10 YACOBAZZO Planificacion UNLA

Especialización en
Abordaje Integral de Problemáticas

Sociales en el Ámbito Comunitario
Módulo 1
Planificación
Estratégica
R Autoridades Nacionales
Presidente de la Nación
Dr. Néstor Kirchner
Ministra de Desarrollo Social
Dra. Alicia Kirchner
Secretaría de Gestión y Articulación Institucional.
Lic. Paola Vessvessian
Directora Nacional de Diseño y Evaluación de Programas.
Lic. María Cecilia Velázquez
Presidenta del Consejo Nacional de Políticas Sociales.
R Autoridades de la Universidad Nacional de Lanús

Rectora de la Universidad Nacional de Lanús
Dra. Ana Jaramillo
Director del Dep. de Planificación y Políticas Públicas
Dr. Alejandro Kawabata
Directora de la Especialización
Dra. Raquel Castronovo
Índice
Consideraciones Generales 1
Presentación del Módulo 3
Capítulo I 9
1 Planificación 11
1.1 Algunos Conceptos 11
1.2 Algunas Características 12
1.3 ¿Para Qué Es Útil la Planificación? 13
2 Breve Recorrido Histórico Acerca de la Planificación 13
2.1 Modelos Principales 15
2.1.1 Modelo Normativo o Tradicional 15
2.1.2 Modelo de Transición 17
2.1.3 Modelo Estratégico Situacional 18
2.2 Otras Experiencias 19
2.3 Metodología FLACSO UNESCO 19
3 La Planificación Social Estratégica 20
3.1 La Planificación como Proceso 23
4 Los Momentos de la Planificación 24
5 La Dimensión Política de la Planificación 26
6 La Planificación Estratégica como Herramienta de Diseño para la Construcción 30
del Futuro
Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo I 32
Bibliografía 32
Capítulo II 35
1 El Análisis Situacional 37
2 Situación Problema y Situación Problemática 41
3 Pasos para la Elaboración del Diagnóstico 43
4 Análisis de Problemas 45
4.1 ¿Cómo Realizar Análisis de Problemas? 45
4.2 ¿Cómo Elaborar el Árbol de Problemas? 46
5 Análisis de Interesados o Involucrados 47
6 Análisis de Objetivos 49
6.1 Árbol de Objetivos 49
6.2 ¿Cómo se Elabora el Árbol de Objetivos? 49
6.2.1 Definición de Objetivos 50
7 Análisis de Alternativas 53
7.1 ¿Cómo Efectuar el Análisis de Alternativas? 53
7.1.1 Algunos Criterios para la Selección de Alternativas 54
8 Diagnóstico Participativo 55
9 Matriz FODA o DOFA 56
Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo II 58
Bibliografía 58
Capítulo III 59
1 PolíticaPlanProgramaProyecto 61
2 ¿Qué Es un Proyecto? 63
2.1 ¿A Qué Preguntas se ha de Responder en la Formulación de un Proyecto? 63
2.2 ¿Cuándo hay Proyecto? 64
2.3 ¿Qué Estudios Deben Realizarse de Ejecutar un Proyecto? 64
3 El Ciclo de Proyectos 65
4 Pasos para la Formulación de un Proyecto 67
5 El Documento de Proyecto 69
6 Estructura Lógica del Proyecto 71
6.1 El Marco Lógico 71
6.1.1 La Jerarquía de los Objetivos 71
6.1.2 ¿Cómo se Elabora un Marco Lógico? 74
7 Planificación Operativa o Programación Detallada 78
8 Cronograma 79
8.1 Diagrama de Gantt 79
8.2 Método del Camino Crítico 80
8.3 Método Pert 81
9 Presupuesto y Financiamiento 81
9.1 Técnicas Básicas de Presupuestación 82
9.2 Tipos de Ingreso o Fuentes de Financiación 83
Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo III 87
Bibliografía 87
Contenido IV 89
1 La Ejecución 91
1.1 Requisitos Fundamentales para la Ejecución 91
1.2 Seguimiento y Retroalimentación 94
2 La Evaluación 95
2.1 La Línea de Base 104
2.1.1 Diseño de la Línea de Base 105
2.2 Indicadores: Selección y Construcción 106
Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo IV 111
Bibliografía 111
Capítulo V 113
1 La Gestión de Proyectos Sociales 115

2 El Proceso de Gestión 119
3 Aportes de la Planificación Estratégica a la Gerencia 121
Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo V 127
Bibliografía 127
Guía para la Formulación de Proyectos 129

