+manual Curso EML en Cooperación - CRUZ ROJA

EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO EN
COOPERACION INTERNACIONAL
ÍNDICE
LA PLANIFICACION 5
0. INTRODUCCIÓN 5
1. LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS Y EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO 7
1.1. La planificación en las acciones de desarrollo 7

Universalidad
1.2. La base de la planificación 8
1.3. Niveles de Planificación 9
1.4. La participación en los procesos de planificación 14

Unidad
1.5. Los proyectos y la Gestión del Ciclo del Proyecto 16
1.6. Análisis de las fases del ciclo del proyecto 20

Voluntariado
1.6.1. Identificación 20
1.6.2. Formulación o diseño 23
1.6.3. El documento de proyecto 27

Independencia
1.6.4. Revisión del diseño 29
1.6.5. La financiación 29
1.6.6. Ejecución y seguimiento 31

Neutralidad
1.6.6.1. El Plan de Ejecución 31
1.6.6.2. Seguimiento 33
1.6.6.3. Los informes de Seguimiento 35

Imparcialidad
1.6.7. Evaluación 37
1.6.7.1. Los componentes de la evaluación 38
1.6.7.2. Tipos de evaluación 39
1.7. Limitaciones del enfoque basado en proyectos 41

Humanidad
1.8. Tipología de los proyectos de desarrollo 43
1.9. Elementos generales del Enfoque del Marco Lógico 46
1.9.1. Definición 46
1
EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO EN COOPERACION INTERNACIONAL
1.9.2. Evolución histórica 47
1.9.3. Características generales 48
1.9.4. Organización del taller 53
2. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 55

Universalidad
2.1. Introducción 55
2.2. Selección de Beneficiarios 56
2.2.1. Análisis de la comunidad 56
2.2.2. Selección de beneficiarios 57

Unidad
2.2.2.1. Análisis de Participación 58
2.2.2.2. Análisis de vulnerabilidad y capacidad 61

Voluntariado
2.2.2.3. Análisis de implicados o "Skateholder Analisy” 63
2.2.2.4. Análisis del papel que desempeñarán los diferentes implicados en el proyecto 64
2.2.3. Análisis Institucional o de la contraparte 65

Independencia
2.3. Análisis de problemas 66
2.4. Análisis de objetivos 70
2.5. Análisis de las alternativas 73

Neutralidad
2.6. A modo de resumen 77
3. LA FORMULACIÓN DEL PROYECTO 79
3.1. Introducción 79
Imparcialidad
3.2. La matriz de planificación del proyecto 80
3.3. Lógica de la intervención 85
3.4. Objetivo específico 86

Humanidad
3.5. Objetivo general 87
3.6. Resultados 88
3.7. Actividades 89
3.8. Lógica Vertical Simple 90
2
3.9. Factores externos y condiciones previas 91
3.10. Comprobación de la lógica vertical completa 94
3.11. Indicadores objetivamente verificables 95
3.12. Fuentes de Verificación 100

Universalidad
3.13. La lógica horizontal 101
3.14. Programación de actividades y recursos 102
3.14.1. Programación y análisis de actividades 102
3.14.2.Programación de recursos 103

Unidad
3.15. Revisión completa de la matriz de planificación 106
4. FACTORES DE VIABILIDAD 108

Voluntariado
4.1. Aspectos socioculturales 109
4.2. Políticas de apoyo 110
4.3. Capacidad institucional 111

Independencia
4.4. Aspectos tecnológicos 112
4.5. Factores económicos y financieros 112
4.6. Enfoque de Género 113

Neutralidad
4.7. Factores medio ambientales 114
5. EL DOCUMENTO DEL PROYECTO COMO EVALUACION EX ANTE 118
6. ERRORES EN LA APLICACIÓN DEL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO 127

Imparcialidad
7. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE EML A PARTIR DE CASO PRÁCTICO 134
7.1. Exposición de caso 134
7.2. Análisis de Participación 135

Humanidad
7.3. Análisis de Problemas 136
7.4. Análisis de Objetivos 137
7.5. Análisis de Viabilidad 138
7.6. La MPP 141
3
7.7. Análisis de Factibilidad y Viabilidad 143
8. TECNICAS DE ANALISIS 145
8.2. Técnicas de recopilación de información 146
8.2.1. Diagramas de Venn 146

Universalidad
8.2.2. Diagrama de flujos 147
8.2.3. Diagrama de redes 148
8.2.4. Diagrama de sistemas 149

Unidad
8.2.5. Mapas 149
8.2.6. Transectos 150

Voluntariado
8.2.7. Rutinas diarias 151
8.2.8. Análisis documental 151
8.2.9. Observación estructurada 152

Independencia
8.2.10. Entrevistas 152
8.2.11. Método Delphi 153
8.2.12. La historia de vida 154

Neutralidad
8.2.13. Encuesta 154
8.2.14. Grupos de discusión 155
8.2.15. Censos 155

Imparcialidad
8.2.16. Análisis de la información recopilada 155
9. BIBLIOGRAFÍA 157
10. WEBGRAFÍA 160

Humanidad
4
LA PLANIFICACION
0. INTRODUCCIÓN.
Todos planificamos habitualmente, de forma inconsciente, en nuestra vida diaria. Cuando
Universalidad
preparamos un viaje, el fin de semana o una fiesta, decidimos realizar ciertas cosas y dejar de
llevar a cabo otras, vemos con qué recursos contamos y el tiempo que disponemos, y
valoramos la mejor alternativa para lograr aquello que queremos de la manera más adecuada
o eficiente. El sentido común nos dice que si queremos que algo salga como nos gustaría
debemos planificar, ya que si no “las cosas dejadas al azar tienden a salir mal”.
Unidad
Figura 1. Si algo puede salir mal saldrá mal.

Nada es tan fácil como parece.
Todo lleva más tiempo del que piensas.
Voluntariado
Si existe la posibilidad que varias cosas vayan mal, la que cause mas
problemas será la única que irá mal.
Si crees que existen cuatro posibilidades de que una gestión vaya mal y las
evitas, al momento aparecerá espontáneamente una quinta posibilidad.
Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.
En cuanto te pongas a hacer algo, te darás cuenta de que hay otra cosa que
Independencia
debería haberse hecho antes.

Cualquier solución entraña nuevos problemas.
La naturaleza siempre está de parte de la imperfección oculta.
La Naturaleza parece que siempre hace lo contrario de lo que queremos.
Adaptado de Block, 1991.
También se planifica en el ámbito “profesional” a la hora de construir una casa o un puente,
realizar la actividad de una empresa, vender un producto, gestionar un hospital, elaborar un
Neutralidad
proyecto de cooperación, captar voluntarios para nuestra organización, etc. Las

organizaciones, al igual que las personas, planifican para lograr sus objetivos, pero en este caso
de una manera sistemática y organizada.
Para todos es necesario “decidir hoy lo que se hará mañana” para reducir al mínimo el margen
de lo imprevisto y del riesgo, equilibrar y repartir en la forma más oportuna los recursos,
Imparcialidad
graduar los esfuerzos en función del orden de prioridad de los objetivos, y evitar
contradicciones.
Por tanto, planificar se convierte en algo esencial. En un mundo de recursos limitados,
especialmente en el ámbito del sector no lucrativo, la planificación es una potente
herramienta que nos permite decidir cómo optimizarlos. Incluso, en el improbable caso que
Humanidad
nuestros recursos fueran ilimitados, quizás la planificación tendría un carácter menos crítico,
pero nos ayudaría a tomar decisiones sobre la priorización de los objetivos, problemas y
necesidades (no todo puede hacerse al mismo tiempo), y seleccionar el método más adecuado
para efectuar una intervención de calidad. Si tenemos que optimizar recursos, reducir el
margen de error en nuestras decisiones o lograr una intervención de calidad, la planificación es
una de nuestras grandes aliadas.
5
El Enfoque del Marco Lógico (EML) es un método analítico para la planificación y la gestión de
proyectos orientado por objetivos, que se caracteriza por ser un participativo, basado en el
consenso y que utiliza términos sencillos. El EML no esconde sus debilidades, pero tampoco
sus posibilidades. Podemos cuestionar, como se hace desde algún tiempo, el modelo por su
rigidez o mecanicismo, pero si queremos planificar con alcance, siempre nos veremos
obligados a utilizar modos parecidos que se comprometan por la transformación de una
realidad a partir de conjugar participación, objetivos medibles, indicadores verificables y
gestión del riesgo. El EML, bajo este paradigma, es claro, didáctico y dinámico
Universalidad
Con esta base, este manual y la formación asociada se plantean los siguientes objetivos:
1. Conocer las diferentes fases de la Gestión del Ciclo del Proyecto.

2. Desarrollar la identificación y la formulación de proyectos a través del Enfoque del
Marco Lógico (EML).
3. Reforzar conocimientos sobre factores clave de planificación como objetivos,
Unidad
indicadores, actividades, lógica de intervención, etc.

Voluntariado
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
6
1. LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS Y
EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO.
1.1. La planificación en las acciones de desarrollo.
A menudo se ha afirmado que, si rechazamos la planificación, terminaremos planificando el
fracaso. Prueba de ello son los cientos de proyectos que no han logrado alcanzar sus objetivos
Universalidad
por una simple cuestión de falta de previsión ante el cambio o por la carencia de una buena
elección a la hora de organizarse para alcanzar el éxito. La mayoría de los cuadros técnicos
vinculados a entidades que tienen por objeto promover el cambio en una determinada
situación (reducción de niveles de pobreza, mejora de niveles educativos o incremento de
acceso a servicios sociales básicos, etc.), siente una gran preocupación sobre cómo reducir el
nivel de incertidumbre asociado al desarrollo de un proyecto. Este interés es fundamental
Unidad
tanto para la propia entidad como para otras organizaciones implicadas en el desarrollo del
proyecto y, en general, para el conjunto de los beneficiarios de esa actuación. Teniendo en
cuenta la importancia creciente de las actividades que vienen realizando los diversos actores
Voluntariado
en la vida socioeconómica de un determinado país o región, la implantación de sistemas de

planificación y gestión de proyectos da origen a una fuente de confianza especialmente valiosa
para los implicados en cualquier actividad de desarrollo, máxime en un contexto como el
actual caracterizado por la imprevisibilidad y la "turbulencia".
Por este motivo, las administraciones públicas han incorporado enfoques y técnicas de gestión
Independencia
desarrolladas en el mundo de la empresa y, al mismo tiempo, han contribuido a propagarlas

entre otros agentes de intervención.
Podemos definir la planificación como:
“Una actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la asignación de recursos
escasos en el logro de objetivos múltiples, a través de medios adecuados para su
Neutralidad
obtención” (Espinoza, 1989).

“El proceso de determinar objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos” (Díez y
Rivas, 2002).
“El proceso mediante el cual, partiendo de unos determinados antecedentes (por
ejemplo, información aportada por evaluaciones previas o políticas o planificaciones e
nivel superior), se toman decisiones que permiten establecer tanto los objetivos que se
Imparcialidad
desea alcanzar como la manera de alcanzarlos (señalando, por ejemplo, actividades y

recursos necesarios)” (Fantova, 2005).
La planificación, por tanto, nos sirve para analizar una situación, decidir en qué dirección
queremos transformarla, y utilizar eficazmente los recursos escasos, seleccionando entre
determinadas alternativas la que creemos más adecuada. En un proceso de planificación
Humanidad
podemos encontrar los siguientes elementos (Espinoza, 1989):

Existencia de una situación, normalmente considerada como problemática o que debe
ser transformada.
Interés individual o colectivo por modificar o transformar esa situación con la que no
se está de acuerdo.
Un ente responsable de modificar la situación; es decir, normalmente existe una
organización responsable de esa transformación.
7
Unos recursos insuficientes que deben ser optimizados para lograr la transformación
de esa realidad.
Un proceso racional de análisis de las posibilidades de acción que nos lleva a valorar
las diferentes opciones.
La adopción de un plan de acción, como consecuencia del proceso anterior, a partir de
la elección de una alternativa que racionalmente aparece como la más factible y la que
utiliza de la forma más eficiente los recursos.
La ejecución de lo planificado.
Universalidad
1.2. La base de la planificación.

Un proyecto es una forma concreta de planificar. Y planificar no es más que analizar, sopesar
alternativas y toma decisiones a partir de un esfuerzo racional y cierto método. Se convierte en
un proceso que selecciona, ordena y diseña las acciones que deben realizarse para el logro de
Unidad
determinados propósitos, procurando una utilización racional de los recursos disponibles.
Figura 2. Los componentes de la planificación.

Voluntariado
Definir unos objetivos concretos. Qué
Diseñar los sistemas para conseguirlos. Cómo
Cuantificar los medios necesarios. Con qué

Independencia
Establecer plazos. Cuándo
Repartir las responsabilidades. Quién
Establecer los sistemas de control y evaluación. Qué ocurre
Establecimiento de alianzas. Con quién

Neutralidad
Destinatarios. A quién
Coste y presupuesto. Cuánto
Justificación. Por qué

Imparcialidad
Marcar un espacio. Dónde
Permanencia de los logros en el tiempo. Continuará
De un modo más preciso, este proceso comporta análisis de posibilidades, toma de

Humanidad
decisiones, ejecución de las mismas, corrección, seguimiento y evaluación. Debe ser

adaptable y flexible ante nuevas situaciones o una realidad en permanente cambio, y
contribuye a definir la dirección hacia la que tiene que ir la organización. También ayuda a
incrementar la utilización de los recursos disponibles, neutraliza amenazas para potenciar
oportunidades, facilita el cambio y la adaptación al contexto, posibilita la participación y el
reparto de responsabilidades.
8
Figura 3.Características planificación.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Independencia
1.3. Niveles de Planificación.

En este contexto, en líneas generales, podemos distinguir tres dimensiones diferentes a la hora
de hablar de Planificación: Plan, Programa y proyecto. Es decir, en un conjunto global de la
planificación, se constituye una jerarquización e interrelación entre diferentes niveles o
dimensiones a partir de dos factores: la envergadura del objetivo y el tiempo utilizado para
Neutralidad
emprender tal actuación.

Plan: es el marco de referencia que se basa en los objetivos generales y el presupuesto
total disponible e incluye todos los programas y proyectos que harán posible la
consecución de los fines prefijados.
Imparcialidad
Programa: es el conjunto de proyectos relacionados y coordinados entre sí a partir de

la consecución de un objetivo parcial o sectorial del plan.
Proyecto: es el conjunto de actividades concatenadas y organizadas para la
consecución de un objetivo específico, que forma parte del programa.
Humanidad
9
Figura 4. Esquema de los diferentes niveles de planificación.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Independencia
Figura 5. Características clave de cada nivel de Planificación.
Carácter global.
Neutralidad
Fija Objetivos y metas generales.

Plan
Identifica los medios que se deben emplear para lograr esos objetivos.
Generalmente es de largo plazo.
Es más específico que el plan.

Imparcialidad
Establece objetivos y metas específicos.

Programa
Se compone de proyectos identificados.
Generalmente es de medio plazo.
Es la unidad más específica.

Humanidad
Fija objetivos y metas a corto plazo.

Proyecto
Proporciona un detalle de las medidas para lograr los objetivos y metas.
Generalmente es de medio plazo.
Los proyectos no son intervenciones aisladas. Por el contrario, forman parte de un rico
ecosistema. En este marco, el nivel de planificación que representa un proyecto viene a ser la
10
convergencia de dos realidades. Por un lado, las necesidades concretas de un grupo humano
determinado y, por otro, una fase previa que constituye un marco general de intervención
donde se ubican diferentes intervenciones. Existe, por tanto, una expresión que surge desde
abajo, desde la realidad inmediata de intervención, y otra desde arriba, donde se concreta una
política general de intervención y trabajo de una entidad. Esto es lo que se conoce como
pertinencia de un proyecto.
La primera expresión es lo que se denomina planificación estratégica y es donde acostumbra a
situarse el Plan. La segunda, más práctica, es la que se denomina planificación operativa y es
Universalidad
donde se ubican el programa y, sobre todo, el proyecto.

Figura 6. Confluencias para el desarrollo de un proyecto.
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Unidad
Voluntariado
PROYECTO
PROBLEMAS CONCRETOS
Independencia
DE UN GRUPO EN UN
LUGAR
Por tanto, la unidad básica de planificación y gestión en la planificación operativa es el

proyecto. A través del proyecto, se intenta directamente transformar una realidad concreta.
Como se observa en la figura 7, busca dar respuesta a tres preguntas clave.
Neutralidad
Figura 7. Disposición de tres preguntas clave que definen un proyecto.
¿Dónde queremos
llegar?
Imparcialidad
OBJETIVO
¿Dónde
Estamos?
¿Qué tenemos que
hacer para
Humanidad
conseguirlo?
(PROYECTO)
SITUACIÓN
ACTIVIDADES,
ACTUAL
RECURSOS HUMANOS Y
MATERIALES
11
Es decir, se combina el deseo con decidir lo que se considera necesario y posible para
conseguirlo.
En todo proyecto subyace:
Una descripción de lo que se quiere lograr.
Una adaptación del proyecto a las características del entorno.
Una adaptación a la organización que lo desarrollara.
Universalidad
Datos e informaciones técnicas para el mejor desarrollo del proyecto.

Instrumentos de recogida de información.
Recursos imprescindibles para su aplicación.
Temporalización precisa.
Unidad
Conciencia para intentar resolver una carencia o una necesidad.

Además, no se puede olvidar que el proyecto en su intento por la transformación de una
realidad conlleva las siguientes intenciones:
Voluntariado
Alcanzar un objetivo previamente definido.

Centrarse en una zona determinada en un periodo marcado.
Focalizar el empeño en un colectivo delimitado de personas que mejorará su situación
por el alcance del objetivo.
Independencia
Conseguir que los efectos positivos buscados perduren en el tiempo una vez haya
terminado la intervención. Viabilidad o sostenibilidad.
Podemos, pues, establecer las características básicas de un proyecto de desarrollo, sea cual
sea el ámbito al que vaya dirigido, empezando con algunas definiciones: “El objetivo de un
proyecto de desarrollo es transformar la realidad de modo que un colectivo humano
determinado pueda mejorar su situación y expandir en el futuro sus posibilidades,
Neutralidad
contribuyendo así a su progreso y al de su entorno” (Gómez y Sainz; 1999); “Un proyecto es un

conjunto autónomo de inversiones, actividades y medidas institucionales o de otra índole,
diseñado para lograr un objetivo específico de desarrollo en un periodo determinado, en una
región geográfica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continúa
produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo, y cuyos efectos
Imparcialidad
perdurarán una vez finalizada su ejecución” (MINISTERIO DE ASUNTOS EXTERIORES-SECIPI,

1998). Como vemos, estas definiciones llevan implícitas la decisión sobre los fines que
pretendemos conseguir (por ejemplo, elevar la tasa de alfabetización de una determinada
región o municipio) y los medios que pondremos en marcha para conseguirlo.
Humanidad
“Se entiende por proyecto de desarrollo una tarea innovadora, que tiene un objetivo
definido, debe ser efectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica delimitada y para
un grupo de beneficiarios, solucionando de esta manera problemas específicos o mejorando
una situación... La tarea principal es capacitar a las personas e instituciones participantes en
el proyecto, para que ellas puedan continuar las labores en forma independiente y resolver
por sí mismas los problemas que surjan después de concluir la fase de apoyo externo”
GTZ: ZOPP resumido: http://www.jjponline.com/marcologico/resumido.html
12
De todas estas definiciones de proyecto de desarrollo, podemos sacar algunos elementos
comunes que nos interesan:
Orientación hacia objetivos: El proyecto tiene sentido, surge, para conseguir ciertos objetivos.
La definición de estos constituye, por tanto, la cuestión. Objetivos que pretenden mejorar
situaciones, resolver problemas, cubrir necesidades; en definitiva, promover el desarrollo.
Conjunto de actividades o acciones: Todo proyecto contiene una variedad de actividades para
poder conseguir su objetivo. Esta multiplicidad de acciones relacionadas entre sí requerirá de
Universalidad
mecanismos de organización para que puedan orientarse de modo coherente hacia el fin
perseguido. La propia idea de proyecto surge de la convicción de que para conseguir fines de
desarrollo será necesario trabajar de modo articulado en diversos frentes y realizar diversas
actividades. Un objetivo que se pudiera conseguir mediante la realización de una única
actividad no sería, en verdad, un proyecto
Tiempo determinado: El proyecto se sitúa en el tiempo. Parte de la idea que la situación final
Unidad
creada por el proyecto sea mejor que la situación de partida. Fijar el calendario, el
cronograma, en definitiva, el desarrollo del proyecto en el tiempo, es fundamental. El proyecto
surge precisamente para influir en el tiempo futuro, para transformar la situación que se daría
Voluntariado
si no existiese el proyecto.
Recursos: El proyecto requiere de inversión en recursos de todo tipo (económicos, humanos,
materiales, etc.) para poder realizarse, y necesita ordenar estos recursos para conseguir los
objetivos. En términos de gestión, esta disposición obligada es la característica fundamental
del concepto moderno de proyecto, yendo más allá de la utilización popular del término. Si
Independencia
decimos que tengo el proyecto de ir de viaje, pero no dedico ningún tipo de recurso a ello (no
voy a una agencia de viajes, no ahorro, etc.), en verdad, no tengo un proyecto; tengo un deseo,
aunque el uso popular del término sugiera otra cosa. El paso que representa la necesidad de
invertir recursos, de dedicar elementos concretos, nos lleva a la idea del proyecto como
esfuerzo, como conjunto de cosas que debemos desarrollar y que necesitan de medios, dinero,
personas.
Neutralidad
En este recorrido, nos encontramos con otros elementos no tan comunes en estas
definiciones, pero que también nos interesa resaltar:
Beneficiarios: Se diga o no, todo proyecto tiene como destinatarios personas que mejorarán
su situación u obtendrán beneficios del mismo. En los proyectos de desarrollo deben ser el
aspecto más relevante en la intervención. Por otra parte, además de los beneficiarios se deben
Imparcialidad
identificar otros colectivos o personas que se verán afectados por el proyecto de un modo u
otro sin ser sus destinatarios principales. Hablamos de "implicados" o afectados (stakeholders
en su versión anglosajona) y no sólo de beneficiarios o destinatarios para expresar que el
proyecto tendrá repercusión sobre sectores de la población muy diversos.
Dimensión territorial: De un modo más o menos directo, todo proyecto se desarrolla en un
espacio físico.
Humanidad
Carácter innovador: La definición de proyecto que se ha mencionado de la Agencia de

Cooperación Alemana (la Deutsche Gesellschaftfür Technische Zusammenarbeit o GTZ) es muy
clara en este tema. Pero si consideramos proyectos de desarrollo únicamente aquellos que
introducen elementos de innovación, muchas de las intervenciones que ahora llamamos
proyecto quedarían fuera. También bajo esta óptica serían excluidos muchos proyectos que
son "réplicas" de proyectos que ya han sido ensayados en otro lugar. Esta dimensión de
13
replicabilidad que sería "negativa" para la definición de la GTZ es, sin embargo, considerada
como muy positiva y deseable por otros especialistas, que incluso comienzan a incluir la
replicabilidad como criterio fundamental a la hora de financiar acciones de desarrollo. Por
tanto, aun reconociendo las razones de la GTZ para proponer el carácter innovador como una
característica básica, se debe ser menos ambicioso y no exigir esta pretendida originalidad
para que una acción sea considerada proyecto de desarrollo.
Viabilidad: También llamada en alguna de las definiciones sostenibilidad, enfatiza la capacidad
de seguir prestando servicios una vez acabado el apoyo externo. Este tema se vincula con la
Universalidad
dimensión institucional y de construcción de capacidades (capacitybuilding en su versión

anglosajona) que está más presente en unos proyectos que en otros. En principio, esta variable
debiera estar presente en todo tipo de proyectos, pero, realmente, en algunos lo está poco.
“Son cosas chiquitas. No acaban con la pobreza, no nos sacan del subdesarrollo, no
Unidad
socializan los medios de producción, no expropian las cuevas de Ali Babá. Pero quizá
desencadene la alegría de hacer, y la traduzcan en actos. Y, al fin y al cabo, actuar sobre la
realidad y cambiarla, aunque sea un poquito, es la única manera de probar que la realidad
es transformable”.
Voluntariado
Eduardo Galeano, Memoria de Fuego
Independientemente del enfoque que adoptemos para llevar a cabo una intervención
planificada, hay que ser consciente de que, como cualquier instrumento diseñado por el ser
humano, está condicionado por una serie de elementos, ya sean políticos, culturales,
Independencia
económicos o bien relacionados con la dirección, gestión y organización del mismo, que
pueden resultar, en algunos casos, decisivos para su puesta en marcha o bien para la
consecución de los objetivos expresados.
1.4. La participación en los procesos de planificación.

Neutralidad
La participación se convierte en un elemento esencial dentro de las ONG, tanto en la

planificación, como en la ejecución y evaluación. Pero en la planificación se convierte en un
elemento esencial. La planificación, tal cual la concebimos, debe ser un proceso participativo.
Las herramientas y técnicas con las que vamos a trabajar tienen sentido si se emplean de
modo participativo. Si no se hace así, su valor es muy escaso y limitado. Podemos hablar de
Imparcialidad
planificación participativa cuando (Fantova, 2001):
Cada persona es responsable, en alguna medida, de la planificación de los procesos en

los que está inmersa. No hay meros ejecutores.
Las diferentes personas y grupos interesados o implicados en relación con un proceso,
incluidos el personal de la organización que no participa directamente en él o sus
Humanidad
destinatarios, aportan información a su proceso de planificación y la reciben de él.

La participación en los procesos de planificación genera beneficios muy importantes (Paredes y
Pérez, 1994):
14
Ayuda a la superación de los miembros, porque las organizaciones no sólo deben crear
proyectos o Servicios, sino además estimular el desarrollo de sus recursos humanos,
enriqueciendo su trabajo y fomentando su creatividad.
Ayuda a evitar conflictos entre diferentes niveles y áreas, provocados por
discrepancias respecto al reparto de responsabilidades.
Facilita la evaluación del rendimiento.
Mejora la actuación de los recursos humanos que tiene objetivos propios, que los
Universalidad
comparte y los entiende.

Aumenta el grado de participación de los miembros y los pone en mejores
condiciones para tomar decisiones.
Se crea en la organización un clima de mayor comunicación.
Unidad
Los objetivos logrados dan confianza y motivan a lograr nuevos.

La participación es un proceso que puede abarcar diferentes “grados” (Geilfus, 1997):
Participación pasiva, donde las personas participan cuando se les informa, no tienen
Voluntariado
ninguna incidencia sobre las decisiones y la implementación de lo planificado.

Participación en el suministro de información, donde las personas participan
respondiendo encuestas.
Participación por incentivos, trabajando y prestando otros recursos a cambio de
ciertos incentivos.
Independencia
Participación funcional, donde trabajan en forma grupal respondiendo a objetivos

predeterminados.
Participación interactiva, donde los grupos organizados participan en todo el proceso
de planificación.
Autodesarrollo, donde los grupos organizados toman iniciativas sin esperar
Neutralidad
intervenciones externas.
Figura 8. Escalera de la Participación.
LA ESCALERA DE LA
PARTICIPACIÓN
Imparcialidad
Toman iniciativas sin

Autodesarrollo
esperar intervenciones
externas
Participación Participan en todas las fases
interactiva del proyecto
Participación Participan en grupos para responder a

funcional objetivos del proyecto, no tienen incidencia
en la formulación, pero si en el seguimiento
Participación
Humanidad
Participan proveyendo trabajo u otros recursos a

por incentivos cambio de ciertos incentivos
Participación Son escuchados pero no tienen incidencia en las

por consulta decisiones que se tomara
Suministro de Suministran información generalmente a través de encuestas

información pero influyen en el proyecto
Pasividad Solo se les informa
15
Ahora bien, cuando hablamos de participación en un proceso de planificación, podemos
encontrarnos básicamente con tres tipos (Espinoza, 1989):
Autocrática. Cuando los responsables de definir un proyecto no se han dirigido en
ningún momento a las personas que estarán afectadas por el plan. Suele ser un plan
que simplemente se impone sin más.
Paternalista. Cuando los planificadores definen un proyecto después de escuchar y
recoger la opinión de las personas afectadas, pero toman las decisiones sin tener en
Universalidad
cuenta sus aspiraciones. No suele contar con la aceptación y apoyo de los

beneficiarios, que lo ven como algo impuesto con buenas intenciones, pero con
fuertes sesgos verticalista.
Participativa. Se potencia la participación en la formulación de los objetivos, en la
determinación de los medios, en los resultados del proyecto, etc. Cuando la
planificación es participativa tiene más probabilidades de éxito.
Unidad
La participación debe estar a su vez planificada y coordinada. Potenciar procesos participativos

sin un objetivo claro suele generar graves problemas (Hermel, 1990):
Voluntariado
Falta de coordinación. Se producen muchas iniciativas de forma desordenada e

incluso contradictoria.
Falta de metodología. La participación que no es gestionada origina pérdidas de
tiempo, desviaciones, vacilaciones e ineficiencia.
Falta de análisis de las expectativas. No tener en cuenta los intereses individuales,
Independencia
puede originar una participación utópica, una falsa participación, origen de muchos
conflictos.
Ausencia de dirección. La participación sin planificación conlleva defectos de
aplicación de las decisiones y de su seguimiento.
Ausencia de objetivos. No existiendo objetivos, las propuestas serán contradictorias y
no coherentes.
Neutralidad
1.5. Los proyectos y la Gestión del Ciclo del Proyecto.

Se ha señalado que la planificación es un proceso. Este proceso viene a ser la vida de un
proyecto. Nace o se pone en marcha a partir de un problema (o necesidad concreta) al que se
Imparcialidad
procura dar una respuesta adecuada en un periodo de tiempo. Pero también se parte que
este proceso posee un carácter cíclico, formado por diferentes etapas. Cada una de esta fase o
etapa, unidas por una lógica secuencial, vendría a ser producto de la anterior y alimentaría a la
siguiente. Por lo tanto, sus diferentes fases o etapas son interdependientes entre sí, y unas
conducen a otras.
De esta manera, un proyecto es una actuación que implica un itinerario a través de diferentes
Humanidad
estados. En cada una de tramos concretos se intenta lograr unos propósitos, son
protagonistas unos agentes concretos, y se emplean unas determinadas herramientas para
lograr unos productos específicos. Esta dinámica es lo que se denomina Gestión del Ciclo del
Proyecto (GCP).
Veamos algunos ejemplos de secuencias de gestión del ciclo del proyecto de diferentes
entidades y organizaciones.
16
Figura 9. Gestión del Ciclo del Proyecto AECI (actualmente AECID).
Universalidad
Unidad
Voluntariado
La Unión Europea introduce algunos elementos nuevos al ciclo planteado por la cooperación
española (Comisión Europea, 2002). Veámoslos:
Figura 10. Gestión del Ciclo del Proyecto Comisión Europea.
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
La GCP de Cruz Roja se estructura sobre cuatro fases centrales:

1. Identificación
2. Formulación (o Diseño)
3. Ejecución, con su consiguiente seguimiento o monitoreo
17
4. Evaluación.
A partir de sus siglas se construye el acrónimo que da nombre al método IFEE: (Identificación,
Formulación, Ejecución, Evaluación).
Figura 11. Gestión del Ciclo del Proyecto: El IFEE en Cruz Roja.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Independencia
Figura 12. Características de cada etapa del ciclo de proyectos.
Se ponen las bases del proyecto determinando cuál es el problema concreto que
I Identificación se quiere resolver, a quiénes afecta y cuál es la nueva situación que queremos
alcanzar (objetivo) con nuestra actuación.
Neutralidad
Se estructuran los resultados de la etapa anterior para así definir con mayor
F Formulación precisión los elementos del proyecto (objetivos, actividades, recursos,
calendario, etc.) que estamos diseñando.
Se Lleva a la práctica lo planeado en las fases anteriores. Requiere organizar y

Imparcialidad
gestionar los recursos y las actividades planificadas y tomar las decisiones

E Ejecución
adecuadas manteniendo la atención sobre todo aquello que pueda incidir en la
evolución del proyecto.
Se determina, de la forma más sistemática y objetiva posible, el valor o mérito

E Evaluación de algo (nuestra intervención) con el objetivo de facilitar la toma de decisiones,
Humanidad
rendir cuentas y aprender lecciones para el futuro.

Analizando estos modelos de ciclos de proyectos podemos llegar concluir que existen cuatro
fases centrales (Gómez y Sainz, 1999):
Identificación.
Formulación o diseño.
18
Ejecución y seguimiento.
Evaluación.
Y dos fases complementarias:
La programación previa.
La Financiación.
Figura 13. Gestión del Ciclo del Proyecto: Resumen.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
19
Figura 14. Elementos clave de cada fase del Ciclo del Proyecto.
Fase Para qué Quién Con qué Qué
Análisis de
¿Qué pasa? ¿A Personas vulnerabilidad
quién? ¿Por beneficiarias, agentes capacidad, análisis de la
Ficha de
Universalidad
Identificación qué? ¿Cómo sociales, miembros participación, árbol de

identificación
vamos a de CRE, expertos, problemas, árbol de
solucionarlo? contrapartes/socios objetivos, análisis de
alternativas....
¿Qué queremos Personas Matriz de planificación

conseguir? beneficiarias, agentes del proyecto,
Unidad
Documento de
Formulación ¿Cómo? ¿Qué sociales, miembros cronogramas,
proyecto
vamos a hacer de CRE, expertos, presupuestos, fichas de
para conseguirlo contrapartes/socios actividad, diagramas....
Voluntariado
Matriz de planificación
Personas
¿Qué estamos del proyecto,
beneficiarias, agentes
haciendo? cronograma, Informes de
Ejecución sociales, miembros
¿Cómo, cuándo y presupuesto, fichas de seguimiento
de CRE, expertos,
con cuánto? actividad, fichas de
contrapartes/socios
seguimiento.
Independencia
¿Qué hemos
hecho? ¿Hemos
alcanzado el
objetivo? ¿Qué
efecto ha tenido
Personas Informes de
el proyecto
Neutralidad
beneficiarias, agentes seguimiento, matrices y Informe final,

respecto a
Evaluación sociales, miembros herramientas iniciales, informe de
problema?
de CRE, expertos, herramientas de evaluación.
¿Cómo? ¿Cuánto
contrapartes/socios evaluación
ha costado? ¿Lo
previsto? ¿Qué
ha ocurrido con
Imparcialidad
las personas
beneficiarias?
1.6. Análisis de las fases del ciclo del proyecto.

Humanidad
1.6.1. Identificación.
La identificación es la primera fase de toda intervención con la que recopilamos información
acerca de la realidad para considerar la realización de un proyecto. Se trata de conocer los
problemas, quienes son los afectados, la situación que queremos alcanzar, medios y agentes
con los que contamos y las posibilidades de lograrlo.
Por tanto, deberemos definir en esta fase:
20
Los diferentes colectivos y agentes sociales que se encuentran presentes en una
realidad, señalando sus relaciones, sus problemas e intereses.
Nuestros beneficiarios.
Los problemas más importantes e identificar sus causas.
El camino a seguir en la solución de un problema.
La mejor alternativa de intervención.
Universalidad
Decisiones que actúen sobre las causas y no sobre los síntomas más superficiales.
Las principales preguntas que debemos responder serán:
¿Cuál es el problema que se quiere resolver?
¿A quiénes afecta?
Unidad
¿Qué situación queremos lograr?

¿Cómo vamos a hacerlo?
¿Con quién lo haremos?
Voluntariado
¿Cuánto costará?
¿Es pertinente?
Con la identificación vamos a conocer el marco en el que se desenvolverá la acción, sus
problemas, las potencialidades de la comunidad que se pueden utilizar en el proyecto, sus
Independencia
intereses, las causas que generan esa situación. Y a partir de estos elementos definir tipo de
intervención que se debe realizar. La identificación de un proyecto suele basarse en toda una
serie de ideas previas que, de alguna manera, determinan los criterios y prioridades que
condicionan el sentido y la orientación de la intervención que comenzamos a preparar. Esa
etapa previa recibe el nombre de programación. Nos estamos refiriendo en concreto a toda la
programación más global (planes estratégicos o planes de acción, programas) que servirán
Neutralidad
como marco de nuestra intervención y que definirán cual será nuestra orientación a la hora de
enfrentarnos a la realidad. La idea de un proyecto surge de la intersección de la respuesta a
tres preguntas:
¿Qué queremos hacer? Políticas que se derivan de la programación.
¿Qué podemos hacer? Las técnicas, recursos y capacidades disponibles.
Imparcialidad
¿Qué es necesario hacer? Las necesidades identificadas.

Figura 15. Espacio de actuación de proyecto.
Humanidad
21
En un proceso de identificación deben participar diferentes actores para tratar den establecer
acuerdos que permitan una visión lo más completa de la realidad desde diferentes ángulos.
Debemos contar con:
Los beneficiarios.
La organización responsable de la gestión del proyecto.
Las organizaciones o agencias que financiarán el proyecto.
Las contrapartes locales.
Universalidad
Las Instituciones públicas del local (municipio, gobiernos regionales, gobierno estatal)
Las entidades de la Sociedad civil.
En este momento debemos conocer:
Los intereses de los beneficiarios, sus formas de organización, cómo tienen previsto
Unidad
participar en el proyecto.
El concepto de desarrollo y la metodología que utilizan las diferentes organizaciones,
así como sus capacidades.
Voluntariado
Los beneficiarios deberían ser los principales protagonistas del proceso de identificación, ya
que sus necesidades y problemas justifican la realización de proyecto. Será importante
conocer:
Su número y sus principales características demográficas.
Independencia
Sus ocupaciones económicas.

La heterogeneidad y cohesión del grupo.
Sus sistemas de representatividad.
Su capacidad técnica y organizativa.
Sus valores y creencias.
Neutralidad
Su grado de vinculación e identificación con la iniciativa.

Los procesos habituales de toma de decisiones.
Ahora bien, debemos tener en cuenta, que, aunque nuestro proyecto vaya dirigido a mejorar
la situación de nuestros beneficiarios directos, toda intervención en una realidad compleja
Imparcialidad
tendrá diferentes efectos que deberemos ser capaces de prever. Por ello, además de nuestros
beneficiarios existirán otros grupos que se beneficiaran de nuestra intervención (beneficiarios
indirectos) e incluso grupos que podrán ser perjudicados por nuestro proyecto (perjudicados) y
que es posible que traten de oponerse de alguna forma a nuestra intervención y otros que
simplemente no recibirán ni beneficios ni perjuicios de nuestra intervención (excluidos). Este
es uno de los análisis más importantes, que no siempre se desarrolla de un modo adecuado y
Humanidad
que posteriormente puede tener importantes consecuencias en el desarrollo y en los

resultados del proyecto. Al menos deberemos conocer:
Beneficiarios Indirectos.
o Ámbito cualitativo y cualitativo.
o Beneficios que pueden obtener.
22
o Expectativas que pueden generarse.
Excluidos y/o perjudicados.
o Ámbito cualitativo y cuantitativo.
o Perjuicios.
o Posibles respuestas.
o Repercusión en el proyecto.
Universalidad
Con toda esta información decidiremos si esa posible intervención:

Es adecuada para nuestra organización.
Soluciona los problemas reales de los beneficiarios.
Se encuentra al nivel de nuestras posibilidades; es decir si tenemos la capacidad
Unidad
suficiente para realizarla.

Permite unos efectos que se mantendrán en el tiempo.
Si se decide que es factible para nuestra organización y tenemos los recursos necesarios para
Voluntariado
llevarla a cabo elaboraremos un documento de identificación de proyecto. El documento de

identificación incluye la información inicial que se obtiene en la fase de identificación. Viene a
ser una información más o menos sucinta que permite formase una idea general del contenido
inicial del proyecto con un presupuesto aproximado. Puede tener los siguientes campos:
Título del proyecto.
Independencia
Datos de identificación de la zona de intervención.

Datos de identificación de la contraparte y otras organizaciones colaboradoras.
Finalidad y descripción general del proyecto.
Duración estimada del proyecto.
Neutralidad
Estimación presupuestaria.
Estudio previo de Viabilidad.
La pregunta final de esta fase que nos debemos responder es ¿Debemos formular este
proyecto?
Imparcialidad
1.6.2. Formulación o diseño.

Una vez terminada la fase de identificación, es decir, una vez que se ha analizado
correctamente el problema, sus posibles soluciones y que estrategia se considera más factible,
se determinan los objetivos del proyecto, los resultados que queremos lograr y las necesidades
en cuanto a recursos humanos, materiales y financieros, necesidades de tiempo para alcanzar
Humanidad
los resultados y un plan de ejecución con responsabilidades claramente definidas.

