1

Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca

Vicerrectorado
Centro de estudios de posgrado e investigación

“Diseño de un sistema de control de gestión en la dirección administrativa financiera de la prefectura del

departamento de Chuquisaca”

Tesis en opción al grado de

Magister en auditoría y control de gestión

Lic. Aud. Roger Isaac Ferrufino Espada

Sucre – Bolivia
2009
Al presentar esta Tesis como uno de los requisitos previos para la obtención del Grado Académico de
“Magíster en auditoría y control de gestión” de la Universidad Mayor, Real y Pontificia de San
Francisco Xavier de Chuquisaca, autorizo al Centro de Estudios de Posgrado e Investigación o a la
Biblioteca de la Universidad, para que se haga de esta Tesis un documento disponible para su lectura
según las normas de la Universidad.

Asimismo, manifiesto mi acuerdo en que se utilice como material productivo, dentro del Reglamento
de Ciencia y Tecnología, siempre y cuando esta utilización no suponga ganancia económica potencial.

También cedo a la Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca los
derechos de publicación de esta Tesis; o parte de ella, manteniendo mis derechos de autor, hasta un
periodo de 30 meses después de su aprobación.

Lic. Aud. Roger Isaac Ferrufino Espada

Sucre, septiembre de 2009

Dedicatoria

A mis queridos padres, a mi querida esposa y a mis hijas quienes con mucho amor, cariño,
comprensión, confianza y apoyo absoluto me dieron fuerza para seguir adelante.

Que Dios los bendiga siempre

Índice
pág.
Introducción 1

Capítulo I: marco teórico

1.1. Conceptos y definiciones 12
1.1.1. Control 12
1.1.2. Sistema 13
1.1.3. Gestión 14
1.1.4. Control de gestión 15
1.1.5. Sistema de control de gestión 16
1.2. Tendencias del control de gestión 20
1.3. Tendencias de gestión pública 22
1.4. Instrumentos de control de gestión 24
1.5. La relación entre la planeación estratégica,
el control estratégico, el control de gestión y la estructura orgánica 25
1.5.1. Planeamiento vs. Control 25
1.5.2. Relaciones entre planeamiento estratégico y control estratégico 26
1.5.3. La vinculación del sistema de control 27
1.6. Desarrollo del control de la gestión en el sector público 29
1.7. El cuadro de mando integral en las organizaciones 32
1.7.1. El cuadro de mando integral en la práctica 32
1.7.2. Visión general del cuadro de mando integral 32
1.7.3. Fundamentos del cuadro de mando integral 33
1.7.4. Carácter integral y equilibrio del cuadro de mando integral 33
1.7.5. Valor añadido del cuadro de mando integral 34
1.7.6. Beneficios de un cuadro de mando integral 34
1.7.7. Implicancia del cuadro de mando integral en una organización 35
1.7.8. La estrategia y el cuadro de mando integral 35
1.8. El cuadro de mando integral en la gestión pública 36
1.8.1. Puntos de partida para el cuadro de mando integral en el sector público 36
1.8.2. Modificar la estructura del cuadro de mando integral 37
1.9. La administración pública 39
1.9.1. La administración 39
1.9.2. La definición de administración pública 41
1.9.3. Precisión de las características del concepto de administración pública 41
1.9.4. El poder ejecutivo y su función 42
1.9.5. Importacia de la administración pública en la sociedad 43
1.9.6. El entorno económico financiero en la administración pública 44
1.10. antecedentes
bibliográficos 45
1.10.1. Dirección administrativa financiera 45
1.10.2. Capacitación 46
1.10.3. Estructura orgánica 46
1.10.4. Procesos internos 46
Capítulo II: diagnóstico de situación
2.1. La administración pública en Bolivia 48
2.1.1. Constitución 48
2.1.2. Marco legal de la administración financiera gubernamental 48
2.1.3. Organismos y órganos de la administración financiera 49
2.1.4. Organismos de control externo del estado 49
2.2. La administración prefectural 49
2.2.1. Antecedentes 49
2.2.2. La descentralización administrativa 50
2.2.3. Misión 51
2.2.4. Visión 52
2.2.5. Objetivos 52
2.2.6. Servicios prestados 53
2.2.7. Estructura orgánica 54
2.3. La dirección administrativa financiera 54
2.4 diagnóstico externo 58
2.4.1. Análisis político 58
2.4.2. Análisis económico 60
2.4.3. Análisis financiero 61
2.4.4. Análisis social 62
2.5. Diagnostico interno 63
2.5.1. Administración y control en la dirección administrativa y financiera 63
2.5.2 Sistemas de administración y control gubernamentales 65
2.5.2.1 Sistema de programación de operaciones 66
2.5.2.2 Sistema de organización administrativa 67
2.5.2.3 Sistema de presupuesto 68
2.5.2.4 Sistema de administración de personal 69
2.5.2.5 Sistema de administración de bienes y servicios 71
2.5.2.6 Sistema de tesorería y crédito público 72
2.5.2.7 Sistema de contabilidad gubernamental integrada 74
2.5.2.8 Sistema de control gubernamental 76
2.6 Diagnostico de la dirección administrativa financiera 78
2.7. Conclusiones del diagnostico 79
Capitulo III: Modelo de sistema de control de gestión
3.1 Modelo de control de gestión para la dirección administrativa 82
3.2 Fundamentos estratégicos para la dirección administrativa y financiera 85
3.2.1 Organización política y de gestión 86
3.2.2 El proceso de planificación ajustado con respecto a la consecución 86
Del objetivo y los resultados 86
3.2.3 La comunicación y el cuadro de mando integral 86
3.2.4 La comunicación y vigilancia del gobierno 87
3.2.5 Implicados 88
3.2.6 Definición de misión y visión para la dirección administrativa
Y financiera 92
3.3 Cuadro de mando integral para la dirección administrativa financiera 95
3.3.1 Perspectivas del cuadro de mando integral 96
3.3.2 Derivar objetivos estratégicos por perspectiva 98
3.3.3 Construcción del mapa de relaciones causa/efecto102
3.3.4 Selección de indicadores105
3.3.5 Determinación de acciones estratégicas107
3.4 Consideraciones finales 110
Conclusiones y recomendaciones
Referencias
Anexos
Resumen

El presente trabajo de investigación busca proponer un modelo de Sistema de Control de Gestión para
la Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura de Chuquisaca sobre las estrategias de la
capacitación, organización y sistematización de los procesos internos, para contribuir a una
administración más eficiente y eficaz de las operaciones de la Entidad.

Palabras clave: Control de gestión, público, administración.

Abstract

The present research seeks to propose a model of Management Control System for Financial
Management Administrative Prefecture Chuquisaca on training strategies, organization and
systematization of internal processes, in order to contribute to efficient and effective administration of
operations of the entity.

Keywords: Management control, public administration.

Introducción

La Prefectura del Departamento de Chuquisaca, es una Institución de derecho público, con personería
jurídica y patrimonio propio, reconocida en el marco de lo dispuesto por el Título II, Capítulo III,
artículo Nº 108 y 109 de la Constitución Política del Estado, donde el Prefecto ejerce la función de
Comandante General del Departamento de Chuquisaca, siendo sus funciones la de conservar el orden
interno en el Departamento, como también, es responsable de la formulación de las políticas
departamentales y de vigilar el cumplimiento de las normas, políticas nacionales, etc.

A partir de la promulgación de la Ley Nº 1654 de Descentralización Administrativa de fecha 28

de julio de 1995 dentro del marco de la Constitución Política del Estado determina una profunda
reestructuración organizacional de las prefecturas; ya que establece la transferencia y delegación de
atribuciones de carácter Técnico – Administrativa, no privativas del poder ejecutivo a nivel nacional a
cada una de las Prefecturas de Departamento, constituyéndose en representaciones del Poder Ejecutivo
a nivel Departamental. Ejerciendo las atribuciones y funciones que le asigna la Constitución Política
del Estado, la Ley de Descentralización Administrativa y las disposiciones del ordenamiento jurídico
que le sean aplicables, para mejorar y fortalecer la eficiencia y eficacia de la Administración Pública en
la prestación de servicios en forma directa y cercana a la población.

En fecha 2 de junio de 1998 se emite el Decreto Supremo Nº 25060 (abrogando el Decreto

Supremo Nº 24833 de fecha 2 de septiembre de 1997) que establece la Estructura Orgánica acorde a la
Ley en cuestión y a los requerimientos funcionales en el contexto del nuevo modelo de gestión pública
además en la búsqueda de reducir la burocracia y profundizar la desconcentración de los recursos
humanos y la descentralización a través de los Servicios Departamentales

La Dirección Administrativa Financiera es una de las direcciones responsable del adecuado

control y administración de los recursos públicos, como también de la emisión de información útil,
oportuna y confiable para la toma de decisiones por los ejecutivos, donde se constituye en una de las
direcciones más importantes de la Prefectura. El gobierno departamental requiere de una
transformación de la gestión pública, con servidores públicos que tengan la capacidad técnica y
humana para traducir las grandes estrategias de la Prefectura en acciones concretas a alcanzar

En los últimos veinte años la estructura del sector público, en todo el mundo, ha cambiado
profundamente como consecuencia de la tendencia de disminución del tamaño del Estado, por razones
ideológicas, basadas en las teorías neoliberales, presupuestarias, reducción del déficit público, o de
naturaleza técnico-económica, descentralización de la gestión de servicios públicos, por lo que una
corriente de privatización ha ido extendiéndose por todo el mundo.
 
Entretanto, el Estado continúa existiendo y compete a él la responsabilidad sobre el
cumplimiento de las demandas sociales. Por supuesto, la responsabilidad política y legal de la
Administración Pública de proporcionar determinados servicios públicos se mantiene, incluso después
del proceso de cesión de la gestión del servicio público a la iniciativa privada.
 
 La modernización de la administración pública se ha desarrollado a lo largo de los últimos años,
siempre con una resistencia al cambio, a la emisión de información de gestión en el sector público. En
este sentido, ganan presencia algunas herramientas de gestión que han venido aplicándose con un
desarrollo mucho mayor en el mundo privado y que ahora, con la nueva mentalidad de un sector
público más ágil y eficiente, hacen falta para facilitar la toma de decisiones. El cuadro de mando
integral como una herramienta del control de gestión ayuda a los administradores a cumplir con los
objetivos establecidos.

En la actualidad son varias las entidades no lucrativas (fundaciones, hospitales públicos,

ayuntamientos o gobiernos locales), que demuestran un cierto interés por aplicar un cuadro de mando
integral. En esta tendencia, la nueva gestión pública, esta adoptando las practicas de gestión utilizados
por sector privado, con el objeto de mejorar la gestión en las entidades públicas

Los problemas actuales de la prefectura, como la falta de capacitación, institucionalización de

los cargos públicos y la sistematización de las operaciones impiden la consecución de los objetivos
establecidos y no permiten lograr resultados en términos de eficiencia de la gestión pública

Situación problemica

̵ No se han establecido claramente los canales de comunicación y la coordinación de actividades

entre las diferentes direcciones, unidades y áreas.
̵ Falta de mecanismos de medición de la eficiencia y eficacia de las operaciones realizadas.
̵ Los estados financieros emitidos por la prefectura no se constituyen en una herramienta de
información para la toma de decisiones por los ejecutivos.
̵ Por la falta de institucionalización de los cargos públicos, no existe una preselección del
personal no todos los funcionarios se encuentran donde pueden rendir mejor o no cuentan con la
preparación requerida.
̵ Existencia de controles internos no efectivos.
̵ Inestabilidad funcionaria
̵ Las capacitaciones realizadas al personal operativo y directivo no son lo suficiente para
desempeñar sus funciones en forma eficiente y eficaz.

Problema científico

¿De que sistemas de control de gestión se podría disponer para mejorar la gestión pública en la
Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura del Departamento de Chuquisaca?

Objeto de estudio

Sistema de Control de Gestión

Campo de acción

El Sistema de Control de Gestión en la Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura del

Departamento de Chuquisaca y sus dependencias (Unidad de finanzas, Unidad Administrativa, Activo
Fijo, Personal, Contabilidad y Presupuestos).
Objetivos de la investigación

Objetivo General

Proponer un modelo de Sistema de Control de Gestión para la Dirección Administrativa Financiera de

la Prefectura de Chuquisaca sobre las estrategias de la capacitación, organización y sistematización de
los procesos internos, para contribuir a una administración más eficiente y eficaz de las operaciones de
la Entidad, que coadyuve al desarrollo departamental.

Objetivos específicos

Analizar el sistema de control de gestión, identificando la herramienta de control que permita

fundamentar la capacitación, organización y sistematización de los procesos internos.

Determinar la situación actual de la Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura en lo

referente al Sistema de Control de Gestión.

Diseñar el Sistema de Control de Gestión a la Dirección Administrativa Financiera de acuerdo a

las características de las operaciones realizadas.

Planteamiento de la hipótesis

El Sistema de Control de Gestión para la Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura del

Departamento de Chuquisaca, sobre la base de la relación esencial de la capacitación, organización y
sistematización de los procesos internos, contribuirá a una mayor eficiencia y eficacia de las
operaciones y el logro de objetivos estratégicos, con impacto en la sociedad.

Variables

Variable independiente

Sistema de control de gestión para la Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura

Variable dependiente

̵ Eficiencia y eficacia de las operaciones

̵ Logro de objetivos estratégicos
̵ Impacto social

Definición conceptual

Variable independiente

Sistema de Control de Gestión para la Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura

El Sistema de Control de Gestión es un instrumento de la gestión, mediante el cual la Dirección se

asegura que los recursos son empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la
Entidad, su propósito es gobernar la organización para que desarrolle las estrategias seleccionadas y
alcanzar los objetivos prefijados.
Variable dependiente

Eficiencia de las operaciones

La relación entre los recursos invertidos y los resultados obtenidos debe aproximarse a un índice de
eficiencia establecido para la entidad o a un índice externo aplicable

Eficacia de las operaciones

Sus resultados deben alcanzar las metas previstas en los programas de operación, ajustadas en función a
las condiciones imperantes durante la gestión, y en especial al razonable aprovechamiento o
neutralización de los efectos de factores externos de importancia o magnitud.

Logro de objetivos estratégicos

Se refiere al cumplimiento de los objetivos previamente planificados, que pueden ser por un individuo
o de un grupo de individuos dentro de la Entidad, representando las posiciones estratégicas de los
objetivos.

Impacto social

Conjunto de efectos producido por algún acontecimiento o actividad, modificando el entorno y con
efectos en la sociedad (habitantes, entidades, gobierno entre otros).

Definición operacional

Sistema de control de gestión

El sistema será evaluado en función de la implementación efectiva de la estrategia, indicadores del

cumplimiento de objetivos estratégicos, logro de los resultados deseados, alcance de los objetivos
Institucionales.

Eficiencia de las operaciones

Los criterios de eficiencia son reflejados, a través de una revisión de los procesos internos, la
capacitación y organización de la Dirección en su conjunto. La medición de la eficiencia se realizo con
la aplicación de índices establecidos para las operaciones realizadas.

Eficacia de las operaciones

Los resultados obtenidos en la Dirección Administrativa Financiera son medidos en función a los
objetivos previamente planificados, para ello se determinaron índices para medir la efectividad de las
operaciones realizadas.
Tareas

̵ Identificación y conceptualización de las características principales del Sistema de Control de

Gestión.

̵ Caracterización de los antecedentes de la administración pública, su organización e importancia

en la sociedad.

̵ Diagnostico del sistema de control de gestión en la Dirección relacionada a la capacitación,

organización y sistematización de los procesos internos

̵ Fundamentación teórica de la solución del problema.

̵ Revisar la bibliografía sobre control de gestión en general y control de gestión en

organizaciones no lucrativas y sintetizar los elementos básicos teóricos sobre el desarrollo del
trabajo.

̵ Elaborar el esquema lógico conceptual y operacional

̵ Establecer el diseño de un sistema de control de gestión sobre la base del modelo de la

Administración Financiera de la Prefectura.

Elección de los métodos para la recopilación de información

De la observación directa

Se aplicó este método en la verificación física del flujo de información en la Dirección Administrativa
Financiera. Operaciones realizadas de acuerdo a su organización y competencia profesional.

Histórico lógico

El empleo del método histórico lógico es fundamental, ya que se pudo hacer un análisis retrospectivo
de la evolución, conceptualización y caracterización de antecedentes referidos a sistemas de control, en
particular sistemas de control estratégico; así como la evolución en el tiempo y antecedentes de la
entidad objeto de estudio.

Análisis y síntesis

Con el empleo del método se realizó la separación del objeto de estudio es decir el sistema de control
en sus partes integrantes con la finalidad de describir los elementos esenciales que la integran:
capacitación, organización y procesos internos para luego establecer la unión entre estas partes
analizadas lo que permitió descubrir las relaciones esenciales y características generales del sistema de
control de gestión.
Análisis documental

Este método fue empleado con la finalidad de obtener la base teórica del tema de la presente
investigación, consultándose una serie de libros especializados en la materia, revistas especializadas,
folletos, internet y prácticas que respalden el trabajo.

De modelación

Consistente en la reproducción artificial de sistemas de control de gestión para el estudio de sus

particularidades. Por lo que el modelo propuesto es lo más semejante posible al objeto real. Es una
abstracción de sistemas de control de Gestión para adecuarlo a la realidad del objeto de estudio.

Elección de las técnicas a utilizar para la recopilación de información

Entrevistas

Se utilizó esta técnica, para adquirir información y conocer los criterios, opiniones de los profesionales
y funcionarios sobre la administración y control de gestión en la Dirección Administrativa.

Observación directa

Se realizó la verificación física de las operaciones realizadas y seguimiento desde su inicio hasta su
conclusión.

Criterio de expertos

La consulta a expertos, fue utilizada para caracterizar el conjunto de procedimientos imprescindibles

que debe contener el sistema planteado.

Aporte teórico

La investigación realizada sobre bases científicas, fundamentada en las relaciones esenciales de la

capacitación, organización y procesos internos, ofrece parámetros objetivos para el seguimiento y
evaluación de las operaciones en términos de eficiencia y eficacia en la perspectiva de alcanzar los
objetivos estratégicos.

La aplicación del sistema de control de gestión se constituye en una contribución teórica para
Dirección Administrativa Financiera, las cuales carecen de los elementos de este sistema.

Significación práctica

El sistema de control de gestión dirigida a fortalecer las acciones y mejorar los procedimientos
operativos, permitirá a la Dirección Administrativa contar con un instrumento de gestión que le
proporcionará información útil oportuna y confiable para la toma de decisiones.
Novedad

El Sistema de Control de Gestión desde su aparición ha sido utilizado para diferentes propósitos. En su
evolución natural ha pasado de ser un instrumento de medición, un conjunto de procesos gerenciales y
un sistema para gestionar la estrategia cualquiera de estos fines, hasta llegar a ser útil para aplicarlo en
la Institución pública.

Actualidad

En la actualidad las entidades públicas y las privadas de nuestro medio no cuentan con un instrumento
de control de gestión por lo que el sistema propuesto rompe la planificación determinista que
representa los mandatos políticos (estrategias solo para cuatro años) y vincular los programas de
gobierno a la consecución de objetivos planificados en un tiempo razonable, con calidad, a la vez que
representa un cambio cultural importante por la tecnificación y profesionalización de la gestión de los
recursos públicos.

Pertinencia social

Una administración eficiente y eficaz de los recursos públicos sobre la base de un sistema de control de
gestión, contribuirá al cumplimiento de los objetivos institucionales que es el de mejorar de manera
sostenible la calidad de vida de la población de Chuquisaca.

Introducción

En la actualidad los sistemas tradicionales de información, control y gestión administrativa no

contribuyen a la emisión de información útil, oportuna y confiable para la toma de decisiones, en ese
sentido, la aplicación de un sistema de control de gestión adaptado a las operaciones de la
administración pública y aprovechando las experiencias acumuladas en el proceso de implantación de
la dirección estratégica nos permitirá diseñar un sistema que favorezca un diálogo constructivo entre el
equipo directivo, un aprendizaje colectivo, a un mejor control de la entidad, a la descentralización y
delegación de autoridad formalizada, a una mayor integración ascendente y descendente, a detectar
problemas estructurales y medir el desempeño de los directivos y sus colaboradores.

En este capítulo se precisa el marco teórico del sistema de control de gestión, la estrategia y
otros aspectos relacionados a las tendencias y controles en la administración pública.

1.1. Conceptos y definiciones

1.1.1. Control

Según el Diccionario Enciclopédico Universal ALE; el control es “la comprobación, inspección,

fiscalización, intervención, mando o dispositivo de regulación manual o automática sobre un sistema.
Dispositivo que regula a distancia el funcionamiento de un aparato, mecanismo o sistema”.
 Joan M. AMAT (1995)1, define el concepto de control desde dos perspectivas claramente
diferenciadas: en primer lugar, una perspectiva limitada a lo que significa el control en la organización,
basada normalmente en aspectos financieros; y en segundo lugar, una perspectiva más amplia del
control donde se considera también el contexto en que ocurren las actividades y, en particular los
aspectos ligados a estrategia, estructura organizativa, comportamiento individual, cultura organizativa y
el entorno.

