Trabajo Final Grupo 4 Pcp2

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES
Trabajo Final
(IN58)
Aguilar Salazar, Mauricio Javier
Avalos Torvisco, Martin Rodrigo
Bates Bravo, Renzo Christian
Delgado Parco, Claudia Ariana
Maldonado Dávila, Nery Esther
Profesor: Rocío Miriam Teruya Nishihira
Sección: IN72
Fecha de entrega: 04/07/2021
2021– 1
1
Contenido
1. Presentación de la empresa ....................................................................................................... 10
1.1. Misión ............................................................................................................................... 11
1.2. Visión ................................................................................................................................ 11
1.3. Valores .............................................................................................................................. 11
1.4. Equipos y Herramientas ......................................................................................................... 11
2. Procesos generales de la empresa y Procesos del Área de Operaciones ....................................... 12
2.1. Organigrama ........................................................................................................................... 12
2.2. SIPOC .................................................................................................................................... 12
2.3. DAP ........................................................................................................................................ 14
2.4. DOP ........................................................................................................................................ 15
2.5. Flujograma ............................................................................................................................. 16
2.6. Mapa de Procesos ................................................................................................................... 17
2.7. Estrategia de Mejora Continua ............................................................................................... 17
3. Diagnostico Situación Actual (As Is) ........................................................................................ 18
3.1. Análisis del Mercado y Entorno ............................................................................................. 18
• SEPTEG ................................................................................................................................ 18
• CINCO FUERZAS DE PORTER ......................................................................................... 21
• SEGMENTACIÓN ............................................................................................................... 21
• THE BUSINESS MODEL CANVAS ................................................................................... 22
3.2. Identificación de la Estrategia Actual: Corporativa vs de Operaciones ................................. 23
• Estrategia corporativa ............................................................................................................ 23
• Estrategia de operaciones ...................................................................................................... 24
• Estrategia basada en el flujo .................................................................................................. 24
4. Identificación del Producto Patrón ................................................................................................ 25
• Análisis ABC ........................................................................................................................ 25
• Análisis PQ............................................................................................................................ 26
5. Determinacion de los costos operativos ........................................................................................ 27
6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones .................................................... 30
• Brainstorming ........................................................................................................................ 30
• Árbol de Problemas ............................................................................................................... 32
• Pareto..................................................................................................................................... 33
• Ishikawa ............................................................................................................................ 34
7. Determinación del impacto económico ......................................................................................... 34
8. Medición de indicadores actuales ................................................................................................. 36
9. Conclusión del diagnostico ........................................................................................................... 40
10. Identificación de la Demanda ...................................................................................................... 41
10.1 Patrón de demanda ................................................................................................................ 41
• Tanque domestico 1100 L ..................................................................................................... 41
• Tanque domestico 600 L ....................................................................................................... 42
• Tanque industrial 5000 L ...................................................................................................... 43
11. Modelo cuantitativo..................................................................................................................... 44
12. Unidad de agregación .................................................................................................................. 49
13. Pronostico adecuado por demanda .............................................................................................. 50
14. Plan agregado más adecuado....................................................................................................... 64
15. Plan maestro de producción ........................................................................................................ 69
16. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y control de la producción ............... 72
17. Prioridades competitivas ............................................................................................................. 73
18. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de producción .......................................... 74
19. Objetivos estratégicos: metas de operación................................................................................. 75
20. Enfoque de procesos (BPM) ....................................................................................................... 76
20.1. Cadena de valor .................................................................................................................... 76
20.2. Mapa de procesos ............................................................................................................. 77
21. Plan de producción ...................................................................................................................... 78
22. Política de Inventarios y Compras .............................................................................................. 81
22.1 Lote económico de compra (EOQ)........................................................................................ 81
22.2 Lote económico de producción (ELS) ................................................................................... 82
22.3 Stock de Seguridad ................................................................................................................ 83
22.4 Sistema de Control de Inventarios......................................................................................... 87
23. Propuesta de Mejora (ToBe) ....................................................................................................... 88
23.1. Desarrollar el MRP 1 para los 3 productos patrón ............................................................... 88
23.2. Planeación de la capacidad (MRP II) ................................................................................... 94
23.3. Determinación de Indicadores claves del nuevo sistema: Eficiencia, OEE, Productividad,
Costos de Producción, etc. ............................................................................................................ 96
24. Análisis de la Propuesta .............................................................................................................. 98
Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora (As Is vs To Be). 98
25. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................ 101
25. Bibliografía ............................................................................................................................... 104
Índice de tablas
Tabla 1: Valores NIC GRAF S.R.L. ................................................................................................. 11
Tabla 2: Equipos y Herramientas ...................................................................................................... 11
Tabla 3 SIPOC Detallado .................................................................................................................. 13
Tabla 4: Diagrama de Análisis del Proceso....................................................................................... 14
Tabla 5: Estructura socioeconómica de la población por zonas geográficas .................................... 18
Tabla 6: Análisis Foda ...................................................................................................................... 23
Tabla 7: Análisis FODA Fuente: Elaboración Propia ....................................................................... 25
Tabla 8: Análisis PQ Fuente: Elaboración propia ............................................................................. 26
Tabla 9 Costo de mano de obra directa ............................................................................................. 27
Tabla 10 Costos del personal administrativo .................................................................................... 27
Tabla 11 Costos de materiales ........................................................................................................... 28
Tabla 12 Costo de herramientas ........................................................................................................ 28
Tabla 13 Costo de EPPS.................................................................................................................... 29
Tabla 14: Gastos logísticos Fuente: NICGRAF S.R.L. ..................................................................... 29
Tabla 15: Ordenes de compras atendidas Fuente: NICGRAF S.R.L. ............................................... 29
Tabla 16 Defectos ............................................................................................................................. 33
Tabla 17: VENTAS 2019 .................................................................................................................. 35
Tabla 18: COSTOS POR FALLOS 2019 ......................................................................................... 36
Tabla 19 Costos extra ........................................................................................................................ 36
Tabla 20 Costo total .......................................................................................................................... 36
Tabla 21: Demanda total 2019 .......................................................................................................... 37
Tabla 22: Servicios 2019 ................................................................................................................... 37
Tabla 23: Demanda total 2020 .......................................................................................................... 37
Tabla 24: Servicio 2020 .................................................................................................................... 38
Tabla 25: OEE Fuente: Elaboración Propia ...................................................................................... 39
Tabla 26: Demanda Tanque Domestico 1100 L................................................................................ 41
Tabla 27: Demanda Tanque Domestico 600L................................................................................... 42
Tabla 28: Demanda Tanque Industrial 5000L................................................................................... 43
Tabla 29: Coeficientes de autocorrelación P1 ................................................................................... 44
Tabla 30: Coeficientes de autocorrelación P2 Fuente: Elaboración Propia .................................. 46
Tabla 31: Coeficientes de autocorrelación P3 ................................................................................... 47
Tabla 32: Unidad de agregación........................................................................................................ 50
Tabla 33 Brown Tanques domésticos 1100L .................................................................................... 51
Tabla 34 Pronóstico Brown Tanques domésticos 1100L .................................................................. 52
Tabla 35 Brown Tanques domésticos 600L ...................................................................................... 54
Tabla 36 Brown Tanques domésticos 600L ...................................................................................... 54
Tabla 37 Brown Tanques industriales 5000L.................................................................................... 56
Tabla 38 Pronóstico Brown Tanques industriales 5000L ................................................................ 56
Tabla 39 Holt Tanques Domèsticos 1100L ....................................................................................... 58
Tabla 40 Pronóstico Holt Tanques Domésticos 1100L ..................................................................... 59
Tabla 41 Holt Tanques domésticos 600L .......................................................................................... 60
Tabla 42 Pronóstico Holt Tanques domésticos 600L ........................................................................ 61
Tabla 43 Holt Tanques industriales 5000L ....................................................................................... 62
Tabla 44 Pronóstico Holt Tanques industriales 5000L ..................................................................... 63
Tabla 45 Comparación de DAM ....................................................................................................... 64
Tabla 46: Tabla de información general Fuente: Elaboración propia ............................................... 65
Tabla 47: Estrategia constante Fuente: Elaboración propia .............................................................. 65
Tabla 48: Tabla de inventarios Fuente: Nic Graf S.R.L. ................................................................... 65
Tabla 49: Proceso del plan Constante Fuente: Elaboración Propia ................................................... 66
Tabla 50: Costos (Constante) ............................................................................................................ 66
Tabla 51: Costos por tipo de tanque (Constante) .............................................................................. 67
Tabla 52: Proceso de plan Variable................................................................................................... 67
Tabla 53: Costos (Variable) Fuente: Elaboración propia .................................................................. 67
Tabla 54: Costos por tipo de tanque (Variable) Fuente: Elaboración propia .................................... 68
Tabla 55: PMP de productos patrones............................................................................................... 69
Tabla 56: PMP Tanques domésticos 1100L ...................................................................................... 69
Tabla 57: PMP Tanques domésticos 600L ........................................................................................ 70
Tabla 58: PMP Tanques industriales 5000L ..................................................................................... 70
Tabla 59: Resumen PMP ................................................................................................................... 71
Tabla 60: Plan agregado constante anterior ...................................................................................... 78
Tabla 61: Estrategia constante anterior ............................................................................................. 78
Tabla 62: Plan agregado estrategia variable anterior ........................................................................ 78
Tabla 63: Estrategia variable anterior ............................................................................................... 78
Tabla 64: Plan agregado estrategia constante.................................................................................... 79
Tabla 65: Estrategia constante actual ................................................................................................ 79
Tabla 66: Plan agregado estrategia variable ...................................................................................... 79
Tabla 67: estrategia variable actual ................................................................................................... 79
Tabla 68: Hombres requeridos por día .............................................................................................. 80
Tabla 69: Cálculo del EOQ ............................................................................................................... 81
Tabla 70: Cálculo del ELS ................................................................................................................ 82
Tabla 71: Análisis de Pareto.............................................................................................................. 83
Tabla 72: Tiempo de abastecimientos ............................................................................................... 84
Tabla 73: Histograma de Abastecimiento de Thiner ......................................................................... 85
Tabla 74: Histograma de Abastecimiento de Tinta negra ................................................................. 86
Tabla 75: Stock de Seguridad I ......................................................................................................... 86
Tabla 76: Stock de Seguridad II ........................................................................................................ 86
Tabla 77: MRP II Tanques domésticos 1100L.................................................................................. 94
Tabla 78:MRPII Tanques domésticos 600L...................................................................................... 94
Tabla 79: MRP II Tanques industriales 5000L ................................................................................. 95
Índice de gráficos
Gráfico 1 Diagrama de Pareto Fuente: Elaboración Propia .............................................................. 33
Gráfico 2: Demanda Tanque Domestico 1100 L............................................................................... 42
Gráfico 3: Demanda Tanque Domestico 600L.................................................................................. 43
Gráfico 4: : Demanda Tanque Industrial 5000L ............................................................................... 44
Gráfico 5: Tendencia Producto 1 ...................................................................................................... 45
Gráfico 6 Demanda tanque domestico 110L ..................................................................................... 45
Gráfico 7 Tendencia Producto 2........................................................................................................ 47
Gráfico 8 Demanda tanque doméstico 600 L Fuente: Elaboración propia ....................................... 47
Gráfico 9: Tendencia Producto 3 ...................................................................................................... 48
Gráfico 10 Demanda Tanque Industrial 5000L Fuente: Elaboración propia ................................. 49
Gráfico 11 Pronóstico Winter tanques domésticos 1100L ................................................................ 53
Gráfico 12 Pronóstico Winter Tanques domésticos 600L................................................................ 55
Gráfico 13 Pronóstico Winter Tanques industriales 5000L .............................................................. 57
Gráfico 14 Pronóstico Holt Tanques domésticos 1100L................................................................... 59
Gráfico 15 Pronòstico Holt Tanques domèsticos 600L..................................................................... 61
Gráfico 16 Pronóstico Holt Tanques industriales 5000L .................................................................. 63
Gráfico 17 Prioridades competitivas ................................................................................................. 73
Gráfico 18: Costos marginales: ......................................................................................................... 80
Gráfico 19: Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 84
Gráfico 20: Histograma de abastecimiento ....................................................................................... 85
Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Logo NIC GRAF S.R.L. ............................................................................................. 10
Ilustración 2: Tanque Domestico ...................................................................................................... 10
Ilustración 3: Tanque Biodigestor ..................................................................................................... 10
Ilustración 4: Tanque Industrial ........................................................................................................ 10
Ilustración 5: Organigrama S.R.L. .................................................................................................... 12
Ilustración 6: SIPOC S.R.L. .............................................................................................................. 12
Ilustración 7: Diagrama de Operaciones ........................................................................................... 15
Ilustración 8: Flujograma .................................................................................................................. 16
Ilustración 9: Mapa de Procesos........................................................................................................ 17
Ilustración 10: Mejora Continua ....................................................................................................... 17
Ilustración 11 Reducción de contaminación en Lima y Callao ......................................................... 20
Ilustración 12: Marca Fibraforte ....................................................................................................... 22
Ilustración 13: Marca Eternit............................................................................................................. 22
Ilustración 14: Matriz Verter Fuente: Elaboración Propia ................................................................ 23
Ilustración 15: Estrategia basada en Flujo......................................................................................... 24
Ilustración 16: GRAFICO ABC ........................................................................................................ 25
Ilustración 17: GRAFICO PQ ........................................................................................................... 26
Ilustración 18: Braistorning ............................................................................................................... 30
Ilustración 19: 5 PORQUE´S ............................................................................................................ 31
Ilustración 20: Árbol de Problemas ................................................................................................... 32
Ilustración 21: Diagrama de Ishikawa ............................................................................................... 34
Ilustración 22: Diferencias entre cantidad de pedido fija y periodo fijo ........................................... 87
1. Presentación de la empresa
NIC GRAF S.R.L. es una empresa contratista peruana, dedicada al servicio de serigrafiado
de tanques de agua domésticos e industriales, así también de biodigestores. Cuenta con más
de 20 años de experiencia en el sector de serigrafiado. Fue fundada por Luis Maldonado
Chávez en 1996.Actualmente, tiene 30 empleados entre operarios y gestión administrativa.
Sus principales clientes son Etentit y Fibraforte, empresas con alto reconocimiento y posición
el mercado de fabricación y comercialización de materiales para la construcción en el Perú.
El servicio de serigrafiado es realizado en