La fase de formulación o diseño es llamada también instrucción, estudio, preparación,
elaboración, etc. y "constituye una fase esencial dentro de la gestión del ciclo de los proyectos.
Aparece inmediatamente después de la identificación y en ella se trata de desarrollar y
sistematizar la idea avanzada en la fase anterior. El resultado material que debe
proporcionarnos la formulación es el documento inicial del proyecto" (AECI, 2000).
23
"Determinación de todos los aspectos detallados de un proyecto a partir de un
estudio de factibilidad; examen interno de los servicios del proveedor de fondos
sobre la pertinencia del proyecto y su coherencia con las políticas sectoriales"
(Comisión de las Comunidades Europeas, 1993).
"Un programa o proyecto bien diseñado exige un documento de proyecto,
formulado claramente, que haga explícita la interrelación entre los insumos
previstos, el plan de actividades, los productos esperados y los objetivos. Estos
últimos enuncian los cambios que hay que generar para contribuir a la solución de
Universalidad
los problemas y necesidades previamente definidos" (Organización Internacional

del Trabajo, 1996).
En la formulación tratamos de recoger y sistematizar toda la información para disponer de un

instrumento para su financiación, ejecución, seguimiento y evaluación, que se materializará en
la matriz de planificación del proyecto, el presupuesto y el calendario de ejecución. Se
Unidad
realizará además un análisis del diseño y todos estos aspectos se recogerán en un documento
de proyecto que debe ser una guía para la acción, un elemento de comunicación útil para la
toma de decisiones.
Voluntariado
Para formular adecuadamente un proyecto debemos conocer:

Contexto del proyecto.
Beneficiarios de la intervención.
Principales problemas y efectos.
Independencia
Problema que justifica el proyecto.

Recursos disponibles y los que se pueden lograr.
Capacidad para organizar y movilizar medios y ayudas.
Principales factores externos y posibles obstáculos.
La formulación debe dar respuestas adecuadas a las siguientes preguntas:
Neutralidad
¿Por qué se va a actuar? (Fundamentación). Debe permitirnos responder preguntas como

¿Por qué se está planificando este proyecto? ¿Lo desea la población? ¿Por qué? ¿Está claro por
qué debe desarrollarlo nuestra organización? Para ello se deben desarrollar aspectos como:
Antecedentes: el origen y las motivaciones que indujeron a plantear el proyecto.
Imparcialidad
Identificación de problema: indicar con toda claridad cuál es el problema y sus

consecuencias.
Justificación del proyecto: cómo el proyecto soluciona el problema planteado; en
definitiva, intención del proyecto y contribución específica.
¿Para qué? (Objetivos). Debemos formular los objetivos que queremos alcanzar, eje central
Humanidad
del proyecto. La correcta formulación e identificación de los objetivos constituye el elemento

que da coherencia a la intervención. Y es que los objetivos marcarán el desarrollo de todo el
proceso de planificación y de su posterior ejecución y evaluación. Por consiguiente, los
objetivos de un proyecto deben ser:
Claros y comprensibles: fácilmente identificables.
Realistas: alcanzables con los medios y el plazo disponible.
24
Pertinentes: tener una relación lógica con lo que se pretende resolver.
Flexibles: adaptarse a las situaciones cambiantes e impredecibles.
Evaluables y medibles: la comparación de los resultados obtenidos con los objetivos
formulados nos dará la medida de su éxito o fracaso
Podemos tener dos niveles de objetivos:
Objetivo general: Es la situación deseable a cuya realización contribuirá el proyecto a largo
plazo. Algunas condiciones del objetivo general son:
Universalidad
Coherente con la estrategia del donante y la organización.

Coherente con la política de desarrollo del país.
Vinculado a los objetivos del programa.
Verificable.
Unidad
Objetivo Específico: Eje central del proyecto y que expresa los beneficios duraderos que
queremos lograr en nuestro grupo meta. Algunas condiciones pueden ser:
Voluntariado
Que describa un cambio en las condiciones de los beneficiarios.

Consecuencia de los resultados y las actividades.
Realista y verificable.
Que contribuya al objetivo general.
Independencia
¿Qué se va a hacer? (Naturaleza). Se trata de fundamentar la necesidad y utilidad del proyecto

elegido basándose en el diagnóstico realizado, incluyendo algunas previsiones sobre los
cambios que esperamos se produzcan en la situación estudiada y en el colectivo tras la
aplicación del proyecto.
¿A quiénes? (Beneficiarios). Debemos definir muy bien los beneficiarios del proyecto. La
descripción de los beneficiarios debe dar respuesta a preguntas como ¿Quiénes son? ¿Cuántos
Neutralidad
son? (tanto directos como indirectos), ¿Qué beneficios obtendrán? No debemos olvidar los
beneficiarios indirectos, los perjudicados y los excluidos.
¿Cómo? (Metodología). Hay que especificar la metodología de trabajo que vamos a seguir
para alcanzar los objetivos previstos. Debemos ser cuidadosos en definir ordenadamente el
procedimiento que se sigue para garantizar la obtención de los objetivos. Tendremos que
Imparcialidad
definir el sistema de organización y gestión con las unidades fundamentales del proyecto, la
estructura orgánica, los canales de información, los sistemas de tomas de decisiones, etc. El
proyecto debe responder a preguntas como: ¿Cómo se alcanzarán los objetivos? ¿Qué método
vamos a utilizar? ¿Qué estrategias y técnicas se han de utilizar? ¿Son éstas adecuadas,
económicas y eficaces? ¿Son adecuadas las actividades para el cumplimiento de los objetivos?
¿Quiénes? (Recursos Humanos). Hay que precisar los recursos humanos, la formación que
Humanidad
estos requieren y las funciones que van a llevar a cabo, el reparto de responsabilidades, la
participación de los beneficiarios...
¿Con qué? (Recursos Materiales y Económicos). Se reflejarán los recursos materiales y
económicos que deberán ser utilizados para el desarrollo de proyecto, las actividades y las
tareas. Los recursos económicos (o, más concretamente, el valor de esos recursos) cobran
25
especial relevancia. De manera especial, presupuesto y formas de financiación previstas. Para
realizar la estimación de los costes debemos tener en cuenta:
La cuantía de los gastos.
El lugar donde se realizará los gastos.
Las modalidades y formas de pago.
El presupuesto es el instrumento que relaciona los gastos y las fuentes de financiación
previstas de un proyecto. Debe reflejar los diferentes tipos y fuentes de financiación, así como
Universalidad
la distribución de los recursos económicos. Existen muchos tipos de presupuestos, pero sirva
como ejemplo estos trazos:
Gastos: Personal remunerado, material inventariable y fungible, alquileres, transporte,
locales y alojamiento, imprevistos.
Unidad
Ingresos: Subvenciones o patrocinadores, financiación propia y otras fuentes de

financiación.
Respecto a las fuentes de financiación, se puede obtener financiación para el desarrollo de un
proyecto principalmente a través de:
Voluntariado
Fondos locales.
Subvenciones.
Patrocinadores.
Independencia
Financiación propia.
Ingresos que genera el propio proyecto.
¿Cuándo? (Calendario). Consiste en ubicar dentro de un período de tiempo preciso cada una
de las etapas, pasos, actividades, tareas, etc., que deben ser ejecutadas durante el desarrollo
total del proyecto, es decir, estamos hablando del tiempo total de duración y el tiempo que se
requiere para llevar a cabo cada acción.
Neutralidad
Para cada una de las actividades previstas debemos ser capaces de poder contestar preguntas
como: ¿Cuándo comenzara la nueva actividad? ¿Estarán listos todos los recursos? ¿Es
adecuado y realista el calendario?
¿Dónde? (Localización). Todo proyecto debe localizarse en un área determinada: el territorio,
Imparcialidad
la comarca y/o municipalidad donde va a desarrollarse. Se deben indicar aspectos como:

Localización del proyecto: Lugar donde se desarrollará.
Infraestructura física: En caso de que sea necesario se deben describir los recursos y
equipamientos de que dispone la zona.
Este tipo de preguntas se tiene muy en cuenta a la hora de plantear intervenciones de
Humanidad
desarrollo y puede ser útil "en momentos de diseño o esbozo general de programas, como
punto de partida a completar con otras técnicas más específicas de gestión y planificación. Se
puede aplicar tanto en el diseño de la planificación estratégica como en el operativo, pero sólo
para el diseño" (Cembranos, Montesinos y Bustelo, 1997).
26
1.6.3. El documento de proyecto.
El resultado de esta fase es el documento de proyecto. Este documento contiene la
información completa acerca del proyecto a emprender. Incluye todos aquellos elementos que
son necesarios tener en cuenta para asegurar la coherencia interna, la viabilidad y la
efectividad del proyecto, y poderlo así presentar a eventuales financiadores.
Se está viendo como el proyecto significa unidad de gestión que aporta bastante información
(comunicación interna y externa). Para que esta información contribuya eficazmente, debe de
Universalidad
incorporarse como una dimensión más de la gestión del mismo proyecto (y su ciclo) una serie
de documentos, de soportes, de términos de referencia, etc., e incluso de métodos y técnicas
de recolección de datos. Esto permite sistematizar mucho más los requisitos o
«requerimientos» previos de cada fase y extraer enseñanzas de qué sistemas funcionan bien y
cuáles no.
Unidad
Desde una perspectiva interna esta sistematización permite definir mejor las tareas de cada
cual, su relación con las de los demás, y redunda en una mayor claridad de todos los
implicados en el proyecto. De cara al exterior, también permite mayor claridad en la relación
con las comunidades, con otros organismos y, por supuesto, con los eventuales financiadores
Voluntariado
que tienen instrumentos para conocer con más precisión la marcha del proyecto.
Este énfasis en los documentos y en la información ha hecho que la mayor parte de los
organismos de cooperación hayan buscado estandarizar los formatos base de los documentos
de proyectos. La idea forma parte de un conjunto mayor. Se busca que cada fase del ciclo del
proyecto tenga su propio documento o informe correspondiente que recopile la información
Independencia
suficiente para conocer, con el mayor grado de concreción posible, el estado del proyecto y las
probabilidades para que se cumplan los objetivos marcados.
En todo caso, baste ahora con describir los puntos que necesariamente deberían ser
cumplimentados para la presentación de cualquier proyecto (la formulación),
independientemente del ámbito de actuación en el que se inscriba o la institución a la que se
decida presentarlo.
Neutralidad
Un buen documento de proyecto debe reunir las siguientes características:

Una guía para la acción. La intervención debe describirse de la manera más precisa
posible. Es necesario que las diferentes etapas de la ejecución estén claramente
determinadas, con asignación concreta de recursos humanos, materiales y financieros.
Imparcialidad
Es conveniente huir de los documentos largos y farragosos. Un texto breve, conciso y

sin excesiva literatura contribuye a facilitar un correcto desempeño de la intervención.
Un elemento de comunicación. El documento del proyecto debe ser la expresión de
un compromiso entre todos los grupos e instituciones implicados en la puesta en
marcha de la acción. Es muy importante que éstos muestren su acuerdo con el
objetivo del proyecto y con las estrategias que se piensan poner en marcha para
Humanidad
alcanzarlo.
Una base para la toma de decisiones. Un buen documento de proyecto debe incluir
toda la información necesaria para permitir la adopción con pleno conocimiento de
causa de un entramado de decisiones que permitirá lo contemplado.
Un documento de proyecto no es exactamente un formulario. Muchas agencias de
cooperación internacional proponen formularios para la presentación de solicitudes de
27
financiación. Estos formularios pueden ser vistos como una última consecuencia de la
fase de formulación. Un mismo proyecto puede solicitar financiación a más de un
organismo y, en ese caso, es muy probable que haya que cumplimentar varios
formularios, aun cuando el diseño sea, como parece lógico, el mismo.
El documento del proyecto debe explicar adecuadamente:
Razones por las que se necesita realizar el proyecto (Fundamentación).
A qué fin contribuirá el logro de los objetivos del proyecto (Objetivo general).
Universalidad
Qué transformaciones se producirán en los beneficiarios (objetivo específico).

A quién va dirigido el proyecto (beneficiarios directos) y a quienes afectara
(beneficiarios indirectos).
Qué debe producir el proyecto para crear las condiciones básicas para lograr el
Unidad
objetivo. (resultados).
Con qué acciones se generaran los productos (actividades); como organizar y
secuenciar las actividades.
Voluntariado
Qué recursos se necesitan para obtener los resultados y lograr el objetivo propuesto
(recursos).
Quién ejecutará el proyecto (responsables y estructura administrativa).
Cómo se ejecutara el proyecto (modalidades de operación).
Independencia
En cuanto tiempo se lograran los resultados previstos (calendario).

Que situaciones ajenas al proyecto deben existir para asegurar el éxito del proyecto
(hipótesis o factores externos).
Figura 16. Elementos fundamentales del documento de proyecto.
Se incluyen los trabajos efectuados durante la fase de identificación, con

Neutralidad
Análisis del contexto y

especial atención a los beneficiarios y al resto de grupos afectados, a los
justificación de la
problemas detectados y a la selección de la estrategia concreta para su
alternativa seleccionada
solución.
Qué queremos lograr (objetivo específico), para qué (objetivo general),

cómo vamos a lograrlos (resultados y actividades), qué hipótesis
Imparcialidad
consideramos importantes para el logro de nuestro objetivo y qué

Intervención
riesgos se han identificado, cómo vamos a medir el éxito de lo realizado
(indicadores) y dónde o a través de qué procedimientos vamos a
establecer estas mediciones. (fuentes de verificación)
Cómo vamos a hacer las actividades, con qué recursos, quiénes las van a
Humanidad
Ejecución hacer (organización, reparto de responsabilidades, cuándo se van a

hacer (calendario) y cuánto va a costar (presupuesto)
Valoración de las posibilidades de permanencia de los objetivos de

Viabilidad
intervención más allá del período de ejecución.
Anexos Que se consideren pertinentes, específicamente los que atañen al
28
propio diseño técnico de las actividades.
1.6.4. Revisión del diseño.

Una vez formulado el proyecto debemos realizar una evaluación centrándonos
fundamentalmente en los siguientes aspectos:
Calidad del diseño de la formulación (Lógica de la intervención).
Universalidad
Pertinencia: La pertinencia del proyecto es: coincidencia con las políticas del país,
conjunción con las estrategias de cooperación de la organización que lo va a llevar a
cabo y los principios o planes de acción de la contraparte con quien realizaremos el
proyecto, y el relieve de los problemas que el proyecto quiere abordar.
Podemos tener:
Unidad
o Pertinencia general: Adecuación entre el objetivo y el problema que debe

solucionarse o la potencialidad que debe desarrollarse.
o Pertinencia política: Entendida como la adecuación entre el objetivo que se ha
Voluntariado
establecido y las prioridades de los estados (tanto donantes como receptores

de la ayuda y / o las prioridades de la política de cooperación de la Unión
Europea).
o Pertinencia social: Entrando a considerar los papeles e intereses de los
distintos grupos e individuos implicados en la intervención y la distribución de
Independencia
los posibles beneficios generados en función de esos grupos.

o Pertinencia temporal: Adecuación a la duración prevista del programa.
Factibilidad: Capacidad real de ser el proyecto llevado a la practica con resultados en
los términos en que está diseñado.
Viabilidad/sostenibilidad: Grado de continuidad y autonomía de los efectos del
Neutralidad
proyecto una vez finalizada la ayuda externa.

Evaluabilidad: Alcance de valoración constructiva del proyecto tal y como está
diseñado.
1.6.5. La financiación.
Imparcialidad
Una vez tenemos diseñado el proyecto debemos buscar financiación para su ejecución (si no
tenemos financiación propia). Para ello, presentaremos el proyecto a organismos,
organizaciones o agencias que nos pueden facilitar los fondos necesarios. Esto supone en
muchas ocasiones que tenemos que volcar el proyecto en un formulario específico del
financiador que tendrá determinadas condiciones. Un error frecuente es identificar la
Humanidad
formulación de un proyecto con la cumplimentación de los formularios requeridos por las

entidades financiadoras. Cumplimentar un formulario es consecuencia de todo lo que hemos
realizado hasta ahora. Si obviamos los pasos anteriores y directamente nos enfrentamos con
un formulario, será un ejercicio literario más o menos afortunado. Podremos volcar en este
formulario toda nuestra creatividad e imaginación, pero nada garantizará que logremos
transformar una realidad en el sentido que deseamos y estaremos en manos del azar.
29
Previamente a la presentación de nuestro proyecto a un financiador será necesario identificar
sus prioridades (geográficas, sectoriales, etc.) con el objeto de ver la adecuación de nuestro
proyecto a sus líneas de acción y verificar si podemos cumplir con las condiciones establecidas
(condiciones de financiación, justificación de gastos, presentación de informes, etc.).
La entidad financiadora suele tomar sus decisiones centrándose en:
Valorar el proyecto en relación con sus propias estrategias de desarrollo y las
prioridades.
Universalidad
La calidad del proyecto por su fuerza, sus objetivos, su lógica interna y su factibilidad.
El impacto y la viabilidad de la acción.
Figura17. Elementos de un formulario.
1. Resumen.
Unidad
2. Contexto. Objetivos, y vínculos con el programa o con la estrategia nacional

establecida por la organización o el financiador.
3. Análisis sectorial y análisis de problemas (incluso el análisis de partes interesadas).
Voluntariado
4. Descripción del proyecto / programa. Sus objetivos y su estrategia para alcanzar:

Consideración de las enseñanzas, y vínculo con las actividades ejecutadas por
los demás donantes.
Descripción de la intervención (objetivos globales, objetivo específico y
estrategia para alcanzarlos, los resultados y las actividades, y los indicadores
Independencia
principales).
5. Hipótesis, riesgos.
6. Modalidades de ejecución.
Medios materiales y no materiales.
Procedimientos de organización y de ejecución.
Neutralidad
Calendario de ejecución.
Estimación de costes y plan de financiación.
Condiciones especiales y medidas complementarias del gobierno / asociados.
Monitoreo y evaluación.
Imparcialidad
7. Factores Viabilidad.
Participación de los beneficiarios y apropiación por los beneficiarios.
Política de apoyo.
Tecnología apropiada.
Humanidad
Aspectos socioculturales.
Igualdad entre mujeres y hombres.
Protección del medio ambiente.
Capacidades institucionales y de gestión.
Sostenibilidad económica y financiera.
30
8. Anexos.
1.6.6. Ejecución y seguimiento.

Una vez identificado y formulado el proyecto, y lograda la financiación, se puede comenzar la
ejecución. En esta fase se llevar a la práctica lo propuesto en el documento de proyecto. Para
comenzar la ejecución del proyecto es necesario abordar dos tareas preliminares de gran
importancia:
Universalidad
Adopción de convenios: Son los acuerdos vinculantes que dan respaldo institucional al
proyecto y que se firman con otras organizaciones gubernamentales o no
gubernamentales que vayan a participar en el proyecto.
Asegurar la financiación: El presupuesto debe adaptarse a los fondos disponibles. Se
han de revisar los desfases en los presupuestos que hayan podido producirse en el
Unidad
plazo transcurrido desde la formulación hasta el inicio de la ejecución.

La ejecución se puede dividir en tres periodos:
Voluntariado
Arranque, donde se definen las responsabilidades administrativas, técnicas y

financieras, y donde se actualiza y mejora la planificación inicial. En este primer
periodo se desarrollan:
o Búsqueda de locales y contratación del personal.
o Si es necesario, nuevo estudio que actualice el diagnóstico inicial.
Independencia
o Reuniones con las principales partes involucradas para preparar el plan de

ejecución, los calendarios de actividades y la disposición de los recursos.
Implantación, donde se inicia la ejecución de las actividades, se realiza el seguimiento,
etc.
Finalización, donde se desarrollan las medidas necesarias para la finalización de
Neutralidad
proyecto. Además deberá prepararse el informe final que contendrá las

recomendaciones concretas para futuras intervenciones.
1.6.6.1. El Plan de ejecución.
El Plan de ejecución, también llamado plan operativo o plan de proyecto, es la herramienta

Imparcialidad
que a todos los participantes en el proyecto sirve de guía para la acción. Cuenta con los
siguientes elementos:
Definición de las estructuras y órganos de dirección y coordinación: Organigramas de
funcionamiento estableciendo el papel de los diferentes órganos / personas, sus
funciones, niveles de responsabilidad y límites en la toma de decisiones.
Humanidad
El sistema de información de los indicadores y sus fuentes de verificación: Los

indicadores conforman el sistema de referencia que se adopta para garantizar que la
ejecución del proyecto discurre por el camino previsto, permitiendo verificar la
consecución de los resultados y detectar desviaciones con antelación suficiente.
Desglose de las actividades en tareas: Las actividades representan la unidad operativa
del proyecto, pero pueden dividirse en tareas.
31
Precisar el calendario de realización: Identificar el orden cronológico de las
actividades / tarea y sus conexiones entre sí.
Identificación y asignación de los recursos humanos: Establecer el personal que se
asigna a cada actividad / tarea y, si es posible, el tiempo de uso y su coste.
Asignación de recursos técnicos y materiales: Relación de materiales necesarios para
la consecución de las actividades o tareas. También es conveniente indicar su tiempo
de uso y coste.
Universalidad
Adaptación del presupuesto: Presupuesto desglosado por partidas y, si es posible, por

actividades. Además será necesario tener en cuenta las fuentes de financiación y los
plazos de libramiento de los fondos para elaborar el correspondiente plan de
tesorería.
La puesta en práctica del proyecto debe:
Unidad
Seguir la lógica de la intervención establecida (no debemos "guardar en el cajón" todo

el ejercicio de planificación realizado en las fases anteriores).
Cultivar la participación tanto de la organización, como de los beneficiarios del
Voluntariado
proyecto, realizando los ajustes que se consideren necesarios.

No podemos olvidar el marco legal que regula el ámbito en el que se va a llevar a
efecto la intervención y que afectará a todo nuestro trabajo.
Otro aspecto fundamental durante la ejecución de proyecto es el sistema de dirección del
proyecto. En función de sus características, habrá que optar por una forma unipersonal o
Independencia
colegiada de dirección. A este respecto se tendrán que tomar decisiones sobre la composición
de la estructura organizativa (establecimiento de niveles jerárquicos, divisiones funcionales y
formas de coordinación), decisiones en relación con los demás órganos de gestión del
proyecto, decisiones sobre los métodos y procedimientos de actuación y decisiones sobre
relaciones con las organizaciones externas al proyecto.
Dentro del establecimiento de la dirección de proyecto tendremos que realizar la asignación
Neutralidad
de funciones, un organigrama con las distintas áreas o unidades, y las funciones de cada una
de ellas. Para realizar adecuadamente la asignación de funciones se debe tener en cuenta
algunos elementos como:
Qué hay que realizar.
Imparcialidad
Por qué hay que realizarlo.

Cuándo deberá estar terminado.
A cuánto ascenderá su coste.
Qué nivel de satisfacción producirá.
Humanidad
Cómo realizar la tarea.

Dónde realizarla.
Quién será el responsable.
En la fase de formulación se establecen los plazos de realización de las actividades en
períodos amplios de tiempo (semestral, anual, bianual). En la fase de ejecución, en el plan de
ejecución se realiza una programación más detallada de cada una de las actividades necesarias
32
dividiendo dichas actividades en tareas y definiendo los instantes de comienzo y final de las
mismas. El calendario del proyecto es, por tanto, el modo de concretar dicha programación
generalmente mediante un flujograma detallado.
Se debe elaborar además un plan de tesorería. Contará con mecanismos de previsión de
plazos fijos y flexibles para destinar los recursos necesarios a cada actividad programada
(inversiones, equipamiento, personal, mantenimiento, acciones complementarias, gastos
extraordinarios, etc.) y poder disponer de los mismos en el momento necesario, sin dilaciones
indebidas que afecten negativamente a la marcha del proyecto. Deberemos diferenciar entre
Universalidad
gastos e ingresos, por un lado, y cobros y pagos por otro. En esta dinámica, podemos tener
dinero asignado, pero no liquidez. La transformación de los gastos e ingresos en flujos
financieros (cobros y pagos) se realiza con base en:
Previsión de cobros (aportaciones de partícipes u otros ingresos).
Plazos de pago a proveedores, subcontratistas...
Unidad
No podemos, por último, olvidarnos que el marco legal que regula el ámbito en el que se va a
llevar a efecto la intervención es uno de los factores condicionantes del proyecto. Por ello, es
recomendable tener un conocimiento suficiente de las normas que regulan las actividades que
Voluntariado
desarrolla el proyecto. Al menos en los aspectos que le afectan más directamente, como la
documentación acreditativa de la personalidad jurídica y de la condición legal mediante la que
se actúa, convenio entre las organizaciones contrapartes del Norte y del Sur para la realización
del proyecto, convenios-contratos con otras entidades públicas y privadas, obligaciones
impuestas por las agencias de financiación y disposiciones sobre el presupuesto y la
Independencia
fiscalización del gasto.

Además, se deberá tener en cuenta las normas administrativas que regulan la relación con el
Estado y con las agencias financiadoras, normativa civil y mercantil respecto a contratos de
compraventa, suministros y arrendamiento de servicios, normativa laboral y social en relación
con los trabajadores del proyecto, disposiciones sobre importación de materiales y/o
exportación de productos, así como sobre transferencias internacionales de fondos y
Neutralidad
legislación fiscal aplicable.
1.6.6.2. Seguimiento.
El seguimiento se realiza durante la ejecución del proyecto, su finalidad es informar sobre el

estado en que se encuentra la ejecución y determinar en qué medida se están cumpliendo las
Imparcialidad
actividades previstas. Podemos definir el seguimiento de proyectos como una función que
consiste en utilizar un sistema de información:
Basado en la formulación del proyecto de desarrollo: matriz de planificación y plan de
ejecución de actividades.
Sustentado en la utilización de tres tipos de datos: sobre el progreso físico y financiero
Humanidad
de las actividades, sobre el contacto entre el proyecto y los usuarios, y sobre la

evolución de los factores externos.
Cotejado de forma continua por dirección del proyecto para que pueda comparar lo
planificado y lo ejecutado.
El seguimiento se centra en la gestión y la inversión de los recursos humanos, materiales y
financieros, en las actividades y en los resultados, intentando verificar si la evolución coincide
33
con lo que se había previsto en la formulación y dentro de los plazos marcados en el
cronograma. El seguimiento debe proporcionar información para:
Conocer el estado de ejecución del proyecto, contando siempre con información
actualizada del mismo.
Tomar decisiones sobre la necesidad de corregir en caso de ser necesario.
Aprender de los aspectos que demuestren ser clave (en un sentido positivo o negativo)
durante la ejecución para su eventual incorporación en otras intervenciones futuras.
Universalidad
Se considera que un sistema de seguimiento debe ser:

Liviano: No debe comportar excesiva dedicación ni en tiempo y dinero.
Orientado: Deberá realizarse sobre la definición de unos hitos o aspectos
fundamentales que queremos conocer.
Unidad
Concertado: Sus aspectos esenciales deben estar acordados entre los distintos
interventores en el proyecto.
Integrador de datos cuantitativos-cualitativos: Ya que los datos por sí mismos no
Voluntariado
aportan todo su potencial de información sin un marco interpretativo y explicativo que

les confiera sentido.
Un buen sistema de seguimiento debe prestar atención a:
Cumplimiento de los planes de actuación y calendario.
Independencia
Actividades y productos obtenidos.

Responsabilidades y funciones.
Resultados y efectos.
Indicadores y mediciones.
Dificultades encontradas.
Neutralidad
Situación financiera y gastos.

Situación de la contraparte.
Nivel de implicación y participación de los beneficiarios.
Entorno del proyecto.
Imparcialidad
Suministro de informes periódicos.

Se pueden considerar diferentes tipos de seguimiento:
Seguimiento de actividades y medios/recursos: Comparando la duración real de la
ejecución de una actividad concreta con el marco temporal previsto inicialmente.
Humanidad
Seguimiento de los resultados: Se basa en los indicadores de realización de resultados

definidos. Estos indicadores representan los objetivos que se desean alcanzar en un
plazo determinado, o al final del período de planificación correspondiente.
Seguimiento financiero-contable: Está dirigido básicamente a comprobar si el flujo de
gastos e ingresos está de acuerdo, en cantidades y plazos, con las previsiones
contenidas en el presupuesto.
34
Seguimiento de las reacciones de los beneficiarios: Un proyecto se justifica por el
grado en que da satisfacción a una necesidad, resuelve un problema o amplía las
posibilidades vitales de un colectivo, por lo tanto el conocimiento de las reacciones de
los beneficiarios es la clave del éxito del seguimiento de un proyecto.
Seguimiento de las hipótesis y riesgos: Si las hipótesis no se confirman y
comprometen el éxito del proyecto, el gestor del proyecto debe proceder
inmediatamente a un ajuste de la planificación del mismo, reuniendo a los socios y
partes interesadas.
Universalidad
Seguimiento de los efectos: El seguimiento de los efectos de un proyecto se refiere al

impacto del proyecto, es decir, a los efectos que van más allá de los efectos positivos
buscados: los efectos no esperados tanto positivos como negativos.
1.6.6.3. Los informes de seguimiento.

Unidad
El seguimiento periódico se reflejará en unos documentos llamados Informes de seguimiento.

Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a través de la cual se transmite la
evolución que experimenta la ejecución del proyecto. Deben expresar la situación de la
Voluntariado
intervención en su contexto actualizado, reflejar las actividades llevadas a cabo, los principales
logros obtenidos, las incidencias y dificultades encontradas y los ajustes realizados, así como la
situación financiera en la que se encuentra el proyecto. También sirven para recoger las
previsiones futuras esperadas, así como las conclusiones y recomendaciones que puedan
resultar oportunas.
Independencia
Se pueden clasificar en función del período de tiempo, así podríamos tener:

Informe de arranque dentro de los 3 meses siguientes al inicio del proyecto.
Informes de progreso durante la ejecución del proyecto (trimestral, semestral o más).
Informes anuales.
Informe final al termino del proyecto.
Neutralidad
Los informes cubren generalmente los siguientes elementos:

El entorno del proyecto.
El progreso del proyecto en relación con sus objetivos y los planes de trabajo.
Imparcialidad
Los riesgos e hipótesis.

La factibilidad.
Las recomendaciones, el plan de trabajo detallado y el presupuesto relativo al período
de ejecución siguiente.
La persona responsable de la gestión del proyecto deberá presentar puntualmente estos
Humanidad
informes, explicando cómo avanza la ejecución del mismo, fundamentando si es necesario

modificaciones por condiciones cambiantes o no previstas. La presentación de informes se
deja a menudo desatendida para concentrarse en el “verdadero trabajo”, el trabajo sobre el
terreno. Sin embargo, un buen sistema de seguimiento constituye una sólida base para la
evaluación, la toma de decisiones y la planificación. A fin de cuentas, la presentación de
informes de manera analítica y transparente también justifica la utilización de los fondos
públicos.
35
De la misma manera que no se debe identificar la formulación de un proyecto con la
cumplimentación de los formularios requeridos por las entidades financiadoras, tampoco se
deben identificar los informes de seguimiento únicamente con los informes requeridos por las
entidades financiadoras.
Figura 18. Modelo de informe de seguimiento.
1. Datos de presentación del proyecto.

Título.
Universalidad
País/Área geográfica.
Contraparte y otras entidades participantes.
Coste total del proyecto.
Aportación de la agencia cofinanciadora.
Unidad
Otras aportaciones disponibles.

Instrumento de aprobación.
Fecha percepción de fondos.
Voluntariado
Fecha inicio real.

Fecha finalización real.
Duración definitiva.
2. Descripción del proyecto y del mecanismo de ejecución.
Independencia
Descripción resumida del proyecto original.

Descripción resumida del proyecto y de sus mecanismos de ejecución con
explicación de las modificaciones realizadas sobre el proyecto original.
3. Objetivos propuestos y grado de cumplimiento.
Objetivo general.
Neutralidad
Objetivo específico.
Indicadores previstos.
Logro de indicadores.
4. Resultados previstos y grado de cumplimiento.
Imparcialidad
Resultado esperado.
Indicadores previstos.
Logro de indicadores.
5. Actividades realizadas y grado de ejecución.
Humanidad
6. Programación y ejecución presupuestaria.

7. Valoración de la ejecución del proyecto desviaciones y recomendaciones.
Valoración Global.
8. Entrega final del proyecto.
Finalización y transferencia del proyecto.
36
Receptividad de la contraparte y de los beneficiarios.
Perspectivas de viabilidad del proyecto y procedimientos de gestión
posterior.
9. Fecha y autor del informe.
10. Anexos.
Tomado de AECI, 2000.

Universalidad
1.6.7. Evaluación.
Presente en las diferentes fases del ciclo del proyecto, es, a su vez, la fase que más importancia
está adquiriendo en los últimos tiempos, igualándose, al menos en teoría, con el resto por su
valor como aprendizaje y su capacidad de enderezar hacia mejor. Se puede definir la
Unidad
evaluación como el "examen independiente y objetivo (realizado durante el proyecto o una vez
finalizado) del contexto, objetivos, resultados, actividades y medios utilizados, efectuado para
sacar conclusiones extrapolables [...] cada evaluación deberá analizar especialmente las
repercusiones (deseadas o no) del proyecto, su contribución al objetivo general y su grado de
Voluntariado
realización con respecto al objetivo específico y a los resultados" (COMISIÓN DE LAS

COMUNIDADES EUROPEAS, 1993).
"La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación, tan sistemática y
objetiva como sea posible, sobre un proyecto en curso o acabado, un programa o un
conjunto de líneas de acción, su concepción, su realización y sus resultados. Se trata de
Independencia
determinar la pertinencia de sus objetivos y su grado de realización, la eficiencia en

cuanto al desarrollo, la eficacia, el impacto y la viabilidad. Una evaluación debe
proporcionar unas informaciones creíbles y útiles, que permitan integrar las enseñanzas
sacadas en los mecanismos de elaboración de las decisiones, tanto en los países de
acogida como en los donantes" (ORGANIZACIÓN DE COOPERACIÓN Y DESARROLLO
ECONÓMICO; 1995).
Neutralidad
"Examen sistemático e independiente de un proyecto, a fin de determinar su eficiencia,

eficacia, impacto, viabilidad y la pertinencia de los objetivos" (NORAD; 1997).
"Evaluar es comparar en un instante determinado lo que se ha alcanzado mediante una
acción con lo que se debería haber alcanzado de acuerdo a una programación previa"
(Espinoza Vergara, 1986).
Imparcialidad
"La evaluación es la valoración sistemática y objetiva de una operación en curso o

concluida, de un programa o de una política, así como de su diseño, ejecución (o
aplicación) y resultados. Se trata de determinar la pertinencia y logro de los objetivos,
así como la eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad. La evaluación deberá
suministrar información fidedigna y útil que permita incorporar enseñanzas en el proceso
de toma de decisiones relativas a la gestión" (FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE
SOCIEDADES DE LA CRUZ ROJA Y DE LA MEDIA LUNA ROJA, 2004).
Humanidad
"La evaluación es un proceso cuyo propósito es examinar, tan sistemática y

objetivamente como sea posible, un proyecto o programa en curso o acabado su
concepción, su realización y sus resultados, para determinar su eficacia, su impacto, su
viabilidad y pertinencia de los objetivos. También puede incluir la apreciación de la
pertinencia, la factibilidad, la coherencia y la viabilidad de un proyecto antes de tomar la
decisión de emprenderlo o no" (CRUZ ROJA ESPAÑOLA, 1997).
37
En términos generales, podemos decir que la evaluación consiste en determinar, de la forma
más sistemática y objetiva posible, el valor o mérito de algo (nuestra intervención) con el
objetivo de facilitar la toma de decisiones, la rendición de cuentas y aprender lecciones para el
futuro. Una evaluación efectiva y útil ha de realizarse a través de un sistema relativamente
sencillo y práctico; sistemas de evaluación brillantemente diseñados sobre el papel fracasan al
ser llevados a la práctica por la imposibilidad de recopilar la información que se solicita. Es
necesario que la evaluación se inserte en el marco de la utilidad, es decir, es necesario que la
evaluación sea útil con vistas a tomar decisiones tales como:
Universalidad
Continuar o terminar el proyecto.

Mejorar los procedimientos.
Añadir o eliminar técnicas.
Establecer proyectos semejantes en realidades similares.
Unidad
Asignar recursos escasos entre proyectos que compiten entre sí.

La interrupción del proyecto antes de lo previsto.
La evaluación no sólo debe realizarse al final de un proyecto, sino que puede ser un proceso
Voluntariado
continuo que puede aplicarse en diferentes momentos: previamente a la formulación para la

evaluación de necesidades, una vez definido el proyecto para evaluar su diseño, durante su
ejecución para evaluar cómo se está desarrollando, y una vez concluido puede medirse qué
resultado ha tenido en la población beneficiaria.
Independencia
1.6.7.1. Los componentes de la evaluación.
Existe un consenso generalizado entre las entidades implicadas en la cooperación para que un
proyecto pueda ser analizado desde cinco puntos de vista complementarios: viabilidad,
pertinencia, impacto, eficacia y eficiencia.
Viabilidad: Un análisis de la perdurabilidad de los efectos positivos del proyecto
Neutralidad
después que la ayuda externa haya finalizado. ¿Se mantendrán los efectos positivos
de la intervención sobre la población después de la retirada del apoyo externo?
Pertinencia: Apreciar si el proyecto se inserta en relación con las prioridades de
desarrollo local y nacional. La pertinencia está relacionada, por un lado, con el
contexto, los problemas y las necesidades de la población y, por el otro, con las
Imparcialidad
políticas del donante, sus capacidades técnicas y financieras y su concepción sobre el

desarrollo.
Impacto: Los cambios y efectos, positivos y negativos, previstos o no previstos del
proyecto en relación con los beneficiarios y con otros afectados. ¿Cuáles han sido los
efectos previstos y no previstos de la intervención sobre los beneficiarios? Se trata del
criterio central en la evaluación ex post, ya que, por definición, el impacto sólo se
Humanidad
puede observar un tiempo después de finalizada la intervención.

Eficacia: En qué medida el objetivo y los resultados han sido o pueden ser alcanzados.
La determinación de la eficacia exige la definición clara de los resultados y el objetivo
específico, así como de los beneficiarios sobre los que se influye. Su medición será
más sencilla cuanto mejor formulada y definida está la acción y cuanto más
consistente sea la lógica vertical entre resultados y objetivos.
38
Eficiencia: Análisis de los resultados en relación con el esfuerzo realizado. Es decir,
cómo los insumos se convierten en resultados desde el punto de vista económico:
¿Justifican los resultados la cantidad y calidad de los recursos utilizados?
Además, se pueden evaluar los proyectos de acuerdo con otros criterios existentes o que se
definan ex proceso para la evaluación en cuestión. Por ejemplo:
Cobertura: Cómo el proyecto está llegando a los beneficiarios.
Replicabilidad: Si la intervención puede aplicarse a otro entorno similar.
Universalidad
Visibilidad: Grado de conocimiento del proyecto entre los implicados.

Desarrollo institucional: Cómo está contribuyendo el proyecto al desarrollo de nuestra
contraparte.
1.6.7.2. Tipos de evaluación.

Unidad
Por ubicación temporal.

Evaluación previa: Se realiza sobre el documento de diseño. Se utiliza para mejorar el
Voluntariado
diseño o para recomendar o no la ejecución de un proyecto. Puede proponer

modificaciones al mismo o la realización de estudios o análisis para completar el
documento de diseño y poder emitir una opinión más fundada.
Evaluación simultánea: Se lleva a cabo durante la ejecución y se utiliza para valorar el
desempeño del proyecto.
Independencia
Evaluación final: Se hace al terminar la ejecución del proyecto. Trata de emitir

recomendaciones válidas para otros proyectos con contenidos similares o que se
ejecutan en ambientes parecidos.
Evaluación posterior: Se lleva a cabo pasado cierto tiempo tras la finalización de la
ejecución del proyecto. Su objetivo es, al igual que para la evaluación final, emitir
recomendaciones válidas para otros proyectos, programas o planes con contenidos
Neutralidad
similares o que se ejecutan en ambientes parecidos.

Por el enfoque.
Evaluación de procesos: Se centra en la ejecución del proyecto, analizando las
actividades emprendidas, su organización y la gestión de los recursos para analizar si
Imparcialidad
contribuyen a los fines perseguidos.

