CADENA DE UTILIDAD DEL SERVICIO

El modelo de negocio “Cadena Servicio-Utilidades” fue desarrollado

por investigadores de la Universidad de Harvard, L. Heskett y L.
Schlesinger. En su libro “The Service-Profit Chain” demuestran que
existe una relación directa entre las experiencias de servicio superior, la
lealtad del cliente y rendimiento financiero, que da como resultado
mayores utilidades y crecimiento de la empresa.

La cadena servicio-utilidades establece la relación directa entre las

utilidades conseguidas, la lealtad del cliente, y la satisfacción del
empleado. Los enlaces en la cadena son como sigue: Utilidades y
crecimiento de la empresa son estimulados en primer término por la
lealtad del cliente.

Lealtad del cliente es resultado de su satisfacción.

Por su parte la satisfacción se encuentra influenciada principalmente

por el valor del servicio que se da al cliente. El valor del servicio es
creado por empleados. Naturalmente por empleados satisfechos, leales
y productivos. La satisfacción del empleado, a su vez, es el resultado
generado por políticas de alta calidad y servicios de soporte que le
permitan al empleado entregar excelente servicio a los clientes. (Ver
gráfico inferior)
La cadena de servicio-utilidad se encuentra también definida por una
clase especial de liderazgo. Los gerentes de empresas de servicio
excepcional enfatizan la importancia de cada empleado y cliente. Para
esos gerentes, el enfocar esfuerzos en clientes y empleados nos es un
solo una frase en papel, sino una acción sistemática y permanente.

Como casos de liderazgo de este tipo se menciona a Herbert Kelleher.

CEO de Southwest Airlines, al cual puede encontrarse a bordo de los
aviones, en las terminales de los aeropuertos, interactuando con los
empleados y clientes. Kelleher cree que contratar empleado que tengan
la actitud correcta es tan importante que el proceso de contratación tiene
una profunda “pátina de espiritualidad”. Además, Kelleher cee que
“cualquier administrador que mire a las cosas solamente en términos
que puedan cuantificarse fácilmente, se pierde del corazón del negocio,
que son los seres humanos, las personas involucradas”.

William Pollard, de Service-Master, continuamente subraya la

importancia de la gerencia “maestro-aprendiz”, que ha dado en llamar
“corazón del servicio”. Esto es el gerente que permanentemente enseña
y moldea a su personal, principalmente por medio del ejemplo.
Los ejecutivos de las organizaciones que dan servicio excepcional,
entienden que en la nueva economía que se enfrenta, los empleados
de línea frontal y los clientes tienen que ser la preocupación principal de
la administración. Si no hay un enfoque en estos dos elementos los
resultados podrían estar alejados de los esperados.

El nuevo paradigma del servicio se centra en invertir en gente y

tecnologías que den soporte a los trabajadores de línea frontal. Parte
importante de este concepto es innovar, remozar y reforzar las prácticas
de reclutamiento y capacitación. Ligar la compensación a los resultados
de todos los empleados, a todo nivel, es el complemento indispensable
de una inteligente orientación al servicio.

Una cantidad mayor de empresas que incluyen Ritz-Carlton Hotel, Banc

One, Intuit Corporation, Southwest Airlines, ServiceMaster, Taco Bell, y
MCI ya han descubierto que cuando hacen a sus empleados y clientes
lo primordial en su empresa, un cambio radical ocurre en la forma que
se consigue el éxito.

Esta nueva visión del servicio al cliente requiere de técnicas

innovadoras de medición. Estas técnicas deben calibrar el impacto de
la satisfacción de los empleados, la lealtad y la productividad en el valor
de los productos y servicios ofrecidos. De esta forma los
administradores pueden a su vez crear satisfacción y lealtad del cliente,
evaluando el impacto en la rentabilidad y el crecimiento.

“Sin eficiente medición de resultados existe una ceguera completa y

total”.