las plantas de producción de nuestros
clientes, en donde se brinda un área para
las acciones correspondientes. Esto con la
finalidad de no desperdiciar tiempo en el
transporte de los tanques. Por un lado,
ETERNIT cuenta con 2 plantas de
Ilustración 1: Logo NIC GRAF S.R.L.
producción: Lima y Chiclayo. En ese
punto, nuestros colaboradores son enviados a dichas ciudades para ejecutar el servicio. Por
otro lado, FIBRAFORTE quien tiene 2 sucursales, solo mantiene un contrato con NIC GRAF
en la ciudad de Cañete – Chilca.
NIC GRAF S.R.L realiza el servicio de serigrafiado para diferentes tipos de tanques, ya se
doméstico, industrial y biodigestor. A continuación, se muestran los tanques:
Tanques Domésticos 600 L, 1100 L y 2500 L
Tanques Industriales 5000 L, 10 000 L y 25 000 L
Tanques Biodigestores 600 L, 700 L y 1600 L
Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 2: Tanque Domestico Ilustración 3: Tanque Biodigestor
Ilustración 4: Tanque Industrial
1.1. Misión
La misión de nuestra empresa es brindar un servicio de calidad y eficiencia a nuestros
clientes. Utilizando herramientas e insumos altamente resistentes y calificados para la
Serigrafía. Con la finalidad de lograr una satisfacción en nuestro cliente.
1.2. Visión
Lograr ser una empresa eficiente en el rubro, agregando valor al servicio. De esta manera
alcanzar un posicionamiento y posteriormente un crecimiento económico en el mercado de
tanques.
1.3. Valores
Tabla 1: Valores NIC GRAF S.R.L.
VALORES
Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad
Adaptabilidad
Constancia
Fuente: NIC GRAF S.R.L.
1.4. Equipos y Herramientas
Tabla 2: Equipos y Herramientas

2. Procesos generales de la empresa y Procesos del Área de Operaciones
2.1. Organigrama
Ilustración 5: Organigrama S.R.L.

2.2. SIPOC
Ilustración 6: SIPOC S.R.L.
Fuente: NIC GRAF S.R.L

Tabla 3 SIPOC Detallado

Fuente de formato: D. Jiménez (2010) “Diagrama de Tortuga para ISO 9001 y PyMES con calidad”
13
2.3. DAP
Tabla 4: Diagrama de Análisis del Proceso

Fuente formato: Meyers (2000) Pp.58.
14
2.4. DOP
Ilustración 7: Diagrama de Operaciones
Resumen
Actividad Cantidad
Operación 6
Inspección 2
Mixta 2
Total 10

Fuente formato: Organización Internacional del Trabajo “Introducción al estudio del trabajo”
2.5. Flujograma
Ilustración 8: Flujograma

Fuente formato: F.X. Carrera (2005) "Uso de los diagramas de flujo y sus efectos en la
enseñanza aprendizaje de contenidos procedimentales”
2.6. Mapa de Procesos
Ilustración 9: Mapa de Procesos

Fuente de Formato: BELTRÁN Y OTROS 2009:36
2.7. Estrategia de Mejora Continua
Ilustración 10: Mejora Continua

Fuente formato: M.A. Román y R. de la Cruz (2015) “Procedimiento para la mejora de
procesos del Sistema Integrado de Gestión”
3. Diagnostico Situación Actual (As Is)
3.1. Análisis del Mercado y Entorno
• SEPTEG
A continuación, se desarrollará el análisis SEPTEG para identificar los factores del

macroentorno. Antes de implementar cualquier tipo de estrategia o plan táctico, es
fundamental realizar un análisis de la situación, en este análisis se evidenciarán los hechos
relevantes del entorno en el cual la empresa desarrolla sus actividades.
➢ Factores sociodemográficos
En los últimos años, la población limeña ha ido creciendo a niveles superiores que
los otros departamentos, lo cual ha generado que actualmente Lima Metropolitana
concentre cerca al 41.2% de la población urbana y que esta tenga una tasa de
crecimiento de 1% anual según el último estudio de Ipsos.
Según la proyección de Euromonitor Internacional (2019), en diez años Perú seguirá
siendo el quinto país más poblado de la región latinoamericana, actualmente con 32
millones 131 mil 400 habitantes, alcanzará los 36.8 millones.
Por otro lado, Lima Metropolitana está dividida en 7 zonas en base a criterios de
proximidad geográfica, los cuales se observan en el siguiente cuadro.
Tabla 5: Estructura socioeconómica de la población por zonas geográficas
Fuente: CPI
Como se puede observar, Lima Norte es la zona que más población tiene, lo cual conviene a la
empresa Nic Graf SRL.
Estudios proveen la población de Lima seguirá creciendo, al igual que otras
ciudades como Trujillo, Iquitos, Cusco y Tacna. Según la Estadística Poblacional
2020 (Ipsos, 2020) los adultos jóvenes (de 21 a 35 años) y adultos (de 36 a 59 años)
representan aproximadamente el 62% del total de la población.
➢ Factores económicos
El país se ha visto gravemente afectado por la pandemia del COVID-19. Una
cuarentena estricta y prolongada llevó a un descenso del PBI de 11.1 % en el 2020.
El empleo cayó en promedio 20% entre abril y diciembre. Como es sabido, el
gobierno desarrolló un programa de compensación económica y asistencia con el fin
de proteger a la población vulnerable y apoyar a las empresas, el cual incluye
transferencias en efectivo, postergación del pago de impuestos y garantías crediticias
para el sector privado. Este programa habría movilizado recursos por un valor
equivalente al 20% del PIB. A pesar de este esfuerzo, la desaceleración de la actividad
económica y el desempleo habrían producido un incremento de alrededor de seis
puntos porcentuales en la pobreza monetaria, empujando a casi dos millones de
personas a esta condición.
A pesar de ello la empresa Nic Graf S.R.L. ha logrado sobrellevar la situación
apremiante para todas las empresas, logrando así una cantidad de ventas similar a la
de antes de la pandemia causada por el COVID 19.
➢ Factores político-legal
El Perú, ha estado inestable en los últimos años tras algunos escándalos de corrupción
en los que se han visto involucrados expresidentes de la nación, congresistas,
empresas transnacionales y varios cargos públicos. Además, se ha generado una lucha
incesante entre el Poder Ejecutivo y el Poder Legislativo. Desencadenada
inicialmente en la vacancia del expresidente Pedro Pablo Kuczynski a inicios del 2018
y luego, a finales del mes de agosto del 2019, el cierre del Congreso de la República.
Hecho que para el BCRP y otros especialistas significa una reducción importante en
el crecimiento de la economía.
➢ Factores tecnológicos
Este factor es indiferente para el desarrollo del negocio, porque la maquinaria a usarse
puede encontrarse en Perú y es la adecuada para los niveles de producción medianos-
bajos que se manejan en el mercado de cerveza artesanal en el Perú.
La transformación digital ha cambiado la forma de hacer las cosas hoy en día, y eso
no es al sector turismo. Los medios digitales y la innovación tecnológica continúan
sorprendiendo y permiten grandes avances para este sector, tales como mejorar la
competitividad, rentabilidad y generar una relación estrecha con su público objetivo.
La pandemia mundial por la crisis del coronavirus se ha convertido en un
acelerador digital ya que las empresas del rubro se ven obligadas a
cambiar su forma de comunicación, ventas y atención al cliente, de esta
forma evitan el contagio, como la empresa Nic Graf.
➢ Factores ambientales
Durante el confinamiento, grandes ciudades e importantes metrópolis de todo el
mundo se han paralizado, obligando a muchos a trasladarse a pie o en bicicleta por
actividades esenciales. Esto no acaba ahí, el temor al contagio continuará, por lo que
las personas no querrán utilizar transporte público y gran parte de la población
continuará trasladándose de forma amigable con el planeta. Por otro lado, al volver
todo a la normalidad, se prevé que la contaminación vuelva a ser la de antes si es que
no se logra antes un cambio en el comportamiento de la población.
Un buen ejemplo fue a fines de marzo del 2020, comienzo de la pandemia, por medio
de imágenes satelitales captadas por la Agencia Espacial Europea (ESA), se pudieron
observar que las concentraciones de dióxido de nitrógeno en Lima disminuyeron entre
un 30 y 60 % en esas regiones con respecto a los valores habituales luego de
decretarse el Estado de Emergencia y aislamiento social obligatorio. Así, llegó a
encontrarse en los niveles que recomienda la Organización Mundial de la Salud
(OMS).
Ilustración 11 Reducción de contaminación en Lima y Callao
Fuente: Universidad Agraria La Molina

➢ Factores globales
El riesgo país de Perú el 30 de abril cuenta con 1.38 puntos porcentuales, bajando
así seis puntos básicos respecto a la sesión anterior, según el EMBI+ Perú calculado
por el banco de inversión JP Morgan. Lo cual hace que Perú reporte el riesgo país
más bajo de la región, seguido de México (2.05 puntos) y Colombia (2.34 puntos).
Es bueno recordar que el EMBI+ Perú se mide en función de la diferencia de
rendimiento promedio de los títulos soberanos peruanos frente al rendimiento del
bono del Tesoro estadounidense.
• CINCO FUERZAS DE PORTER

➢ Proveedores:
Para desarrollar el proceso de trabajo se necesitan insumos que adquirimos a través
de distinto proveedores. Uno de los principales es Grupo Surpack quienes se encargan
de suministrar el material Strech Film, el cual es usado para el proceso de forrado de
tanques. Cada pedido es atendido de inmediato y la mercadería se recepciona luego
de 3 días hábiles. Por otro lado, Representaciones Activas S.A. nos proveen el
diluyente necesario para limpiar las mallas de pintado y las telas con las que se hacen
las mallas. Por ser un material entregado con especificaciones técnicas, el tiempo que
toma la entrega es de 5 a 7 días hábiles, por lo que los pedidos se realizan siempre
con anticipación. También contamos con la empresa Jaime Chávez S.A.C. con la
cual adquirimos los dos tipos de tintas con las que se pintan los tanques (blanca y
negra). El tiempo de entrega es de 7 días hábiles después de realizar el pedido, puesto
que es una empresa importadora. Respecto al suministro de thinner y trapo industrial,
la empresa proveedora es Serfesac E.I.R.L. y es la más rápida respecto al envío de los
productos puesto que tardan entre 1 y 2 días hábiles. Finalmente, la empresa
Distribuidora Industrial Velsur E.I.R.L. es quien nos provee los EPP´s (Equipos de
Protección Personal) según los requerimientos específicos de los miembros de nuestra
empresa como tallas de zapatos, chalecos, medidas de cascos, etc.
➢ Clientes:
Nuestro cliente principal y más antiguo es la empresa productora Eternit Perú
dedicada al rubro de fabricación de tanques de agua, techos de Eternit, etc.. En ella se
brinda el servicio de serigrafiado de tanques domésticos, industriales y biodigestores
de diferentes capacidades y colores. Nuestro segundo cliente perteneciente al mismo
rubro es Fibraforte Perú, en la que se brinda el mismo servicio con la excepción de
que esta empresa no produce biodigestores, solo tanques domésticos e industriales.
Ilustración 13: Marca Eternit Ilustración 12: Marca Fibraforte
➢ Productos sustitutos:
Por ser una empresa de servicios, consideramos stickers impresos con el logo del cliente
como productos sustitutos ya que la implementación de los mismos podría reemplazar el
serigrafiado de un producto en general.
➢ Competencia:
Nuestras principales competencias en el rubro son las siguientes:
• Dysgraf Perú
• Graficlass S.A.C.
• Visual Contact S.A.C
• Serigrafía el Pilar
• Serigrafía Novedades Yuri
➢ Amenazas de entrada de nuevos competidores:

Analizando el rubro en el que se desenvuelve la empresa, la amenaza de nuevos
competidores en Lima no es alta ya que existen muchas PYMES dedicadas al mismo
rubro y eso ocasiona que la rentabilidad disminuya. Sin embargo, la amenaza de
entrada de nuevos competidores en provincias del Perú es más alta puesto que se sabe
que no existen muchas empresas que ofrezcan el mismo servicio fuera de Lima, por
lo que su rentabilidad sería mayor.
Ilustración 14: Matriz Verter
01 02
PROVEEDORES
NUEVOS
• Grupo Surpack
COMPETIDORES
• Representaciones Activas
• Poca amenaza en Lima S.A.
• Amenaza considerable • Jaime Chávez S.A.C S.A.
en provincias 05 • Serfesac E.I.R.L.
• Distribuidora Industrial
COMPETENCIA EN LA Velsur E.I.R.L.
INDUSTRIA
• Dysgraf Perú
• Graficlass S.A.C.
• Visual Contact S.A.C
• Serigrafía el Pilar
• Serigrafía Novedades
04 Yuri
PRODUCTOS 03
SUSTITUTOS CLIENTES
Stickers con la impresión • Eternit Perú
del logo de la empresa • Fibraforte Perú
cliente
• SEGMENTACIÓN
Ferrer y Hartline (2012): “La segmentación de mercado se define como el proceso de
dividir el mercado total para un producto en particular o una categoría de productos en
segmentos o grupos relativamente homogéneos. Para ser eficaz, la segmentación debe
crear grupos donde sus miembros tengan aficiones, gustos, necesidades, deseos o
preferencias similares, pero donde los grupos mismos sean diferentes entre sí”.
La oferta y la demanda crecen de manera diversa, pero ofrecer un producto que satisfaga
favorablemente a todos los consumidores de manera indiscriminada sería poco práctico,
para no decir imposible. Es necesario entonces, subdividir ese gran mercado heterogéneo
en partes más pequeñas y más específicas, con el fin de lograr una porción homogénea
del mercado, donde se pueda trabajar su producto de manera estratégica y eficaz.
El objeto de nuestro estudio debe segmentarse a las empresas que producen tanques de
tipo doméstico e industrial ya que son los productos de mayor demanda de nuestro
clientes y rentabilidad para NIC GRAF S.R.L. Dado que presentamos un precio estable ,
incluso en la incertidumbre de los primeros meses de 2020 frente a la pandemia COVID
19. Esto debido a que NIC GRAF decidió proponer una estrategia para conservar a los
clientes y ampliar la cartera de clientes. La calidad de servicio y la experiencia de nuestros
colaboradores. así como el plan de seguridad y salud ocupacional, haciendo énfasis a los
protocolos COVID 19.
Actualmente NIC GRAF S.R.L dirige sus servicios a dos empresas con 3 tipos de tanques
que ofrecen. Es importante mencionar que dicho servicio puede expandirse a otros
mercados como para empresas de bebidas tanto como alcohólicas, gaseosas, jugos, etc.
Puede ser también un cliente potencial de nuestros servicios.
• THE BUSINESS MODEL CANVAS
RELACIÓN CON
ACTIVIDAD CLIENTES
SOCIOS CLAVES CLAVE DESCUENTOS POR
GRUPO SURPACK PROPUESTA DE SERVICIO EN CANTIDAD
VENTA DE SEGMENTOS
REPRESENTACIONES SERVICIO VALOR DESCUENTOS POR
DEL MERCADO
ACTIVAS S.A. CAPCACIPACIONES FECHAS ALUSIVAS
PROFESIONALES
JAIME A. CHAVEZ S.A.C. PERIÓDICAS AL
TÉCINOS
SERFESAC E.I.R.L. PERSONAL
PROFESIONALES
DISTRIBUIDORA ALCANCE FUERA
INDUSTRIAL VELSUR
RECURSOS ADMINISTRATIVOS
DE LIMA
E.I.R.L. CLAVE CANALES
INSUMOS Y VÍA TELEFÓNICA
PERSONAL VÍA MAIL
CAPACITADO
ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESOS

COSTO VARIABLE RESPECTO A LA DEMANDA A CUBRIR VENTA DIRECTA DEL SERVICIO
3.2. Identificación de la Estrategia Actual: Corporativa vs de Operaciones
• Estrategia corporativa
Con la finalidad de ser una empresa más conocida se propone estrategias corporativas
direccionando hacia el cliente. Por lo tanto, se ha establecido como estrategia corporativa
"Elevar la cartera de clientes, posicionando a la empresa como líder de ventas en el servicio
de serigrafiado".
Entonces se desarrollará un ANALISIS DE ENTORNO, donde es necesario identificar las
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Frente a ello plantear las estrategias
requeridas.
Tabla 6: Análisis Foda

Fuente Formato: J.A. Villagómez Cortés y otros “El análisis FODA como herramienta para la
definición de líneas de investigación”
• Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones como tal es centralizada en un tipo de desarrollo generalmente
a largo plazo con un objetivo radical de determinar la manera óptima de emplear recursos de
la empresa. De esta manera, se evidencia un alto grado de match entre los recursos y la
estrategia corporativa a largo plazo de la empresa. (Krajewski).
En este sentido, podemos evidenciar algunas estrategias puestas en marcha de acuerdo con
el objetivo mencionado.
❖ Mejorar la efectividad dentro del proceso de serigrafiado, ya sea en herramientas
como en mano de obra. Se trata de optimizar el flujo productivo y la distribución
de planta.
❖ Podemos ver la posibilidad de facilitar pedidos, ya sea en modalidad de contacto
y ejecución de este.
❖ Optimizar cumplimiento de acuerdo con la demanda del cliente en la fecha
acordada.
❖ Fortalecer la relación con los clientes, en especial con Eternit, para llegar a lograr
una ventaja competitiva e incrementar el valor agregado del producto.
• Estrategia basada en el flujo

Esta consiste en producir de acuerdo con la demanda. En ese sentido, el tipo de
producto se realiza de acuerdo con el pedido del cliente revisando a la gestión de
inventario. Por consecuencia, el inventario que se desea es determinado teniendo en
cuenta algunas previsiones de ventas.
Nuestra empresa realiza la estrategia MAKE TO ORDER ya que los pedidos son
variados y la demanda de serigrafiado es dependiente de los pedidos adjuntos por lo
cual manteniendo esta estrategia se logra una mayor satisfacción del cliente.
Ilustración 15: Estrategia basada en Flujo
Fuente: All About Lean

4. Identificación del Producto Patrón
• Análisis ABC
DEMANDA
FAMILIA MENSUAL
PRECIO INGRESO
DE PRODUCTOS (PROMEDIO F H ZONA %
UNITARIO MENSUAL
PRODUCTOS EN
UNIDADES)
Tanques Domesticos
F1B S/ 6.80 1911 S/ 12,994.80 S/ 12,994.80 46.23% A
(1100 L )
Tanques Domesticos
F1A S/ 6.20 735 S/ 4,557.00 S/ 17,551.80 62.45% A 76.67%
(600 L)
Tanques Industriales
F2A S/ 6.80 588 S/ 3,998.40 S/ 21,550.20 76.67% A
(5000 L)
Tanques Domesticos
F1C S/ 7.40 294 S/ 2,175.60 S/ 23,725.80 84.41% B
(2500 L)
Biodigestores
F3C S/ 7.00 147 S/ 1,029.00 S/ 24,754.80 88.08% B
(1600 L)
17.77%
Biodigestores
F3B S/ 6.60 147 S/ 970.20 S/ 25,725.00 91.53% B
(700 L)
F2C S/ 6.50 126 S/ 819.00 S/ 26,544.00 94.44% B
(25000 L)
F2B S/ 6.20 126 S/ 781.20 S/ 27,325.20 97.22% C
(10 000 L)
5.56%
Biodigestores
F3A S/ 6.20 126 S/ 781.20 S/ 28,106.40 100.00% C
(600 L)
TOTAL 4200 S/ 28,106.40 100.00%
Tabla 7: Análisis FODA
En conclusión, los tanques de 1100L y 600L ambos de la familia “Domésticos” y el tanque

industrial de 600L representan el 76.7% de los ingresos mensuales totales de la empresa.
Ilustración 16: GRAFICO ABC

• Análisis PQ
DEMANDA MENSUAL
FAMILIA DE DEMANDA
PRODUCTOS (PROMEDIO EN h H%
PRODCTOS ACUULADA
UNIDADES)
F1B Tanques Domésticos 1100 L 1911 45.50% 45.50% 1911
F1A Tanques Domésticos 600 L 735 17.50% 63.00% 2646
F2A Tanques Industriales 5 000 L 588 14.00% 77.00% 3234
F1C Tanques Domésticos 2500 L 294 7.00% 84.00% 3528
F3B Biodigestores 700 L 147 3.50% 87.50% 3675
F3C Biodigestores 1600 L 147 3.50% 91.00% 3822
F2B Tanques Industriales 10 000 L 126 3.00% 94.00% 3948
F2C Tanques Industriales 25 000 L 126 3.00% 97.00% 4074
F3A Biodigestores 600 L 126 3.00% 100.00% 4200
TOTAL 4200
Tabla 8: Análisis PQ
Fuente: Elaboración propia
Ilustración 17: GRAFICO PQ
Tanques Domésticos de 1100 L se agrupa en la zona M que representa la mayor demanda

de productos con 1911 unidades. Tanques Domésticos de 600 L, Tanques Industriales 5000
L, Tanques Domésticos 2500 L y Biodigestores 700 L, se agrupan en la zona I.
5. Determinacion de los costos operativos
Los costos operativos son aquellos en los que se incurre durante el proceso de producción
del servicio de la empresa, una vez realizada la inversión:
➢ Costos de abastecimiento de insumos
➢ Costos de implementos de seguridad (EPPS)
➢ Costos de capacitación del personal
➢ Costos administrativos: sueldos, servicios de oficina, servicio
contable, etc.
• MANO DE OBRA DIRECTA
COSTOS DIRECTOS
NUMERO DE
POSICIÓN SUELDO TOTAL
PERSONAL
Jefe de producción S/ 2,200.00 1 S/. 26,400.00
Jefe de control de calidad S/ 2,000.00 1 S/. 24,000.00
Operario de producción S/ 1,300.00 8 S/. 124,800.00
Ayudantes de producción S/ 1,100.00 2 S/. 26,400.00
Tabla 9 Costo de mano de obra directa
• PERSONAL ADMINISTRATIVO
GASTOS DE PERSONAL ADMINISTRATIVO

NÚMERO DE
POSICIÓN SUELDO TOTAL
PERSONAL
Gerente General S/. 3,800.00 1 S/. 45,600.00
Contador S/. 1,700.00 1 S/. 20,400.00
Jefe de logística S/. 2,200.00 1 S/. 26,400.00
Tabla 10 Costos del personal administrativo
• MATERIALES
COSTO DE MATERIALES (mensuales)
MATERIALES UNIDAD PRECIO CANTIDAD TOTAL
Tinta blanco und S/. 18.00 45 S/ 810.00
Tinta negro und S/. 18.00 45 S/ 810.00
Limpiador de malla retardador galon S/. 40.00 15 S/ 600.00
Acondicionador botella S/. 11.00 15 S/ 165.00
Catalizador und S/. 10.00 10 S/ 100.00
Thiner caja S/. 72.00 1 S/ 72.00
Trapo cocido und S/. 1.00 10 S/ 10.00
Trapo sin coser balde S/. 10.00 1 S/ 10.00
Strech fillm rollo S/. 11.00 350 S/ 3,850.00
Encendedor und S/. 20.00 3 S/ 60.00
Tabla 11 Costos de materiales
• HERRAMIENTAS
COSTO DE HERRAMIENTAS
DEPRECIACIÓN
TIPO DE MAQUINARIA CANTIDAD COSTO (S/.) TOTAL
ANUAL
Marco y Malla 14 S/. 14.00 196 19.6
Paleta o Rasqueta 6 S/. 12.00 72 7.2
Engrampadora 1 S/. 7.00 7 0.7
Alicate Pinza 1 S/. 5.00 5 0.5
Desarmador Plano 1 S/. 4.00 4 0.4
Desarmador estrella 1 S/. 4.00 4 0.4
Cinta de embalaje 2 S/. 6.00 12 1.2
Cinta Masking tape 7 S/. 3.00 21 2.1
Mangas Aluminizadas 1 S/. 76.00 76 7.6
Guantes de badana 1 S/. 36.00 36 3.6
Guantes de jebe 4 S/. 46.00 184 18.4
Tazón de aluminio 3 S/. 103.00 309 30.9
Wincha 1 S/. 38.00 38 3.8
Cuchara 4 S/. 14.00 56 5.6
Cuchilla 2 S/. 67.00 134 13.4
Tabla 12 Costo de herramientas
• EPPS
COSTOS DE IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD (EPPS)

EQUIPO UNIDAD PRECIO CANTIDAD TOTAL
Casco de seguridad und S/. 25.00 30 S/. 750.00
Lentes de seguridad und S/. 5.00 30 S/. 150.00
Tapones de oído par S/. 10.00 30 S/. 300.00
Zapatos punta de acero par S/. 79.00 30 S/. 2,370.00
Careta facial und S/. 5.00 30 S/. 150.00
Guantes de seguridad par S/. 11.00 30 S/. 330.00
Mascarillas doble vía und S/. 50.00 30 S/. 1,500.00
• LOGÍSTICA
Tabla 14: Gastos logísticos

Fuente: NICGRAF S.R.L.
GASTOS LOGÍSTICOS
ASPECTO 2019 2020
Tabla 13 Costo de EPPS Jefe de logística S/. 2,100.00 S/. 2,200.00
Servicios de telecomunicaciones S/. 1,650.00 S/. 1,650.00
Seguros S/. 400.00 S/. 400.00
Tabla 15: Ordenes de compras atendidas

Fuente: NICGRAF S.R.L.
2019 2020
Órdenes de compra atendidas 95 95
6. Identificación y fundamentación del problema de operaciones
• Brainstorming
Ilustración 18: Braistorning

• Cinco Por Qué’s
Ilustración 19: 5 PORQUE´S

• Árbol de Problemas
Ilustración 20: Árbol de Problemas
Fuente:
Elaboración Propia
Fuente de Formato: N. Hernández “Árbol de problemas del análisis al diseño y
desarrollo de productos” pp 38-46
• Pareto
Tomamos en cuenta los defectos causados en la empresa Nic Graf S.R.L. de un mes, a partir de
ello, realizamos el diagrama de Pareto.
Tabla 16 Defectos
Gráfico 1 Diagrama de Pareto

• Ishikawa
Ilustración 21: Diagrama de Ishikawa
7. Determinación del impacto económico