Desde una perspectiva limitada se entiende el control, como el análisis a posteriori y en

términos monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa, en
relación a los resultados que se esperaban conseguir o a los objetivos que se han sido preestablecidos.
En esta perspectiva el control se realiza de forma racional y aisladamente de su contexto (personas,
cultura, entorno) y se consigue a partir de la comparación entre los resultados obtenidos y los previstos.

Para Stoner (1995)2, el control es el proceso mediante el cual se garantiza que las actividades
realizadas sean acordes con las actividades planeadas, ayudando a los administradores a supervisar la
eficacia de su planificación y de su liderazgo.

Para el presente trabajo de investigación se toma en cuenta lo mencionado por Joan M. AMAT
por que relaciona el control financiero por una parte y otra los aspectos ligados a la estrategia,
estructura organizativa, comportamiento individual, cultura organizativa y el entorno.

1.1.2. Sistema

Según el diccionario enciclopédico Encarta el sistema es “el conjunto de reglas o principios sobre una
materia racionalmente enlazados entre sí que contribuyen al logro de un determinado objetivo.

Para J. De Rosnay, el término sistema es un conjunto de elementos en interrelación dinámica

organizada en función de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una organización.
El mismo autor considera que existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad, la
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se
consideran sinónimos; debido a ello, se cree conveniente puntualizar estas definiciones:

La eficiencia: se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.

La efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los resultados que se han
propuesto, y dan cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos: cantidades a producir, clientes a
tener, órdenes de compras a colocar, etc.

La eficacia: valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que presta. No basta
con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y
calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al
cliente o impactar en el mercado.

1
El Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección: Ed. Barcelona
2
Stoner Jones. Administración, La Habana, 5ta. Edición ENPES, Pag. 79
 Por lo tanto, el sistema debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización y
esto sólo es posible mediante el control de gestión.

1.1.3. Gestión

Según el Diccionario Enciclopédico Universal ALE; es hacer diligencias conducentes al logro de un

negocio o de un deseo cualquiera.

La gestión según el profesor Jordán (1996)3, es "dirigir las acciones que constituya la puesta en
marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados".

Como resumen se plantea que:

Gestión es la dirección de las acciones que contribuyen a tomar decisiones orientadas a alcanzar
los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la
mejora permanente del sistema. Todo sistema de gestión debe estar orientado hacia el logro de los
objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.

1.1.4. Control de Gestión

Según Hughes Jordan (1995)4 el Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta una
ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es
una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de
acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados

Históricamente, el control ha sido visto como un elemento importante del proceso estratégico.
Sin embargo, los modelos teóricos de relación entre estrategia y proceso de control han evolucionado
muy poco desde los años 60, en que Anthony R. (1987) 5 definió el control de gestión como el "proceso
mediante el cual la dirección de la empresa asegura que, los recursos se obtienen y utilizan de forma
eficaz para la consecución de los objetivos de la organización".

Joan Ma. Amat (1993)6 define el control de gestión como “el conjunto de mecanismos, que
puede utilizar la dirección, permitiendo aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las
personas que forman parte de la empresa sea coherente con los objetivos de la dirección”. Este
concepto considera tanto los mecanismos racionales, más relacionados a los aspectos mecánicos del
control, como los mecanismos psicosociales, donde pueden estar incluidos los aspectos sociales y
culturales.

Todos los conceptos anteriormente citados coinciden en que controlar es recopilar los datos
necesarios mediante la medición, comparación con los resultados deseados y por último la corrección
de las desviaciones mediante los programas de mejora además de coincidir en la importancia de su
empleo a priori.

3
Hughes Jordán; http://www.5campus.com/cgdefi, Cuba, 2001, Pag 2 “Acerca de la definición de Control de Gestión”
4
Sistema de Control de Gestión; HEC, París
5
Teoria de la Organización, Un enfoque estratégico; Prentice. Hall Madrid
6
El Control de Gestión; Una perspectiva de Dirección, Ed. Barcelona
1.1.5. Sistema de Control de Gestión

Mallo y Merlo7 conciben el Sistema de Control de Gestión estratégico, como un sistema de

información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los
objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones
específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la
dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

La definición de Sistema de Control de Gestión utilizado por el profesor Simons (1997) 8, para
tomar en consideración los niveles de control es el siguiente “son aquellos procedimientos y controles
habituales, de tipo formal basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o
modificar determinadas pautas en las actividades de la organización.

Como también, considera que entre las características de esta definición lo siguiente: en
primer lugar, se trata de los procedimentos y controles habituales de tipo formal; es decir, no se
consideran explícitamente los procesos de control informales, como las normas de grupo, las relaciones
sociales y la cultura de la empresa. En segundo lugar, los sistemas de control de gestión se basan en la
información. Así pues, los procedimientos que no sirven para transmitir información (los controles
internos de tipo contable, por ejemplo) quedan excluidos de este análisis. En tercer lugar, el objetivo de
los sistemas de control de gestión es mantener o modificar las pautas de actividad de 1a organización.
Así, las pautas deseables pueden incluir no solamente actividades orientadas hacia la consecución de
objetivos, sino también pautas de innovación y experimentación. Los sistemas de control de gestión
tienen que dar cabida tanto a las estrategias expresamente definidas, como a las estrategias
incrementales que van surgiendo en distintos lugares de la organización.

Los primeros estudios indican que los sistemas de control de gestión pueden agruparse en cuatro
tipos de sistemas formales basados en la información, en función de su relación con la estrategia; y de
la utilización por parte de la alta dirección. Estos cuatro tipos son los siguientes:

El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los
objetivos de la empresa;

El sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas
de elaboración de presupuestos;

El sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el

seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y

El sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje

en toda la organización. Coincidiendo con estos autores, se encuentran los enfoques gerenciales
japoneses y de otros autores como Goldratt y Lorino.

7
Carlos Mallo y José Mello, “Control de Gestión y Control Presupuestario”; Editorial España Cap. 8 Pag. 263,264
8
Robert Simons (1991) Strategic Orientation and Top Manament. Attention to Control. Sistems Strategic Management
Journal Vol. 12 pp 489-62
 Simons relaciona el sistema de control de diagnóstico con la característica de la estrategia como
un plan, pues éste sistema es utilizado para controlar, a través de la supervisión de las variables críticas
de desempeño, las intenciones estratégicas deliberadas e insertadas en la planificación estratégica
formal.

La Figura 1.1, resume la visión de Simons (1995) sobre los niveles de control de las
organizaciones. Se considera la estrategia de la empresa el corazón del sistema, pues es quien define
como la empresa compite y su posición con relación a su competencia. En un segundo nivel son
introducidos cuatro constructos claves que deben ser analizados y comprendidos para el éxito de la
implantación de la estrategia de la empresa: valores, disminución de los riesgos, incertidumbres
estratégicas y variables críticas de desempeño.

Figura 1.1 Control de la estrategia del negocio, marco de análisis

Sistema de creencias Sistema de

establecimiento límites

Valores
fundamentales Riesgos a evitar

Estrategia
De negocio

Variables críticas incertidumbres

de los resultados estratégicas

Sistemas de control Sistemas de control

de diagnostico interactivo

La definición de estrategia de Simons (1995a, p. 6), se refiere a la estrategia de la empresa (o

del negocio) como el punto central de su modelo y no a la estrategia corporativa o cualquier otro tipo
de concepción de estrategia. También considera las características de la estrategia presentadas por
Mintzberg (1993, 1994) 9, afirmando que cada una de las cuatro maneras de utilizar el término
estrategia identificado por Mintzberg, (la estrategia como un plan, un patrón de acciones, una posición
competitiva, y como una perspectiva), es controlado por un nivel diferente de control.

Por lo mencionado anteriormente concluimos que el control de gestión es el uso eficiente de los
recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo, podemos concretar otros fines
más específicos como los siguientes:

9
Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian: “El Proceso Estratégico”. Editorial Prentice Hall. Segunda Edición. México,
1991. Pags. 14 a 23.
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.

Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la
que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los
objetivos.

Para el presente trabajo de investigación se tomará en cuenta el criterio mencionado por Robert
Simons.

1.2. Tendencias del control de gestión

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir
gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las
comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones.
Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.

Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El
Control de Gestión actual es una muestra de ello.

Al principio (1978), se consideraba el Control de Gestión, como una serie de técnicas tales
como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos
de equilibrio y el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestión.

La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones

propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto
esencialmente contable y a corto plazo".

Anthony R.10 lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos
de la organización".

En estos casos, la contabilidad de gestión no es más que otro mecanismo de control disponible.

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución,
fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos
de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para Joan Ma. Amat11 (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos
que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las
personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta".

10
Control de Gestión (1987 pag. 168). Deusto Bilbao
11
La importancia del Control de Gestión en el proceso productivo (1992, pag. 35) Ed. Barcelona
 Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en
el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e
indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e

interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información.

Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto
las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no
formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años.

Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados

de control para facilitar el proceso de decisión. A medida que la organización sea mayor será necesario
especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores.

A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control
formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más
elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema
formalizado, y en particular, de una contabilidad de gestión como sistema de control se reduce.

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en
objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como
con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son
diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa,
contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que
promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

1.3. Tendencias de gestión pública

El estudio de las tendencias de gestión pública, realizado por Michael Barzelay (1992)12 menciona lo
siguiente; el cambio global de la gestión pública se ha producido en ciertos países en décadas pasadas.
En Nueva Zelanda por ejemplo, el cambio se ha producido en todas las áreas mencionadas dentro de un
amplio programa titulado “Government Management”. El avance en políticas de gestión pública ha
sido también un objetivo estable de algunos países como Inglaterra, Estados Unidos, Canadá o Suecia.
Pero lo importante es que los gestores públicos de los diversos ámbitos comenzaron a entender que los
asuntos del dinero, el personal, la organización y la evaluación, forman un todo unitario no separable
en distintas esferas. El impacto de los mecanismos de gestión financiera, por ejemplo, dependen de
otras decisiones como la estructura organizativa, los mecanismos de compensación, o la práctica de
revisión y auditoria de la gestión. Desde esta perspectiva de interrelación, los gestores intentan
configurar las políticas de gestión pública como un todo unitario.

12
Michael Barzelay, Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in Government,Berkeley, University of
California Press, 1992 (traducción castellana “Atravesando la burocracia”, Mexico, FCE.
 En latinoamericana, Carlos Sabino (tendencias Latinoamericanas Primer Semestre 2004)13
delimita en tres grandes áreas que permiten agrupar de un modo coherente los múltiples
desenvolvimientos que se suceden en la región. La primera, se refiere a los avatares que sufren nuestras
democracias, acosadas por brotes de populismo, por una inestabilidad de raíces profundas, por una
especie de precariedad que genera, como es lógico, preocupaciones, dudas y no poca aprensión. En el
segundo campo, estrechamente vinculado al anterior, es amplio, a veces impreciso, pero no por eso
menos significativo: es el de las instituciones que sirven como marco de referencia, jurídico y
sociológico, a los cambios políticos y económicos de los países. En este punto cobra especial
importancia el tema de la corrupción, de la transparencia en la gestión pública y, en un sentido más
general, de la vigencia del estado de derecho. La última de las áreas es específicamente económica,
aunque no por eso está desligada de las dos anteriores. Se refiere al problema del crecimiento
económico, demasiado lento aun para las expectativas más moderadas, a la marcha de las interrumpidas
reformas de la década anterior y, sobre todo, a las variadas iniciativas de integración -que tanto espacio
ocupan en los foros internacionales- y que presentan alternativas que todavía no alcanzan a definirse de
un modo concreto y satisfactorio. La Nueva Gestión Pública es un marco de diálogo internacional de
considerable vitalidad sal cabo de una después de su formulación explícita, y a pesar de que
inicialmente surgió de un marco geográfico y científico concreto.

En la actualidad hay también una importante participación japonesa. Las aportaciones de los
distintos casos y experiencias contribuyen así a la globalización del diálogo sobre los problemas
referidos a la acción pública en el universo contemporáneo.

1.4. Instrumentos de control de gestión.

Los instrumentos más utilizados por el control de gestión son numerosos y van desde el presupuesto
hasta el análisis de satisfacción de los clientes, estos instrumentos en la Tabla 1

Tabla 1 Instrumentos de Control de Gestión

Instrumentos Objetivo Bases Importancia Limitantes

Planes a corto Determinar los Basado en tareas y Base para la Muy centrado en
plazo objetivos operacionales situaciones propias operación diaria y aspectos financieros.
para las distintas áreas de cada actividad. los planes de acción. Puede perder de
en función de los vista el objetivo
objetivos estratégicos estratégico. No se
de la organización. realiza un análisis
integral.

Contabilidad de Brindar información de Basado en la Brindar información Prioridad interna.

costos los directivos en información para implementar las Nuevos sistemas
distintos niveles de la contable. Puede estrategias cambian
organización para responder a Centros competitivas, drásticamente la
reducir las actividades de Responsabilidad, reducción de las forma de registrar,
que no añaden valor. líneas o productos actividades que no recopilar y analizar
que ofrece la añaden valor. la información.
organización.

13
WWW. Cadal. Org.centro@cadal . org
 Gestión Brindar información a Basado en la Asignación de Prioridad interna.
presupuestaria los directivos apoyada previsión, objetivos y recursos Enfocado en
en la confección y generalmente entre las diferentes departamentos, no se
control del realizada por datos áreas de la realiza un análisis
presupuesto. históricos, análisis organización. integral de la
por Centros de Brindar información gestión.
Responsabilidad. sobre el desempeño
del presupuesto.

Cuadros de Brindar información Basado en el cálculo Analizar la situación Control posterior, al

control sobre los ratios y análisis de los financiera de la apoyarse en datos
financiero financieros de la ratios financieros. empresa en un del
empresa. Requiere datos periodo de tiempo Balance General y
contables y determinado. Estado de
financieros de los. Resultados.

Cuadro de Ofrecer información Basado en Exceder el marco Asociadas a la

mando integral orientada hacia informaciones tradicional de participación
perspectivas y ligada a cualitativas y análisis. Integrar insuficiente de
la estrategia para cuantitativas, resultados directivos en el
garantizar la agrupadas en cuatro económicos a proceso de diseño.
convergencia de perspectivas: indicadores
objetivos. Económico cualitativos como la
Financiera, Clientes, satisfacción del
Procesos internos y cliente, la
Aprendizaje innovación
Organizativo. tecnológica.

Analizados los diferentes instrumentos de control, se determina que el cuadro de mando integral
representa las características más adecuadas para la implantación del un control de gestión en la
Dirección Administrativa Financiera por que considera los procesos internos, el aprendizaje y
crecimiento, las finanzas y la satisfacción del cliente, presentando indicadores que permiten medir la
eficiencia y eficacia.

1.5. La relación entre la planeación estratégica, el control estratégico, el control de gestión y la

estructura orgánica

1.5.1. Planeamiento vs. Control

El planeamiento se refiere al proceso de formular actividades de largo plazo e incluye el

establecimiento de metas, así como de políticas y de estrategias para alcanzar tales metas. Es
prácticamente la toma anticipada de una serie de decisiones sobre qué productos, cuáles servicios o qué
misiones serán el objeto de la organización, qué recursos se asignarán para ello y cuáles reglas y qué
principios regirán el uso de esos recursos. Es la guía general cuyo propósito es lograr qué las personas
envueltas actúen en la organización como un todo unificado y el control es el que concede la dirección
a las organizaciones para el cumplimiento de lo planificado, por lo tanto no pueden ir separados la
planeación estratégica y el control estratégico.
1.5.2. Relaciones entre Planeamiento Estratégico y Control Estratégico

El Planeamiento y el Control Estratégicos se dan simultáneamente en la práctica y es propio

considerarlos como partes inseparables de un todo. Sin embargo, son actividades diferentes. (Ver figura
1.2), con frecuencia se realizan planeaciones cuyos resultados no han sido exitosos, debido a un pobre
sistema de control. Por el contrario muchas veces se ven organizaciones que aunque han desarrollado
un sistema de control muy efectivo, tienen posiciones competitivas deficientes, debido a la ausencia de
un Plan Estratégico claramente definido.

Figura 1.2 Planeamiento estratégico y control estratégico

Formulación
de la estrategia

No puede ser un sistema.

PLANEAMIENTO Determinación Si se intentase uno; se
ESTRATÉGICO de políticas suprimiría su elemento
esencial que es la
Selección creatividad.
de programas

Dispositivos para
lograr congruencia
de metas

Dispositivos para Estos componentes sistema-

CONTROL la utilización tizados, constituyen el Sis-
ESTRATÉGICO eficiente y eficaz tema de Control de la
de los recursos Organización
Dispositivos para
recolectar información
atinente a decisiones
estratégicas y operativas

En conclusión, las organizaciones exitosas basan la implementación de su estrategia en un

sistema de control efectivo y generalmente se encuentra evidencia de que el proceso de planeamiento
estratégico ha sido adecuado.
1.5.3. La Vinculación del Sistema de Control con la Estrategia y la Estructura Organizativa de la
Empresa

La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos

para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad en función de los cuales cada uno de los
componentes tome decisiones coherentes con los objetivos de la organización. Este comportamiento
puede orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa cuando se estimula su motivación
e identificación con aquellos (a través de mecanismos como la participación en el proceso de decisión,
la formulación de objetivos ambiciosos, la estabilidad de la organización, etc.).

Por otra parte, mediante el diseño de un sistema de control, que sea coherente con la estrategia y
la estructura, se puede promover con una mayor probabilidad que el funcionamiento empresarial y los
resultados que se obtienen de las decisiones efectuadas sean consistentes con los objetivos de la
empresa. El control de gestión debe estar ligado, por consiguiente, al diseño de la estructura
organizativa y a la formulación de la estrategia empresarial.

Para que su utilización sea eficaz el sistema de control debe diseñarse en función de la estrategia
y, de la estructura (ver figura 1.3). Como consecuencia de ello, la formulación de los objetivos
empresariales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control. Esto permite la
definición de los diferentes objetivos específicos para cada uno de los distintos centros de
responsabilidad existentes en la organización. Existe una estrecha relación de la estrategia y la
estructura organizativa con el sistema de control. En primer lugar, el sistema de control debe estar
adecuado a las características de la estrategia y de la estructura, El tipo de estrategia (liderazgo, costes)
y de estructura (centralizada o descentralizada. funcional, divisional o matricial) que tiene una empresa
condicionan las características de su sistema de control. En segundo lugar, el proceso de control debe
realizarse en función de la estrategia y de la estructura, facilitando aquella información que permita la
formulación de estrategias del control de la actuación de los diferentes responsables. Así el sistema de
control debe suministrar información que permita tanto elaborar la estrategia (planificación estratégica)
como conocer la adecuación de la estrategia y, de la estructura que se han diseñado (control
estratégico). Como consecuencia de ello, al suministrar esta información, el sistema de control
condiciona la formulación de la estrategia y. la adaptación de la estructura. Por ello la importancia de
que esta información sea adecuada es vital para la evolución a largo plazo de la empresa.
 Figura 1.3. Vinculación del sistema de control a la estrategia y a la estructura

Sistema de Control Planificación Estratégica

Estructura Organizativa
 Indicadores de control  Fines globales de la
organización
Jerarquía de autoridad
 Sistemas de información
Agrupación de actividades por departamento  Análisis del entorno
 Sistemas de planificación
Funciones, personas y recursos por departamento  Análisis interno de la
 Sistemas de información organización
Procedimientos y normas
 Sistemas de evaluación  Objetivos de la organización
Personal asignado (selección, formación, retribución)
 Sistemas de incentivos  Estudio de alternativas
Orden de descentralización
 Formulación del plan
Sistemas de coordinación interdepartamental estratégico

 implantación

Hay que considerar además, dos aspectos importantes, por un lado, un buen sistema de control
nunca puede suplir las insuficiencias de la estrategia de la estructura. Sin embargo, por el otro la
estrategia y la estructura pueden suplir la necesidad de un sistema de control muy formalizado. A
medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, ya sea mediante
mecanismos formales o informales, la importancia de un control formalizado se reduce. Por otro lado,
en condiciones en las que los sistemas de control formalizados tienen una menor probabilidad de éxito
(por ejemplo en actividades de difícil formalización como son las de los departamentos de
investigación y desarrollo) la coordinación e interdependencia suplen la necesidad de un sistema de
control.

1.6. Desarrollo del control de la gestión en el sector público

En los últimos veinte años la estructura del sector público, en todo el mundo, ha cambiado
profundamente como consecuencia de la tendencia de disminución del tamaño del Estado. Por razones
ideológicas, basadas en las teorías neoliberales, presupuestarias, reducción del déficit público, o de
naturaleza técnico-económica, descentralización de la gestión de servicios públicos, el hecho es que
una corriente de privatización ha ido extendiéndose por todo el mundo.