Evaluación de resultados: Valora los productos concretos que el proyecto entrega.
Supone valorar la adecuación y calidad de los bienes y servicios que genera el
proyecto.
Evaluación de objetivos: Determinar la relación entre los resultados alcanzados y las
metas de desarrollo perseguidas.
Humanidad
Evaluación de Impacto: Análisis de los efectos previstos y no previstos en relación con

los beneficiarios y con otros afectados.
Diagnóstico de necesidades: Determinar los problemas de la comunidad objetivo y
analizar la pertinencia de las posibles vías de solución.
39
Apreciación del diseño: Se valora la respuesta ofrecida a esos problemas y
necesidades, considerando su pertinencia y la adecuación a la metodología.
Por su naturaleza.
Evaluación descriptiva: Trata de reflejar la nueva situación creada por el proyecto y las
características de su ejecución.
Evaluación explicativa: Trata de establecer relaciones concretas de causa-efecto entre
el proyecto y la situación creada. Construye modelos causales que permiten extraer
Universalidad
conclusiones y proyectar predicciones.

Por su objetivo.
Formativa: Cuando la evaluación tiene por objeto el aprendizaje colectivo de los
implicados en el proyecto.
Unidad
Sumativa: La evaluación tiene por objeto determinar el mérito o valor de una

intervención y determinar según el caso si debe continuar o no.
Por quien la hace.
Voluntariado
Interna: Cuando las personas que llevan a cabo la evaluación pertenecen a entidades
que participan en la gestión de la intervención evaluada.
Externa: Cuando el equipo evaluador está compuesto por personas que no tienen una
vinculación estable con las entidades implicadas en la gestión de la intervención.
Mixta: Cuando el equipo evaluador está compuesto por personas de las entidades
Independencia
implicadas en la gestión del proyecto y otras ajenas a las mismas.

Por los instrumentos.
Las herramientas cuantitativas tienen como ventaja que permiten una mayor facilidad
de manejo y que una vez que se aceptan los valores y conceptos en que se apoyan sus
conclusiones se consideran "objetivas".
Neutralidad
Las herramientas cualitativas destinadas primordialmente a efectuar diagnósticos en

profundidad sobre colectivos reducidos. Sus resultados son siempre considerados
discutibles. No obstante, bien empleadas, tienen la ventaja de ser más flexibles y
menos costosas.
Figura 19. Diferencias entre evaluación y seguimiento.
Imparcialidad
Seguimiento Evaluación
Periodicidad Proceso continuo Acciones puntuales
Agente Habitualmente interno Habitualmente externo

Humanidad
Actividades y recursos Resultados y objetivos

Elementos Contacto con destinatarios Contacto con destinatarios
Factores externos Factores externos
Decisiones Reconducir Reorientar
40
1.7. Limitaciones del enfoque basado en proyectos
El enfoque de proyectos tiene también limitaciones que, en ocasiones, se olvidan y que dan al
traste con numerosos proyectos. Citaremos cinco grupos de limitaciones. (Alonso, 1999):
Condiciones del contexto: Políticas, económicas, sociales, etc. El poder de los
proyectos para cambiar estas condiciones es menor que el de otros instrumentos y eso
limita su impacto y viabilidad. El análisis del contexto se convierte así en un elemento
sustancial de todo proyecto.
Universalidad
Dificultad del receptor para apropiarse de la estrategia de desarrollo. Al ser los

proyectos intervenciones discretas y focalizadas pueden tener dificultad para
insertarse en verdaderas estrategias de desarrollo.
Condiciones en las que se realiza la identificación y formulación. La falta de medios y
de tiempo que se dedican a esta tarea suelen ser condicionantes de tomas de decisión
Unidad
apresuradas y, por tanto, de errores. La obsesión de los donantes por centrarse en la

ejecución y la falta de convicción para dedicar recursos y tiempo al diseño están en la
base de este problema.
Voluntariado
La instrumentación o la gestión del propio proyecto.

El seguimiento y la evaluación sin conocimientos. En muchos proyectos no se
introducen los ajustes, ni se sacan lecciones aprendidas para mejorar en el futuro. O lo
que es peor, estas enseñanzas no se comparten entre donante y receptor, o entre
diferentes colectivos involucrados.
Independencia
Figura 20. Los nueve grandes problemas de la ejecución de proyectos.

Problema Naturaleza del problema Soluciones
Diseñar de acuerdo a las
Restricciones
limitaciones.
políticas, El entorno político puede
Neutralidad
económicas y dificultar la eficacia del Intentar modificar las

medio proyecto. limitaciones.
ambientales
Abandonar el proyecto.
Los proyectos que se Potenciar la mejora de la

centran en incrementar la gestión.
Imparcialidad
productividad pueden
Evaluar el efecto sobre las
Realidad hacerlo con excesivos costes
capacidades institucionales.
Institucional en desarrollo institucional,
amenazando la Diseñar proyectos que
sostenibilidad de los incorporen la comprensión del
beneficios. panorama.
Humanidad
Incluir capacitación.
Se suele requerir personal Simplificar actividades.
Restricciones de
especializado cuando se
personal No iniciar el proyecto.
sabe que no está disponible.
Utilizar expertos extranjeros.
41
Mejorar vínculos entre
necesidades y asistencia
Deficiencias en la Una baja calidad y técnica.
asistencia técnica utilización inapropiada.
Adoptar nuevos
procedimientos.
Alentar al gobierno.
Mezclar supervisión central y
Universalidad
Falta de compromiso local.

Descentralización político, resistencias
Incluir personal local.
y participación burocráticas y adecuación
de los medios. Fortalecer las instituciones
locales.
Unidad
Movilizar recursos locales.
Retrasos entre la Premiar la buena puesta en

identificación y la ejecución practica más que la
Voluntariado
del proyecto. generación de nuevos

Cronograma proyectos.
Duración de las fases Asegurar una planificación
inapropiadas. adecuada.
Construir sistemas simples y

Independencia
concretos.
Deficientes sistemas de
Sistemas de
información o falta de Implicar a los usuarios.
información
elaboración de los datos.
Pedir solo los datos que se
vayan a utilizar.
Diferentes objetivos de los
Diferentes Llevar el problema a una
grupos implicados en el
Neutralidad
agendas discusión abierta.

proyecto.
Los beneficios suelen no ser Desarrollar una estrategia de
sostenibles por problemas financiación en el diseño del
Beneficios
financieros, políticos, proyecto.
sostenibles
económicos o
Incluir costes para el usuario.
Imparcialidad
institucionales.
Tomado de (Gow y Morss, 1988)
La Comisión Europea, partiendo de numerosas experiencias, ha sugerido que las deficiencias

más importantes en la utilización de proyectos serían (COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES
EUROPEAS, 1993):
Humanidad
Que se omitan factores clave durante la preparación y ejecución de las intervenciones.

Que durante el ciclo de los proyectos no exista la disciplina necesaria para tomar las
decisiones en los momentos oportunos.
Respecto al primer punto se propone:
Incorporar los proyectos dentro de un marco racional de política sectorial.
42
Definir de forma clara y realista los objetivos concretos que se desean alcanzar, que
deberán converger siempre en la creación de beneficios duraderos para los grupos a
los que van dirigidas las intervenciones.
Distinguir sin ambigüedades entre estos objetivos y los medios para lograrlos.
Emplear las tecnologías apropiadas (utilizando por ejemplo los recursos que se puedan
renovar localmente). Insistir en la protección del medioambiente.
Respetar los valores socioculturales de las partes implicadas.
Universalidad
Reforzar la capacidad de gestión de los organismos, públicos o privados, encargados

del funcionamiento de las realizaciones.
Poner énfasis en la "buena salud económica y financiera" de los proyectos; no solo
durante su ejecución sino una vez finalizada.
Unidad
Prevenir los riesgos que se vayan a correr.

Respecto al segundo punto, la Comisión Europea propone:
Que en la fase de programación se sugieran ideas de proyecto "válidas".
Voluntariado
Que los estudios de factibilidad se basen en este análisis previo.

Que se proceda a la financiación solo tras este estudio.
Que durante la ejecución se efectúe el seguimiento necesario y se tomen las
decisiones que se impongan.
Independencia
Que se reoriente la propia concepción del proyecto, incluidos los objetivos, si al

realizar el seguimiento o la evaluación fuera necesario.
1.8. Tipología de los proyectos de desarrollo.

Para facilitar el seguimiento y control estadístico de las actividades de cooperación, los
Neutralidad
organismos internacionales y especialmente el CAD de la OCDE han elaborado criterios para la

clasificación de las actividades de cooperación.
La clasificación de la ayuda según el sector de destino del país beneficiario se aplica tanto a
proyectos como a cualquier otro tipo de intervención en el ámbito de la cooperación. Nos
permite establecer una primera aproximación a la tipología de los proyectos de desarrollo.
Imparcialidad
Este sistema de clasificación otorga unos códigos a cada categoría que permite un seguimiento
estadístico más fácil de los diversos tipos de intervención.
Contribuciones distribuibles.
1. Infraestructuras sociales y servicios.
110. Educación: Se incluyen aquí con diversos códigos (del 111 al 119) los proyectos de
Humanidad
cualquier nivel educativo, desde la educación básica, la educación secundaria, la

postsecundaria, la formación profesional y el apoyo a las políticas educativas y la gestión
administrativa de la misma.
120. Salud: Es este un apartado muy amplio y desarrollado que incluye desde salud general y
política sanitaria, educación sanitaria, hasta los programas de nutrición, programas de
43
población (130), depuración de agua y saneamiento (140), residuos sólidos, gestión hidrológica
y un amplio etcétera.
150. Gobierno y sociedad civil: Incluyendo desde los programas de planificación económica
del desarrollo (151), el fortalecimiento de la sociedad civil (155), hasta los programas de paz
tras conflictos bélicos, el apoyo a la desmovilización o los procesos electorales (156 a 159).
160. Otros Servicios e infraestructuras sociales: Amplia categoría que incorpora programas de
empleo (161), Vivienda (162), Otros servicios sociales (163). Es aquí donde encontramos la
Universalidad
cultura y actividades de tiempo libre (167) que incluye las bibliotecas y museos. El apoyo a
instituciones científicas y de investigación en general y cuando el sector no puede
determinarse con facilidad entra también en este apartado (169).
2 Infraestructura económica.
211 al 216. Transporte y almacenamiento.
Unidad
221 al 224. Comunicaciones. Desde aspectos políticos, infraestructurales, hasta la formación

de periodistas.
231 al 239. Energía.
Voluntariado
240 al 244. Servicios bancarios y financieros.

250 al 252. Negocios comerciales y otros servicios.
3 Sectores productivos.
310 al 319. Agricultura, silvicultura y pesca.
Independencia
320. a 329. Industria, minería y construcción.

331 a 334. Comercio y turismo.
4 Multisectorial.
Esta categoría contiene algunos tipos de proyectos que debemos resaltar.
Neutralidad
411 al 416: Protección del medioambiente.

421. Mujer en el desarrollo. Incluye diversas actividades que atañen directamente a la
cuestión de género.
431 al 434. Otros y multisectorial. Proyectos que no entren en otras categorías o proyectos de
desarrollo rural integral, etc.
Imparcialidad
4.2 Contribuciones no distribuibles por sectores.

5. Programas generales de asistencia.
511. Asistencia al ajuste estructural con el Banco Mundial o el Fondo Monetario
Internacional (FMI).
Humanidad
520 y 521. Ayuda alimentaria y desarrollo.

530 al 533. Otros programas generales de ayuda al intercambio de mercancías. Incluye
programas de apoyo a la exportación, apoyo a la Balanza de Pagos, etc.
6. Deuda Externa.
44
601 al 608. Programas relacionados con la Deuda; desde la condonación (602) hasta la
recompra de deuda (608).
7. Ayuda de emergencia.
710 y 711. Ayuda alimentaria de emergencia y otras ayudas en situaciones de emergencia o
desastre, incluyendo la ayuda a refugiados tanto en el país receptor como de salida.
910. Costes administrativos de la cooperación en el país donante.
920 al 923. Apoyo a ONG tanto internacionales como nacionales o locales siempre que se
Universalidad
realice con fondos públicos (AOD).

990 al 992. Sin especificación o no clasificados. Incluye sectores no especificados
previamente, así como las actividades de promoción y sensibilización sobre la cooperación al
desarrollo (992).
Unidad
Nos podemos encontrar clasificaciones en torno a otros criterios:

Proyectos sectoriales o proyectos multisectoriales. Un proyecto puede afectar varios
sectores por contener componentes, educativos, sanitarios u otros. Entre los
multisectoriales se encontrarían los llamados proyectos de desarrollo integral (por
Voluntariado
ejemplo, desarrollo rural integral). Una concepción más ajustada del término proyecto
y una mayor focalización hacia problemas concretos ha hecho que esta supuesta
"integralidad" esté actualmente un poco en cuestión.
Proyectos productivos o no productivos. Esta división también se usó mucho hasta
hace unos años y aún se usa en ciertas agencias de desarrollo. En ocasiones puede
Independencia
resultar útil enfatizar el carácter productivo de los proyectos. En otros casos el interés
productivo puede estar claro pero el proyecto en si no es "per se" productivo, como en
el caso de los proyectos de microcrédito donde, en muchos casos, el proyecto no
garantiza la presunta productividad futura.
Macroproyectos o microproyectos. Los proyectos pueden tener diferentes tamaños y
alcancen, pero interesa dejar claro que no es esta dimensión la que les diferencia de
otras intervenciones como los programas o las actividades. No siempre un programa
Neutralidad
será más caro o costoso que un proyecto. Depende del sector y de muchas otras
variables. En cualquier caso, también en esta materia las tendencias han cambiado y
así como hace unos años se sostenía por muchas agencias y autores la conveniencia de
los microproyectos. La experiencia ha demostrado que sin una vinculación y
coherencia en programas su impacto en términos de desarrollo es escaso.
Imparcialidad
Proyectos flexibles o rígidos. Nos interesa el carácter de flexibilidad controlada que

debe tener el proyecto y cómo la lógica del ciclo del proyecto, especialmente la
incorporación de la fase de seguimiento, nos debe ayudar a hacer posible una cierta
flexibilidad. La discusión sobre la adaptación y la flexibilidad de los proyectos es
también pertinente si pensamos en los enormes retrasos que pueden sufrir los
proyectos desde su diseño hasta su ejecución por retrasos administrativos, falta de
Humanidad
financiación u otros.
45
1.9. Elementos generales del Enfoque del Marco
Lógico.
1.9.1 Definición.
El Enfoque del Marco Lógico (EML) es una técnica de planificación de proyectos, una
herramienta analítica que facilita la Identificación y Formulación, y que da pautas para la
Ejecución y su posterior Evaluación. Podemos definirlo como "un sistema de procedimientos e
Universalidad
instrumentos para una planificación de proyectos orientada a objetivos". (GTZ, 1987).

Figura 21. Gestión del Ciclo del Proyecto – Marco Lógico
Gestión del Ciclo del Proyecto Enfoque del Marco Lógico

Unidad
Define las distintas fases de la vida de Metodología para la planificación de

un proyecto con procedimientos de proyectos o programas que permite
toma de decisión y actividades de mejorar la gestión de todo el ciclo del
gestión bien definidas. proyecto
Voluntariado
Tomado de (Comisión Europea, 2002).
"Herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de un proyecto"

(NORAD, 1997).
Independencia
"Herramienta analítica para la planificación y gestión de proyectos orientada por objetivos.

Constituye un método con distintos pasos que van desde la identificación hasta la formulación y su
resultado final debe ser la elaboración de una matriz de planificación del proyecto." (AECI,2000).
“Un intento de pensar de una manera integrada, sistemática y precisa, sobre:
A) los objetivos del proyecto, distinguiendo entre niveles.
Neutralidad
B) los nexos causales de estos diferentes niveles.

C) los supuestos acerca de los otros factores que son necesarios para que la conexión entre
los diferentes niveles sea válida.
D) cómo evaluar el grado de cumplimiento de los diferentes niveles.” (Gasper, 1999).
Imparcialidad
El uso del EML ayuda a:

Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.
Identificar las necesidades de información.
Definir claramente los elementos clave de un proyecto.
Humanidad
Analizar el entorno del proyecto desde su inicio.

Facilitar la comunicación entre las partes implicadas.
Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso de proyecto.
46
1.9.2. Evolución histórica.
Un inicial marco Lógico fue desarrollado por la consultora Fry Consultants Inc. y
posteriormente por la consultora Practical Concepts Inc. Contando con el mismo equipo,
específicamente con Leon Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato con la United States
Agency for International Development (USAID) a finales de los sesenta. En 1969 Rosenberg
crea la matriz 4x4 respondiendo a la necesidad de USAID de seguimiento, evaluación y
rendimiento de cuentas al congreso de los Estados Unidos.
Universalidad
La matriz trataba de superar los tres problemas que en opinión de sus creadores eran los
principales defectos de los proyectos de desarrollo:
Planificación imprecisa. Proyectos de objetivos múltiples y cuyos componentes no se
relacionaban claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los
objetivos que el proyecto debía lograr si era ejecutado con éxito, lo cual planteaba a
Unidad
los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado

con los resultados reales.
Difusión de responsabilidades. Aunque los gestores de proyectos aceptaban la
Voluntariado
premisa que los mismos se justificaban en función de los beneficios producidos en la

población, se resistían a ser considerados causantes del impacto del proyecto.
Encontraban muy difícil diferenciar entre aquello que era motivado directamente por
la intervención y lo que correspondía al entorno socioeconómico, político y natural del
lugar.
Independencia
Dificultades para desarrollar la evaluación. Ante la ausencia de objetivos claros y

frecuentes desacuerdos acerca de lo que busca un proyecto, los evaluadores
terminaban usando su propio criterio para determinar los aspectos positivos y
negativos. Los resultados del seguimiento y evaluación, por tanto, frecuentemente se
convertían en causa de mayores desacuerdos acerca del éxito o fracaso, en lugar de
contribuir al mejoramiento del proyecto.
Neutralidad
Este primitivo marco lógico, se limitaba a la matriz de planificación. En 1981, sobre la base del
éxito de las primeras experiencias y bajo la dirección de Moses Thompsom, líder de la
consultora Team Technologies, la Agencia de Cooperación Alemana (GTZ), partiendo de la
matriz del marco lógico, desarrolla el método ZOPP, que en español significa planificación de
proyectos orientada a objetivos. El ZOPP incorporo nuevos elementos, como el análisis de la
participación, análisis de problemas, análisis de objetivos y el análisis de alternativas. El
Imparcialidad
trabajo en equipos multidisciplinarios, a través de talleres participativos en los que tomaban

parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios, fue incorporado una
metodología participativa en la formulación de los proyectos.
Después de la adopción del EML por parte de la GTZ, bajo su forma mejorada, llamada ZOPP,
este enfoque se difundió por todo el mundo. Lo adoptaron prácticamente todas las agencias
Humanidad
del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS, OMS, FAO, etc.). La incorporación del
EML a la Unión Europea se produce 1992, cuando la Comisión Europea edita el "Manual de
Gestión del Ciclo del proyecto. Enfoque Integrado y Marco Lógico". El enfoque integrado
introduce algunas modificaciones en el método, básicamente centradas en la introducción de
elementos de gestión institucional, y es ampliado a todo el ciclo del proyecto.
Sin embargo, hacia la segunda mitad de los años 90 aún existían importantes instituciones
internacionales de promoción del desarrollo que no utilizaban el EML, entre las cuales
47
destacaba el Banco Interamericano de Desarrollo. En el año 1996, ante una evaluación
institucional a raíz de una reposición de su capital social, debió admitir la necesidad de
incorporar el EML dentro de los instrumentos de gestión del ciclo de los proyectos. Desde
entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados sobre la base
del EML. En su momento, el Banco Mundial, el más grande financiador de proyectos sociales
del mundo, incorporó el EML en los procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los
proyectos, a cuyo efecto contó con la asistencia técnica de la consultora de Moses Thompson.
En España, el EML es un método que entra tarde. En 1994 la Secretaría de Estado para la
Universalidad
Cooperación Internacional y para Iberoamérica (SECIPI), siguiendo el modelo de la Unión

Europea, elabora unas bases y un formulario para la cofinanciación de proyectos basado en el
EML y de la "Gestión del ciclo del proyecto".
En los últimos años han aparecido programas informáticos para la gestión de proyectos que
incluyen entre sus herramientas el EML. En 1989 se desarrolla la primera versión del
Unidad
LogFRAME de TEAM Technologies inc., para posteriormente desarrollar el Team Up-PCM en

1999 que integra toda la gestión del ciclo del proyecto. Este programa, facilita el diseño de los
proyectos de desarrollo y permite una rápida transmisión de la información garantizándose el
rigor y el mantenimiento de la uniformidad. Además, podemos encontrar el MER, desarrollado
Voluntariado
por I2K-CARE de Canadá y el PROMES, desarrollado por NEDWORK en Holanda.

Viendo el desarrollo histórico podemos hablar de tres etapas en la evolución de esta
herramienta:
Primera Generación (1970.-1980). Donde se utiliza únicamente la matriz de
Independencia
planificación, siendo una herramienta para la formulación de proyectos.

Segunda Generación (1980-1990). Donde se desarrolla de forma sistemática toda una
serie de instrumentos para la identificación de proyectos que además se desarrolla de
forma participativa.
Tercera Generación (1990-…). Se integra en la gestión del ciclo del proyecto,
ampliándose a todas sus fases y se desarrollan elemento de apoyo informático.
Neutralidad
1.9.3. Características generales.

Es importante insistir que cuando se habla solo de Marco Lógico, nos ceñimos con exclusividad
a la MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) o quinto paso del EML. Con El EML,
Imparcialidad
en cambio, se abarca todo un proceso que consiste en el análisis de participación, el análisis de

problemas, el análisis de objetivos y el análisis de alternativas, y la matriz del marco lógico (o
matriz de planificación de proyecto). Como enfoque, esta metodología está íntimamente
vinculada al ciclo del proyecto, razón por la que siempre hablamos del EML en la gestión del
ciclo del proyecto.
Humanidad
48
Figura 22. Convergencia de Gestión del Ciclo del Proyecto y del Enfoque del Marco Lógico.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
El EML es planificación por objetivos, entendida como enfatizar la necesidad de establecer

criterios y objetivos de manera clara, consensuada, precisa, y necesariamente de forma
cuantitativa y cuantificable con el propósito de conseguir una transformación o cambio. Es
Independencia
decir, se trabaja con el compromiso de un avance o mejora concreta y constatable.

También el EML forma parte de la familia de los Modelos lógicos. Los Modelos lógicos vienen
a ser un conjunto de métodos utilizados en la gestión del ciclo de proyecto o, en general en
intervenciones sociales y de desarrollo, que tienen en común una serie de elementos, donde
destacan los siguientes:
Neutralidad
Las intervenciones están compuestas por una serie de componentes relacionados

entre sí (insumos, actividades, resultados…) mediante relaciones causales bajo la
forma de “Sí (ocurre un determinado suceso) … entonces… (se da otro determinado
proceso)”.
El conjunto de elementos y sus relaciones constituye un modelo predictivo de
Imparcialidad
comportamiento de la intervención que liga de manera lógica las actividades

desarrolladas y su interacción con el entorno.
La pre-definición de este modelo es determinante en el desempeño de la intervención.
Sus propósitos son asistir en el diseño de la intervención. Comprobar sus nexos
lógicos, fomentar una comprensión común de los mismos, asistir a la estructuración de
Humanidad
su evaluación y explicar el lugar que ocupan sus actividades en la jerarquía del

proyecto.
La estructura clave de los modelos lógicos es representada por la siguiente figura, donde
despunta la interrelación estrecha entre ciertos componentes y la inercia de la causalidad
entre los mismos que generan a priori una dinámica hacia la consecución de un avance
establecido.
49
Figura 23. Cadena de resultados.
Efectos
Recursos Actividades Productos directos Impacto
Inputs Outcomes Impact
Outpouts
Universalidad
Trabajo desarrollado Resultados pretendidos
Este proceso causal que se desprende se puede observar a través de la lógica de intervención
del EML, que se aprecia en la siguiente figura.
Unidad
Figura 24. Lógica de Intervención del EML.

Voluntariado
Alcance
Situación fin
Situación actual Situación Futura
del proyecto
Independencia
Objetivo
General
Área sectorial o Área sectorial o
territorial
Nacional
Objetivo
Neutralidad
Específico
Área de
Proyecto
Recursos Actividades Resultados
Área de Proyecto
Imparcialidad
Tiempo
Esta óptica del EML contribuye a entender un proyecto como la movilización de un conjunto
de recursos materiales y humanos que se combinan para hacer posible la realización de una
serie de actividades siguiendo una metodología concreta, en un tiempo y con un costo
determinado, con la finalidad de alcanzar unos resultados que permitan el logro de un
Humanidad
objetivo especifico con el que se cambie una realidad concreta.

Con esta riqueza, su uso, como con otros modelos lógicos, no se restringe sólo a proyectos.
Puede ser aplicado a una variedad de situaciones: diseño de planes estratégicos y programas,
diseño de estructuras organizacionales, articulación de los distintos niveles de planificación
dentro de una institución o estructuración de la actuación de las distintas entidades de un
sector de la administración pública o de un consorcio de entidades no lucrativas, etc.
50
Características principales del EML:
Permite tomar y justificar decisiones fundamentándola.
Facilita la participación. De hecho, es un método de planificación participativa. Los
colectivos beneficiarios, así como agentes clave, tienen que estar representados.
Es un método basado en el consenso, no en las mayorías: busca acuerdos entre los
participantes para tomar decisiones y resolver los conflictos a través del diálogo y la
negociación.
Universalidad
Método de discusión y decisión secuencial. Se avanza por pasos en función de lo

acordado (serie de temas ordenados de discusión en los que hay que llegar a
acuerdos).
El EML se utiliza para la gestión de todo el ciclo del proyecto. Sin embargo, las etapas
más sistematizadas del método son las de identificación y diseño. Se trata sobre todo
Unidad
de un método que permite preparar buenos documentos de proyecto.

Es, un enfoque de trabajo para gestionar proyectos en todas sus fases, no una
herramienta para rellenar formularios. Por este motivo, dado que busca la implicación
Voluntariado
y la participación de la comunidad, no es un método para emplear exclusivamente

desde los despachos sino para cultivar donde estén los beneficiarios. Forma parte de
un desarrollo comunitario.
Utiliza términos sencillos en su apuesta como método participativo. En este sentido,
es transparente en el análisis y en las decisiones, ya que propone procedimientos para
Independencia
las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados.
El EML es un método en el que existen pasos predeterminados en cada una de sus etapas.
Estos pasos son cinco y se corresponden con las dos primeras fases del ciclo del proyecto
(Figura 25). Cada paso es esencial para el desarrollo del siguiente y en cada uno se debaten los
elementos que se consideran esenciales para la concreción de un proyecto.
Neutralidad
Figura 25. Pasos del EML.
Pasos del EML Fases del Proyecto
Análisis de la participación: Se utiliza para que todos los implicados

Imparcialidad
en la gestión del futuro proyecto de desarrollo consensuen quienes

serán los destinatarios de la intervención. También proporciona
información sobre las relaciones que mantienen los beneficiarios
directos con los otros grupos y entidades activos en el área de
intervención del proyecto.
Análisis de problemas: Establecer la relación causa-efecto existente, Identificación

Humanidad
desde el punto de vista de los beneficiarios directos entre los

problemas que estos mismos estiman que les afectan.
Análisis de objetivos: Analizar las posibles actuaciones que se

pueden llevar a cabo para resolver los problemas que afectan a los
beneficiarios directos. Además, al ordenarlos de acuerdo con una
relación medios-fines, da una pauta causal para llevar a cabo las
51
diversas actuaciones que son posibles.
Análisis de alternativas: Establecer y aplicar los criterios que se

consideren convenientes para elegir la mejor intervención posible
de todas las que el análisis de los objetivos nos muestran como
posibles.
Matriz de planificación: Es el "esqueleto" del proyecto y permite

mostrar sintéticamente los principales contenidos del documento de Formulación
Universalidad
diseño del proyecto de desarrollo.
Los primeros cuatro pasos del EML constituyen la etapa de identificación del ciclo del
proyecto. Estos pasos pretenden hacer explícitos los mecanismos que llevarán a justificar la
oportunidad de la opción seleccionada. Es decir, muestran los problemas determinados que
afectan a un grupo concreto de personas, las relaciones entre los diferentes grupos y los
Unidad
criterios establecidos que permiten priorizar la alternativa más factible. En el fondo, se

enfrentan con las cuestiones clave que plantea la primera fase del ciclo de proyecto:
¿qué sucede?
Voluntariado
¿por qué sucede?

¿a quiénes y cómo afecta?
¿cómo se puede solucionar?
El último paso, la Matriz de Planificación del Proyecto (MPP), constituye la estructura básica
Independencia
del diseño del proyecto, la base sobre la que se construye el documento de formulación. La
MPP viene a ser una especie de mapa que aglutina los datos esenciales de la intervención. Su
simple visión nos aporta toda una serie de información clave que permite desgranar aspectos
como qué se quiere hacer, por qué, cómo, dónde, cuándo, sobre quién, con quién, con qué,
etc. En definitiva, es el núcleo duro del proyecto. Una especie de ADN que nos permite visionar
un camino, así como apreciar posibles fallos e incoherencias.
Neutralidad
Figura 26. La MPP.
LÓGICA DE LA INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS/

INTERVENCIÓN OBJETIVAMENTE VERIFICACIÓN
HIPÓTESIS/
DE LA EVALUACION
ÁREA PREFERENTE
VERIFICABLES
FACTORES EXTERNOS
Imparcialidad
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVO
ESPECIFICO
Humanidad
ÁREA PREFERENTE
DEL SEGUIMIENTO
RESULTADOS
ACTIVIDADES RECURSOS COSTES
CONDICIONES
PREVIAS
52
Más allá del EML, en la fase de formulación habría que añadir: la programación de actividades
y recursos, y el análisis de viabilidad. La concreción final de todos estos elementos se
materializaría con el documento del proyecto o formulario de proyecto
1.9.4. Organización del taller.

Uno de los rasgos principales del EML es su carácter participativo. Por lo que, al realizar la
recogida de información, habrá que tener en cuenta la implicación de la población. Por este
Universalidad
motivo esta metodología puede (y debe) realizarse en forma de taller o de grupo de discusión
en los que los diferentes grupos de implicados aportan su punto de vista. Mediante este
ejercicio, los/las beneficiarios/as pueden apropiarse del proyecto, además de aportar valiosa
información, ya que se activa un proceso de reflexión y diálogo interno. Este taller lo debería
moderar un especialista en EML. Es recomendable que el moderador sea independiente con
respecto a los implicados y al gobierno anfitrión
Unidad
Se puede organizar de diferentes maneras. En su forma más sencilla, puede ser un ejercicio
breve, interno, llevado a cabo en una etapa temprana a fin de decidir si se va a seguir
planificando el proyecto o no. O, puede ser más extenso, dependiendo de si se trata de un
Voluntariado
proyecto nuevo o en curso, un concepto sencillo, limitado o un concepto integrado complejo,

etc.
Un taller de EML rico se llevaría a cabo en el área del proyecto, con los participantes de todas
las partes involucradas a fin de preparar el verdadero diseño de proyecto. La selección de los
participantes en un taller es un elemento clave para obtener unos buenos resultados.
Independencia
Con respecto al número de los participantes, no pueden darse grandes precisiones, pero no
son deseables cifras demasiado reducidas (con lo que es posible que sólo se obtenga un punto
de vista muy parcial) ni demasiado amplias (en cuyo caso el riesgo es que el taller se convierta
en una especie de asamblea). Para la organización del taller debemos tener en cuenta además
(Camacho, Cámara, Cascante y Sainz 2001):
Convocatoria: Los participantes deben recibir una información básica sobre los
Neutralidad
objetivos que se persiguen, tiempos disponibles, procedimientos de trabajo, etc.

Deben ser informados acerca de los restantes asistentes y de las instituciones que
representan.
Duración: Para una rápida identificación de problemas, unos cuantos días pueden ser
Imparcialidad
suficientes. Para un mínimo acuerdo sobre directrices de trabajo, después de realizar

un trabajo de identificación, avanzando en el perfil concreto de un proyecto, se debe
contar con al menos una semana intensiva de trabajo. Para obtener un diseño más
acabado del proyecto (actividades, cronograma, responsabilidades, etc.) se tendrá que
disponer de otra semana adicional.
Lugar: Espacio agradable que facilite la participación de todos los asistentes. Local
Humanidad
amplio, donde puedan tenerse a la vista los diferentes paneles en los que se recogen
los acuerdos alcanzados en el transcurso de la reunión.
Presentación: Se comienza con una presentación del moderador, donde se expliquen
con claridad: los objetivos que se persiguen, el tiempo estimado, los procedimientos
de trabajo que se pondrán en marcha. Después se pasa a una ronda de presentación
53
personal e institucional, en la que se planteen los intereses y las expectativas de cada
participante.
Se utiliza la visualización para que los procesos de pensamiento, discusión y trabajo sean lo
más eficaces posible. Con las técnicas de la visualización se hace un amplio uso de tarjetas de
colores para exponer y analizar opiniones. El principio fundamental es que habrá que escribir
inmediatamente todas las contribuciones de los participantes en el taller en tarjetas y pegarlas
en la pared para que todos las puedan ver.
Universalidad
De este modo, se racionaliza y se profundiza las discusiones y se mejoran gradualmente los

resultados.
Las diez reglas prácticas en cuanto a la técnica de la visualización son (NORAD, 1997):
1. Debemos ser positivos: formular todas las sugerencias en las tarjetas y evitar largos
argumentos.
Unidad
2. Solamente un planteamiento por tarjeta, escrito clara y brevemente.

3. Redactar el mensaje de manera clara y concisa. Debemos ceñirnos a los hechos, evitar
especulaciones o los estereotipos, así como las abreviaturas que confundan.
Voluntariado
4. El moderador ayudará a los participantes a organizar sus sugerencias, las tarjetas y

canalizará las discusiones.
5. La participación del moderador en las discusiones deberá limitarse a los aspectos de la
metodología del EML. El moderador no deberá involucrarse en las discusiones
sustantivas.
Independencia
6. Se deberá sustituir las tarjetas conteniendo planteamientos generales por varias

tarjetas más específicas.
7. A petición de los participantes, el moderador podrá cambiar o retirar temporalmente
los planteamientos expresados por los participantes.
8. Se podrán cambiar o eliminar definitivamente los planteamientos solamente cuando
Neutralidad
todos los participantes estén de acuerdo (consenso).

9. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, se precisará detenerlas
temporalmente. Entonces, el equipo deberá seguir con otros aspectos del problema.
10. No habrá que trazar líneas que indiquen relaciones causales antes del final de la
sesión.
Imparcialidad
Humanidad
54
2. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO.
2.1. Introducción.
La identificación es la primera etapa del ciclo del proyecto. En esta fase, se comienza a dar
forma al proyecto y se determina cuál es el problema que hay que resolver, a quiénes afecta y
cuál es el estado que queremos alcanzar. Se recopila toda la información acerca de la realidad
Universalidad
en la que consideramos se podría llevar a cabo un proyecto. Se analizan e identifican de forma

participativa, sería siempre lo ideal, los problemas de los beneficiarios con la que vamos a
trabajar, cuál sería la situación óptima y cuál es el mejor modo de lograrla.
En definitiva, consiste: "En primer lugar, consiste en reunir todos los datos. Luego, consiste en
tratar estos datos y analizarlos, resumiéndolos para interpretarlos y "hacerlos hablar...
Unidad
Finalmente, consiste en restituir a la población los resultados de la recolección e interpretación

de los datos. El objetivo final es escoger con la población las acciones a emprender".
(Beaudoux, 1992).
Voluntariado
Toda la información obtenida en la identificación del proyecto se vuelca en un documento

denominado perfil del proyecto o ficha de identificación.
La identificación, aunque representa un momento esencial de la vida de un proyecto, aparece
como la etapa menos formalizada de la vida de una intervención. El EML trata, entre otras
cosas, de superar esa falta de formalización. La etapa de identificación es de suma
importancia. Si ésta no se realiza con rigor aparecerán vacíos importantes en el documento de
Independencia
formulación, la matriz de planificación y posteriormente en la propia ejecución del proyecto.

Una vez se han identificado los beneficiarios/as, los problemas, los objetivos y las alternativas
tenemos ya una parte muy sustancial del contenido del proyecto. El EML y las técnicas de
recopilación de información de la investigación social, ayudan a ordenar la información y las
ideas que genera la fase de identificación del proyecto.
Neutralidad
Figura27. Etapas del proceso de Identificación.

Imparcialidad
Humanidad
55
2.2. Selección de Beneficiarios.
Este análisis se utiliza para tener una visión comprensiva de la realidad y ver claramente a
quien queremos mejorar. Su objetivo es identificar quienes serán las personas beneficiarias
del proyecto y las afectadas, de forma positiva o negativa, es decir a todas las partes
involucradas de alguna manera en la acción que se va a realizar: personas, organizaciones,
grupos e instituciones. Tendremos que saber quiénes son, quién participa en los grupos, si son
mujeres u hombres, qué problemas, roles, conflictos, vulnerabilidades y capacidades tienen,
Universalidad
para de este modo poder identificar finalmente a los que serán beneficiarios del proyecto.
Debemos tratar de huir de generalizaciones a la hora de definir los grupos y de las
matizaciones poco precisas: los mayores, las mujeres, los escolares...
La selección de beneficiarios es el primero de los pasos que forman la secuencia clásica del
EML. Se persigue definir al grupo o a los grupos de personas cuya situación debe ser mejorada
Unidad
por la intervención que piensa llevarse a cabo. Esos grupos son llamados normalmente
“beneficiarios”.
Entendemos por beneficiarios aquellas personas cuya calidad de vida se pretende mejorar
Voluntariado
como consecuencia de las acciones del proyecto. Se distingue entre beneficiarios directos,
aquellos cuyas necesidades y problemas dan lugar al proyecto para tratar de resolverlas, y los
beneficiarios indirectos, cuya situación mejora y reciben efectos positivos del proyecto, pero
sin ser el objetivo directo de este.
Este análisis se mueve en tres niveles:
Independencia
Análisis de la Comunidad. Se reúne información sobre la realidad en la que la

intervención pretende incidir, analizándola y describiendo a los diferentes agentes
sociales que forman parte de ella.
Selección de Beneficiarios. Dentro de la realidad analizada, se selecciona, de manera
todavía provisional, a los colectivos que, por su situación específica, deberían
Neutralidad
convertirse en beneficiarios del futuro proyecto. Constituye el punto de partida básico

a la hora de preparar un proyecto porque es fundamentar empezar sabiendo a que
grupo o grupos queremos mejorar. También determina cómo se prevé que se verán
afectados otros colectivos del futuro proyecto para anticiparse a sus reacciones.
Análisis Institucional. Es importante también analizar las fortalezas y debilidades de
Imparcialidad
las organizaciones que participaran en el proyecto.
2.2.1. Análisis de la comunidad.

El análisis de la comunidad o diagnóstico de la realidad nos permite tener un panorama lo más
completo posible de la realidad social sobre la que nos proponemos intervenir. En esta
Humanidad
dinámica es clave realizar una descripción del conjunto de los agentes sociales que forman
parte de la misma, poniendo de manifiesto sus problemas específicos, sus intereses y las
relaciones que tienen establecidas entre sí.
El éxito de un proyecto se basa, en primer lugar, en un conocimiento ajustado del medio sobre
el que se pretende intervenir, de las personas y los grupos que lo componen y de sus
principales problemas, recursos y expectativas. Por este motivo, es importante acercarse lo
56
máximo posible al lugar de intervención. Ésta aproximación debe ser rápida, dinámica y con
bajos costes. No se trata de efectuar un concienzudo trabajo de sociología o antropológico,
manejando procedimientos muy sofisticados de recogida de información, sino de adquirir los
elementos imprescindibles (y una parte de manera grupal con la comunidad) para preparar un
proyecto de intervención social colectivo.
Con este propósito, es aconsejable utilizar técnicas participativas para que complementen la
información de otras directas y primarias, como técnicas convencionales, y fuentes indirectas o
secundarias (información elaborada por otros, como registros, archivos, informe, etc.). La idea
Universalidad
es combinar datos fidedignos con la percepción de la comunidad acerca de su entorno.
Figura 28. Ejemplo de Técnicas de recogida de información.
Técnicas participativas: Técnicas convencionales:

Unidad
Diagrama de Venn Análisis documental
Diagrama de flujos Observación estructurada

Voluntariado
Diagrama de redes Entrevistas
Diagrama de sistemas Grupo de discusión
Transectos Método Delphi

Independencia
Rutinas diarias Encuesta
En el ANEXO 2 (Técnicas de análisis) de este manual se puede apreciar una descripción de

algunas de estas técnicas.
2.2.2. Selección de beneficiarios.