De acuerdo con los análisis, se ha podido identificar que contrae consecuencias económicas.
Dicho problema es el fallo en el pintado. En varias oportunidades las empresas clientes han
mostrado su disconformidad, poniendo en riesgo incluso el contrato que se tiene.
Frente a ello, NIC GRAF S.R.L. necesita plantear un plan de excesos para mantenerse el
mercado y poder surgir en el mercado. De esta manera, lo que se propone en este trabajo
como objetivo es:
Finalizar el serigrafiado a tiempo
Se propone lo siguiente:
1. Implementación de un área de planificación
En la actualidad, NIC GRAF no cuenta con el área de planificación. Es importante
mencionar que las empresas clientes no muestran el comportamiento de demanda de
sus productos, lo cual produce un poco visión de la proyección de la mano de obra de
NIC GRAF, es decir el servicio se hace de forma empírica.
2. Implementación de nuevas herramientas tecnológicas
Las herramientas utilizadas constantemente presentan atrasos al servicio, ya sea por
la antigüedad o la mala calidad, lo cual produce demora y fallas en el servicio. Es
necesario mejorar estas herramientas con otras de mejor tecnología.
3. Implementar un sistema de información
La persona involucrada de los principales problemas es el operario. Sin embargo, este
no presenta un informe de su jornal diario, ya sea por la poca participación del
supervisor o por mala gestión del gerente general, lo cual de hacerse ayudaría a
mejorar a la empresa.
4. Implementar un plan de capacitación
Algunos de los operarios no cuentan con la experiencia, ni conocimiento necesario
del servicio, ocasionando en algunas ocasiones cuellos de botella. Es necesario que el
gerente organice un plan de capacitación en general a todos los colaboradores y en
especial a los nuevos contratados.
5. Implementación de un plan de abastecimiento
La empresa NIC GRAF S.R.L. ejecuta su servicio con insumos diferentes, es decir no
mantiene un proveedor constante. Esto debido a que en algunas ocasiones el gerente
general encargado de las compras no cuenta con una cantidad estimada de los insumos
a necesitar, generando esto que la proveedora no pueda abastecer a la empresa en el
día indicado. Asimismo, el gerente general va personalmente al local del
proveedor(es) para la compra de insumos, perdiendo tiempo y generando gastos
innecesarios.
A continuación, se procederá a analizar el impacto económico que genera fallos en el pintado
lo que finalmente produce que los serigrafiados de los tanques no estén a tiempo.
Penalidad por no terminar el servicio de serigrafiado a tiempo
Este costo refleja el beneficio monetario que debe recibir el cliente a favor por la demora del
servicio del serigrafiado. Se realiza un descuento previo al precio de venta en un 10%, esto
después de un consenso.
Tabla 17: VENTAS 2019
Tanque Domestico Tanque Tanque Industrial
1100 L Domestico 600 L 5000 L
Enero 2633 1013 810
Febrero 2408 926 741
Marzo 3441 1324 1059
Abril 4207 1618 1294
Mayo 2423 932 746
Junio 2142 824 659
Julio 2507 964 771
Agosto 2541 977 782
Setiembre 3009 1157 926
Octubre 3505 1348 1079
Noviembre 1684 648 518
Diciembre 2881 1108 886
33380 12838 10271

Tabla 18: COSTOS POR FALLOS 2019
Tanque Domestico 1100 L Tanque Domestico 600 L Tanque Industrial 5000 L

Precio de Venta Precio con descuento Pérdida Precio de Venta Precio con descuento Pérdida Precio de Venta Precio con descuento Pérdida
Costo por unidad 14.5 13.775 0.725 13 12.35 0.65 16.5 15.68 0.8
Costo total 484006 459806 24200 166899 158554 8345 169466 160993 8473.3
Perdida total 779352
✓ Costos de las horas extras

El costo de horas extras representa 50% mas que la de hora de turno normal.
COSTOS H.N S/ 12.00

Horas adicionales 315
Costo Total S/ 3,780.00
Tabla 19 Costos extra
✓ Costo total
COSTOS por penalidad S/ 779,352.04

Horas adicionales S/ 3,780.00
Costo Total S/ 783,132.04
Tabla 20 Costo total
Por lo tanto, se puede concluir que el costo total que la falla en el pintado que
consecuentemente ocasiona que el tiempo de servicio de serigrafiado no se de a tiempo es S./
783,132.04 en el año 2019.
8. Medición de indicadores actuales
Se procederá a realizar los indicadores necesarios construidos en base a los datos de la

empresa. Estos indicadores servirán como ayuda al momento de comparar y ver el progreso
de la empresa.
Tabla 21: Demanda total 2019
Demanda Precio
Productos (S/.)
(unid) Unitario
Tanques Domesticos 600 Lts 12838 S/ 13.00 S/ 166,898.55
Tanques Domesticos1100 Lts 33380 S/ 14.50 S/ 484,005.80
Tanques Industriales 5 000 Lts 10271 S/ 16.50 S/ 169,466.22
Biodigestores 600 Lts 2201 S/ 13.00 S/ 28,611.18
TOTAL 73362 S/ 1,078,971.62

Tabla 22: Servicios 2019
Costo
Productos Producción Costo MO CU (S/.)
Insumos
Tanques Domesticos 600 Lts 12838 S/ 2.33 S/ 1.30 S/ 3.62 S/ 46,527.21
Tanques Domesticos1100 Lts 33380 S/ 6.05 S/ 1.30 S/ 7.35 S/ 201,949.66
Tanques Industriales 5 000 Lts 10271 S/ 1.86 S/ 1.30 S/ 3.16 S/ 19,119.49
Tanques Industriales 10 000 Lts 2201 S/ 0.40 S/ 1.30 S/ 1.70 S/ 877.94
Tanques Industriales 25 000 Lts 2201 S/ 0.40 S/ 1.30 S/ 1.70 S/ 877.94
Biodigestores 600 Lts 2201 S/ 0.40 S/ 1.30 S/ 1.70 S/ 877.94
Biodigestores 700 Lts 2568 S/ 0.47 S/ 1.30 S/ 1.76 S/ 1,194.97
TOTALES 73362 S/ 277,399.99

Tabla 23: Demanda total 2020
Demanda Precio
Productos (S/.)
(unid) Unitario
Tanques Domesticos1100 Lts 39939 S/ 14.50 S/ 579,108.76
TOTALES 87777 S/ 1,290,980.23

Tabla 24: Servicio 2020
Costo
Productos Producción Costo MO CU (S/.)
Insumos
Tanques Domesticos1100 Lts 39939 S/ 7.24 S/ 1.08 S/ 8.32 S/ 289,109.44
TOTALES 87777 S/ 389,936.20
Productividad 2019:
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 1078971.62
= = 3.89
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 277399.99
En el año 2019, la empresa gana 3.89 soles por cada sol invertido en la producción.
Productividad 2020:
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 1290980.23
= = 3.31
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 389936.20
En el año 2020, la empresa gana 3.31 soles por cada sol invertido en la producción.
Disponibilidad:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 6.50
= = 0.8125
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 8
La disponibilidad de la empresa es de 81.25%.
Eficiencia 2019:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 73362
= = 1.00
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 73362
La eficiencia de la empresa es de 100% en el 2019, esto significa que la empresa ha sido
altamente óptima ese año.
Eficiencia 2020:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 87777
= = 1.00
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 87777
La eficiencia de la empresa es de 100% en el 2020, esto significa que la empresa ha sido
bastante óptima ese año.
Calidad 2019:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 73362 − 0
= = 1.00
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 73362
En el año 2019, la empresa NIC GRAF S.R.L. consiguió una calidad del 100%
Calidad 2020:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 87777 − 0
= = 1.00
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 87777
En el año 2020, la empresa NIC GRAF S.R.L. consiguió una calidad del 100%
OEE:
𝑶𝑬𝑬 = 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 × 𝒓𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 × 𝒄𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅
𝑂𝐸𝐸(2019) = 0.8125 × 1.00 × 1.00 = 0.8125
𝑂𝐸𝐸(2020) = 0.8125 × 1.00 × 1.00 = 0.8125
El valor obtenido en el indicador OEE tiene una valoración cualitativa
OEE Valoración Descripción

Se producen importantes pérdidas económicas. Existe
0 ≤ OEE < 65% Inadmisible
muy baja competitividad.
Es aceptable solo si se está en proceso de mejora. Se
65% ≤ OEE < 75% Regular producen pérdidas económicas. Existe baja
competitividad.
Debe continuar la mejora para alcanzar una buena
75% ≤ OEE < 85% Aceptable valoración. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad
ligeramente baja.
85% ≤ OEE < 95% Buena Entra en valores de Clase Mundial. Buena competitividad.
Excelente
95% ≤ OEE < 100% (World Valores de Clase Mundial. Alta competitividad.
Class)
Tabla 25: OEE

Interpretación: El servicio de la empresa NIC GRAF S.R.L. tiene un OEE de 81.25% lo
que según la valoración es Aceptable, por lo tanto, según la descripción, la empresa tiene
ligeras pérdidas económicas al tener un rendimiento de 81.25%. Lo que también se puede
interpretar es que presenta una competitividad ligeramente baja.
9. Conclusión del diagnostico

Inicialmente, se realizó una lluvia de ideas con la finalidad de recopilar los problemas más
significativos que presenta la empresa NIC GRAF S.R.L. En función de ello, se emplearon
diversas herramientas para identificar cuál de estos es el de mayor frecuencia; más
adelante, se logró identificar la causa raíz. Asimismo, se plantearon objetivos a partir del
problema encontrado. Es preciso destacar que, es de suma importancia conocer el impacto
económico que genera aquel problema. Por consiguiente, se mencionaron algunas ideas
para contrarrestar dicho impacto. Además, se calcularon los indicadores de mayor
importancia para la empresa.
• La disponibilidad de la empresa es de 81.25% en los años 2019 y 2020

• La eficiencia y calidad de la empresa es de 100% en el 2019 y 2020, es decir que la
empresa ha sido altamente óptima en esos años.
• En el año 2019, la empresa gana 3.89 soles por cada sol invertido en la producción.
• Gracias al cálculo del OEE, evaluamos que la empresa actualmente tiene ligeras
pérdidas económicas que afectan directamente en las utilidades.
• La empresa tiene una competitividad ligeramente baja, por lo cual deberá de buscar
soluciones para aumentarla.
10. Identificación de la Demanda
10.1 Patrón de demanda

Con la finalidad de identificar el comportamiento o patrón de demanda de NIC GRAF S.R.L.,
en conversación con los directivos de la empresa se ha podido registrar el ingreso de pedidos
o demanda de los 2 últimos años de los productos: Tanque Domestico 1100 L, Tanque
Domestico 600 L y Tanque industrial de 5000 L que representan los productos patrón, según
el análisis PQ y ABC.
• Tanque domestico 1100 L
Tabla 26: Demanda Tanque Domestico 1100 L
Tanque domestico 5000 L

AÑO MES DEMANDA (unidades)
Enero 2633
Febrero 2408
Marzo 3441
Abril 4207
Mayo 2423
Junio 2142
2019 Julio 2507
Agosto 2541
Setiembre 3009
Octubre 3505
Noviembre 1684
Diciembre 2881
Enero 3829
Febrero 3300
Marzo 2103
Abril 1500
Mayo 1500
Junio 2536
2020 Julio 4129
Agosto 4347
Setiembre 4387
Octubre 5244
Noviembre 3190
Diciembre 6874
Gráfico 2: Demanda Tanque Domestico 1100 L
Demanda Tanque Domestico (1100 L)

8000
Demanda en unidades
6000
4000
2000
0
Enero
Mayo
Julio
Agosto
Octubre
Enero
Julio
Agosto
Octubre
Febrero
Setiembre
Noviembre
Mayo
Setiembre
Noviembre
Marzo
Junio
Diciembre
Febrero
Marzo
Junio
Diciembre
Abril
Abril
Meses
• Tanque domestico 600 L

Tabla 27: Demanda Tanque Domestico 600L
Tanque domestico 600L

Enero 1013
Febrero 926
Marzo 1324
Abril 1618
Mayo 932
Junio 824
2019 Julio 964
Agosto 977
Setiembre 1157
Octubre 1348
Noviembre 648
Diciembre 1108
Enero 1473
Febrero 1269
Marzo 809
Abril 1500
Mayo 1500
Junio 975
2020 Julio 1588
Agosto 1672
Setiembre 1687
Octubre 2017
Noviembre 1227
Diciembre 2644
Gráfico 3: Demanda Tanque Domestico 600L
Demanda Tanque Domestico (600 L)
3000
Demanda en unidades
2000
1000
0
Diciem…
Diciem…
Setiem…
Noviem…
Setiem…
Noviem…
Enero
Octubre
Octubre
Marzo
Mayo
Julio
Agosto
Enero
Marzo
Julio
Agosto
Febrero
Junio
Febrero
Mayo
Junio
Abril
Abril
Meses
• Tanque industrial 5000 L

Tabla 28: Demanda Tanque Industrial 5000L
Tanque industrial 5000 L

Enero 810
Febrero 741
Marzo 1059
Abril 1294
Mayo 746
Junio 659
2019
Julio 771
Agosto 782
Setiembre 926
Octubre 1079
Noviembre 518
Diciembre 886
Enero 1178
Febrero 1015
Marzo 647
Abril 1500
Mayo 1500
Junio 780
2020
Julio 1270
Agosto 1338
Setiembre 1350
Octubre 1614
Noviembre 982
Diciembre 2115

Gráfico 4: : Demanda Tanque Industrial 5000L
DEMANDA Tanque Industrial 5000 L

2500
Demanda en unidades
2000
1500
1000
500
0
Enero
Julio
Agosto
Octubre
Enero
Julio
Agosto
Octubre
Febrero
Mayo
Setiembre
Noviembre
Mayo
Setiembre
Noviembre
Marzo
Junio
Diciembre
Febrero
Marzo
Junio
Diciembre
Abril
Abril
Meses
11. Modelo cuantitativo
Análisis de autocorrelación P1
Tabla 29: Coeficientes de autocorrelación P1

Gráfico 5: Tendencia Producto 1
Demanda Tanques Domesticos 1100 L

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Gráfico 6 Demanda tanque domestico 110L

Interpretación de autocorrelación
La gráfica tanto de demanda como el de su desfase para la presentación de Tanques
domésticos 1100 L nos indica que la demanda anual desde el 2019 al 2020 no presenta
estacionalidad.

