UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE CHIMALTENANGO (CUNDECH)

CARRERAS: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
CONTADURÍA PÚBLICA Y AUDITORÍA
PRÁCTICA INTEGRADA

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ETAPAS DE DIRECCIÓN Y

CONTROL

DOCENTES SUPERVISORES: Lic. Moisés Sajbochol

Lic. César Augusto Alonzo Siquinajay

Chimaltenango, febrero de 2020

 INTEGRANTES DEL SUBGRUPO No. 03

Docentes Supervisores:
Lic. César Alonzo Siquinajay (Área de Contaduría Pública y Auditoría)
Lic. Moisés Sajbochol Chocoj (Área de Administración de Empresas)

Área de Contaduría Pública y Auditoría

ROLANDO ANTONIO SALAZAR ANDRES

(COORDINADOR SUBGRUPO TRES) 201541259
JUAN OSVALDO CHOPÉN CUL 201040975
ALMA GRISELDA PÉREZ CUC 201340015
JOSELINE MANUELA CASTRO MUX 201343935

Área de Administración de Empresas

LUIS FELIPE HERRERA PELICÓ 201540366

ORFA ELIZABETH GARCÍA MORENTE 201142291
MIRIAM ELIZABETH MORALES GÓMEZ 201545110
NANCY YANETH TUCH CASTRO 201545171
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN I
CAPÍTULO I 1
ETAPA DE DIRECCIÓN 1
JOSELINE ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
1.1 LIDERAZGO 1
1.1.1 Definición de líder 1
1.1.2 La naturaleza del liderazgo 3
1.1.3 Rasgos de los lideres eficaces 3
1.1.4 Influencia: poder, política, creación de redes y negociación 6
1.1.5 Relaciones entre el líder y los seguidores 11
1.1.6 Liderazgo organizacional 12
1.1.7 Liderazgo de equipos 13
1.1.8 Enfoques de liderazgo conductual 14
ORFA 15
ROLANDO 19
1.1.9 Enfoques de liderazgo situacional 19
OSVALDO 26
1.1 MOTIVACIÓN 26
1.2.1 Definición de motivación 26
1.2.2 El proceso o ciclos motivacionales 26
1.2.3 Impulsos motivadores 26
1.2.4 Teorías motivacionales 28
ALMA 31
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 33
1.3.1 Definición 33
1.3.2 Importancia de la cultura 33
1.3.3 Características de la cultura 34
LUIS 35
1.3.4 División de la cultural 35
1.3.5 Funciones de la cultura 36
1.3.6 Componentes de la cultura organizacional 36
1.3.7 Aprendizaje de la cultura organizacional 37
1.4 CLIMA ORGANIZACIONAL 39
1.4.1 Definición de clima organizacional 39
1.4.2 Importancia del clima en la organización 39
CAPÍTULO II 40
ETAPA DEL CONTROL 40
NANCY ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2.1 DEFINICIÓN 40
2.2 APLICACIÓN DE ESTÁNDARES 40
2.2.1 Físicos 41
2.2.2 De costos 41
2.2.3 De capital 41
2.2.4 De ingresos 41
2.2.5 De programas 42
2.2.6 Intangibles 42
2.2.7 De metas 42
2.2.8 Planes estratégicos como punto para el control estratégico 42
MIRIAM 43
2.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS/INSTRUMENTOS 43
2.3.1 Puntos de referencia (benchmarking) 43
2.3.2 Técnica de evaluación y revisión del programa 44
2.3.3 Graficas de Gantt 46
2.3.4 Método de ruta crítica (CPM) 47
2.3.5 Evaluación del desempeño 48
2.3.6 Auditoría administrativa 49
2.3.7 Control presupuestario 50
CONCLUSIONES 51
RECOMENDACIONES 52
ANEXOS 53
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 54
 INTRODUCCIÓN
En el pensum de estudio de las carreras de Administración de Empresas y
Contaduría Pública y Auditoría; del Centro Universitario de Chimaltenango
(CUNDECH), de la Universidad de San Carlos de Guatemala (USAC), se
establece la Practica Integrada, que consiste en la ejecución de actividades de
investigación, realizadas por grupos interdisciplinarios, en los que se intercambia
conocimientos teóricos, técnicas y habilidades adquiridas en las distintas materias
y actividades formativas dentro de cada área profesional.

El presente documento fue elaborado por estudiantes de la Practica Integrada,

pertenecientes al décimo primer ciclo del año 2020; contiene un trabajo de
investigación, que se realizó con el propósito de practicar y aplicar aptitudes,
conocimientos y capacidades, adquiridas en la formación profesional. Por medio
del tema denominado: “EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS ETAPAS DE
DIRECCIÓN Y CONTROL”.

Se ha elaborado en un único capítulo

Introducción Orfa
El liderazgo en toda organización hoy en día constituye un aspecto de primordial
importancia para el trabajo y desarrollo de los equipos, no solamente con miras
a la obtención de los objetivos organizacionales programados, sino por el
desarrollo integral y la satisfacción laboral que deben alcanzar todos los
trabajadores, que les permita un correcto enfoque ante los cambios del entorno y
un mejoramiento continuo de su desempeño y de los resultados del trabajo de la
organización.

i
 CAPÍTULO I JOSELIN
ETAPA DE DIRECCIÓN
La dirección como etapa del proceso administrativo comprende la influencia del
administrador en la realización de planes, obteniendo una respuesta positiva de
los empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

1.1 LIDERAZGO
El liderazgo es concebido usualmente como una capacidad y un proceso: una
capacidad innata o adquirible, de convocar a un colectivo para cambiar el estado
de las cosas; y un proceso, mediante el cual se inspira, motiva y enseña a un
grupo de personas o seguidores, a transformar una determinada realidad, bajo la
guía o tutela de un líder. (Hernández, M. 2014, p.8)

Asimismo, el liderazgo es entendido como la capacidad de influir sobre un grupo

de personas, a fin de encauzarlos hacia el logro de las metas. En este orden de
ideas, puede aseverarse también que “El liderazgo es la capacidad y voluntad de
conducir a hombres y mujeres a un propósito común y a un carácter que inspire
confianza”. (Newstrom, J. 2011, p.150)

En otras palabras, el liderazgo es el talento humano que permite a una persona

asumir el cargo de guiar a hombres y mujeres a un mismo fin, brindándoles
confianza a todos, con el objetivo de un bien común y no solamente el bienestar
personal del líder. Desde una perspectiva sociológica, el liderazgo consiste en el
control y representación de un grupo por uno o varios individuos. (Hernández, M.
2014, p.9)

1.1.1 Definición de líder

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás, ya sea en un
grupo de personas, un equipo deportivo, etc. Debe recordarse que el liderazgo
 2

no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa. Una persona puede ser
el jefe de un grupo de personas, pero no líder. El líder debe observar al exterior
del grupo, para anticipar lo que hará en una situación determinada. (Hernández,
M. 2014, p.9)

Con referencia a los conceptos de líder y jefe es necesario identificar la diferencia,

debido al hecho que los administradores escolares deben actuar como líderes y
no jefes, ya que el líder respeta la opinión de sus colaboradores, logrando así el
trabajo en equipo, buenas relaciones interpersonales y el éxito de todas las
actividades administrativas que se planifican, mientras que el jefe decide lo que
se debe hacer, en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica, por
lo tanto, no escucha la opinión de los colaboradores ni participa en las actividades.
(Hernández, M. 2014, p.9)

Hernández, M. (2014) indica que: “Los líderes en toda organización, ejecutan

tareas y actúan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y
realización, al ejecutar el trabajo requerido, logrando así los objetivos”.(p.9)

Con base a lo expuesto, también es oportuno mencionar que “El líder es la

persona que produce una mentalidad grupal diferente de la que se habría
manifestado si él no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo
por la magnitud de los cambios que produce en forma grupal”. (Beckhard,
Goldsmith, 2004)

Es necesario que el líder motive a las personas que dirige, a que contribuyan
incondicionalmente a los objetivos de la organización. La finalidad del liderazgo
no es solamente mejorar los resultados del equipo de trabajo, sino también lograr
que se hagan las tareas asignadas y que se alcancen los rendimientos esperados.
(Hernández, M. 2014, p.9)
 3

Hernández, M. (2014) indica que: “En cuanto a líder y liderazgo, la primera se

refiere a la persona responsable de un equipo y liderazgo es la capacidad que
éste desempeña para dirigir a los demás”. (p.9)

1.1.2 La naturaleza del liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con
entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un
individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia para
alcanzarlas. Los tres elementos importantes de la definición son la
influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de las metas. Sin liderazgo, una
organización sería sólo una masa confusa de gente y máquinas, así como una
orquesta sin director sería sólo músicos e instrumentos. La orquesta y todas las
demás organizaciones requieren liderazgo para desarrollar sus valiosos activos al
máximo. (Newstrom, J. 2011, p.169)

1.1.3 Rasgos de los lideres eficaces

Las características de un líder son todos aquellos aspectos o cualidades que los
identifica como tal. En este orden de ideas, a continuación, se detallan algunas
características que deben prevalecer en la personalidad de los líderes y por ende,
en los administradores. (Hernández, M. 2014, p.9)

 Capacidad de comunicarse. Debe expresar claramente sus ideas e

indicaciones, logrando que su gente las escuche y comprenda. También debe
saber escuchar al grupo que dirige.
 La comunicación es un elemento importante para lograr los objetivos de toda
actividad planificada, por lo tanto, el administrador escolar es el encargado de
transmitir una información clara y precisa a los colaboradores que tiene a su
cargo y asimismo, saber escuchar a los demás,
 4

 Inteligencia emocional: es la habilidad para manejar los sentimientos y

emociones propios de los demás. Los sentimientos mueven a la gente, sin
inteligencia emocional no se puede ser líder. (Hernández, M. 2014, p 10).