Neutralidad
Una vez realizado el análisis de realidad, debe quedar claro que no se alcanza totalmente una
información veraz y única. No hay una única realidad, sino que ésta se sujeta inevitablemente
en ópticas parciales y subjetivas, más cuando potenciamos la necesaria y variada participación.
La única forma de superar de alguna manera la subjetividad inevitable de cualquier análisis
social es hacerla explícita. Para ello, resulta necesario expresar con claridad quienes son, o
Imparcialidad
deben ser, los destinatarios de una intervención concreta. Parece fuera de toda duda que esa
elección es predominantemente política y que en ella la técnica ocupa un lugar secundario.
La determinación los beneficiarios constituye, por tanto, el propósito esencial del análisis de la
participación.
En el fondo, la elección de los beneficiarios depende de muchas circunstancias que no pueden
Humanidad
predefinirse, empezando por la propia óptica de cada organización. La diversidad de las

opciones es múltiple. En cualquier caso, se puede realizar partir de tres preguntas:
¿Quiénes son los son grupos que presentan una situación más grave de necesidades o
carencias?
¿Qué grupos, por su parte, muestran mayores oportunidades de involucrarse en un
proceso positivo de desarrollo?
57
¿Qué conflictos pueden preverse en una realidad concreta al apoyar a determinados
colectivos?
Existen diferentes opciones y procedimientos para la selección de los beneficiarios del

proyecto. Todas estas técnicas intentan ofrecer un esquema para la indagación de las
características y las relaciones entre los diferentes agentes sociales que conforman una
determinada realidad sobre la que se pretende incidir a través de una intervención. Pero
también buscan clasificar a todos los grupos y entidades identificados en categorías
Universalidad
significativas para la preparación de un proyecto.

Análisis de participación. Trata de efectuar un diagnóstico acerca de los diferentes
agentes implicados en la realidad en la que vamos a intervenir y de definir de definir la
población beneficiaria y el resto de los afectados, positiva o negativamente por ese
proyecto.
Unidad
Análisis de vulnerabilidad capacidad, que se realiza para seleccionar a los

beneficiarios del proyecto en función de sus capacidades y vulnerabilidades.
Análisis de los implicados o "StakeholderAnalysis". Análisis que profundiza en el
Voluntariado
proceso y que pretende identificar a los implicados en el proyecto.

Análisis del papel que desempeñarán los diferentes implicados en el proyecto. Se
utiliza para reflexionar con la comunidad sobre en qué consistirá la participación de
cada persona o grupo en el proyecto.
2.2.2.1. Análisis de la participación.

Independencia
El modelo más clásico y sencillo, el más utilizado en el EML, está basado en una matriz o tabla
con cuatro categorías esenciales: Beneficiarios directos, Beneficiarios indirectos,
neutrales/excluidos y perjudicados/oponentes. A la vez, como se aprecia en la siguiente figura,
se aglutinan entre participantes y no participantes.
Neutralidad
Figura 29. Matriz o tabla de análisis de Participación.
PARTICIPANTES NO PARTICIPANTES
Beneficiarios/as Beneficiarios/as Neutrales Oponentes

directos/as indirectos/as
Excluidos Perjudicados/as
Imparcialidad
Los proyectos siempre tienen un colectivo específico de personas beneficiarias, cuya situación
Humanidad
concreta se espera mejorar. Son los beneficiarios directos. Aspecto más que compresible al
señalar que resulta sumamente improbable que una intervención vaya dirigida a "todo el
mundo" y beneficie a todos por igual. Estas personas constituyen la base y otorgan la óptica
particular desde la que se preparan y ejecutan todas las acciones concretas que forman un
proyecto.
58
Una vez que se ha definido de la forma más precisa posible a los presuntos beneficiarios
directos del proyecto (en principio de manera provisional), indicando siempre sus principales
características y su número, cuando menos aproximado, se sitúa posteriormente en otras
categorías (beneficiarios indirectos, excluidos/neutrales y perjudicados/oponentes) que
resultan significativas para el futuro proyecto al resto de los agentes sociales identificados, ya
sean grupos, instituciones o autoridades.
Figura 30. Otras categorías del análisis de participación en relación con beneficiarios directos.
Universalidad
Constituidos por el conjunto de grupos o conjunto de personas que,

de alguna manera, pueden recibir algún tipo de beneficio por parte
Beneficiarios indirectos
de la futura intervención, aunque no constituyan una prioridad para
la misma.
Todos aquellos colectivos presentes en el área de intervención

Unidad
Excluidos” (o Neutrales) sobre los que el proyecto apenas va a tener incidencia. Constituyen,
por tanto, una categoría poco significativa.
En este caso se agrupan todos aquellos que pueden verse afectados

Voluntariado
Perjudicados u Oponentes de manera negativa por la intervención que se está preparando y

potenciales cuyas reacciones pueden constituir potenciales riesgos para el éxito
de la misma.
En el Anexo 1 (Ejemplo de aplicación de EML a partir de caso práctico) de este manual se

puede apreciar un ejemplo de Análisis de Participación.
Independencia
Algunas agencias de cooperación, por ejemplo, añadieron en su momento algunas columnas

para poder incluir información valiosa que puede mejorar este paso del EML. Este es el caso de
la Agencia Finlandesa de Cooperación Internacional (FINIDA):
Figura 31. Ampliación de Información del Análisis de la Participación.
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
59
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Habitualmente no existen proyectos de desarrollo que beneficien por igual a toda la

comunidad. Es muy difícil beneficiar a todos y todas los implicados e implicadas y siempre hay
personas perjudicadas. Por ejemplo, podríamos mencionar aquí a las comunidades vulnerables
Independencia
que además reciben población desplazada o refugiada. ¿Quién es más vulnerable en este
caso? ¿Los originarios de esa comunidad con todas sus vulnerabilidades o los nuevos
pobladores?
Una cuestión importante, y que casi siempre se plantea, es si es posible empezar el análisis de
los beneficiarios y afectados sin saber el problema o los problemas que queremos resolver. Por
tanto, se puede argumentar que es más conveniente comenzar por el análisis de problemas.
Neutralidad
Pero los problemas no existen al margen de las personas que los padecen: Existen problemas
porque hay personas y no al revés. Por este motivo, si no se logra establecer una vinculación
clara y directa entre esas personas y los problemas, la posibilidad de plantear proyectos
absurdos e irrelevantes aumenta de manera notable. Acabaríamos haciendo proyectos para
"hacer cosas" y no para mejorar a las personas.
Imparcialidad
Esta primera clasificación es necesariamente provisional, si bien es el punto de partida básico a

la hora de diseñar un proyecto. La identificación de beneficiarios y afectados por el proyecto
es la parte más dinámica y deberemos ir revisándola a lo largo de todo el proceso. Los
participantes pueden aparecer y desaparecer en el diseño del proyecto (además en una
primera fase no será posible identificar a todos los participantes), influenciados, por ejemplo,
por la alternativa que se escoja.
Humanidad
También debemos tener en cuenta que la selección de beneficiarios no es un proceso

"neutral", es decir, por más argumentos técnicos que se den para elegirlos, siempre existirán
criterios más o menos ligados a la voluntad política y a la propia óptica de la organización que
trata de llevar a cabo el proyecto.
60
2.2.2.2. Análisis de vulnerabilidad y capacidad.
Este análisis utiliza las variables de vulnerabilidad y capacidad para averiguar con qué
beneficiarios vamos a trabajar de los posibles que habíamos identificado anteriormente. Para
poder establecer quiénes son estas personas, hay que determinar previamente cuáles son las
amenazas y riesgos que acechan a la comunidad en la que trabajamos.
Estas amenazas pueden ser de tres tipos:
Universalidad
Siniestros de origen natural.

siniestros derivados de una situación de violencia.
siniestros resultantes de una degradación del sistema económico o del medio
ambiente (o una mezcla de varios).
Dichas amenazas se pueden traducir en tres tipos de vulnerabilidad: física/material,

Unidad
social/organizativa y psicológica/actitudinal.
Personas en vulnerabilidad física/material son aquellas que viven o trabajan en
lugares expuestos a algún tipo de riesgo (natural, ambiental, político-militar o
Voluntariado
humano). La vulnerabilidad hace referencia a las personas en situación de pobreza o

pobreza extrema, con pocas opciones, recursos y medios materiales que pueden ser
empujadas más allá del límite de la supervivencia con más facilidad.
Cuando se trata de personas (o grupos y sociedades desarticulados, sin cohesión
social, carentes de redes u organizaciones comunitarias) que están en situación de
Independencia
desventaja o que han quedado fuera de los sistemas económicos, políticos y sociales
por procesos de exclusión o marginación, basados en razones religiosas, de raza,
género, clase, castas u otras , hablamos de vulnerabilidad social / organizativa.
El tercer tipo seria la vulnerabilidad psicológica / actitudinal. Son más vulnerables los
grupos de personas en los que existen actitudes fatalistas, o no son favorables al
Neutralidad
cambio, a la participación o a la solidaridad.
Un procedimiento similar se sigue para reflejar las capacidades, entendidas como la dotación
y/o acceso relativo a los recursos, los conocimientos, las aptitudes, los derechos y el poder que
permiten ampliar la gama de opciones disponibles para las personas, las comunidades o las
instituciones. Es decir, se tiene en cuenta qué es lo que pueden aportar ellos como
Imparcialidad
beneficiarios del proyecto.

Se pueden establecer tres tipos de capacidades:
La capacidad física / material. Hace referencia al dinero efectivo, tierras,
herramientas, alimentos, empleos, fuentes de energía o acceso al crédito y capacidad
de endeudamiento. Se incluye todo tipo de recurso económico, incluyendo rentas e
Humanidad
ingresos monetarios, el acceso a los recursos productivos -tierra, capital, tecnología...-

la dotación de infraestructuras y la posibilidad propia de acceso a la educación y a la
sanidad.
La capacidad social / organizativa. Consiste en la existencia de valores y prácticas que
aseguran la plena participación de la población sin que nos encontremos con
situaciones de discriminación por razones religiosas, de raza, de género, clase, casta u
61
otras, en un marco donde destacan instituciones locales y nacionales representativas,
eficaces y legítimas, así como entidades sociales efectivas y de amplia base y redes de
apoyo mutuo.
La capacidad psicológica / actitudinal. Hace referencia a la existencia de aptitudes,
conocimientos y formación que amplían las opciones de las personas y comunidades, y
los valores y comportamientos socioculturales favorables a la solidaridad, la
innovación, participación y tolerancia.
Universalidad
La tabla siguiente define mejor las diferentes dimensiones de este tipo de análisis:
Figura 32: Tabla de dimensiones del Análisis de Vulnerabilidad Capacidad.
VULNERABILIDAD CAPACIDAD
Unidad
Amenazas físicas y
materiales.
Situaciones de pobreza. Entorno seguro.
Voluntariado
Ausencia de acceso a los Recursos económicos y

servicios básicos materiales.
FÍSICA / MATERIAL (educación, salud, ...). Acceso a los servicios básicos
Condiciones de salud (salud, educación).
(enfermedades, Medios de producción y
epidemias). alojamiento.
Independencia
Ausencia de medios
productivos y alojamiento.
Marginaciones por sexo,

raza, clase social, etc. Sistema social de apoyo (familia,
comunidad, organizaciones).
Ausencia de capacidad de
Neutralidad
SOCIAL /
controlar las decisiones. Valores y practicas que aseguran
ORGANIZATIVA
la participación.
Comunidades
desarticuladas sin Redes de solidaridad.
cohesión, ni organización.
Imparcialidad
Valores y comportamientos
Actitudes fatalistas. favorables a la solidaridad,
participación y tolerancia.
PSICOLÓGICA / Baja autoestima.
ACTITUDINAL Conscientes de sus capacidades.
Sentimientos de víctima.
Confianza en sí mismos.
Actitudes de dependencia.
Humanidad
Sentimientos de autoridad
Esta herramienta es compatible con cualquier otro método de planificación que usemos y su
especificidad viene del hecho de que nos ayuda a definir con más rigor los sectores de
población más necesitados de la actuación de nuestra organización.
62
“En cualquier momento, cuando tenga dudas, aplique el siguiente test: traiga a su mente la
cara de las personas más pobres y débiles que usted pueda haber visto y pregúntese a sí
mismo si el paso que usted contempla va a ser de alguna utilidad para ellas. ¿Van a ganar
algo con ello? ¿Va a restaurarles a ellas su control sobre su propia vida y destino? En otras
palabras, ¿va ello a llevarles a ganar confianza en sí mismas, a su independencia para
vencer el hambre?".
Mahatma Ghandhi
Universalidad
2.2.2.3. Análisis de implicados o "Skateholder Analisy".
Es una herramienta desarrollada por el Departmentfor International Development del Reino

Unidad
Unido que trata de identificar a los implicados en un proyecto de desarrollo, valorando sus
intereses y analizando cómo esos intereses pueden afectar a la ejecución y la viabilidad de la
intervención.
Voluntariado
En un primer momento se elabora una tabla donde se identifican a los denominados

implicados primarios y secundarios. Los implicados primarios son las personas, grupos o
instituciones directamente afectados por el proyecto. Los secundarios aquellos que pueden
ser intermediarios en el proceso del proyecto. De cada uno de estos grupos o instituciones se
deben describir sus principales intereses, el nivel de prioridad que tendría para el proyecto
satisfacer sus intereses y los posibles efectos que un futuro proyecto tendría para su situación.
Independencia
El elemento clave de esta fase es lograr agrupar a la población por grupos de intereses; es
decir, intentar que se establezcan puntos comunes entre varias personas, instituciones o
grupos.
Figura 33. Matriz de Análisis de Implicados.
Prioridad relativa
Neutralidad
Identificación de Identificación de Impacto del proyecto dada al implicado en

implicados intereses sobre los intereses función de sus
intereses
Imparcialidad
Humanidad
Después, se clasifican en función de su influencia e importancia. La importancia es el grado de

prioridad que cada uno de los grupos de interés tiene para la organización, para la entidad
donante o para la convocatoria concreta a la que se presenta el proyecto. La influencia es la
capacidad para resolver por uno mismos sus problemas y su poder para controlar las
decisiones en el proyecto, facilitando o dificultando la ejecución. Se puede intuir que las
autoridades locales, aquellos con un cierto status social, con mayores ingresos o formación,
63
tienen más posibilidades de influir en el proyecto. Sin embargo, los colectivos que ocupan un
lugar marginal en la sociedad por su origen étnico, religión, tendencia política, situación
económica, casta, sexo, edad, discapacidad, etc. tendrán una menor influencia en el proyecto,
puesto que en muchos casos no disponen de voz a la hora de tomar decisiones o no se les
escucha. Esta información se suele resumir en una matriz como la que a continuación se
presenta.
Figura 34: Análisis de implicados, clasificación de agentes.
Universalidad
Influencia alta Influencia baja
Agentes de desarrollo local: Posibles beneficiarios: Se

Habrá que construir buenas requerirán iniciativas
relaciones de trabajo con especiales si se quieren
Importancia alta estos implicados y entre proteger sus intereses.
Unidad
ellos para asegurar una

coalición efectiva del apoyo
al proyecto.
Voluntariado
Posibles opositores: Excluidos del proyecto:

Pueden ser una fuente de Requerirán un seguimiento
riesgo para el proyecto. y evaluación limitados.
Importancia baja
Necesitarán un seguimiento Raramente serán sujetos de
y gestión cuidadosa la gestión y actividades del
proyecto
Independencia
Por último, se decide, de entre todos los posibles implicados, con quién se debería trabajar. El
resultado será una lista de grupos priorizados. A partir de esta lista, se debe realizar un análisis
más detallado.
2.2.2.4. Análisis del papel que desempeñarán los diferentes implicados en

el proyecto.
Neutralidad
Independientemente de la técnica que empleemos debemos realizar una reflexión sobre la

participación que los diversos implicados tendrán en las diferentes fases del ciclo del proyecto.
Esta participación puede ser en calidad de grupos a los que se debe informar, de personas que
pueden asesorar o a las que se deberá consultar, de contraparte, o de grupos a los que se
Imparcialidad
deberá controlar puesto que, dada la posición que ocupan con respecto al proyecto, podrían
llegar a ponerlo en peligro. La lista se podría ampliar con aspectos como “a financiar”,
“destinatarios directos”, “hacer seguimiento”, etc. (Columna otros).
Figura 35. Definición del papel de los implicados en el proyecto.
Para Para ser

Para consultar Contraparte (otros)
Humanidad
informar controlado
Identificación
Formulación
Ejecución
64
Evaluación
2.2.3. Análisis Institucional o de la contraparte.

Este análisis se utiliza cuando se necesita analizar la contraparte. La adecuación de la
capacidad de la organización y el tipo de necesidades a las que se quiere hacer frente
conforman, por lógica, un elemento a tener en cuenta a la hora de plantear la ejecución del
Universalidad
proyecto. Una forma de realizar el análisis institucional es el análisis de las Debilidades,

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO o FODA), que permite determinar qué tipo de
objetivos pueden plantearse para mejorar la situación de la comunidad, en concreto de
aquellos y aquellas más vulnerables.
Figura 36. Matriz DAFO.
Unidad
ORIGEN
Interno Externo
Voluntariado
Positiva FORTALEZAS OPORTUNIDADES

INFLUENCIA
Negativa DEBILIDADES AMENAZAS
El método DAFO tiende a sobrevalorar las percepciones de los participantes. Por lo que deberá
Independencia
ser complementado con otros análisis y fuentes de información más objetivos. Los pasos a
seguir en un taller DAFO son:
Determinar los temas a analizar: Se realiza un "torbellino de ideas" abierto respecto a
la organización. El resultado se presenta como una agenda de temas de discusión, y se
ordena conforme a los siguientes apartados:
Neutralidad
o Misión de la organización en el país o territorio respectivo.

o Actividades.
o Estructura de la organización.
o Presencia y cobertura territorial.
Imparcialidad
o Planificación, administración y gestión.

o Recursos humanos.
o Recursos materiales y financieros.
o Proyección e imagen pública.
Humanidad
Identificación de Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades a través de

trabajo en grupos. El moderador del taller debe explicar el método DAFO insistiendo
en la separación, a efectos analíticos, de las dimensiones internas (Debilidades y
Fortalezas) y externas (Amenazas y Oportunidades). Posteriormente, los y las
participantes son divididos en pequeños grupos para facilitar la participación. En los
grupos se identifican las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades para cada
65
uno de los temas identificados, y se anotan en tarjetas de colores que han sido
previamente distribuidas: rojo para las amenazas, azul para las oportunidades, verde
para las fortalezas y amarillo para las debilidades. Dependiendo del tiempo y del
número de temas, los grupos pueden abordar la agenda completa o sólo una parte,
que les será asignada por la persona a cargo del taller.
Presentación de los resultados y debate. El o la portavoz de cada grupo expone los
resultados, colocando las tarjetas en un gran cuadro situado en la pared en el que se
Universalidad
han dibujado los dos ejes del análisis. Una vez finalizada la exposición de los grupos,
se abre un turno de discusión para cada uno de los ocho grandes apartados
mencionados en el primer paso.
Sistematización de los resultados. El contenido de las tarjetas y las aportaciones,
matizaciones o correcciones realizadas en el debate final son transcritas en un
Unidad
documento que se utilizará para la siguiente fase del proyecto de planificación.
Se puede también trabajar con una lista de comprobación para revisar si una institución
funciona bien y qué aspectos hay que reforzar.
Voluntariado
2.3. Análisis de problemas.

Una vez conocidos los diferentes grupos que forman la comunidad, definidos los posibles
beneficiarios y analizados los efectos que una intervención tendría sobre el resto, la
Independencia
identificación de un proyecto continúa con el análisis de problemas. El análisis de problemas

establece cuáles son las causas de la vulnerabilidad de una comunidad. Tiene una gran
importancia ya que condiciona de manera directa los restantes pasos del EML.
Los problemas no existen independientemente de las personas que los padecen. Es un error la
identificación de los problemas sin tener en cuenta a las personas que se sienten afectadas por
ellos. Y es que no es posible plantear problemas que no tengan una vinculación determinada
Neutralidad
con algunas personas concretas. Por otra parte, hablar de “problemas generales” como los
problemas “de todos” es una manera de enmascarar que cada grupo social padece unos
problemas específicos o, cuando menos, padece esos problemas con una intensidad particular.
Problema es una situación negativa existente, que afecta a la vida de las personas e incide en
sus condiciones de vulnerabilidad. Además, este problema es percibido por alguien. Un
Imparcialidad
problema no es la ausencia de solución, sino un estado negativo existente.

Una primera dificultad que se plantea a la hora de elaborar el árbol de problemas es,
precisamente, la de manejar una definición operativa de lo que debe ser considerado como
problema. A todos nos parecen evidentes los problemas que nos conciernen en un plano
personal, pero, a la hora de identificar los problemas significativos que afectan a un grupo
social específico, las cosas comienzan a estar menos claras. Muy a menudo, vemos que los
Humanidad
problemas que los técnicos identifican coinciden sólo parcialmente con la visión de los propios
beneficiarios.
Son varias las perspectivas que han tratado de abordar el problema de las necesidades. Por
ejemplo, la escala de necesidades instintivas (Maslow, 1975) o la diferenciación entre
necesidades verdaderas y falsas dependiendo de los intereses que las crean (Marcuse, 1987).
La dificultad para establecer con concreción el carácter y límite de las necesidades humanas
66
reside en que las mismas, lejos de ser autónomas o naturales, surgen del contexto concreto en
que los individuos se desenvuelven.
Lo cierto es que las clasificaciones acerca de las necesidades tienden aconvertirse en un
ejercicio bastante complejo. Una de las clasificacionesmás clásicas es la que distingue entre:
Necesidades normativas: se trata de las definidas por los expertos en relación con una
determinada norma que se considera deseable.
Necesidades sentidas: son aquéllas que reflejan la percepción que tienen los
Universalidad
beneficiarios (u otros grupos) sobre sus problemas.

Necesidades expresadas: introducen un matiz sobre las anteriores, manifestando una
demanda más activa.
Necesidades comparativas: se entiende en este caso aquellas necesidades que se
derivarían de establecer la comparación entre las necesidades de un grupo específico,
Unidad
generalmente los beneficiarios, y las que presentan otros colectivos que se encuentra
en una situación relativamente similar.
Generalmente los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o manifestaciones

Voluntariado
externas que afectan a la comunidad. Es un error común expresar un problema como la falta
de determinados medios que podrían utilizarse para resolverlo. Muy a menudo estas
"soluciones" no ayudan a resolver el problema. Tenemos que evitar confundir un problema
con la falta de solución, ya que esto nos llevaría a abordar prematuramente una determinada
opción sin examinar adecuadamente otras alternativas, limitando la búsqueda creativa de
Independencia
otras soluciones. En principio, los problemas no deben definirse como falta de soluciones. Por
tanto, problemas definidos como "falta de...", "no hay..." no serían aceptables, ya que en
realidad no se está describiendo un problema, sino el proyecto que quiere desarrollarse.
Figura 3732. Ejemplos de problemas.
Incorrecto Correcto
Neutralidad
Las tasas de mortalidad infantil

No existe centro de salud
son elevadas
Existe un índice de
Faltan profesores y escuelas analfabetismo muy elevado
Imparcialidad
entre la población infantil
No hay plantas depuradoras en El río está contaminado por

las localidades ribereñas residuos urbanos
Las tasas de diarrea entre la

No tenemos pozo de agua
población infantil son elevadas.
Humanidad
La cosecha es destruida por

No tenemos pesticidas
plagas
Si en el paso anterior, analizábamos la realidad en función de los colectivos e instituciones que

la componen, de sus relaciones e intereses, ahora nos centraremos en los problemas que
afectan a determinados grupos o entidades definidos como beneficiarios directos del
67
proyecto. Para ello, partiendo de la información disponible, se analizará la situación existente;
es decir, se identificarán los problemas más importantes y se visualizarán las principales
relaciones causa-efecto que existen, a través de un árbol de problemas.
En una situación ideal la propia comunidad debe elaborar una lista de sus problemas. De esta
lista, se debe seleccionar un problema focal, aquel que las personas implicadas consideran
como punto central del problema global. Para esta tarea es de gran utilidad la lista elaborada
en el Análisis de Participación.
Universalidad
Figura 38. Árbol de Problemas.
EFECTOS
Unidad
PROBLEMA
CENTRAL
Voluntariado
CAUSAS
Independencia
CAUSAS
Para la elaboración del árbol de problemas podemos dar los siguientes pasos:
Neutralidad
El análisis de problemas debe realizarse, como norma general, con los beneficiarios.
No se trata que unos expertos señalen los problemas de la gente, sino de que ellos
mismos señalen los problemas que les afectan y establezcan las relaciones que se dan
entre ellos.
Existen dos posibilidades a la hora de comenzar la elaboración del árbol de problemas.
Imparcialidad
En una de ellas ya tenemos determinado cual es el llamado problema focal o central.

En este caso, los presuntos beneficiarios se encuentran ya predefinidos y a partir de
ahí comienza a realizarse el análisis de la participación y de problemas. En otras
ocasiones es preciso comenzar la identificación de una forma más abierta. Lo normal
de todas maneras, es que el análisis se centre en una determinada área o sector, con
el objeto de realizar una identificación "manejable".
Humanidad
Se trata de identificar los problemas existentes, de la manera más concreta posible,

huyendo de enunciados generalista y confusos.
Cada problema se escribe en una tarjeta y es colocado en un panel que pueda ser
visto por todos los participantes del taller.
Si el problema focal no viene ya definido, de entre los problemas identificados, es
necesario definir cuál es el que el grupo considera que puede ser el más importante y
68
significativo. Este pasaría a ser el problema focal o central. Debe tratarse de un
problema que se vincule directamente con los beneficiarios directos del futuro
proyecto, ocupar un lugar protagónico y ordenar en torno a él la mayor parte de la
información recopilada. El problema central o focal se sitúa en una tarjeta en el
centro del panel.
Determinado el problema central, se trata de analizar las causas que provocan ese
problema, preguntándose "¿por qué?" se produce esa situación. Las tarjetas que sean
respuestas a esa pregunta se sitúan en el nivel inmediatamente inferior al del
Universalidad
problema central.
A continuación nos preguntamos por las causas de las causas, y así sucesivamente, por
lo que se irán situando tarjetas en niveles cada vez más inferiores.
Concluido el análisis de las causas, se trata de establecer los efectos provocados por el
problema central. Estas tarjetas se sitúan en la parte superior del árbol.
Unidad
Una vez reunida esta información se revisan las relaciones causales, comprobando
que el árbol es válido y completo y si fuera necesario se realizan nuevos ajustes.
Voluntariado
Cuando todos los participantes están de acuerdo con el esquema planteado, se une
cada tarjeta con sus causas y con los efectos que provoca.
puede apreciar un ejemplo de Análisis de Problemas (o Árbol de Problemas).
El árbol de problemas tiende normalmente a abrirse en los niveles inferiores. Esta inercia viene
Independencia
a expresar que cualquier problema es provocado por más de una causa. Además, debemos
rechazar la existencia de problemas madre cuya supuesta resolución determinaría la solución
de un montón de efectos situados en los niveles superiores. Este tipo de problemas, "el
subdesarrollo", el "intercambio desigual", la "marginación", tienden a ser un enunciado
resumen de problemas más concretos que son en principio con los que debemos trabajar.
Neutralidad
RECUERDA:
No utilizar expresiones de ausencia (Falta de..., inexistencia de...).
Garantizar que se expresa un sólo problema por tarjeta.
Focalizar en nuestra área de trabajo. Definir el problema focal a partir de
sus efectos visibles.
Imparcialidad
Definir el problema claramente sin dejar lugar a dudas e interpretaciones.

Ser muy rigurosos con las relaciones causa-efecto.
Humanidad
69
Figura 39. Árbol de problemas.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Tomado de FICR 2010.
2.4. Análisis de objetivos.

En el análisis de objetivos, también llamado de soluciones, los participantes en el taller
Independencia
transforman el árbol de problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los

problemas). Para ello, los problemas encontrados son transformados en objetivos, es decir, en
situaciones positivas alcanzadas. La finalidad esencial del análisis de objetivos es la de
proporcionar un panorama general de las "cosas que hay que conseguir hacer" para mejorar la
situación problemática que se había diagnosticado previamente. Un objetivo es una condición
deseable positiva que se construye sobre la resolución de un problema previamente existente.
Neutralidad
En el árbol de problemas, las relaciones causales son las que determinan el orden y la relación
entre los problemas. En el caso de los objetivos, esas relaciones se establecen entre medios-
fines. De esta forma, las tarjetas inferiores son los medios necesarios para el logro de los
superiores. La pregunta que es necesario hacerse para comprobar estas relaciones es
"¿cómo?", y su repuesta nos llevará hacia los niveles inferiores del árbol.
Imparcialidad
Los pasos a seguir son los siguientes:

El análisis de objetivos se construye sobre los resultados del árbol de problemas. La
tarea básica es definir las situaciones positivas que se alcanzarían una vez superados
los problemas detectados. Es deseable nuevamente realizar el análisis de objetivos de
forma participativa.
Humanidad
Cada tarjeta-problema se convierte en tarjeta objetivo. Esta conversión debe

realizarse con cierto cuidado para que la redacción sea razonable y enuncie situaciones
alcanzables. No siempre el objetivo es el opuesto al problema, sino que puede ser un
estado que pueda mitigarlo y sea realmente alcanzable. Los objetivos se suelen
redactar como situaciones alcanzadas, utilizando normalmente participios. Estamos
más acostumbrados a formular los objetivos en infinitivo, pero si seguimos este
70
método al hablar de superación de una situación negativa existente parece más lógico
utilizar participios.
Se utilizan tarjetas de colores diferentes para escribir los problemas y los objetivos. De
esta manera, se elaboran dos árboles que pueden situarse en paralelo. O podemos
colocar cada tarjeta objetivo encima de la tarjeta problema con la que está
directamente relacionada.
Podemos encontrar problemas considerados como irresolubles porque escapan a
Universalidad
nuestra capacidad de actuación o porque son cuestiones de orden natural (por tanto,
imposible convertirlos en objetivos. Si se identifican problemas que no pueden ser
convertidos en objetivos deben pasar sin modificación al árbol de objetivos. Es lo que
se conoce como “desgracias”.
Se comprueban las relaciones medios-fines del nuevo árbol, con el fin de garantizar
que el árbol es válido y completo. La pregunta clave que debemos hacernos es
Unidad
¿cómo? Las tarjetas inferiores serán los medios para lograr la situación descrita en las
tarjetas superiores. No podemos olvidar que cada tarjeta del árbol de objetivos es
"medio" con respecto a las que tienen por encima de ella y "fin" en relación con las
Voluntariado
que se sitúan por debajo. Si no se da una relación medios-fines, debemos volver al

árbol de problemas para analizar de nuevo si las relaciones “causa-efecto” eran
correctas o es necesario modificarlas.
Se completan las relaciones medios-fines en los niveles inferiores del árbol de
objetivos. Si es necesario se añaden nuevas tarjetas que muestren los medios
Independencia
necesarios para el logro de los fines. El nivel de detalle variará en cada caso. Se trata
de obtener una información suficiente para comprender qué se pretende hacer en
cada una de las ramas del árbol de objetivos.
Trazar líneas de conexión para indicar las relaciones medios-fines.
Figura 40. Árbol de Objetivos.
Neutralidad
FINES
Imparcialidad
MEDIOS
Humanidad
71
El árbol de objetivos es una representación esquemática de las "cosas que habría que
conseguir" y procura abordar, en términos realistas, una discusión acerca de cuál, entre todas
las alternativas identificadas, parece la idónea. Esa es, precisamente, la tarea que será
necesario acometer en el análisis de alternativas.
DEBES EVITAR
Universalidad
Definición vaga e imprecisa.

Incluir objetivos con más de una dimensión de desarrollo.
Soluciones demasiado ambiciosas.
Operativismo: expresar lo que se va a hacer (dar curso, equipar, construir…) y no
lo que se quiere lograr.
Gramática: describir procesos en vez de situaciones alcanzadas.
Unidad
Voluntariado

puede apreciar un ejemplo de Análisis de Objetivos (o Árbol de objetivos).
Figura 41. Árbol de Objetivos.
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
Tomado de FICR 2010.

Humanidad
72
Recuerda:
Los objetivos no son exactamente la inversión de los problemas. Es preciso enunciarlos
de forma realista y alcanzable.
Algunos problemas no son convertibles en objetivos y pasan sin modificación al árbol
de objetivos.
Las relaciones de causas y efectos que son características del árbol de problemas se
transforman en relaciones de medios y fines en el de objetivos. La pregunta que se
Universalidad
utiliza para establecer esas relaciones es "¿Cómo?" y sus respuestas serán las tarjetas
colocadas en los niveles inferiores.
El árbol de objetivos incluye información adicional con respecto al de problemas en los
niveles inferiores, precisando los medios necesarios para el logro de los fines definidos.
El árbol de objetivos proporciona un panorama de las diferentes intervenciones que
sería necesario acometer para solucionar las situaciones problemáticas detectadas en
Unidad
el paso anterior.
Voluntariado
2.5. Análisis de las alternativas.

Es el último paso de la fase de identificación. El objetivo del análisis de alternativas es valorar
las posibilidades de llevar adecuadamente a la práctica cada una de las soluciones que
aparecen en el árbol de objetivos, identificar posibles oposiciones a cada una de ellas, y
Independencia
acordar una estrategia de proyecto.

Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o distintos medios para
alcanzar un objetivo.
Para realizar el análisis de alternativas se identifican las posibles ramas medios-fines
(alternativas o estrategias) en el árbol de objetivos que podrían convertirse en posibles
proyectos, y se traza un círculo agrupándolas. Estas ramas medios-fines constituyen las
Neutralidad
opciones o alternativas.
Un buen proyecto es aquél cuya alternativa satisface tres requisitos fundamentales:
Es la alternativa óptima desde el punto de vista técnico.
Es la alternativa de mínimo costo desde el punto de vista económico.
Imparcialidad
Es una alternativa pertinente desde el punto de vista institucional, a la luz de los planes
y programas de la organización ejecutora.
El análisis de alternativas es un mecanismo para la toma de decisiones, de forma racional,
disponiendo de los datos precisos, estableciendo una negociación entre los diferentes
intereses y alcanzando un cierto grado de consenso que vincule a todas las partes implicadas
Humanidad
en la preparación del futuro proyecto.

Esta decisión no es estrictamente técnica y en ella se manejan también criterios de naturaleza
"política". Y es que la decisión no puede ser neutra ni absolutamente objetiva. Se trata de
adoptar una decisión aplicando criterios de transparencia y racionalidad, que todo el mundo
sepa porque se elige una alternativa frente a otra y poder justificar los motivos por los cuales
se tomó esa decisión. El propósito esencial del análisis de alternativas es tomar una decisión
73
consensuada acerca de cuál de las distintas estrategias que se identifican en el árbol de
objetivos es la que efectivamente será llevada a la práctica. Existen diferentes formas de
seleccionar la alternativa, pero las más habituales son las que se conocen como sistemas de
decisión multicriterio. Estas técnicas comparan las diferentes alternativas en función del
cumplimiento de unos criterios comunes. De esta forma puede construirse una matriz de
doble entrada. En las columnas se sitúan las diferentes alternativas y en las filas se colocan los
criterios que se consideran significativos para efectuar la valoración.
Algunos criterios habituales pueden ser:
Universalidad
Técnicos: idoneidad, usos de recursos locales, adecuación al mercado, etc.

Financieros: costes, viabilidad financiera, necesidades de divisas, etc.
Económicos: rendimiento económico, coste/eficacia, etc.
Institucionales: capacidad, asistencia técnica, insumos, etc.
Unidad
Sociales y de distribución: distribución de costes y beneficios, diferencias en razón de

sexo. Limitaciones socio-culturales, participación local y motivación, etc.
Ambientales: efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios.
Voluntariado
Impacto social, económico, de género y ambiental del proyecto.

Viabilidad o capacidad de perdurar en el tiempo.
Pertinencia, en relación con prioridades de los beneficiarios y planes de Desarrollo
locales.
Independencia
Figura 332. Identificación de alternativas.

Neutralidad
Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1
Imparcialidad
Humanidad
74
Figura 343. Matriz cuantitativa.
Alternativa 1: Alternativa 2: Alternativa 3:

Criterios Coeficiente
Universalidad
Unidad
Voluntariado
TOTAL
Para realizar el análisis de alternativas:

Identificar diferentes escalones "medios-fines" como posibles alternativas o
componentes del proyecto. Lo normal es que no se seleccione nada por encima del
Independencia
objetivo establecido sobre la resolución del problema focal, ya que su amplitud

obligaría a diseñar una intervención muy ambiciosa, más bien del tipo programa. De
todas formas, esa no es una regla general.
Las opciones identificadas se marcan en el árbol de objetivos. Deben ser conjuntos de
tarjetas-objetivos que tienen una cierta coherencia interna, un “aire de familia” que
las vincula. En ocasiones, se adopta otro punto de vista y se prefiere localizar las
Neutralidad
tarjetas que puedan agruparse en torno a un enfoque concreto (“educación”;

“producción”, etc.), aunque esa opción resulta más compleja.
Una vez seleccionadas las alternativas que, en principio, resultan interesantes para
todas las partes implicadas, se trata de efectuar la valoración propiamente dicha.
Existen varias formas de decidir una alternativa que pretendemos convertir en
Imparcialidad
proyecto. El análisis de decisión multicriterio es el que más se han extendido en el

ámbito del EML. Como ya se ha dicho, compara las alternativas en función del
cumplimiento de unos criterios comunes para todas las alternativas visualizadas.
En este sentido, por ejemplo, se puede realizar primero una matriz manejando los
criterios desde una valoración cualitativa: «ALTO-MEDIO-BAJO»; «BUENO-REGULAR-
Humanidad
MALO»; «LARGO-MEDIO-CORTO»; «EXTENSO-LIMITADO», etc.

Normalizar las valoraciones. Establecer una base numérica que permita realizar
comparaciones. Un esquema básico puede ser 3 para la mejor opción, 1 para la peor y
2 para la intermedia. En la mayoría de los casos se suelen utilizar escalas más amplias.
Como norma general las puntuaciones más altas se asignan a las valoraciones más
positivas y las más bajas a las menos positivas.
75
Todos los criterios no tienen la misma importancia, o no tienen el mismo peso, a la
hora de tomar la decisión. Por ello, es preciso ordenar los criterios en función de su
importancia relativa y después acordar una ponderación. La ponderación puede
realizarse otorgando un valor absoluto a cada criterio, o mediante porcentajes, en este
caso la suma de los porcentajes debe suponer el 100%.
Valorar cada alternativa en función de cada criterio ponderado. Se obtendrá así una
serie de puntuaciones ponderadas en una base común que permitirá comparar las
diferentes alternativas.
Universalidad
Seleccionar la alternativa considerada como más interesante, que será aquella que
logre una mayor puntuación.
Discutir las implicaciones para los grupos afectados. En el fondo, estamos realizando
un análisis de factibilidad de varios posibles proyectos de manera participativa y
sencilla desde una amplia perspectiva. Por ejemplo, en este proceso, los participantes
Unidad
deben de discutir las opciones teniendo en cuenta a los grupos de interés que se verán
afectados por cada una de ellas y de qué manera lo serían.
Una vez seleccionada la alternativa, se decide que tarjeta se convertirá en el objetivo
Voluntariado
específico de proyecto y concluirá la fase de identificación.

puede apreciar lo siguiente en relación con el Análisis de Alternativas: identificación de
Alternativas, Análisis de Alternativas Cualitativo (Matriz Cualitativa) y Análisis de
Independencia
Alternativas Cuantitativo (Matriz Cuantitativa).

Figura 35. Ejemplo de identificación de Alternativas.
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
Tomado de FICR 2010
76
Figura 36 Ejemplo Análisis de Alternativas
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Tomado de FICR 2010

Independencia
Recuerda:
En el análisis de alternativas se decide cuál de entre todas las opciones posibles
identificadas en el árbol de objetivos va a ser realmente desarrollada para su
posterior ejecución.
Neutralidad
Se trata de superar las fases de análisis de la realidad para decidir que es lo que
vamos a hacer para solucionar la situación.
Para ello se identifican las diferentes estrategias y se comparan entre si utilizando
sistemas multicriterio.
Imparcialidad
2.6. A modo de resumen.