Gráfico 7 Tendencia Producto 2
Gráfico 8 Demanda tanque doméstico 600 L
DEMANDA TANQUES DOMESTICOS 600L

3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
La gráfica tanto de demanda como el de su desfase para la presentación de Tanques
domésticos 600 L nos indica que la demanda anual desde el 2019 al 2020 no presenta
estacionalidad.
Gráfico 9: Tendencia Producto 3

Gráfico 10 Demanda Tanque Industrial 5000L
Demanda Tanque Industrial 5000L

2500
2000
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
La gráfica tanto de demanda como el de su desfase para la presentación de Tanque industriales
5000 L nos indica que la demanda anual desde el 2019 al 2020 no presenta estacionalidad.
12. Unidad de agregación
Debido a que la empresa ofrece un servicio de serigrafiado de tanques domésticos e

industriales, determinamos la unidad de un tanque como unidad de agregación.
PERIODO DEMANDA DE TANQUES

AÑO MES 600 L. 1100 L. 5000 L.
ENERO 1013 2633 810
FEBRERO 926 2408 741
MARZO 1324 3441 1059
2019
ABRIL 1618 4207 1294
MAYO 932 2423 746
JUNIO 824 2142 659
JULIO 964 2507 771
AGOSTO 977 2541 782
SETIEMBRE 1157 3009 926
OCTUBRE 1348 3505 1079
NOVIEMBRE 648 1684 518
DICIEMBRE 1108 2881 886
ENERO 1473 3829 1178
FEBRERO 1269 3300 1015
MARZO 809 2103 647
ABRIL 1500 1500 1500
MAYO 1500 1500 1500
JUNIO 975 2536 780
2020
JULIO 1588 4129 1270
AGOSTO 1672 4347 1338
SETIEMBRE 1687 4387 1350
OCTUBRE 2017 5244 1614
NOVIEMBRE 1227 3190 982
DICIEMBRE 2644 6874 2115
Tabla 32: Unidad de agregación
13. Pronostico adecuado por demanda
Para escoger el pronóstico más indicado para los productos modelo, primero emplearemos el
método de autocorrelación, y veremos qué tendencia marcan los datos finales.
Decisión de pronóstico
Debido a que las 3 autocorrelaciones de los 3 productos modelo, Tanques Domésticos 1100
L, Tanques Domésticos 600 L, y Tanque Industrial 5000L, presentan no presentan
estacionalidad. Consideramos que los meses de abril y mayo, como fueron en pandemia y no
se realizaron trabajos, a pesar de ello les colocaremos un valor referencial para que el
pronóstico sea más preciso. Por ello consideramos que el método Brown y Holt son los
métodos que debemos utilizar para pronosticar eficazmente los periodos de tiempo futuros
de cada ubicación, decidimos probar los dos métodos, de esta manera escogeremos cual tiene
menor error en las demandas de los productos modelo.
Aplicando pronóstico Brown
TANQUES DOMESTICOS 1100 L
Tabla 33 Brown Tanques domésticos 1100L

Tabla 34 Pronóstico Brown Tanques domésticos 1100L

Gráfico 11 Pronóstico Brown tanques domésticos 1100L

TANQUES DOMESTICOS 600L

Gráfico 12 Pronóstico Brown Tanques domésticos 600L

TANQUES INDUSTRIALES 5000L
Tabla 37 Brown Tanques industriales 5000L
Tabla 38 Pronóstico Brown Tanques industriales 5000L

Gráfico 13 Pronóstico Brown Tanques industriales 5000L

Aplicando pronóstico Holt
Tanques domésticos 1100L
Tabla 39 Holt Tanques Domésticos 1100L

Tabla 40 Pronóstico Holt Tanques Domésticos 1100L
Gráfico 14 Pronóstico Holt Tanques domésticos 1100L

Tanques domésticos 600L
Tabla 41 Holt Tanques domésticos 600L

Tabla 42 Pronóstico Holt Tanques domésticos 600L
Gráfico 15 Pronòstico Holt Tanques domèsticos 600L

Tanques industriales 5000L
Tabla 43 Holt Tanques industriales 5000L

Tabla 44 Pronóstico Holt Tanques industriales 5000L
Gráfico 16 Pronóstico Holt Tanques industriales 5000L

Pronóstico más adecuado
Comparación de DAM
Tabla 45 Comparación de DAM
Al comparar cada uno de los pronósticos, se deduce que el pronóstico Holt es el más
indicado para los 3 tipos de producto, debido a que tiene menor DAM.
14. Plan agregado más adecuado
De acuerdo con los pronósticos obtenidos, procederemos a realizar el plan agregado de

producción constante y variable para poder identificar qué método es el mas adecuado para
emplear tomando como variables principales los costos directos y gastos administrativos en
el proceso.
Como primer aspecto es importante recalcar los datos que abordaremos para este desarrollo,
en ese sentido evidenciamos la existencia de dos turnos de trabajo donde el primero es el
reglamentario y el segundo turno de trabajo es aplicable de acuerdo a la carga laboral que
haya relacionado a la producción.
PLAN CONSTANTE
Tabla 46: Tabla de información general
PERSONAL ACTUAL 7 OPERARIOS

1 TURNO MAXIMO 7 OPERARIOS
1 TURNO 8 HORAS
COSTO POR HORA 1er turno 12 SOLES
COSTO POR HORA 2do TURNO 25% MAS DEL PRIMERO
COSTO HORAS EXTRAS 50% COSTO HORA DEL TURNO
DESABASTECIMIENTO 18% UNID/MES
COSTO INVENTARIO 12% MATERIAL
Costo material T.D. 1100 L 7.35 soles/unid
Costo material T.D. 600 L 3.62 soles/unid
Costo material T.I. 5000 L 3.16 soles/unid
COSTO CONTRATACION 1300
COSTO DESPIDO 1400
Tabla 47: Estrategia constante
ESTRATEGÍA CONSTANTE
Demanda
UM tc Ene Feb Mar Abr May Jun
(unid)
Tanques domésticos 1100L UM 0.18 5,662 5,719 5,775 5,832 5,888 5,945 34,821
Tanques Industriales 5000L UM 0.15 1,710 1,812 1,914 2,015 2,117 2,219 11,787
Días 26 25 23 26 25 26 151

En la tabla mostrada evidenciamos los datos relacionados al proceso de producción que
afectarán a nuestro plan agregado.
La tabla presentada hace referencia a nuestros pronósticos realizados para los siguientes 6
meses y por tipo de producto en la cual presentamos un tiempo de ciclo adecuado con cada
proceso. Los días laborables van de acuerdo con la carga de trabajo y a lo estipulado por la
empresa.
Tabla 48: Tabla de inventarios
SI SF Produccion Tiempos
Tanques domésticos 1100L 5978 0 28,843 0.18

Tanques domésticos 600L 2365 0 9,326 0.14
Tanques Industriales 5000L 2034 0 9,753 0.15
Total en horas 1712.24 0 7960.33
Fuente: Nic Graf S.R.L.
En la tabla anterior, se muestran nuestros inventarios iniciales de acuerdo con la data histórica
de la empresa y nuestro objetivo principal que es dejar los inventarios finales a 0 ya que las
demandas se cumplen a pedido de acuerdo con lo acordado por la empresa. Realizando
cálculos tenemos las producciones mostradas y nuestro total en horas evidenciado.
Tabla 49: Proceso del plan Constante

Demanda en horas 1,512 1,552 1,592 1,632 1,672 1,712 9,673
Producción turno x mes 208 200 184 208 200 208
SI 1712 1656 1504 1200 1024 752 7849

Hm - Req 1er turno 7 7 7 7 7 7
Hm - Req 2do turno 0 - - - - -
Hm - Dispo 7 7 7 7 7 7
Contrato /despido 0 0 0 0 0 0
Producción (hrs) 1,456 1,400 1,288 1,456 1,400 1,456 8,456

HN 1er turno 1,456 1,400 1,288 1,456 1,400 1,456
HN 2do turno - - - - - -
HE 0 0 0 0 0 0
Costos
HN 1er turno 17,472.00 16,800.00 15,456.00 17,472.00 16,800.00 17,472.00 101,472.00
HN 2do turno 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
HE 0.00
Materiales 29.25 42,591.47 40,953.33 37,677.07 42,591.47 40,953.33 42,591.47 247,358.13
Inventarios 3.51 5,814.44 5,280.52 4,213.26 3,594.92 2,639.81 27,553.39 49,096.33
Contrato/despido 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
En la tabla mostrada realizamos un cálculo de inventarios y de demandas por mes relacionado

a un personal único por mes que cubrirá el turno de acuerdo con la capacidad y hombres
requeridos.
Prod_prom día 52.71742
Hmb_req_día 6.589677
Como observamos la cantidad de hombres requeridos es de 6.589677 lo cual es cubierto por

la cantidad de hombres disponibles (7) por lo cual los contratos y horarios de los segundos
turnos no son ocupados.
Tabla 50: Costos (Constante)
Costos horas Costo/hr

Costos directos 348,830.13 8,456 41.25
Gastos administrativos 49,096.33 8,456 5.81
Costo unitario total 47.06

Como se evidencia en la tabla podemos ver que los costos directos abarcan los 41.25 soles y
los administrativos 5.81 por hora de producción.
Tabla 51: Costos por tipo de tanque (Constante)

Costos directos Gastos administrativos Costo Total
Tanques domésticos 1100L 0.18 7.43 1.045 8.47
Tanques Industriales 5000L 0.15 6.19 0.871 7.06
PLAN VARIABLE
Para este plan utilizamos la misma data que mostramos anteriormente para tener un cálculo
homologado y tener una respuesta asertiva respecto al modelo que debemos efectuar para un
mejor rendimiento de nuestro proceso. Para ello se realizan diferencias básicamente en el
cálculo de demandas e inventarios teniendo en consideración un tipo de contratación o
despido de acuerdo con lo que se necesite mensualmente.
ESTRATEGÍA VARIABLE
Demanda
(unid)
Días 26 25 23 26 25 26 151
En esta tabla utilizamos un requerimiento de hombres por mes de acuerdo con la producción,
la demanda y el inventario del mes anterior. Ello nos conlleva a un cálculo variable y a una
estructura
Tabla 53: Costos (Variable)
Tabla 52: Proceso de plan Variable

Demanda en horas 1,512 1,552 1,592 1,632 1,672 1,712 9,673
Producción turno x mes 208 200 184 208 200 208
Homb_req_teoria -1 8 9 8 9 9
SI 1712 408 456 520 552 680 4329
Hm - Req 1er turno 1 7 7 7 7 7
Hm - Req 2do turno 0 1 2 1 2 2
Hm - Dispo 7 1 8 9 8 9
Contrato /despido -6 7 1 -1 1 0
Producción (hrs) 208 1,600 1,656 1,664 1,800 1,872 8,800

HN 1er turno 208 1,400 1,288 1,456 1,400 1,456
HN 2do turno - 200 368 208 400 416
HE 0 0 0 0 0 0
Costos
HN 1er turno 2,496.00 16,800.00 15,456.00 17,472.00 16,800.00 17,472.00 86,496.00
HN 2do turno 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
HE 0.00
Materiales 29.25 6,084.50 46,803.81 48,441.94 48,675.96 52,654.29 54,760.46 257,420.95
Inventarios 3.51 1,433.60 1,601.74 1,826.26 1,938.06 2,387.06 15,197.19 24,383.92
Contrato/despido -6,600.00 7,000.00 1,000.00 -1,100.00 1,000.00 0.00 1,300.00
Con ello podemos evidenciar un costo directo de 39.08 soles y un gasto administrativo de
2.92 soles por hora de producción.
Tabla 54: Costos por tipo de tanque (Variable)
Finalmente, después de un análisis llegamos a unos costos finales evidenciados en la tabla.