Entretanto, el Estado continúa existiendo y compete a él la responsabilidad sobre el

cumplimiento de las demandas sociales. Por supuesto, la responsabilidad política y legal de la
Administración Pública de proporcionar determinados servicios públicos se mantiene, incluso después
del proceso de cesión de la gestión del servicio público a la iniciativa privada.
 En este sentido, ganan presencia algunas herramientas de gestión que han venido aplicándose
con un desarrollo mucho mayor en el mundo privado y que ahora, con la nueva mentalidad de un sector
público más ágil y eficiente, hacen falta para facilitar la toma de decisiones, beneficiando a los
ciudadanos que, en virtud del desarrollo tecnológico, se hace cada vez más presentes en la fiscalización
de los actos emitidos por el gobierno. Hoy en día, instrumentos como el Internet posibilitan que los
ciudadanos puedan acompañar la evolución de los gastos públicos que, de manera general, son
financiados por ellos mismos. Los ciudadanos requieren información pública gerencial de calidad,
bastante más progresista que las informaciones financieras y presupuestarias que una administración
pública pueda proporcionar. Indicadores como la relación alumno / profesor, camas hospitalarias /
población, además de otros conceptos extraídos del área privada como el Retorno sobre la Inversión
(ROI), son cada vez más frecuentes. Podemos decir aún que la revolución tecnológica que vivificamos
hace llegar de manera rápida y a un gran número de personas, las realidades de otros países, tornando
aún más evidente cualquier postura retrógrada en determinados entornos.

Hay una sustancial diferencia entre el modelo de sector público prestador de servicios y
propietario de empresas, que sobrevivió hasta los años 80 y la actual mentalidad del Estado Moderno,
con una función más gerencial y fiscalizadora, pero manteniendo su responsabilidad por la oferta de
servicios y productos dentro de determinados limites de calidad y precio.

A lo largo de los años noventa, numerosos países en el mundo han introducido reformas
significativas en su contabilidad pública que, desde una perspectiva general, siguen una clara
orientación: la introducción de sistemas contables más informativos y próximos del modelo
empresarial.

De acuerdo con VIVAS (1998), estos hechos implican la necesidad de un cambio en la

Administración, es decir, significan pasar de la cultura administrativa del gasto a la conciencia del
coste, de la cultura del monopolio a la cultura del ciudadano-servidor, cultura de la competencia, de la
cultura del ciudadano-servidor a la del ciudadano-cliente, de la cultura de la burocracia a la cultura de
la adaptación, la flexibilidad, con preocupación por la productividad y la calidad en la provisión de los
servicios. En definitiva, obliga a la Administración a ser competitiva en su mercado.

Para adecuarse a este nuevo contexto, de un sector público más eficiente y eficaz, si percibe que
los Gobiernos, en todo el mundo, están adoptando dos opciones:

Estableciendo técnicas de gestión que permitan un funcionamiento más eficaz, eficiente y

económico de los servicios que debe continuar prestando la Administración Pública.

Creando programas de privatización y descentralización de servicios públicos, buscando

disminuir la dimensión de la Administración Pública y reduciendo sus ámbitos de intervención,
dejando a la iniciativa privada aquellas parcelas de actividad que se desarrollen mejor en un marco de
libre competencia; en los últimos años, algunos factores presionaron para que hubiera una creciente
necesidad de una contabilidad de gestión pública. Algunos son:

̵ La creciente necesidad de competitividad de la Administración en el marco de la globalización

de mercados;
̵ El desarrollo de espacios socioeconómicos y políticos internacionales y los cambios constantes
del entorno;
 ̵ La presión por parte de la demanda de los ciudadanos, que exigen más productos y servicios,
con mayor calidad;
̵ La crisis fiscal, con la consecuente falta de recursos;
̵ El desarrollo de los sistemas de transporte y comunicación, que aumentaron la velocidad de
transmisión de la información;
̵ El papel de la prensa, más actuante y fiscalizadora de las acciones públicas.

En los últimos años los sistemas de administración y control de gestión ha evolucionado

considerablemente por la necesidad de mejorar la gestión de las actividades realizadas y también por la
importancia de contar con información oportuna y confiable para la toma de decisiones adecuadas en
cumplimiento de los objetivos estratégicos.

1.7. El cuadro de mando integral en las organizaciones

El Cuadro de Mando Integrado (CMI en lo sucesivo), o Balanced Scorecard, en inglés, es una

herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organización. En palabras simples, un
CMI es una técnica para traducir la estrategia de una organización en términos que pueden ser
fácilmente entendidos, comunicados y sobre los que se pueden actuar. El CMI sugiere que veamos al
hospital u organización desde cuatro perspectivas (financiera, atención al paciente, atributos de
producto/servicio y capital humano) y que desarrollemos técnicas para reunir datos e información, para
posteriormente analizarlos desde cada una de estas perspectivas. El CMI describe la visión del futuro
de toda la organización.

1.7.1. El Cuadro de Mando Integral en la Práctica

Un CMI correctamente diseñado permite a una organización alinear sus actividades estratégicas con su
plan estratégico, permitiendo un despliegue y desarrollo de la estrategia de forma continuada. Con un
CMI una organización puede obtener el feedback necesario para guiar sus esfuerzos de planificación.
Esta visibilidad y conocimiento proporciona responsabilidad e incentivos basados en datos reales,
frente a juicios subjetivos. La medida de la eficiencia de un proceso proporciona una base racional para
seleccionar las prioridades de los procesos a mejorar.

1.7.2. Visión General del Cuadro de Mando Integral

Los conceptos innovadores y principios del CMI fueron descritos por primera vez a principios de los
años 90 por Robert S. Kaplan, profesor de la Harvard Business School, y David P. Norton 14, de
Renaissance Solutions. Estos autores mencionan que la idea básica era centrar la organización en
indicadores mensurables que fueran relevantes desde un punto de vista de la estrategia.

Para evitar concentrarse únicamente en medidas financieras a corto plazo, el CMI incluye
indicadores de áreas tales como atención al cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El
proceso de "transformar la estrategia en acción" implica cambiar la visión estratégica de la
organización en objetivos claros y entendibles dentro de todas y cada una de las perspectivas descritas
anteriormente.

1.7.3. Fundamentos del Cuadro de Mando Integral

Algunos de los conceptos clave del CMI son:
14
Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral Robert S. Kaplan, David P. Norton. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona –
España noviembre 2000.
 - Equilibra medidas financieras y no financieras
- Equilibra medidas a corto y largo plazo
- Equilibra indicadores motores e indicadores de resultados
- Refleja una estrategia única frente a múltiples objetivos independientes

1.7.4. Carácter Integral y Equilibrio del Cuadro de Mando Integral

El CMI fue inicialmente desarrollado como un medio de compensar el énfasis de los resultados
financieros en las medidas de desarrollo y estado de una organización. Proporciona una perspectiva
global de toda la organización, y permite a los gerentes observar los procesos desde cuatro perspectivas
integrando medidas financieras con otros indicadores de desarrollo que giran en torno a las perspectivas
de los clientes/pacientes, procesos internos y capital humano. Las medidas de cada una de las cuatro
perspectivas mencionadas a continuación deben estar equilibradas:

- Perspectiva financiera
- Perspectiva de atención al cliente
- Perspectiva de atributos de servicio
- Perspectiva de capital humano

Esta división refleja el concepto de que los atributos de servicio son los precursores o motores
de los indicadores financieros y de atención al cliente. Sin embargo cada organización es única, y esta
división es únicamente orientativa.

1.7.5. Valor Añadido del Cuadro de Mando Integral

La comunicación es el aspecto individual de un CMI que proporciona un mayor valor añadido. Esto se
debe a la posibilidad de realizar un seguimiento mensual de indicadores que reflejan fielmente la
estrategia. El CMI produce un lenguaje simple y común que es fácilmente entendible, con información
sobre objetivos y resultados. Así la dirección de un centro y el personal del mismo será capaz de
discernir qué es lo que intentamos conseguir y la medida en que logramos alcanzar esos objetivos.

1.7.6. Beneficios de un Cuadro de Mando Integral

Alguno de los principales beneficios del desarrollo y puesta en práctica de un CMI en su organización
son:

̵ Establece tendencias de funcionamiento.

̵ Monitoriza la evolución de la organización.
̵ Proporciona datos válidos y con significado, que están relacionados con medidas clave de
desarrollo.
̵ Es un proceso flexible para la autoevaluación con requerimientos mínimos de informe.
̵ Es un proceso para organizar y analizar datos de funcionamiento que ayudan a identificar
debilidades y fortalezas.
̵ Es un vehículo para mejorar los canales de comunicación con los clientes y obtener un valioso
feedback.
̵ Es una herramienta para aumentar la visibilidad de la organización ante supervisores
(administración, accionistas) en áreas de éxito y áreas que necesitan mejora.
1.7.7. Implicancia del Cuadro de Mando Integral en una Organización

La creación de un CMI implica:

̵ La revisión de la estrategia actual y de los planes de desarrollo.

̵ La realización de entrevistas entre directivos y accionistas para identificar los 3 objetivos
máximos para cada perspectiva.
̵ Sintetizar los resultados.
̵ Desarrollar un mapa estratégico de CMI. Un mapa estratégico presenta los objetivos
estratégicos organizados en las cuatro perspectivas anteriormente descritas en una única
página.
̵ Desarrollar el CMI, que consiste en definir los indicadores, objetivos, medidas, e iniciativas.

1.7.8. La Estrategia y el Cuadro de Mando Integral

Un CMI construido adecuadamente debe transmitir la estrategia de la organización, y debería contener:

̵ Relaciones de causa y efecto representando la estrategia.

̵ Uso de indicadores motores y de resultado.
̵ Estar ligado a las perspectivas financieras.
̵ No debe consistir en más de 25 indicadores.
̵ El énfasis de utilizar y construir relaciones causa-efecto en el CMI pretende un sistema de
pensamiento dinámico que permite a distintos miembros de la organización entender
cómo encajan las distintas partes y su impacto en otras secciones.

El cuadro de mando integral presentado como un instrumento de control de gestión traduce la

visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas e
incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsarán los resultados
deseados para el futuro.

En conclusión el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que conjuga indicadores

financieros y no financieros, con el objetivo de medir los valores tangibles e intangibles de la empresa
y que posibilita mantener una estrecha y continua interrelación entre su estrategia y los objetivos a
corto plazo, convirtiéndose en una poderosa herramienta para medir los avances estratégicos.

1.8. El cuadro de mando integral en la gestión pública

1.8.1. Puntos de Partida para el Cuadro de Mando Integral en el Sector Público

Cuando se trasladan instrumentos empresariales para el control al sector público, se percibe todavía el
escepticismo. Estas dudas se pueden justificar allí donde los instrumentos de control se trasladen sin los
ajustes necesarios y sin las modificaciones correspondientes. Pero estas dudas resultan peligrosas allí
donde no se aprovechen las oportunidades existentes para conseguir una gestión pública efectiva,
eficiente e innovadora, y se mantenga el control orientado hacia el plan presupuestario sin tener en
cuenta sus deficiencias.

Los problemas de gestión de la empresa privada sólo se diferencian de forma marginal de los
problemas de gestión del sector público. Para remarcar esto, citamos los cinco problemas de gestión,
que llevaron al desarrollo del cuadro de mando integral:
 - La estrategia debe ajustarse también a la administración pública.
- Crítica a los sistemas clásicos de indicadores, también en la administración pública.
- El sistema de informes de la administración pública debe revaluarse y sistematizarse con respecto
a su contenido.
- El proceso de planificación debe ajustarse con respecto a la consecución del objetivo y a los
resultados, también en la administración pública.
- Debe mejorarse el reporting externo, también en la administración pública.

1.8.2. Modificar la Estructura del Cuadro de Mando Integral

La mayoría de las entidades no lucrativas y administrativas públicas tuvieron dificultades con la

estructura original del Cuadro de Mando Integral en el que la perspectiva financiera aparecía en la parte
superior de la jerarquía. Dado que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial de la
mayoría de estas organizaciones, la estructura se puede modificar para colocar a los clientes, a los
beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la jerarquía.

En una transacción privada, el cliente paga por el servicio y a la vez lo recibe. Ambas funciones
son tan complementarias que casi nadie piensa en ellas por separado. Pero en una organización sin
fines de lucro, los donantes proporcionan los recursos financieros –pagan por el servicio– mientras que
otro grupo, los beneficiarios, reciben el servicio ¿Quién es el cliente? ¿El que paga o el que recibe? En
lugar de tener que tomar una decisión de tipo salomónico, las organizaciones pueden colocar la
perspectiva del donante y la del que recibe en la parte superior de sus Cuadros de Mando Integral.

Desarrollan objetivos para ambos y luego identifican los procesos internos que darán las
proposiciones de valor buscadas para ambos grupos de “clientes”. Los objetivos dentro del Cuadro de
Mando se pueden orientar entonces hacia la mejora de un objetivo de alto nivel.

En una empresa del sector privado, los indicadores financieros proporcionan la responsabilidad
ante los propietarios, los accionistas. En una entidad no lucrativa o una administración pública, sin
embargo, los objetivos financieros revelan si la agencia cumple con su misión.

La misión de esta organización (ver figura 1.4) debería describirse y medirse en el nivel más
alto de Cuadro de Mando. La colocación de un objetivo amplio en el Cuadro de Mando Integral de una
entidad no lucrativa o una agencia gubernamental comunica claramente la misión a largo plazo de la
organización.

Figura 1.4 adaptación del cuadro de mando integral a organizaciones no lucrativas

Misión

“Si tenemos éxito, ¿cómo nos “Para alcanzar nuestra visión,

verán nuestros donantes ¿cómo deben vernos nuestros
financieros?” clientes?”

“Para satisfacer a nuestros clientes,

donantes financieros y misión, ¿en qué
procesos debemos destacar?”

“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo

debe nuestra gente aprender,
comunicarse y trabajar conjuntamente?”
 La diferencia principal entre el sector sanitario con el sector privado es una consideración más
cuidadosa de los clientes. Los clientes se ven elevados a la parte más alta de los mapas estratégicos de
un Cuadro de Mando Integral, dado que la prestación efectiva de servicios a los clientes explica la
existencia de la mayoría de administraciones públicas y no lucrativas. La perspectiva financiera
también puede aparecer en la parte superior de los mapas estratégicos, próxima a la perspectiva del
cliente, para señalar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los
fondos para los servicios que presta la organización. Una vez hechas estas modificaciones, los
directores del sector sanitario emplearan el Cuadro de Mando para obtener acuerdo sobre la estrategia y
luego alinear a la organización para aplicarla efectivamente, de forma muy similar a la usada por el
sector privado.

Para el trabajo de investigación se tomará en cuenta el cuadro de mando integral adecuado a las
entidades del sector público.

1.9. La administración pública

1.9.1. La Administración

La palabra administración tiene su origen en el latín, y se compone por el prefijo a o dar, y la frase
ministrare, servir. Ello en su sentido antiguo se traduce como gobernar, como ejercer la autoridad o el
mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan. Hoy aún puede adoptarse como sinónimo
del ejercicio de la dirección de una institución, o en otros casos más comunes como el acto de
suministrar, proporcionar o distribuir alguna cosa.

La administración consiste en la actividad que desempeñan los individuos o las empresas en

virtud de la necesidad que deben proveer en la cotidianeidad y a partir de los recursos materiales,
humanos, e incluso intangibles de los que pueden disponer. Se refleja pues en la gestión que los
individuos hacen de los bienes con que cuentan, con el propósito de rendir de ellos el máximo
aprovechamiento posible en su aplicación a las carencias del momento.

La administración es de vital importancia para el ser humano en los momentos actuales, pues
los recursos con que la naturaleza dispone para su explotación en potencia, son en realidad limitados.
Como se desprende, tanto las personan como las entidades públicas pueden practicar los actos
que tiendan a la administración de sus bienes, pues ambas tienen necesidades que cubrir ante la escasez
de haberes.

Así observamos tres diversas circunstancias de aplicación de la administración, y que consisten

a saber lo siguiente:

La administración que es efectuada por los particulares para distribuir el uso y consumo de sus
recursos, y que conocemos como administración privada.

La administración que realizan los tres órganos gubernamentales para poder satisfacer sus
requerimientos propios, tal como lo hacen las personas colectivas, mal llamadas morales.

Esta administración que realizan los órganos del gobierno para aprovisionar sus necesidades,
tiene las características de ser interna y mediata.
 Es interna porque los órganos públicos tienen necesidades propias que satisfacer, mismas que
deben proveer primeramente para garantizar el eficiente desempeño de las funciones que les han sido
depositadas.

Es mediata porque con su realización, los órganos públicos no efectúan sus funciones, pero sí es
un medio que les permite a los órganos como a cualquier otro individuo, satisfacer sus carencias. Una
vez cumplido lo anterior, los tres órganos utilizan sus provisiones para ejecutar las funciones de que
son depositarios para atender al bien general.

Podemos resumir que las entidades públicas primero se administran y ulteriormente realizan los
actos tendientes a ejecutar su función para cumplir con la sociedad y realizar el bien público. Así pues,
la administración aplicada de esta manera es un medio.

Por último la administración que realiza el Poder Ejecutivo, y que es a la que llamamos
Administración Pública, y a diferencia de la que explicamos en el inciso b), tiene las características de
ser externa respecto del Órgano Ejecutivo que la realiza, así como el de cumplir con la cualidad de ser
inmediata

La administración pública es externa respecto al Órgano Ejecutivo ya que con su aplicación no

se satisfacen necesidades del órgano titular, sino de la población, y también la administración pública
es inmediata, porque el ejecutivo al practicarla, realiza de forma directa la prestación de un servicio
público que de igual manera beneficia a la colectividad.

1.9.2. La Definición de Administración Pública

La Administración Pública es el contenido esencial de la actividad correspondiente al Poder Ejecutivo,

y se refiere a las actividades de gestión, que el titular de la misma desempeña sobre los bienes del
Estado, para suministrarlos de forma inmediata y permanente, a la satisfacción de las necesidades
públicas y lograr con ello el bien general; dicha atribución tiende a la realización de un servicio
público, y se somete al marco jurídico especializado que norma su ejercicio.

1.9.3 Precisión de las Características del Concepto de Administración Pública

Desde las civilizaciones antiguas las sociedades humanas debieron suministrar los recursos con los
cuales hacían y hacen frente a sus constantes necesidades. Inicialmente el grupo que controlaba el
poder en la comunidad era el mismo que determinaba cuál era la mejor forma de satisfacer los
requerimientos comunales.

Hasta el siglo XVIII, la idea de Estado se encontraba confundida con la persona del monarca,
baste recordar la frase de Luís XV, con la cual se ilustra el fenómeno de plenipotencia al ser él, el
máximo exponente del absolutismo: “El Estado soy yo”. Con el advenimiento de la Ilustración en
occidente, la precisión de los elementos que integran el Estado moderno, tal y como hoy lo conocemos,
se conformaron plenamente.

El gobierno se entendió, a partir de las ideas de los filósofos políticos de la época, sólo como
uno de los elementos del fenómeno estatal, al cual, la población que es la esencia de la existencia del
Estado, le puede organizar, estructurar y modificar para lograr el beneficio de la sociedad. Hoy la
mayor parte de los Estados del orbe han conformado su estructura gubernamental según las pautas de la
división de poderes; que fue la respuesta que Montesquieu encontró para ofrecer una solución al
absolutismo despótico que predomino en Europa hasta el fin de la edad media.

Así en su obra, Montesquieu explica que la diversidad de actividades que el monarca efectúa al
realizar su gobierno, se encuentran bien definidas, y pueden resumirse en tres: la actividad legislativa,
la actividad ejecutiva y la actividad judicial.

Indicábamos también que Montesquieu mencionaba que para evitar el absolutismo, y

consecuentemente las arbitrariedades cometidas por los reyes, lo deseable es que esas tres funciones,
quedaran depositadas para su ejercicio, en tres órganos, la legislativa en el Congreso, la ejecutiva en el
rey, y la judicial en la Suprema Corte de Justicia, y que es a esto a lo que se conoce comúnmente como
división de poderes.

Respecto a la función ejecutiva, depositada en nuestro Estado en la persona del Presidente de la

República, consideramos que dicha función debe ser conceptuada como función administrativa; a
continuación estudiaremos porque es más adecuado usar el término de administración pública para
explicar la actividad del poder Ejecutivo, así como de las teorías que explican a esta misma definición.

1.9.4. El Poder Ejecutivo y su Función

La doctrina, tradicionalmente ha considerado que el contenido de las funciones de cada uno de los
poderes se encuentra delimitado con plenitud, se argumenta que dicho contenido respecto de la función
del Poder Legislativo consiste en la creación de leyes, en tanto que el de la Función del Poder Judicial
se centra en la resolución de controversias y el contenido del Poder Ejecutivo es la ejecución de la Ley
a casos concretos.

Coincidimos con el maestro Gabino Fraga cuando postula que no es adecuado afirmar que es la
ejecución de la Ley el contenido de la Función del Poder Ejecutivo. El concepto de “ejecución de la
ley” se refiere a la realización así como de la observancia en la existencia material, de lo que prescribe
el orden normativo vigente en un Estado, por parte de los órganos y organismos que componen su
gobierno, así como de su población.