Con toda la información recopilada se elabora el documento de identificación o perfil del
proyecto. Un documento que recoge la información básica del proyecto y que permite tomar
Humanidad
decisiones sobre la continuidad o no del proceso. Se debe responder a la pregunta: ¿debe ser
este proyecto desarrollado por la organización?
Para ello, teniendo en cuenta los resultados de la identificación, se debe determinar si el
proyecto es pertinente a las necesidades de la comunidad, las capacidades y necesidades de la
contraparte local, así como a los planes y programas de la organización. Una vez aprobado, se
pasará a la fase de formulación.
77
Como etapa previa a la formulación de un proyecto, una buena identificación es clave para que
el proyecto “no nos haga aguas”. Pero antes, nuestra identificación debe estar sujeta a una
secuencia lógica, previamente establecida por la organización, en la que se haya realizado un
plan y un programa, entre los que tendrán que verse claramente qué lugar dentro de esa
secuencia lógica ocupa la identificación a realizar.
Identificar consiste en utilizar como primera herramienta el sentido común. Según la
propuesta del EML, es un proceso que tiene como fin ordenar información e ideas sobre lo que
queremos hacer, dónde, cómo, con quién y por qué lo queremos hacer. De este modo,
Universalidad
comenzamos el proceso recopilando información. La recopilación de información se puede

hacer de diversas maneras, a través de técnicas convencionales, complementadas con técnicas
participativas y viceversa, dependiendo de la situación y la acción que vayamos a ejecutar.
La información recopilada se somete entonces a un análisis participativo. Una buena
identificación participativa nos va a dar respuesta a todas las cuestiones que se plantean en el
Unidad
documento de identificación (y en el posterior de formulación) de forma más nítida y

transparente.
Hay que tener en cuenta que estos documentos son leídos por personas que en muchos de los
Voluntariado
casos no habrán tenido ocasión de visitar el lugar donde hemos identificado el proyecto. Por
tanto, debemos ser muy concretos en la redacción, no irnos por las ramas y no pensar que
cuantas más páginas tengamos más se valorará nuestro proyecto.
Pensemos en que hay que expresar con puntos claros lo que queremos hacer, cómo, cuándo,
por qué y con quién. Si el documento de identificación responde a estas preguntas básicas,
Independencia
podemos decir que nuestro proyecto está identificado.

Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
78
3. LA FORMULACIÓN DEL PROYECTO.
3.1. Introducción.
Una vez identificado el proyecto, debemos ordenar la información y planificar la intervención.
Para ello, nos ponemos con los objetivos del proyecto y los resultados que esperamos obtener,
planteándonos qué debemos realizar para conseguirlos y las necesidades que implican en
Universalidad
cuanto a recursos materiales, humanos y financieros. Por tanto, hay que conocer los pasos
que vamos a dar, el tiempo que necesitamos y los recursos necesarios para el éxito de la
intervención, así como los factores que no dependen de los responsables del proyecto pero
que pueden afectar al desarrollo del mismo. En definitiva, iniciamos el diseño del proyecto,
cuyo resultado final comporta la realización de un documento de formulación.
Unidad
Partimos de los análisis realizados durante la fase de identificación, la llamada reordenación de

los productos obtenidos en el proceso de identificación (análisis de la participación, árbol de
problemas, árbol de objetivos y análisis de alternativas). Consiste en la estructuración y clara
definición de nuestra intervención. En este proceso se valoran las posibilidades de éxito de la
Voluntariado
intervención y su viabilidad. En definitiva, en esta fase, se realiza un análisis de la calidad del

diseño especialmente en lo que respecta a la lógica de intervención, la factibilidad y la
sostenibilidad.
Teniendo en cuenta que durante la identificación se ha establecido la existencia de un
problema y, como consecuencia del análisis de alternativas, se ha decidido ya el tipo de
Independencia
intervención, tenemos elegida la relación medios-fines con la que trabajamos: Es decir,

tenemos definido un objetivo general, un objetivo específico, los resultados. Y ahora, en
nuestra estrategia de intervención, definimos las actividades, sus recursos, los factores
externos, condiciones previas, así como los indicadores y sus fuentes de verificación. De esta
forma disponemos de los elementos básicos para estructurar nuestro proyecto de acuerdo a
una lógica de intervención que representamos mediante una matriz de planificación del
Neutralidad
proyecto.
El correcto diseño del proyecto es requisito necesario para su éxito. Permite que la
intervención pueda ser llevada a la práctica, estableciendo la interrelación entre los recursos
necesarios, las actividades y la vinculación de las mismas con su resultado y los objetivos que
proyectan. De manera muy general, podemos indicar que en el diseño de un proyecto es
Imparcialidad
necesario responder a dos cuestiones clave:

¿Qué queremos lograr?
¿Cómo pensamos lograrlo?
El diseño del proyecto se convierte en una guía que permite entender la intervención como
una unidad operativa y coherente con una dimensión temporal y espacial, que da respuesta a
Humanidad
las siguientes cuestiones:

El contexto del proyecto: sus características geográficas, climáticas y
medioambientales. Las características políticas económicas, sociales, culturales e
institucionales, la diversidad étnica, religiosa y económica...
Los beneficiarios de la intervención. La descripción de otros posibles afectados
positiva o negativamente.
79
La fundamentación y análisis de las causas y razones por las que es necesario realizar
el proyecto.
La finalidad hacia la que dirigimos la intervención.
Lo que lograremos al término de la intervención: el objetivo.
Las situaciones que hipotéticamente alcanzaremos para la consecución de nuestro
objetivo: los resultados.
Qué acciones realizaremos para lograr los resultados.
Universalidad
Cómo quedarán organizadas las actividades; es decir, en qué secuencia y cuánto

tiempo necesitaremos para ejecutarlas: metodología y cronograma.
Qué recursos son necesarios para realizar las actividades, valorando los que ya
disponemos y lo que nos faltaría conseguir.
Unidad
Quiénes ejecutarán el proyecto: sus responsabilidades y funciones y procesos para la

toma de decisiones.
Qué factores externos deben producirse para asegurar el éxito del proyecto.
Voluntariado
Qué aspectos se han analizado y tenido en cuenta para asegurar la sostenibilidad de

los efectos generados por la intervención.
Para realizar la formulación del proyecto es importante que se continúe contando con la
participación de los actores que participaron en la identificación y se valore la aparición de
otros nuevos como especialistas técnicos o instituciones públicas.
Independencia
Si durante la fase de identificación hemos realizado el análisis de los beneficiarios (directos,

indirectos, neutrales y perjudicados), ahora también cobran especial importancia las entidades
locales que de alguna forma colaborarán en la ejecución del proyecto, los potenciales
financiadores del proyecto y por supuesto los agentes que serán responsables de la gestión de
la intervención. Incluso, podemos contar con colaboradores locales, o técnicos contratados
para que contribuyan a consolidar la intervención aportando recursos o conocimientos. No
Neutralidad
obstante, los beneficiarios si bien no participan de igual manera que en la fase de

identificación del proyecto, deberán conocer, negociar y asumir el resultado final del diseño o
formulación. Sin su consenso no tendría ningún sentido la posterior ejecución del proyecto.
3.2. La matriz de planificación del proyecto.

Imparcialidad
Con la realización de la matriz de planificación del proyecto (MPP), se inicia la fase de diseño o
formulación. Esta herramienta nos permite establecer una secuencia sistematizada de lo que
vamos a realizar.
La matriz de planificación nos aporta un panorama general del proyecto, sus objetivos y su
entorno. Es el "esqueleto" del diseño del proyecto, recoge las informaciones básicas de un
Humanidad
proyecto de desarrollo y muestra un conjunto de conceptos interdependientes que describen

de modo operativo los aspectos más importantes de una intervención. La matriz de
planificación permite que una persona conozca el proyecto sin tener que leer todo el
documento. Que quede claro: toda la información del proyecto está sistematizada y
ordenada en la matriz.
80
Además, permite comprobar si el proyecto está bien diseñado. Y es que facilita estudiar la
lógica entre sus elementos (objetivo general, objetivo específico, resultados, actividades,
recursos, presupuesto) y si se corresponde con los factores externos. Es decir, nos ayuda a
comprobar si se mantiene la relación causa-efecto entre los diferentes componentes del
proyecto.
Existen muchos tipos de matrices, incluso hay instituciones que utilizan su propio modelo,
aunque en su mayoría todas recogen básicamente la misma información. La diferencia
sustancial entre tipos de matrices se basa en la terminología empleada y en la inclusión o no
Universalidad
de condiciones previas o de los factores externos a nivel del objetivo general. Lo importante
en la matriz es la relación que entre los distintos elementos de la misma se establece. En
definitiva, comprobar la lógica que los une causalmente.
Figura 46. La MPP.
Unidad
Indicadores Hipótesis/
Lógica de Fuentes de
Objetivamente Supuestos/ Factores
Intervención Verificación
verificables Externos
Voluntariado
Objetivo
General
Objetivo
Específico
Independencia
Resultados
Actividades Recursos Presupuesto
Condiciones Previas
Neutralidad
Se cuenta, que durante el acto de presentación de lo que entonces era una propuesta
metodológica, León Rossemberg fue preguntado acerca de la razón por la cual llamaba marco
lógico a una tabla que parecía un tablero de ajedrez. Su respuesta fue contundente. En primer
lugar, independientemente de su sofisticación matemática, un proyecto debe tenar una lógica
perfecta. En segundo lugar, la matriz de marco lógico contiene en su composición un
depurado análisis lógico, ya que establece con rigor relaciones de causa/efecto entre sus
Imparcialidad
principales elementos.
En la matriz tenemos dos tipos de lógica que una vez hayamos cumplimentado deberemos
comprobar:
La lógica vertical determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las relaciones de
causalidad y especifica las hipótesis e incertidumbres importantes que escapan a la gestión del
Humanidad
proyecto. Tenemos dos tipos de lógicas verticales.

Con la lógica vertical simple, comprobamos que toda una serie de actividades
producen un resultado concreto y que los resultados constituyen los medios
necesarios y suficientes para el logro del objetivo específico que contribuirá
parcialmente a la consecución del objetivo general.
81
Con lógica vertical completa, relacionamos la primera de las columnas de la izquierda,
con la columna de la derecha en la que se colocan los supuestos o hipótesis (conjunto
de situaciones, acontecimientos o decisiones que son necesarios para que la lógica
vertical se mantenga, pero que se encuentran fuera del proyecto).
Figura 47. La lógica vertical completa.
Objetivo General Supuestos/Hipótesis/Factores Externos

Universalidad
Objetivo Específico Supuestos/Hipótesis/Factores Externos
Resultados
Supuestos/Hipótesis/Factores Externos
Unidad
Actividades Supuestos/Hipótesis/Factores Externos

Voluntariado
Condiciones previas
Independencia
Si se dan unas CONDICIONES PREVIAS (entonces) se libera un PRESUPUESTO, con el que se

movilizan unos RECURSOS para hacer unas ACTIVIDADES. Si se hacen esas ACTIVIDADES y se
producen unos SUPUESTOS (que están fuera de la competencia de la intervención) se logran
unos RESULTADOS. Si se logran esos RESULTADOS y se producen los SUPUESTOS situados a su
nivel, se alcanza el OBJETIVO ESPECÍFICO. El logro de ese OBJETIVO ESPECÍFICO, unido al
cumplimiento de los SUPUESTOS colocados en su nivel, supondrá una contribución
significativa a un OBJETIVO GENERAL (o superior) y si se producen los SUPUESTOS de ese nivel
Neutralidad
el OBJETIVO GENERAL podrá perdurar.

La lógica horizontal se refiere a la medición de los efectos del proyecto y de los recursos
movilizados a través de la especificación de los indicadores claves y de las fuentes donde se
pueden encontrar los indicadores.
Imparcialidad
Figura 48. La lógica horizontal.

•
Objetivo
• General Indicadores Fuentes de
Objetivamente Verificación
Objetivo Específico
• Verificables
Resultados
Humanidad
Todo RESULTADO u OBJETIVO se expresa, al menos, mediante un INDICADOR VERIFICABLE

OBJETIVAMENTE. Ese INDICADOR debe poder comprobarse mediante una FUENTE DE
VERIFICACIÓN específica.
En la matriz reflejaremos de un modo resumido:
82
Para qué se lleva a cabo el proyecto (Objetivo general).
Qué se desea lograr con el proyecto (Objetivo específico o del proyecto).
Cómo se alcanzará el objetivo del proyecto (Resultados - actividades).
Con qué se realizarán las actividades (Recursos-presupuesto).
Cuándo se realizarán las actividades (Calendario).
Qué factores externos son importantes para el éxito del proyecto
Universalidad
(Supuestos/Hipótesis).
Cuáles son los niveles esperados de "éxito" del proyecto (Indicadores verificables
objetivamente).
Dónde o cómo se mide ese "éxito" (Fuentes de verificación).
Figura 49. Contenidos de la MPP.
Unidad
INDICADORES HIPÓTESIS O
LÓGICA DE FUENTES DE
VERIFICABLES FACTORES
INTERVENCIÓN
Voluntariado
VERIFICACIÓN EXTERNOS
OBJETIVAMENTE
El OG al cual se Medidas (directas o Dónde encontrar la Acontecimientos

espera que el indirectas) para información para importantes,
proyecto vaya a averiguar hasta qué comprobar los condiciones o
contribuir de forma punto se ha indicadores. decisiones
Independencia
OBJETIVO GLOBAL significativa. Es la cumplido el OG. necesarias para

Pueden ser
(OG) razón última del contribuir al logro
primarias o
proyecto. de los objetivos de
secundarias.
desarrollo. Escapan
(Mencionar grupos
al control de los
beneficiarios)
responsables.
Neutralidad
El efecto que se Medidas (directas o Dónde encontrar la Acontecimientos

espera lograr como indirectas) para información para importantes,
resultado del averiguar hasta qué comprobar los condiciones o
OBJETIVO proyecto. punto se ha indicadores. decisiones
ESPECÍFICO cumplido el OE. necesarias para
(Mencionar grupos Pueden ser
contribuir al logro
beneficiarios) primarias o
Imparcialidad
(OE) de los objetivos de

secundarias.
desarrollo. Escapan
al control de los
responsables.
Resultados que la Medidas (directas o Dónde encontrar la Acontecimientos

gestión del indirectas) para información para importantes,
Humanidad
proyecto debería averiguar hasta qué comprobar los condiciones o

poder garantizar. punto se han indicadores. decisiones
RESULTADOS
Numerados. producido los necesarias para
Pueden ser
resultados. lograr el OE.
(Mencionar grupos primarias o
Escapan al control
beneficiarios) secundarias.
de los responsables.
83
Acciones que el RECURSOS PRESUPUESTO Acontecimientos
proyecto tiene que importantes,
emprender a fin de Recursos Presupuesto condiciones o
producir los materiales, resumido del decisiones
resultados. humanos y técnicos proyecto. necesarias para
ACTIVIDADES necesarios para lograr los
Numerados según
realizar las resultados. Escapan
Resultado (1.1, 1.2,
actividades. al control de los
2.1)
responsables.
Universalidad
Numerados(1.1.1;1.
1.2)
CONDICIONES
PREVIAS
Unidad
Las críticas más habituales que pueden encontrarse sobre la MPP hacen referencia a su rigidez,
Voluntariado
su esquematismo y a su incapacidad para reflejar todas las complejidades de un proyecto.

Evidentemente la matriz resulta un documento esquemático, pero ese defecto queda
compensado con su claridad y sencillez. Una matriz de planificación puede elaborarse
contando con los beneficiarios y ser analizada por personas no expertas en planificación. Y es
que nos ofrece la panorámica de la intervención que pensamos llevar a cabo y promueve la
Independencia
participación y el compromiso.
El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de
un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, los recursos, tanto humanos como materiales,
constituyen los elementos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez,
obtener ciertos resultados. Estos tres elementos constituyen un proyecto propiamente dicho,
y están bajo el control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los resultados
Neutralidad
obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos, que se describe en el

objetivo del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel contribuyen, a su vez, a obtener logros
a largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin del
proyecto.
La cumplimentación de la MPP se realiza siguiendo un orden preestablecido.
Imparcialidad
Humanidad
84
Figura 50. Pasos para la construcción de la MPP.
INDICADORES HIPÓTESIS O
LÓGICA DE FUENTES
VERIFICABLESOBJ FACTORES
INTERVENCIÓN DEVERIFICACIÓN
ETIVAMENTE EXTERNOS
1 7 8 6
2 7 8 6
Universalidad
3 7 8 6
RECURSOS PRESUPUESTO
4 6
9 9
Unidad
CONDICIONES
PREVIAS
Voluntariado
5
Independencia
Recuerda
La matriz de planificación del proyecto es un documento de 4 x 4 columnas en
el que se sistematizan los principales contenidos del diseño, estableciendo las
relaciones que se producen entre las actividades, los resultados, los objetivos,
y las condiciones previas y los factores externos que afectan a la intervención.
Neutralidad
Determina los niveles de éxito esperado a través de los indicadores

objetivamente verificables y de las fuentes de verificación.
Imparcialidad
3.3. Lógica de la intervención.

Comenzaremos por la columna de la lógica de la intervención (también denominada en
algunas matrices resumen descriptivo, resumen narrativo o jerarquía de elementos del
proyecto).
Humanidad
85
Figura 371. Lógica de la Intervención.
Niveles de
intervención del Definición (lo que es...) Significado (explica...)
proyecto
Son las mejoras sociales y/o La razón por la que el

económicas a largo plazo que proyecto es importante
Objetivo General
supondrá el proyecto. para los beneficiarios y la
Universalidad
sociedad.
Mejoras que suponen los Motivo por el que los

servicios facilitados por el beneficiarios necesitan el
proyecto para los proyecto.
beneficiarios.
Unidad
Servicios que los beneficiarios Resultados que deberá

Resultados
reciben del proyecto. garantizar el proyecto.
Voluntariado
Lo que se hará durante el

Actividades proyecto para suministrar los
servicios.
Independencia
RECUERDE
Si el proyecto está bien diseñado, debe obtenerse como válido que:
Las actividades especificadas para cada resultado son las necesarias para producir este
componente.
Todos y cada uno de los resultados son necesarios para lograr el objetivo/propósito del proyecto.
Neutralidad
Si se logra el objetivo/propósito, el proyecto contribuirá al logro del objetivo general/fin.

El objetivo general/fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del proyecto.
Imparcialidad
3.4. Objetivo específico.

En el análisis de alternativas, se seleccionaba una alternativa o estrategia, y dentro de la
estrategia una tarjeta objetivo (normalmente la superior de la alternativa elegida). Ése es el
objetivo específico de nuestro proyecto (también denominado objetivo del proyecto,
propósito o inmediato). Es lo que se logrará durante la ejecución del proyecto, lo que nos
Humanidad
proponemos conseguir, la modificación de la realidad que esperamos alcanzar a la

finalización del período de ejecución. El objetivo específico contribuye a lograr el objetivo
general y se define ventajas sostenibles para los beneficiarios directos. Los efectos del
proyecto deben mantenerse una vez terminada la intervención. Determina la magnitud del
proyecto, los recursos necesarios y la estrategia a seguir. Tiene que ser tan concreto como sea
posible. En su enunciado se especifica el grupo beneficiario, su localización y el cambio que se
espera.
86
Comprometidos con un único objetivo específico. Un proyecto puede resultar muy complejo y
plantear problemas de gestión si trata de lograr más de un objetivo especifico. Cada rama del
árbol de objetivos acostumbra a constituirse en una intervención. Por este motivo, si
manejamos dos objetivos específicos, debemos plantearnos la posibilidad de estar ante dos
proyectos y revisar el análisis de alternativas.
Lo normal es que ese objetivo se redacte de una manera más descriptiva que los enunciados
que aparecen en el árbol de objetivos, evitando redacciones demasiado generales o complejas
y poco realistas. Se formula en participio o futuro perfecto. Normalmente el título de nuestro
Universalidad
proyecto se corresponde con el objetivo específico.

El objetivo de un proyecto de desarrollo debe tener un cierto grado de ambición, pero al
mismo tiempo se debe plantear como alcanzable. Esperamos que el logro de ese objetivo
suponga una mejora sustancial de la situación del colectivo de beneficiarios, modificando el
estado previo. No es conveniente que los objetivos de los proyectos de desarrollo se limiten a
Unidad
la construcción de edificios o infraestructuras, a la puesta en marcha de determinados

servicios o a la impartición de cursos de formación. Todo ese tipo de acciones son medios para
conseguir fines ("objetivos") que supongan cambios significativos en la situación de algunas
personas concretas. Los objetivos de los proyectos de desarrollo pretenden incrementar los
Voluntariado
ingresos, mejorar la capacitación, reducir la incidencia de determinadas enfermedades y, con

esos propósitos, se construye, se imparten cursos, se organizan servicios, etc. Este nivel de
ambición de los objetivos tiene como consecuencia, que el propio objetivo específico esté
siempre "más allá" del propio control del proyecto, ya que la transformación de la realidad
que propone no puede estar plenamente garantizada.
Independencia
Recuerda:
Del análisis de las alternativas se deriva el objetivo específico y, como consecuencia,
el objetivo general y los resultados (tarjetas superiores e inferiores vinculadas con la
primera).
Neutralidad
3.5. Objetivo general.

El Objetivo General (también denominado de desarrollo, global, superior o fin) es la
justificación última del proyecto. Es la razón por la cual es necesario actuar en un lugar
Imparcialidad
determinado, con un colectivo especifico. Explica la importancia del proyecto para la sociedad,
en términos de beneficios a más largo plazo para los beneficiarios, más allá del periodo de
intervención.
Es necesario definirlo de forma concreta y realista, sin ser demasiado ambicioso. Se formula
en participio o futuro perfecto. El Objetivo General ayuda a tomar las decisiones necesarias y a
Humanidad
orientar y verificar el proyecto.

El objetivo general de nuestro proyecto es la tarjeta vinculada con la elegida como objetivo
específico, que se encuentra en el nivel inmediatamente superior, redactada posiblemente de
un modo más adecuado. En la mayoría de las ocasiones es la solución del problema focal.
87
Figura 52. Jerarquía de Objetivos.
JERARQUÍA DE OBJETIVOS
Objetivo
General
Universalidad
Objetivo
Especifico
Resultado Resultado
Unidad
Actividades Actividades Actividades Actividades

Voluntariado
3.6. Resultados.
Los resultados (también denominados productos o componentes) son los frutos de las
Independencia
actividades ejecutadas; es decir, son las situaciones que hipotéticamente nos hemos planteado
alcanzar ejecutando una serie de actividades. Los resultados deben ser garantizados por la
intervención si se realizan correctamente las actividades, los recursos y el presupuesto son
suficientes, y si los Factores Externos evolucionan correctamente. Hay que prever todos los
resultados necesarios para alcanzar o fortalecer el Objetivo Específico.
Los resultados serán los enunciados que tienen relación con el objetivo específico en un nivel
Neutralidad
inferior del árbol de objetivos de la alternativa seleccionada. Una vez proyectados los
resultados del árbol en la lógica de intervención, es conveniente valorar si son suficientes y
necesarios para el logro del objetivo específico. Si se consideran necesario se pueden y se
deben incluir nuevos resultados que refuercen el logro que nos hemos planteados. Los
resultados no son los efectos esperados del proyecto, como a veces parece entenderse, sino
los medios para el logro del objetivo específico.
Imparcialidad
Los resultados se redactan igualmente como situaciones ya alcanzadas, formulados en

participio o futuro perfecto. Cada uno de los resultados debe de estar numerado.
Recuerda
Humanidad
Debemos comprobar si los resultados incluidos son suficientes y necesarios para el logro del
objetivo. En caso de no ser así, debemos incluir nuevos resultados.
88
3.7. Actividades.
Las actividades son el conjunto de actuaciones necesarias para el logro de cada uno de los
resultados anteriormente definidos. Se trata de las acciones que habrá que llevar a cabo con
el fin de lograr los resultados. Hay que prever, paso a paso, todas las actividades necesarias
para conseguir todos los resultados. Se entiende que un resultado para tener fuerza está
formado por varias actividades
Deben numerarse y vincularse a los resultados correspondientes. Así tendremos la actividad
Universalidad
1.1, 1.2, 1.3, que contribuyen a lograr el resultado 1 y las actividades 2.1, 2.2, 2.3, que
contribuyen a lograr el resultado 2, y así sucesivamente. Se deben de adaptar a un tiempo y
las circunstancias del contexto y de los beneficiarios (cultura, tecnología, medio ambiente...).
Figura 53. Ejemplos de diferentes niveles de la MPP.
Unidad
Nivel Proyecto Agrícola Proyecto Salud Proyecto Comercio
Aumentados los ingresos Reducida la mortalidad Aumentado del

de las familias de los infantil. crecimiento económico
Voluntariado
Objetivo agricultores. en la región X.

Mejora de la salud
General Incrementadas las maternal. Incrementados los
importaciones de maíz de ingresos de los
la región X productores en B
Mejorada la productividad Reducidos de los riesgos Aumentado el comercio

Independencia
Objetivo
del cultivo de maíz. para la salud de la madre entre A y B
Específico
y del niño
Agricultores capaces de Existencia de una Mejorado el acceso entre

aplicar técnicas más protección maternal e A y la región B
Resultados
eficientes para la infantil más eficaz en la
producción de maíz región X
Neutralidad
Crear mensajes de Rehabilitar los puestos de Construir una carretera

divulgación adecuados. salud. entre A y B.
Actividades Enseñar a los divulgadores Formar al personal Organizar el
nuevas técnicas sanitario rural mantenimiento de la
Imparcialidad
carretera
Recuerda
Se completan las actividades necesarias para la consecución de cada uno de los
Humanidad
resultados antes enunciados. Las actividades se numeran (al igual que los
resultados) para que su vinculación resulte lo más clara posible.
89
3.8. Lógica Vertical Simple.
Una vez enunciado el objetivo general y específico, los resultados y las actividades, se
comprueba lo que llamamos lógica vertical simple. La relación entre las casillas de la primera
columna de la izquierda de la matriz es lo que se denomina lógica de la intervención o
resumen descriptivo, estableciendo una jerarquía entre los diferentes componentes de la
Universalidad
primera de las columnas.

Figura 384. Lógica Vertical Simple.
Unidad
Voluntariado
Independencia
Se debe comprobar que las actividades conducen a la consecución de unos resultados que, a
su vez, son los medios necesarios para el logro de un objetivo específico. Éste, por su parte,
contribuye a un fin general, que se denomina objetivo general. El nivel de incertidumbre o
hipotético aumenta a media que “ascendemos” en la matriz. Actividades y resultados deben
Neutralidad
estar garantizados durante la fase de ejecución. El objetivo específico es la consecuencia de los

resultados y se materializa con la materialización del proyecto (con la finalización del
proyecto). El objetivo general, por supuesto, representa la motivación que pone en marcha la
intervención, pero está completamente fuera de su nivel de competencia. Se produce tiempo
después de nuestra intervención.
Imparcialidad
Humanidad
90
Figura 395. Lógica de la intervención: preguntas.
Objetivo IMPORTANTE: EL proyecto se realiza para contribuir al objetivo general.

General (Condición necesaria para hacer una contribución al desarrollo)
¿Si logramos el objetivo específico del proyecto, realmente estamos

Objetivo contribuyendo al objetivo general?
Universalidad
Especifico
(Condición necesaria para lograr Objetivo General)
¿Si logramos estos resultados, serán suficientes para lograr el objetivo

Resultados específico
(Condiciones necesarias para lograr el Objetivo Específico)
Unidad
¿Con estas actividades descritas puedo lograr los resultados esperados?

Actividades
(Condiciones necesarias para generar lograr los resultados)
Voluntariado
Figura 56. Lógica de Intervención: ejemplos.
Objetivo General
Reducidas de enfermedades causadas por impurezas en el agua.
Objetivo Especifico
Independencia
La población rural sigue prácticas higiénicas.

Resultados
1. Las Comunidades de la región occidental abastecidas de agua potable.
2. Personal de servicios de salud pública capacitados.
Neutralidad
Actividades
1.1 Seleccionar sitios para pozos.
1.2 Organizar a los trabajadores de campo.
1.3 Excavar pozos.
Imparcialidad
2.1 Desarrollar el curriculum.

2.2 Reclutar al personal de servicios de salud.
2.3 Realizar los cursos de capacitación.
3.9. Factores externos y condiciones previas.

Humanidad
La segunda columna que es conveniente rellenar, después de concluir la de la lógica de la

intervención o primera columna, es la última o cuarta columna. Cumple la función de recoger
los elementos del entorno o ajenos al proyecto que son relevantes o pueden incidir. Destaca
que el contexto o entorno puede condicionar en un sentido positivo y/o negativo a la propia
lógica interna del proyecto.
91
Un proyecto no se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se
puedan determinar las variables que intervienen en el proceso. Por el contrario, todo
proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político social, cultural o de otra índole,
que pueden ocasionar el fracaso del proyecto.
Figura 57. Relación entre la lógica de intervención y supuestos.
Objetivo General Supuestos

Universalidad
Supuestos
Unidad
Supuestos
Voluntariado
Resultados
Actividades Supuestos
Independencia
Los factores externos son condiciones, acontecimientos o decisiones que tienen que
cumplirse para que la intervención tenga éxito, pero que están fuera del control de la
gestión del proyecto. Básicamente están centrados en el contexto en el que va a desarrollarse
la intervención y nos hacen reflexionar en cómo ese contexto condiciona en sentido positivo
y/o negativo en la lógica interna del proyecto. Dan respuesta a la pregunta siguiente ¿Cuáles
son los elementos externos que el proyecto no controla y que son susceptibles de obstaculizar
Neutralidad
su ejecución y sostenibilidad a largo plazo si éstos no se cumplen?

Normalmente, las hipótesis o supuestos se redactan en positivo como condiciones deseables,
indicando la situación que debe darse para que la lógica interna incluida en la columna
izquierda se mantenga. Se comienzan a elaborar de abajo-arriba y se colocan en el nivel
inferior en el que resultan significativas: de actividades a resultados, de resultados a objetivo
Imparcialidad
específico y de objetivo específico a objetivo general. Si encontramos factores que pueden

repetirse en varios niveles, siempre se deben colocar en el nivel inferior. Algunos de los
Factores Externos pueden derivarse del Árbol de Problemas. Acostumbran a ser objetivos que
no estaban incorporados en el proyecto (que son de otra rama del árbol de obejtivos) y que
deben de cumplirse para el adecuado desarrollo del proyecto.
Algunos ejemplos de factores externos pueden ser:
Humanidad
Los precios agrícolas se mantendrán estables.

Las familias no se opondrán a la introducción de cambios en el programa curricular.
No habrá rotación del personal capacitado.
Las vías de transporte (necesarias para el acceso de las poblaciones escolares
dispersas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes.
92
El Congreso de la República aprobará la Ley de Educación.
El Ministerio de Educación abonará los sueldos atrasados a los maestros para
recuperar su confianza
No todos los supuestos para el éxito del proyecto estarán incluidos en la MPP. Para tomar la
decisión sobre qué factores externos más adecuados, debemos identificar los factores
externos que pueden influir en la lógica de la matriz de planificación teniendo en cuenta:
Si no son importantes, no se incluyen.
Universalidad
Si son importantes, y de cumplimiento casi seguro, no se incluyen.

Si son importantes y de cumplimiento probable, se incluyen.
Si son importantes y de cumplimiento muy improbable (con efecto letal), hay que
replantearse el proyecto. Son los llamados “factores letales”, “matadores” o “killer”.
Unidad
Figura 58. Proceso para concretar supuestos/hipótesis/factores externos en la MPP.

Voluntariado
Independencia
Neutralidad
En el caso de que aparezca claramente un factor letal, habrá que rediseñar el proyecto de
forma que ese factor no afecte lo suficiente, introduciendo un componente que reduzcan la
influencia de ese factor externo o modificando la lógica de la intervención. Si no podemos
eliminar la fuerte incidencia negativa del factor letal, se debe abandonar el proyecto porque el
Imparcialidad
cumplimiento de este factor externo es indispensable para su éxito.
“Así, si descubrimos que la probabilidad de que llueva por encima del mínimo imprescindible
para que pueda darse adecuadamente un determinado cultivo, podemos siempre incluir en
nuestro proyecto un sistema de regadío que minimice la importancia relativa de esa
hipótesis. La solución puede ser sumamente adecuada para minimizar riesgos, pero es muy
Humanidad
posible que su coste resulte disuasorio”. Otra posibilidad puede ser la de “introducir un
nuevo tipo de cultivo que no necesite unos altos niveles de pluviosidad. Si ninguna de las dos
opciones es válida (“integrar” la hipótesis en el proyecto o, bien, “regatear” a la hipótesis,
desactivando su importancia), la prudencia recomendaría, en tal caso, abandonar el
proyecto, pues no parece adecuado llevar adelante una intervención esperando, poco más o
menos, que se produzca un milagro”
Tomado de Gómez y Sainz, 1999.
93
Figura 59. Definición Lógica de la Intervención.
Lógica de la
Factores externos
intervención
Generalmente indican los acontecimientos necesarios para la

Objetivo
continuidad en el tiempo de los beneficios generados por el
General
Universalidad
proyecto.
Indican acontecimientos que tienen que ocurrir para que los

Objetivo
resultados del proyecto contribuyan significativamente al logro
específico
del objetivo general.
Indican acontecimientos que tienen que ocurrir para que los

Unidad
Resultados resultados del proyecto contribuyan significativamente al logro

del objetivo específico.
Los acontecimientos fuera del control del proyecto que tienen

Voluntariado
Actividades
que suceder para lograr los resultados del proyecto.
Tenemos en algunas matrices un tipo especial de factor externo que son las condiciones
previas (aparecen en la parte inferior de la columna de los supuestos o hipótesis, en una casilla
por debajo del nivel de las actividades). Su importancia es fundamental para el inicio, el
desarrollo y el éxito del proyecto. Más que supuestos son hechos que deben encontrarse
Independencia
garantizados antes del comienzo del proyecto. Condiciones previas típicas son la firma de
acuerdos, la cesión de terrenos, locales o infraestructuras, compromisos para asumir
determinados pagos o gastos de funcionamiento, etc.
Neutralidad
Recuerda:
Los factores externos comienzan a definirse de abajo a arriba. Se enuncian preferentemente en
positivo. Son los supuestos que deben darse para que las relaciones actividades-resultados-
objetivo específico-objetivo general se mantengan.
Cuando un factor externo resulta significativo en varios niveles se coloca en el inferior.
Imparcialidad
3.10. Comprobación de la lógica vertical completa.

Humanidad
Antes de definir los factores externos, habíamos realizado la comprobación de la lógica vertical
simple. Ahora se trataría de poder relacionar la primera de las columnas de la izquierda, la que
describe los objetivos, los resultados y las actividades, con la columna de la derecha en la que
sitúan los factores externos. Esto nos permite comprobar una vez más si la lógica del proyecto
se mantiene.
La lógica vertical se lee de la siguiente forma:
94
Si se cumplen las condiciones previas, podremos desarrollar las actividades.
Si se ejecutan las actividades y se cumplen los factores externos a ese nivel, se
alcanzarán los resultados.
Si se logran los resultados y se cumplen los factores externos a ese nivel, se logra el
objetivo especifico.
Si se logra el objetivo especifico y se cumplen los factores externos de ese nivel, el
proyecto contribuirá de forma significativa al objetivo general.
Universalidad
Si se cumplen los factores externos a nivel del objetivo general, este se podrá
mantener en el tiempo.
Figura 400. Matriz de Objetivos, factores externos y condiciones previas.
Unidad
Voluntariado
Independencia
Neutralidad
3.11. Indicadores objetivamente verificables.

No es suficiente con fijar el objetivo general, específico, y resultados, ya que su formulación
está sujeta a interpretaciones, e incluso malentendidos. Por ello, tendremos que dar un paso
más, establecer los requisitos que acrediten lo más fehacientemente el logro de los objetivos y
Imparcialidad
resultados del proyecto. Esto lo logramos a través de los indicadores. Los indicadores tratan
de expresar de manera inequívoca y no sujeta a interpretaciones, el nivel de logro esperado
para cada uno de los objetivos y de los resultados incluidos en la matriz.
Una vez que se cierra la cuarta columna, se centra el trabajo en la segunda columna, la de los
indicadores. Con los indicadores se propone un el nivel de logro, de la manera más medible, en
Humanidad
objetivos y resultados. Viene a ser el grado de cumplimiento de Objetivo General, Objetivo

Específico y Resultados. La consecución práctica y tangible de lo que nos proponemos. Cada
objetivo y resultado debe tener como mínimo un indicador.
Los indicadores objetivamente verificables (también denominados indicadores verificables
objetivamente, indicadores, o criterios de éxito) son las descripciones operativas (cantidad,
calidad, grupo(s) meta(s), tiempo y localización) de los objetivos y resultados de un proyecto,
es su expresión cuantitativa.
95
Los indicadores presentan dos características esenciales:
Son características observables de los objetivos.
Son objetivamente verificables por medios externos.
Deben ser objetivos, es decir, que den el mismo resultado independientemente de quién
realice la medición. Puede haber indicadores cuantitativos (por ejemplo, número de
kilómetros de carreteras construidos), cualitativos (por ejemplo, satisfacción de los usuarios
con el servicio proporcionado) o de comportamiento (por ejemplo, x granjeros emplean al
Universalidad
menos una técnica recomendada).

Se pueden emplear dos clases de indicadores:
Indicadores directos, las variables están directamente relacionadas con el objetivo a
cumplir en un cierto nivel. Por ejemplo, si el objetivo específico es reducir el
analfabetismo, un indicador apropiado sería se incrementa en X % el número de
Unidad
alumnos que superan al finalizar el proyecto las pruebas de lector-escritura.

Indicadores indirectos, las variables utilizadas no tienen una relación directa con el
objetivo que se busca alcanzar. Siguiendo con el mismo ejemplo, si queremos medir la
Voluntariado
reducción de analfabetismo y no se cuenta con variables que nos sirviesen en el mismo

campo para asegurar un avance, podríamos utilizar otras variables que desde otra
dimensión nos permitiese, de alguna manera, este propósito. Por ejemplo, se
incrementa en X% el servicio de préstamo en bibliotecas. El problema es que este tipo
de indicadores es, a menudo, demasiado impreciso.
Independencia
Es importante que a nivel de objetivos se haga una propuesta cuantitativa como indicador que
represente un claro salto de mejora en relación con lo que nos proponemos. Por ejemplo, %
alumnos que superan las pruebas de lector-escritura es un indicador cuantitativo que nos
puede servir para comprobar un avance significativo y claro en la reducción del analfabetismo,
pero entrega de X libros de alfabetización no demuestra a nivel del Objetivo Específico nada.
Que se entreguen libros no implica directamente una reducción del analfabetismo. Tal vez, sea
adecuado a nivel de cierto resultado, como medio, pero a nivel de Objetivo Específico
Neutralidad
necesitamos indicadores que su propuesta se vincule estrechamente con la transformación

que pretendemos.
Cada objetivo y resultado deben tener, cuando menos, un indicador, pero si utilizamos
indicadores indirectos se deberá proponer más de uno para estar razonablemente seguros que
todos los indicadores expresan una tendencia en el mismo sentido. Los indicadores a nivel de
Imparcialidad
resultados no deben resumir lo que se indica a nivel de las actividades, sino que deben de
describir sus consecuencias.
Para seleccionar un buen indicador debemos aplicar estos tres principios:
Deben ser significativos y relevantes.
Humanidad
Los datos requeridos no deben ser excesivamente caros.

Los indicadores y su cálculo deben adecuarse a la capacidad institucional de la entidad
ejecutora.
Deben ser concretos y especificar cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario a
los que se refiere, además de ser relevantes para medir el logro. Con estos elementos, los
pasos para el diseño de un indicador serían:
96
Identificar el indicador.
Especificar el grupo beneficiario.
Cuantificar
Establecer un criterio de calidad
Especificar el tiempo
Especificar ubicación.
Universalidad
Figura 411. Indicadores Objetivamente Verificables.
Indicadores Objetivamente Verificables
Resumen Narrativo Indicadores

Unidad
Objetivos del programa o del sector dentro del cuál se inscribe el

Nivel Objetivo General
proyecto.
Voluntariado
Estado del proyecto en el momento de su finalización. Lo que

Nivel Objetivo Específico
esperamos haber logrado al finalizar el proyecto.
Términos de referencia para el proyecto. Lo que se

comprometen a cumplir los coordinadores del proyecto.
Nivel de Resultados
Debemos cuidad que no se repitan los indicadores del Objetivo
Independencia
Específico.
Nivel de Actividades Insumos y recursos (presupuesto, recursos humanos, etc.).
Figura 62. Ejemplos Indicadores Objetivamente Verificables.