De acuerdo con nuestros resultados presentados, evidenciamos que el plan variable de
Costos horas Costo/hr

Costos directos 343,916.95 8,800 39.08
Gastos administrativos 25,683.92 8,800 2.92
Costo unitario total 42.00
producción nos muestra unos costos significativamente menores a los costos del plan
constante, y esto se debe a que el plan constante adapta sus operarios al requerimiento
mensual lo cual lo hace mayormente flexible al cambio adaptando costos al requerimiento
únicamente. En este caso es mejor mantener un plan variable ya que los operarios son pocos
por lo cual el proceso puede ser estandarizado.
15. Plan maestro de producción
Usando las herramientas anteriores y la data obtenida, presentamos el plan maestro de producción de los productos patrones de la empresa:
Tabla 55: PMP de productos patrones
ENERO FEBRERO
Ítem Sem-1 Sem-2 Sem-3 Sem-4 Sem-5 Sem-6 Sem-7 Sem-8
Tanques domésticos 1100L 1416 1416 1416 1416 1430 1430 1430 1430
Tanques domésticos 600L 422 422 422 422 448 448 448 448
Tanques industriales
428 428 428 428 453 453 453 453
5000L
Tabla 56: PMP Tanques domésticos 1100L
Tanques domésticos 1100L Enero Febrero

0 SI Sem-1 Sem-2 Sem-3 Sem-4 Sem-5 Sem-6 Sem-7 Sem-8
Demanda 1416 1416 1416 1416 1430 1430 1430 1430
Pedidos 1324 1245 1003 1036 1421 1245 1322 1304
BDP 1400 76 231 215.5 200 170.25 140.5 110.75 81
DPP 155 397 364 -21 155 78 96
PMP (800) 1400 1400 1400 1400 1400 1400 1400
TOTAL PMP 4200 5600

Tabla 57: PMP Tanques domésticos 600L
Tanques domésticos 600L Enero Febrero

Demanda 422 422 422 422 448 448 448 448
Pedidos 423 456 498 502 467 453 487 543
BDP 500 77 121 123 121 154 201 214 171
DPP 44 2 -2 33 47 13 -43
PMP (1000) 500 500 500 500 500 500 500
TOTAL PMP 1500 2000

Tabla 58: PMP Tanques industriales 5000L
Tanques industriales 5000L Enero Febrero

Demanda 428 428 428 428 453 453 453 453
Pedidos 392 387 413 404 467 438 412 449
BDP 500 108 221 293.5 366 399 446 493 40
DPP 113 87 96 33 62 88
PMP (800) 500 500 500 500 500 500
TOTAL PMP 1500 1500

Tabla 59: Resumen PMP
TOTAL PMP (hrs) 7200 9100

Producción (hrs) 7600 9900
Diferencia 400 800

16. Diseño y Modelamiento del nuevo sistema de planeación y
control de la producción
Para poder aplicar una propuesta de mejora, es necesario realizar cambios, estas radican en
minimizar los costos para el beneficio de nuestros clientes; así como reducir el tiempo del
servicio; se debe iniciar con el planeamiento de planeación y control de producción. Debido
a que, dichos métodos son indicadores para un eficiente control del desarrollo de la
producción, que pronostica un aproximado de la cantidad necesaria para satisfacer la
demanda; a su vez, se puede delimitar los recursos que se deben utilizar para producir de
manera eficiente y tener un correcto control de los inventarios y materia prima.
La propuesta de mejora del nuevo sistema que aplicará la empresa Nic Graf S.R.L., se
propondrá a partir de métodos cuantitativos que a partir de datos históricos nos permiten
determinar las mejoras necesarias con respecto a la situación actual. Dichos elementos son
los siguientes:
✓ Política de inventarios y compras.

✓ Sistemas de control de inventario
✓ Planeamiento Agregado.
✓ Planeación Maestra.
Estrategia Corporativa
A diferencia de la estrategia actual, se optará por una estrategia mucha más ambiciosa, que
es la estrategia de crecimiento. En la cual se tomará como objetivo el aumento de las ventas
de los servicios. A su vez, manteniendo las prioridades competitivas como la alta calidad de
los productos finales, completa entrega en un menor tiempo y manteniendo un precio
competitivo en el mercado, para el cual es necesario reducir los costos.
Estrategia Operativa
A través de los métodos cuantitativos, establecemos un sistema de control de producción que

permita el cumplimiento de los siguientes objetivos:
➢ Reducir los costos de producción.
➢ Manejar eficientemente los recursos actuales.
➢ Reducir el tiempo del servicio.
➢ Satisfacer la demanda del cliente.
➢ Cumplir con el tiempo de entrega de los productos.
➢ Cumplir con la calidad establecida por la empresa.
17. Prioridades competitivas
Nic Graf S.R.L. es una empresa que ha ido creciendo en el mercado peruano. La empresa se
ha visto afectada por la pandemia, como la mayoría de las empresas. Por lo cual buscamos
que su participación aumente en el mercado, de tal forma que sea un punto de referencia para
otras empresas; también es necesario que sea una empresa sumamente competitiva, por esta
razón hay que tomar en cuenta las capacidades competitivas que se requiere para que la
empresa mejore, entre las cuales son las siguientes:
Gráfico 17 Prioridades competitivas

Calidad
La empresa tiene como prioridad entregar un producto, y servicio en general, con la mejor
calidad. Nic Graf S.R.L. usa insumos y materias primas de calidad, los proveedores
proporcionan certificados de calidad que validan y garantizan la categoría de sus productos.
Costos
La empresa seguirá vendiendo sus productos al menor costo posible, para satisfacer las
expectativas de los clientes externos y de la propia empresa. Esta prioridad le garantiza ser
una empresa fuerte a la hora de competir con otras del mismo sector.
Tiempo
La empresa se asegurará de que todos los pedidos cumplan con los tiempos estipulados en
cuanto a la puntualidad se trata y también que se entreguen en excelente estado. Para ello, la
empresa contara con sus propios medios de transporte y personal capacitado encargado de
conducirlos y hacer el servicio requerido por los clientes.
Flexibilidad
La empresa esta con la mentalidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Para ser una empresa que los clientes prefieran debe proporcionar diferentes opciones a la
hora de realizar los servicios. Es importante buscar la forma de llegar a diferentes zonas sin
que esto ocasione un costo alto.
18. Definición y fundamentación del Entorno y Sistema de

producción
La empresa NIC GRAF S.R.L. mantiene sus servicios bajo las características de la
metodología de producción de Make To Order (MTO). Esta metodología hace referencia a
la producción efectuada según el pedido del cliente que la solicite. NIC GRAF S.R.L. cubre
la demanda diaria que existe en ETERNIT, realizando el proceso de serigrafiado a todos los
tanques que ese día será producidos por las máquinas. Los trabajadores no abandonan la
planta hasta haber culminado el trabajo en todos los tanques producidos. Sucede también,
que cuando la producción varia y es mayor, se hace uso de horas extras para que los operarios
puedan culminar la labor sin dejar tanques pendientes para el día siguiente.
Cabe recalcar que esto sucede debido a que la máquina de ETERNIT trabaja durante los 3
turnos del día, ya que son modernas y automatizadas. Esto significa que todas las mañanas
existe ya un lote pendiente por pintar. Debido a ello, siempre se termina el servicio para todos
los tanques puesto que, si se dejaran tanques sin pintar, estos se acumularían con los
producidos para el siguiente día y se generaría un retraso del servicio.
19. Objetivos estratégicos: metas de operación
Los objetivos estratégicos de NIC GRAF S.R.L. como toda empresa tienen como fin general
la incrementación de utilidades y reducción de costos, haciendo uso de los recursos
disponibles, a través del planteamiento de metas específicas a corto plazo.
Dichas metas están orientadas al objetivo general, como también al logro del posicionamiento
de la empresa el rubro de servicio de serigrafiado, generando confianza en sus clientes y
logrando un mayor alcance en el mercado. Estas metas son:
- Reducir las paradas durante el proceso que se dan por las fallas en el pintado,
capacitando al personal para evitar las mismas y supervisar el estado de la superficie
de los tanques antes de aplicarles la pintura.
- Reducir el tiempo de servicio por tanque capacitando a los operarios y contratando

más de ser necesario, puesto que muchas veces los mismos operan más horas de las
planeadas. Esto será posible gracias a metodologías de optimización de tiempo a
emplear en el proceso.
- Mantener la buena calidad del servicio que se brinda asegurándonos de usar siempre
los insumos correctos, en buen estado y de alta calidad. Esto permitirá ampliar el
tiempo de vida del serigrafiado del producto, logrando así la satisfacción de los
clientes para finalmente alcanzar un buen posicionamiento en el mercado.
- Selección de proveedores con los que sea posible ajustar precios de insumos, sin dejar
de lado la calidad de los mismos, considerando posibles compras al por mayor para
lograr el fin.
- Optimizar los recursos para el pintado como las tintas, solventes, thinner, etc;
proponiendo ideas de mejora y evitando retrasos en el proceso durante el uso de estos.
Se recalca que mientras más retrasos existan, más de estos recursos se tendrían que
usar.
20. Enfoque de procesos (BPM)
En el enfoque de procesos (Business Process Management) se consideran diferentes

herramientas y métodos que permiten analizar y controlar los procesos a efectuar en una
empresa para lograr un mejor rendimiento en la misma.
En este enfoque basado en la gestión de procesos podemos conocer como es que estos se
ejecutan. Gracias a esta información, se pueden plantear ideas de mejora continua para el
proceso analizado, así como también contribuye a la toma de decisiones funcionales en la
organización.
20.1. Cadena de valor
En el rubro en el que se desenvuelve NIC GRAF, si identifica competencia en el mercado

tanto en la ciudad de Lima como en Chiclayo. Además, se identifican oportunidades de
mejora propuestas para los costos y tiempo de servicio. La cadena de valor permite
identificar posibles ventajas para una empresa, según las acciones a tomar en cada área de
la organización.
Ilustración 22: Cadena de valor

20.2. Mapa de procesos
Esta herramienta muestra los procesos de la empresa según las áreas a las que estos
pertenecen, así como sus relaciones entre sí. Un mapa de procesos forma parte de la
Gestión de Procesos de toda empresa. Su diseño permite identificar los procesos
estratégicos, operativos y de apoyo de la organización.
Ilustración 23: Mapa de Procesos

21. Plan de producción
Como bien se puede ver, en el plan agregado inicial se observó que el producto “Tanques
domésticos 1000L” son los más demandados de acuerdo al pronóstico realizado con la data
histórica. Es por ello que se vio la necesidad de poder optimizar el tiempo de ciclo a fin de
hacer el tiempo más productivo por la cantidad de demanda existente. De acuerdo con esto,
se analizó que se podría optimizar el tiempo en aproximadamente 0.01 con lo cual los costos
disminuirían significativamente.
PLAN AGREGADO ANTERIOR
Estrategia constante
Demanda
(unid)
Días 26 25 23 26 25 26 151
Tabla 60: Plan agregado constante anterior

Tabla 61: Estrategia constante anterior
Estrategia variable
Demanda
(unid)
Días 26 25 23 26 25 26 151
Tabla 62: Plan agregado estrategia variable anterior

Tabla 63: Estrategia variable anterior
PLAN AGREGADO CON MEJORAS ACTUALES
Estrategia constante
Demanda
(unid)
Días 26 25 23 26 25 26 151
Tabla 64: Plan agregado estrategia constante

Tabla 65: Estrategia constante actual
Estrategia variable
Demanda
(unid)
Días 26 25 23 26 25 26 151
Tabla 66: Plan agregado estrategia variable

Tabla 67: estrategia variable actual
Como se puede observar en la comparación realizada anteriormente se disminuyó el tiempo

de ciclo de 0.19 a 0.18 con lo cual los costos totales disminuyeron significativamente. Esta
variación es posible de realizar determinando y modificando algunos cuellos de botella
dentro del proceso con lo cual, si se llega a ejecutar, los resultados serían beneficiosos para
la empresa a largo plazo.
Esto nos llevó a observar otra mejora importante de acuerdo con los resultados anteriores.
Como se sabe, el tiempo de ciclo influye proporcionalmente a los hombres requeridos en el
ciclo, algo que se tuvo que tomar en cuenta antes de plantear esta mejora.
De acuerdo con los resultados actuales podemos observar que los hombres requeridos son
6.5782 con lo cual se propuso hacer un análisis marginal con lo cual se podría determinar si
conviene contratar una persona más o de lo contrario ejecutar horas extras. Los resultados
fueron los siguientes
Prod_prom día 52.62527

Hmb_req_día 6.578159
Tabla 68: Hombres requeridos por día
Gráfico 18: Costos marginales
De acuerdo con lo observado en el análisis de costos marginales con ambas posibles

soluciones observamos que definitivamente conviene contratar una persona más ya que
costear horas extras más caro. Es por ello que nuestro plan apunta a la contratación de una
persona más teniendo en consideración la cantidad de hombres disponibles que tiene la
empresa.
22. Política de Inventarios y Compras
22.1 Lote económico de compra (EOQ)
Según Ballow, R. (2004), las políticas de inventarios son las instrucciones escritas de la alta
dirección sobre el nivel y la ubicación del inventario que debe tener una empresa. Inventario
es el término utilizado en manufactura y logística para describir los materiales que son
insumos para la producción, los productos terminados o los productos que están en proceso
de fabricación.
El propósito principal de las políticas de inventarios es aumentar las ganancias de la empresa,
buscando asegurar niveles adecuados de existencias en todo momento. Los procedimientos
utilizados para lograr esto variarán según el tipo de empresa.
Por otro lado, la política de compras es la guía para las decisiones administrativas. En ella se
recogen los criterios generales para orientar a la hora de la adquisición de los materiales que
necesita la empresa para su funcionamiento.
Tamaño del Lote Económico
2𝐷𝐶0
𝑋̂0 = √ 𝑐
𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡
Costo total
𝐶𝑇𝑜𝑝𝑡 = √2𝐷𝐶0/𝑐 𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡
D= demanda anual(unidades/año)
X= cantidad de pedido(unidades/pedido)
Co/c= costo ordenamiento (Soles/O-C)
C= precio (Soles/unidad)
Cmanto= tasa anual de mantenimiento (% año)
Tabla 69: Cálculo del EOQ
AÑO 2020
c
DATOS Demanda Cmanto C o/c d
(soles/unid)
Tanque Domestico 1100
39939 unid/año 14.5 20% 25
L 768.058
Tanque Domestico 600 L 15361 unid/año 13 20% 25 295.404
Tanque Industrial 5000 L 12289 unid/año 16.5 20% 25 236.327
DATOS Xopt Noc Tc Cord Cmanto CT