Por ello cuando alguno de los tres órganos de gobierno, cualquiera que este sea, realiza la
actividad que se les encomendó, también terminan, en la práctica por aplicar y últimamente ejecutar
una Ley abstracta. El Poder Legislativo cuando al realizar su función e iniciar la creación de un
precepto normativo, tiene necesariamente que ejecutar primero la Ley abstracta que contiene el
procedimiento legislativo que prescribe la Carta Magna.

1.9.5. Importacia de la Administración Pública en la Sociedad

El sector público realiza una extensa gama de funciones que inciden directamente en el ritmo de
crecimiento económico y en el nivel de bienestar social. Dentro del conjunto de actuaciones públicas,
existen algunas políticas que afectan de forma muy intensa a la calidad de vida de los ciudadanos, al
nivel de protección social y a la redistribución de la renta, que constituyen el denominado Estado del
Bienestar. Este sistema cuenta, entre sus pilares fundamentales, con las políticas de sanidad, educación,
caminos y, últimamente, debido a la creciente preocupación social por los problemas del medio
ambiente, podrían incluirse también la política de protección ambiental y de los recursos naturales.
 A pesar de su importante contribución a la mejora en la calidad de vida de los ciudadanos, la
concepción tradicional del Estado del bienestar entró en crisis tras la depresión económica de los años
setenta. El proceso de globalización económica que se inició en los ochenta y que se encuentra en una
fase muy avanzada de consolidación, exige a los agentes económicos y sociales en general y al sector
público en particular un extraordinario esfuerzo por mejorar sus parámetros de eficiencia en el conjunto
de actividades que realizan, siendo ésta la única vía para cimentar sólidamente el progreso económico y
social de un país. En este nuevo escenario, resulta imprescindible realizar una profunda revisión del
papel del sector público en la economía y, particularmente, analizar el grado de eficacia con el que el
Estado presta sus servicios, en especial de aquellas políticas que absorben la mayor parte del
presupuesto público y que coinciden, en gran medida, con las que definen el Estado del Bienestar.

Por otra parte, puesto que la gestión pública se ocupa de los mecanismos de decisión para la
asignación y distribución de los recursos públicos y de la coordinación y estímulo de los agentes para
lograr objetivos colectivos, resulta igualmente necesario analizar de forma estructurada las distintas
perspectivas de dicha gestión económico-financiera, jurídico-administrativa, organizacional, etc.,
teniendo siempre muy presente el objetivo esencial que es el de optimizar el uso de recursos.

1.9.6. El Entorno Económico Financiero en la Administración Pública

Las condiciones socioeconómicas dificultan los esfuerzos de reforma e imponen fuertes presiones
redistributivas sobre las decisiones en materia de política económica. Dichas presiones son fruto de dos
características básicas de la sociedad: la polarización social (tanto económica como etnolingüística) y
la pobreza. Estas presiones provocan recelo hacia los partidos tradicionales, que pierden peso ante el
auge de los movimientos que logran aglutinar a los núcleos de población excluidos económica o
socialmente. A su vez, estas condiciones también generan un descontento generalizado con el
desempeño de las instituciones políticas, que son vistas como necesarias pero ineficaces.

Los servicios financieros son los sectores que más han experimentado la brusca reducción del
crecimiento en los últimos años la reducción de las captaciones de pasivo, el aumento de la morosidad,
la reducción de crédito se explican en gran medida por el cada vez menor descenso de tipos de interés,
el endurecimiento de las normas de evaluación de la cartera, y una coyuntura internacional y una
dinámica social desfavorable. El sistema de regulación financiera todavía tiene una labor importante
que realizar, ampliando las oportunidades de acceso al crédito, mejorando la solvencia del mercado
financiero en general e incrementando su competitividad. Para reducir la volatilidad de la inversión que
esto produce y estimular el acceso al crédito es necesario modernizar el sector financiero boliviano,
incorporando nuevas tecnologías y mejorando las capacidades técnicas de sus operadores.

Siendo la Prefectura un ente público que administra los recursos del estado (del pueblo) y que
cuenta con las competencias y responsabilidades conferidas por normas legales, es de vital importancia
que cuenten con mecanismos adecuados y eficientes de control y de control de gestión.

1.10. Antecedentes bibliográficos

Para fundamentar, ordenar el diseño y desarrollo de un sistema de control de gestión, es indispensable

conocer criterios de quienes se han destacado en diferentes campos, las definiciones de los términos
que aparecen involucrados en las variables planteadas en la hipótesis del trabajo de investigación, sobre
las cuales convergen las fases del conocimiento científico
1.10.1. Dirección Administrativa Financiera

Dentro de la estructura orgánica de las entidades, la Dirección Administrativa Financiera representa

aquella dirección donde se administran los recursos humanos, materiales y financieros. Entre las
acciones más relevantes se destacan las encaminadas a mejorar y homologar los sistemas y
procedimientos de trabajo y de información programática, presupuestal y financiera; el desarrollo de
sus recursos humanos orientando los programas a elevar su calidad y productividad; perfeccionando
sus procesos normativos y capacitándolos para que brinden un mejor servicio. Lo anterior está
facilitando el seguimiento de los programas de trabajo y del ejercicio presupuestal de cada entidad.

1.10.2. Capacitación

La capacitación es el proceso de adquisición de conocimientos, este proceso establece los elementos

relacionados con la teoría del conocimiento» que es la sección de la Filosofía que estudia la interrelación
del sujeto y el objeto en el proceso de la actividad cognoscitiva, dada a través de la relación entre el saber y
la realidad utilizando en ese desarrollo los datos de las ciencias especiales así como sobre el conocimiento,
constituyendo la base metodológica-filosófica de los mismos que son utilizados como sustento del
conocimiento.

1.10.3. Estructura orgánica

Toda empresa cuenta en forma implícita o explicita con cierto juego de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la
estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones
componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los
diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un supervisor inmediato.
Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas en el
proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión
respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas en los puestos.

1.10.4. Procesos internos

Los procesos internos son aquellas actividades, tareas o procedimientos realizados en una Entidad
pública en cumplimiento de las funciones asignadas, orientadas al logro de los objetivos y planes
estratégicos, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

̵ Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

̵ Motivación.
̵ Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
̵ Comunicación.
̵ Supervisión.
̵ Alcanzar las metas de la organización.

2.1. La administración pública en Bolivia

Bolivia es una República unitaria y su gobierno es democrático y representativo. El Poder Legislativo

se ejerce por el Senado y la Cámara de Diputados. El Poder Ejecutivo está a cargo del Presidente de la
República, cuyo mandato es por cinco años y sin derecho a reelección.
 El Poder Judicial está representado por la Corte Suprema de la Nación, las Cortes Superiores de
Distrito, Tribunales y Juzgados. El Consejo de la Judicatura es un órgano administrativo y disciplinario
del Poder Judicial. El control constitucional de las leyes es atribución del Tribunal Constitucional.
Bolivia está integrada políticamente por 9 departamentos, siendo la ciudad de La Paz la sede del
gobierno y Sucre la capital constitucional.

2.1.1. Constitución

La actual Constitución fue aprobada en 1967; modificada y aprobada mediante Reforma

Constitucional, por Ley Nº 1615 de 6 de febrero de 1995, en cumplimiento del artículo 5º transitorio de
la Ley de Reforma Nº 1585 de fecha 12 de agosto de 1994. La Constitución consta de 4 partes, 9
títulos, 235 artículos y 5 disposiciones transitorias.

2.1.2. Marco Legal de la Administración Financiera Gubernamental

A finales de 1985, el Gobierno inició un proceso de reforma de la administración financiera. En julio

de 1990 el Congreso emitió la Ley Nº 1178 de Administración Gubernamental y Control SAFCO
(Sistema de Administración Financiera y Control), el cual es un modelo de administración pública
provisto de un enfoque sistémico y administrativo que enfatiza la administración financiera y propone
instrumentos apropiados para la ejecución y control de políticas, planes y programas del gobierno.

2.1.3. Organismos y Órganos de la Administración Financiera

 Ministerio de Finanzas
 Secretaría Nacional de Hacienda
 Sub Secretaría de Presupuesto
- Tesoro General de la Nación
- Contaduría General del Estado

2.1.4. Organismos de Control Externo del Estado

Contraloría General de la República.

2.2. La administración prefectural

2.2.1 Antecedentes

La Prefectura del Departamento de Chuquisaca, es una Institución de derecho público, con personería
jurídica y patrimonio propio, reconocida en el marco de lo dispuesto por el Título II, Capítulo III,
artículos 108 y 109 de la Constitución Política del Estado, donde el Prefecto ejerce la función de
Comandante General del Departamento de Chuquisaca, siendo sus funciones más políticas que
administrativas.

El Prefecto es la Autoridad Máxima del Departamento, posee capacidad normativa mediante la

emisión de Resoluciones Prefecturales, es responsable de la formulación de las políticas
departamentales, de vigilar el cumplimiento de las normas, políticas nacionales, entre otros y de
conservar el orden interno en el Departamento.
2.2.2. La Descentralización Administrativa

A partir de la promulgación de la Ley Nº 1654 de Descentralización Administrativa, de fecha 28 de

julio de 1995 dentro del marco de la Constitución Política del Estado determina una profunda
reestructuración organizacional de las prefecturas; ya que establece la transferencia y delegación de
atribuciones de carácter Técnico – Administrativa, no privativas del poder ejecutivo a nivel nacional a
cada una de las Prefecturas de Departamento, constituyéndose en representaciones del Poder Ejecutivo
a nivel Departamental. Ejerciendo las atribuciones y funciones que le asigna la Constitución Política
del Estado, la Ley de Descentralización Administrativa y las disposiciones del ordenamiento jurídico
que le sean aplicables, para mejorar y fortalecer la eficiencia y eficacia de la Administración Pública en
la prestación de servicios en forma directa y cercana a la población.

El 2 de septiembre de 1997 y después de 2 años de haberse promulgado la Ley de

Descentralización Administrativa se dicta el Decreto Supremo Nº 24833 estableciendo la Estructura
Orgánica acorde a la Ley en cuestión, este decreto se hace obsoleto con la aparición de la Ley de
Organización del Poder Ejecutivo debido a no ajustarse a los nuevos requerimientos funcionales en el
contexto del nuevo modelo de gestión pública, además en la búsqueda de reducir la burocracia y
profundizar la desconcentración de los recursos humanos y la descentralización a través de los
Servicios Departamentales se reconoce la necesidad de un nuevo Decreto Supremo que exprese los
nuevos avances de la descentralización.

En este entendido después de un año de haberse dictado el Decreto Supremo Nº 24833 se dicta
el nuevo Decreto Supremo Nº 25060, del 2 de junio de 1998 en sustitución al anterior estableciendo la
nueva estructura orgánica de las Prefecturas Departamentales.

Así la Prefectura, a través de la implementación y profundización de la Ley de

Descentralización Administrativa, genera una dinámica de trabajo que articula su accionar al desarrollo
departamental como facilitador e inductor del proceso de cambio, promoviendo y orientando con
eficacia las acciones tendientes a mejorar de manera sostenible la calidad de vida de la población
mediante acciones de lucha contra la pobreza.

La estructura emergente de las normas que dan competencias a las instituciones operadoras del
desarrollo local, regional y nacional son instancias activas que viabilizan los propósitos de una
Estrategia Boliviana de Descentralización, las características de la descentralización se resumen en la
figura 2.1.
 Figura 2.1 características de la descentralización

Pasar el gasto social territorial inercial a uno ceñido al logro de metas

Introducción de vallas territoriales capaces de contener subnacionalmente conflictos sociales

DESCENTRALIZACION
Recuperación del nivel Prefectural

Articulación de la descentralización con el desarrollo económico subnacional

2.2.3. Misión

La misión establecida para la Prefectura es el siguiente:

"La Prefectura es la institución pública descentralizada, representante del Poder

Ejecutivo Nacional en el Departamento, encargada de planificar y promover el desarrollo
departamental, que planifica el desarrollo, administra los recursos públicos departamentales,
reglamenta las atribuciones delegadas, proporciona servicios y coordina con instituciones del
Departamento, así como con los niveles Nacional y Municipal, con la finalidad de contribuir
al mejoramiento de la calidad de vida de los pobladores de Chuquisaca".

2.2.4. Visión

La Prefectura planteó la siguiente visión:

"Una Prefectura ajustada al marco legal, que cuente con credibilidad en el

Departamento y con la capacidad de negociación en el nivel nacional, que disponga de una
organización eficiente, con suficiente capacidad técnica y económica, que le permita
gestionar el proceso de desarrollo en base a una misión estratégica de largo plazo".

2.2.5. Objetivos

Los objetivos establecidos por la Prefectura tanto general como subsidiarios son los siguientes:

Objetivo general

Promover, orientar y facilitar, con transparencia y eficacia, las acciones tendientes a mejorar
de manera sostenible la calidad de vida de la población del Departamento de Chuquisaca.
Objetivos Subsidiarios

̵ Promover el desarrollo económico sostenible, a través de la inversión en caminos,

riegos, electrificación, vivienda, desarrollo tecnológico en sectores productivos,
investigación y desarrollo de servicios técnicos especializados.
̵ Promover el desarrollo humano, a través de un plan de lucha contra la pobreza que
integre las acciones de Salud, Educación y Gestión Social.
̵ Promover la inversión privada, a través de acciones y estudios que apoyen al sector
productivo regional (en temas de mercado, oferta competitiva y otros).
̵ Promover la participación ciudadana en el desarrollo económico social del
Departamento.

2.2.6. Servicios Prestados

La actividad principal de la Prefectura del Departamento de Chuquisaca es la prestación de servicios

técnico-administrativos a la población del departamento en su conjunto, además de la inversión pública
regional a través de la planificación del desarrollo departamental para satisfacer de mejor manera la
demando productiva social, mediante la adecuada gestión de inversiones que permita el desarrollo de
capacidades en la elaboración de perfiles y proyectos.

Los servicios que presta la prefectura están relacionados con la educación, salud, gestión social
y caminos, como también la inversión en riego, electrificación desarrollo tecnológico en sectores
productivos de investigación y desarrollo de servicios especializados.

2.2.7. Estructura Orgánica

La estructura orgánica de la Prefectura de Chuquisaca se encuentra reglamentada por el

Decreto Supremo Nº 25060.

Debido a los constantes cambios de administración en las prefecturas de los departamentos,

hace que la actual estructura orgánica no permita una mayor eficiencia en la ejecución de operaciones,
motivo por el cual, las Prefecturas requieren de una nueva estructura para una administración
descentralizada mas eficiente y transparente, que permita afrontar los desafíos del siglo XXI, con
mayor servicio y desarrollo.

2.3. La dirección administrativa financiera

La Dirección Administrativa Financiera depende directamente del Prefecto y Comandante General del
Departamento de Chuquisaca, es la dirección responsable de la adecuada administración de los recursos
financieros y no financieros, y de la emisión de información económica financiera para la toma de
decisiones, esta dirección se encuentra caracteriza por lo siguiente:

Misión

La Entidad planteó la siguiente misión para la Dirección: “elaboración y presentación de políticas y

estrategias de administración financiera”.
Visión

La Dirección Administrativa Financiera no cuenta con una visión de las actividades realizadas.

Objetivos

Administrar los recursos departamentales asignados por ley, estableciendo el uso racional y eficiente
tanto de los recursos humanos como financieros para cumplir con los objetivos de la Institución.

Relación de autoridad; sobre las unidades dependientes que constituyen el organigrama específico

- Unidad Administrativa
- Unidad Financiera
- Unidad de Presupuesto

Relaciones principales:

A nivel Intrainstitucional; Prefecto del Departamento, Consejo Departamental, Consejo Técnico,

todas las Áreas y Unidades funcionales de las Direcciones Departamentales, los Servicios
Departamentales, Subprefectos y Corregimientos.

A nivel Departamental; Instituciones Bancarias, Financieras y Organizaciones o Entidades Públicas

como Privadas.

A nivel Nacional; Ministerio de Hacienda, Banco Central, Servicios Nacionales, Organismos y/o
Entidades Financieras Nacionales e Internacionales.

Las funciones específicas del área son:

- Aplicar en el ámbito Prefectural los Sistemas de Organización Administrativa, Administración

de Personal y Administración de Bienes y Servicios, de conformidad a las Normas Básicas
establecidas en el marco de la Ley Nº 1178.

- Administrar los recursos de uso y dominio departamental, asignados por Ley.

- Aplicar las acciones de desarrollo organizacional y efectuar la supervisión y mantenimiento de

los sistemas informáticos de la Prefectura.

- Supervisar la provisión de materiales y servicios generales de la Prefectura.

- Administrar y supervisar el funcionamiento de la Ventanilla Unica de Trámites.

- Aplicar los Sistemas de Presupuesto, Contabilidad Integrada y Tesorería y Crédito Público de

conformidad a las Normas Básicas y a los reglamentos específicos establecidos en el marco de
la Ley 1178 y el Sistema Nacional de Inversión Pública.

- Administrar los derechos y tasas por prestación de servicios.

 - Proponer y gestionar financiamiento, para la ejecución de programas y proyectos de inversión,
de acuerdo a las Normas del Sistema de Tesorería y Crédito Público, previa aprobación del
Consejo Departamental.

- Supervisar el cumplimiento de los límites establecidos para el gasto corriente y asegurar la

asignación de recursos para la Inversión en los programas establecidos por ley.

- Diseñar, elaborar, ajustar, validar y difundir, conjuntamente con los responsables de las áreas y
unidades funcionales de competencia, reglamentos, manuales, procedimientos e instrumentos
operativos relacionados con los Sistemas de la Ley N° 1178 y otras disposiciones, tendientes a
mejorar y lograr mayor eficiencia en la administración departamental.

Estructura Orgánica

La estructura organizativa de la Dirección Administrativa y Financiera se presenta a continuación:

Figura 2.2 estructura orgánica de la dirección administrativa financiera

DIRECCION
ADM. FINANC.

UNIDAD UNIDAD UNIDAD

ADMINISTRAT. PRSUPUESTO FINANCIERA

REC. HUMANOS CONTABILIDAD

ACTIVO FIJO TES. Y CRE.PUB.

VENTAN. UNICA

ALMACENES SERV. GENER.

ADQUISICIONES MAESTRANZA

ARCHIVO RADIO

La actual estructura orgánica de la Dirección ha provocado una falta de fluidez en la

información y falta de un análisis adecuado de las operaciones de la Institución, por lo que se requiere
de una reorientación de procesos y de los recursos humanos, estas características hacen que se destaque
la necesidad de contar con instrumentos de diagnóstico y medición de la gestión que permita analizar,
visualizar y definir los principales problemas que se manifiestan en la gestión operativa interna de la
institución, a partir de ello determinar y construir un diseño estratégico, que considere la realidad
financiera, la normativa legal y la capacidad tecnológica y humana que tiene la Institución.

2.4 Diagnóstico externo

La Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura del Departamento de Chuquisaca, se encuentra

influenciada por el ambiente que se desarrolla en su entorno que son factores importantes para la
decisión de sus estrategias, estos factores son: político, económico y tecnológico

2.4.1. Análisis Político

El Estado Latinoamericano fue un Estado benefactor, un tipo de Estado protector e interventor

diseñado para dar respuesta a los requerimientos cambiantes del entorno capitalista internacional. El
poder de los intereses capitalistas hegemónicos externos domina e influencian las estrategias y políticas
de desarrollo de los Estados Latinoamericanos. Estas se delimitan en un modelo de industrialización
sustitutiva de importaciones financiado por inversiones privadas y endeudamiento público, con lo que
el Estado asume el papel supletorio del sector público.

El modelo de estado de los países latinoamericanos se fundamenta en un populismo político, en

un mercantilismo económico y en una sociedad dualizada. Para finales de la década de los sesenta, este
modelo de Estado evidencia su agotamiento y entra en crisis, evidenciando sus debilidades: la excesiva
burocratización, corrupción e ineficiencia del aparato administrativo que ejerce un presupuesto
deficitario e inestabilidad macroeconómica. La inserción subordinada del Estado Latinoamericano en
los procesos de globalización emergentes incide en brutales endeudamientos externos. 

Los esfuerzos de liberalización comercial en Latinoamérica han tenido un impacto positivo en

las importaciones de los países miembros de los bloques comerciales y las propensiones crecientes para
exportar se acompañan de las correspondientes propensiones crecientes para importar, sugiriendo que
la liberalización comercial tiene un efecto fuerte. El modelo latinoamericano de integración económica
puede decirse que es un modelo de nacionalismo latinoamericano que quiere seguir líneas ideológicas
diferentes al neoliberalismo y a la globalización y que sin embargo, para atenuar los efectos de las
crisis financieras hace factible poner en práctica mecanismos reguladores que controlen los flujos
especulativos de los capitales foráneos. En Bolivia los efectos perniciosos de la emergencia de los
regímenes de las políticas neoliberales, éstas han constreñido las actividades de los sindicatos, reducido
el gasto del bienestar y generado una inseguridad laboral mediante formas más flexibles, pero también
más inseguras de trabajo y remuneración. Con los procesos de globalización, la enorme reserva de
mano de obra no calificada considerada anteriormente como un activo, se está convirtiendo en un
pasivo por la falta de oportunidades de acceso al conocimiento tecnológico. Los beneficiados con el
acceso a los avances tecnológicos sobrevivirán, mientras que los excluidos de estos beneficios
profundizarán su miseria.