La inteligencia emocional se refiere a la capacidad que tiene una persona en

comprender y controlar los sentimientos y emociones de los demás, en cuanto a
tomar el control de cualquier manifestación de desacuerdo que pueda presentarse
en determinada reunión, manteniendo así la calma de las reacciones que puedan
presentar los colaboradores. (Hernández, M. 2014, p.10)

 Capacidad de establecer metas y objetivos: para dirigir un grupo, hay que

saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente.
Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Un líder administrativo
es aquella persona que tiene claras las metas y objetivos de la institución
educativa que tiene a su cargo, asimismo, se esfuerza en motivar a sus
colaboradores para que juntos logren esas metas, logrando así la satisfacción
de todo el equipo de trabajo (Hernández, M. 2014, p.10).
 Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer
un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas
de concretarlas, los recursos necesarios, etc. La planificación se redacta
previo a la ejecución de cualquier actividad administrativa escolar, debido al
hecho que constituye la guía para el logro de objetivos, además, permite
conocer si se cuentan con los recursos necesarios para dicha actividad
(Hernández, M. 2014, p.10).
 Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo: el liderazgo permite
al administrador, reconocer sus fortalezas y potencialidades y por supuesto,
 5

aprovecharlas al máximo en lo que atañe a la labor administrativa, pedagógica

y social que le compete realizar (Hernández, M. 2014, p.10).
 Un líder crece y hace crecer a su gente: para crecer, no se aferra a su puesto
y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su
gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. (Hernández, M.
2014, p.10)
Lo anterior lleva a pensar entonces que un líder es aquella persona que vela
por el bien común, por esta razón, los administradores escolares deben
conocer las necesidades del personal docente en cuanto a conocimientos
pedagógicos y administrativos y erradicar todo tipo de debilidades,
promoviendo capacitaciones, talleres, entre otros, que fortalezcan el proceso
administrativo (Hernández, M. 2014, p.11).
 Tiene carisma: es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por las personas y demostrar verdadero interés en ellas; en
realidad, en el carisma está la excelencia. El carisma es una cualidad que
facilita trabajar en armonía con los compañeros de trabajo logrando un buen
clima organizacional. Para el administrador escolar el carisma, es una
fortaleza, ya que le permite mantener buenas relaciones humanas con los
colaboradores y demás personas que le rodean.
 Es innovador: siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con
tecnología cambiante, y ampliamente competitivo.
 El líder administrativo es la persona que se preocupa por enriquecer sus
conocimientos, investigando más información de lo actual, puesto que no es
conformista y dirige su mirada a lo más alto, aceptando cambios para
actualizarse (Hernández, M. 2014, p.10).
 Un líder es responsable: sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder
en beneficio de todos. La responsabilidad es un valor importante en la vida de
 6

todo ser humano, y no cabe duda que todo administrador escolar debe
practicar tan importante valor, teniendo así la solvencia moral de exigir a sus
colaboradores la responsabilidad en las actividades asignadas.
 Un líder está informado: es evidente que ninguna organización puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información.
Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa (Hernández,
M. 2014, p.10).

No cabe duda que el administrador debe estar informado de todo lo que atañe al
proceso administrativo para mantener informados a los encargados de área y
expresar claramente sus ideas al momento de dar cualquier indicación a sus
colaboradores, propiciando así una información clara y entendible. (Hernández,
M. 2014, p.11)

1.1.4 Influencia: poder, política, creación de redes y negociación

Todos los líderes están relacionados con el poder y la política. El poder es la
capacidad de influir en otras personas y acontecimientos. Tradicionalmente, es la
forma que tiene el líder de obtener resultados, la manera en que extiende la
influencia sobre otros. Es algo diferente de la autoridad, porque ésta la delega la
administración de nivel superior. Por otro lado, el poder se gana y los líderes lo
obtienen con base en personalidades, actividades, recursos y las situaciones en
que operan. (Newstrom, J. 2011, p.307)

1.1.4.1 Tipos de poder

El poder se desarrolla en diversas formas. Existen cinco bases de poder, cada
una con una fuente única.
 7

 Poder personal: denominado como poder referente, carismático y de

personalidad, proviene individualmente de cada líder. Es la habilidad de los
líderes que les permite ganar seguidores debido a la fuerza de propia
personalidad. Poseen magnetismo personal, aires de confianza y apasionada
convicción en objetivos que atraen y mantienen seguidores. Las personas los
siguen porque desean hacerlo; las emociones les dicen que lo hagan. El líder
percibe las necesidades de las personas y promete satisfacerlas. (Newstrom,
J. 2011, p.284)
 Poder legítimo: conocido como poder de la posición y poder oficial, proviene
de la autoridad mayor. Surge de la cultura de la sociedad a través de la cual el
poder se delega legítimamente en otros por autoridades superiores
establecidas. Otorga a los líderes la facultad para controlar los recursos, así
como para premiar y castigar a otros. Las personas aceptan este poder porque
creen que es conveniente y necesario para mantener el orden y disuadir la
anarquía en una sociedad. Existe una presión social por parte de pares y
amigos que lo aceptan y esperan que los demás también lo hagan. (Newstrom,
J. 2011, p.285)
 Poder experto: conocido como autoridad del conocimiento, proviene del
aprendizaje especializado. Es el poder que surge del conocimiento y la
información de una persona sobre la situación compleja. Depende de la
educación, la capacitación y la experiencia, por lo que es de tipo importante de
poder en la sociedad tecnológica moderna. (Newstrom, J. 2011, p.285)
 Poder de premiación: es la capacidad de controlar y proporcionar elementos
valiosos para los demás. Surge de la capacidad de otorgar aumentos de
sueldo, recomendar ascensos o transferencias o incluso asignaciones
laborales favorables. Muchos premios pueden estar bajo el control del
administrador, y se ilimitan a objetos materiales. El poder de premiación
también deriva de la capacidad de dar reconocimiento organizacional, incluir
 8

al empleado en el grupo social o tan sólo proporcionar realimentación positiva

por el trabajo bien realizado. (Newstrom, J. 2011, p.285)
 Poder coercitivo: es la capacidad para castigar a otro o, al menos, amenazarlo.
Los administradores con poder coercitivo pueden amenazar la seguridad
laboral del empleado, realizar cambios disciplinarios en el programa laboral de
la persona o, de manera extrema, aplicar la fuerza física. El poder coercitivo
recurre al temor como motivador, pues puede ser la fuerza poderosa para
inducir la acción en el corto plazo. Sin embargo, es probable que produzca el
efecto negativo general en el receptor. (Newstrom, J. 2011, p.285)

1.1.4.2 Efectos de las bases de poder

Los cinco tipos de poder emanan de distintas fuentes, pero, en la práctica, están
interrelacionados. Los poderes de premiación, coercitivo y legítimo derivan sobre
todo de la posición de una persona en la organización. Los poderes experto y
personal residen en la persona. Cuando al supervisor se le retira sólo la base de
poder, los empleados perciben que también decaen otras bases de influencia.
Una base de poder debe concordar con el contexto organizacional para ser eficaz.
(Newstrom, J. 2011, p.286)

Los administradores también deben interesarse en los efectos de las diversas

bases de poder en la motivación de los empleados. Éstos pueden responder en
una de tres formas. Se pueden resistir a la iniciativa del líder, sobre todo si el poder
coercitivo se ejerce en forma constante, sin causa aparente o de manera
arrogante. Pueden condescender con los deseos del líder, al cumplir las
expectativas mínimas y evitar esfuerzos adicionales. (Newstrom, J. 2011, p 286)

El poder legítimo también genera condescendencia, igual que el poder de

premiación, a menos que las recompensas sean considerables y se relacionen
directamente con las necesidades del empleado. El resultado más conveniente
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del ejercicio del poder es el compromiso, que es la entrega entusiasta de energía

y talento para satisfacer las solicitudes del líder. Los poderes referente y experto
son los que se tiene mayor posibilidad de generar compromiso, pero los poderes
legítimos y de premiación también funcionan bien en ciertas condiciones.
(Newstrom, J. 2011, p.286).