Tanque Domestico 1100
829.82 48.13 1.08 S/ 1,203.24 S/ 1,203.24 S/ 2,406.48
L
Tanque Domestico 600 L 543.51 28.26 1.84 S/ 706.56 S/ 706.56 S/ 1,413.13
Tanque Industrial 5000 L 431.51 28.48 1.83 S/ 711.98 S/ 711.98 S/ 1,423.97
22.2 Lote económico de producción (ELS)
Para el año 2020, la empresa ETERNIT planteó a NIC GRAF S.R.L la posibilidad de hacer
servicios para ciertas unidades adicionales semanales desde el mes de junio a diciembre,
debido a la reapertura de las actividades económicas, esperando un repunte de la demanda y
de esa forma cubrir la demanda esperada para el fin de año.
MODELO:
𝑝>𝑑
𝐴𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎: 𝑝 − 𝑑
𝑋
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 (𝑡𝑝 ) =
𝑝
𝑋 𝑝−𝑑
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑜 (𝐼𝑚𝑎𝑥 ) = (𝑝 − 𝑑) = 𝑋 ( )
𝑝 𝑝
Costo total
𝐷 𝐼𝑚𝑎𝑥
𝐶𝑇 = 𝐶𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝 + 𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑜
𝑋 2
𝐷 𝑋 𝑝−𝑑
𝐶𝑇 = 𝐶𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝 + ( ) 𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑜
𝑋 2 𝑝
Tamaño del Lote Económico
2𝐷𝐶𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝 𝑝
𝑋̂
𝑜𝑝 = √ √
𝑐𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑜 𝑝 − 𝑑
Tabla 70: Cálculo del ELS
31 Semanas (junio-diciembre)
AÑO 2020
c
DATOS Demanda d (sem) p (sem) Csetup Cmanto
(soles/unid)
Tanque Domestico 1100 L 30707 unid/año 990.550 1200 30 20% 14.5
Tanque Domestico 600 L 11810 unid/año 380.968 500 20 20% 13
Tanque Industrial 5000 L 5621 unid/año 181.323 250 25 20% 16.5
No (o/t CT
DATOS Xo und/o/t Tc (sem) Tp (sem) Td (sem) Imax
/año) (soles/año)
Tanque Domestico 1100 L 1907.857 und/o/t 16.095 1.926 1.590 0.336 965.703 333.001
Tanque Domestico 600 L 873.617 und/o/t 13.519 2.293 1.747 0.546 540.741 207.977
Tanque Industrial 5000 L 556.798 und/o/t 10.095 3.071 2.227 0.844 504.761 152.958
El costo asociado a las nuevas políticas de abastecimiento para los meses de junio a diciembre
son S/. 965.703, S/. 540.741, S/. 504.761 para Tanques Domésticos de 1100 L, Tanque
Domésticos de 600 L y Tanque Industrial 5000 L respectivamente.
22.3 Stock de Seguridad
Como se sabe la empresa mantiene una política de inventario con stock en cero, es decir no
tener inventario. Por ende, se plantea un stock de seguridad para los materiales a utilizar en
el servicio de serigrafiado, ya que resulta relevante para el análisis de variabilidad de tiempo
de abastecimiento de los proveedores de la materia prima y del requerimiento, y de esta
manera determinar si es necesario tener un stock de seguridad de los materiales.
En ese caso, se realizará un diagrama Pareto , el cual servirá para priorizar los materiales en
mayor función de su demanda , ya que mantener un stock de seguridad es costoso.
Tabla 71: Análisis de Pareto
Cantidad de
material
Material hi Hi
requerida en
total (kg)
Strech film 339 87.21% 87.21%
Thiner 15 3.86% 91.07%
Tinga negro 9 2.32% 93.39%
Trapo cocido 7 1.80% 95.19%
Trapo sin coser 7 1.80% 96.99%
Limpiador de malla 3.5 0.90% 97.89%
Acondicionador 3.5 0.90% 98.79%
Tinta blanco 3.2 0.82% 99.61%
Catalizador 1.5 0.39% 100.00%
Total 388.70

Gráfico 19: Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
400 1
360 0.9
320 0.8
280 0.7
240 0.6
200 0.5
160 0.4
120 0.3
80 0.2
40 0.1
0 0
Cantidad de material requerida en total (kg) Hi

En este caso, Strech filme representa el material de mayor importancia según el análisis del
diagrama. Sin embargo, se realizará el análisis para los materiales subsiguientes. A
continuación, se evaluará los tiempos de abastecimiento del año 2020 y se presentará su
información estadística en un histograma para cada uno de ellos.
Tabla 72: Tiempo de abastecimientos
Strech film Thiner Tinga negro

Enero 8 días 4 días 3 días
Febrero 8 días 5 días 6 días
Marzo 10 días 5 días 6 días
Abril 7 días 4 días 6 días
Mayo 10 días 4 días 3 días
Junio 9 días 5 días 5 días
Julio 9 días 3 días 4 días
Agosto 9 días 4 días 4 días
Setiembre 7 días 4 días 6 días
Octubre 6 días 5 días 3 días
Noviembre 10 días 3 días 6 días
Diciembre 10 días 3 días 3 días
Fuente:
Elaboración Propia
Gráfico 20: Histograma de abastecimiento Strech Film
Tabla 73: Histograma de Abastecimiento de Thiner

Tabla 74: Histograma de Abastecimiento de Tinta negra

A continuación, se muestra el análisis del Stock de Seguridad para los insumos críticos.
Tabla 75: Stock de Seguridad I
Tinga
Strech film Thiner
negro
D.E del tiempo de abastecimiento TA 7.58 3.75 0.90
Nivel de Confianza o Protección 90%
Estadístico de D.N Z NS 1.2816
Demanda promedio d 339 15 9
Tiempo de abastecimiento TA 6 3 3
Tiempo de abastecimiento max TA max 10 5 6
Z PRO 1.33 0.67 1.00

Tabla 76: Stock de Seguridad II
Strech
Thiner Tinga negro Unidades
fillm
Stock de Seguridad (Demanda) 23.80 8.32 2.00 Kg
Stock de Seguridad
579.26 12.82 11.53 Kg
(Proveedor)
Stock de Seguridad (Ambos) 579.75 15.28 11.71 Kg

22.4 Sistema de Control de Inventarios
Existen dos tipos generales de sistemas de inventario de varios periodos: los modelos de
cantidad de pedido fija, también llamado cantidad de pedido económico (EOQ) o modelo
Q.Y modelos de periodo fijo, también llamado sistema de revisión periódica o modelo P.1
Según Krajewsky (2005) el sistema permite cuestionar 2 preguntas ¿Qué cantidad pedir? y
¿en qué momento se debe hacer el pedido?. De aplicarse uno de los sistemas mencionados
anteriormente, el comportamiento de las demandas sobre los artículos del inventario es
elemental.
Ilustración 24: Diferencias entre cantidad de pedido fija y periodo fijo
Fuente: Chase, Jacobs y Aquilano (2005) “Administración de la Producción y Operaciones

para una ventaja competitiva” p. 554
Según la información mostrada en la ilustración anterior, se llega a la conclusión que el
sistema de revisión de NIC GRAF S.R.L es de revisión periódica (Sistema P).
A continuación, las principales ventajas del Sistema P son las siguientes:
✓ Los diferentes pedidos múltiples de los proveedores pueden juntarse en una sola
orden de compra. Este método ayudaría a reducir los costos de pedido y transporte.
Y lo más probable es que dichos proveedores apliquen un descuento a partir de cierta
cantidad de volumen.
✓ El sistema es practico, ya que el abastecimiento se realiza en intervalos fijos, lo cual
permite estandarizar tiempos de recolección y entrega.
✓ En comparación con el modelo de cantidad de pedido fijo, no se requiere un elevado
tiempo de mantenimiento para registrarse cada acción y retiro.
✓ El modelo mantiene un inventario promedio más numeroso debido a que debe

ofrecer una protección contra faltantes durante el periodo de revisión.
1
Chase & Aquilano, Administración de operaciones
23. Propuesta de Mejora (ToBe)
23.1. Desarrollar el MRP 1 para los 3 productos patrón
BOM de materiales para los tanques domésticos de 600 litros.

MRP para los tanques domésticos de 600 litros.
Según el BOM de materiales, presentamos el MRP de este producto patrón, considerando los datos del Plan Maestro de producción.
BOM de materiales para los tanques domésticos de 1100 litros.
MRP para los tanques domésticos de 1100 litros.
BOM de materiales para los tanques industriales de 5000 litros.
MRP para los tanques industriales de 5000 litros.
23.2. Planeación de la capacidad (MRP II)
División de las operaciones
Decidimos usar el método de división de operaciones, debido a que es el más adecuado
para un servicio de serigrafiado. El método consiste en fragmentar las órdenes necesarias y
se comienza parte de su producción antes de lo que indica el programa.
Considerando que:
- La producción de cada parte requiere 20 minutos.

- Minutos disponibles en el centro de trabajo: 3360 minutos.
- Se labora 7 horas al día, 6 días a la semana.
Tabla 77: MRP II Tanques domésticos 1100L
Considerando que:
Tabla 78:MRPII Tanques domésticos 600L

Considerando que:
Tabla 79: MRP II Tanques industriales 5000L

23.3. Determinación de Indicadores claves del nuevo sistema: Eficiencia, OEE,
Productividad, Costos de Producción, etc.
• Productividad de Mano de Obra
Para hallar la nueva productividad en base a la mano de obra, se procede a identificar las
unidades fabricadas. Posteriormente dividirlas frente el número de operarios. Es importante
mencionar que, en el Plan Agregado propuesto, el tiempo de ciclo disminuyo en 0.1 segundos
y, por lo tanto, el cálculo requerido del número de operarios disminuyo de 8 a 7.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑂 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
44 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑂 𝑇. 𝐷 1100𝐿 = = 6 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜
8 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
44 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑂 (𝑃𝑟𝑜𝑝. )1100𝐿 = =7
7 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇. 𝐷 (𝑃𝑟𝑜𝑝. )600𝐿 = =8

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇. 𝐼 (𝑃𝑟𝑜𝑝. )500𝐿 = =7
Tabla 80:: Productividad Actual Mano de Obra
Unidades Unidades
Tc 8 Operarios 7 operarios
Jornada = 8 hrs/día atendidas atendidas
Propuesto (Actual) (Propuesto)
(Actual) (Propuesto)
Tanques
0.18 42 44 6 unidades/operario 7 unidades/operario
Domésticos 1100 L
Tanques
Domésticos 600 L
Tanque Industriales
500 L
Cabe mencionar que la empresa hace un servicio de serigrafiado, así que el cálculo adjunto
hace referencia a lo mencionado y el modelo de producción es Make to Order. Pedido que se
recibe, pedido que se atiende. Asimismo, se puede observar que después de la observación
planteada en el Planeamiento Agregado, que menciona en resumen reducir la cantidad de
operarios en 1 unidad. Esto en la productividad muestra una mejora de una unidad diaria por
operario (de 6 unidades a 7 unidades) , según el cálculo mostrado.
• Capacidad de Máquina
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
41.17
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 = = 59%
70
52.63
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 (𝑃𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜) = = 75%
70
Capacidad de máquina Actual Propuesto
Cantidad en unidades 70 41.17 52.63
Porcentaje de Rendimiento 59% 75%
Mejora 16%
Se puede observar que el rendimiento ha aumentado en un 16% , ya que la capacidad se está

aprovechando en un 75%.
24. Análisis de la Propuesta
Medición de la reducción del impacto económico con la propuesta de mejora (As Is vs
To Be)
Propuesta de mejora (Impacto económico)

De acuerdo con los datos obtenidos por nuestra empresa, cabe resaltar que de acuerdo a las
ventas realizadas y nuestra demanda hay cosas por mejorar teniendo en cuenta algunas
variables externas al proceso de producción. Dentro de este se evidencia la ejecución de una
máquina compresora que se utiliza para el proceso de serigrafiado, donde las ultimas ventas
donde se empleó rondan entre los 10161 y 10425 serigrafiados. De acuerdo con esto
evidenciamos algunos datos importantes de la maquina brindados por personal de la empresa:
Data interna
Precio: S/ 42,700.00
Depreciación: S/ 5,000.00
Valor de mercado: S/ 40,000.00
Teniendo en cuenta esto nos planteamos un cuestionamiento de acuerdo al rendimiento de la

máquina que ya tiene aproximadamente 8 años operando. ¿Será necesario mantenerla o nos
generaría un impacto económico positivo el renovar por una nueva maquinaria?
De mantenerla sería necesario realizar un overhaul al cabo de dos periodos (2 años) en el cual
tendríamos que evaluar cuál de las dos propuestas conviene más.
Para realizar el análisis actual tomaremos como datos algunas referencias brindadas por
personal de la empresa para la maquinaria actual.
- Inversión para el overhaul: 32,000 soles.

- Valor de mercado: 18,000 soles.
- Tasa de descuento de 18% anual.
- Tasa impositiva de 28%
- Se estima que la producción se incremente en un 22% con la nueva maquinaria.
- La maquinaria actual se deprecia en 4 años en línea recta.
Teniendo en cuenta esta data tenemos el siguiente flujo económico.