Neutralidad
Mejorada la producción de arroz Reducido el volumen de

de los pequeños agricultores. contaminación de las aguas
residuales descargadas en el río
Azul
1.-Identificar el Mejorada la producción de arroz. Concentración de componentes de

Imparcialidad
indicador metales pesados
2.- Especificar el 1000 pequeños agricultores con Campesinos del pueblo Azul
grupo tierras de 2 hectáreas o menos.
beneficiario
Aumentada la producción La concentración de componentes

Humanidad
promedio de arroz en un 40%. de metales pesados reducida en un

3.- Cuantificar
75% con respecto a los registrados
en el año 2010.
Manteniendo la misma calidad (P Alcanzar una calidad suficiente para

4.-Calidad ejemplo, peso de los granos) de la las aguas de riego.
cosecha de 2014.
97
Entre octubre de 2014 y octubre de 2 años después del inicio del
5.-Tiempo
2015. proyecto.
De la comarca X Zona del río Azul del Departamento

5.- Ubicación
Y.
1.000 pequeños agricultores (2 La concentración de componentes

hectáreas o menos por explotación) de metales pesados reducida en un
Universalidad
de la comarca X, aumentan la 75% con respecto a los niveles

producción promedio de arroz en registrados en el año 2014, 2 años
Indicador
un 40% entre octubre de 2014 y después del inicio del proyecto,
Objetivamente
octubre de 2015, manteniendo la alcanzando los límites para las
Verificable
misma calidad (Por ejemplo, peso aguas de riego utilizadas por los
de los granos) si se compara con la campesinos del pueblo Azul en la
cosecha de 2013. zona del río Azul del Departamento
Unidad
Y.
Resulta más fácil establecer indicadores para los resultados, mientras que su dificultad
aumenta a medida que "subamos" en la matriz de planificación. En la práctica, se tiende a ser
Voluntariado
mucho menos preciso en los indicadores del objetivo general, mientras que para el objetivo
específico y los resultados se suele exigir un mayor nivel de detalle.
En el EML se considera que todos los fenómenos pueden ser medidos. Evidentemente, no
siempre es fácil justificar esa afirmación y, en ocasiones, encontramos serias dificultades para
proponer indicadores que expresen inequívocamente los resultados y objetivos. De todas
Independencia
formas, hay que reconocer que, muy a menudo, esas dificultades derivan de nuestro
desconocimiento de lo que efectivamente estamos queriendo expresar con los enunciados que
hemos planteado.
Un indicador impreciso o que apenas tenga correspondencia con los objetivos y resultados
representa un riesgo importante para un proyecto. Teniendo en cuenta que los indicadores
constituyen el material de base para las evaluaciones, resulta extremadamente fácil que la
Neutralidad
intervención se desvíe hacia el logro del indicador, olvidándose del objetivo.

Imparcialidad
Humanidad
98
Figura 63. Otros ejemplos de indicadores.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Tomado de FICR 2010

Independencia
Recuerda
Las actividades no llevan indicadores ni fuentes de verificación, sino recursos y presupuestos.
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
99
Figura 64. Trampas en la elaboración de indicadores.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Independencia
Neutralidad
Tomado de FICR 2010
3.12. Fuentes de Verificación.

Por últimos, nos centramos en la tercera columna, la destinada las fuentes de verificación.
Imparcialidad
Cada indicador tiene que tener obligatoriamente como mínimo una fuente de verificación. Es
decir, un medio o procedimiento que sirva para comprobar que se alcanza lo que nos
proponemos con los indicadores.
Por este motivo, en su enunciado debe aparecer el método de recopilación de la información
(muestreo, registros administrativos, estadísticas, talleres o grupos focales...); entidad de
origen, adecuado y fiable (a quién preguntar); responsable de recopilar la información (equipo
Humanidad
independiente, parte concreta del equipo de proyecto, etc.); frecuencia con la cual se debe
recopilar y presentar la información (mensualmente, anualmente, etc.); y formato de
presentación: fotografías, facturas, contractos, documentos gráficos, evaluaciones, listados,
etc.
Destacar también que las fuentes de verificación deben de ser relativamente baratas, de fácil
obtención, fiables, funcionales y relevantes.
100
Pueden tener un carácter interno, fruto de la propia organización/proyecto, o externo,
extraídas de otros ámbitos de referencia. En este sentido, en caso que sea necesario recopilar,
preparar o almacenar información en relación con la fuente, hay que preverlo como actividad,
incluyéndola en el nivel correspondiente, además de considerar los recursos que genere y la
partida en el presupuesto donde se ubica.
La fuente de verificación debe ser fiable y actualizada, y poderse lograr a un coste razonable.
Si no logramos fuentes de verificación de un indicador o esta es muy costosa de lograr, el
indicador será inútil y tendremos que reformularlo hasta estar seguros de que podemos
Universalidad
medirlo. Fuentes de verificación típicas en los proyectos de desarrollo son registros, informes,
recuentos, estadísticas, certificados, actas, etc.
Deben estar claramente especificadas, incluyendo:
Método de recopilación de la información (muestreo, registros administrativos,
estadísticas nacionales, talleres o grupos focales...).
Unidad
Fuente más adecuada y fiable (a quién preguntar, información existente en otra

fuente).
Voluntariado
Responsable de recopilar la información (equipo independiente, parte del equipo del

proyecto...).
Frecuencia con la cual se debe recopilar y presentar la información (mensualmente,
anualmente, por cosechas...).
Formatos de presentación.
Independencia
Recuerda
Se precisan los indicadores y sus correspondientes fuentes de verificación para cada
resultado y objetivo. Parece conveniente comenzar por los resultados e ir
ascendiendo hacia el objetivo general. El nivel de detalle tiende a ser menor a
Neutralidad
medida que subamos. Por lo menos, hay que colocar un indicador por cada resultado
y objetivo. Si el indicador es indirecto, al menos dos.
3.13. La lógica horizontal.

Imparcialidad
La comprobación de la lógica horizontal nos indica que todos los resultados y los objetivo se
expresan a través, como mínimo, de un indicador objetivamente verificable y ese indicador
puede comprobarse a través de una fuente de verificación.
Figura 65. Lógica Horizontal.
Humanidad
101
3.14. Programación de actividades y recursos.
3.14.1. Programación y análisis de actividades.
Todo proyecto se ejecuta en un período temporal limitado y tiene, por tanto, una fecha de
inicio y otra de finalización, donde se distribuyen las actividades de la mejor manera posible.
Esa ordenación o programación de las actividades que son necesarias para obtener los
resultados planificados en una secuencia temporal precisa se concreta en un documento que
Universalidad
se denomina calendario o cronograma.

Para ello se utilizan diferentes sistemas de plasmación gráfica del cruce entre las actividades y
el tiempo requerido para su ejecución. El modelo más sencillo y utilizado en la fase de
planificación es el diagrama de barras o gráfico de Gantt. Consiste en un cuadro de doble
entrada. En las filas figuran las actividades y en las columnas las unidades de tiempo. En la
Unidad
línea de cada actividad se representa su tiempo de duración, empleando cualquier medio que
permita su fácil visualización (barra, sombreado, etc.).
Figura 66. Diagrama de barras o gráfico de Gantt.
Voluntariado
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
Tomado de FICR 2010

Humanidad
Los pasos para cumplimentar un gráfico de Gantt son principalmente los siguientes:
Concretar las actividades a partir de establecer la secuencia que se considera más
lógica.
Determinar el momento en que cada una de esas actividades debe comenzar.
Señalar la duración aproximada de cada una de las actividades.
102
Marcar tiempo, desde el punto de partida de cada una de las actividades, en las
columnas que fijan las duraciones temporales consideradas (semanas, meses,
trimestres, etc.).
En relación con el cronograma que se plasma, en algún momento, deben detallarse las
actividades necesarias para obtener cada resultado del proyecto. Es decir, realizar un análisis
de las actividades, donde aportamos información crucial sobre las mismas. En esta labor es
interesante incluir: duración (se precisa lo representado en el cronograma de actividades),
Universalidad
contenido: (se señala con cierto detalle en qué consiste. Esto permite definir las diferentes
tareas que compone cada actividad), beneficiarios (que se ven afectados o participan), y
recursos humanos (El personal (profesional y/o voluntariado) requeridos y sus competencias y
responsabilidades).
Asimismo, es importante reflejar de manera más global, en relación con la consecución de las
Unidad
actividades, el procedimiento o los mecanismos por los cuales se lleva a cabo la ejecución. Dar
respuesta a aspectos metodológicos clave como: organización, metodología, coordinación,
participación y difusión comunicación.
Voluntariado
Figura 642. Aspectos metodológicos clave.
Contexto organizativo (departamento, servicio ….).

Organización Equipo y responsable de mismo.
Modelo de organización del trabajo.
Independencia
Composición (a partir de nuestro análisis de la participación).

Objetivos (en qué aspectos, que esperamos de esto…).
Coordinación
Modelo.
Periodicidad.
Neutralidad
Composición.
Participación Dimensión o alcance.
Métodos o instrumentos.
Objetivos.
Imparcialidad
Difusión o Fechas claves.

Comunicación Grupos dianas de nuestra difusión.
Medios o instrumentos de difusión.
Humanidad
3.14.2. Programación de recursos.

Todo proyecto, como ya se ha comentado, requiere de unos insumos que posee un coste.
Debemos tener en mente una serie de conceptos de costes a la hora de desglosar un
presupuesto:
103
Figura 68. Tipos de coste.
Los que se va incurrir independientemente de las necesidades concretas de las

Costes Fijos
actividades que se realicen.
Costes Variables Los que se llevan a cabo para la ejecución de una determinada actividad.
Los costes que pueden ser identificados con algún resultado final y cuyo coste
Costes Directos:
Universalidad
se quiere estimar.
Los que no pueden ser identificados con algún fin específico en la ejecución del
Costes Indirectos
proyecto.
También las posibles fuentes de financiación: nuestra asociación, grupos asociados o entidades
financiadoras. Y el modo de contribución: en efectivo (moneda) o en especie (que se debe
Unidad
valorar de manera acreditada).

Teniendo en cuenta los tipos de coste, fuentes de financiación y modo de contribución,
podemos trazar un presupuesto por actividades y/o por partida. Ambos parten de perspectivas
Voluntariado
diferentes, aunque complementarias.

El presupuesto por actividades va más allá de la formulación, convirtiéndose en un
instrumento muy útil para cuestiones de seguimiento y gestión de proyecto.
Figura 69. Presupuesto de una actividad.

Independencia
CONTRIBUCIONES
COMPONENTES Y GASTOS
Gobierno
COSTE CRE Ayuntamiento
Autonómico
A.1 (R.1 ) Talleres de formación

Neutralidad
Desplazamientos y dietas para formadores 5.000,00 5.000,00
Impresión de manual 3.000,00 3.000,00
Material didáctico 2.500,00 2.500,00

Imparcialidad
Comidas y refrigerios para los voluntarios 4.500,00 4.500,00
Uso local 1.000,00 1.000,00
Subtotal 16.000,00 7.500 5.500,00 3.000,00

Humanidad
En esta figura se puede observar como las filas corresponden al desglose detallado en
conceptos de cada actividad y el valor que suponen. Y las columnas vienen a ser los aportes de
cada cofinanciador del proyecto. Se debe concretar tanto lo en efectivo como en especie. Si los
aportes son en especie, como se acaba de señalar, se han de valorizar. Deben de tener un
valor en moneda asignado y unos criterios claros y certificados que permitan medir la
valoración alcanzada.
104
El presupuesto por partidas no es más que la adaptación de los costes a las exigencias del
financiador. Estas partidas pretenden agrupar los recursos necesarios para la realización de las
actividades en toda una serie de categorías. Hay que tener presente que esa exigencia deriva
de una ordenación administrativa que no tiene nada que ver con la gestión de los proyectos.
La complejidad está en la adaptación de los gastos de las actividades a distintos conceptos,
donde también se visualizan tipos de costes, fuentes de financiación y modos de contribución.
Las cifras totales de ambos presupuestos (por actividades y por partidas) deben coincidir. Y es
que ambos tipos de presupuestos vienen a ser lo mismo, pero desmembrados de diferentes
Universalidad
maneras.
El presupuesto desempeña una función inicial en todo el ciclo de los proyectos:
Fase de planificación. La planificación del presupuesto pone a los directores del proyecto y a
otras personas en condiciones de formarse una idea precisa de los costos probables del
proyecto. Asegura que esos costos se ajusten a la realidad en cuanto a los fondos necesarios
Unidad
para ejecutar las actividades con las que se han de lograr los resultados previstos. Al elaborar
los presupuestos, los directores de proyectos deben celebrar conversaciones detalladas con los
responsables de las diversas partes del proyecto, y también con quienes gestionan
Voluntariado
presupuestos operacionales o de programas más amplios, con el propósito de asegurar que se

ajuste a la realidad.
Movilización de recursos. Presupuestos ajustados a la realidad son elementos cruciales para
la obtención de fondos y para las negociaciones con el posible donante. El presupuesto
establece el destino que la organización dará a los fondos y los resultados que se espera lograr
Independencia
con dichos recursos. Un presupuesto claro y ajustado a la realidad, que inspiran confianza a los
donantes, son esenciales para elaborar un plan de movilización de recursos que ayude a
obtener financiación que permita, a su vez, que la intervención se ejecute en la forma en que
se ha planificado.
Fase de ejecución. Un presupuesto claro y preciso es el fundamento principal para asegurar
que haya recursos financieros suficientes para ejecutar las actividades en la forma en que se
Neutralidad
han planificado.
Seguimiento. Un presupuesto preciso y detallado (a nivel de actividades) permite un
seguimiento permanente de los gastos reales, junto con el calendario de actividades, un medio
esencial para asegurar que la intervención se realice conforme al plan. Un seguimiento
satisfactorio permite introducir modificaciones en el proyecto si es necesario, con el propósito
Imparcialidad
de asegurar una mejor ejecución desde el punto de vista de la realización de los objetivos
enunciados.
También es necesario examinar el presupuesto durante la ejecución del proyecto. Cuando las
diferencias entre las cifras presupuestadas y reales son importantes, se hace necesario revisar
el presupuesto o realizar un nuevo estudio y análisis de las razones de esas diferencias.
Presentación de informes financieros. El presupuesto es el punto de partida de la
Humanidad
presentación de informes financieros a los donantes. La confianza de los donantes aumenta si

la presentación de informes sobre el presupuesto es satisfactoria. De ahí la necesidad de
planes y presupuestos ajustados a la realidad. También es importante que los informes
descriptivos y financieros se preparen conjuntamente y sean coherentes.
105
Es muy útil poder seguir los gastos de los proyectos por cada actividad. De esta manera, el
director del proyecto puede ver con facilidad y claridad en qué forma está progresando la
ejecución del proyecto. Esta herramienta se puede usar de muchas maneras.
3.15. Revisión completa de la matriz de planificación.

Una vez determinados los recursos, el presupuesto y los costes, ya el marco lógico está
completo. No obstante, es necesario revisarlo por última vez para verificar si:
Universalidad
La lógica vertical es completa y correcta.

Los indicadores y las fuentes de verificación son accesibles y fiables.
Las condiciones previas son realistas.
Las hipótesis son realistas y completas.
Unidad
Los riesgos son aceptables.

La probabilidad de éxito es suficiente.
Voluntariado
Los factores de viabilidad (próximo capítulo) han sido considerados, y en este caso,
traducidos en actividades, resultados o hipótesis.
Los beneficios justifican los costes.
Otros estudios son necesarios.
La matriz completa se lee de la siguiente manera:
Independencia
Partiendo de unas condiciones previas y con el presupuesto, se adquieren los recursos

necesarios y suficientes.
Con los recursos se realizan las actividades.
Si las actividades y los factores externos se cumplen, se consiguen unos resultados.
Neutralidad
Si los resultados y los factores externos se cumplen, logramos el objetivo específico.

El objetivo especifico y los factores externos se cumplen, contribuiyen al objetivo
general.
Si los factores externos del objetivo general se cumplen, garantizaríamos la
sostenibilidad de la intervención.
Imparcialidad
Humanidad
106
Figura 430. Lógica de la Intervención Completa
Universalidad
Unidad
Se trata de apreciar si la lógica de intervención es:

Voluntariado
Realista: los objetivos son alcanzables y los indicadores ayudan a medirlos.

Suficiente: las actividades son las necesarias y suficientes para alcanzar cada resultado,
los resultados son necesarios y suficientes para alcanzar el objetivo específico, los
indicadores son suficientes para medir los resultados y los objetivos, etc.
Independencia
Coherente: unos cumplimientos llevan al alcance de los restantes elementos.

puede apreciar un ejemplo de MPP.
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
107
4. FACTORES DE VIABILIDAD.
Un proyecto dirigido a un determinado colectivo se define, en la mayoría de los casos, por su
capacidad de provocar cambios significativos y duraderos en una determinada realidad. Si ese
propósito no se cumple, el proyecto debe considerarse como fracasado, más allá de la
valoración concreta que se realice sobre el periodo de ejecución. Esa importancia del
mantenimiento de los cambios obliga a realizar lo que se conoce como análisis de viabilidad.
Universalidad
El análisis de la viabilidad de un proyecto se refiere a su capacidad de perdurar en el tiempo

una vez terminada la intervención. Recordemos que un proyecto debe cambiar una situación
negativa, y los efectos positivos esperados de la realización del mismo no deben terminar al
finalizar el proyecto, sino que deben mantenerse en el tiempo sin depender del apoyo externo.
Esto es lo que debe distinguir a un proyecto de desarrollo de cualquier otro tipo de
intervención.
Unidad
Esta cuestión de la viabilidad nos hace entrar de lleno esa conocida parábola que decía que "...
debemos enseñar a pescar al hambriento en lugar de regalarle peces...". En otras palabras, si
los efectos no se mantuvieran en el tiempo, no estaríamos ante un verdadero proyecto de
Voluntariado
desarrollo sino más bien ante un proyecto que podríamos denominar "asistencial".
"Medida en que los objetivos de la acción de ayuda pueden continuar siendo

realizados después del fin de la ayuda. O en otras palabras, la medida en que los
Independencia
beneficiarios de la ayuda pueden y quieren continuar tomando a su cargo la

realización de los objetivos de la ayuda", (OCDE,1995).
"Un proyecto es viable cuando puede beneficiar al grupo destinatario durante
un largo período aun cuando haya finalizado, en lo esencial, la ayuda exterior
proporcionada por los donantes", (CCE, 1993).
"En términos generales, la viabilidad puede ser definida como el grado en que
Neutralidad
los efectos positivos derivados de la intervención continúan una vez se ha

retirado la ayuda externa", (MAE, 1998).
Sin embargo, antes de entrar de lleno en el análisis de viabilidad del proyecto, la práctica
Imparcialidad
cotidiana nos demuestra la necesidad de hacer lo que podríamos denominar un análisis de

factibilidad. La factibilidad se refiere a la capacidad de llevar a cabo el proyecto en los
términos en los que está diseñado. Representa, por ejemplo, comprobar el apoyo de las
autoridades locales durante el proyecto, asegurar que la tecnología aplicada es apropiada a las
condiciones locales, constatar que los beneficiarios pueden acceder a los recursos facilitados
en el proyecto y si hay una apropiación del resultado por parte de los mismos. Este análisis
Humanidad
nos facilita establecer la calidad del proyecto y según las conclusiones que se extraigan se
desarrolla el documento del proyecto.
Naturalmente este análisis de factibilidad es algo que, de forma casi automática, se debe de
realizar a lo largo de todo el proceso de formulación del proyecto. Sin embargo, es al final de
la fase de formulación cuando podemos tener una visión de conjunto, relacionando entre si
todas las apreciaciones, actividades, recursos, supuestos, etc. que hemos definido a lo largo
108
del proceso. Este es pues el momento de examinar de nuevo si hemos sido realistas y si el
proyecto en su conjunto es posible teniendo en cuenta el contexto en el que se va a ejecutar.
Los factores o aspectos de especial importancia para determinar la viabilidad de un proyecto,
que también nos pueden servir para comprobar la factibilidad, son los siguientes.
Aspectos socioculturales.
Políticas de apoyo.
Capacidad institucional.
Universalidad
Aspectos tecnológicos.
Factores económicos y financieros.
Enfoque de género.
Factores medioambientales.
Unidad
El resultado del análisis de estos factores debe atravesar y condicionar toda la formulación:
Modificando elementos de la jerarquía de objetivo.
Voluntariado
Introduciendo actividades o resultados que refuercen aspectos no suficientemente

contemplados.
Incluyendo indicadores específicos.
Teniendo en cuenta nuevas factores externos o condiciones previas.
Independencia
Solicitando nuevos estudios técnicos.

Los siete factores que se acaban de señalar deben incluirse expresamente en el Documento
del Proyecto. Si uno de estos factores no es relevante en un proyecto debido a las
peculiaridades de su contenido, no debe omitirse. Debe seguir incluyéndose haciendo
mención expresa de las razones por los que no se ha considerado.
Neutralidad
4.1. Aspectos socioculturales.

Hay que revisar el grado de implicación y de participación que podemos esperar de todos los
grupos implicados durante el proyecto (factibilidad) y prever su impacto futuro sobre los
distintos grupos que integran la comunidad (viabilidad).
Imparcialidad
Debemos tener en cuenta la organización económica, social, política y religiosa, sus

costumbres, los distintos subgrupos y sus intereses (que pueden no ser los mismos) para que
el proyecto sea positivo para todos y sea aceptado y asumido como propio. Para ello, es
importante garantizar procesos de planificación participativa en los que los colectivos
beneficiarios expresen sus prioridades y las estrategias que crean oportunas para lograrlas.
Igualmente se considera positivo que los beneficiarios participen activamente en el período de
Humanidad
ejecución, aportando recursos, trabajo, etc. ya que de esta manera se garantiza su

compromiso futuro.
Hay que analizar la implicación de los beneficiarios en el proyecto: si han participado en su
diseño, si se han tenido en cuenta los intereses de los distintos implicados, y si están
dispuestos a colaborar y mantenerlo en el futuro.
109
El enfoque de género, aunque podría ser considerado un aspecto sociocultural, por su
relevancia y significación en los procesos de desarrollo, se considera como otro factor
diferenciado por su intrínseca relevancia.
¿El proyecto tiene en cuenta las normas y valores socioculturales del entorno en el que se
desarrolla?
¿El proyecto favorece el acceso de todos los grupos beneficiarios previstos?
Universalidad
¿Se ha comprobado el apoyo de todos los grupos objetivo en el proyecto?

¿Se han previsto la participación de los diferentes grupos en la ejecución del proyecto y
en la toma de decisiones?
¿Qué efectos tendrá el proyecto en el orden social de su entorno? ¿Puede nuestro
proyecto subvertir determinados valores sociales? ¿Qué consecuencias puede tener eso?
Unidad
¿Es previsible que cuando el apoyo externo desaparezca, los valores sociales y culturales
de esa comunidad contribuyan a mantener los efectos del proyecto?
Voluntariado
¿Hemos previsto los efectos negativos que el proyecto puede tener sobre otros
colectivos?
¿Qué consecuencias pueden tener esos efectos para la factibilidad y viabilidad del
proyecto?
Independencia
4.2. Políticas de apoyo.

Se trata de valorar el contexto político en el que se desarrollará el proyecto y, en especial, la
implicación de las autoridades locales para aportar los recursos necesarios para la ejecución
(factibilidad) del proyecto y para el mantenimiento de sus efectos (viabilidad) una vez que
Neutralidad
concluya en proyecto.
El proyecto debe estar de acuerdo con la política del país receptor, y contar con el apoyo de las
autoridades para ser viable a largo plazo. También debe estar integrado en la política global
de desarrollo de los donantes, de otros donantes presentes en la zona y en los planes de
desarrollo de las contrapartes con las que trabajemos.
Imparcialidad
¿Conocen el proyecto todas las autoridades locales? ¿Y las autoridades estatales del
país beneficiario?
¿Conocen el proyecto el resto de agencias donantes y otras organizaciones que
Humanidad
trabajen en la zona?
¿Están de acuerdo las autoridades con los objetivos del proyecto? ¿Se han
comprometido a alcanzarlos?
Si existen opositores al proyecto ¿se han previsto medidas para evitar que afecte al
proyecto?
¿Se han previsto la participación de las diferentes autoridades en la ejecución del
110
proyecto y en la toma de decisiones?
¿Es necesario establecer convenios con las autoridades para el mantenimiento de los
efectos del proyecto?
¿Se han previsto en los convenios todas las aportaciones de recursos (financieros,
humanos y materiales) para la ejecución del proyecto? ¿Y para garantizar su
sostenibilidad futura?
Universalidad
4.3. Capacidad institucional.

Una causa típica que provoca el fracaso de muchos proyectos es la sobreestimación de las
posibilidades de gestión de la institución que tiene que hacerse cargo de la intervención
Unidad
durante y una vez finalizado el periodo de ejecución. Los proyectos generan cambios
cuantitativos y cualitativos en la realidad, y quienes deben administrar esos cambios se
pueden mostrar incapaces de enfrentarse a la nueva situación.
Voluntariado
Es necesario valorar si los organismos implicados en el proyecto, en especial nuestras

contrapartes, poseen capacidad organizativa suficiente para ejecutar el proyecto (factibilidad)
y para garantizar el mantenimiento futuro de los efectos del mismo (viabilidad).
Todo proyecto debe analizar las condiciones y posibilidades de transferencia de los activos
creados. En este sentido, en caso que se identifique una inadecuada correspondencia
Independencia
entre las capacidades de la institución que debe hacerse cargo de la gestión y la dimensión del
reto generado existen dos posibilidades:
Rebajar el nivel de ambición del proyecto para que los cambios puedan ser asumidos
por quienes tienen que gestionarlos.
Incrementar la capacidad institucional de la organización que va a hacerse cargo de
Neutralidad
ellos. En este caso deberá incluirse en el diseño actividades y/o resultados de

fortalecimiento institucional.
¿La intervención es adecuada a la capacidad de la contraparte? (ver memorias

Imparcialidad
anuales, recursos disponibles, últimas intervenciones...)

¿El proyecto contribuye a fortalecer a la contraparte o a otras instituciones
participantes? ¿Estamos desviando recursos necesarios en otras actividades?
¿Grado de complejidad del proyecto adecuado para ser llevado a cabo por los
participantes?
Humanidad
¿Se dispone de personal capacitado y especializado para la gestión y el

mantenimiento del proyecto?
Si algunas de las capacidades observadas son insuficientes, ¿se han previsto
medidas correctoras en el proyecto para desarrollar o fortalecer esas
capacidades?
111
4.4. Aspectos tecnológicos.
El estudio de los aspectos tecnológicos debe mostrar que la tecnología utilizada en el proyecto
es asequible a los beneficiarios y las contrapartes (factibilidad) y no supondrá ninguna
cortapisa para la sostenibilidad futura del mismo (viabilidad).
Universalidad
Como en el caso de la capacidad institucional, es necesario tener en cuenta la capacidad de los

beneficiarios para asimilar esa tecnología, de las autoridades y las asociaciones locales para
gestionarla, de la industria local para facilitar suministros adecuados, etc.
Las cuestiones medioambientales, aunque suelen estar muy relacionadas con los aspectos
tecnológicos, por su relevancia y significación para lograr un desarrollo sostenible, se considera
como otro factor diferenciado.
Unidad
¿Han sido analizadas las posibilidades de utilizar las tecnologías locales y

Voluntariado
tradicionales? ¿La tecnología propuesta por el proyecto permite desarrollar

sistemas ya existentes?
¿La tecnología propuesta se adapta a las condiciones físicas? (condiciones
climáticas, incidencia de terremotos, orografía del terreno, etc.)
¿Es posible el mantenimiento de la tecnología utilizada? (piezas de recambio
Independencia
disponibles, técnicos capacitados o formación contemplada por el proyecto, etc.)

¿La tecnología propuesta tiene un coste razonable?
¿Se evita que la tecnología empleada refuerce situaciones de desigualdad entre
distintos grupos o sexos?
¿La tecnología empleada ayuda a mejorar la calidad de vida y las condiciones de
trabajo de los beneficiarios?
Neutralidad
¿Podrán los beneficiarios ser capaces de utilizar la tecnología propuesta? ¿Se han
previsto actividades formativas para paliar posibles desconocimientos?
Imparcialidad
4.5. Factores económicos y financieros.

Cuando hablamos de los factores económicos y financieros estamos preguntándonos sobre las
posibilidades que tiene el proyecto para que se garantice la asunción de los costes de
funcionamiento y mantenimiento de los activos generados durante el periodo de ejecución.
Humanidad
Un proyecto no es adecuado si incurre en unos gastos corrientes que son inasumibles. Para
evitar esta situación existen dos posibilidades: o el proyecto genera algún tipo de ingreso o
alguna entidad asume los gastos.
Y es que tenemos que tener la certeza de que se van a poder aportar los recursos necesarios
tanto para la ejecución del proyecto (factibilidad) como para la asunción de los gastos de
mantenimiento y funcionamiento de las estructuras (viabilidad) que cree el proyecto.
112
Para ello, lo ideal es que el proyecto cuente con un análisis coste-beneficio en el que se
detallen desde el punto de vista financiero todos los costes (mantenimiento, reparaciones,
amortizaciones, etc.) y los beneficios (cuotas de uso, ventas a terceros, aportaciones
comprometidas por las autoridades, etc.) de las estructuras que produzca por el proyecto.
Este análisis debe de ser lo más realista posible para no obviar ningún coste ni sobrevalorar los
posibles beneficios. Si el saldo resulta negativo, habrá lógicamente que reformular el proyecto.
Se pueden distinguir dos situaciones:
Universalidad
Proyectos centrados en bienes y servicios destinados al mercado: se espera que

generen ingresos, que habrá que cuantificar para conocer su viabilidad (estudio de
rentabilidad).
Proyectos centrados en las personas: requieren casi siempre un mantenimiento
(revisión y mantenimiento del equipamiento, técnicos en mantenimiento, sueldo de
empleados, ya sean profesores, médicos, enfermeras...). Habrá que prever quién y
Unidad
cómo se cubren estos costes.

Voluntariado
¿La inversión realizada está justificada por los ingresos económicos que genera?
¿Los costes de mantenimiento y gestión a largo plazo de la operación han sido
estudiados? ¿Serán cubiertos por los beneficiarios o alguna institución?
¿Las autoridades locales podrán cumplir con los compromisos adquiridos respecto al
proyecto?
Independencia
¿Los costes no impiden el acceso a los servicios a la población más vulnerable?

¿Son realistas las previsiones de costes y beneficios?
¿Hemos tenido en cuanta en el estudio de rentabilidad todas las variables
económicas? (precios reales de venta, existencia de intermediarios, devaluaciones de
moneda, posibles aumentos de coste de las materias primas, etc.)
Neutralidad
4.4. Enfoque de Género.

Imparcialidad
Este enfoque propone que en la identificación y formulación de los proyectos se tenga en

cuenta el objetivo de que nuestras acciones contribuyan a mejorar la posición específica de las
mujeres, tratando de eliminar las relaciones de poder entre los géneros.
Además, dada la especial relevancia que las mujeres poseen en la mayor parte de las
comunidades beneficiarias de proyectos de desarrollo, su protagonismo es un factor clave para
lograr una buena ejecución del proyecto (factibilidad), así como para garantizar la difusión de
Humanidad
sus efectos e incrementar el mantenimiento de sus resultados (viabilidad).
¿Participaron en la identificación tanto de hombres como de mujeres, de forma

que los beneficios vayan dirigidos a ambos grupos?
¿El proyecto incrementa el acceso de las mujeres a los recursos, y su control, y
113
hace más equitativa la división sexual del trabajo?
¿Fomenta la igualdad y la participación en los procesos de toma de decisiones?
¿Nos hemos asegurado de que el proyecto no está reforzando el papel
tradicional de la mujer dentro de la comunidad beneficiaria?
¿Estamos garantizando la equidad para el acceso a los recursos por parte de las
mujeres con nuestra intervención?
Universalidad
4.5. Factores medio ambientales.

Es necesario realizar una valoración del impacto ambiental producido por el proyecto en
relación, sobre todo, con la utilización de los recursos locales como bosques, aguas, cauces,
Unidad
terrenos de cultivo, etc.

Es necesario buscar impactos positivos, y negativos posibles, del proyecto sobre el medio
ambiente, contemplando la utilización de tecnologías limpias, sostenibles, y la reposición de
Voluntariado
los recursos naturales empleados.
¿Se ha estudiado el impacto sobre el medio ambiente y se incorporado al

proyecto?
¿Se han adoptado medidas para reducir los posibles efectos perjudiciales
Independencia
durante y después de la ejecución del proyecto?

¿Contribuye el proyecto a que los beneficiarios hagan un uso más racional y
sostenible de los recursos de su entorno?
¿Somos coherentes con la política medioambiental del país receptor?
Neutralidad
Todos estos factores tratados no deben acabar siendo un apartado de la formulación que se
completa al final del formulario del proyecto como un ejercicio narrativo en el que, con mayor
o menor fortuna, se "venden" las maravillosas cualidades del proyecto, sino que tiene que
estar basado en un verdadero análisis de la realidad (en su mayor parte hecho a lo largo de las
anteriores fases de identificación y formulación) y debe reflejar tanto las fortalezas como las
Imparcialidad
amenazas que afectan a nuestra intervención.

Con el análisis de factibilidad y el análisis de viabilidad, desde la perspectiva de los siete
factores, se pueden apreciar posibles amenazas para la propia ejecución del proyecto
(factibilidad) o para el mantenimiento futuro de sus resultados (viabilidad). Ante estas
amenazas o vulnerabilidades tendremos que:
Humanidad
Tratar de introducir cambios en el proyecto que nos permitan neutralizar esas

amenazas. Estos cambios podrán ser, según los casos, la introducción de nuevas
actividades, el uso de tecnologías diferentes, planteamiento de otros enfoques, la
búsqueda de nuevos apoyos, etc.
114
Si no se puede neutralizar esas amenazas, deben introducirse en la formulación del
proyecto como nuevas hipótesis externas (Cuarta columna de la MPP) para vigilar
desarrollo durante la ejecución.
Figura 71. Ejemplos de cuestiones en la factibilidad y la viabilidad de un proyecto.
Ejemplos de cuestiones relativas a Ejemplos de cuestiones relativas a

Factores
la factibilidad la viabilidad
Universalidad
Verificar que los beneficiarios Comprobar la viabilidad futura de la

pueden realizar las aportaciones de asociación de productores y la
mano de obra previstas para asociación de mujeres.
laconstrucción del sistema de riego.
¿Existen precedentes de éxitos o
Sociocultural Verificar que en el diseño de las fracasos en la creación de
Unidad
capacitaciones se ha previsto la estructuras comunitarias? ¿Será

participación de los beneficiarios necesario incluir otras actividades
para evitar contradicciones con los que fortalezcan los vínculos
usos y costumbres locales. comunitarios para garantizar el éxito
Voluntariado
de las asociaciones creadas?
¿Es necesario algún tipo de permiso ¿Podemos obtener de lo gestores de

(gestores dela cuenca) para la la política agrícola local su
construcción del sistema de colaboración para que desde alguno
regadío? de sus programas se de apoyo
Independencia
Políticas de seguimiento a la asociación de

¿Se ha contactado con las
apoyo productores?
autoridades locales (gobierno,
municipio, Delegación del Mº de ¿Se adecuan nuestras capacitaciones
Desarrollo Agrícola, etc) para dar a a las directrices de la política
conocer el proyecto y descubrir agrícola local?
posibles opositores al mismo?
Neutralidad
¿Dispone el personal de nuestra ¿Dispone nuestro socio local de los

contraparte de la formación recursos necesarios (humanos,
necesaria para ejecutar las materiales) para poder dar
capacitaciones previstas? seguimiento al desarrollo de los
Imparcialidad
efectos del proyecto (asociaciones,

Capacidad ¿Hay aspectos que necesiten ser
huertos, regadío) una vez que este
institucional reforzados?
acabe? ¿Cómo podemos generar los
¿Hemos previsto el sistema de recursos necesarios para llevar a
trasferencia del proyecto al socio cabo este seguimiento?
local? ¿Lo conocen y están de
Humanidad
acuerdo con él?
¿Disponemos localmente de los ¿Se dispone en el mercado local de

insumos (piezas para el riego, los insumos necesarios para el
Aspectos
semillas, etc.) necesarios para las mantenimiento del sistema de
tecnológicos
actividades? regadío y de las nuevas técnicas
agrícolas?
¿Se dispone localmente de personal
115
capacitado en la construcción de ¿Las nuevas tecnologías agrícolas
regadíos? En caso contrario, ¿se introducidas son de fácil asimilación
reclutarán fuera o se formará por todas/os?
personal local?
¿Son realistas las estimaciones sobre ¿El coste de los insumos necesarios
las que se basa el estudio de para el mantenimiento del sistema
Factores viabilidad del sistema de regadío de regadío y de las nuevas técnicas
Universalidad
económicos y (costes de los insumos, precios de agrícolas serán asumibles por los
financieros venta, etc.)? beneficiarios?
¿Hemos verificado el precio de los
insumos necesarios para cada una
de las actividades del proyecto?
Unidad
¿Se ha tenido en cuenta a las ¿Al asignar el proyecto un papel

mujeres en el proceso de diferenciado a hombres y mujeres,
Enfoque de identificación y formulación del ¿podemos estar contribuyendo a
Voluntariado
género proyecto de cara a garantizar su fortalecer el papel femenino

participación y su acceso a los tradicional en esta comunidad?
recursos del proyecto?
¿Existe alguna normativa ¿Pueden los nuevos cultivos y

medioambiental que afecte a la técnicas agrícolas introducidas
Independencia
introducción de regadíos y/o nuevos contribuir a la erosión de los suelos?

Factores medio cultivos en esta zona?
ambientales
¿Se ha tenido en cuenta la
regulación de caudales al diseñar el
sistema de regadío?
Neutralidad
Figura 72. Elementos clave en los análisis de factibilidad y viabilidad.
En qué medida instituciones públicas implicadas (Ayuntamiento, diputación,

gobierno autonómico, gobierno estatal, UE, etc.) demuestran su apoyo para la
Imparcialidad
continuación de los servicios más allá del periodo de financiación por parte del
Políticas de donante.
apoyo ¿Es pertinente el proyecto en relación a las políticas públicas y la entidad ejecutora?,
¿Hay voluntad/capacidad de las instituciones públicas implicadas para aportar los
recursos imprescindibles para llevar a cabo el proyecto y para hacerse cargo una vez
finalizada la ejecución?
Humanidad
Elección y adaptación de tecnología apropiada a las condiciones existentes.

Tecnología ¿La tecnología utilizada por el proyecto es adecuada a los recursos y a la cultura
apropiada local? ¿La tecnología utilizada contribuye a mejorar la calidad de vida de los
beneficiarios y promueve procesos positivos?
Protección del En qué medida el proyecto preserva o perjudica al medio ambiente, y por lo tanto,
116
Medio favorece u obstaculiza la realización de los beneficios a largo plazo.
Ambiente
¿Contribuye nuestro proyecto a un mejor manejo de los recursos medioambientales
de la zona?
En qué medida el proyecto tiene en cuenta las normas y actitudes socioculturales

locales, y cuáles son las medidas establecidas para que los beneficiarios puedan
Aspectos acceder de manera apropiada a los servicios y beneficios que se derivan del
Socioculturales proyecto.
Universalidad
¿Los beneficiarios esta integrados en el proyecto?, ¿Responde el proyecto a

prioridades explícitamente expresadas por los beneficiarios?
Cómo el proyecto tiene en cuenta las necesidades y los intereses específicos de las
mujeres y de los hombres.
Enfoque de
Género ¿Cómo afecta el proyecto a la situación de las mujeres?, ¿Permite a las mujeres y los
Unidad
hombres acceder de manera equitativa a los servicios e infraestructuras?,

¿Contribuye a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo?
Capacidad y compromiso de las organizaciones responsables de la ejecución para

Voluntariado
aplicar el proyecto y seguir prestando servicios más allá del período de

Capacidad financiación del donante
Institucional y
de Gestión ¿Es suficiente la capacidad institucional de la entidad para gestionar el proyecto?,
¿Se han destinado suficientes recursos para fortalecer la capacidad organizativa?,
¿Los conocimientos transmitidos son suficientes y adecuados?
Independencia
En qué medida las ventajas adicionales del proyecto superan sus costes y
Factores representa una inversión sostenible a largo plazo.
económicos y ¿La financiación es adecuada para ejecutar el proyecto? ¿Los costes son ajustados
financieros en relación a las actividades y los resultados? ¿Quién va a hacerse cargo de los
gastos de mantenimiento del proyecto una vez finalizada la asistencia externa?
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
117
5. EL DOCUMENTO DEL PROYECTO COMO
EVALUACION EX ANTE.
Una vez elaborados los elementos clave de la formulación, llega el momento de volcarlo todo
en el documento del proyecto. Este documento debe incluir, de manera sistematizada, toda la
información necesaria de manera detallada para llevarlo a cabo el proyecto. Se busca que el
personal implicado en el proyecto pueda conocerlo y concretar sus actividades, y que se pueda
Universalidad
adaptar a los documentos de formulación de posibles financiadores.