1.1.4.3 Política organizacional

Newstrom, J. (2011) indica que: “las bases de poder son esencialmente adquiridas
y se usan para lograr metas organizacionales formales, muchos administradores
y empleados recurren a otra serie (complementaria) de conductas para lograr las
metas personales en el trabajo. La política organizacional se refiere a conductas
intencionales para aumentar o proteger la influencia y el interés de una persona,
sin dejar de inspirar confianza en los demás. La destreza política consta de cuatro
dimensiones básicas:

 Ser socialmente astuto (percibir y entender con exactitud lo que ocurre en las
interacciones sociales).
 Tener influencia interpersonal (adaptar sus conductas para suscitar con mayor
eficacia en otros la respuesta deseada).
 Crear redes útiles (desarrollar contactos para obtener aliados y seguidores
útiles).
 Expresar sinceridad (mostrar intenciones honestas y auténticas en sus
interacciones con los demás de manera que confíen en usted)”. (p.287)

Estas conductas, al expresarse profesionalmente, contribuyen a lograr una

promoción bien merecida, convencer a la alta dirección de los méritos de una
propuesta que ampliará los propios recursos y responsabilidades o ganar
visibilidad personal. Sin embargo, otros empleados prefieren evitar la política a
toda costa, usarla en beneficio propio o en forma manipuladora y engañosa. El
riesgo es que los empleados poco escrupulosos que participan en la política
 10

organizacional pongan sus propios intereses por encima de los de su empresa

con intención de ganar poder político para obtener beneficios de corto o largo
plazos. (Newstrom, J. 2011, p.287)

1.1.4.4 Influencia y poder políticos

Los administradores y todos los empleados de organizaciones contemporáneas
deben aprender a producir resultados, estimular la cooperación y hacer que las
cosas sucedan sin depender de las formas tradicionales de poder. Aunque esta
meta parezca difícil, es posible si los administradores parten de la premisa de que
todo mundo está motivado principalmente por el interés propio. Al comprender
esta premisa, una persona puede influir en otros mediante intercambios
mutuamente beneficiosos para obtener cooperación. (Newstrom, J. 2011, p.287)

1.1.4.5 Creación de redes

El poder, la política y la creación de redes comparten algo: influir y ayudarse entre
sí. Las personas avanzan en sus carreras por medio de contactos y conexiones.
De hecho, la mejor forma de hacerlo es mediante la creación de redes para
averiguar las nuevas oportunidades. Más personas encuentran empleo por medio
de la creación de redes que todos los demás métodos combinados. Pero la
creación de redes también se realiza para otras razones, la satisfacción laboral,
el desempeño mejorado, el salario, el poder y promociones. (Lussier, R. 2011,
p.134)

La creación de redes es sobre alentar relaciones por medio de comunicaciones

eficaces. El poder, la política y la creación de redes comparten un propósito:
construir vínculos para ayudarle a lograr sus objetivos. Aunque el mismo proceso
de creación de redes es válido para un desarrollo profesional amplio. (Lussier, R.
2011, p.134)
 11

1.1.4.6 Negociación
Las tácticas de influencia, el poder y la política, todo puede utilizarse dentro un
proceso de negociación. Esas se utilizan en manejo de conflictos. La negociación
es un proceso en el que dos o más partes entrar en conflicto e intentan llegar a un
acuerdo. La negociación en una competencia básica en la vida en particular en
el mundo de los negocios de la vida. (Lussier, R. 2011, p.135)

 Proceso de negociación
o Planeación
o Negociaciones
o Aplazamiento
o Acuerdo/ no acuerdo

1.1.5 Relaciones entre el líder y los seguidores

Un buen liderazgo requiere una conducta que una y estimule a sus seguidores
hacia objetivos definidos en situaciones específicas. Los tres elementos (líder,
seguidores y situación) son variables que se afectan mutuamente para determinar
una conducta adecuada de liderazgo. (Lussier, R. 2011, p.135)

Es claro que el liderazgo es situacional. En un caso, la acción A puede ser el

mejor grupo de actos del liderazgo, pero en el caso siguiente, la acción B será la
mejor. Tratar de que todos los líderes de una organización se ajusten a un
lineamiento estándar suprimirá las diferencias creativas y provocará también
ineficiencias, como tratar que muchas clavijas cuadradas quepan correctamente
en hoyos redondos. (Lussier, R. 2011, p.135)
 12

1.1.6 Liderazgo organizacional

Newstrom, R. (2011) indica que: “El liderazgo es una parte importante de la
administración, pero no la agota. La función principal de un líder es influir en los
demás para que busquen de manera voluntaria objetivos definidos”. (p.177)

Los administradores también planean actividades, organizan estructuras

adecuadas y controlan los recursos. Además, ocupan puestos formales, en tanto
que cualquiera puede usar su influencia informal mientras actúa como líder. Los
administradores alcanzan resultados mediante la dirección de las actividades de
otros, mientras que los líderes crean una visión e inspiran a otros para alcanzar
esta visión y crecer ellos mismos más allá de sus capacidades normales
(Newstrom, 2011, p.177).

Newstrom, R. (2011) indica que: “Como hay una diferencia sustancial entre
administración y liderazgo, los líderes fuertes pueden ser administradores débiles,
una planeación deficiente lleva a su grupo en una dirección equivocada”. (p.177)

Aunque movilicen a su grupo, simplemente no pueden hacer que vaya en la

dirección que sirve mejor a los objetivos organizacionales. También hay otras
combinaciones. Una persona puede ser un líder débil y de todos modos ser un
buen administrador, en particular si resulta que maneja personas que comprenden
a cabalidad las responsabilidades que entrañan sus puestos y un fuerte impulso
de trabajo. (Newstrom, 2011, p.177).

Este conjunto de circunstancias es menos probable, por lo que podemos esperar

que excelentes administradores tengan una capacidad de liderazgo
razonablemente alta, entre otras habilidades. Por fortuna, la capacidad de
liderazgo se adquiere mediante el estudio de las investigaciones sobre liderazgo,
la observación de buenos modelos de conducta, la participación en la capacitación
 13

administrativa y el aprendizaje de las experiencias de trabajo. (Newstrom, 2011,

p.177)

1.1.7 Liderazgo de equipos

Un equipo es un grupo de personas que colaboran para realizar un trabajo y lograr
un resultado común. Lo más valioso es su compromiso con el propósito y la meta
que se persigue. Deben tener personas con capacidades complementarias, para
aumentar las posibilidades de acción, y han de ser receptivas al planteamiento
general con la base de una responsabilidad mutua compartida (Newstrom R,
2011, p.177).

Newstrom R, (2011) indica que: “El liderazgo de equipos, debe potenciar esas
bases entre los integrantes del grupo de trabajo. Las mejores prácticas del líder
para lograrlo son:

 Saber escuchar: implica prestar atención, es decir, tener interés en lo que se

plantea. Es clave para comprender lo que se nos comunica y poder evaluarlo
correctamente.
 Respeto: la clave está en que no se confunda el respeto con la falta de
autoridad. El respeto también ayuda a saber escuchar, a conocer las distintas
opiniones y saber aceptar las críticas positivas y negativas como valores
constructivos.
 Concreción: la comunicación en este punto es la protagonista. Hay que definir
de forma clara como se realizarán las tareas y evitar hacer correcciones
genéricas que no conducen a nada, como: “siempre actúas igual...” La
comunicación debe ser abierta, directa, sana y natural; basada en el respeto y
la coherencia en las decisiones. Esto permite evitar confrontaciones y facilita
los acuerdos.
 14

 Empatía: para muchos expertos es la mayor de las cualidades, y la más

compleja. Es el poder de entenderse con otra persona, de comprender lo que
está pasando, las dificultades que tiene y lograr afinidad con ella.(p.177)

El trabajo en equipo, apoyado en una buena dirección y liderazgo, permite afrontar

proyectos más amplios y complejos, y produce mejores resultados al aprovechar
las sinergias del grupo. Además, aporta beneficios psicológicos al enriquecer a
todos con valores como: colaboración, tolerancia, comunicación, confianza,
comprensión, voluntad y compromiso (Newstrom, 2011, p 178).

1.1.8 Enfoques de liderazgo conductual

El patrón total de acciones explícitas e implícitas de los líderes según lo
consideran los empleados se conoce como estilo de liderazgo. Éste representa
una combinación congruente de filosofía, habilidades, rasgos y actitudes que
demuestran la conducta de una persona. Además, cada estilo refleja, de manera
explícita o implícita, las creencias de un administrador sobre las capacidades de
un subordinado. (Newstrom, R. 2011, p.178)

Como se reitera a lo largo de todo este libro, las percepciones de los empleados
relativas al estilo de liderazgo son todo lo que realmente les importa. Las personas
no responden sólo a lo que los líderes piensan, dicen y hacen, sino a lo que ellas
perciben que los líderes son. El liderazgo realmente se halla en los ojos de los
seguidores. Esta sección analiza una diversidad de estilos que difieren en lo que
respecta a la motivación, poder u orientación hacia las tareas y las personas. Se
han propuesto y encontrado útiles muchas clasificaciones diferentes de estilos de
liderazgo (Newstrom, 2011, p 178).

Las más simples de éstas se basan en una sola dimensión; otras se enfocan en
dos o más formas de distinguir entre los diversos estilos. Aunque cada uno de
 15

éstos suele usarse en combinación con otros o incluso aplicarse de modo

diferente a distintos empleados, las clasificaciones de estilos se analizan por
separado para subrayar el contraste. En general, los primeros esquemas de
clasificación adoptaron un enfoque universalista mientras trataban de identificar el
mejor estilo único de liderazgo. Sin embargo, el tiempo ha demostrado que este
objetivo es imposible de alcanzar. (John W. Newstrom, 2011, p.178)
ORFA
1.1.8.1 Líderes positivos y negativos
Los líderes positivos son aquellos que se centran en identificar, desarrollar y
administrar las fortalezas psicológicas de los empleados. En este enfoque los
administradores centran su atención en ayudar a los empleados a desarrollar los
sentimientos positivos y cultivan un clima positivo de esperanza, optimismo,
seguridad en sí mismo, apatía, facilidad, estima, valor eficacia y elasticidad. Al
parecer estas capacidades positivas se relacionan con los resultados claves de la
ciudadanía organizacional. (Newstrom, 2011, p.38)

Mientras que los lideres negativos, actúan en forma dominante y de superioridad

con la gente, aprovecha su capacidad e inteligencia para liderar, para que el
trabajo se haga, mantiene a su personal de amenaza de castigo, como la pérdida
de empleo, reprimendas en presencia de terceros y suspensiones sin sueldo por
algunos días. Demuestran su autoridad en la creencia falsa que atemorizan a
todos.

Esta clase de líder, desmotiva, aísla, desintegra, producen sentimientos que

afectan la estabilidad emocional, para ellos las personas no sirven, prefiere a
personal sin carácter, que haga todo lo que él dice sin oponerse. (Newstrom, 2011,
p. 175)
 16

1.1.8.2 Líderes autocráticos

“El liderazgo autocrático suele ser negativo, basado en amenazas y castigos, pero
puede ser positivo, como lo demuestra el autócrata benevolente que decide dar
algunas recompensas a sus empleados” (Newstrom, 2011, p. 176).