Los gobiernos dictatoriales presididos por militares o cívico militares carecían de visión y los
logros obtenidos en materia de crecimiento económico y desarrollo social es muy cuestionable. Cuando
los presidentes pierden efectividad, el presidencialismo ha prolongado las crisis. Las crisis económicas
debilitaron la acción de los partidos políticos y de los sindicatos. 
 La injerencia de los partidos políticos en la administración gubernamental ha influido
negativamente en las decisiones del gobierno departamental, debido ha intereses particulares y
partidarios. Sectores radicales con ideología antineoliberal provocan inestabilidad en la economía
nacional y departamental.

Los constantes cambios de autoridades por decisiones políticas influyen en la continuidad de los
proyectos y de las políticas administrativas, como también no permite aprovechar la capacidad
profesional de algunos servidores públicos por la rotación de los mismos.

2.4.2. Análisis Económico

La crisis económica y financiera de los años ochenta profundizó los problemas distributivos y retrasó la
provisión de bienes y servicios públicos en la mayor parte de los países latinoamericanos. 

Los procesos de globalización económica han convertido en prescindibles a los cada vez más
pobres y miserables que constituyen la inmensa mayoría de los seres humanos, mientras que ha
convertido en más ricos a unos pocos, basta señalar a manera de ejemplo que en los últimos cuatro
años, el mercado de valores de Estados Unidos redituó ocho billones de dólares al mismo tiempo que
millones de pobres murieron de hambre y enfermedades. Las reformas económicas a favor del mercado
introducidas en Latinoamérica y el Caribe en las dos décadas últimas han incrementado los niveles de
desigualdad económica y social, concentrado el ingreso que actualmente muestra la mayor brecha en
todas las regiones en desarrollo del mundo, mientras que el 20% de la población concentra el 52.9% del
ingreso, el 20% más pobre solo tiene el 4.5% del ingreso. 

El diseño institucional de esta transición ha sido elaborado por las elites locales, con el fin de
hacer modificaciones a los regímenes políticos (formas de gobierno) y los procesos de la
gobernabilidad (grados de gobierno). Las formas de la gobernabilidad democrática para apuntalar la
legitimidad de los gobiernos y para reforzar el nuevo modelo de desarrollo es la principal preocupación
de gobernantes e intelectuales. Camou (1998) denomina a las formas de gobierno y a los grados de
gobierno como los "paradigmas de la gobernabilidad". Señala a estas dos décadas en Latinoamérica
como un periodo de "confluencia problemática y multifacético de varias transiciones", entre las cuales
identifica la transición social y cultural, la transición económica y la transición política. La transición
socio-cultural ha resultado de las transformaciones de un modelo de "modernización desarrollista" a
otro de una "modernización globalizadora". 

El modelo económico implementado en Latinoamérica desde los años ochenta, basado en el

libre mercado, está dejando saldos negativos en su desarrollo social y el crecimiento económico,
aumenta los niveles de desempleo y subempleo, incremento de los índices de pobreza, etc. La
dependencia económica de América Latina y el Caribe principalmente de los Estados Unidos y de otros
países desarrollados durante la era de la globalización, han quedado en evidencia. Como resultado de la
convulsión social ocurrido en nuestro en país a principios del año los gobernantes están analizando
nuevas políticas para reestructurar la economía del país.

La convulsión social del país y de la inadecuada administración de los recursos por los
anteriores gobernantes a ocasionado que los gobiernos departamentales no cuentes con los suficientes
recursos para cumplir con los requerimientos de la población. Actualmente la Prefectura se encuentra
en una austeridad económica lo que le imposibilita cumplir adecuadamente con los objetivos
establecidos.
 La subida constante del dólar con relación al peso Boliviano y el incremento del petróleo a nivel
internacional, influyen la economía a nivel mundial y nacional

2.4.3. Análisis Financiero

Los servicios financieros son los sectores que más han experimentado la brusca reducción del
crecimiento que ha afectado a Bolivia durante los últimos cinco años. La reducción de las captaciones
de pasivo, el aumento de la morosidad, la reducción de crédito se explican en gran medida por el cada
vez menor descenso de tipos de interés, el endurecimiento de las normas de evaluación de la cartera, y
una coyuntura internacional y una dinámica social desfavorables. Sin menoscabo del terreno recorrido,
el sistema de regulación financiera todavía tiene una labor importante que realizar, ampliando las
oportunidades de acceso al crédito, mejorando la solvencia del mercado financiero en general e
incrementando su competitividad. Para reducir la volatilidad de la inversión que esto produce y
estimular el acceso al crédito es necesario modernizar el sector financiero boliviano, incorporando
nuevas tecnologías y mejorando las capacidades técnicas de sus operadores.

Las nuevas modificaciones sufridas por el sistema de regulación financiera a través de la Ley
del Bonosol suponen cambios importantes en la estructura y las funciones de los organismos
reguladores. Estos cambios son fundamentalmente cuatro: la creación del Comité Nacional de Política
Financiera (CONPF), del Comité de Priorización de Inversiones (CPI), de la Superintendencia de
Empresas y de una Superintendencia General. Los motivos de este cambio son variados, pero
fundamentalmente responden a la voluntad de ampliar las facultades de supervisión financiera, la
mejora de la fiscalización de las Superintendencias, dotar de una mayor coordinación a la política
financiera, y mejorar la asignación y las inversiones realizadas.

2.4.4. Análisis Social

Las condiciones socioeconómicas a las que ha de hacer frente Bolivia dificultan los esfuerzos de
reforma en tanto imponen fuertes presiones redistributivas sobre las decisiones en materia de política
económica. Dichas presiones son fruto de dos características básicas de la sociedad boliviana: la
polarización social (tanto económica como etnolingüística) y la pobreza. Estas presiones provocan
recelo hacia los partidos tradicionales, que pierden peso ante el auge de los movimientos que logran
aglutinar a los núcleos de población excluidos económica o socialmente. A su vez, estas condiciones
también generan un descontento generalizado con el desempeño de las instituciones políticas, que son
vistas como necesarias pero ineficaces.

Todo esto hace que, tal y como muestran los indicadores elaborados por el equipo de Daniel
Kaufmann del Banco Mundial, desde una aproximación comparada las instituciones políticas
bolivianas tengan problemas de estabilidad política, eficacia en la implementación de políticas
públicas, y de control de la corrupción. La raíz de cada uno de estos problemas es diferente, pero existe
una lógica común que va desde la fragmentación social y la pobreza a la dificultad para establecer
amplias coaliciones sociales suficientemente representativas y para aislar la administración y la
negociación política.
2.5. Diagnostico interno

Para el diagnostico interno se tomo en cuenta los siguientes aspectos:

2.5.1. Administración y Control en la Dirección Administrativa y Financiera

La administración de recursos públicos financieros y no financieros, el control y registro de

operaciones se encuentran reguladas por la Ley Nº 1178 15, de Administración y Control
Gubernamentales, que fue emitida con la finalidad de regular los sistemas de Administración y de
control de los recursos del Estado.

El Sistema de Control Gubernamental es un conjunto de principios, políticas y normas, procesos

y procedimientos que tiene el propósito de mejorar:

 La eficacia y eficiencia en la captación y uso de los recursos públicos y en las operaciones del
Estado; Mejorar la eficacia significa impulsar una gestión que alcance los objetivos y metas
propuestas; Mejorar la eficiencia significa promover una gestión que optimice la relación entre
los resultados obtenidos y los recursos invertidos.

 La confiabilidad de la información generada sobre el uso los recursos públicos; La información

sobre el uso de los recursos públicos debe ser transparente y creíble, con el fin de procurar una
comprensión básica por parte de la sociedad sobre el uso de los recursos del Estado y dé esta
forma coadyuvar el ejercicio de la democracia.

 Los procedimientos para que toda, autoridad y ejecutivo rinda cuenta oportuna de los resultados
de su gestión: Los responsables de la gestión de la entidad, deben responder adecuada y
oportunamente por los objetivos: la forma y los resultados de la utilización de los recursos
públicos que le fueron confiados.

 La capacidad administrativa para impedir o identificar y comprobar el manejo inadecuado de

los recursos del Estado significa establecer procedimiento y controles adecuados para asegurar
la protección del patrimonio público (incluyendo la información), evitando la comisión de
irregularidades en la administración de los recursos públicos. Evaluar el resultado de la gestión
tomando en cuenta, entre otros criterios, las políticas gubernamentales definidas por los
sistemas nacionales de Planificación e Inversión Pública.

Sin embargo, existen deficiencias administrativas que impiden el cumplimiento de estos

preceptos, como ejemplo lo siguiente:

Falta de información: Que las entidades públicas no generen ni proporcionen la información

necesaria.

Alta rotación de personal: El cambio continuo de personal afecta la ejecución de las

operaciones y genera discontinuidad en las actividades, produce incertidumbre, desorden y poca
transparencia.

15
Ley de Administración y Control Gubernamentales de fecha 20 de julio de 1990
2.5.2 Sistemas de Administración y Control Gubernamentales

La Ley Nº 1178 regula los sistemas de Administración y control Gubernamentales los mismos que
interactúan coordinamente, existiendo una relación entre todos los sistemas

SISTEMAS PARA PROGRAMAR Y

ORGANAIZAR LAS ACTIVIDADES:
 Programación de Operaciones
 Organización Administrativa
 Presupuesto

SISTEMAS PARA EJECUTAR LAS

ACTIVIDADES PROGRAMADAS:
 Administración del personal
 Administración de bienes y servicios ENTIDAD
 Tesorería y crédito público PÚBLICA
 Contabilidad integrada

SISTEMA PARA CONTROLAR LA

GESTIÓN DEL SECTOR PÚBLICO:
 Control Gubernamental (integrado por
control interno y control externo)

2.5.2.1 Sistema de Programación de Operaciones

Está referido básicamente a la sistematización de los Planes Operativos Anuales de las entidades y
organizado en dos niveles: Nivel normativo y consultivo, que corresponde al Ministerio de Hacienda;
y, Nivel ejecutivo y operativo, que corresponde a las entidades de gestión. Su ciclo comprende: a) La
formulación de objetivos de gestión y determinación de las operaciones, y b) Seguimiento y evaluación
de su ejecución anual.

Sin embargo, se evidencia las siguientes observaciones:

- Falta de aprobación y difusión del Plan Estratégico Institucional, lo que diluye la

responsabilidad respecto al cumplimiento de los objetivos estratégicos insertados en el
Plan; asimismo, podría permitir el desvío indiscriminado de los mismos.
- La Dirección Administrativa Financiera no cuenta con un Plan Anual Operativa que integre el
Plan Anual Operativa de todas las Unidades y Direcciones Operativas, motivo por el cual
existe retrasos en la emisión oportuna de este plan, lo que afecta el uso eficaz de los
recursos, desconociéndose además las políticas y bases sobre las cuales descansa la
elaboración de su presupuesto.
- Los planes anuales operativos de las diferentes unidades, programas y proyectos no son objeto
de una evaluación sobre el grado de cumplimiento de las operaciones planificadas, como
también no existe evidencia de la evaluación del cumplimiento de objetivos en términos de
eficiencia y eficacia.
 - La prefectura no ha realizado hasta la fecha un ajuste al Plan de Desarrollo Departamental y por
ende tampoco en su Plan de Desarrollo Institucional, razón por la cual, no se tiene una
visión definida hacia donde se dirige el Departamento.

- Las Unidades y Areas presentan su Plan Anual de Contrataciones, donde indican los
requerimientos de recursos humanos y financieros a efectos de su incorporación en el
presupuesto de la Entidad; sin embargo, no cuentan con un cronograma de utilización de
recursos humanos, materiales y de servicios generales, lo que puede ocasionar que la Entidad
no esté dotando a las unidades ejecutoras, de los recursos reales y financieros en el lugar y el
momento adecuado para que las mismas puedan prestar sus servicios y dar cumplimiento a
sus objetivos de gestión.

2.5.2.2 Sistema de Organización Administrativa

Establece los criterios y metodología que regulan el proceso de estructuración y organización de las
entidades públicas para cumplir con sus fines institucionales. Sus componentes del proceso de
organización son: a) Análisis organizacional, b) Diseño organizacional, y c) Implantación del diseño.
Tales criterios definen la conformación y clasificación de áreas y unidades organizacionales, niveles
jerárquicos, asignación de autoridad y dependencia jerárquica, alcance de control, desconcentración,
etc.

Al sistema mencionado anteriormente se observa lo siguiente:

- El Manual de Organización y Funciones, no establece formalmente los canales de comunicación

ascendente, descendente y transversal. Asimismo, no se puso a disposición de los servidores de
la Prefectura, toda la información necesaria para el desempeño de sus funciones.
- La Dirección Administrativa Financiera y la Prefectura en general han elaborado una nueva
estructura orgánica en relación con los objetivos y metas institucionales, considerando los
recursos humanos, financieros, materiales, el programa de difusión y la capacitación de los
responsables y funcionarios involucrados, de conformidad con el artículo 33 de las Normas
Básicas del Sistema de Organización Administrativa. Sin embargo, esta nueva estructura no ha
sido aprobada; aspecto que afecta las relaciones con el personal, diluye sus responsabilidades,
altera el proceso normal de las actividades y resta oportunidad a la toma de decisiones
gerenciales.

2.5.2.3 Sistema de Presupuesto

El sistema prevé los montos y fuentes de recursos financieros para cada gestión anual, y su asignación a
los requerimientos programáticos. Actúa en dos niveles: Nivel central a cargo de la Secretaría Nacional
de Hacienda, y la Subsecretaría de Presupuesto, que actúa como órgano operativo coordinador y nivel
descentralizado operativo, conformado por todas las instituciones públicas, a través de sus unidades
técnicas presupuestarias y dependencias responsables para programar y administrar sus presupuestos.
 El Sistema de Presupuesto para su funcionamiento dispone de tres subsistemas: Formulación,
cuyo producto es el proyecto del Presupuesto General de la Nación a ser presentado al Poder
Legislativo; coordinación de la Ejecución Presupuestaria, comprende la programación y las
modificaciones presupuestarias compatibilizadas con los flujos de caja del Sistema de Tesorería, y se
expresa en cuotas actualizadas y periódicas de compromisos, de gastos devengados y desembolsos.
Emite reportes periódicos de la programación de la ejecución del presupuesto institucional, y
Seguimiento y Evaluación presupuestaria, que es el proceso de monitoreo para evaluar la gestión
presupuestaria que se realiza durante la ejecución, y al cierre del ejercicio. Emite informes de medición
de resultados físicos y financieros sobre la eficacia, eficiencia y efectividad.

Sobre este sistema observa lo siguiente:

- La Jefatura de Presupuestos realizó la Evaluación Financiera de la Ejecución Presupuestaria

Institucional al 31 de diciembre de 2002; asimismo, la Unidad de Programación de Operaciones
realizó la Evaluación Institucional Físico Financiera del Programa de Inversión Pública,
correspondiente a la gestión 2002; sin embargo, no se realizó la evaluación físico financiera del
Presupuesto ni de la Programación Anual de Operaciones correspondiente a la gestión 2003,
debido a que no se presentaron oportunamente los estados financieros.
- La Entidad no ha adoptado las acciones necesarias a efecto de implantar procedimientos para
que no se realicen cambios en los presupuestos aprobados y dar cumplimiento al artículo 43 de
la Resolución Ministerial N° 704/89, que textualmente establece: “No se podrán adquirir
compromisos para los cuales no existan saldos de apropiación disponible, ni disponer de
apropiaciones para una finalidad distinta a la prevista”. Lo que no permite que el presupuesto
se constituya en una adecuada herramienta gerencial y de apoyo en la toma de decisiones.

2.5.2.4 Sistema de Administración de Personal

Bajo la Dirección de la Función Pública como Órgano Especializado en Administración de Personal,

dependiente del Ministerio de Hacienda, se implanta el Programa de Servicio Civil en las entidades
públicas. Los componentes del sistema son: a) Programación de puestos, b) Dotación de Personal, c)
Evaluación de Desempeño, d) Retribución, e) Movilidad funcionaria y f) Registro.

Sobre este sistema se observa lo siguiente:

- La Entidad cuenta con un Reglamento Específico del Sistema de Administración de Personal,

aprobado mediante Resolución Prefectural Nº 146/2002 del 5 de julio de 2002. Sin embargo, a
pesar de que el Reglamento Específico establece las categorías en las cuales están clasificados
los puestos de la Prefectura del Departamento, no han elaborado un documento específico en el
que se encuentre descrito los cargos que se tienen en la estructura organizativa de la Entidad y
la clasificación a la cual pertenece cada cargo.

- La Unidad Financiera y la Unidad Administrativa no han elaborado una programación de

puestos de acuerdo a la estructura organizacional vigente en la Entidad, situación por la que
puede ocasionar que no se esté considerando los puestos de trabajo requeridos para el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
- La contratación de personal de la Dirección Administrativa Financiera y de sus Unidades y
áreas dependientes se los realiza por libre nombramiento sin haber realizado convocatorias
internas y/o externas las mismas que fueron designados directamente por el Prefecto del
Departamento incumpliendo lo establecido en el artículo 18 del Decreto Supremo Nº 26115,
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal y los artículos 29 al 35 del
Reglamento Específico del Sistema de Administración de Personal. Lo descrito ocasiona que
no se pueda determinar si los cargos en las distintas unidades se encuentran ocupados por
personal con las características personales y profesionales idóneas requeridas para su
desempeño.

- La formulación de programas de evaluación del desempeño, que contemplen los objetivos,

alcance, parámetros e instrumentos a emplear, que permitirían apreciar objetivamente la
evolución del rendimiento de cada funcionario. Las evaluaciones deberán contemplar además
lo estipulado en los artículos 49, 50, 51 y 52 de las Normas Básicas del Sistema de
Administración de Personal, Resolución Suprema Nº 217064.

- La elaboración de programas de capacitación, sobre la base de los resultados de las

evaluaciones, considerando objetivos a alcanzar, tipos de capacitación, destinatarios, duración,
contenidos y demás aspectos establecidos en el artículo 60 de las Normas Básicas antes
mencionadas.

- La Dirección Administrativa Financiera no ha programado la evaluación del desempeño

periódico del personal eventual y permanente; asimismo, no se realiza una evaluación del
desempeño de ratificación en el cargo para los funcionarios recién ingresados, incumpliendo lo
dispuesto por el artículo 20 y el Capítulo III del Decreto Supremo Nº 26115 de las Normas
Básicas del Sistema de Administración de Personal.

- Por otra parte, verificamos que la Entidad no ha elaborado programas continuos de capacitación
y/o actualización para su personal, contraviniendo lo establecido por el Capítulo V del Decreto
Supremo Nº 26115; sin embargo, comprobamos que los funcionarios recibieron capacitación en
temas que fueron convocados por el Centro de Capacitación de la Contraloría General de la
República y algún otro organismo de capacitación, los mismos que no obedecen a una
planificación anticipada. Lo que no permite conocer las deficiencias y virtudes de los
servidores públicos.

- No se han elaborado programas de rotación sistemática de personal en las áreas técnicas, de

administración, registro y custodia de los bienes y recursos. Asimismo, no se ha previsto una
capacitación necesaria para el personal involucrado en la rotación, de tal manera que éstos
puedan desarrollar eficientemente las funciones que les fueron asignadas, situación que puede
originar, excesiva familiarización de los servidores públicos con las operaciones y terceros
ajenos a la Entidad, dando lugar a la comisión de irregularidades o que las operaciones y
actividades de la Entidad tengan una alta dependencia de los servidores involucrados y
dificultar e interrumpir las labores desempeñadas por los mismos.
2.5.2.5 Sistema de Administración de Bienes y Servicios

Regula la contratación, manejo y disposición de bienes y servicios para su uso eficiente y eficaz por
parte de las entidades públicas y se subdivide en: Subsistema de Contratación de Bienes y Servicios,
el cual regula el proceso de contratación para la adquisición de bienes y servicios; Subsistema de
manejo de bienes y servicios, regula las actividades de a) Administración de almacenes, b)
Administración de activos fijos, c) Administración de inmuebles y d) Administración de servicios,
seguimiento y control los servicios de terceros contratados por la entidad, control de cumplimento,
informes de avance y conformidad del servicio recibido. El Subsistema de disposición de bienes que
regula los procesos de toma de decisiones sobre el destino de los bienes para su arrendamiento,
enajenación y baja.

Sobre este sistema se observa lo siguiente:

- No se han registrado la totalidad de los bienes transferidos por la ex CORDECH, tal como
dispone la Ley N° 1654, de Descentralización Administrativa.
- No se encuentran registrados la totalidad de los inmuebles y algunos no cuentan con títulos de
propiedad, lo que resta confiabilidad a la información proporcionada por el Area de Activo Fijo.

