BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE

"SERVICIO AL CLIENTE INTERNO" de

Karl Albrecht - Ediciones Paids (1Edicin,
1992)
por Carlos G. Garaventa

Karl Albrecht, asesor de empresas, escritor y

conferencista, es un especialista en gerencia de
servicios,
estrategias
empresariales
y
de
organizacin que ha desarrollado en los ltimos
aos la idea de "Servicio al cliente interno",
apoyada en el lema "Si desea que las cosas
funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir
que funcionen dentro de la empresa".
La lectura de la primera parte de este libro, referida
al problema y la oportunidad, lleva a reflexionar
sobre qu ocurre cuando no existe conciencia de
prestacin de servicios al cliente; cul es el nuevo
concepto gerencial para la era de los servicios;
cundo la organizacin se torna enemiga del
servicio; en qu consiste la crisis de la gerencia del
nivel medio y cmo puede lograrse una cultura de
servicio interno.
El Servicio de Calidad Total (SCT) transforma la
organizacin a partir de la existencia de una cadena
de calidad, que incorpora a todas las personas, los
procesos y la infraestructura en la contribucin al
resultado final. Dentro de esta idea, el servicio
interno se presenta como un

mtodo para darle a cada integrante de la

organizacin una misin y un objetivo que cumplir
con relacin al xito de la empresa.
Se descubre el valor de la sinerga interna cuando
se est en condiciones de centrar las energas en
comprender qu significa, globalmente, el negocio,
el trabajo de equipo y la excelencia en el servicio.
La fuerza impulsora bsica para el xito del
negocio se centra en la gerencia de servicios,
entendida como un concepto global de la
organizacin, que debe brindar un servicio de
calidad, segn lo perciba el cliente.
.

El referirse a "concepto global de la

organizacin" significa que afecta a todos los
miembros, desde el presidente hasta la ltima
persona de la lnea operativa.

"Brindar un servicio de calidad" es considerado

como el sello distintivo del xito: si hay
calidad, tambin habr ganancias.
.

La pauta de calidad que se reconoce es "segn

lo perciba el cliente", cmo ste valora el
servicio prestado y no cul es el valor que le
adjudica quien lo presta.

Esta es la fuerza impulsora de las operaciones

comerciales, incluso de las internas, y por eso es
importante realizar evaluaciones peridicas de la
relacin cliente - proveedor interno para medir los
correspondientes aportes al xito de la
organizacin desde la perspectiva de los clientes.
Aparece aqu el "momento de la verdad", que se
refiere a toda situacin en la que el cliente se pone
en contacto con cualquier aspecto de la
organizacin y obtiene una impresin sobre la
calidad de su servicio.
"Momento ,de la verdad" tiene su origen en la
expresin espaola que, en la corrida de toros,
seala el momento final en el que se enfrentan,
solos, el matador y el toro.
Esto lleva a pensar en trminos de resultados y a
realizar un inventario de los momentos de la
verdad que experimentan los clientes a medida que
el personal operativo presta el servicio. Es
entonces cuando se debe hacer el anlisis desde el
punto de vista de la calidad y comenzar a mejorar y
perfeccionar esos servicios.
Se determinan tres factores clave que definen el
tringulo del servicio:
19 La estrategia del servicio, para dirigir la
atencin hacia las verdaderas prioridades del
cliente.
2) Personal operativo orientado hacia el cliente,
con adecuada capacidad de respuesta y deseo
de ayudar.

14

3) Sistemas basados en el trato amistoso con el

cliente.
Es que, a medida que se desarrolla la revolucin
de los servicios, se va hacia un nuevo concepto
gerencial, que reemplaza al modelo de
pensamiento fabril.
Se procura abandonar la distincin entre empresas
"fabriles" y empresas de "servicios", o entre
"producto" y "servicio" y ver todo desde el ngulo
de hechos perceptivos que influyen sobre la actitud
del cliente frente al bien que se le ofrece a cambio
de su dinero.
La regla de oro de la gerencia de servicios es
atender las preferencias del cliente y acrecentar la
rentabilidad mediante la incorporacin de nuevos
clientes y el mantenimiento de los existentes.
En este nuevo pensamiento aparecen los activos
invisibles, que se resumen en la idea que los
bienes que componen el activo de los estados
contables de las empresas no valen nada si los
clientes no quieren comprar los productos o servicios ofrecidos.
Existen, por lo menos, los siguientes activos
invisibles a los que las empresas deberan
prestarles atencin:
1. Clientes fieles
2. Imagen y atraccin de la lnea de productos
3. Lealtad y compromiso de los empleados

5) Desarrollar los activos invisibles.