Según la Universidad de Lowa, el estilo de liderazgo autocrático toma las

decisiones, indica a los empleados que hacer y supervisa a los trabajadores muy
de cerca, se basa en la autoridad no se le discute ninguna de sus decisiones
simplemente por el cargo que ostenta es más parecido a la figura del antiguo jefe
autoritario que a un líder actual. (Lussier, 2011, p.70)

En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y

de movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos
actos), y también la responsabilidad de los errores, aunque en este caso suele
derivarla sobre los empleados. (Lussier, 2011, p.70)

1.1.8.3 Líderes consultivos

Este tipo de liderazgo se acercan a uno o más empleados para solicitar su punto
de vista antes de tomar una decisión. Sin embargo, estos líderes pueden optar
por usar o hacer caso omiso a la información y consejo recibidos. Si consideran
que sus aportes han sido autorizados, es probable que los empleados sientan que
han causado un efecto positivo; si sus sugerencias se rechazan constantemente,
es probable que los empleados crean que han desperdiciado el tiempo.
(Newstrom, 2011, p. 176)

1.1.8.4 Líderes participativos

Son aquellos líderes que incluyen la participación de los empleados en la toma de
decisiones, descentralizan la autoridad de manera clara. La decisión participativa
no es unilateral, como sucede con los autócratas, porque en este caso se
 17

reconocen los aportes y la participación de los seguidores, el líder y el grupo

actúan como una unidad social. Se informa a los empleados de las condiciones
que afectan su trabajo y se les invita a expresar sus ideas, hacer sugerencias y
actuar. (Newstrom, 2011, p. 176)

1.1.8.5 Líderes liberales

Utilizan muy poco su poder (si es que lo hacen) y otorgan a los subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones, estos líderes dependen más de
sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas y consideran
su función como facilitadores de las operaciones de los seguidores al
proporcionarles información, y actuar sobre todo como contacto con el ambiente
externo del grupo. (Koontz, 2012, p.418)

En este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de todos los

subordinados en cuanto a la toma de decisiones, cada uno puede hacer y decidir
lo que considere oportuno, y la función del líder es de proveer de recursos y
herramientas.

1.1.8.6 Líderes democráticos

El líder democrático alienta la participación en la toma de decisiones, trabaja con
los empleados para determinar que hacer, hay una colaboración activa por parte
de todos los integrantes y no supervisa de cerca a los trabajadores.

Así como es digno de admiración, todos se sienten libres de participar en igualdad

de condiciones, la premisa más importante es que hay un diálogo constante entre
todos que favorece la consecución de los objetivos marcados y, por ende, a la
empresa. (Lussier, 2011, p.70)
 18

1.1.8.7 Líderes de consideración

Este es en esencia, el mismo que el estilo de liderazgo centrado en el empleado;
se enfoca en satisfacer las necesidades de las personas y en crear relaciones.
(Lussier, 2011, p.74)

“Los líderes considerados se interesan en las necesidades humanas, tratan de

construir el trabajo en equipo, apoyan en el terreno psicológico y ayudan a los
empleados a resolver sus problemas personales” (Newstrom, 2011, p. 176).

1.1.8.8 Líderes de estructura

“Se enfocan en ejecutar las tareas, tal es el estilo, en esencia, el mismo que el
centrado en el trabajo” (Lussier, 2011, p. 74)

Por otra parte, los líderes estructurados, orientados a la tarea creen que obtienen
mejores resultados si mantienen al personal constantemente ocupado, vigilan de
cerca las acciones de los empleados hacen a un lado los asuntos personales y
las emociones de estos y los acicatean para que produzcan en nivele más altos.
(Newstrom, 2011, p. 176)

1.1.8.9 Cuadricula o rejilla gerencial (Blake y Mouton)

La rejilla gerencial (también llamada rejilla administrativa o matriz gerencial) es un
modelo desarrollado por el Dr. Robert Blake y la Dra. Jane Mouton allá por los
años 60 y que, precisamente, viene a recoger, de manera gráfica, las tendencias
de los jefes y directivos al respecto de esos dos ejes, el “Y” para las personas, el
“X” para la producción.

Robert blake y Jane Mounton, desarrollaron la rejilla gerencial como herramienta

para identificar el estilo propio de un administrador. La rejilla se basa en la
dimensión del estilo de liderazgo de interés por las personas e interés por la
 19

producción, que refleja en esencia las dimensiones de consideración y estructura

que se expusieron antes. (Newstrom, 2011, p. 177)

ROLANDO
1.1.9 Enfoques de liderazgo situacional
El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el cual el líder adopta
diferentes tipos de liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los
empleados, adaptando así el estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y
de acuerdo a las necesidades del equipo. El comportamiento del líder se adapta
al equipo de trabajo para conseguir los mejores resultados. (Zuzama, 2015)

1.1.9.1 Modelo de contingencia de Fiedler

La primera teoría de liderazgo situacional se atribuye a Fred E. Fiedler y su modelo
del liderazgo por contingencia se emplea para determinar si el estilo de liderazgo
de una persona se orienta a la tarea o las relaciones, y si la situación (relación
entre el líder y miembro, estructura de la tarea y poder por posición) corresponde
al estilo del líder para maximizar el desempeño. (Lussier & Achua, 2008, p. 142)

Esta teoría trata de identificar el estilo del líder, para ello creó el cuestionario del
compañero menos aceptado (CMA), el cual pretende medir si una persona está
orientada a la tarea o a la relación. Asimismo, se debe considerar la situación
como favorable o desfavorable, analizándola por medio de tres variables:
relaciones entre líder y miembros, estructura de la tarea y poder por posición.
También se amplía respecto a otras formas de liderazgo que hoy en día son
importantes en las organizaciones. (Gil, 2015)

1.1.9.2 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha
 20

obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo

gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional. (Ayala, 2012, p. 34)

El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual

sostienen Hersey-Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los
seguidores. El término disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente
tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. Toma en
cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler: comportamientos
de tarea y de relaciones. Sin embargo, va un paso más adelante al considerar
cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos
específicos de líder:

 El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde
realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específico de líder.
 El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de
apoyo.
 El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es
facilitar y comunicar.
 El líder proporciona poca dirección o apoyo. (Ayala, 2012, p. 34)

El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir en cuatro etapas

la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:

 Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas.

Por lo tanto, no son competentes ni seguros.
 Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas,
pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son
capaces.
 21

 La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para

hacer lo que el líder quiere.
 La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide. (Ayala, 2012, p.
35)

1.1.9.3 Modelo ruta-meta de liderazgo

El enfoque ruta-meta en el liderazgo sugiere que los líderes más eficaces ayudan
a los subordinados a alcanzar tanto las metas de la empresa como las personales.
Los líderes transaccionales aclaran las funciones y tareas, establecen una
estructura y ayudan a los seguidores a lograr los objetivos. Los líderes
transformacionales expresan claramente una visión, inspiran a otros y
transforman la organización. Los conceptos de liderazgo transformacional y
carismático son similares. (Newstrom, 2011, p. 180)

El modelo ruta-meta del liderazgo afirma que es papel del líder usar la estructura,
apoyo y recompensas para crear un ambiente de trabajo que ayude a los
empleados a alcanzar las metas organizacionales. Las dos grandes funciones
son crear una orientación hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas, para que
se puedan alcanzar más fácilmente. (Newstrom, 2011, p. 180)

 Estilos de liderazgo
De acuerdo con la teoría ruta-meta, las funciones del líder son ayudar a los
empleados a entender lo que necesita hacerse (la meta) y cómo hacerlo (la ruta).
Aún más, los líderes necesitan ayudar a los empleados a visualizar que lograr las
metas será de beneficio para ellos y la organización. Esta acción del liderazgo
debe resultar en percepciones de altas expectativas (esfuerzo que permita el logro
de las metas y por ello recompensas apreciadas). Sin embargo, los líderes tienen
que decidir el estilo adecuado para cada empleado; el modelo ruta- meta identifica
cuatro posibilidades:
 22

o Liderazgo directivo: el líder se enfoca en asignaciones claras de trabajo,

estándares de un buen desempeño y calendarios de entrega.
o Liderazgo de apoyo: el líder demuestra preocupación por el bienestar y
necesidades de los empleados, sin dejar de procurar un ambiente agradable
de trabajo.
o Liderazgo orientado hacia el logro: el líder establece altas expectativas para
los empleados, les expresa confianza en su capacidad de alcanzar metas
complejas y modela con entusiasmo la conducta deseada.
o Liderazgo participativo: el líder invita a los empleados para que planteen sus
comentarios sobre las decisiones, y toma en serio sus sugerencias al tomar
las decisiones definitivas. (Newstrom, 2011, p. 182)

 Factores de contingencia
Se deben analizar dos grandes factores: el ambiente general de trabajo y las
características específicas de los empleados. En el ambiente de trabajo, un líder
debe precisar si la tarea de éstos ya está estructurada o no, si el sistema de
autoridad formal es el más compatible con un enfoque directivo o participativo, y
si el grupo de trabajo ya existente permite la satisfacción de las necesidades
sociales y de estima de sus miembros. (Newstrom, 2011, p. 182)