2.5.2.6 Sistema de Tesorería y Crédito Público

El sistema de Tesorería; a través del Tesoro General de la Nación maneja los ingresos y el
financiamiento, programa los compromisos, obligaciones y pagos para la ejecución presupuestal. Los
niveles del sistema son: Nivel normativo, a cargo de la Secretaría Nacional de Hacienda por delegación
del Ministro de Hacienda y nivel operativo, conformado por el Tesoro General de la Nación y las
Tesorerías del Poder Ejecutivo a nivel departamental, las tesorerías de los gobiernos municipales y las
unidades o servicios de tesorería de las demás entidades del sector público. Para el funcionamiento del
sistema, las normas establecen algunas definiciones conceptuales sobre: sistema de tesorería, recursos o
ingresos de tesorería, cuentas fiscales bancarias, egresos de tesorería, recaudación de recursos, unicidad
de caja, programación de flujo financiero, ejecución presupuestaria, devengamiento, títulos y valores
del sistema de Tesorería del Estado.

El sistema opera a través de dos componentes: recaudación de recursos públicos, relativo a

ingresos tributarios, no tributarios, crédito público, donaciones, regalías, transferencias, venta de bienes
y servicios, recuperación de préstamos y otros, y administración de recursos, que comprende la
administración de ingresos y egresos de los recursos públicos, programación y ejecución de flujos
financieros, y custodia de los títulos y valores del Sistema de Tesorería del Estado.

Mediante Resolución Suprema Nº 218056 de 30 de julio de 1997, se aprueba las Normas

Básicas del Sistema de Tesorería del Estado. Tales normas incluyen las disposiciones generales con las
principales definiciones operativas que utiliza el sistema, los niveles operativos que intervienen y sus
componentes, así como las normas de funcionamiento de las actividades de recaudación de recursos,
administración de recursos y los mecanismos de implantación de la unicidad de caja en el Sistema de
Tesorería del Estado.
 El Sistema de Crédito Público; regula las operaciones de captación y administración de
recursos obtenidos por la vía de endeudamiento externo e interno, destinados al financiamiento de
gastos e inversiones, y a cubrir desequilibrios financieros temporales, o casos de emergencia. El
sistema opera en los niveles siguientes: Nivel normativo, corresponde al órgano rector, nivel
consultivo, a cargo del Banco Central de Bolivia en su condición de Agente Financiero del Gobierno y
Órgano Rector del sistema de intermediación financiera, nivel ejecutivo, corresponde a la Unidades
Especializadas del Ministerio de Hacienda, responsables de la gestión de la Deuda Pública, y nivel
operativo centralizado y descentralizado, en las Unidades técnicas del Ministerio de Hacienda, y en las
unidades técnicas dependientes de las tesorerías departamentales, municipales y otras entidades del
sector público, respectivamente.

El proceso de gestión de la deuda pública se lleva a cabo a través de tres componentes:

Subsistema de Planificación del endeudamiento, que establece la política crediticia, la estrategia de
endeudamiento y la red de relaciones interinstitucionales; subsistema de Administración de la Deuda
Pública, que comprende los procesos de inicio de operaciones, negociación, contratación, utilización,
servicio, seguimiento y evaluación de operaciones, y el proceso de seguimiento y evaluación que está
sustentado en un sistema de información computarizado integrado al Sistema de Contabilidad,
interactuarte con el Sistema de Gestión y Administración de la Deuda, a cargo del Banco Central de
Bolivia.

Las Normas Básicas del Sistema de Crédito Público, establecen los objetivos, ámbito de
aplicación y los niveles de organización del sistema, así como la competencia del Ministerio de
Hacienda como órgano rector, el marco conceptual para el funcionamiento del sistema, las normas para
la planificación de la deuda pública, los procesos que intervienen, la administración de la deuda, el
servicio de la deuda, así como las acciones de seguimiento y evaluación de las operaciones de crédito
público.

Sobre el mismo se observa lo siguiente:

- El Área de Tesorería cuenta con un reglamento específico del sistema de tesorería, debidamente
compatibilizado. Sin embargo, el reglamento específico del Sistema de Crédito Público no se
encuentra compatibilizado ni aprobado por el máximo ejecutivo.

2.5.2.7 Sistema de Contabilidad Gubernamental Integrada

Tiene por objeto: a) proporcionar una base conceptual fundada en normas y principios contables; b)
contribuir a la elaboración de información oportuna y confiable; y c) facilitar a los funcionarios que
administren recursos públicos, rendir cuentas por su gestión (responsabilidad). El sistema opera en los
siguientes niveles: normativo y consultivo, a cargo del órgano rector, la Contaduría General del Estado
(CGE); Ejecutivo y operativo, corresponde a las entidades públicas agrupadas en las áreas de:
Administración Nacional; Administraciones Departamentales; Gobiernos Municipales; Instituciones
Descentralizadas; Instituciones de Seguridad Social; Empresas Públicas no financieras; e Instituciones
Públicas Financieras; Registro e información de transacciones
 La Contaduría General del Estado procesa la información presupuestaria, financiera,
patrimonial y económica de la Administración Nacional sobre la base de la información proporcionada
por los organismos componentes de este sector. Además tiene como función consolidar la ejecución
presupuestaria del Sector Público. El Sistema de Contabilidad Gubernamental Integrada es diseñado
para integrar la información presupuestaria, financiera, patrimonial y económica, constituyéndose en un
Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF).

Las entidades del Sector Público muestran su situación presupuestaria, financiera y patrimonial,
a través de estados financieros básicos y complementarios.

- Estados financieros básicos: Balance General; Estado de Recursos y Gastos (Patrimonial);

Estado de Flujo de Efectivo; Estado de Cambios en el Patrimonio Neto; Estado de
Ejecución del Presupuesto de Recursos; Estado de Ejecución del Presupuesto de Gastos;
Cuenta Ahorro - Inversión - Financiamiento.
- Estados complementarios, detallan o analizan la información contenida en los diferentes estados
básicos y son: estado de movimientos de Activos Fijos; inventario de existencias o
almacenes; conciliación de cuentas bancarias; y detalle de deudores y acreedores.

Las Normas Básicas del Sistema de Contabilidad Gubernamental Integrada permiten el registro
sistemático de las transacciones presupuestarias, financieras y patrimoniales de las entidades del sector
público en un sistema común, oportuno y confiable con el objeto de satisfacer la necesidad de
información destinada al control y apoyo del proceso de toma de decisiones de los administradores,
cumplir normas legales y brindar información a terceros interesados en la gestión pública.

Los registros contables y los estados financieros presentan las siguientes observaciones:

- Los saldos consignados en los estados financieros, acumulan saldos de gestiones anteriores que
no fueron saneados por falta de información y documentación de respaldo.
- La presentación de los estados financieros no son emitidos de manera oportuna de acuerdo a lo
establecido por el Art. 27 inc.e) de la Ley Nº 1178 y por lo tanto no fueron remitidos
oportunamente al Viceministerio de Presupuestos y Contaduría.
- Las notas a los estados financieros, no brindan información suficiente y necesaria relacionada
con las afirmaciones realizadas por los ejecutivos de la Entidad o que refleje las restricciones
sobre determinados componentes del Balance General, acontecimientos posteriores relevantes
que tengan implicancia en la interpretación de los estados financieros y la naturaleza de los
resultados obtenidos en cada ejercicio.
- No se ha efectuado un análisis de la totalidad de los saldos de las cuentas patrimoniales y su
relación con la ejecución presupuestaria a fin de contar con información consistente, situación
que posibilita que la Entidad emita sus estados financieros con información inconsistente,
restando credibilidad a la razonabilidad de los saldos y originando el riesgo de no contar con
información financiera útil y confiable para la adecuada toma de decisiones.
 - Debido a que la ex Corporaci6n Regional de Desarrollo de Chuquisaca no emitió sus estados
financieros por las gestiones terminadas al 31 de diciembre de 1994 y 1995, la Prefectura del
Departamento de Chuquisaca no ha emitido sus estados financieros al 31 de diciembre de 1996
y 1997. Sin embargo, ha preparado un estado del movimiento económico correspondiente a la
gestión 1996, que no incluye la información financiera de los Proyectos y Entidades que le
fueron transferidos, por efecto de la Ley Nº 1654, de Descentralización Administrativa.

2.5.2.8 Sistema de Control Gubernamental

El control gubernamental tiene como objetivo mejorar la eficiencia en la captación y uso de los
recursos públicos y en las operaciones del Estado; la confiabilidad de la información que se genere en
los mismos; los procedimientos para que toda autoridad y ejecutivo rinda cuenta oportuna de los
resultados de su gestión: y la capacidad administrativa para impedir o identificar y comprobar el
manejo inadecuado de los recursos del estado.

El control gubernamental se aplica sobre el funcionamiento de los sistemas de administración

de los recursos públicos y esta integrado por:

- El sistema de control interno que comprende los instrumentos de control previo y posterior
incorporados en el plan de organización y en los reglamentos y manuales de
procedimientos de cada entidad, y la auditoria interna.
- El sistema de control externo posterior que se aplica por medio de auditoria externa de las
operaciones ya ejecutadas.

Referente a este sistema se observa lo siguiente:

- No se han establecido claramente los procedimientos para el control antes y durante la ejecución
de las operaciones (control previo) y seguimiento de los mismos para el ajuste oportuno.
- Los informes de auditoria externa (Contraloría General de la República) con recomendaciones
de deficiencias en los sistemas administrativos y de registro no son cumplidos en su
totalidad y tampoco se exige su cumplimiento de acuerdo al Decreto Supremo Nº 23318 – A
de responsabilidad administrativa.
- Las funciones del control interno posterior (Auditoria Interna) no se cumplen de acuerdo a lo
establecido en la Ley Nº 1178 debido a la dependencia directa del Máximo Ejecutivo de
la Entidad y de partidos políticos de turno, no existiendo una independencia total de sus
funciones.

En conclusión, se evidencia que la Prefectura no ha implementado adecuadamente los sistemas de

administración y control gubernamentales de acuerdo a los lineamientos establecidos en la Ley Nº 1178
y sus decretos reglamentarios, lo que no permite:

- Organizar, ejecutar y controlar la captación y uso eficiente y eficaz de los recursos públicos para
el cumplimiento y ajuste oportuno de las políticas, los programas y los proyectos.
- Dispones de información útil oportuna y confiable y
- Desarrollar la capacidad administrativa para impedir o identificar y comprobar el manejo
incorrecto de los recursos del Estado.
2.6. Diagnóstico de la dirección administrativa financiera desde el punto de vista de las
perspectivas del cuadro de mando integral

A continuación se detalla la situación actual de la Dirección Administrativa financiera con enfoque de

las perpectivas del cuadro de mando integral, de acuerdo a revisión de los procesos y actividades
realizadas en esta Dirección y sus dependencias.

Aprendizaje y crecimiento; los servidores públicos dependientes de la Dirección realizan su

trabajo en un ambiente laboral armónico, cordial y comunicativo, ejecutan sus actividades por
instrucciones de los superiores y de acuerdo al manual de funciones, la misión de la Dirección y la
misión y visión de la Prefectura no han sido difundidos adecuadamente. La inadecuada implementación
del sistema de administración de personal, mencionado anteriormente no ha permitido la capacitación,
actualización, desarrollo profesional y evaluación de desempeño lo que no garantiza una gestión
eficiente y eficacia

Procesos internos; los procesos realizados en la Dirección y sus dependencias se realizan de

acuerdo a los objetivos establecidos con las limitaciones existentes como: tecnología obsoleta,
estructura orgánica no actualizada que influye en las comunicaciones ascendentes y descendentes; por
lo que la información proporcionada no es oportuna afectando a la toma de decisiones estratégicas.

La Dirección se encuentra en proceso de implementación de un nuevo sistema de registro y

emisión de información como es el Sistema Integrado de Modernización y Gestión Administrativa
(SIGMA). Asimismo, se encuentra en estudio la nueva estructura orgánica.

Por lo que carecen de sistemas de control de gestión que posibilite hacer seguimiento, control y
evaluación del plan estratégico institucional.

Económica financiera; la Prefectura cuenta con una Unidad de presupuesto responsable del
registro, control y evaluación de la ejecución presupuestaria, la misma que emite información del
movimiento económico a la Dirección y ha otras instancias superiores para la toma de decisiones
estratégicas, como también, informan al Consejo Departamental y a otras instancias de control social.
No se realiza una evaluación de costo-efectividad y de costo-beneficio.

La Dirección obtiene financiamiento de fuentes internas y externas lo que le permite realizar

proyecto de bien social, lo que le permite atender las necesidades de la población.

Cliente; La adecuada administración de los recursos sobre la base de una cultura organizacional
y la capacitación continua de los servidores públicos donde permita la evaluación costo-efectividad
darán como resultado la calidad en la prestación de servicios, por lo tanto una satisfacción de los
clientes y del gobierno.

Constantemente existen denuncias del incumplimiento de los objetivos y de la insatisfacción de

los clientes que son la población y las entidades de control y seguimiento.

La mejora de las tres primeras perspectivas dará como resultado una mayor eficiencia y eficacia
de las operaciones y por lo tanto repercutirá en la perspectiva del cliente. A través de las relaciones
causa/efecto se entrelazarán las operaciones de las diferentes perspectivas y permitirán el cumplimiento
de los objetivos estratégicos en el marco de la legitimidad.
2.7. Conclusiones del diagnostico

Como resultado del diagnostico realizado a la Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura del
Departamento de Chuquisaca, se establecen los siguientes aspectos sobre el sistema de información,
control y gestión de sus operaciones:

Existen deficiencias en la coordinación de operaciones entre las unidades dependientes y con

otras direcciones y unidades ejecutoras de proyectos de inversión pública, con los efectos de una baja
ejecución presupuestaria y retraso en la ejecución de proyectos, como también retraso en la emisión de
información financiera (estados financieros).

La Entidad ha establecido claramente es sistema de descentralización de acuerdo a los

establecido en la Ley Nº 1654 de Descentralización Administrativa. Sin embargo, no se controla y no
se realiza un seguimiento oportuno a las operaciones y actividades de los diferentes servicios,
proyectos y programas, lo que no permite contar con la información para el ajuste oportuno para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Si bien la Dirección cuenta con una estructura orgánica, establecida por el Decreto Supremo Nº
25060, esta estructura no permite a la Dirección Administrativa Financiera la ejecución de sus
operaciones con eficiencia y eficacia.

Por la inexistencia de un sistema de información de las diferentes unidades y direcciones, la

Dirección Administrativa Financiera no cuenta con indicadores para medir la eficiencia, eficacia y
economía de las operaciones realizadas.

Los sistemas de administración y control gubernamentales no han sido adecuadamente

implantas, lo que no permite a los servidores públicos rendir cuentas no solo por los objetivos a los que
se destinaron los recursos públicos sino también de la forma y resultados de su aplicación.

La Dirección cuenta con una misión que no se adecua a las operaciones realizadas y no han
establecido una visión. Situación que impide a la Dirección establecer claramente los objetivos
estratégicos

La inadecuada actualización de los principios normas generales y básicas de control interno no

se han permitido establecer claramente: la filosofía de la dirección, integridad y valores éticos,
competencia profesional, atmósfera de confiabilidad, administración estratégica, políticas de
administración de personal y comités de control.

En conclusión se evidencia que la Dirección Administrativa Financiera no cuenta con un

sistema de control de gestión que favorezca: a un diálogo constructivo entre el equipo directivo, a una
mayor integración ascendente y descendente, a solucionar problemas estructurales, a la emisión de
información oportuna para el seguimiento de operaciones y a la medición del desempeño de los
colaboradores.
3.1 modelo de control de gestión para la dirección administrativa financiera de la prefectura del
departamento de Chuquisaca

Actualmente, la Dirección Administrativa Financiera necesita de una constante mejora en la

administración de los recursos públicos, por lo tanto requiere permanente de un sistema de
información, orientada hacia la satisfacción de los requisitos de oportunidad y relevancia. Dada la
amplitud de dichas informaciones, se hace necesario que el propio sistema informativo esté concebido
de modo que éstas lleguen a los destinatarios adecuados en la forma y en el tiempo que mejor pueda
satisfacer las necesidades de los mismos.

En consecuencia, la Dirección Administrativa Financiera necesita que dicha información se

recopile, procese y analice de una manera rápida y normalizada, constituyéndose en el núcleo esencial
para la toma de decisiones. De esta manera, obtendrá una serie de documentos que deben reflejar todos
los aspectos más destacados de la gestión llevada a cabo en la Entidad. El Cuadro de Mando Integral
(CMI en adelante) es un instrumento de gestión para la Dirección.

Además, dado que el concepto actual de ejercicio de las labores directivas supone contemplar
una serie de tareas que apuntan hacia la correcta gestión de la entidad, entre las que cabe destacar la
planificación, la participación en el control, la comunicación y la motivación de los empleados, vuelve
a ponerse de manifiesto la necesidad de contar con el apoyo de una herramienta que reúna las
características propias del CMI.

En la actualidad se han producido dos verdaderas revoluciones en la gestión de las entidades: la

revolución de la medición con la incorporación generalizada de medidas no financieras a los sistemas
de información y control convencionales, y la revolución de la transparencia absoluta mediante la cual
los directivos de las entidades informan a los clientes con todos los indicadores internos que utilizan en
su gestión. El Cuadro de Mando Integral permite conseguir estos retos, como también permite lograr
los objetivos individuales e Institucionales.

Gestión sin Gestión con

Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral

De acuerdo a los objetivos de la investigación y de los resultados del análisis del marco teórico,
como del diagnostico del objeto de estudio, se presenta a continuación la metodología a seguir para la
implementación del modelo de control de gestión (Cuadro de Mando Integral) en la Dirección
Administrativa Financiera de la Prefectura del Departamento de Chuquisaca, para una administración
eficiente en procura del cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos y de la misión
planteada.

Paso 1. Fundamentación estratégica, identificación de los implicados internos y externos y definición

de misión y visión para la Dirección
 Las operaciones realizadas por la Dirección Administrativa Financiera se encuentra afectada por
las actividades del entorno, que afectan al normal desarrollo de las operaciones, como la organización
política y de gestión, el proceso de planificación, la comunicación y vigilancia del gobierno, y los
implicados internos y externos.

La misión representa la razón de ser de la Dirección; se relaciona con su entorno y la identifica

con su medio; proporciona una orientación estratégica general; cohesiona e integra a toda la Dirección;
se constituye en la base para establecer objetivos y estrategias, y orienta las prioridades.

La visión es la imagen que se tiene de la Dirección en el futuro, es un estado final que se trata
de alcanzar con la aplicación de estrategias.

Paso 2. Identificación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Las cuatro perspectivas planteadas a continuación permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y
largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las
medidas objetivas.

Perspectiva del cliente (Ciudadanos/Gobierno)

Perspectiva de procesos internos
Perspectiva económico financiero
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Paso 3. Concretar los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos para cada perspectiva representan los objetivos que se pretende alcanzar en
el corto y largo plazo, vinculado a la visión de la Dirección.

Paso 4. Enlazar los objetivos estratégicos por medio de la relación de causa / efecto

Un cuadro de mando integral adecuadamente construido debe contar con una serie de estrategias para
cada perspectiva y enlazados a través de la relaciones de causa - efecto.

Paso 5. Selección de indicadores

Cada indicador seleccionado para el Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento de una cadena de
relaciones de causa / efecto, que comunique el significando de la estrategia de la Dirección a la
Entidad. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (e
indicadores) en las diversas perspectivas sean explicitas.

Paso 6. Determinación de acciones estratégicas

Definidos los objetivos estratégicos y los indicadores para cada perspectiva se debe valorar las
iniciativas actuales que ayudaran a conseguir dichos objetivos

A continuación se desarrolla cada uno de los pasos anteriormente mencionados

3.2 Fundamentos estratégicos para la dirección administrativa y financiera

La Dirección Administrativa y Financiera de la Prefectura del Departamento de Chuquisaca, es una de
las direcciones donde se procesa y se emite información financiera y no financiera, se establecen
políticas de administración de personal, administra los bienes y servicios en el marco de la Ley Nº 1178
y los sistemas de administración y control gubernamentales, por lo que se requiere la aplicación de
estrategias para el cumplimiento de la misión y de los objetivos individuales y generales.

Por lo mencionado anteriormente, se requiere en primer lugar, identificar los aspectos

fundamentales que se deben tomar en cuenta para la implementación del Cuadro de Mando Integral,
como también la identificación de los principales implicados que pueden ser internos o externos y que
influyen directa o indirectamente en las decisiones a tomar por la Dirección Administrativa Financiera.
Actores que es necesario considerarlos para promover las acciones que faciliten la aplicación de
estrategias y la consecución de sus objetivos. Asimismo, es importante establecer claramente la razón
de ser (misión) de la Dirección Administrativa Financiera y proyectar una imagen de lo que se quiere
ser en el futuro (visión).

3.2.1 Organización Política y de Gestión

Para hacer frente de manera más eficaz a los retos anteriormente mencionados, la Entidad debe
estructurarse de acuerdo a sus operaciones y teniendo en cuenta un modelo de organización gerencial
en el sentido más radical del concepto y distinguiendo claramente el estadio político del técnico de
gestión.