En sntesis: permitir que los responsables
operativos puedan desenvolverse en "momentos de
la verdad".
Se advierte, respecto de la gestin administrativa,
que se necesitarn:
Menos "gerentes" y ms "lderes"
Menos reglas y procedimientos y una mayor
gua a los empleados
Mayor capacitacin de la gerencia de servicio
para el liderazgo
Comprensin, apoyo y reconocimiento a las
personas involucradas en trabajos que
requieren esfuerzo emocional
Mayor conciencia del elemento criterio por
parte del personal de servicio
Capacitacin
para
poder
reconocer
oportunidades de incrementar la calidad del
servicio
Conceder al personal un mayor grado de
autonoma y decisin propias. Darles
autorizacin para pensar.
Enfocar el liderazgo de servicio desde la
perspectiva de que el lder otorgar a sus
colaboradores grados de criterios propios y los
niveles de apoyo requeridos.

4. Cultura de servicio dentro de la organizacin

Comercializacin interna

5. Fuerza del nivel gerencial

Respecto de este ltimo punto, el enfoque
tradicional de la gestin administrativa indica que
los gerentes deben saber qu est ocurriendo,
deben estar por encima de todo y no deben dejar
que las cosas se les escapen de las manos. Para
lograrlo, aplican reglamentaciones y controles y
exigen informacin que, a veces, pueden
obstaculizar la movilizacin de los mejores
esfuerzos del personal operativo que est
trabajando en "momentos de la verdad".
La propuesta de valor agregado por la gerencia de
servicios es:

El xito de un programa bsico de servicio depende

fundamentalmente del grado de compromiso de la
gente dentro de la organizacin. Ese compromiso
se obtiene:
Dando una idea sencilla y clara del objetivo
Demostrando con claridad cmo se atraer al
cliente y por lo tanto cmo se beneficiar la
empresa

1) Ayudar a todos los integrantes de la

organizacin a centrar sus energas en las
prioridades de xito de la empresa.

Logrando que el plan y la filosofa tengan

sentido para el personal en su totalidad. Para
esto debe existir credibilidad, firme respaldo
directivo y voluntad de invertir todos los
recursos que sean necesarios.
Contando con espritu de cooperacin y de
trabajo de equipo en toda la organizacin.

2) Orientar los planes y actividades de los

diversos sectores hacia toda la misin.

- Posibilidad de recompensar de alguna manera en

Docencia permanente sobre los valores primarios y

3) la filosofa para lograr la misin.
4) Eliminar todo lo que impida un sentimiento
compartido de cooperacin y trabajo en
equipo: sustituir cercos por puentes

Con relacin a este ltimo punto se destaca:

forma personal el cumplimiento de la misin.
- Dar significado al desafo.

Tener en cuenta que es muy comn que a los

gerentes de nivel medio les cuesta comprender
su participacin activa en este tipo de
programas y que, si bien no lo obstaculizarn,
puede ocurrir que no le dediquen energa,
entusiasmo ni creatividad.

cosas y no hacia las personas. Esto lleva a pensar

en estructuras al servicio de la conveniencia
interna, en lugar de ser adecuadas par t los clientes:

Se obliga a los clientes a seguir procedimientos

inconvenientes

Para abordar un enfoque de calidad de servicio se

presentan dos opciones:

Se impone a los clientes trmites o formularios

innecesarios

Enfoque basado en pautas

No se aconseja ni asiste a los clientes

Anlisis de las tareas de servicios

Formulacin de pautas de desempeo
objetivamente mensurables

No se toman en cuenta sus legtimas solicitudes

Se traspasan parte de las tareas a los clientes

Se realizan ahorros en los servicios en
perjuicio de los clientes

Accin gerencial para asegurar su

cumplimiento.
Los dos enfoques ms conocidos basados en pautas
son Gestin de Calidad Total y el concepto
japons Kaizen de mejora continua, ambos
influenciados por actividades industriales y
fabriles.
Conceptos basados en la cultura
La nueva proclamacin para cambiar el estilo de la
gerencia - el Servicio de Calidad Total - est
basada en la esperanza de establecer una tica de
compromiso y entusiasmo respecto de la calidad
del servicio, con autonoma por parte de los
empleados que acepten ser dueos de los valores
en que se apoya la excelencia del servicio, sin
necesidad de que los gerentes fijen las pautas para
que ellos las cumplan.
El proceso denominado Servicio de Calidad Total
(SCT), creado por Karl Albrecht, propone un gran
cambio en la gerencia y consiste en un sistema
metodolgico para transformar la organizacin,
convirtindola en lo que debe ser para lograr un
servicio de excelente calidad.
El proceso SCT consiste en un conjunto de cinco
metodologas:
1 ) Investigacin de mercados y de percepcin
del cliente
2) Evaluacin, medicin y retroinformacin
3) Formulacin de estrategias
4) Educacin, capacitacin y comunicacin
5) Mejoramiento del proceso La
organizacin: una enemiga del servicio
Los directivos que esperan ofrecer un nivel de
excelencia en el servicio al cliente externo deben
mirar muy bien qu ocurre dentro de su empresa.
Los procesos deben ser lgicos, si se desea que el
cliente reciba un producto de servicio excelente.
Ocurre con frecuencia que la planificacin y el
control en las empresas estn orientados hacia las