De modo similar, el líder debe evaluar tres variables significativas en cada

empleado. El locus de control se refiere a la convicción de que los logros de un
empleado son producto de su propio esfuerzo (locus interno; más compatible con
un estilo participativo) o de fuerzas externas (locus externo; más compatible con
un enfoque directivo). Un segundo factor es la disposición del empleado a aceptar
influencias ajenas. Si esta variable es alta, un enfoque directivo tendrá más éxito;
si es baja, será más adecuado un estilo participativo. La tercera característica
individual es la percepción de la habilidad propia para realizar la tarea. Los
empleados con mucha confianza en su potencial responderán más
 23

favorablemente a un líder que los apoya. Por lo contrario, es más probable que
los empleados a los que les falta confianza en su capacidad para realizar la tarea
adopten un líder orientado hacia los logros. (Newstrom, 2011, p. 183)

Convencionalmente, los empleados de la generación “Y” tienen un locus interno

de control más fuerte, no están dispuestos a aceptar la influencia de los superiores
y tienen una imagen muy clara de su propia competencia para las tareas,
capacidad de aprender y habilidad para actuar con independencia. En
consecuencia, este análisis indica que tienen más éxito con un estilo de liderazgo
participativo. (Newstrom, 2011, p. 183)

Una contribución del modelo ruta-meta es identificar variables adicionales de

contingencia, así como ampliar la gama de conductas disponibles para los líderes.
También es pragmático, pues relaciona en forma explícita el estilo de liderazgo
con un modelo motivacional subyacente. La investigación existente indica que el
modelo correlaciona la satisfacción del empleado con el liderazgo, pero su efecto
en el desempeño todavía no se documenta del todo. (Newstrom, 2011, p. 184)

1.1.9.4 Modelo de liderazgo de toma de decisiones de Vroom

“Víctor Vroom y Phillip Yetton sostienen que el aceptar una decisión incrementa
el compromiso y la efectividad de la acción, la participación incrementa la
aceptación de la decisión que se tome” (Méndez, 2014, p. 27).

La decisión de calidad es la selección de la mejor alternativa y es particularmente

importante cuando existen muchas alternativas. Igualmente, relevante cuando
existen serias implicaciones para seleccionar (o falla la selección) de la mejor
alternativa. La aceptación de la decisión es el grado en el cual los seguidores
aceptan la decisión tomada por el líder. El líder se concentra más en la decisión
 24

aceptada cuando la calidad de la decisión es más importante. (Méndez, 2014, p.

28)

Víctor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto

de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados para tomar
decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de
participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

 Autocrático uno (A1): el líder resuelve en forma individual el problema con

base en la información disponible.
 Autocrático dos (A2): el líder obtiene datos de los subordinados y después
decide.
 Consultivo uno (C1): el líder explica el problema a cada subordinado y obtiene
ideas de todos antes de decidir.
 Consultivo dos (C2): el líder se reúne con grupos de subordinados para
compartir el problema y obtener sus puntos de vista, y luego decide.
 Grupo dos (G2): el líder comparte el problema con el grupo, facilita el análisis
de las opciones y llega a un acuerdo grupal sobre la solución. (Méndez, 2014,
p. 28)

El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para

determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión
administrativa dada:

 ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?

 ¿Se posee la información adecuada y suficiente pericia para tomar una
decisión de alta calidad?
 ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente
estructurado el problema?
 25

 ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y el cometido a la decisión

son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?
 ¿Puede tomar uno mismo la decisión, y se puede estar seguro de que será
aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?
 ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos
organizacionales como se representan en este problema?
 ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión
preferida a este problema?. (Méndez, 2014, p. 29)

Los factores situacionales que influyen en el método son relativamente lógicos:

 Cuando la calidad de la decisión es importante y los seguidores poseen

información útil, entonces A1 y A2 son métodos inadecuados.
 Cuando el líder observa que la calidad de la decisión como importante, pero
los seguidores no, entonces G2 es inapropiado.
 Cuando la calidad de la decisión es importante, cuando el problema se
encuentra no-estructurado y el líder carece de información o de habilidades,
entonces G2 es lo mejor.
 Cuando la aceptación de la decisión es lo importante y los seguidores están
en condiciones de no aceptar una decisión autocrática, entonces A1 y A2 son
inapropiados.
 Cuando la aceptación de la decisión es importante pero los seguidores están
con probabilidades de desacuerdo entre ellos, entonces A1, A2 y C2 son
inadecuados, porque ellos no darán oportunidad de arreglo por las diferencias
que están por resolverse.
 Cuando la calidad de la decisión no es importante pero la aceptación de la
decisión sí lo es, entonces G2 es el mejor método.
 26

 Cuando la calidad de la decisión es lo importante y todos están de acuerdo

con esto y la decisión no tendrá posibilidades de ser tomada en forma
autocrática, entonces G2 es el mejor método. (Méndez, 2014, p. 29)
OSVALDO
1.1 MOTIVACIÓN
Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes;
algunas son primarias, como las fisiológicas de agua, aire, alimentos, sueño y
refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la autoestima, el estatus,
la afiliación con otros, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmación.
Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y con el tiempo entre los
individuos. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 388)

1.2.1 Definición de motivación

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes motivan a sus
subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán esos impulsos y
deseos y que los inducirán a actuar de la manera deseada. (Koontz, Weihrich, &
Cannice, 2012, p. 389)

1.2.2 El proceso o ciclos motivacionales

“Mediante el proceso de motivación las personas transitan de la necesidad a la
motivación, al comportamiento y a la consecuencia, a la satisfacción o a la
insatisfacción” (Lussier & Achua, 2011, p. 79).

1.2.3 Impulsos motivadores

“La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores, deseos intensos de
algo, como producto del ambiente cultural en que vive, los cuales afectan la forma
en que la gente considera su empleo y enfoca su vida” (Newstrom, 2011, p. 109).
 27

El autor elaboró un esquema de clasificación que destacaba los tres impulsos más
dominantes y señaló su significado para la motivación. Sus estudios revelaron
que los impulsos motivadores de las personas reflejaban los elementos de la
cultura en la que crecieron: su familia, escuela, iglesia y leer. En la mayoría de
las naciones, uno o dos patrones de motivación tendían a estar muy arraigados
entre los trabajadores porque crecieron con antecedentes similares. La
investigación de McClelland se enfocó en los impulsos del logro, afiliación y poder.
(Newstrom, 2011, p. 109)

 Motivación del logro

La motivación de logro es un impulso que estimula a algunas personas para que
persigan y alcancen sus metas. Un individuo con este impulso desea alcanzar
objetivos y ascender por el camino del éxito. El logro se ve como algo importante
sobre todo en sí mismo, no sólo por las recompensas que lo acompañan.
(Newstrom, 2011, p. 110)

 Motivación de afiliación
La motivación de afiliación es un impulso para relacionarse socialmente con las
personas; es decir, trabajar con personas compatibles y experimentar un sentido
de comunidad. Las comparaciones de empleados motivados por el logro con los
motivados por la afiliación ilustran la forma en que ambos patrones influyen en la
conducta. (Newstrom, 2011, p. 110)

 Motivación de poder
La motivación de poder es un impulso para influir en la gente, asumir el control y
cambiar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un gran
efecto en sus organizaciones, y están dispuestas a asumir riesgos con ese
propósito. Una vez que obtienen el poder, pueden usarlo con fines constructivos
o destructivos. (Newstrom, 2011, p. 110)
 28

1.2.4 Teorías motivacionales

Se le conoce como teorías motivacionales a las distintas teorías propuestas por
académicos y expertos del área administrativa en las que describen los distintos
tipos de motivaciones que alientan al personal.

1.2.4.1 Jerarquía de las necesidades Maslow

Una de las teorías de la motivación más referidas es la teoría de la jerarquía de
las necesidades Abraham Maslow, quien estimaba que las necesidades humanas
tienen un acomodo jerárquico que asciende desde las inferiores hasta las
superiores, y concluyó que cuando se satisface una serie de necesidades, éstas
dejan de ser un motivador. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 391)

 La jerarquía de las necesidades

Son las necesidades humanas básicas, se colocan en orden de importancia
ascendente, a continuación:

o Necesidades fisiológicas: se trata de las necesidades básicas para sostener

la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño; según Maslow,
hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener
la vida, ninguna otra necesidad motivará a las personas.
o Necesidades de seguridad: las personas quieren estar libres de peligros
físicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el
abrigo.
o Necesidades de afiliación o aceptación: ya que las personas son entes
sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas
por otros.
o Necesidades de estima: según Maslow, una vez que las personas empiezan
a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta
 29

estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad genera satis-
facciones como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.
o Necesidad de autorrealización: en la jerarquía de Maslow ésta es la máxima
necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse,
maximizar el propio potencial y lograr algo. (Koontz, Weihrich, & Cannice,
2012, p. 391)

1.2.4.2 Modelo bifactorial de Herzberg

Frederick Herzberg y sus colaboradores modificaron de manera considerable el
enfoque de las necesidades de Maslow, y su investigación propone encontrar una
teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades están la
política y estilo de dirección de la compañía, la supervisión, las condiciones de
trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el
empleo y la vida personal, donde Herzberg encontró que sólo hay insatisfactores,
es decir, no existen motivadores, o si los hay en alta cantidad y calidad en un
ambiente de trabajo, no generan insatisfacción. Su existencia no motiva en el
sentido de dar satisfacción; sin embargo, si no existieran ocasionarían
insatisfacción. Herzberg los llama factores de mantenimiento, higiene o contexto
del trabajo. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 393)

En el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores,

todos relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen el logro, el
reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo; su
existencia rendirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción (no
insatisfacción). (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 393)
 30

1.2.4.3 Modelo E.R.G de Alderfer

“La teoría ERG de Clayton Alderfer es similar a la jerarquía de las necesidades de
Maslow; sin embargo, sólo tiene tres categorías:” (Koontz, Weihrich, & Cannice,
2012, p. 392)

 Necesidades de existencia: son similares a las necesidades básicas de

Maslow.
 Necesidades de relación: relativas a relacionarse con otros de manera
satisfactoria.
 Necesidades de crecimiento: se refieren al autodesarrollo, la creatividad, el
crecimiento y la competencia.