Esta estructura organizativa debe permitir - a parte obviamente de ejecutar de manera

coordinada todas las decisiones políticas y de gobierno, y a parte de elevar al estadio político toda la
información necesaria previa para la toma de decisiones - trabajar de manera central y permanente en la
optimización de recursos, la implementación de sistemas de gestión de calidad, modernización y
racionalización de los recursos, así como las actuaciones de mejora continua en la gestión y en la
obtención de resultados.

3.2.2 El Proceso de Planificación Ajustado con Respecto a la Consecución del Objetivo y a los
Resultados

La planificación (de los presupuestos) representa, casi siempre, un proceso político de negociación. Por
tanto, mientras que las empresas privadas se esfuerzan intensamente en todo momento en acortar y en
simplificar sus fases de planificación, la administración pública debe concentrarse en ajustar el proceso
de planificación a los objetivos y a los resultados. Es decir, los objetivos políticos estratégicos deben
enlazarse con la planificación de recursos (realización de los presupuestos).

3.2.3 La Comunicación y el Cuadro de Mando Integral

Los objetivos específicos del cuadro de mando integral en relación con la política y con la
administración pública se crean a partir de las diferencias existentes entre la gestión de lo privado y
público. Mientras que las empresas de la economía privada se rigen por los criterios de efectividad y de
la eficiencia, las organizaciones públicas debe tener siempre en cuanta el aspecto de la legitimidad,
pues desde el punto de vista teórico de la democracia existen grandes exigencias frente a la gestión de
la administración pública con respecto a una actuación y a un comportamiento transparente y que se
puede justificar.

Por lo expuesto vemos por conveniente la coordinación concentrada principalmente en dos

campos de actuación: control político (principalmente interno) y la comunicación política
(principalmente externo). La figura 3.3 nos muestra estos dos objetivos centrales del Cuadro de Mando
integral para el sector público.

Figura 3.3 La comunicación y control político en el Cuadro de Mando Integral

La política y la
administración pública
deben tener en cuenta
además de los aspectos de
efectividad y de eficiencia,
loas aspectos de
legitimidad. Por eso…
Comunicación política: Control político:
Tratar de transmitir los Es necesario ejecutar los
objetivos y los caminos que objetivos. Esto requiere una
se van a recorrer. Los coordinación efectiva de los
ciudadanos suelen dar su participantes.
apoyo a una política abierta.

Cuadro de Mando
Integral:
El CMI enlaza los objetivos
y los traslada hacia acciones
estratégicas. Con ello
integra los aspectos de
control y de comunicación

3.2.4 La Comunicación y Vigilancia del Gobierno

Para lograr la misión y las metas pactadas por el gobierno no se debe depender solo de la información
que se muestra en el presupuesto, sino de cómo se va a usar y cual va a ser el impacto en la ciudadanía
o en las estrategias definidas, sobre este aspecto ver figura 3.4.

Figura 3.4 La vigilancia del gobierno en el cumplimiento de la misión

 EFECTIVIDAD MISION
Cumplimiento
Impacto
Resultados

CLIENTE / ENTIDADES
Satisfacción
Relacionamiento
Demanda

IMPULSORES VIGILANCIA
Habilidad GOBIERNO
Tecnología
Clima

OPERACIONES INTERNAS
Calidad
Eficiencia
Innovación

FINANCIERO ECONOMICO
Presupuesto
Gasto
Retorno de inversión

3.2.5 Implicados.

Son las personas o agrupaciones sociales que ejercen alguna influencia sobre las estrategias y que no
permite que la Dirección cumpla con su misión, propósitos y objetivos. Estos implicados pueden ser
internos o externos, los mismos se detallan a continuación:

Implicados Externos:

̵ Acreedores de la administración
̵ Ciudadanos
̵ Ministerio de Hacienda
̵ Agrupaciones Sociales (Control Social, Comité Cívico, C.O.D., CIDEPRO y otros).
̵ Órganos políticos
̵ Organismos y organizaciones internacionales
̵ Instituciones académicas y científicas
̵ Medios de comunicación
̵ Órganos técnicos de control

Implicados Internos:
 ̵ Consejeros Departamentales
̵ Prefecto
̵ Asesores
̵ Directores Departamentales

El análisis de los implicados anteriormente mencionados de detallan a continuación:

Análisis de Implicados Externos:

Implicados Objetivos e Intereses Capacidades Problemas

Acreedores de Adjudicación en las Personal adecuado,  Desigualdad entre grandes y

la licitaciones e Invitaciones servicios adecuados, pequeñas empresas.
administración Pública de bienes o capacidad constructiva,  Competencia desleal
servicios de la Prefectura capacidad financiera,  Transparencia en los procesos
para generar sus habilidad gerencial y de licitación.
utilidades. relaciones con otras  Incumplimiento en los plazos y
Instituciones condiciones de contratos
Relaciones con el sector  Constantes cambios de
público. funcionarios del sector público,
que influyen en la calidad de las
relaciones.

Ciudadanos Contar con obras y A través de sus  La existencia de sectores

servicios para su representantes políticos y políticos radicales que solo
bienestar. de control social efectúa buscan intereses políticos y
seguimiento de la personales
Administración de administración de los  Los escasos recursos no
recursos con eficiencia recursos. permiten satisfacer todos los
eficacia y transparencia. requerimientos de la población

Contar con información

económica financiera
confiable.

Implicados Objetivos e Intereses Capacidades Problemas

Ministerio de Formular, ejecutar y Regular la asignación de  Falta de control sobre

Hacienda controlar las políticas recursos. capacitación de los servidores
presupuestarias, tesorería Reglamentar las públicos sobre los sistemas de
y contaduría, de crédito operaciones administración y control para la
público, de inversión implantación dichos sistemas en
pública y financiamiento la administración prefectural.
externo.

Elaborar el proyecto del

presupuesto general y
controlar su ejecución.

Agrupaciones Vigilar el cumplimiento La política democrática  La politización de estas

Sociales de disposiciones legales y del gobierno permite agrupaciones presionan a los
reglamentarias emitidas fiscalizar a las ejecutivos.
por el gobierno. instituciones públicas.  Emitir información no real de
las operaciones realizadas en la
Los habitantes de Prefectura.
Chuquisaca cuenten con
obras y servicios.

Órganos Garantizar el estado de Contar con una estructura  Recursos económicos

políticos derecho. orgánica bien definida. limitados.
 Presiones constantes de
Velar por la Contar con la sectores radicales
administración eficiente y participación democrática  Intereses de políticos y
transparente de los de todos los organismos internacionales.
recursos públicos. representantes.

Distribuir equitativamente Capacidad de negociar

los recursos del estado. con organismos
internacionales
Ciudadanos con alta
calidad de vida.
Organismos y Financiar la ejecución de Cuentan con suficientes  Disposición de recursos en
organizaciones proyectos en beneficio de recursos como para otros proyectos.
internacionale la sociedad. perdonar o condonar  Falta de control y seguimiento
s deudas e intereses. del destino de los recursos.
Obtener réditos del capital
prestado.
Instituciones Proporcionar a la sociedad Las Universidades  La falta de coordinación con
académicas y personal profesional cuentan con la capacidad las Entidades públicas no permite
científicas calificada y técnica. necesaria de realizar prácticas para todos los
infraestructura y de alumnos.
docencia lo que permite la  La falta de
investigación y extensión. institucionalización no permite
aprovechar la capacidad técnica
de los profesionales.

Medios de Informar a la población Cuentan con la capacidad  Algunos medios de prensa

comunicación sobre hechos políticos, de influir en la opinión de son de propiedad de dirigentes
sociales y culturales. la población a través de políticos.
críticas, publicidad y  Injerencia política en los
 Mejorar su “Rating” de mensajes. medios de comunicación.
audiencia.  Insuficiente nivel de
Asimismo, cuentan con profesionalismo entre su
equipos de larga distancia personal.
que permiten llegar a  Programas educativos
diferentes lugares. limitados, por que solo buscan el
lucro y no la educación.

Implicados Objetivos e Intereses Capacidades Problemas

Órganos Apoyar en el Contar con disposiciones  Personal limitado para cubrir

técnicos de fortalecimiento de las legales y reglamentarias todas las instituciones.
control capacidades del Estado claramente definidas.  Incumplimiento de las
para ejecutar eficazmente recomendaciones de control
las decisiones y las Emitir una opinión interno.
políticas del gobierno. independiente y objetiva
de las operaciones.
Mejorar la transparencia
de la gestión pública y
promover la
responsabilidad de los
servidores públicos no
solo por la asignación y
forma del uso de los
recursos que les fueron
confiados, sino también
por los resultados
obtenidos

Análisis de los Implicados Internos:

Implicados Objetivos e Capacidades Problemas
Intereses
Consejeros Controlar y fiscalizar
Conocen la realidad  Escaso conocimientos
Departamen de los actos
de sus regiones a la de la administración
tales administrativos del
que representan. pública, en lo referente a la
Prefecto, en el ámbito administración y problemas
de sus atribuciones Capacidad de con el gobierno central.
señaladas en la Ley fiscalizar actos del  Intereses encontrados
de Descentralización Prefecto, los que entre consejeros, porque
Administrativa. están dentro de su cada uno vela por los
competencia. intereses de sus regiones.
Buscar protagonismo  Retrasos considerables
en la sociedad para Capacidad de en las aprobaciones del
seguir la carrera concertar, revisar y Anteproyecto de
política aprobar los Presupuesto cada gestión.
presupuestos anuales
de la Prefectura.

Capacidad de
revisión de las
ejecuciones
presupuestarias y
seguimiento de las
obras que se están
ejecutando en el
Departamento.

Prefecto Hacer cumplir la Capacidad de  Atender las demandas

Constitución Políticas formular y ejecutar el sociales con los escasos
del Estado, las Leyes Plan Departamental recursos.
y disposiciones de Desarrollo  Influencia de partidos
gubernamentales Económico y Social políticos.
emitidas por el (PDDES), de acuerdo  Designación directa del
gobierno central. a las normas del Presidente de la República
Sistema Nacional de sin el consenso de la
Velar por la Planificación, en población.
seguridad interna, el coordinación con los
orden público y la Gobiernos
paz social en todo el Municipales del
ámbito Departamento y el
departamental. Ministerio de
Desarrollo Sostenible
Formular políticas y Planificación, en el
Departamentales e marco del Plan
General de Desarrollo
Económico y
 Implicados Objetivos e Capacidades Problemas
Intereses
Institucionales, Social de la
orientar, dirigir y República (PGDES).
controlar acciones de
la Administración
Departamental, para
promover el
desarrollo económico
y social del
Departamento.

Hacer carrera política

Asesores Asesorar al Prefecto Solicitar todo tipo de  Conocimientos
en temas estratégicos información para su insuficientes sobre la
para la toma de análisis. realidad del Departamento.
decisiones.  No tener el nivel de
Influir en las profesionalismo y
Apoyar el análisis, decisiones tomadas capacidades para ejercer
revisión y despacho por el Prefecto. este cargo.
de los asuntos
sometidos a
consideración y .
decisión del Prefecto.

Buscar un
reconocimiento
público.
Directores Aplicar las políticas y Emitir políticas,  Los constantes cambios
Departamen normas nacionales y normas y estrategias políticos influyen en la
ta-les departamentales en en sus respectivas rotación constante de los
sus respectivas áreas áreas de competencia. Directores afectando la
de gestión, de continuidad de la ejecución
conformidad a las Las funciones se de las obras y servicios.
funciones encuentran  La designación directa
establecidas. reglamentadas y por parte del Prefecto, no
cuentan con garantiza que la persona
Hacer experiencia instrumentos elegida esté en el cargo que
normativos. le corresponde

Los objetivos e intereses de todos los implicados tanto internos como externos mencionados en
el cuadro anterior, están relacionados directa o indirectamente con la adecuada administración de los
recursos del estado en beneficio de la población, por lo tanto existe una relación de la misión de la
dirección con las necesidades y objetivos de los implicados.
3.2.6 Definición de Misión y Visión para la Dirección Administrativa y Financiera

El cuadro de mando propuesto para la Dirección Administrativa financiera se inicia con la formulación
de la misión, la misma que expresa la razón de ser de la Dirección, proporciona una orientación
estratégica general y es la base para establecer objetivos y estrategias.

Por consiguiente, se plantea la misión para la Dirección Administrativa Financiera:

MISIÓN

“La Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura del Departamento de Chuquisaca, administra

los recursos económicos y financieros, y los bienes de dominio y uso departamental en forma eficiente
y eficaz, de acuerdo a normas legales y disposiciones reglamentarias vigentes, con el propósito de
satisfacer los requerimientos de los clientes en la emisión de información financiera y económica útil,
oportuna y confiable para la toma de decisiones”.

La misión planteada anteriormente para la Dirección Administrativa y Financiera, tiene una

relación directa con la misión de la Prefectura (ver figura 3.1) en lo referente a la administración de los
recursos públicos departamentales y la reglamentación de las atribuciones delegad

Figura 3.1 gráfico de la misión

MISION

Si tenemos éxito. ¿Cómo Para alcanzar nuestra misión,

nos verán nuestros donantes ¿Cómo deben vernos nuestros
financieros? clientes?

Para satisfacer a nuestros clientes,

donantes financieros y misión ¿en que
procesos debemos destacar?

Para alcanzar nuestra visión ¿cómo

nuestra gente debe aprender,
comunicarse y trabajar
conjuntamente?

La Entidad debe tener tres objetivos de alto nivel que necesita satisfacer para cumplir con su
misión: crear valor a un costo mínimo, desarrollar un apoyo continuo y una dedicación constante de las
autoridades, en base a las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, y de los procesos internos (ver
figura 3.2)
 Figura 3.2 la misión, el costo incurrido, el valor creado y el apoyo legitimador

MISION

Costo de proporcionar el servicio, Valor/beneficio del servicio, Apoyo de autoridades legitimadoras:

incluyendo el costo social. incluyendo los factores Legislatura
externos positivos Votantes contribuyentes

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

Costo Incurrido.

Esta perspectiva destaca la importancia de la eficacia operativa. El coste medido debería incluir los
gastos de la Entidad y también el coste social que le impone a los ciudadanos y a otras organizaciones a
través de sus operaciones. Por lo tanto, la Entidad debe minimizar los costes directos y sociales
requeridos para poder producir los beneficios de su misión

Valor Creado.

Esta perspectiva identifica los beneficios que la Entidad está creando para los ciudadanos. Es la
perspectiva más problemática y difícil de medir. El cuadro de mando integral permite que las
organizaciones puedan identificar los elementos integrantes. En general las organizaciones del sector
público pueden encontrarse con que miden más los elementos que integran sus actividades que los
resultados en sí. Los ciudadanos y sus representantes (legisladores) juzgaran en su momento los
beneficios de estos elementos comparándolos con su coste.

Apoyo Legitimador.

Para asegurar la continuidad de las actividades y el apoyo de las autoridades, la entidad debe
esforzarse en cumplir con sus objetivos, en beneficio de los ciudadanos.

Visión

Luego de establecer la misión se propone la visión para la Dirección Administrativa y Financiera, que
es la imagen objetivo que se quiere alcanzar en el futuro en función a la la misión, pues la misión
delimita el campo de actuación en que puede moverse dicha Dirección, al intentar alcanzar su estado
ideal.

La visión planteada es el siguiente

“Ser una dirección modelo en el sector público, que actuará con parámetros de eficacia y
eficiencia, con personal comprometido con los objetivos institucionales, y constituyéndose en una
dirección de apoyo a los ejecutivos en lo referente a la administración, control y gestión estratégica”.
 La visión representa la imagen a la que se quiere llegar a mediano o largo plazo, es el estado
final que se esta tratando de lograr, para aportar como un modelo de Dirección en la Administración
Pública de la Prefectura de Chuquisaca.

3.3 cuadro de mando integral para la dirección administrativa financiera

El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral se concentra básicamente en los siguientes pasos:

̵ Identificación de las perspectivas de Cuadro de Mando Integral

̵ Concretar los objetivos estratégicos
̵ Enlazar los objetivos estratégicos por medio de la relación causa/efecto.
̵ Seleccionar los indicadores
̵ Fijar los valores de objetivos
̵ Determinar las acciones estratégicas

El Cuadro de Mando Integral ajustado a las particularidades de la administración pública. Como

también los trabajos previos estratégicos y de comunicación son lo que tienen gran importancia, por
que representan la base necesaria para un desarrollo del CMI.

3.3.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Las perspectivas del CMI se han adaptado del Prof. R. Kaplan y el Dr. D. Norton 16 (ver figura 3.5)
donde indican que debe existir una interrelación entre las perspectivas, por lo que deben estudiarse de
forma conjunta, donde una mejora en la capacitación de los empleados acaba repercutiendo en los
resultados económicos de la entidad y el los procesos internos y por consiguiente se lograra satisfacer a
los clientes y entidades. Es evidente que una mejora en la formación de los empleados, ocasiona una
mejora sustancial en los procesos internos de la entidad, lo que a la larga acaba beneficiando a los
clientes, hecho que se percibe a través de la medición del grado de satisfacción que presentan.
Finalmente si los clientes se encuentran satisfechos, sin duda, es obvio que los resultados de la entidad
se verán obviamente mejorados.

16
Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral Robert S. Kaplan, David P. Norton. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona
– España noviembre 2000.
 Figura 3.5 cuadro de mando integral para la dirección administrativa financiera

CLIENTES
(Ciudadanos/ Gobierno)

¿Cómo debemos mostrarnos

a nuestros clientes y al
gobierno para ejecutar
nuestra estrategia con
existo?

ECONOMICO PROCESOS
FINANCIERO INTERNOS

¿Qué objetivos ¿En que procesos

financieros debemos debemos rendir de forma
conseguir, si queremos extraordinaria para
ejecutar nuestras ejecutar nuestra estrategia
estrategias? VISION Y con éxito?
¿Cómo debemos ESTRATEGIA
administrar nuestros
recursos con eficiencia y
eficacia?

ARENDIZAJE
CRECIMIENTO
¿Cómo conseguiremos la
capacidad para cambiar y
así realizar nuestra
estrategia?

Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva el gobierno puede monitorear los indicadores definidos para evaluar la percepción y
la calidad de los servicios y acciones de impacto directo a la población gobernada Para la mayoría de
los gobiernos e instituciones públicas esta es la perspectiva más importante debido a que la razón de ser
de estas instituciones es el servir al ciudadano.

Perspectiva Económico Financiero

Esta perspectiva le permite a la institución pública monitorear el estado de las finanzas públicas y
recursos destinados a aquellos proyectos y acciones estratégicas que habrán de incidir directamente en
los ciudadanos, y que la ausencia de estos o la mala aplicación de los recursos, impactarán directamente
en los servicios y percepción de la ciudadanía.
Perspectiva de Procesos

El proceso operativo sigue siendo importante y la Dirección debe identificar las características de coste,
calidad, tiempo y actuación que permita perfeccionar los procesos internos. Un avance reciente ha sido
el de la incorporación del proceso de innovación como un componente vital de la perspectiva de
procesos internos. Este enfoque permite que la entidad ponga un énfasis considerable en el proceso
diseño y desarrollo de las operaciones que permitirán proporcionar información útil, oportuna y
confiable para la toma de decisiones

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de crecimiento y aprendizaje, presenta y vincula diferentes objetivos, desde mejorar las
habilidades, aumento de información de directivos, alcanzando un clima positivo para los empleado
(motivar a los funcionarios). Con esa motivación de los empleados nos permitirá trabajar efectivamente
en el logro de los objetivos e iniciativas, permitirá resultados concretos en una mejor administración de
los recursos financieros, y que a su vez deberá detonar mejoras en los proyectos, obras y acciones del
gobierno que impactarán directamente en la percepción y calidad de los servicios a los ciudadanos,

3.3.2 Derivar Objetivos Estratégicos por Perspectiva

La perspectiva global que plantea el Cuadro de Mando Integral permite introducir el planteamiento
estratégico en la administración pública.

La determinación de los objetivos estratégicos para cada perspectiva constituye el punto de

partida para todas las demás actividades durante la elaboración del Cuadro de Mando Integral. La
calidad de los objetivos estratégicos es muy importante para la calidad de todo el Cuadro de Mando
Integral y tiene una gran influencia sobre el éxito de la introducción y de la ejecución de la estrategia.
Los objetivos estratégicos según Horváth & Partners17 (2003) son los que forman el corazón del
Cuadro de Mando Integral.

Los objetivos estratégicos se plantean en función a las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral:

Perspectiva del Cliente (Ciudadanos/Gobierno)

Focos Estratégicos:

Modelo de dirección

Objetivos Estratégicos:

̵ Aplicar sistema de gestión de calidad en la atención a los clientes.

̵ Contar con una misión y visión bien definida que permita proyectar una imagen positiva hacia
los clientes.
̵ Establecer un sistema de retroalimentación de nivel la satisfacción de los clientes y entidades,
tomando en cuenta la transparencia de la función pública.