Adems suelen presentarse problemas de

competencia interna en la delimitacin de
fronteras, cantidad de empleados bajo control,
asignaciones presupuestarias, influencia sobre
procesos
bsicos
de
decisin
y
otras
manifestaciones que implican vivir un clima de
"guerras" internas.
Aparecen los siete pecados del servicio interno:
1. El agujero negro, donde se demoran la mayor
parte de los procedimientos necesarios.
2.

El rebote, que rechaza solicitudes de servicio

por motivos de forma.

3.

El decreto, que por propia resolucin indica:

"Es as como va a ser. Tmelo o djelo".

4.

Los vigilantes, placer sdico de encontrar

errores de otros.

5.

El negativismo, ejercer el poder de veto: "No,

no se puede".

6.

La fbrica de papel, formularios con varias

copias y muchas firmas.

7.

Las competencias internas, envidias con

exclusin del sentido comn y de actitudes
conciliatorias.

Y tambin aparecen barreras de los servicios:

. Los departamentos son "compartimientos"
donde cada uno hace lo suyo y se siente
superior a los dems.
.

La arrogancia de algunos hace que los clientes

internos los ignoren o los eviten.

Los "no" o "no se puede", que dejan a su cliente

interno la sensacin de que est disfrutando al
detentar el poder de decir que no.

Culpar a los dems, en lugar de resolver los

problemas.

Esto lleva a pensar que las empresas pueden

fracasar con organigramas que no tengan sentido
desde el punto de vista del servicio y a no ver, con
enfoque adecuado, la posicin de aquellas reas que
se niegan a aplicar soluciones frente a justificadas
necesidades del cliente, con el dbil pretexto de que
"sentara un mal precedente, luego tendramos que
hacerlo con todos los dems". La pregunta que
corresponde hacer es: "Y por qu no?"

1.

La revolucin de la conciencia del cliente (de

las actividades a los resultados).

2.

La revolucin de los sistemas (con impacto en

el cliente).

3.

La revolucin del liderazgo (principalmente

en la gerencia)

Otro de los temas estructurales que suelen

presentarse es centralizacin vs. descentralizacin.
La recomendacin de Karl Albrecht es que se debe
optar en favor de la calidad del servicio y no de las
preferencias personales de los integrantes de la
organizacin

Verse a s mismos y a sus funciones con

nueva mentalidad (activa, empresaria).

Pensar relacionando sus funciones dentro de

la red de objetivos de su empresa (nuevo plan
de ataque).

Contar con el apoyo de una cultura orientada

hacia el servicio (compromiso total del
Presidente).

La crisis de la gerencia de nivel medio

La crisis en este nivel de la organizacin se debe a
que los gerentes reciben presin desde arriba y
demandas desde abajo, y con frecuencia tienen o se
sienten con menos libertad para decidir y actuar que
lo que los dems creen o les asignan.
Como forma de salir de esta crisis, Albrecht
aconseja inducir a los gerentes a ser directivos y
sostiene que esto se puede lograr con el concepto de
servicio interno, y que no slo cuenten con "poder
para detener", sino que tengan "poder para
avanzar". Es necesario establecer claramente qu
tipos de funciones deben cumplir los gerentes y qu
se espera de ellos. Slo as podrn dirigir y permitir
la realizacin de innovaciones tiles.
En el servicio al cliente interno, la actitud de
"tmelo o djelo" se pueden originar en que los
departamentos se ven a s mismos sin ningn tipo
de competencia, y no advierten que puede existir la
"competencia invisible" en la decisin del cliente
interno que, al no recibir un buen servicio, puede y
debe recurrir a prestaciones externas.
Esta competencia invisible significa mayores costos
para las organizaciones.
Al citar a Warren Bemis, que afirma que "el
empleado de la actualidad est sobre-controlado y
sub-dirigido", Albrecht aclara que el trmino
controlado es utilizado en el sentido de
administrado, y que esto se opone a la propuesta de
facultar a los gerentes de nivel medio para que
desarrollen sus aptitudes directivas y de liderazgo.
Todo esto implica pasar de los modelos de "ley y
orden", caractersticos de la cultura anterior, a
modelos "caticos" (por lo menos
transitoriamente). Es el cambio de la gerencia fabril
a la gerencia de servicios, y se desarrolla en tres
etapas:

Para que los gerentes se conviertan en lderes de

servicios, deben:

Cultura de servicio
La cultura de la organizacin es el modo como se
hacen las cosas e influye sobre el comportamiento
y forma de relacionarse de las personas.
Una cultura de servicio es hacer las cosas
valorando la calidad como funcin bsica en el
xito de la empresa, y se reconoce porque:
1.
2.