Las siglas ERG se refieren (derivadas del inglés) a esas tres categorías d
existencia, relación y crecimiento y Alderfer sugiere que las necesidades de varios
niveles pueden motivar al mismo tiempo; por ejemplo, ir a trabajar para ganarse
la vida, satisfacción de las necesidades de existencia, y al mismo tiempo sentirse
motivado por las buenas relaciones con los compañeros de trabajo, y, según él,
cuando las personas experimentan frustración a un nivel, se enfocan en una
categoría de necesidades de un nivel inferior. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012,
p. 393)

1.2.4.5 Modelo de equidad

Un factor importante en la motivación es que los individuos perciban la estructura
de recompensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante la
teoría de la equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo
de la recompensa que recibe en términos de recursos (que incluyen muchos
factores como esfuerzo, experiencia y educación) y en comparación con las
recompensas de otros. J. Stacy Adams ha recibido gran parte del crédito por la
 31

formulación de la teoría de la equidad (o inequidad), cuyo aspecto esencial puede

expresarse como sigue: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 397)

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una persona Insumos de otra persona

Debe haber un equilibrio en el cociente de la relación resultados/recursos para

una persona en comparación con el de otra. Si las personas consideran que no
se las recompensa con equidad pueden estar insatisfechas, reducir la cantidad o
calidad de la producción, o dejar la organización; si perciben las recompensas
como equitativas, tal vez continuarán al mismo nivel de producción; si creen que
las recompensas son mayores de lo que se considera equitativo, pueden trabajar
más; también es posible que algunos desprecien las recompensas. (Koontz,
Weihrich, & Cannice, 2012, p. 397)

Uno de los problemas es que las personas sobreestimen sus propias

contribuciones y las recompensas que otros reciben. Los empleados pueden
tolerar ciertas inequidades durante algún tiempo, pero los sentimientos de
inequidad prolongados ocasionan fuertes reacciones en casos evidentemente
menores. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 397)
ALMA
1.2.4.5 Motivación de expectativas
Este tipo de motivación se ha conceptualizado como una teoría propuesta por
Victor Vroom, un profesor de psicología originario de Canadá, en el año 1964, el
cual contextualiza que dentro de la psicología social y de las organizaciones.
Hace referencia a la motivación humana, un concepto ampliamente estudiado en
psicología básica y social, por lo que se refiere a la motivación en el trabajo mismo
depende de tres factores: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. (Laura
Ruiz Mitjana, 2020)
 32

Asimismo, definen la expectativa de que, invirtiendo esfuerzo, se obtendrán

resultados (Laura Ruiz Mitjana, 2020). Para ello, es imprescindible que el
empresario conozca qué motiva a sus trabajadores, a fin de que pueda obtener
resultados, por lo que esta teoría comprende que un empleado se motiva para
impulsar esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación
de su desempeño; como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso.

1.2.4.6 Motivación de establecimiento de metas

La motivación para el establecimiento de metas fue formulada en el año de 1968
por Edwin A. Locke, a través del artículo hacia una teoría de motivación e
incentivos de tareas (Claudia Pradas Gallardo, 2020). Asume y los objetivos
conscientes afectan a la acción. Y la motivación influye en la acción, en cuanto a
la dirección del comportamiento, su intensidad o esfuerzo y su duración o
persistencia, la cual permitirá que el nivel de esfuerzo dado por el empleado al
momento de la ejecución permitirá el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

1.2.4.7 Motivación de reforzamiento

El reforzamiento comprende el comportamiento del personal, uno de los
principales defensores de este planteamiento fue Burrhus Frederic Skinner, quien
a través de su Teoría de reforzamiento intentó dar una explicación al
funcionamiento de la conducta humana como respuesta a ciertos estímulos.
(Isabel Rovira Salvador, 2020). Este planteamiento argumenta que un
administrador que motive a sus empleados, recompensando la productividad, el
alto desempeño y el compromiso, a que desalienten los malos comportamientos,
como la ausencia en el trabajo, el deterioro del desempeño y las ineficiencias
ocasionadas por la falta de motivación.
 33

1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional ha sido adoptada por empresarios, ya que representa el
entorno laboral de los trabajadores, el cual depende de la estrategia que se haya
implementado para que estos valores de la organización sean firmes y aceptados
por los integrantes de la empresa, (John W. Newstrom, 2011, pág. 92). Asimismo,
la cultura de una organización también influye en la efectividad, y en la forma en
que se desempeñan las funciones gerenciales de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control, el cual permitirá en un futuro el
cumplimiento de metas y objetivos trazados por la empresa.

1.3.1 Definición
Se comprende como el conjunto de creencias, valores, hábitos, actitudes,
tradiciones y normas que comparten los miembros de una organización (John W.
Newstrom, 2011- 2007). Representa este tipo de cultura organizacional como un
producto deliberado de los miembros claves del entorno laboral en el que los
empleados realizan el trabajo, asimismo la cultura organización adoptado por una
empresa puede llegar a ser fuerte o débil a la vez.

Según Edgar Schein, establece que el modelo general del comportamiento, son
las creencias y los valores compartidos que los miembros tienen en común, puede
inferirse a partir de lo que las personas dicen, hacen y piensan dentro de un
ambiente organizacional (Harold Koontz, 2012). Este modelo incluye el
aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias, lo que significa que la
cultura de una organización es bastante estable y no cambia tan rápido, ya que
depende del comportamiento de los colaboradores.

1.3.2 Importancia de la cultura

La importancia de la cultura organizacional radica en el comportamiento del
trabajador, ya que permitirá alcanzar las metas y objetivos en que se haya
 34

propuesto la empresa en un determinado periodo, asimismo es fuente importante

de estabilidad y continuidad para la organización, lo que aporta un sentido de
seguridad a los miembros (John W. Newstrom, 2011-2007). Al mismo tiempo, su
conocimiento ayuda a los empleados nuevos a definir los valores y a interpretar lo
que sucede dentro de la organización.

Los líderes dentro de la empresa representan un papel importante, debido a las

acciones que adoptan, en la forma en que realizan los negocios, trata a los clientes
y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o
despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa
(Chiavenato, 2009). Este tipo de cultura organizacional es la esencia de las
compañías ya que representa las percepciones de los dirigentes y los
colaboradores de la organización y refleja la mentalidad que predomina en ella
por medio de acciones, comentarios y las visiones que adoptan. (Chiavenato,
2009)

1.3.3 Características de la cultura

Toda organización está compuesta por distinta cultura organizacional, el cual
representa se representa como características que son claves para ser diferente
una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de la empresa
(Gestión 2.0. Concepto y características de la cultura organizacional, 2020). Entre
las cuales se tienen:

 Identidad de los miembros: nivel en que los empleados se identifican con la

organización como un todo, más que con el tipo de trabajo, experiencia de
campo o profesional.
 Énfasis de grupo: nivel en que las actividades laborales se organizan
alrededor de grupos más que de individuos.
 35

 Enfoque en las personas: nivel en que las decisiones de la gerencia toman en

consideración el efecto de los resultados en las personas dentro de la
organización.
 Integración de unidades: nivel en que, en las unidades dentro de la
organización, se fomenta el funcionamiento coordinado o interdependiente.
 Control: nivel en que las reglas, reglamentos, y supervisión directa se utilizan
para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.
 Tolerancia a riesgos: nivel en que se alienta a los empleados a ser
emprendedores e innovadores y a asumir riesgos.
LUIS
1.3.4 División de la cultural
En una organización se relacionan personas de distintos niveles jerárquicos,
educación, creencias, comportamiento y actitudes diferentes, por lo que se busca
que todos puedan describir en términos similares la cultura organizacional
(García, 2016). Por lo anterior se presenta la siguiente división:

 La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la

mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura
de una organización se hace referencia a su cultura dominante. Es esta gran
visión lo que da a una organización su personalidad distintiva.
 Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para
reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los
miembros. Es probable que estas subculturas estén definidas por los diseños
departamentales y la separación geográfica. Incluiría aquellos valores
nucleares de la cultura dominante más valores adicionales exclusivos. Estos
valores son retenidos en lo esencial, pero se modifican para que reflejen la
situación distintiva de la unidad separada. (García, 2016)
 36

1.3.5 Funciones de la cultura

Las funciones o actividades que se realizan como parte de la cultura
organizacional según Robbins (como se citó en Vargas, 2010) son las siguientes:

 Define límites y diferencias entre las diferentes organizaciones.

 Da un sentido de identidad a las organizaciones.
 Crea compromisos con la organización por encima de los intereses
individuales.
 Proporciona un sistema de control social en las organizaciones.
 Apoya a la estabilización del sistema social organizacional.

También se puede mencionar que Newstrom y Davis (como se citó en Vargas,

2010) dan a conocer las siguientes funciones principales:

 Da una identidad organizacional al empleado.

 Define la visión de lo que la organización representa.
 Es una fuente importante de estabilidad y continuidad de la organización.
 Provee un sentido de seguridad a sus miembros.
 Su conocimiento, ayuda a los nuevos empleados a interpretar lo que lleva
implícito.
 Provee de un contexto importante para la comprensión de eventos que de otra
manera crearían confusión.
 Estimula el entusiasmo de los empleados para la realización de sus tareas.
 Atraen la atención con sistemas de valores y creencias similares.
 Identifican los modelos de comportamiento a emular.