17
Horváth & Partners. “Dominar el Cuadro de Mando Integral”. Ed. Gestión 2000 S.A. Barcelona 2003.
Perspectiva de los Procesos Internos

Focos Estratégicos:

Procesamiento de información útil, oportuna y confiable

Coordinación de funciones

Objetivo Estratégicos:

̵ Ejecutar las diversas etapas comprendidas en la administración presupuestal, conforme a

normativa vigente.
̵ Gestionar en el Ministerio de Hacienda el apoyo para el fortalecimiento en informática.
̵ Fortalecer la red de datos del sistema contable con la adquisición del software de administración
de la red.
̵ Fortalecer la Unidad Financiera con sistemas de información para el manejo de contabilidad y
tesorería.
̵ Desarrollar un sistema de control, seguimiento y monitoreo de operaciones.
̵ Concienciar al personal sobre la importancia de la implementación de los sistemas de
administración y control gubernamental.
̵ Desarrollar un sistema de coordinación y de difusión de información entre las diferentes
direcciones y servicios operativos.
̵ Establecer mecanismos de investigación y sumarios administrativos tendientes a determinar la
existencia de actos o hechos irregulares.
̵ Participar en la definición de las políticas, estrategias y desarrollo de proyectos de inversión y
de tecnología de la información.
̵ Realizar análisis de cuentas contables para reflejar importes confiables.
̵ Emitir políticas de registro, control y seguimiento de las transacciones, para emitir información
financiera económica y patrimonial oportunamente.

Perspectiva Económica Financiera

Focos Estratégicos:

- Asegurar la obtención de financiamiento.

- Desarrollar políticas de distribución de recursos económicos

Objetivos Estratégicos:

̵ Desarrollar una estructura patrimonial y financiera sólida para conseguir nuevos

financiamientos.
̵ Implantar mecanismos de administración de recursos económico-financieros en forma eficiente
y transparente para garantizar la conclusión de proyectos.
̵ Realizar control de gestión de los recursos Económico-Financieros
̵ Realizar el seguimiento mensual de la ejecución presupuestaria, analizar las desviaciones y
comunicar en forma inmediata las observaciones del caso.
̵ Desarrollar un sistema de gerencia financiera integrada y de un sistema de información hacia los
clientes, que haga más eficiente y garantice la transparencia en el manejo de los recursos
públicos.
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Focos Estratégicos:

Desarrollar una cultura organizacional innovadora en el marco de nuestra misión.

Personal administrativo y de apoyo con alta capacidad y comprometido con los objetivos
Institucionales.

Objetivo Estratégicos:

̵ Fortalecimiento del recurso humano a través de la asistencia a seminarios nacionales e

internacionales, como por ejemplo: “Políticas públicas, transparencia en la gestión, sistemas de
administración y control gubernamentales”.
̵ Planificar, administrar, supervisar, controlar y aplicar las políticas de gestión de recursos
humanos respecto a: reclutamiento y selección de personal, evaluación de cargos, evaluación de
desempeño, capacitación, desarrollo y promoción.
̵ Administrar el sistema de gestión de recursos humanos con información relativa a la
experiencia laboral, nivel de conocimientos y situación funcional de los funcionarios.
̵ Controlar la efectividad de la gestión global de recursos humanos, mediante la evaluación de
desempeño y utilización de indicadores, pautas y estándares.
̵ Realizar estudios de motivación e incentivo al personal en base a una evaluación del
cumplimiento de funciones.
̵ Aplicar normas referentes a la administración de personal (asistencia, licencias, horarios,
calificaciones, etc.).
̵ Mantener actualizado el sistema de Gestión de Recursos Humanos en función a las
modificaciones de la estructura orgánica y al avance tecnológico.
̵ Establecer una cultura organizacional sólida que permita identificar al servidor público con
misión, visión y principios institucionales.

3.3.3 Construcción del mapa de relaciones causa/efecto

Las relaciones de causa/efecto en relación a los objetivos estratégicos representan uno de los elementos
centrales del Cuadro de Mando Integral. Las cadenas de causa y efecto correspondientes reflejan la
causalidad de las ideas estratégicas, los supuestos implícitos de los directivos sobre las relaciones de
causa/efecto de una estrategia se hacen explícitos. Esto permite armonizar las diferentes ideas sobre el
modo de actuar de la estrategia. Los objetivos estratégicos no se encuentran uno al lado del otro,
separados e independientes, sino que están enlazados entre ellos y se influyen mutuamente.

El éxito de una estrategia depende de la actuación conjunta de varios factores. Kaplan y Norton
(2001:79), los fundadores del Cuadro de Mando Integral, denominan la representación de las cadenas
de causa/efecto como mapas estratégicos. “El mapa estratégico describe el proceso de transformación
de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento.
 Las cadenas de causa/efecto:

- Muestran las relaciones y las dependencias existentes entre los objetivos estratégicos dentro de
una perspectiva y entre las perspectivas.
- Aclaran los efectos recíprocos para la consecución del objetivo.
- Establecen la relación causal entre la actuación y los resultados (inductores de actuación e
indicadores de resultado).
- Dan a conocer a la dirección, las relaciones y la importancia de los diferentes objetivos.
- Fomentan la comprensión conjunta de toda la estrategia.
- Representan cómo deben actuar conjuntamente las diferentes áreas, para poder ejecutar la
estrategia (forma de pensar que abarca todas las funciones).
- Fomentan así la colaboración entre los directivos y entre las áreas.
- Ilustran los indicadores del control previo (generadores del éxito de la empresa).
- Convierten la lógica de los objetivos estratégicos en algo imaginable y, por tanto, comunicable.
- Proporcionan el modelo de definición para el éxito estratégico (pero no lo describen
completamente, porque los factores externos que aparecen en el Cuadro de Mando Integral no
se han tenido en cuenta, pero también porque un objetivo puede fracasar en su acción
estratégica adjudicada, debido a una ejecución deficiente).

La estructura de las cadenas causa/efecto se produce en tres pasos:

- Representar las relaciones causa/efecto.

- Concentrarse en las relaciones estratégicas previstas.
- Documentar las relaciones y formular la “Historia de la estrategia”
 Figura 3.6 Relación causa/efecto

MISION
Dir. Adm. Fin.
Prefectura

Clientes
Ciudadanos/Gobierno
satisfechos

Modelo de dirección

Gestión de calidad Proyectar imagen Transparencia de la

atención al cliente positiva función pública

Procesos internos
Procesamiento de información Coordinación de funciones
útil, oportuna y confiable

Reingeniería de registros y
procesos administrativos

Políticas de registro, Políticas de gestión de Implantación de sistemas Rendición de cuentas

control y seguimiento información entre Unidades, de administración y de la administración de
de transacciones Áreas y Direcciones control de recursos los recursos

Económico Financiero
Asegurar la obtención de Distribución equitativa de
recursos financieros recursos económicos

Estructura patrimonial y Administración de recursos Seguimiento y análisis de

financiera sólida económico financiero eficiente desviaciones
y eficaz

Aprendizaje y crecimiento
Atención oportuna y solución de casos

Desarrollo de la capacidad
administrativa e individual

Ambiente organizacional Conciencia de Aprendizaje y superación Apoyo en la tecnología e

abierto a la motivación y compromiso e incentivo a personal informática.
seguridad de los empleados la innovación
Selección de indicadores

Perspectiva: cliente (ciudadanos/gobierno)

Objetivos Tipo de indicador Indicadores

Gestión de calidad en la De excelencia - Grado de satisfacción de los
atención al cliente ciudadanos sobre los
servicios públicos.
- Porcentaje de usuarios
encuestados que están
satisfechos de un determinado
servicio.
Transparencia de la De licitud - Numero de informes de la
función pública Contraloría y de auditoria
interna con indicios de
responsabilidades.
- Numero de denuncias por
terceras personas.

Perspectiva: procesos internos

Tipo de indicador Indicadores

Objetivos

Implantar políticas de De eficacia - Número de errores en

registro y seguimiento de registro / número de
transacciones transacciones.
- Número de seguimientos
realizados a los registros por
meses.

Implementar controles De eficacia - Grado de implementación de

internos efectivos control interno/Resultados
obtenidos por área.
- Numero de controles mes
- Controles implantados/numero
de controles sugeridos por
auditoria.

Investigación de actos y De licitud - Numero de investigaciones

hechos irregulares realizadas.
- Aplicación de responsabilidad
por la función pública /actos y
hechos con responsabilidad
analizados

Determinar el costo por De eficiencia - Costo de nóminas/número de

informes informes emitidos

Perspectiva: económico financiero

 Tipo de indicador Indicadores
Objetivos
Asegurar la obtención de De eficacia -Recursos
recursos financieros obtenidos/recursos solicitados

Seguimiento mensual y De eficacia -Número de seguimientos

análisis de desviaciones mes

Determinar los recursos De eficiencia - Inversión/gasto total

destinados a la inversión y
los gastos totales

Perspectiva: aprendizaje y crecimiento

Tipo de indicador Indicadores

Objetivos
Motivación y seguridad de De eficacia - Cumplimiento de
empleados objetivos/objetivos
planificados (por funcionario)
- Número de rotación de
personal mes
- Número de cambios de
personal mes.

Aprendizaje y superación De excelencia - Cursos de capacitación

personal realizados/numero de cursos
programados.
- Calificaciones de
evaluaciones realizadas.

Apoyo tecnológico e De estructura - Evaluaciones mensuales del

informática. equipo tecnológico.
- Número de quejas mes por
fallas en el sistema.

Mejorar la capacidad De eficiencia - Costo del curso/número de

administrativa personas aprobadas
3.3.5 Determinación de Acciones Estratégicas

La Dirección Administrativa Financiera es la Dirección donde se procesa, se administra los recursos

financieros y no financieros y se emite periódicamente la información económica financiera de la
Prefectura; sobre esta información los ejecutivos toman decisiones para el cumplimiento de los
objetivos Institucionales y rendir cuentas a los clientes al gobierno y a la sociedad sobre la
administración de los recursos públicos; por lo que representa una de las direcciones más importantes
de la Prefectura.

A continuación planteamos una serie de iniciativas estratégicas para su implantación en la

Dirección Administrativa Financiera para mejorar el proceso de control de gestión: (Ver cuadro 3.4)

Cuadro 3.4. Iniciativas Estratégicas

Perspectivas Iniciativas estratégicas

Cliente - Elaborar una misión de acuerdo a la razón de ser de la

(Ciudadanos/Gobierno Dirección y proyectar una visión que permita conocer hacia
) donde se dirige las acciones estratégicas.

- Aplicar estrategias para el cumplimiento de la misión.

- Coordinar con el gobierno para el asesoramiento en políticas

de gestión.

- Aplicar procedimientos de retroalimentación, tomando en

cuenta las sugerencias de los clientes y Entidades.

Procesos internos - Cumplir con todas las disposiciones reglamentarias en el

registro y control presupuestario, en cumplimiento ha
disposiciones legales.

- Solicitar apoyo al Ministerio de Hacienda en tecnología

informática.
Perspectivas Iniciativas estratégicas

- Aplicar procedimientos de flujo de información entre

tesorería, contabilidad y presupuestos.

- Designar a una persona responsable de realizar el

seguimiento a las operaciones significativas

- Realizar periódicamente reuniones con los diferentes

directores y Jefes de unidades y proyectos para coordinar las
actividades a realizar.

- Fortalecer la Unidad de Auditoria Interna para la

investigación de actos y hechos irregulares, como también
atender oportunamente las denuncias de actos de corrupción.

- Participar activamente en la formulación de políticas,

estrategias y desarrollo de proyectos de inversión y en tecnología
de información.

- Contratar personal especializado en temas contables,

financieros y legales para realizar un análisis de las cuentas que
no cuentan con documentación de sustento y que se arrastran de
gestiones anteriores.

- Reglamentar los sistemas de registro, control y seguimiento

de las transacciones contables, presupuestarios y patrimoniales
para la emisión oportuna de los Estados Financieros.

- Implantar mecanismos de control y seguridad de todos los

bienes y documentación de la Dirección.

- Instruir a todos los responsables de la administración de los

recursos públicos, la implantación de los sistemas de
administración y control Gubernamentales, establecidos en la
Ley Nº 1178 y sus decretos reglamentarios.

 Promover un clima favorable de trabajo altamente

productivo, evitando deslealtad y acciones negativas que afecten
el normal desarrollo de las actividades.
PERPECTIVAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Económico  Cumplir con los financiadores en la ejecución de los

financieros proyectos de inversión para garantizar la ejecución de los
mismos.

 Llevar un control de las deudas para el cumplimiento

oportuno de las amortizaciones.

 Aplicar controles de recursos financieros para manejar con

eficiencia la colaboración y captación de los recursos
financieros.

 De acuerdo a la disponibilidad de recursos asignar y distribuir

los recursos de manera equitativa y priorizando actividades de
mayor impacto.

 Realizar evaluaciones periódicas de la ejecución

presupuestaria, corregir y comunicar oportunamente las
desviaciones significativas.

 Informar periódicamente a la ciudadanía y a las

organizaciones de control fiscal las actividades y operaciones
realizadas en la Prefectura.

Aprendizaje y  Coordinar con el Ministerio de Hacienda y con el Centro

crecimiento Nacional de Capacitación CENCAP para la capacitación de los
servidores públicos en materia de políticas publicas, gestión de
calidad, transparencia y de los sistemas de Administración y
control Gubernamental, entre otros.

 Analizar y presentar a las instancias que correspondan un

proyecto de para que se respete la carrera administrativa del
personal antiguo que trabaja en esta institución, para evitar los
cambios constantes que se suscitan en la Prefectura.

 Contratar consultoras especializadas para la capacitación del

personal técnico, operativo y ejecutivo.
 3.4 Consideraciones finales

̵ Para el planteamiento del modelo propositivo, se tomó en cuenta los fundamentos estratégicos y
principalmente los implicados internos y externos, actores que se encuentran directamente relacionados
con el destino de los recursos públicos, que afectan a los objetivos que se quiere alcanzar, se tomo en
cuenta las capacidades, intereses y problemas de cada uno. Como también, se planteó una misión y
visión en función a las características y operaciones de la Dirección.
̵ Posteriormente se plantea el Cuadro de Mando Integral como un instrumento de control de Gestión,
tomando como base la misión y visión planteada para la Dirección, para luego seleccionar las
siguientes perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

̵ Perspectiva: del Cliente (Ciudadanos/Gobierno)

̵ Perspectiva: Procesos Internos
̵ Perspectiva: Económico/Financiero y
̵ Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento

̵ Se determinó los objetivos estratégicos, para relacionar los diferentes objetivos se planteó el desarrollo
del mapa de relaciones causa/efecto, tomando como base el modelo de Cuadro de Mando Integral para
las entidades no lucrativas desarrollado por el Prof. R. Kaplan y el Dr. D. Norton, tomando como base
las cuatro perspectivas:

̵ Posteriormente se plantea los indicadores e iniciativas estratégicas para la Dirección Administrativa

Financiera de la Prefectura de Chuquisaca para cada una de las cuatro perspectivas.
Conclusiones

Como resultado del presente trabajo de investigación sobre los aspectos relacionados al Sistema de
Control de Gestión en la Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura del Departamento de
Chuquisaca, tomando como instrumento gestión el Cuadro de Mando Integral aplicado al Sector
Público, se establecen las siguientes conclusiones.

̵ Los problemas estructuras de organización y control de las operaciones en la Dirección

Administrativa y Financiera han influido en la baja ejecución presupuestaria de la Prefectura en
los anteriores años, y por consiguiente, la falta de ejecución de obras con impacta en la
sociedad.

̵ El cuadro de mando integral es una herramienta del sistema de control de gestión, que se ha
aplicado con éxito en otras entidades públicas, y por lo tanto, permite mejorar el diálogo
constructivo en el equipo directivo, mejorar el aprendiza colectivo, controlar mejor la Entidad,
permitir una mayor integración ascendente y descendente, y sistematizar los procedimientos,
para detectar oportunamente problemas estructurales y presentar a los ejecutivos las posibles
soluciones.

̵ El Cuadro de Mando Integral propuesto como una herramienta del sistema de control de
gestión, se compone de cuatro perspectivas fundamentales: la perspectiva del cliente, que
expresa la confianza del gobierno en la ejecución de las estrategias y la ejecución de obras en
beneficio de los ciudadanos; la perspectiva de los procesos internos, que corresponden a los
procedimientos que se deben seguir para el logro de los objetivos; la perspectiva económica
financiera, nos permite administrar los recursos con mayor eficiencia y eficacia y la obtención
de financiamiento interno o externo para la ejecución de la estrategia; la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, que responde a las condiciones que se deben crear en la organización
para poder realizar eficaz y eficientemente las actividades.

̵ La estrategia es un proceso continuo lógico que mueve a una organización partiendo de una
declaración de misión al máximo nivel hasta el trabajo individual y de equipo de los empleados
que están en el núcleo de operaciones y en los servicios centrales y de apoyo para el desarrollo
de los procesos de la institución.

̵ Para el logro de la misión se ha planteado las relaciones de causa y efecto en relación a los
objetivos estratégicos, reflejando la causalidad de las ideas estratégicas y la armonización de las
diferentes ideas sobre el modo de actuar de la estrategia, sobre esta base se han establecido los
indicadores que posee la entidad, fijándose los valores de los objetivos, para finalmente
determinar las acciones estratégicas que respaldan y guían los procesos de gestión estratégica.

̵ A través de lo mencionado anteriormente, es posible demostrar la hipótesis planteada en el

trabajo de investigación: “El Sistema de Control de Gestión para la Dirección Administrativa
Financiera de la Prefectura del Departamento de Chuquisaca, sobre la base de la relación
esencial de la capacitación, organización y sistematización de los procesos internos, contribuirá
a una mayor eficiencia y eficacia de las operaciones y el logro de objetivos estratégicos, con
impacto en la sociedad”.
Recomendaciones

Para mejorar los aspectos mencionados en las conclusiones se presenta a continuación las siguientes
recomendaciones.

La Dirección Administrativa Financiera debe constituirse en una dirección modelo de

administración de los recursos públicos, para el cumplimiento de sus objetivos se plantea la siguiente
misión.

“La Dirección Administrativa Financiera de la Prefectura del Departamento de Chuquisaca,

administra los recursos económicos y financieros, y los bienes de dominio y uso departamental en
forma eficiente y eficaz, de acuerdo a normas legales y disposiciones reglamentarias vigentes, con el
propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes en la emisión de información financiera y
económica útil, oportuna y confiable para la toma de decisiones”.

Como también debe plantearse una visión para permitir la proyección de sus estrategias, el
mismo se plantea a continuación:

“Ser una dirección modelo en el sector público, que actuará con parámetros de eficacia y
eficiencia, con personal comprometido con los objetivos institucionales, y constituyéndose en una
dirección de apoyo a los ejecutivos en lo referente a la administración, control y gestión estratégica”.

Mejorar el sistema de descentralización, formalizando una estructura organizacional acorde a

las operaciones para mejorar cada uno de los procesos, la capacitación de los funcionarios y las
políticas de administración de personal lo que permitirá una mejor fluidez de la información y una
comunicación ascendente y descendente.

Poner en práctica el modelo de control de gestión planteado para fortalecer la administración y

proporcionar a los ejecutivos, gobierno, control social y otras entidades, información útil, oportuna y
confiable para la toma de decisiones.
Referencias

̵ Alfonso Dorado: Multidiccionario Enciclopédico Universal A.L.E. Grupo Editorial

CULTURAL S.A. Madrid - España.
̵ Alvarado B, Enrique. “Control Estratégico”. Ed. Asociación Libro Libre, 1990, 2da. Edición.
San José - Costa Rica.
̵ Decreto Supremo Nº 25060 Reglamento de Estructuras de Prefecturas de Departamento de 2 de
junio de 1998. Bolivia.
̵ Horvath & Partners. “Dominar el Cuadro de Mando Integral”. Ed. Gestión 2000 S.A. Barcelona
2003.
̵ Ley de Administración y Control Gubernamentales, Ley Nº 1178, de 20 de julio de 1990.
Bolivia.
̵ Ley Nº 1615 Constitución Política del Estado. Bolivia.
̵ Ley Nº 1654 de Descentralización Administrativa, de 28 de julio de 1995. Bolivia.
̵ Mallo, Carlos y Merlo, José: “Control de Gestión y Control Presupuestario”. Editorial. España.
̵ Michael Barzelay, Breaking Through Bureaucracy: A New Vision for Managing in
Government,Berkeley, University of California Press, 1992 (traducción castellana “Atravesando la
burocracia”, Mexico, FCE.
̵ Mintzberg, Henry y Quinn, James Brian: “El Proceso Estratégico”. Editorial Prentice Hall.
Segunda Edición. México, 1991.
̵ Prof. Hugles Jordán: Sistema Control de Gestión, HEC, París http://www.5campus.com/cgdefi
̵ Prof. Robert S. Kaplan, Dr. David P. Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona – España noviembre 2000.
̵ Robert Simons (1991) Strategic Orientation and Top Manament. Attention to Control. Sistems
Strategic Management Journal Vol. 12
̵ Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF) Prefectura del Departamento de
Chuquisaca.
̵ Stoner Jones. Administración, La Habana, 5ta. Edición ENPES
̵ Teoria de la Organización, Un enfoque estratégico; Prentice. Hall Madrid El Control de
Gestión; Una perspectiva de Dirección, Ed. Barcelona
̵ WWW. Cadal. Org.centro@cadal. org