Hay clara visin de servicio.

Hay permanente prdica sobre el servicio por
parte de los ejecutivos.

3.
4.

El cliente est primero.

El servicio de calidad es esperado por todas
las personas involucradas.

5. El servicio de calidad es recompensado.

Resulta muy interesante descubrir que el leguaje
diario dentro de la empresa es un indicador de la
cultura. El lenguaje revela actitudes referidas al
cliente, al trabajo, a los empleados, a la empresa y
a la vida.
Albrecht termina esta primera parte de su libro
resumiendo el concepto de servicio interno, en un
nuevo tringulo cuyo centro son los empleados y
sus vrtices:

La cultura de la organizacin;

La estructura de la organizacin; y

La conduccin
Si estos tres elementos estn bien alineados detrs
de los empleados, ste pondr lo mejor de s en la
prestacin de servicios, tanto al cliente externo
como al interno. .

En la segunda parte de su libro, Albrecht presenta el

plan para el servicio interno. Establece cmo
facultar a los gerentes para el liderazgo, cmo
generar la cultura de servicio y cmo hacer que los
sistemas sean amigables.

- Podran mejorar si se comunicaran en un

lenguaje sencillo

- Distante y alejada de la realidad.

- Envan programas y piden informes, pero
nunca preguntan qu queremos o qu
necesitamos.

La reorganizacin de su funcin y la de su equipo

debe llevar al gerente a pensar en forma
estratgica sobre su trabajo, sus objetivos y sus
logros, y esto lo puede hacer en cinco etapas:

- Todo se inventa en Casa Central.

- Podran ser ms eficientes si dieran menos
instrucciones y escucharan ms.

1. Mantenerse cerca de sus clientes.

2. Definir la misin del servicio.

- A su favor: muchas veces no se comprende el

papel de consolidar y coordinar operaciones.

3. Orientar su personal hacia el servicio.

4. Centrar los sistemas en el servicio.

5. Centrar las compensaciones en el servicio.

Resulta muy til detenerse a pensar, desde un punto
de vista imparcial de cliente interno, sobre quejas y
principales problemas de las diversas reas de la
organizacin.
Algunos ejemplos orientan esta propuesta:

- Con tendencia a procedimientos legales, en

lugar del problema legal a resolver.
- Hay que reconocer que muchas cuestiones
legales son complejas, difciles y arriesgadas,
razn por la cual hay circunstancias en las
que no puede esperarse respuestas legales
rpidas.

- Todo lo que hacen, es decir lo que no se puede

hacer
Tienen mentalidad normativa y pasiva y
responden con cautela y sospechas

- Tienden a organizarse alrededor de las

funciones internas
- A veces creen que trabajan slo para la alta
direccin
-

Debieran ayudar conociendo mejor las

necesidades de informacin de sus clientes y
orientar su accin hacia la docencia y
facilitamiento de la gestin

Respecto de Sistemas:
Y Demasiado ocupados en la tecnologa, no se
comunican con idioma fluido
- Ante un sencillo pedido de cambio en el
sistema, te contestan que lo tendrn en un ao
y medio.
-Ellos quieren decirme a m lo que necesito.
- Tienden a considerar a los clientes como
'Usuarios" en lugar de personas con problemas y
necesidades.
- Su cultura tcnica les dificulta pensar desde el
punto de vista del cliente.

Sobre Legales
- No tienen sentido de urgencia.
- Si se les pide una carta sencilla, despus de
unas semanas han elaborado un contrato de
veinte pginas, que espantar a la persona con
la que se est negociando.

Sobre Contadura, Finanzas y Auditoria:

- Son fros, impersonales y sin mentalidad
comercial

Respecto de la Administracin Central: -

- Seran ms eficientes si escucharan con

atencin las necesidades y problemas de los
clientes.