Además, se aprovecha para adjuntar a este formulario todo dato y estudio técnico (estudio de
infraestructuras, planos de construcciones, informes epidemiológicos, etc.) que pueda ayudar
a dar más contenido, claridad y garantías al proyecto.
Debe quedar claro, que el documento del proyecto, es sobre todo el resultado último de todo
Unidad
un trabajo realizado en las fases de identificación y formulación. Por este motivo, como punto
final en la fase de formulación, es importante aprovechar el documento del proyecto para
analizar por última vez la validez del mismo planteándose una serie de cuestiones en torno a
Voluntariado
unos componentes clave. Sería una evaluación ex ante o evaluación previa.

Se suelen manejar al menos ocho criterios para valorar la calidad del proyecto:
Adecuada descripción de los beneficiarios del proyecto y del resto de los agentes
afectados.
Justificación de la necesidad de la intervención, mostrando con claridad los problemas
Independencia
detectados y/o las oportunidades descubiertas, sus orígenes y consecuencias.

Pertinencia de los objetivos superiores en relación con las políticas de desarrollo de las
entidades donantes y receptoras.
Constatación de la lógica vertical de nuestra intervención que debe conducirnos de los
insumos a las actividades, de éstas a los resultados y de estos resultados al logro del
Neutralidad
objetivo específico.
Inclusión de un calendario preciso y detallado de actividades, un plan de ejecución y un
presupuesto razonable y ajustado. Establecimiento de una adecuada organización de
las actividades (recursos humanos y materiales suficientes).
Inclusión de indicadores realistas y adecuados para controlar los efectos de nuestra
Imparcialidad
intervención.
Identificación suficiente de los factores externos (acontecimientos, decisiones y
situaciones) que son importantes para el éxito de la intervención.
Inclusión de la documentación justificativa necesaria.
Humanidad
A decir verdad, que nuestro proyecto sea seleccionado para ser apoyado económicamente por
parte de una entidad financiadora se basa en el hecho que supere una evaluación ex ante por
parte de unos técnicos de esa entidad que buscan si posee la calidad adecuada para ser
respaldado.
118
Es importante, por tanto, tener en cuenta la base de esta evaluación que podemos realizar
para poder hilvanar más con nuestro proyecto y pretensiones. En este sentido, a continuación,
exponemos una batería de preguntas en torno a una serie de temas clave (Pertinencia,
coherencia, eficacia de las actividades, financiación, recursos humanos, población
beneficiaria, viabilidad e impacto de género) que pueden servir para esta evaluación ex ante o
chequeo último. Una respuesta negativa, parca o deficiente debe permitir que salten las
alarmas y obligarnos a replantearnos los cambios necesarios en el proyecto para que la
pregunta afectada no siga cuestionando el trabajo realizado.
Universalidad
También, en nuestro caso, debemos utilizar las preguntas de esta valoración como repaso de
todo lo que hemos tratado hasta ahora.
Pertinencia: capacidad para responder a problemas de relieve, prioridades y objetivos de los
beneficiarios y de las organizaciones involucradas.
¿EL proyecto es coherente y adecuado con el entorno social, político, económico y
Unidad
cultural, geográfico de la realidad en la que se llevará a cabo?

¿Se identifica claramente el grupo de beneficiarios? ¿Se contempla la forma en la que
afecta la situación de necesidad en los diferentes grupos de edad, las diferentes etnias,
Voluntariado
castas o grupos religiosos, y los diferentes estratos socioeconómicos de hombres y

mujeres?
¿El proyecto tiene lógica con los antecedentes que se describen?
¿Se tiene en cuenta otras experiencias en el lugar de actuación de otras entidades o
instituciones que tuvieron resultados válidos?
Independencia
¿Se analiza y se describe adecuadamente la situación que justifica la necesidad de

llevar a cabo el proyecto?
¿Se presenta ARBOL DE PROBLEMAS de manera clara y realista con los principales
problemas en los que se incidirá y que afectan a los beneficiarios, sus relaciones y los
procedimientos seguidos para su detección?
Neutralidad
¿Se define con precisión los niveles, procedimientos y ámbitos de toma de decisiones y
de rendición de cuentas del proyecto?
¿Se inserta el proyecto en el marco de la planificación estratégica de la propia entidad,
de las entidades públicas involucradas y las posibles asociaciones socias?
Imparcialidad
Coherencia: calidad de la lógica de la intervención

¿Se incluye ARBOL DE OBJETIVOS? ¿Es coherente con los problemas detectados y los
resultados previstos?
¿Existe un nexo lógico claro entre los problemas y los objetivos?
¿El Objetivo Específico planteado influye en el Objetivo General?
Humanidad
¿Representa el objetivo específico una mejora significativa respecto de las necesidades

a las que pretende dar respuesta el proyecto?
¿Los resultados planteados para el Objetivo Específico son concretos y tangibles para
alcanzar este último? ¿Son factibles considerando los recursos disponibles?
119
¿Se recogen indicadores verificables objetivamente para medir el objetivo, los
resultados y los impactos del proyecto?, ¿Se recogen fuentes de verificación
adecuadas?
¿Se identifica de forma precisa todas Supuestos/hipótesis/factores externos relevantes
para el desarrollo del proyecto?
Eficacia de las actividades: poder de alcance de las acciones.

Universalidad
¿Las acciones previstas están correctamente descritas y cuantificadas en la propuesta

(qué se quiere hacer, cómo y dónde)?
¿Las acciones previstas son apropiadas, prácticas y consistentes con los resultados
esperados?
¿Es coherente el cronograma con las acciones propuestas?
Unidad
¿Las acciones son apropiadas para el lugar de intervención en términos de

instituciones, recursos, género, tecnología, cultura, etc.?
Financiación: grado de transparencia, responsabilidad y eficiencia en el control de recursos

Voluntariado
escasos.
¿Se elabora un presupuesto detallado y coherente para alcanzar Objetivo Específico y
por partidas?
¿Se identifican las distintas vías de financiación y están suficientemente acreditados los
compromisos financieros del proyecto?
Independencia
¿Se valoran aceptadamente las contribuciones en especie?

¿Se prevé un sistema de seguimiento financiero con responsable?
¿Se justifica correctamente la necesidad de costes indirectos?
¿El presupuesto está desglosado por costes unitarios y número de unidades?
¿Se justifica aceptablemente los gastos de personal?
Neutralidad
¿Se anexan facturas proforma o documentos justificativos de los gastos?

¿Es razonable la relación entre el costo de proyecto y los resultados logrados?
Recursos Humanos: valor de necesidad, perfil y relevancia de los empleados en el proyecto.

¿Son adecuados los RRHH planteados para llevar a cabo las acciones previstas
Imparcialidad
(número, perfil profesional, etc.)?

¿Están determinadas las funciones, dedicación y el tiempo de personal que ejecuta el
proyecto, así como las responsabilidades de cada una de las entidades participantes?
¿Están especificados los criterios de selección de personal?
¿El salario del personal es el adecuado?
Humanidad
¿Se dan condiciones de paridad e igualdad?
Población Beneficiaria: grado de visualización y participación de población beneficiaria y otros

colectivos.
¿Se identifica con precisión a la población que participará como beneficiaria directa e
indirecta en el proyecto, especificando el número total y el porcentaje de infancia,
120
mujer, grupos étnicos o culturales, población extracomunitaria que pueda participan
en el proyecto?
¿Se establecen mecanismos y criterios de selección y de incorporación de la población
beneficiaria que garanticen la participación en todas las fases del proyecto,
asegurando el acceso tanto de hombres como de mujeres y de grupos minoritarios o
tradicionalmente marginados o excluidos?
¿Se señala la posibilidad que exista población excluida por el proyecto y las potenciales
Universalidad
fuentes de conflicto y oposición que esta pueda suscitar? En caso afirmativo, ¿Se
adoptan medidas correctoras?
¿Se avala la posibilidad de que exista población perjudicada por el proyecto y las
potenciales fuentes de conflicto y oposición que está pueda suscitar? En caso
afirmativo, ¿Se adaptan las medidas correctoras?
Unidad
Viabilidad: grado de continuidad de los efectos de proyecto una vez finalizado el proyecto.
¿El proyecto (y sus actividades) es viable en el entorno social, político, económico,
geográfico en el que se inserta el mismo?
Voluntariado
¿Están argumentadas las opciones escogidas para levar a cabo frente a otras
alternativas de actuación?
¿Se designa a un responsable que mire por la continuidad del programa una vez
finalizada la financiación sobre el proyecto?
Independencia
¿Existen los recursos humanos y materiales necesarios en el lugar de ejecución para

asegurar la continuidad del proyecto (técnicos cualificados, reparación de averías,
etc.)?
¿Se prevén mecanismos de transferencia de conocimientos para asegurar la
continuidad del proyecto?
Desde el punto de vista financiero, ¿se tiene en cuenta cómo se mantendrán los
Neutralidad
efectos del proyecto cuando finalice intervención?

¿Se prevé la continuación de la implicación de las instituciones y de los beneficiarios/as
del proyecto una vez terminado el proyecto?
Impacto de Género: grado de efecto de necesidades y intereses específicos de las mujeres y

Imparcialidad
de los hombres.
¿Aparece especificada en cada una de las fases de proyecto la integración de la
perspectiva de género en el mismo?
¿Las acciones planteadas y los resultados previstos contribuyen a reducir las
desigualdades entre mujeres y hombres?
Humanidad
¿Se realiza una valoración del impacto de género (positivo y negativo) y se adoptan las
medidas necesarias para asegurar que el proyecto no tenga un impacto negativo en las
mujeres?
¿Tiene el presupuesto alguna perspectiva de género? ¿Hay alguna partida específica
para contribuir a una mayor igualdad?
121
Una forma de comprobar que todos los elementos del proyecto han sido efectivamente
incluidos en el diseño, y que guardan una coherencia entre ellos es utilizar una "lista de
comprobación del diseño". La finalidad de este listado es verificar de una manera rápida y
sencilla:
Que el diseño y la documentación se adecuan a los criterios de calidad que establece la
agencia donante.
La calidad del proyecto.
Universalidad
Si se debe financiar o no.

Proponer mejoras al diseño.
Evidentemente, una lista de chequeo no es más que una propuesta entre otras posibles y no
debe ser contemplada como algo estático y fuera de toda discusión. Se trata de proporcionar
una orientación, sujeta a matizaciones y cambios, sobre algunos elementos centrales que
Unidad
pueden ayudarnos a preparar más sólidamente nuestros documentos de proyectos.
Figura 73. Listado de comprobación del diseño del proyecto.

Voluntariado
1. Especificados para cada elemento del proyecto, y en la columna de

indicadores en las filas del OG, el OE y de los Resultados.
2. Definidos con exactitud. Si es posible, según:
a. Área geográfica.
Independencia
b. Campo y actividad.
Grupos
beneficiarios c. Situación económica.
d. Necesidades, acceso a servicios sociales.

Neutralidad
e. Sexo y edad.
f. Clase, casta, etnia, status, etc.
3. Especificados en el nivel correcto de la MPP.

Imparcialidad
1. Coherente con la política de desarrollo del país receptor.
2. Coherente con la política del donante de ayuda para el desarrollo
3. Justificación suficiente para el proyecto.

Humanidad
Objetivo General 4. No demasiado ambicioso.
5. Grupos beneficiarios definidos de forma explícita.
6. Expresado como una situación ya alcanzada.
7. Expresado en términos verificables.
122
8. UN SOLO objetivo causalmente relacionado con el OE.
1. UN SOLO OBJETIVO.
2. Grupos beneficiarios del proyecto incluidos.
3. Se puede esperar que contribuirá significativamente al logro del OG.

Universalidad
Objetivo Especifico 4. Realista, es probable que se logre una vez conseguidos los resultados.
5. Fuera del control inmediato del proyecto mismo.
6. Formulado como un estado ya alcanzado, no como un proceso.
7. Definido de forma concreta y verificable.

Unidad
1. Se incluyen todos los resultados esenciales para lograr el OE.
2. Solamente se incluyen resultados que pueden ser garantizados por el

Voluntariado
proyecto.
Resultados
3. Cada resultado es un medio necesario para lograr el OE.
4. Todos son factibles con los recursos disponibles.

Independencia
5. Definidos de manera concreta y verificable.
1. Incluidas todas las actividades necesarias para conseguir los resultados

previstos.
2. Todas las actividades contribuyen directamente a los resultados (nivel

superior).
Neutralidad
3. Solamente se incluyen acciones que el proyecto tiene que ejecutar.

Actividades
4. Planteadas en términos de acciones y no de resultados alcanzados.
5. Tiempo disponible para cada una es realista.

Imparcialidad
6. Actividades adecuadas a la situación del país receptor (medio

ambiente, cultura, tecnología…).
1. Se pueden relacionar directamente con las actividades.

Humanidad
2. Son condiciones necesarias y suficientes para emprender las

actividades planeadas.
Insumos
3. Nivel de detalle adecuado.
4. Definidos de forma concreta y verificable.
123
5. Adecuados a la situación del país receptor (organización, género,
cultura, tecnología…).
1. Formulados como condiciones deseables, positivas.
2. Situados en el nivel del proyecto correcto.
3. No incluir los no importantes.

Universalidad
Factores externos
4. No incluir los que muy probablemente ocurrirán.
5. Si hay Factores muy importantes y de cumplimiento improbable

(Factores Letales), habrá que rediseñar el proyecto.
6. Definidos de forma precisa y verificable.

Unidad
1. Específicos en cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario.
2. Se dispone de un medio de verificación (estadísticas, observación,

Voluntariado
registros…).
3. Si no, averiguar si se puede generar la información con un coste

razonable.
Indicadores
4. Son relevantes como medición del logro de los objetivos.
Independencia
5. Medio de verificación fiable y actualizado.
6. Recopilación, preparación y almacenamiento de la información es una

actividad incluida en el proyecto, los insumos necesarios están
especificados en la MPP
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
124
6. ERRORES EN LA APLICACIÓN DEL
ENFOQUE DEL MARCO LOGICO
El EML no fue inventado como instrumento de tortura. Pretende ser una herramienta que
mejore la planificación, la ejecución, el seguimiento y la evaluación de los proyectos. Por tanto,
para aprovechar adecuadamente todas sus potencialidades, se debe seguir todo un proceso
claramente establecido. En muchas ocasiones, se utiliza de un modo meramente formal y el
Universalidad
técnico se limita a rellenar un formulario que aparentemente es el producto de haber utilizado

el EML, pero que en realidad no lo es.
La planificación es un proceso que trata de llevarnos de una forma lógica y secuencial a
encontrar la mejor solución a un problema. Sin este proceso, el proyecto será un documento
donde reflejemos nuestra opinión, pero no tendrá ninguna de las virtudes del método.
Unidad
Plasmar un proyecto en un formulario es la consecuencia final de todo un proceso de

planificación, no es la planificación en sí.
Problemas genéricos de planificación.
Voluntariado
Existe el riesgo de ver la planificación como algo que va a resolver todos los problemas y ello
ha llevado a la creación y puesta en circulación de ciertos mitos:
El libro de cocina: ver la planificación como algo mecánico que no consiste más que en
utilizar ciertas recetas y técnicas. Esta visión ha demostrado ser muy inconveniente y
Independencia
creadora de más problemas. La planificación se entiende actualmente como algo que

debe hacerse a medida de la organización, en función de su tamaño, fines, cultura
organizativa y un largo etcétera de variables.
La parálisis por el análisis: invertir más recursos en la fase de identificación que en las
fases de toma de decisiones, seguimiento, etc.
La ilusión de la certeza: la elaboración de planes, programas y proyectos parece dar
Neutralidad
una sensación de certeza y de que todo está controlado, y, por lo tanto, de que nada
se nos escapa. Esto puede provocar que rebajemos nuestro análisis del entorno y
seguimiento, y que no seamos capaces de percibir los cambios que se producen ya que
pensamos que el proyecto “anda según lo planeado”.
Que planifiquen los planificadores: considerar la planificación como algo que deben
Imparcialidad
hacer unos pocos entendidos y que el resto de la organización tiene que aplicar. La
tendencia actual es considerar la participación como un requisito fundamental de toda
planificación.
Nos podemos encontrar con algunas resistencias a utilizar procesos de planificación. Esto
Humanidad
ocurre en la mayoría de las organizaciones y no debe desanimarnos. Aquellos que más critican
la defenderán con más entusiasmo cuando observen los resultados positivos. Alguna de las
resistencias que podemos encontrar son:
El personal directivo está muy ocupado. Así que planificar no es una actividad urgente
porque existen cosas más importantes que hacer.
125
Los responsables de administrar proyectos prefieren resolver problemas inmediatos.
Los problemas por buena o mala planificación no se producen a corto plazo, sino que
van ocurriendo a lo largo de la vida del proyecto.
Los directivos están para hacer cosas, no para pensar.
La planificación puede utilizarse para medir resultados. Si no se planifica no hay
responsabilidad evidente por malos resultados.
Los hechos futuros son considerados imprevisibles. Por tanto, la planificación es inútil.
Universalidad
Un gran número de organizaciones no planifican y subsisten perfectamente.
Utilización de forma no participativa.

El EML es un método de planificación basado en la participación de las diferentes partes
implicadas. En muchas ocasiones se trata de obviar este aspecto y tratamos de aplicar el
método sin una participación de los implicados.
Unidad
Las herramientas del EML solo desarrollan realmente su potencialidad si la participación es la

base. En muchas ocasiones se utilizan de modo aparentemente participativo e incluso se
diseña un taller, pero se pueden cometer errores.
Voluntariado
En relación con desarrollo de un taller (Geilfus, 2002):

Desarrollar el taller de manera improvisada sin explicar adecuadamente cuáles son los
objetivos que se quieren lograr.
Desarrollar el taller de forma superficial sin tratar de profundizar adecuadamente en
Independencia
los datos logrados.

Desarrollar el proceso con premura, sin dejar que el grupo establezca sus ritmos de
trabajo.
Dejar fuera de proceso a determinados colectivos que pueden verse afectados por el
proyecto porque no consideramos adecuadas sus opiniones.
Tratar de imponer nuestras ideas y soluciones al grupo.
Neutralidad
Utilizar de modo sesgado las aportaciones de los participantes.

Falta de compromisos claros acerca de cómo será el proceso posterior, cómo se
utilizará la información, cuáles son los resultados esperados, etc.
Imparcialidad
En relación con fases del EML:
No contar con los diferentes agentes implicados.

Puede ser habitual desarrollar el método de forma participativa, pero “olvidarnos” de
determinados colectivos que tendrán que estar implicados en el proyecto, porque
consideramos que sus opiniones no merecen la pena, porque creemos que no tienen los
Humanidad
conocimientos adecuados, o porque sabemos que no vamos a estar de acuerdo con lo que
planteen, etc. Este es un error que puede aparecer con cierta frecuencia. Prescindir de
determinados grupos que posteriormente de una forma u otra deberán participar en la
ejecución influye en los efectos del proyecto. Y es que si no se involucran en el proceso ven la
intervención como algo impuesto, ajeno y sin interés.
Los ejemplos que más se repiten en la identificación y diseño de los proyectos son, por un
lado, asumir que los beneficiarios se incorporarán al proyecto en cuanto sepan que vamos a
126
“mejorar sus condiciones de vida” o bien contar con ellos para las primeras fases del proyecto,
olvidándonos después de su participación en el las restantes.
Deficiente definición de los agentes implicados.
Podemos caer en la tentación, a la hora de realizar el análisis de la participación, en describir
categorías muy generales: los alumnos, los profesores, los padres. Debemos pensar que los
problemas que tratamos de solucionar están ligados a un colectivo concreto. Son problemas
que afectan a un colectivo, y este colectivo debe estar claramente definido. Además, no
Universalidad
podemos olvidar que debemos definir con precisión los intereses, funciones y competencias de
los demás colectivos en relación con el proyecto.
Uno de los errores más frecuentes en este apartado es no realizar adecuadamente un análisis
de los posibles opositores o perjudicados. Habitualmente consideramos que un proyecto no
perjudica a nadie. No es cierto; debemos tener un especial cuidado a la hora de ver qué
efectos negativos puede tener el proyecto en alguno de los implicados.
Unidad
Inadecuada identificación de los problemas.

Basándonos en nuestro conocimiento y experiencia tenemos suponemos que los problemas de
Voluntariado
los beneficiarios son tales o cuales, sin preguntar mínimamente a los implicados. Este error, un
tanto etnocentrista, viene acompañada por otro muy frecuente: definir los problemas como
ausencia de determinadas actuaciones. Debemos, por tanto, huir de enunciados del tipo “falta
de…” o “no hay…”, que en el fondo ya nos están avanzando lo que debe realizarse de una
única y determinada manera.
En otras ocasiones, los problemas no aparecen adecuadamente descritos, porque no se
Independencia
encuentran correctamente expresados (y esto puede dar lugar a diferentes interpretaciones),

o porque en una única tarjeta tratamos de expresan varios problemas (cada problema debe
tener su exclusiva tarjeta).
Debemos tener en cuenta que los resultados que logremos son fruto de los consensos
alcanzados en un taller específico de EML. Pero estos resultados deben de ser claros. Si
hacemos formulaciones vagas o imprecisas, algunos participantes pueden entender una cosa
Neutralidad
distinta y romper la dinámica de trabajo.

Otro error frecuente, y quizás el más grave, es la ausencia de relaciones causa-efecto entre los
diferentes elementos del árbol de problemas. En este punto, debemos ser especialmente
rigurosos, y dedicarle el tiempo necesario hasta estar seguros que existe una relación correcta
causa efecto.
Imparcialidad
A menudo encontramos árboles de problemas con causas y efectos demasiado “técnicos”.

Desprende la sensación de “haber sido hechos en un laboratorio u oficina”. Se debe evitar.
Incorrecta formulación de objetivos.
Si el árbol de problemas se encuentra adecuadamente desarrollado, no deben existir
Humanidad
especiales dificultades a la hora de la elaboración del árbol de objetivos. Sin embargo,

podemos cometer dos errores. Por un lado, plantear objetivos excesivamente ambiciosos. Por
otro, objetivos no muy definidos, dando lugar posteriormente a múltiples interpretaciones.
Estos dos errores lastran. Dificultan enormemente la elaboración de los indicadores
objetivamente verificables en la MPP.
Poca claridad y transparencia en la elección de alternativas.
127
Uno de los elementos fundamentales es la elección de una alternativa basándose en unos
criterios previamente seleccionados. En muchos proyectos esta decisión no está
suficientemente justificada, porque no se realizó y alguien “decide” cuál es la mejor elección
en función de “sus” criterios, o porque no se hace explícito con qué criterio la alternativa
elegida es la más adecuada en relación con las otras existentes
Es necesario, por tanto, incluir en el documento del proyecto la comparación de las diferentes
alternativas en función de los criterios seleccionados.
Universalidad
Deficiente lógica de la intervención.

En numerosas ocasiones encontramos proyectos con una lógica de intervención que no resiste
el mínimo análisis de coherencia interna. Este tipo de propuestas se caracteriza por “asegurar”
efectos y resultados múltiples realizando una o, a lo sumo, dos actividades. Estos proyectos
son denominados “de embudo” en comparación con los proyectos bien diseñados o “de
pirámide”. Así, si en el “proyecto pirámide” encontramos una base amplia que representa a los
Unidad
recursos, una serie de actividades relacionadas con éstos, unos resultados fruto de las
actividades y un objetivo específico derivado de éstos últimos. En el “proyecto embudo”
encontramos una figura con una amplia base de recursos dirigida a una sola actividad de la que
Voluntariado
se derivan una serie de resultados y objetivos más próximos al deseo o necesidad de cumplirse
(una situación muy parecida a lo que los anglosajones denominan wishfulthinking) que a
planteamientos racionales sobre cómo alcanzar aquello que se pretende con el proyecto.
Figura 444. Error de invertir la lógica vertical.
EL ERROR DE INVERTIR LA LÓGICA VERTICAL:

Independencia
PROYECTO “PIRÁMIDE” VS PROYECTO “EMBUDO”
OBJETIVO
ESPECIFICO AREA DE OBJETIVOS
Y RESULTADOS
RESULTADOS
Neutralidad
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
Imparcialidad
RECURSOS RECURSOS
Deficiencia en la formulación de objetivos en la matriz de planificación.

Debemos recordar que en el EML un Objetivo específico es un proyecto; es decir, que varios
Humanidad
objetivos específicos son varios proyectos. Por tanto, si estamos elaborando un proyecto solo
puede aparecer un Objetivo Específico.
También debemos tener en cuenta que un objetivo es aquello que se pretende lograr, no los
medios para conseguirlo. Por tanto, debemos definir los avances, cambios o mejoras que
tratará de lograr nuestro proyecto con los objetivos y dejar para otros niveles de la MPP
aquellos aspectos más operativos e instrumentales.
128
Indicadores objetivamente verificables mal definidos e inverificables.
Los indicadores objetivamente verificables son la concreción medible y cuantificable del
objetivo general, objetivo específico y resultados. Se suele afirmar que no todo puede
cuantificarse, y también es cierto que este proceso entraña dificultades, pero debemos asumir,
en la mayoría de las ocasiones, que cuando no puede cuantificarse un objetivo o un resultado
es que no se sabe exactamente en qué consiste y cuál es su significado.
Siempre que sea posible, debemos buscar indicadores directos. Con uno es suficiente, pero, en
Universalidad
el caso que esto no sea posible encontrar este tipo de indicador, deberemos recurrir a como
mínimo dos indicadores indirectos para estar seguros que apuntan en la misma dirección
No podemos tampoco olvidar que los indicadores nos permiten ver el grado de cumplimiento
de objetivos y resultados. Por tanto, tiene que ser posible su medición. En ocasiones, buenos
indicadores no pueden ser medidos con los medios disponibles, porque es muy costosa su
medición o porque no existe información actualizada. En estos casos deberemos buscar otros
Unidad
indicadores que faciliten el proceso de medida.

También podemos “pecar” por exceso asociar a cada objetivo o resultado múltiples
indicadores.
Voluntariado
No existe una lista de buenos indicadores extraídos de un manual. Los buenos indicadores
provienen de un proceso, no de un libro.
Incorrecta formulación de factores externos.
Normalmente estamos acostumbrados a mirar “hacia dentro” del proyecto. Los factores
Independencia
externos o hipótesis nos obligan a mirar hacia todos aquellos aspectos ajenos al proyecto pero
que pueden influir en su desarrollo. Es un proceso al que habitualmente no estamos
acostumbrados. Esto puede provocar que se incorporen factores externos no relevantes para
el proyecto o cuyo cumplimiento está asegurado.
Otra dificultad es el situar el factor externo en su nivel adecuado. Debemos pensar en el factor
externo como la escalera que nos ayuda a subir al nivel superior y que en el momento que falla
Neutralidad
impide que se cumpla la lógica del proyecto. Si un mismo factor externo se repite en varios
niveles este debe situarse en el nivel inferior.
Ejemplos habituales en los proyectos evaluados son encontrar supuestos del tipo “Conflicto
interno que rompa la estabilidad del centro educativo”, “Desastres económicos” o “Conflictos
en la comunidad”, síntoma de que no hemos comprendido bien cuál es el significado del
Imparcialidad
supuesto y del ejercicio que el EML plantea a la hora de realizar el diseño del proyecto. Como
puede observarse, son hipótesis de muy baja probabilidad (a menos que sepamos que ya ha
habido situaciones parecidas y que pudieran ser recurrentes, ya que en ese caso estos
supuestos son “factores letales” que pueden llevar al traste nuestro proyecto) y en poca
medida estarían relacionadas con su correspondiente nivel. Más bien parecen haber sido
colocados para rellenar las casillas y muy probablemente ocupan un espacio que no les
Humanidad
corresponde.
Definición de los resultados.
Los resultados son los “medios” para lograr el objetivo especifico. Quizás por un problema con
su denominación, en ocasiones los resultados aparecen como los efectos inducidos por el
proyecto o los impactos esperados de la intervención. Para evitar este tipo de confusiones los
resultados deben ser vistos como los productos que genera el proyecto a su finalización.
129
Los resultados deben ir numerados y ser los necesarios y suficientes para el logro del objetivo
específico. En ocasiones, se observa que con los resultados definidos será imposible lograr el
objetivo específico, o bien que aparecen resultados que nada tienen que ver con el logro del
objetivo específico. Ambos casos deben evitarse.
Algunos resultados que podemos encontrar en proyectos resultan muy parecidos a los
objetivos: por ejemplo, un resultado como “Reducida la tasa de fracaso escolar de los
alumnos” y un objetivo de tipo “Aumentado el número de aprobados” son la misma cosa, pero
llamada de distinta forma. Si se reduce el fracaso escolar se da por supuesto que aumenta el
Universalidad
número de aprobados. Este resultado sería una condición necesaria (pero no suficiente) para
alcanzar otro objetivo. Por ejemplo, “Reducida la tasa de analfabetismo de la población en
edad escolar”.
Definición inadecuada de actividades.
En relación con las actividades uno de los errores más frecuentes es no relacionarlas
Unidad
claramente con los resultados. Por ello, es necesario que las actividades vayan numeradas de
forma clara en relación con el resultado al que contribuyen.
Por lo tanto, al igual que en el caso anterior, solo deberemos incluir las actividades necesarias
Voluntariado
y suficientes para el logro de los resultados. Las actividades no son una forma de incluir todo
aquello que deseamos, independientemente de que contribuyan al logro de los resultados.
Recursos definidos inadecuadamente.
Los recursos deben definirse por actividades, de tal forma que para cada actividad descrita
aparezcan los recursos necesarios. No se trata de incluir todos los recursos que se nos
Independencia
ocurran, o de aprovechar para incluir recursos que necesitamos para otros ámbitos ajenos al
proyecto. Por tanto, una vez más, los recursos deben ir numerados y vinculados de forma
inequívoca a su actividad.
También debemos estar seguros que los recursos son los necesarios para la ejecución de las
actividades y no encontrarnos con problemas de “ultima hora” al ver que no podemos ejecutar
las actividades al necesitar recursos que no teníamos previsto.
Neutralidad
Débil análisis de la viabilidad del proyecto

Habitualmente la viabilidad o sostenibilidad aparece como el último elemento a tener en
cuenta para la formulación de un proyecto. Pero en realidad, el análisis de la viabilidad deber
ser algo que se debe ir realizando a lo largo de todo el proceso de formulación y no como un
Imparcialidad
proceso de “ultima hora”.

En otras ocasiones sin argumentar suficientemente y de forma poco rigurosa se exageran los
factores de viabilidad como una forma de mostrar las bondades del proyecto.
Los ejemplos más comunes que se suelen encontrar en este apartado son el recurso a “lugares
comunes” o frases tópicas que contenten al técnico que valora la propuesta. Así, afirmar que el
Humanidad
proyecto cuenta con la aprobación de los beneficiarios y su participación será plena porque
responde a las necesidades de los mismos puede ser cierto, pero suele ser habitual que tal
afirmación no se vea acompañada de un diagnóstico de las partes implicadas y de las
necesidades que han expresado. En este caso se suele “asumir” que todo el mundo quedará
contento porque se atienden “falta de soluciones”.
Otros factores de viabilidad que suelen solventarse por la “vía rápida” son los relacionados con
el Enfoque de Genero cuando se comenta que el proyecto beneficia por igual a mujeres y a
130
hombres. No se trata de facilitar el acceso de un bien público global como la educación a un
colectivo sobre el que recae parte importante del desarrollo de cualquier comunidad sino de
incrementar sus necesidades estratégicas, es decir, consiste en fortalecer su papel como parte
de una sociedad (algunos autores y expertos suelen utilizar el término “empoderamiento” o su
versión anglosajona empowerment).
Por último, uno de los factores de viabilidad en los que se encuentran quizás las mayores
debilidades es el relacionado con el análisis económico-financiero. En este apartado los
encargados de elaborar el proyecto suelen hablar más de lo que resta por hacer con el
Universalidad
concurso de los fondos de la entidad financiadora que de la sostenibilidad del proyecto por sí
mismo.
Documento de formulación confuso e incompleto.
Finalmente, el proyecto debe ser volcado en un formato estándar de la institución,
organización o financiador. En muchas ocasiones la redacción de un proyecto en el formulario
Unidad
parece convertirse en un ejercicio literario. En realidad, de lo que se trata es de transmitir de

un modo claro y conciso, sin obligar a interpretaciones sobre el contenido del proyecto. No
podemos olvidar que el proyecto es una guía para la ejecución y por lo tanto solo debe
Voluntariado
presentar la información relevante acompañada por sus anexos.

Figura 75. Errores más frecuentes.
Hablar de una forma muy general de los colectivos beneficiarios por la

intervención, sin proporcionar información relevante sobre sus intereses,
prioridades, expectativas y problemas a los que se enfrentan.
Independencia
No proporcionar datos sobre la composición y características de los

Errores en la beneficiarios
identificación de
Desagregar insuficientemente en categorías a los sectores o grupos que
implicados y
forman parte del colectivo general de beneficiarios y que pueden presentar
selección de
características o intereses homogéneos.
beneficiarios
Neutralidad
No tener en cuenta a otros colectivos afectados por el proyecto, sus intereses

y prioridades y sus posibles actitudes.
No indicar los criterios o razones utilizadas para la selección de los
beneficiarios.
Definir los problemas de los beneficiarios sin la participación de éstos.

Imparcialidad
Plantear los problemas como ausencia de soluciones, no como situaciones o

estados negativos que afectan a los beneficiarios.
Deficiencias en la
determinación y Recoger en las tarjetas formulaciones confusas o que reúnan varios problemas
ordenamiento de en un mismo enunciado.
los problemas
Establecer relaciones entre tarjetas que no sean de causa efecto.
Humanidad
Identificar solo una causa para cada problema, elaborando un árbol

excesivamente lineal.
Definir los objetivos de manera vaga o imprecisa.

Deficiencias en la
formulación de Incluir múltiples dimensiones, dificultando la elaboración de los indicadores.
objetivos
Objetivos ambiciosos y poco realistas.
131
Objetivos que expresan lo que el proyecto va a hacer y no lo que pretende
lograr.
No expresar los objetivos como una situación alcanzada.
Deficiencias en Incluir más de un objetivo por proyecto.

torno al objetivo
especifico Mezclar en el objetivo específico medios y fines.
Universalidad
Deficiencia en el No indicar los criterios sutilizados para seleccionar la alternativa elegida.

análisis de
alternativas No hacer referencia a las alternativas desechadas.
Proyectos en los que con pocos medios se pretenden lograr múltiples fines.
Elaborar el proyecto invirtiendo la lógica: definir actividades, posteriormente
Unidad
resultados y finalmente los objetivos que se tratan de lograr.

Resultados no suficientes para lograr los objetivos, no expresados como
Deficiencias en la
situación alcanzada o no numerados.
lógica vertical
Voluntariado
Actividades no asociadas directamente a los resultados., inclusión de

actividades innecesarias, o no suficientes para lograr los resultados.
Recursos no vinculados claramente a las actividades, recursos insuficientes o
no suficientes para ejecutar las actividades, o no suficientemente detallados.
No definir al menos un indicador para cada objetivo y resultado.

Independencia
Elaborar únicamente un indicador indirecto para medir un resultado o

Errores en la
objetivo.
formulación de los
indicadores Indicadores incompletos que no contemplan: cantidad, calidad, tiempo,
objetivamente beneficiarios y lugar.
verificables.
Indicadores sin fuente de verificación.
Neutralidad
Indicadores que no pueden ser cotejados a través de su fuente de verificación.
Factores externos no significativos o relevantes para e proyecto.

Considerar factores externos elementos que deberían estar dentro del
proyecto.
Imparcialidad
Incluir hipótesis cuyo cumplimiento está asegurado o es muy improbable.

Deficiencias en
relación con las Situar las hipótesis en el nivel que no corresponde.
hipótesis o
Repetir las mismas hipótesis en diferentes niveles.
factores externos.
Incluir riesgos que deben ser contrarrestados y no incluir las actividades
necesarias para contrarrestarlos.
Humanidad
Incluir como factores externos algunos que deben ser considerados como
condiciones previas.
Deficiencias en las Situar las condiciones previas como hipótesis.

condiciones Expresar las condiciones previas de forma muy genérica., no en relación
previas directa con el proyecto.
132
Establecer condiciones previas que no pueden ser acreditadas.
Incluir en el presupuesto recursos que no son adecuados para llevar a cabo las
actividades.
Deficiencias en la No incluir recursos que serán necesarios.
elaboración del
presupuesto. No reflejar los costes reales.
Incoherencias entre el presupuesto por actividades y el presupuesto por
partidas o financiadores.
Universalidad
Desarrollar el análisis de viabilidad precipitadamente.
Deficiencias en la No contemplar en el proyecto elementos destinados a mejorar su viabilidad.

estimación de la Exagerar la viabilidad del proyecto.
viabilidad
Unidad
No acreditar los elementos con los que se pretende aumentar la viabilidad del
proyecto.
Improvisar su contenido rellenando epígrafes sin derivarlos de la aplicación del

Voluntariado
Marco Lógico.
Mostrar incongruencias entre las diferentes partes del documento.
Exponer los contenidos de forma poco concreta.
Deficiencias al
redactar el Incluir temas y aspectos poco significativos.
formulario
Exponer los distintos aspectos del proyecto deficientemente articulados entre
Independencia
si.
No presentar en anexos la información más especifica o de menor relevancia.
Dar a la formulación una excesiva extensión.
Adaptado de Gómez y Cámara 2003

Neutralidad
Conclusiones.
La práctica habitual en la identificación y diseño de proyectos ha incrementado el nivel de
exigencia a la hora de presentar los documentos de formulación. Este hecho no solo ha
supuesto una progresiva especialización de los técnicos en el manejo del EML, sino que ha
resultado, como efecto colateral, en un abandono de las “buenas prácticas” vinculadas al uso
Imparcialidad
de esta metodología. Así, nos encontramos con propuestas que intentan presentar efectos
positivos futuros asentados sobre bases muy frágiles, reemplazando el uso normal que se debe
hacer del EML por uno vinculado a la “loca carrera” por acceder a los escasos recursos de la
cooperación. Este hecho no debería pasar por alto a aquellos que pretenden poner en marcha
procesos como los descritos hasta aquí, adoptando las medidas oportunas para poder
neutralizar, siempre que sea posible, la tendencia a “empaquetar” el proyecto bajo un formato
Humanidad
estándar elaborado desde un despacho y que resultará del agrado del financiador. Por tanto,
sirvan estas líneas para recordar que el verdadero papel del técnico es servir para diseñar
propuestas que sirvan a aquellos para los que queremos trabajar, no para nosotros mismos.
133
7. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE EML A
PARTIR DE CASO PRÁCTICO.
7.1. Los inmigrantes del Barrio de Vela. Exposición de

caso.
Universalidad
En el barrio de Vela, del municipio de Trajín, en los últimos años, se ha visto como se ha
incrementado significativamente el número de inmigrantes extracomunitarios. Existen varios
colectivos de inmigrantes, pero el grupo principal está formado por hombres y mujeres
Unidad
provenientes del país subsahariano de Turanga, residiendo en antiguas edificaciones de

familias obreras.
Las condiciones de vida del numeroso colectivo de inmigrantes de Turanga son duras en
Voluntariado
diferentes campos: vivienda, trabajo, seguridad, salud, educación, etc. Y es que las políticas
inclusivas del gobierno municipal de Trajín no pueden impedir cierta guettorización y
dificultades económicas en este colectivo subsahariano, más en tiempos de crisis. Además, el
Ayuntamiento de Trajín ha visto como los vecinos “autóctonos” han mirado sus actuaciones
integradoras con malos ojos.
Desde hace años, la asamblea local de CRE en Trajín trabaja en la zona con inmigrantes. Forma
Independencia
parte de un grupo de actores, como Médicos del Planeta, que se mueven en intervenciones de
asistencia. Ahora CRE quiere ir un poco más lejos, con el apoyo del Ayuntamiento,
desarrollando una intervención centrada en la educación o adquisición de habilidades que
sirva como un paso de calidad para la integración social y económica del colectivo turanganés.
En este sentido, se ha detectado como problema clave: escaso dominio del idioma del lugar de
acogida por parte del colectivo de inmigrantes adultos turanganeses, provocando un
Neutralidad
aislamiento y el hecho de encontrar trabajos poco especializados y mal remunerados.