1.3.6 Componentes de la cultura organizacional

La cultura organizacional posee tres niveles que se darán a conocer en los
siguientes párrafos.
 37

 Artefactos
Representan el primer nivel de la cultura. Los artefactos son las cosas concretas
que cada persona ve, oye y siente cuando se encuentra con una organización; de
acuerdo a lo anterior se puede mencionar que se identifican de forma visual o
auditiva, a través de símbolos, historias, lemas, ceremonias, uniforme,
comportamiento e incluso como hablan y de que conversan (Chiavenato, 2009).

 Valores compartidos
Se identifican como el segundo nivel de la cultura. “Son los valores relevantes
que adquieren importancia para las personas y que definen las razones que
explican porque hacen lo que hacen. Funcionan como justificaciones aceptadas
por todos los miembros” (Chiavenato, 2009, p. 179).

 Supuestos básicos
Constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional.
Son las creencias inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los
supuestos dominantes en los que creen las personas. La prescribe la manera de
hacer las cosas y muchas veces es adoptada por la organización por medio de
supuestos que no están escritos o ni siquiera pronunciados. (Chiavenato, 2009,
p. 179)

1.3.7 Aprendizaje de la cultura organizacional

Los componentes de la cultura organizacional, que se dieron a conocer con
anterioridad, se deben desarrollar y compartir con todos los miembros de la
organización de tal manera que haya concordancia y se dirijan hacia la misma
dirección (Chiavenato, 2009). A continuación, se mencionan las cuatro formas de
aprendizaje:
´
 38

 Historias
Son cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos sobre las
dificultades o eventos especiales, las reglas de conducta, el recorte y la
reubicación de los trabajadores, los aciertos y los errores anteriores que anclan el
presente en el pasado y explican la legitimidad de las prácticas actuales.
(Chiavenato, 2009, p. 187)

 Rituales y ceremonias
Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las
conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y
acercan a la totalidad de los trabajadores para motivar y reforzar aspectos de la
cultura organizacional, así como reducir los conflictos. (Chiavenato, 2009, p. 187)

 Símbolos materiales
La arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el tamaño y el arreglo
físico de los escritorios constituyen símbolos materiales que definen el grado de
igualdad o la diferenciación entre las personas y el tipo de comportamiento, (…)
que desea la organización. Los símbolos materiales constituyen aspectos de la
comunicación no verbal. (Chiavenato, 2009, p. 187)

 Lenguaje
A través del lenguaje se pueden identificar a los miembros de la cultura o
subcultura; la persona que acepta la cultura también contribuirá en compartirla y
transmitirla a lo demás. “Las organizaciones desarrollan términos singulares para
describir equipamientos, escritorios personas clave, proveedores, clientes o
productos. También la forma de vestir de las personas y los documentos
utilizados constituyen formas de expresar la cultura organizacional” (Chiavenato,
2009, p. 187).
 39

1.4 CLIMA ORGANIZACIONAL

En los siguientes párrafos se da a conocer el significado de clima organizacional
y los factores o componentes.

1.4.1 Definición de clima organizacional

El clima organizacional se identifica como el ambiente de trabajo que crean los
individuos que forman parte de una empresa, además interfiere directamente en
la motivación y en el comportamiento que tendrán dentro de la organización
(Educación a distancia (EADBOX), 2017).

Chiavenato (como se citó en Rodríguez, 2016) el clima organizacional es

favorable cuando satisface las necesidades personales de los integrantes y eleva
la moral. Es desfavorable cuando frustra esas necesidades. El clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas y a su vez, éste
último influye en el primero.

1.4.2 Importancia del clima en la organización

 CAPÍTULO II NANCY
ETAPA DEL CONTROL
En este capítulo se da a conocer la fase del control en el proceso administrativo,
así como, los estándares e instrumentos que ayudan a llevar un control de calidad
dentro de la organización.

2.1 DEFINICIÓN
La fase final del proceso administrativo es el control, pero este proceso se
relaciona mucho con la fase de la planeación porque ambos dependen del uno
del otro. Controlar significa determinar que lo que se planeó, se esté cumpliendo
de acuerdo con tiempo y condiciones establecidas para alcanzar los objetivos de
la empresa. Sin objetivos y planes, el control no es posible porque el desempeño
debe medirse frente a los criterios establecidos. (Koontz, Weihrich y Cannice,
2008)

2.2 APLICACIÓN DE ESTÁNDARES

Los estándares simplemente son criterios de desempeño, los puntos
seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen
medidas de desempeño para que los administradores reciban indicios sobre cómo
van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.
Los estándares se deben ajustarse al ambiente local, las subsidiarias en países
cono de obra barata pueden tener menores presupuestos de costos que en los
lugares con una fuerza de trabajo de alto costo. (Koontz, Weihrich y Cannice,
2008, p.496-497)

Existen diferentes tipos de estándares entre ellos están:

 41

2.2.1 Físicos
Se refiere a todas las medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, en
donde se utilizan materiales, contratación de mano de obra, prestación de
servicios y producción de bienes. Reflejan todo lo que se relaciona con horas de
mano de obra por producción, unidades de producción por máquina por hora,
entre otras medidas; y por también a la calidad de un producto o servicio. (Koontz,
Weihrich y Cannice, 2008)

2.2.2 De costos
Son medidas monetarias y, al igual que los estándares físicos, son comunes en el
nivel operativo. Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las
operaciones. Algunos ejemplos comunes son las muy usadas medidas como
costos directos e indirectos por unidad producida, costo de mano de obra por
unidad (o por hora), costo de materiales por unidad, costos de máquina por hora,
costos por asiento por kilómetro, costo de venta por dólar o unidad de ventas, y
costo por metro de perforación en un pozo petrolero. (Koontz, Weihrich y Cannice,
2008, p.499)

2.2.3 De capital
Hacen referencia a todo lo que se relaciona con el capital invertido en la
organización o entidad más que con los costos de operación y, por lo tanto, se
vincula más con el balance general que con el estado de pérdidas y ganancias.
(Koontz, Weihrich y Cannice, 2008)

2.2.4 De ingresos
Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
Como los ingresos por pasajero por autobús por kilómetro, las ventas promedio
por cliente y las ventas per cápita en un área de mercado determinada. (Koontz,
Weihrich y Cannice, 2008, p.499)
 42

2.2.5 De programas
Son todos los programas que se implementan para instalar un programa de
presupuesto viable, para el desarrollo de un nuevo producto de calidad entre
diferentes programas que requiera la empresa para elevar las ventas, ampliación
de mercado, o reducción de costos. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008)

2.2.6 Intangibles
Son los tipos de estándares que no se pueden expresar en cifras monetarias o
medidas numéricas. Las pruebas, las encuestas, y técnicas de muestreo
desarrolladas por psicólogos y sociólogos han permitido indagar las actitudes e
impulsos humanos, pero muchos controles gerenciales sobre las relaciones
interpersonales deben basarse todavía en estándares intangibles. (Koontz,
Weihrich y Cannice, 2008)

2.2.7 De metas
En la actualidad, este tipo de estándar hace énfasis en las investigaciones y la
reflexión cuyos datos lo transforman en objetivos o metas para alcanzarlas por
parte de la organización. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008)

2.2.8 Planes estratégicos como punto para el control estratégico

El control estratégico requiere del monitoreo sistemático en puntos de control
estratégicos, así como de modificar la estrategia de la organización con base en
esa evaluación. los planes estratégicos requieren control estratégico, y ya que el
control facilita la comparación de las metas propuestas con el desempeño real,
también permite oportunidades de aprendizaje, que a su vez son la base del
cambio organizacional. Por último, mediante el control estratégico se logra el
entendimiento, no sólo del desempeño organizacional, sino también del siempre
variable ambiente, al monitorearlo. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2008, p.500)
 43

MIRIAM
2.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS/INSTRUMENTOS
Las técnicas de control administrativo son metodologías que recopilan y utilizan
información para evaluar el desempeño de los diferentes recursos organizativos,
como los humanos, físicos, financieros y también la organización en su conjunto,
a la luz de las estrategias organizativas perseguidas. (Koontz, Weihrich y Cannice,
2012, p. 520)

Son las herramientas que auxilia al administrador para llevar a cabo el proceso de
control. Con regularidad en las empresas se utilizan técnicas y herramientas para
controlar la efectividad de los planes y que estos tengan éxito. Por lo tanto, la
planeación debe de preceder al control. Las técnicas en un inicio son
herramientas de planeación y seguidamente se convierten en técnicas de control.
(Koontz, Weihrich y Cannice, 2012, p. 520)

2.3.1 Puntos de referencia (benchmarking)

Según Koontz, Weihrich y Cannice (2012), “el benchmarking es utilizado para
establecer metas y medidas de productividad, siendo un enfoque basado en las
mejores prácticas de la industria, el cual surge de la necesidad de tener datos
frente a los cuales medir el desempeño” (p. 501).