Respecto de Fabricacin:
- Orientados hacia el proceso, sin tener en cuenta
las necesidades de informacin y apoyo de
sus clientes y proveedores internos.
- Sus altos costos de produccin no permiten
competir.
- Se reconoce que, por estrictos controles de
costos, carecen de recursos para investigacin
y desarrollo.
- Seran ms eficientes disponindose a aportar
ideas y tendencias nuevas en la organizacin

Sobre Comercializacin:
- Son
superficiales
oportunistas.

excesivamente

- Siempre critican producto y precios, lo que

ocurre es que no pueden vender.

- Se sienten con derecho a decidir prioridades,

- Piden precios ms bajos para conseguir

ventas.

sin considerar los tiempos y programas de sus

clientes.

- Por estar buscando la venta, no obtienen

informacin del mercado para el desarrollo

de estrategias.

- Seleccionan y evalan proveedores en forma

- A su favor: existe una tendencia en otros

gerentes a desestimar el conocimiento con

que cuenta el personal de comercializacin.

- Consideran que los gerentes deberan haber

planificado mejor, para darles el tiempo
necesario para la adquisicin.

- Podran ser ms eficientes si mejoraran la

- Procesan rdenes de compra, en lugar de

comunicacin con produccin y si influyeran

sobre los otros gerentes en cuanto a
necesidades de los clientes y tendencias del
mercado.
Respecto de Personal:

ayudar a sus clientes internos en el

cumplimiento de objetivos.

- Estn alejados de los aspectos operativos de la

organizacin.

inadecuada.

- Podran mejorar con una fluida comunicacin

con sus clientes, para ver con anticipacin

los principales problemas.

Sobre Capacitacin y Desarrollo de Recursos

Humanos:
- Discrecionales en los presupuestos, no

- Cuando se les pide algo, muestran una

poltica que dice que no pueden hacerlo.

involucrados en los problemas.

- Un lugar al que se asiste cuando el Jefe

- Tienen una visin normativa sobre las

decide que se debe concurrir a un curso.

personas.

- Falta de adecuacin programas vs.

- Temor, muchas veces infundado, sobre juicios

laborales.
- A su favor: muchos gerentes, que son sus

clientes, no hacen los deberes antes de

contratar empleados nuevos.
- Podran ser ms eficientes si ayudaran a sus

clientes internos a seleccionar, contratar y

asignar personal, y si jugaran un papel de
mayor defensa respecto de la eficiencia de
los recursos humanos.

Sobre Relaciones Pblicas e Institucionales:

- Personas que intentan fabricar novedades a

partir de poco o nada de contenido.

- Producen sus propias noticias.
- Tienden a suponer que saben qu es lo mejor

para la imagen de la empresa, pero no

comprenden el posicionamiento estratgico
y comercial.
- Por tener un punto de vista general, no

comprenden
los
complejos
comerciales o tcnicos.

temas

- Podran mejorar con mayor conocimiento

sobre aspectos comerciales y tcnicos de la

organizacin.
Respecto de Compras:

necesidades.
- No se involucran con los problemas reales de

la organizacin.
-Ms orientados a procesos que a resultados.
- No tienen una visin ampla sobre la funcin
educativa.
- A su favor: suele ocurrir que los gerentes, que

son sus clientes, no reconocen sus propias

responsabilidades en el desarrollo de sus
empleados.
- Podran mejorar estando en contacto con los
gerentes-clientes, sugirindoles una actitud
ms activa respecto del tema.
Cliente interno
Algunos departamentos saben con certeza quines
son sus clientes, y otros no estn tan seguros. Una
respuesta muy difusa es: "Mis clientes son todos.
Es toda la organizacin".
Es necesario establecer quin es el cliente. Para
eso, debe aplicarse el pensamiento de la gerencia
de servicios y buscar los momentos de la verdad,
preguntando cmo se siente el supuesto cliente
respecto de los resultados del servicio prestado.
Quienes registren reaccin, son los clientes
identificados, que pueden ser clasificados en
segmentos lgicos sobre la base de sus diversas
necesidades de servicio.

Corresponde entonces preguntar:

Cmo influye nuestro servicio en sus
operaciones?
Qu problemas especiales tienen que debemos
comprender?
En qu los afecta negativamente si no hacemos
bien nuestra tarea?
Cules son sus principales necesidades?
Durante esta etapa, se recomienda ponerse en
contacto con las personas que uno crea que son o
debieran ser sus clientes, para descubrir cunto
reconocen el servicio.
Para obtener retroinformacin del cliente, es
necesario pedirlo con sencillez, escuchando con
atencin,
no
refutando,
contraatacando
o
defendindose, porque con eso slo se logra detener
el flujo de informacin. Hay que dejar el ego de lado
y nicamente reunir informacin para descubrir qu
opinan los clientes del servicio que reciben,
procurando una comprensin cualitativa y una
opinin general.
Para poder tener despus una visin concreta y
detallada de la opinin de los clientes, se puede
hacer una auditoria del servicio, mediante un
muestreo para investigar diversos aspectos de
detalle. Esto permite identificar prioridades y
mejoras, y tambin establecer claramente la relacin
de servicio a los clientes.
Albrecht recomienda una revisin profunda y
disciplinada de cada tipo de momento de la verdad
que se pueda encontrar, que involucra al cliente y se
centra en cmo vive l la situacin.
Para eso, cada gerente, junto con los colaboradores
ms importantes de su equipo, debe elaborar una
lista para detectar hasta los momentos de la verdad
ms oscuros u ocasionales. Cada uno de los del
equipo debe revisar la lista y luego deben agruparse
en categoras lgicas e identificarse los momentos
crticos de la verdad que tienen repercusiones
importantes sobre la satisfaccin del cliente.
Deben entonces asociarse criterios de calidad para
cada uno. Ejemplos:
- Puntualidad
- Precisin en la informacin
-Tratamiento personal amistoso
-Tiempo de respuesta
Se depuran las listas de momentos de la verdad, se
los agrupa por categoras (adecuados y crticos) y se
entregan copias a cada colaborador clave.
Otro modelo destacado es el de ciclos de servicio,
que se producen permanentemente en toda
organizacin y que deben ser vistos, tanto desde la
ptica del cliente como del proveedor.

Ejemplos de ciclos de servicio:

Contratar un empleado nuevo

Obtener un asesoramiento
- Encargar un programa de
software

Se recomienda determinar un nivel razonable de

detalle para manejar los principales hechos del
ciclo y tener en cuenta que hay ciclos ms
complejos que otros. Para pensar en la calidad del
servicio percibida por el cliente a travs de estos
ciclos, se debe tener en cuenta que la probabilidad
de satisfacer al cliente es menor:
- Cuanto ms complejo es el ciclo
- Cuanto ms gente participe en l
- Cuantas ms delegaciones haya
-

Cuanta mayor informacin,

investigacin,
toma
de
decisiones y seguimiento se le
requieran al cliente

Albrecht insiste que cuando nadie se ocupa

directamente de los momentos de la verdad, la
calidad del servicio se vuelve mediocre.
Para la calificacin, es necesario definir posibles
atributos del servicio. Ejemplos:
-

Actitud amistosa

Rapidez

Calidad
- Experiencia tcnica y
profesional
- Fiabilidad

y disponibilidad

- Tiempo de puesta en marcha

- Flexibilidad frente a solicitudes inusuales
-Capacidad para comunicarse
Deben valorarse estos criterios y conversarlo con el
cliente. Tal vez aparezcan otros o algunos pierdan
importancia. As se obtiene una lista de
calificaciones del cliente.
La misin del servicio interno
Es responder a la pregunta "Para qu nos necesita
la organizacin?" y no debe confundirse con la
actividad que se realiza.
Debe pensarse en los aportes y en los resultados.
Ejemplo en Sistemas:

Actividad:
Misin:

Proveer sistemas a los usuarios

Facultar a las personas, mediante la
informtica, para que puedan
cumplir mejor con sus funciones.

Recomienda tener presente que los colaboradores

clave de la gerencia deben comprender, creer y
vender la misin a todas las personas de la empresa.
Ellos tienen una muy clara impresin de los
problemas, necesidades y prioridades de los
clientes. Hay que aprovechar esas ideas y
experiencias, hacindolos participar en la
elaboracin de los objetivos y de la misin.
Una buena enunciacin de la misin comunica:
1. Quin es el cliente
2. Valor o aporte proporcionado a dicho cliente
3. Caractersticas del servicio
y debe ser expresada con claridad y validez. Puede
apoyarse en una filosofa, que toma la forma de
valores, creencias o puntos clave que las personas
deben tener en cuenta.
Un correcto plan de servicio consiste en describir la
misin, la filosofa y las reas clave de resultados
en forma concisa y significativa, con unos pocos
objetivos bsicos para cada rea.
El rumbo debe corresponder con el contexto
general de toda la organizacin, que se verifica en
consulta con la Gerencia General y con otros
gerentes clave.
El plan debe servir para orientar a la gente para el
servicio interno y su divulgacin debe ser un acto
de comunicacin, persuasin y motivacin. La
rpida lectura del plan demuestra si el enfoque est
realmente centrado en el cliente y orientado hacia
el servicio.
Debe ser compartido con los colaboradores clave,
quienes deben explicar cmo consideran que el plan
afectar el rea individual de responsabilidad de
cada uno de ellos.
La misin del servicio debe ser transmitida con
entusiasmo y se aconseja hacerlo con ciertas
formalidades.
1)
El gerente convoca una reunin a todo el
personal involucrado.
2)
Debe estar bien preparado para la
presentacin.
3)
La reunin deber ser breve, gil, ajustarse
al tema y mostrar imaginacin.
4)
Presentar el rumbo y dar idea de qu
ocurrir ms adelante.
5)
Estar dispuesto a escuchar preguntas,
comentarios y retroinformacin.