Se entiende necesario por tanto atacar este problema y se ve que en torno a este inciden dos
causas directas importantes.
Por un lado, la escasa calidad de la oferta de aprendizaje que ayude a aprender la lengua de
Imparcialidad
acogida. La existente hasta ahora ha tenido formadores poco preparados en la materia.

También los espacios y recursos han sido reducidos. A esto se une unos horarios poco
atractivos y flexibles.
Por otro lado, la predisposición por parte de este colectivo es escasa. Entre las razones,
señalar: los escasos canales de información que circulan por Trajín, el poco interés que
muestran las asociaciones de inmigrantes por la lengua de acogida, y la escasa comunicación y
Humanidad
contacto con otras comunidades. No ayuda en esta última razón el poco tiempo libre que
tienen los turaganeses, dedicados intensamente a su trabajo precario durante los días de
diario, ni la limitación que representan los escasos puntos de encuentros que existen en el
barrio, como plazas, locales de reunión y parques.
134
7.2. Análisis de Participación.
Participantes No participantes
Beneficiarios Directos Beneficiarios Excluidos/neutrales Perjudicados/Oponentes

Indirectos
Inmigrantes Familiares de Otros colectivos de Vecinos autóctonos

Universalidad
turaganeses adultos inmigrantes inmigrantes

del Barrio de Bonanza
Unidad
Voluntariado
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
135
7.3. Árbol de problemas.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
136
idad
7.4. Árbol de Objetivos.
Universalidad
Unidad
Voluntariado
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
137
idad
7.5. Análisis de Alternativas.
Universalidad
Identificación de Alternativas.
Unidad
Voluntariado
Alternativa 1 Alternativa 2
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
138
idad
Análisis de Alternativas Cualitativo (Matriz Cualitativa).
Alternativa 1:
Alternativa 2:
"Mejorada calidad de
"Aumentada
la oferta de
predisposición por
aprendizaje al
parte del colectivo”
colectivo”
Universalidad
Costes elevados bajos
Probabilidad de
media/ alta media
alcanzar el objetivo
Unidad
Adecuación a las
prioridades de las
alta media/ baja
autoridades
Voluntariado
municipales
Tiempo alto medio/alto
Viabilidad media/ alta media

Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
139
Análisis de Alternativas Cuantitativo (Matriz Cuantitativa).
Alternativa 1:
Alternativa 2:
" Mejorada
" Aumentada
calidad de la
Coeficiente predisposición por
oferta de
parte del
aprendizaje al
Universalidad
colectivo”
colectivo”
Costes 3 1 3 5 15
Tiempo 3 1 3 2 6
Unidad
Probabilidad de 4 4 16 3 12
alcanzar el
objetivo
Voluntariado
Adecuación a las 4 5 20 2 8
prioridades de las
autoridades
municipales
Viabilidad 5 4 20 3 15
Independencia
Totales 62 56
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
140
7.6. La MPP.
Indicadores Objetivamente
Lógica de la Intervención Fuentes de Verificación Hipótesis
Verificables
Incrementado dominio del IOV 1 Dos años después de acabado FV IOV1 Actas de calificaciones Continúan políticas de
idioma del lugar de acogida por el proyecto el 30% de los normalización lingüística por
parte del colectivo de beneficiarios han superado pruebas parte de Ayuntamiento
inmigrantes adultos turanganés oficiales de dominio de lengua
en el Barrio de Bonanza
Objetivo General
IOV 2 Dos años después de acabado
el proyecto el 15 % de los
beneficiarios incrementan ingresos y FV IOV2 Estadísticas Municipales
mejoran en la calidad del empleo
Mejorada calidad de la oferta de IOV 1 El 60% de los beneficiarios FV 2 IOV 1 Informe final. Existe un cierto interés por
Objetivo aprendizaje al colectivo adulto reciben certificados de superación parte de los inmigrantes.
Específico turanganés de formaciones al finalizar el
proyecto (24 meses).
R1. Personal educativo IOV R1 Al menos el 80% del personal FV IOV R1 Actas de calificaciones e No hay brotes de conflicto
capacitado superan con éxito las pruebas de informes de evaluación intercultural
capacitación y aptitud 6 meses
después de iniciado el proyecto
El personal educativo
continúa prestando sus
FV IOV R2 Informe de seguimiento,
IOV R2 Se han incrementado las servicios
Resultados Facturas de compra e Informe de
R2. Incrementados espacios y aulas e instalados y en correcto
instalación y funcionamiento de la
recursos funcionamiento los nuevos equipos
empresa proveedora
16 meses después de iniciado el Ayuntamiento continúa
proyecto aportando el presupuesto
para el mantenimiento de los
equipos y las aulas
R3 Adaptados Horarios IOV R3 La asistencia a las clases es FV IOV R3. Control de asistencia
de un 90% 24 meses después de
iniciado el proyecto
A.1 R1 . 2 cursos de capacitación Recursos Costes Los asistentes asumen los

para personal docente conocimientos
A.2. R1 servicio de
Universalidad
asesoramiento en línea para

docente El precio de los recursos se
B.1. R2 Efectuar reformas para mantiene dentro de los
habilitación de nuevas aulas márgenes previstos
B.2. R2 Adquirir e instalar los
Actividades nuevos equipos
Unidad
B.3. R2 Capacitar a los docentes

en el mantenimiento de los
equipos
C.1. R3 Crear comisión
Voluntariado
pedagógica compuesta por

inmigrantes y educadores
C.2. R3 Diseñar conjuntamente
calendarización flexible
Independencia
Condiciones Previas
Convenio con el ayuntamiento
para cesión y mantenimiento
de espacios de aula y parte de
lo equipos, así como salario
del personal docente una vez
acabado el proyecto
Neutralidad
Imparcialidad
142

manidad
7.7. Análisis de Factibilidad y Viabilidad.
Factores FACTIIBILIDAD VIABILIDAD

Factor identificado Argumentación Factor identificado Argumentación
Universalidad
Existe un rechazo por parte de la Necesario trabajo de intermediación Necesidad de mantener la concienciación Todo lo que sea una vez acabada la
población autóctona (vecinos más viejos) con entidades barriales y de sobre vecinos autóctonos y comunidad en intervención el respaldo a la
por las medidas integradoras. inmigrantes, así como con líderes general. implicación de los inmigrantes en
Sociocultural
vecinales y del colectivo turangés. nuevas intervenciones de integración.
Existe aislamiento y escasa participación
por parte de la población inmigrante.
Unidad
Disposición de la institución municipal. La implicación municipal se visualiza en La institución municipal mantiene respaldo Tanto en financiación de
las acciones del proyecto, con más allá de la intervención. intervenciones, formación, como en
Políticas de apoyo presencia, cesión de espacios y otras líneas de integración/inclusión.
medios, y conciso compromiso en el
Voluntariado
convenio.
Cruz Roja conoce el barrio, tiene Cruz roja pone a disposición medios y Se mantiene presencia de Cruz Roja. Cruz Roja seguirá trabajando en la
presencia, y trabaja desde hace tiempo recursos humanos (técnicos y zona con las beneficiarias y otros
en la zona y con sus vecinos. voluntarios). Una parte muy importante del trabajo se colectivos.
realizará a través de técnicos y voluntarios
Capacidad
Algunos de los componentes del equipo de Cruz Roja en coordinación con otros Los técnicos de la Cruz Roja poseen los
institucional
son del barrio y del colectivo turangués. actores en un empeño a largo plazo. conocimientos, capacidades y medios
Independencia
para seguir trabajando. A los

voluntarios si es necesario se les
seguirá capacitando.
La pedagogía y materiales que se Los capacitadores tienen experiencia y La pedagogía y los materiales se plantean En las formaciones se ha tenido en
emplean en las formaciones han de ser los inmigrantes participan en el diseño como participativos transformadores y cuenta que los conocimientos se
útiles y accesibles. pedagógico. accesibles. alcancen a partir d las peculiaridades
Tecnológicos
del colectivo y se consiga autonomía.
Neutralidad
Se necesita implicación económica por Se concreta en convenio participación Se mantiene posible respaldo económico El Plan vigente de inclusión social del
Económicos y
parte del Ayuntamiento. económica. en posibles intervenciones de refuerzo y municipio permite seguir trabajando
financieros
otras nuevas identificadas. en este ámbito de intervención.
Imparcialidad
143

manidad
Se debe aprovechar para identificar las Las actividades de manera concretan El proyecto debe tener como eje clave de Se ha tenido en cuenta la inclusión
necesidades específicas de las mujeres. potencian la participación equitativa y intervención el empoderamiento de la concreta de contenidos y prácticas
la paridad. mujer. relacionados con el enfoque de
género.
Enfoque de
Género
Se ha incidido en que la formación de
adultas tenga una acreditación pública. En las negociaciones para el convenio
Universalidad
con el Ayuntamiento ha sido un factor

determinante la equidad.
Nuestro proyecto no contribuye al Las actividades incluidas en el proyecto El proyecto tiene en cuenta la Se ha reforzado la parte de
deterioro ambiental. no suponen ningún tipo de impacto sostenibilidad tanto en la gestión de sensibilización, formación y educación
ambiental negativo. recursos como en la sensibilización ambiental en las actividades del
ambiental que contribuya a la mejora proyecto.
Medioambiental
ecológica del barrio.
Unidad
Voluntariado
Independencia
Neutralidad
Imparcialidad
144

manidad
8. TECNICAS DE ANALISIS.
8.1. Análisis de la comunidad.
Una comunidad es el conjunto de personas que viven en un espacio determinado. Estas
personas que viven en este territorio mantienen unas relaciones múltiples y tienen numerosos
intereses comunes. Además, comparten costumbres, tradiciones y modos de hablar.
Figura 7. Dimensiones de la comunidad.
Ezequiel Ander-Egg propone la siguiente definición: "La comunidad es una agrupación

organizada de personas que se perciben como unidad social, cuyos miembros participan de
algún rasgo, interés, elemento, objetivo o función común, con una determinada área
geográfica en la cual la pluralidad de personas interacciona más intensamente entre sí que en
otros contextos" (Ander-Egg, 1997).
El objetivo del análisis de la comunidad es "sobrevolar" la situación en la que se quiere
intervenir. Supone trabajar en torno a la idea de lo que se quiere, se puede y se debe hacer. A
partir de estas tres áreas se analizará la conveniencia de actuar. Este análisis permite
determinar de forma previa cuáles son las posibilidades de acción. Para ello, hay que explorar
quiénes son las personas afectadas, los problemas existentes, cuáles son las necesidades
prioritarias y su capacidad para hacerles frente. La secuencia a seguir en la Identificación se
puede establecer a partir de las cuestiones:
Quién: qué personas de la comunidad van a estar implicadas en el proyecto.
Qué problemas hay en la comunidad.
Qué deberíamos hacer.
Qué podemos hacer.
Qué queremos hacer.
Cómo lo vamos a hacer.
La recopilación de información es una etapa de la identificación del proyecto en la que se
utiliza la combinación de una serie de herramientas que van desde la simple observación y
toma de notas hasta la utilización de técnicas participativas más sofisticadas que se realizan a
través de talleres con la comunidad. Aquí vamos a ver algunos ejemplos de técnicas
participativas y otras convencionales de recopilación de información que, aunque no forman
parte del EML, sí son una contribución muy valiosa de la investigación sociológica. Estas
técnicas nos pueden resultar familiares, como las entrevistas periodísticas o encuestas, o
menos comunes, como los diagramas que se exponen a continuación. En cualquier caso,
ambos tipos pueden ser muy útiles en el terreno para acercarnos a la comunidad y el análisis
de la realidad.
8.2. Técnicas de recopilación de información.

Universalidad
8.2.1. Diagramas de Venn.

Los diagramas de Venn son esquemas utilizados para describir las relaciones de determinados
individuos, organizaciones e instituciones clave con el resto de grupos de la comunidad local y
Unidad
otros grupos externos que ejercen influencia en el ámbito local objeto de análisis. Estos
diagramas se utilizan para discutir y analizar perspectivas locales.
El proceso de aplicación es el siguiente: primero se reúne a una muestra representativa y
Voluntariado
heterogénea de la comunidad que se va a analizar, en una especie de reunión participativa en

la que se utilizará una pizarra o cartulina. En la pizarra o cartulina se dibuja un círculo
representativo de la comunidad en cuestión, escribiendo su nombre. A continuación, se
identifican las organizaciones que son relevantes para la comunidad. Cada organización se
representa en un círculo, cuyo tamaño dependerá de la importancia de la organización según
Independencia
la discusión que se entable en la comunidad, y cada círculo irá obteniendo determinada

situación respecto a la comunidad objeto del análisis.
Ejemplo de Diagrama de Venn en el que se analizan las relaciones entre instituciones de una
comunidad en la que se están identificando necesidades:
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
La distancia entre círculos o el espacio de interconexión existente entre ellos representa la

calidad de la relación existente entre dichas instituciones y el grupo local priorizado. Una vez
alcanzado un consenso, se fijan los círculos en la cartulina para obtener un diagrama
permanente. Es esencial devolver los diagramas a la comunidad para su discusión en grupos,
lo cual permite llevar a cabo la interpretación con mayor profundidad.
146

De este modo, se registra el diagrama mediante un dibujo para que sirva de punto de
comparación en evaluaciones futuras. Esta técnica también se puede utilizar en una
evaluación, guardando la que se hizo en la identificación y realizando otro diagrama de Venn
después de la intervención con el fin de analizar los cambios producidos por el proyecto.
8.2.2. Diagrama de flujos.

Es un método participativo que se utiliza para ilustrar las interrelaciones existentes entre
Universalidad
determinadas situaciones y/o problemas. Como resultado de su aplicación se obtiene un

diagrama que facilita la priorización de problemas y la identificación de las soluciones posibles.
Es muy utilizado para descubrir y analizar los impactos, tanto los previstos como los
imprevistos, provocados por una determinada situación o medida. En evaluación, se puede
acudir a este método cuando se desee identificar y reflexionar sobre los impactos de una
Unidad
intervención.
La aplicación de un diagrama de flujo es la siguiente:
Voluntariado
Reunir una muestra representativa de personas de la comunidad relevante para el análisis del
aspecto seleccionado (por ejemplo, un proyecto de desarrollo). Se recomienda llevar a cabo
este ejercicio en repetidas ocasiones con varios subgrupos. Situar el elemento central del
análisis en el centro de una cartulina extendida en el suelo o bien de un encerado situado en la
pared (dependiendo del número de participantes), simbolizado mediante un dibujo
Independencia
representativo de un texto describiendo su contenido.

A continuación, se pregunta a los participantes qué ocurrió como resultado de dicha
intervención. Una vez identificados los impactos de la intervención, se representan en el
diagrama mediante símbolos (por ejemplo, hojas de papel con dibujos o palabras), y se
establecen los vínculos mediante flechas cuyo sentido y tamaño nos ilustran sobre la dirección
y la relevancia de la causalidad respectivamente. Si se desea obtener información cuantitativa
Neutralidad
es posible plantear preguntas que estimen la cantidad aproximada de cada impacto, indicando
dicha cantidad junto a la flecha correspondiente. Igualmente, se puede recurrir a los colores
para obtener información más detallada. Finalmente, se registra el diagrama definitivo y se
devuelve a la comunidad para una discusión más detallada.
Imparcialidad
Diagrama de flujos que representa los problemas de una comunidad relacionados con la
escasez de agua.
Humanidad
147

Universalidad
Unidad
8.2.3. Diagrama de redes.

Voluntariado
El diagrama de redes es un método participativo que ayuda a comprender el grado de contacto

que determinados individuos o grupos locales han establecido, a través de la creación de redes
sociales, con otros grupos que pertenecen a distintas comunidades u organizaciones.
En primer lugar, se representa la unidad de análisis en el centro del papel (por ejemplo un área
de recursos). Seguidamente, se identifican las instituciones que tienen algún tipo de relación
Independencia
con dicha área y se representa en el papel, sin dar importancia al tamaño del mismo. Para
terminar, se establece una serie de códigos para interpretar los vínculos establecidos. Se
recomienda el uso de flechas de diversos tipos, colores y formas que sean capaces de
transmitir la complejidad de las redes creadas.
Diagramas de redes diferenciados según género en Mali.
Neutralidad
Imparcialidad
Humanidad
Tomado de Guijt, I.
148

8.2.4. Diagrama de sistemas.
El diagrama de sistemas es un método participativo que permite llevar a cabo un análisis
detallado de los flujos de entrada y salida de una unidad que constituye un sistema y de las
interrelaciones entre dichos flujos.
Para elaborar un diagrama de sistemas hay que situar la unidad de análisis en el centro del
panel (en este caso, por ejemplo, la comunidad). Después, se preguntan cuáles son las
Universalidad
principales actividades que se realizan en dicha comunidad y se representan alrededor del

objeto de análisis uniéndolas al mismo mediante flechas. Y a continuación se pregunta cuáles
son los "inputs" necesarios para cada una de las actividades y los "outputs" resultantes. Se
representan los "inputs" y los "outputs" en el panel mostrando las interrelaciones entre los
diferentes "inputs" y "outputs" que componen las actividades, las cuales se constituyen de esta
manera en subsistemas que integran el sistema global considerado.
Unidad
Diagrama de sistema de un granjero.

Voluntariado
Independencia
Neutralidad
8.2.5. Mapas.
Imparcialidad
Los mapas permiten obtener una representación visual e informal de una comunidad acerca
de su percepción del área geográfica que les rodea y de la localización de los recursos
existentes.
Para realizar un mapa en un taller participativo con la comunidad se define el propósito y el
alcance del ejercicio que se va a llevar a cabo. Seguidamente se seleccionan los participantes y
Humanidad
se define con ellos la escala y las fronteras del mapa, que dependerá en gran medida de la
superficie disponible para la representación. Después se definen los recursos que se quieren
localizar. Antes de proceder a su localización, se ha de disponer de un mapa base que sirva de
referencia. Se pide a los participantes que representen en el mapa los recursos definidos
previamente, mediante la utilización de símbolos y colores que indiquen la cantidad y la
calidad de los mismos. Una vez revisado el mapa colectivamente, se realiza una copia o bien
se toma una fotografía para dejarla en la comunidad. Esta copia constituirá el mapa base para
evaluar los cambios que se produzcan en la distribución de los recursos.
149

Mapa de uso y tenencia de la tierra.
Universalidad
Unidad
8.2.6. Transectos.
Voluntariado
El transecto es un método que se basa en la realización de paseos estructurados en una zona

geográfica para observar una serie de parámetros seleccionados.
Se compone de dos elementos: el paseo propiamente dicho y un diagrama que registra el
Independencia
resultado de nuestra observación. Se puede utilizar en situaciones en las que la intervención

está relacionada con la agricultura o en proyectos de agua y saneamiento. El proceso para
realizar un transecto con la comunidad es el siguiente:
Selección de los indicadores relevantes para la observación durante el paseo y de los
informantes clave que van a acompañarnos.
Neutralidad
El paseo se planifica a ser posible con un mapa ya existente y durante el mismo se conversa
con la comunidad.
Una vez acabado el paseo se realiza un dibujo del recorrido en el que se añadirán los
elementos que se han observado en el camino (árboles, casas, puentes...). El transecto puede
Imparcialidad
ser histórico y en ese caso se hace memoria sobre la situación de ese mismo recorrido en el
pasado y qué cambios estructurales se han producido en el mismo.
Transecto histórico.
Humanidad
150

Universalidad
Unidad
Voluntariado
Independencia
8.2.7. Rutinas diarias.

Neutralidad
El esquema de rutinas diarias se utiliza para identificar los patrones de trabajo y otras
actividades. De esta manera se pueden documentar las actividades que se llevan a cabo, el
tiempo que se dedica a cada una, comparar diferentes esquemas y conocer el tipo de actividad
que realiza cada grupo de personas.
Imparcialidad
Para llevar a cabo esta idea hay múltiples formas. Por ejemplo, representar las veinticuatro
horas del día como una línea continúa sobre la que se van representando las diferentes
actividades. También se puede enumerar las actividades que se realizan a lo largo del día y
mediante la asignación de un determinado número de piedrecitas, nueces, u objetos similares
representar la duración de cada una de ellas.
Humanidad
8.2.8. Análisis documental.

El análisis documental consiste en la búsqueda de información en bibliografía, estadísticas
previamente elaboradas, informes varios o cualquier tipo de material no producido
directamente por el propio investigador.
Sus ventajas son evidentes: el bajo coste, la inexistencia de reacciones adversas (ya que no hay
interacción del investigador con los actores), el acceso a información adicional a la que puede
151

obtenerse a través de otras técnicas y la posibilidad de emplear los documentos como pruebas
documentales de las conclusiones a las que se llegue.
8.2.9. Observación estructurada.

La observación directa de un entorno permite el registro de acontecimientos e impresiones del
analista de acuerdo con patrones explícitos de comportamientos y acciones sociales
previamente especificados.
Universalidad
Las diversas técnicas diseñadas para registrar la información obtenida en la observación

estructurada suelen medir, por lo general, la forma, duración, frecuencia, antecedentes y
consecuencias de comportamientos individuales y estructuras sociales, y también las
relaciones que se establecen entre comportamientos, actitudes y estructuras.
Algunos instrumentos utilizados para registrar las observaciones son los siguientes:
Unidad
Cuadros de trabajo: se trata de fichas divididas en filas y columnas semejantes a

planillas en las que, por lo general, cada columna corresponde a diferentes
Voluntariado
gradaciones del fenómeno que observamos.

Diario.
Cuaderno de notas fuentes o croquis explicativos que pueden ser interesantes para la
investigación.
Independencia
Mapas y dispositivos técnico, como vídeo cámaras, grabadoras o cámaras fotográficas.

La observación cuantitativa, diseñada deliberadamente para asegurar la estandarización y el
control, difiere de las observaciones cualitativas. La observación cualitativa ocurre en su
contexto, entre los actores que están participando en la interacción y sigue el curso natural de
la vida cotidiana. Como tal, tiene la ventaja de meter al observador dentro de la realidad,
Neutralidad
donde puede ser testigo de las conexiones, correlaciones y causas de acontecimientos. Los
observadores cualitativos no están atados por categorías predeterminadas de medición o
respuesta, sino que se manejan libremente para buscar los conceptos o categorías que tengan
significado para los sujetos.
Imparcialidad
8.2.10. Entrevistas.
En la entrevista se busca la conciencia personal del entrevistado teniendo cuatro campos
básicos de análisis:
Reconstrucción de acciones pasadas.
Humanidad
Estudio de las representaciones sociales: toma de contacto con los prejuicios, cuerpo
de creencias.
Estereotipos.
Búsqueda de perfiles psicológicos y sociales.
Prospección de los campos semánticos.
152

Hay que tener en cuenta que no hay normas para la realización de entrevistas y que las
entrevistas no son un interrogatorio sino un proceso comunicativo confidencial.
Tipos de intervención del entrevistador en la entrevista:
Complementación: se hacen injerencias en lo que la persona está diciendo.
Interpretación.
Preguntas sobre los puntos de vista del entrevistado.
Universalidad
Eco discursivo: invita a la intervención, a que el entrevistado hable más. Aquí nos
podemos limitar a repetir lo que dice la persona.
Enunciación: reflejo o gestos de la cara (gramática de la recepción).
A la hora de preparar una entrevista hay que tener en cuenta la elección del lugar y el
Unidad
momento apropiados. Asimismo, la manera de dirigirse al entrevistado, el lenguaje empleado

e incluso la forma de vestir pueden actuar como un obstáculo o un estímulo para la
conversación.
Voluntariado
Las entrevistas de investigación tienen una máxima: no dar por supuesto nada.
Incluso en la entrevista en profundidad (libre), la preparación de un guión previo de temas
puede resultar muy útil. Es evidente que el entrevistador no debe asumir las opiniones de un
solo entrevistado como una descripción totalmente fiable de la realidad. La presencia de
motivaciones e intereses explícitos e implícitos debe ser considerada en todo momento como
Independencia
una posible fuente de sesgos en la conversación. Desde este punto de vista, resulta muy
recomendable triangular la información conseguida con otras fuentes.
8.2.11. Método Delphi.

Esta técnica busca básicamente respuestas consensuadas, de un grupo de expertos, a
Neutralidad
preguntas específicas.
El Delphi suele ser utilizado por un grupo de expertos para la determinación del alcance y
pertinencia del problema que da origen al programa que se quiere evaluar y supone la elección
de escenarios de futuro en los que se tiene en cuenta la opinión de los expertos. Se considera
Imparcialidad
el Delphi como una técnica cualitativa, por su búsqueda del consenso entre diversas
subjetividades a través del conocimiento de las opiniones de los otros componentes del grupo.
El número adecuado oscila entre 10 y 30 personas. La mecánica del método Delphi se pone en
marcha con la determinación del problema a analizar. Una vez determinados el tema y los
expertos, se produce el diseño del primer cuestionario. El objetivo de este primer cuestionario
Humanidad
es conseguir el máximo de información posible de los expertos.

Se compone de preguntas abiertas con las que se busca la amplitud de perspectivas en el
enfoque del problema. Este cuestionario se remite al grupo de expertos para que, de forma
individual y confidencial, lo cumplimenten. Tras recibir la respuesta es labor del investigador la
codificación y categorización de las mismas. Con los códigos y categorías obtenidas se
confecciona el segundo cuestionario en el que se recogen en formato de pregunta abierta
todas y cada una de las cuestiones señaladas por los expertos en el primer cuestionario y se
presentan, categorizadas, las alternativas de respuesta surgidas. La tarea del experto en este
153

segundo cuestionario es la de indicar su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de estas
alternativas categorizadas en cuanto a su posibilidad de influir en la resolución del problema
planteado.
La información remitida por parte de los expertos con relación al segundo cuestionario sirve
para redactar el tercer cuestionario. En él se contiene la información sobre el grado de
consenso obtenido en cada una de las alternativas de respuesta para ajustarse, en alguna
medida, a la tendencia del grupo. Esta revisión de cuestionarios informativos finaliza cuando
se obtiene un consenso alto para todas las cuestiones planteadas o cuando se llega a un efecto
Universalidad
"techo" que indica el mayor nivel de acuerdo posible. Tampoco está especificado cuál es el
porcentaje para considerar que se ha producido tal alto grado de consenso.
8.2.12. La historia de vida.

Unidad
La historia oral es un acuerdo consuetudinario por el que se transmiten conocimientos. La

historia de vida es un relato personal que transmite una trayectoria que incluye experiencias y
tiene más detalle que la entrevista. En este caso puede que no queramos tener una historia
Voluntariado
total sino información sobre una experiencia determinada en la que se produce una
recopilación del pasado que se va construyendo y transformando con el tiempo.
8.2.13. Encuesta.
Independencia
La encuesta es uno de los instrumentos más populares en la investigación social, pero su uso
está bastante restringido en estos ámbitos ya que requiere tiempo y recursos de los que
generalmente no se dispone. La encuesta es generalmente realizada sobre una muestra de
sujetos representativa de un colectivo más amplio y se lleva a cabo en el contexto de la vida
cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación.
Las encuestas son útiles para establecer estereotipos, no para estudiar la complejidad de los
Neutralidad
comportamientos. Su utilización es delicada en contextos fuera de la mentalidad "occidental".

Las posibilidades de respuesta en la encuesta: precisas, exhaustivas y excluyentes
El cuestionario de una encuesta debe hacerse en anonimato, al mismo tiempo se deben dar
instrucciones a los encuestadores previamente adiestrados, se deben imputar códigos de las
Imparcialidad
preguntas y las respuestas para convertir el cuestionario en una matriz de números.

Hay que tener en cuenta que el orden de las preguntas puede influir en el resultado del
cuestionario y dejando para el final las preguntas de tipo sociológico.
Tipo de preguntas:
Humanidad
Cerradas (con todas las posibilidades de respuesta especificada).

Abiertas: el entrevistado responde libremente (estos se pueden codificar y cerrar,
dependiendo del tipo de respuesta de los entrevistados).
Preguntas de carácter sociodemográfico (por ejemplo, número de hijos).
Preguntas sobre hechos (número de veces que se ha acudido a determinado lugar).
Preguntas respecto a opiniones.
154

Preguntas en cuanto a los conocimientos que se tienen sobre algún asunto.
8.2.14. Grupos de discusión.

El grupo de discusión representa una forma peculiar de recopilar información ya que supone
establecer una conversación de grupo. El discurso que se obtiene es, en síntesis, producido en
un contexto social más parecido al que se da en la vida real que la interacción cara a cara de
una entrevista.
Universalidad
La ventaja de los grupos de discusión es que exigen menos tiempo y dinero que las entrevistas
individuales, sin perder flexibilidad y aportando las ventajas de la interacción grupal. El
inconveniente es que se crea una situación artificial para la conversación, planteando, además,
problemas de generalización y sesgos.
La convocatoria de la comunidad para un grupo de discusión exige conseguir un equilibrio
Unidad
entre heterogeneidad, para asegurar que surja un debate interesante, y homogeneidad, para
evitar situaciones de desigualdad que puedan llevar al predominio de una persona sobre las
demás. La persona que dirige el grupo debe introducir los temas en el debate, interviniendo
Voluntariado
de tanto en tanto como moderador, pero sin influir en las opiniones de las personas. Debe
crearse una situación en la que la gente se sienta a gusto para hablar y opinar libremente. La
duración del grupo de discusión debe ser limitada (dos horas como máximo) para no agotar a
los participantes.
Independencia
8.2.15. Censos.
Con frecuencia, disponer de datos demográficos actualizados y fiables en los países en vías de
desarrollo no es posible. Por tanto, nos podemos ver obligados a realizar un censo.
El censo es una operación que permite conocer en una fecha dada el efectivo de la población
Neutralidad
de un territorio con algunas de sus características (distribución por edad, sexo, edad, estado
civil). Su ejecución se basa generalmente en cumplimentar cuestionarios, por parte de las
personas afectadas o algunas de ellas o incluso el agente del censo.
8.2.16. Análisis de la información recopilada.

Imparcialidad
Una vez obtenida la información en el terreno a través de estas técnicas participativas y

convencionales se pasa a analizar la situación Por medio de este análisis realizamos una
indagación acerca de los diferentes agentes sociales que componen una determinada realidad
y de los problemas, definidos como "situaciones negativas existentes", que afectan al o a los
Humanidad
colectivos que han sido seleccionados como beneficiarios.

Preguntas que nos hacemos en la identificación:
¿Qué sucede?
¿A quién le sucede?
¿Por qué sucede?
¿Cómo se va a solucionar?
155

Diagnóstico de la realidad
El diagnóstico de la realidad nos muestra un mapa del contexto general en el que vamos a
trabajar. Sería posible plantear excepciones a prácticamente todos los criterios relativos al
diagnóstico que van a exponerse a continuación:
Los diagnósticos deben ser participativos. Resulta fundamental efectuar el análisis de
la realidad con los principales agentes implicados y, especialmente, con los grupos de
beneficiarios. Evidentemente, las modalidades concretas de cada indagación variarán,
Universalidad
pero hay que entender que los proyectos se hacen "con" la gente y no sólo "para" la
gente.
Los diagnósticos deben estar orientados para la acción. Toda la información reunida
debe tener una clara vocación aplicada. De hecho, se trata de conocer para actuar.
Los diagnósticos deben combinar informaciones de tipo cuantitativo y cualitativo. La
Unidad
multiplicidad de técnicas utilizables hace imposible su simple enunciado. Frente a una

visión tradicional excesivamente basada en indagaciones esencialmente cuantitativas,
se va abriendo paso la conciencia acerca de la importancia de manejar técnicas de
Voluntariado
recogida y sistematización de las valoraciones cualitativas proporcionadas por los

beneficiarios.
Los Diagnósticos Rurales Rápidos (DRR) y los Diagnósticos Rurales Participativos (DRP)
constituyen hoy la base de una multiplicidad de técnicas cualitativas cada vez más valoradas en
la cooperación para el desarrollo.
Independencia
Los conceptos claves de este tipo de técnicas cualitativas son los siguientes:
Triangulación. Entendida como un "control cruzado" en el que se combinan diferentes
puntos de vista que van desde la composición interdisciplinar del equipo, el trabajo
conjunto técnicos/ beneficiarios y hombres/ mujeres, etc.
Neutralidad
Aprendizaje en la comunidad. Se trata de asumir que la perspectiva de los afectados

es la principal. El diagnóstico debe actuar como un catalizador que permite movilizar
las potencialidades endógenas de los colectivos de beneficiarios.
Ignorancia óptima. No se trata de saber "todo de todo", sino de limitar el análisis a los
aspectos considerados esenciales.
Imparcialidad
Inexactitud adecuada. En el mismo sentido, es preciso huir de la búsqueda de técnicas

que proporcionan información sumamente fiable, pero a costes muy elevados y con
una validez discutible.
Utilización preferente de técnicas informales de investigación. Entre otras, pueden
Humanidad
citarse la interpretación de fuentes secundarias, la observación directa, las fotos, las

entrevistas semiestructuradas, la elaboración de diagramas y listas de prioridades, la
determinación de la demanda de innovaciones y la validación conjunta de los
resultados.
La visualización compartida. Se entiende en este caso que todas las técnicas deben ser
validadas con y por la comunidad de beneficiarios.
El análisis y la presentación en el terreno. Los resultados se deben presentar y discutir
con los beneficiarios.
156

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Independencia
ORGANIZACIÓN DE COOPERACIÓN Y DESARROLLO ECONÓMICO (1995): Manual de la

ayuda al desarrollo: Principio del CAD para una ayuda eficaz. Mundi-Prensa, Madrid.
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (1996): Diseño, seguimiento y
evaluación de programas y proyectos de cooperación técnica. Manual de
capacitación. OIT, Ginebra.
Neutralidad
PAREDES SANTOS, A. y PÉREZ COSCIO, L. (1994): Planificación estratégica de

Organizaciones no gubernamentales. FICONG, Buenos Aires.
PICHARDO MUÑIZ, A. (1991): Planificación y programación social. Bases para el
diagnóstico y la formulación de Programas y proyectos Sociales. Editorial de la
Universidad de Costa Rica. San José.
Imparcialidad
PINEAULT, R. & DAVELUY, C. (1994): La planificación sanitaria. Conceptos, métodos,

estrategias. MASSON, S.A., Barcelona.
ROMERO, CARLOS (2000): Técnicas de Programación y control de Proyectos. Ediciones
Pirámide, Madrid.
Humanidad
159

10.WEBGRAFÍA.
La Comisión Europea dispone de dos buenos manuales en formato PDF. Manual de
Gestión del Ciclo del Proyecto (Marzo de 2001)
(http://pdf2.hegoa.efaber.net/entry/content/893/Manual_de_Gesti_n_del_Ciclo_de_
Proyecto.pdf ) donde se expone de una forma muy clara y detallada todo el proceso
de elaboración de un proyecto utilizando el marco lógico y Guía para la Gestión del
Universalidad
Ciclo del Proyecto (Abril de 2002)

(http://www.fce.unl.edu.ar/catedras/backend/materiales/236.pdf ) para usuarios más
avanzados y con algún conocimiento ya de la herramienta.
Quizás el manual más clásico en castellano y que más ha contribuido a la difusión de
esta herramienta es de NORAD: “El enfoque del marco lógico: Manual para la
Unidad
planificación de proyectos orientada mediante objetivos”

(http://panel.inkuba.com/sites/2/archivos/Marco%20logico%20de%20proyectos.pdf).
La edición original es de 1990, pero continúa siendo hoy en día un referente
Voluntariado
imprescindible.
PCM Group es actualmente una de las consultoras que más están trabajando en Unión
Europea para el desarrollo de esta Herramienta. En su pagina Web podemos
encontrar mucha información de interés (http://www.pcm-group.com)
demostraciones en flash, presentaciones, etc.
Independencia
Una manual muy adecuado cuando ya nos encontramos familiarizados con la lógica de
la herramienta es el “El enfoque del marco lógico: 10 casos prácticos: Cuaderno para
la identificación y diseño de proyectos de desarrollo” en
http://biblioteca.hegoa.ehu.es/system/ebooks/11236/original/Enfoque_marco_logico.
_10_casos_practicos.pdf
Neutralidad
El EML es un instrumento que emplea técnicas participativas. Por ello es importante

conocer el manejo de estas técnicas y poder disponer de otras para poderlas utilizar
para complementar nuestro trabajo de análisis de la realidad. Un manual excelente es
“80 herramientas para el desarrollo participativo”
(http://www.extension.uner.edu.ar/adjuntos/documentos/840886371964.pdf) de
Imparcialidad
Frans Geilfus. Es un manual claro y sencillo. Solo tiene un pequeño inconveniente:

todos los ejemplos tienen relación con la agricultura.
La base del EML proviene de la cooperación alemana. Es importante tener una idea de
su base. GTZ: ZOPP resumido: http://www.jjponline.com/marcologico/resumido.html
Humanidad
160

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EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO EN

1. LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS Y EL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO 7

1.1. La planificación en las acciones de desarrollo 7

1.2. La base de la planificación 8

1.3. Niveles de Planificación 9

1.4. La participación en los procesos de planificación 14

1.5. Los proyectos y la Gestión del Ciclo del Proyecto 16

1.6. Análisis de las fases del ciclo del proyecto 20

1.6.2. Formulación o diseño 23

1.6.3. El documento de proyecto 27

1.6.4. Revisión del diseño 29

1.6.6. Ejecución y seguimiento 31

1.6.6.1. El Plan de Ejecución 31

1.6.6.3. Los informes de Seguimiento 35

1.6.7.1. Los componentes de la evaluación 38

1.6.7.2. Tipos de evaluación 39

1.7. Limitaciones del enfoque basado en proyectos 41

1.8. Tipología de los proyectos de desarrollo 43

1.9. Elementos generales del Enfoque del Marco Lógico 46

1.9.3. Características generales 48

1.9.4. Organización del taller 53

2. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO 55

2.2. Selección de Beneficiarios 56

2.2.1. Análisis de la comunidad 56

2.2.2. Selección de beneficiarios 57

2.2.2.1. Análisis de Participación 58

2.2.2.2. Análisis de vulnerabilidad y capacidad 61

2.2.2.3. Análisis de implicados o "Skateholder Analisy” 63

2.2.3. Análisis Institucional o de la contraparte 65

2.3. Análisis de problemas 66

2.4. Análisis de objetivos 70

2.5. Análisis de las alternativas 73

2.6. A modo de resumen 77

3. LA FORMULACIÓN DEL PROYECTO 79

3.2. La matriz de planificación del proyecto 80

3.3. Lógica de la intervención 85

3.4. Objetivo específico 86

3.5. Objetivo general 87

3.8. Lógica Vertical Simple 90

3.10. Comprobación de la lógica vertical completa 94

3.11. Indicadores objetivamente verificables 95

3.12. Fuentes de Verificación 100

3.13. La lógica horizontal 101

3.14. Programación de actividades y recursos 102

3.14.1. Programación y análisis de actividades 102

3.14.2.Programación de recursos 103

3.15. Revisión completa de la matriz de planificación 106

4. FACTORES DE VIABILIDAD 108

4.1. Aspectos socioculturales 109

4.2. Políticas de apoyo 110

4.3. Capacidad institucional 111

4.4. Aspectos tecnológicos 112

4.5. Factores económicos y financieros 112

4.6. Enfoque de Género 113

4.7. Factores medio ambientales 114

5. EL DOCUMENTO DEL PROYECTO COMO EVALUACION EX ANTE 118

6. ERRORES EN LA APLICACIÓN DEL ENFOQUE DEL MARCO LOGICO 127

7. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE EML A PARTIR DE CASO PRÁCTICO 134

7.1. Exposición de caso 134

7.2. Análisis de Participación 135

7.3. Análisis de Problemas 136

7.4. Análisis de Objetivos 137

7.5. Análisis de Viabilidad 138