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO DEL OVERHAUL
SIN OVERHAUL CON OVERHAUL

0 1 2 3 4
Ventas en tanques 10161 10425 10611 10875
Precio de Venta por serigrafiado S/ 53.00 S/ 53.00 S/ 53.00 S/ 53.00
Costo Unitario de Operación S/ 37.00 S/ 37.00 S/ 37.00 S/ 37.00
Ventas 538,533 552,525 562,383 576,375

Costo de operación - 375,957 - 385,725 - 392,607 - 402,375
Gasto de Mantenimiento - 2,600 - 2,600 - 2,600 - 2,600
Depreciación - 5,000 - - 16,000 - 16,000 dt = [32,000 - 0]/2
Utilidad Antes de Impuesto 154,976 164,200 151,176 155,400
Impuesto 28% - - - -
(+) Depreciación 5,000 - 16,000 16,000
Activo Fijo - 32,000 12,960 VL = 0 versus VM = 18,000 --> GANANCIA
Flujo de Caja Económico 159,976 132,200 167,176 184,360
VANE@18% = 427,356
Podemos ver que con el overhaul el valor actual neto económico con un 18% de tasa de
descuento esta en 427,356 soles.
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO DE LA COMPRA
0 1 2 3 4
Ventas en tanques 12488 12503 12938 12953
Precio de Venta por serigrafiado S/ 53.00 S/ 53.00 S/ 53.00 S/ 53.00
Costo Unitario de Operación S/ 37.00 S/ 37.00 S/ 37.00 S/ 37.00
Ventas 661,864 662,659 685,714 686,509

Costo de operación - 462,056 - 462,611 - 478,706 - 479,261
Gasto de Mantenimiento - 1,270 - 1,270 - 1,270 - 1,270
Depreciación - 5,000 - 9,725 - 9,725 - 9,725 dt = [42700 - 3800] / 4
Utilidad Antes de Impuesto 193,538 189,053 196,013 196,253
Impuesto 28% - - - -
(+) Depreciación 5,000 9,725 9,725 9,725
Activo Fijo - 42,700 8,372 VL=7000 versus VM = 2100 --> PÉRDIDA
Flujo de Caja Económico - 42,700 198,538 198,778 205,738 214,350
VANE@18% = 504,090
Teniendo en cuenta los activos fijos y la depreciación de la maquinaria a comprar podemos

observar que el valor actual neto económico, con un 18% de descuento, radica en 504,090
soles.
Con esta información, podemos concluir que la propuesta de comprar una nueva maquinaria
nos haría aumentar nuestro VANE en un gran porcentaje.
Análisis
Debido a que se evidenció que los gastos en mantenimiento de la maquinaria estaban
sobrevalorados, se decidió presentar esta propuesta ya que de acuerdo con los resultados nos
evidencia un impacto económico positivo para la empresa, siendo este un tema externo al
proceso general de producción. De esta manera podemos ver que nuestro valor actual neto se
vio incrementado al adquirir una nueva maquinaria del mismo tipo.
Propuesta de Mejora: Estrategia de Producción y Prioridades Competitivas
Se propone como estrategia corporativa” intimidad con el cliente” debido a que la empresa
brinda servicio según los requerimientos del cliente. Para cual se requiere contar con una
constante flexibilidad del servicio, contar con una materia prima de buena calidad, tener una
buena relación con sus clientes y contar con trabajadores y equipos de máxima excelencia.
De esta manera se tiene en cuenta que:
• La primera prioridad competitiva es la flexibilidad que tiene la empresa al modificar o

adaptar el servicio dependiendo de las cantidades y capacidades de los tanques a los
cuales se le hace el servicio de serigrafiado. La importancia de esta supone una
importante capacidad operativa para lograr otras prioridades competitivas.
• La segundad prioridad competitiva es la calidad que prioriza el rendimiento y calidad

consistente, la primera determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias
para prestar un servicio; la segunda implica desarrollar y vigilar las operaciones para
reducir los errores.
• La tercera prioridad competitiva es sobre el servicio de alta calidad que ofrece la

empresa ya que cuenta con una gran cantidad de clientes satisfechos y puede adaptarse
a los cambios de manera rápida y eficaz.
25. Conclusiones y Recomendaciones
• Para la empresa NIC GRAF, el organigrama establecido para la distribución de

funciones internas de la empresa, esta correctamente organizado y ayuda a cumplir
con los objetivos a largo plazo.
• El diagrama SIPOC cumple exitosamente la función de presentar la información
relevante y sintetizada a la empresa, así como también logra que se tenga presente
siempre con que proveedores se trabaja, el proceso del servicio y los principales
clientes.
• El diagrama de operaciones, organigrama y flujograma son herramientas que facilitan
el entendimiento y control a detalle del servicio brindado por la empresa,
identificando paso a paso cuales son las etapas de su ejecución.
• El mapa de procesos de NIC GRAF contribuye a organización de los procesos de la
empresa ya que permite su clasificación según el tipo de procesos y la comunicación
que existe entre cada área.
• Analizando el macroentorno de la empresa al usar el análisis SEPTEG concluimos
que el Perú es y seguirá siendo uno de los países más poblados de Latinoamérica, y
que Lima Norte al ser la zona más poblada de Lima favorece a Nic Graf.
• Consideramos importante la identificación de las Cinco Fuerzas de Porter en la
empresa, ya que, gracias a esta herramienta, se facilita la definición de competidores,
productos o servicios sustitutos al que ofrece la empresa, competencia general en la
industria, etc.
• Las herramientas Business Modelo Canas resulta útil ya que con esta se puede
gestionar y organizar el modelo de negocio de NIC GRAF de manera implicada, para
luego ser ejecutado como un negocio real y rentable.
• Según el análisis ABC, los productos que mayores ingresos generan mensualmente,
son los Tanques Domésticos (1100 L), Tanques Domésticos (600 L) y Tanques
industriales; S/ 12,994.80, S/ 17,551.80 y S/ 21,550.20 respectivamente que
representan 76.67 % del ingreso total de la empresa.
• Según el análisis PQ, el producto que mayor demanda genera son los Tanques
Domésticos (1100 L) ya que se encuentran en la zona M.
• Los principales problemas en las operaciones podrían encontrarse dentro del
brainstorming elaborado en el presente trabajo como sería la Falta de espacio para
forrar tanques, insumos insuficientes, demora en la preparación de la malla, fallos en
el pintado, mala colocación de etiquetado, etc.
• Gracias al diagrama de Pareto se puede ver que el problema principal de la empresa
Nic Graf es Fallas en el pintado
• Según el análisis Causa - Efecto o diagrama Ishikawa, el principal problema reportado
por los operarios y la gerencia son las fallas en el pintado, donde sobresale la falta de
capacitación de la mano de obra y los insumos en mal estado.
• La disponibilidad de la empresa es de 81.25% en los años 2019 y 2020
• La eficiencia y calidad de la empresa es de 100% en el 2019 y 2020, es decir que la
empresa ha sido altamente óptima en esos años.
• Gracias al cálculo del OEE, evaluamos que la empresa actualmente tiene ligeras
pérdidas económicas que afectan directamente en las utilidades.
• La empresa tiene una competitividad ligeramente baja, por lo cual deberá de buscar
soluciones para aumentarla.
• Como ya hemos visto las tendencias de la demanda no son estacionales, por esta razón
usamos los pronósticos Holt y Brown, de los cuales, comparando los errores,
decidimos que el pronóstico más certero es el de Holt.
• De acuerdo al análisis realizado por el plan agregado y constante, podemos decir que
los costos evidenciados en el segundo método mencionado son mayores al primero.
Esto se debe a que la demanda variable por cada mes requiere cierta cantidad de
personal por mes lo cual, en el método variable, se evidencia mayor flexibilidad de
contrato y despido. Por este motivo los costos son significativamente menores en el
método variable y es el recomendable.
• En conclusión, se desarrolló un análisis Pareto para priorizar a los materiales que
deben tener un stock de seguridad ya que su mantenimiento es costoso. Los materiales
son Strech film, Thiner y Tinga negro. Posteriormente, se hizo un análisis estadístico
mediante un histograma para hallar las desviaciones estándar de los tiempos de
abastecimientos durante todo el año. Por ejemplo, el SS (Demanda) fue de 23.80, 8.32
y 2.00, el SS (Proveedor) fue 579.26, 12.82, y 11.53 y SS ( ambos) fue de 579.25
,15.28 y 11.71 de Strech film,Thiner y Tinga negro correspondienteme en Kg.
• En conclusión, el sistema de control de inventarios que presenta la empresa es de
revisión periódica (Sistema P).
• Al realizar el MRP de cada producto patrón, podemos concluir que, a pesar de que
los tres productos sean tanques, es necesario crear el BOM para cada uno ya que
existen variaciones en el requerimiento de cada insumo por tipo de tanques. Esto se
debe a que las características físicas (capacidad y tamaño) de cada tanque, son
distintas.
• En la planeación de la capacidad del MRP II, decidimos que el método idóneo para
la empresa es el de División de las operaciones, debido a que Nic Graf SRL es una
empresa de servicio, y cada servicio debe ser terminado el mismo día. También
concluimos que en algunos casos es necesario tomar una hora extra para cumplir con
los pedidos.
• Respecto a la propuesta de impacto económico, podemos concluir que se recomienda
comprar una nueva maquinaria ya que los costos en mantenimiento disminuyen y la
capacidad aumenta. Este hecho nos genera un valor actual neto económico mayor a
si decidimos mantener la maquinaria con un overhaul de 2 periodos estandarizado.
Por ello la propuesta es viable.
• Debido a la reapertura de las actividades económicas NIC GRAF S.R.L planteó la
posibilidad de hacer servicios para ciertas unidades adicionales semanales desde el
mes de junio a diciembre. Como resultado, el costo asociado a las nuevas políticas de
abastecimiento para los meses de junio a diciembre son S/. 965.703, S/. 540.741, S/.
504.761 para Tanques Domésticos de 1100 L, Tanque Domésticos de 600 L y Tanque
Industrial 5000 L respectivamente.
• Se concluye que la productividad de mano de obra aumentó en unidad en los 3
productos al reducirse un operario, esto se debe al análisis de sensibilidad que se hizo
en el Planeamiento Agregado donde se logró reducir el tc de 0.19 a 0.18 del tanque
Domestico 1100 L.
• Se concluye que el rendimiento aumenta en un 16% al mejorar la capacidad por
utilizar, esto debido al desempeño productivo. Pues aumentó el rendimiento mejoró
de un 59% a 75 %.
• Se recomienda resolver los problemas hallados en diagrama Ishikawa en un corto
plazo.
• Se recomienda utilizar como premisa un análisis Pareto semestralmente para
identificar qué tipo de materiales son los que necesitan un Stock de Seguridad, esto
con la finalidad de no incurrir en gastos innecesarios.
• Se recomienda disminuir la cantidad de operarios en una unidad ya que mejora la
productividad de la mano de obra, así como la utilización de la capacidad.
25. Bibliografía
• Bautista, P. L. (2020). Aplicación del sistema MRP en las MYPES para incrementar
sus utilidades. Una revisión sistemática entre el 2009 – 2019 (Trabajo de
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• Ballou, R (2004). Logística. administración de la cadena de suministro. Recuperado
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https://books.google.com.mx/books?id=ii5xqLQ5VLgC&printsec=frontcover&dq=
administracion+de+la+cadena+de+suministro&hl=es#v=onepage&q&f=false
• Banco Mundial (2021, 5 de abril) Perú Panorama General
https://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview
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Asociación Peruana de Agencias de Viaje y Turismo (APAVIT).
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/11793/Labrin_Pingl
o_Campa%C3%B1a-comunicacion-integral.pdf?sequence=1&isAllowed=y
• M. Torres. (2016, Noviembre). Tasa Interna de Retorno (TIR): Definición, cálculo y
ejemplos. https://www.rankia.cl/blog/mejores-opiniones-chile/3391122-tasa-interna-
retorno-tir-definicion-calculo-ejemplos
• H, Cabello (2017, Enero). ¿Qué es el Valor Actual Neto (VAN)? ¿Cómo se calcula?.
https://www.rankia.pe/blog/como-comenzar-invertir-bolsa/3452556-que-valor-
actual-neto-van-como-calcula
• VILLAGÓMEZ CORTÉS, J. A., MORA BRITO, Á. H., BARRADAS
TRONCOSO,D. S., & VÁZQUEZ SELEM, E. (2014). El análisis FODA como
herramienta para la definición de líneas de investigación. Revista Mexicana de
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• SAEGER, A. ., FEYS, B., & HIDALGO, M. S. (2016). El diagrama de
Ishikawa.Place of publication not identified: 50Minutes.es.
• ALDUNATE, E. (2008). Diagnóstico, árbol del problema y árbol de objetivos.
Naciones Unidas: ILPES, CEPAL.

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PLANEAMIENTO Y CONTROL TÁCTICO DE OPERACIONES

Avalos Torvisco, Martin Rodrigo

Bates Bravo, Renzo Christian

Delgado Parco, Claudia Ariana

Maldonado Dávila, Nery Esther

Profesor: Rocío Miriam Teruya Nishihira

Fecha de entrega: 04/07/2021

El servicio de serigrafiado es realizado en

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 2: Equipos y Herramientas

Fuente: NIC GRAF S.R.L.

Fuente: NIC GRAF S.R.L.

Ilustración 6: SIPOC S.R.L.

Fuente: NIC GRAF S.R.L

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 4: Diagrama de Análisis del Proceso

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

A continuación, se desarrollará el análisis SEPTEG para identificar los factores del

Tabla 5: Estructura socioeconómica de la población por zonas geográficas

Ilustración 11 Reducción de contaminación en Lima y Callao

Fuente: Universidad Agraria La Molina

• CINCO FUERZAS DE PORTER

➢ Amenazas de entrada de nuevos competidores:

ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESOS

Tabla 6: Análisis Foda

Fuente: Elaboración Propia

• Estrategia basada en el flujo

Fuente: All About Lean

En conclusión, los tanques de 1100L y 600L ambos de la familia “Domésticos” y el tanque

Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 17: GRAFICO PQ

Fuente: Elaboración propia

Tanques Domésticos de 1100 L se agrupa en la zona M que representa la mayor demanda

• MANO DE OBRA DIRECTA

GASTOS DE PERSONAL ADMINISTRATIVO

COSTOS DE IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD (EPPS)

Tabla 14: Gastos logísticos

Tabla 15: Ordenes de compras atendidas

Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 19: 5 PORQUE´S

Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 20: Árbol de Problemas

Gráfico 1 Diagrama de Pareto

Ilustración 21: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración Propia

7. Determinación del impacto económico

Fuente: Elaboración Propia

Tanque Domestico 1100 L Tanque Domestico 600 L Tanque Industrial 5000 L

✓ Costos de las horas extras

COSTOS H.N S/ 12.00

COSTOS por penalidad S/ 779,352.04

8. Medición de indicadores actuales

Se procederá a realizar los indicadores necesarios construidos en base a los datos de la

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

𝑶𝑬𝑬 = 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 × 𝒓𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 × 𝒄𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