Tener presente que a toda persona que ingrese a la

organizacin se le debe explicar la misin y el
rumbo.
Definida claramente la misin, es necesario
entusiasmar al equipo en el proceso de bsqueda de
problemas de calidad en el servicio y cmo
resolverlos. Se recomienda:
1 ) Identificar sistemas con impacto en el cliente
interno (recurrir a la lista de momentos de
la verdad)
2) Analizarlos desde el punto de vista del cliente,
para descubrir la influencia q u e tienen
sobre las imgenes que ellos se forman
respecto del servicio (positivas o
negativas).
3) Establecer la forma de mejorar los sistemas.
Para saber por dnde comenzar el anlisis de la
calidad del servicio y cmo mejorarlo, se debe
escuchar y tratar de descubrir qu es lo que le
molesta a sus clientes internos.
Un programa detallado de accin para el servicio
debe responder a un enfoque sencillo que permita
al personal de la lnea operativa determinar qu es
lo importante en Io que hace con y para el cliente y
que lo faculte para analizar el proceso por su
cuenta y establecer la mejor forma de hacerlo.
El programa incluye al cliente, a la persona o al
departamento que est en contacto con el cliente, y
debe mostrar la lnea temporal de los momentos de
la verdad y los procesos que deben llevarse a cabo
con xito para satisfacer la necesidad del cliente.
Albrecht explica con un ejemplo la forma de
confeccionar un programa detallado de acciones
para el servicio, que muestra claramente a cada uno
de los "actores" y, debajo de la columna "clientes",
los hechos que se identifican como momento de la
verdad, y que son aspectos clave de su inters.
El programa sirve tambin para analizar los costos
del servicio y la calidad a nivel de la organizacin.
Algunas preguntas que surgen de la revisin son
las siguientes:
- Cunto

dura el proceso?

Y-

- Cuntas

etapas tiene?
- Quin se ocupa de los momentos de
la verdad?
- Quin

determina expectativas del

cliente?

Se puede agilizar el proceso? Y

- Se

puede reducir el costo?

Es necesario generar las condiciones para que el

personal operativo desarrolle ideas para el
mejoramiento del servicio. Ocurre con frecuencia
que este personal no presenta sugerencias porque
nadie se las ha solicitado y no se sienten con derecho a hacerlo. Adems, no cuenta con la visin
general, porque no se le ha explicado cmo se
relaciona su tarea con el resto de la organizacin y
no ha tenido experiencia en resolucin de
problemas ni en propuestas creativas o innovadoras.
Para obviar todo esto, debe ensearse a los
empleados a utilizar tcnicas sencillas de
relevamiento y anlisis para la propuesta de
mejoras y asistirlo durante el proceso de
implementacin. Todo esto se hace a partir de un
proceso educativo adecuadamente planificado y
ejecutado.
Para la puesta en prctica de mejoras, Albrecht
recomienda tener presente que:
- El cambio puede hacer que la calidad del

servicio decaiga al comienzo.

- Se comentan errores
- Habr resistencia por la costumbre de hacer

las cosas en el viejo modo

-

Habr escepticismo y confusin hasta que se

adviertan los beneficios del cambio y se
aprendan
los
nuevos
hbitos
y
mecanismos.

Para que los cambios sean menos difciles de llevar

a cabo, recomienda:
1.
2.

Mentalizar al personal con anticipacin

Procurar que se eviten problemas durante el
cambio

3.

Tratar
que
los
clientes
anticipadamente qu ocurrir

4.
5.

Hacer experiencias piloto

Designar facilitadores del cambio que
expliquen, brinden asistencia y solucionen
problemas

sepan

6.

Participar personalmente

7.

Mantener
reuniones
peridicas
de
supervisin y estrecho contacto con clientes
clave.