Hay tres tipos de puntos de referencia:

 El benchmarking estratégico: compara varias estrategias e identifica los

elementos estratégicos clave para el éxito.
 El benchmarking operacional: compara costos relativos o posibilidades de
diferenciación de productos.
 El benchmarking administrativo: se enfoca a funciones de apoyo como la
planeación de mercados y los sistemas de información, la logística, la
 44

administración de recursos humanos, etcétera. (Koontz, Weihrich y Cannice,

2012, p. 501)

El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificación de lo que

debe compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un desempeño superior.
Se requiere recopilar y analizar datos, que se convierten en la base de las metas
de desempeño. Durante la instrumentación del nuevo enfoque, el desempeño se
mide periódicamente y en ese momento se adoptan medidas correctivas. (Koontz,
Weihrich y Cannice, 2012, p. 501)

2.3.2 Técnica de evaluación y revisión del programa

El análisis de red tiempo-suceso es también llamada Técnica de evaluación y
revisión del programa (Program Evaluation and Review Technique, PERT), la cual
se aplica como técnica para la planeación y el control.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012) mencionan:

PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que se identifican
los diversos sucesos de un programa o proyecto, con un tiempo establecido para
cada uno, y luego estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones
de cada uno con los demás. (p. 525)

Elementos de PERT
 Suceso: plan de soporte cuya terminación puede medirse en un momento
determinado.
 Actividad: elemento que consume tiempo de un programa o el esfuerzo que
debe realizarse entre sucesos.
 Tiempo de actividad: es el tiempo requerido para completar un suceso
representado por los números a lado de las flechas. (Koontz, Weihrich y
Cannice, 2012, p. 525)
 45

Estimaciones de PERT
 Estimado de tiempo optimista: es un estimado del tiempo que se requiere si
todo sale excepcionalmente bien.
 Estimado de tiempo más probable: estimado con base en el tiempo que el
ingeniero del proyecto realmente cree que se requiere para la tarea.
 Estimado de tiempo pesimista: estimado de tiempo con base en el supuesto
de que surgirá algún impedimento lógicamente atribuible a la mala suerte,
aparte de un desastre importante.
 Ruta crítica: la secuencia de sucesos que toma el mayor tiempo y no tiene
tiempos muertos o son muy cortos. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012, p. 526)

Cinco ventajas importantes de PERT:

 Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un análisis
tiempo-suceso sin ello, y ver cómo encajan las piezas entre ellas.
 Obliga a la planeación desde abajo porque cada gerente subordinado debe
planear el suceso del que es responsable.
 Concentra la atención en elementos decisivos que pueden necesitar
corrección.
 Permite un tipo de control anticipativo: una demora afectará los sucesos
subsiguientes y quizá a todo el proyecto, a menos que el gerente pueda
recuperar el tiempo al recortar el asignado a alguna acción futura.
 El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir
reportes y presión para que se tomen. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012, p.
526)

PERT como instrumento de control se presenta en una gráfica la cual proporciona

a la gerencia, información sobre los problemas reales y potenciales que pueden
presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un
proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de
 46

terminación del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran

las actividades más críticas y menos críticas en el proyecto total. (“Gestión de
proyectos”, 2010)

2.3.3 Graficas de Gantt

Henry L. Gantt a principios del siglo XX desarrolló la primera de las técnicas para
evaluar las diversas partes de un programa a través del sistema de gráficas que
culminó en la gráfica de barras que lleva su nombre. La gráfica de Gantt muestra
las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de producción.
(Koontz, Weihrich y Cannice, 2012)

El gráfico de Gantt permite identificar la actividad en que se estará utilizando cada

uno de los recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que puedan
evitarse periodos ociosos innecesarios y se dé también al administrador una visión
completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.
(M. Hinojosa, 2003)

El instrumento Gantt permite también que se siga el curso de cada actividad, al

proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como
el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. (M. Hinojosa, 2003)

Desarrollo del diagrama de Gantt

Para el desarrollo de un diagrama de Gantt se deben seguir los puntos que a
continuación se indican:

 Definir el proceso y/o proyecto que deseamos planificar/monitorear con el nivel

de detalle deseado.
 Dividir el proceso y/o proyecto en fases o tareas, determinando la duración de
cada una de estas.
 47

 Diseñar un cuadro o tabla colocando de izquierda a derecha y en el eje superior

de las “X” las unidades de tiempo. Las fases o tareas se colocarán de arriba
a abajo en el eje de las “Y” a la izquierda.
 Las tareas o fases se representarán mediante barras horizontales con una
longitud equivalente al periodo de tiempo la duración de cada una de las fases.
(de León, comunicación personal, 2014)

2.3.4 Método de ruta crítica (CPM)

Una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path Method)
o del camino crítico. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto,
donde cada una de las actividades del mismo tiene una duración estimada. La
duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la duración del
proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se
denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.
(E. Torres, comunicación personal, 14 de abril, 2013)

Proceso para desarrollar CPM

 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto.
 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes
y cuál debe seguir después.
 Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto. (E. Torres, comunicación personal, 14 de abril, 2013)
 48

Redes de método en la ruta crítica:

 Diagrama de flechas
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las
actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una
secuencia lógica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra. Las actividades se representan
mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se representa mediante
Nodos. (E. Torres, comunicación personal, 14 de abril, 2013)

 Redes de precedencia
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para
conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En
esta se establecen relaciones especiales entre todas las actividades. (E. Torres,
comunicación personal, 14 de abril, 2013)

2.3.5 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño como instrumento tiene como objetivo conocer
cómo los empleados desarrollan su trabajo, y si lo están haciendo correctamente.
Se trata de una evaluación cuidadosa del rendimiento de una persona que puede
aportar información sobre su necesidad de mejora a nivel de conocimientos y
habilidades, y que éstas puedan ser corregidas planteando medidas para ello.
Aporta también a los trabajadores información sobre su competencia y progreso
en el trabajo. (E. Torres, comunicación personal, 14 de abril, 2013)

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico que sirve

para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las
personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos
fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar. Pretende identificar los
aspectos que necesitan ser mejorados para establecer planes de formación,
 49

reforzar técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de sus

trabajadores. (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012)

La evaluación del desempeño se tiene que basar en actividades que afectan al

éxito de la empresa u organización, es decir, evaluar el rendimiento laboral desde
cuatro aspectos:

 Cantidad y calidad de los servicios producidos por el trabajador/a.

 Forma de comportarse en su puesto de trabajo.
 Medios que utiliza el trabajador/a.
 Integración con los valores, cultura y objetivos de la organización.

Se trata de un tipo de instrumento que permite la comprobación del grado de

cumplimiento que alcanzan los objetivos individuales de cada persona que trabaja
en la organización. De tal manera que se puede medir el rendimiento, la conducta
de los profesionales que la integran y la obtención de los resultados de una
manera integral, sistemática y objetiva. (Areté activa, 2018)

2.3.6 Auditoría administrativa

Cuando se habla de auditoría administrativa, se debe indicar que se define como
la revisión sistemática de la estructura organizativa de una empresa, en la cual
destacan las relaciones existentes entre los integrantes y las funciones que cada
uno debe realizar. Dicho proceso se realiza con el fin de detectar debilidades en
la organización y aplicar las medidas correctivas de manera oportuna. El alcance
de esta auditoría abarca aspectos como planificación y ejecución de
procedimientos de operación, los reglamentos que regulan dichos procesos,
generalmente estipulados en un manual, las técnicas de trabajo y la observancia
que el personal brinde a los lineamientos establecidos. La auditoría administrativa
 50

busca identificar errores dentro del sistema organizativo de la empresa. (Gonzalez

Mondragon, 2002)

2.3.7 Control presupuestario

El control presupuestario son todas las actividades encaminadas a equilibrar las
cuentas de ingresos y gastos de una organización. En el ámbito más estricto, el
control presupuestario se refiere a las actividades, controles y herramientas para
mantener las cuentas de una administración saldadas, de tal forma que los gastos
no superen a los ingresos. El presupuesto es el elemento principal y básico en la
planificación de las cuentas de una organización o administración, de tal forma
que a partir de éste es posible prever los gastos que se tendrán en un ejercicio a
partir de las acciones que se tengan planificadas y la forma en la que éstas van a
ser financiadas. (Pedrosa, 2019)

El control presupuestario es de vital importancia para cualquier organismo, ya que

sirve como seguimiento y análisis de las posibles desviaciones en la planificación
del ejercicio, y además, supone la actualización continua de la planificación y
reorganización de las cuentas y sostenibilidad financiera de la entidad. (Pedrosa,
2019)

La primera función del presupuesto es servir como herramienta de planificación y

coordinación de las actividades de la empresa, pero también desempeña una
función de evaluación y motivación de las diferentes unidades de la empresa. Al
finalizar el período que contempla el presupuesto, se produce un análisis de las
diferencias entre los presupuestos y las cifras reales. (Pedrosa, 2019)
 CONCLUSIONES
De acuerdo con la investigación realizada, se obtuvieron las siguientes
conclusiones:
ROLANDO
1.
 RECOMENDACIONES
De acuerdo con las conclusiones presentadas, se plantean las siguientes
recomendaciones:
ANEXOS
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1 autor
Harold Koontz, H. W. (2012). Administración una perspectiva global y empresarial.
México: Interamericana Editores, S.A.
John W. Newstrom. (2011). Comportamiento humano en el trabajo. México:
Interamericana Editores, S.A.
Martínez, F. (2018). Auditoria administrativa y el contador público. México.

Varios autores
Apellido autor 1, inicial nombre autor 1., apellido autor 2, inicial nombre autor 2,
apellido autor 3, inicial nombre autor 3. (Año de publicación). Título del
documento en cursiva. (Número de volumen en arábigos
1,2,3,4,5,6,7,8,9,0).
Koontz, H. Weirich, H. Cannice, M. (2012). Administración una perspectiva global y
empresarial. (14)

Libro electrónico
Apellido del autor, inicial del nombre del autor. (Año de publicación). Título del
documento en cursiva. Recuperado de https://.......

Articulo online
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Isabel Rovira Salvador. (9 de Febrero de 2020). Psicología y Mente-La teoría del
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JLaura Ruiz Mitjana. (9 de Febrero de 2020). Psicología y Mente. Obtenido de
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S. Pedrosa (2019). Control Presupuestario. Recuperado de:
https://economipedia.com/definiciones/control-presupuestario.html