Equipo de calidad del servicio (ESC)

Es un grupo pequeo de empleados, responsable de
identificar .oportunidades de mejoras del servicio,
con adecuada capacitacin.
Las etapas bsicas del proceso ESC son:

- Seleccionar un problema de calidad del

servicio
-Reunir informacin para el anlisis
- Sugerir ideas
- Seleccionar una solucin
- Presentar propuesta a la gerencia
Finalmente, se debe cerrar el circuito alrededor de
la excelencia del servicio, mediante la medicin, la
retroinformacin, la compensacin y el refuerzo del
trabajo de un servicio de calidad.
Las mediciones de calidad se refieren a la imagen
del cliente y las habilitantes al desempeo
funcional y tienen por objeto establecer qu opinan
los clientes de los servicios que reciben.
Albrecht recomienda: "No se exceda en las
mediciones", para no incurrir en burocracia.
Propone un enfoque natural.

1. Medir un nivel de detalle adecuado

2. Medir procesos con impacto en calidad del
resultado
3. Seleccionar variables importantes y medir
nicamente sas.
4. Usar informacin existente
5. Utilizar patrones lgicos de medicin
Las preguntas clave para evaluar resultados y no
actividades son:
En qu agregamos valor a nuestros clientes?
Cmo ven ellos la calidad del servicio?
En qu medida les ayudamos a cumplir mejor
sus misiones?
En el ltimo captulo de su libro, Albrecht se dirige
al gerente y le indica cmo hacer el seguimiento de
un sistema de medicin de la calidad del servicio.
Entre otras cosas, le sugiere;
- Considere a cada uno de los atributos de calidad
- Decida si puede medirlos por medio de la

observacin directa
- Determine cmo conseguir la informacin

necesaria
- Considere la posibilidad de agregar un campo
de calidad a la base de datos o al registro de
clientes
- Mantenga la mentalidad orientada hacia la calidad

- Formule a sus clientes algunas preguntas

bsicas de evaluacin al concluir cada tarea
- No se desaliente si la retroinformacin es escasa:
quienes se encuentran satisfechos con el
servicio suelen no hacer comentarios
-

Influya en su personal para que piense en

trminos de prestar un servicio diario excelente
a los clientes internos
- Elogie y reconozca sus aportes
- Elija una enunciacin sencilla que capte la
esencia del compromiso y procure que sea
significativa, profunda y algo enrgica
- Resuma esa enunciacin en frases cortas y haga
que formen parte de su comunicacin habitual
- Solicite a sus colaboradores que le ayuden a
impulsar la misin del servicio

- Elogie a las personas por lo que hacen y recuerde

el viejo adagio de "elogiar en pblico y criticar en
privado"
- Cuando un gerente-cliente elogie a alguien de su
equipo, pdale a ese gerente que le enve una
nota mencionando el hecho, y ofrezca
reciprocidad
- Comparta los datos de evaluacin del cliente con
su equipo en forma peridica
- Recalque que quienes avancen ms sern los que
brinden el mejor aporte a la misin
- Haga lo que est a su alcance para que la
diferencia en el desempeo tambin pueda
observarse en la retribucin
- Si una persona de su equipo se compromete, pero
no es lo suficientemente competente, tmelo como
un buen punto de partida para capacitado
- Procure darse cuenta del momento preciso en
que no hay lugar en su organizacin para una
persona que no puede o no quiere contribuir al logro
de la misin del servicio
- Procure dar una oportunidad de cambio a
quien ha sido incompetente o improductivo. Si
luego de un perodo razonable de apoyo la
persona no cambia, deber aceptar el hecho de
que deba trabajar en otra parte
- Una vez eliminado el problema de los
incompetentes, su segunda prioridad es trabajar
con los mejores. Desafelos a dar lo mejor y a
que ayuden a dirigir a los dems por el ejemplo.
Comparta con ellos sus planes, solicite que
expresen
sus
ideas
y
demustreles
reconocimiento

23

- Recuerde que el xito nunca es definitivo.

Cuando advierta que se est produciendo erosin
del compromiso, acepte que ha llegado el momento
de renovarse y que deber recomenzar con el
proceso. Es que a la excelencia del
servicio, como al estado fsico, hay que mantenerla.
Comentario final
Karl Albrecht demuestra, en este libro y en su
propuesta, que conoce a fondo la realidad interna y
externa de las organizaciones.
Seguramente muchos de sus lectores encontrarn
significativos parecidos con la realidad vivida o que
estn viviendo en sus propias empresas. Tanto la
descripcin del problema y de la oportunidad como
las propuestas para el liderazgo, para la cultura de
servicio y para que los sistemas sean amigables,
destacan la importancia de las personas dentro de la
organizacin.
Se trata de un aporte muy valioso para las empresas
que estn comprometidas en el cambio cultural para
adecuarse a las exigencias de los mercados, como
as tambin de gran utilidad para el estudio y la
investigacin en el mbito universitario. En ambos
casos, debern tratarse, adems de los aspectos
tcnicos y cientficos tratados en este libro, otros
valores trascendentes propios del hombre.