Consideraciones
Generales
Planificación Estratégica v
Presentación
El Módulo de Planificación Estratégica que presentamos apunta a contribuir en la formación
de los egresados aportando pautas para la generación de pensamiento estratégico, herramientas
para el Diseño de Programas y Proyectos e instrumentos para la implementación de acciones
como así también, algunas líneas acerca de la Evaluación y Gestión de Proyectos.
Con este curso pretendemos que el egresado esté capacitado para diseñar y aplicar instrumentos
para el análisis de situación, pueda pensar estratégicamente, desarrolle una programación
detallada posible de ser ejecutada y esté en condiciones de implementar y evaluar líneas de
acción efectivas a nivel de grupos, organizaciones y comunidades.
Esta tarea implica: el diseño de proyectos de intervención viables en todos su aspectos: políticos,
j uríd icos, inst it ucion ale s, econ ómicos, fi nan ci eros, cult ural es, y t écni co s.
La Planificación Estratégica Participativa incorpora al proceso de planeamiento multiplicidad

de actores asegurando un mejor análisis situacional, consenso para su ejecución, mejores
condiciones para la evaluación. Permite aprendizajes y correcciones a partir de nuevas
informaciones que retroalimentan la toma de decisiones que implica toda gestión de programas
y proyectos.
El aporte de los diversos cursos que propone esta Especialización, articulados, pretenden que
la intervención de los equipos interdisciplinarios de los CIC devenga integral desde su concepción,
en la implementación y la evaluación y mantenga esa “integralidad en cuanto a recursos,
circuitos administrativos, gestiones compartidas por tipo de prestaciones o beneficiarios a
atender” con anclaje en el territorio como medio para construir un modelo de desarrollo que
contenga las especificidades de cada lugar .
Objetivo General
Proveer conocimientos básicos acerca de la Planificación Estratégica, asesorando y acompañando
a los profesionales participantes en el proceso para facilitar la apropiación de instrumentos de
formulación, ejecución, evaluación y gestión de programas y proyectos sociales de base territorial
desde las organizaciones participantes.
3
v Especialización en Abordaje Integral de Problemáticas Sociales en el Ámbito Comunitario
Objetivos Específicos
Que los participantes logren:
- Comprender los componentes esenciales de la Planificación Estratégica, su dinámica,

los diferentes aspectos que condicionan el proceso y su aplicación en los distintos
niveles de intervención.
- Reconocer el Análisis Situacional Participativo como insumo fundamental para establecer

la Línea de Base y la formulación de proyectos viables, sustentables y evaluables.
- Desarrollar y fortalecer habilidades para identificar y delimitar los problemas relevantes

que enfrenta la población abordables desde los CIC en articulación con otras
organizaciones participantes en el Plan Estratégico, aplicando metodologías y técnicas
acordes a los desafíos de la gestión actual de las Políticas Sociales.
- Identificar las diferentes fases que implica el diseño de Programas y Proyectos Sociales.
- Desarrollar habilidades para la formulación y desarrollo de un Plan Estratégico,

operativizado en la formulación y ejecución de Programas y Proyectos y la evaluación
de todo el proceso a partir de la construcción de indicadores a tal efecto.
- Analizar los factores de riesgo o condicionantes y las posibilidades de mejorar la

calidad de los procesos, prestaciones y resultados.
4
Contenidos
Cada capitulo contendrá una guía de lectura con bibliografía recomendada que los alumnos
deberán cumplimentar antes del encuentro con el docente. En los encuentros previstos el
profesor expondrá los contenidos básicos con énfasis en los temas nodales y más complejos.
Habra espacio para co nsu ltas e instancias de debat e grupal y plena ri o.
1. La Planificación Estratégica
La planificación. Definición, importancia. Breve reseña histórica. La planificación estratégica
(PE) en Políticas Sociales. Fines y beneficios de la planificación estratégica. Sus diferencias
con otros modelos de planificación. Planprogramaproyecto. La PE como herramienta de diseño
para la construcción del futuro. La dimensión política de la planificación. Diseño en micro y
macro planificación. Momentos de la Planificación Estratégica. Proceso de planificación.
Preparación del proceso. Aspectos operativos. Creación del equipo de planificación. Acuerdo
sobre el proceso. Organización y recursos necesarios.
2. El Análisis de Situación
Árbol de Problemas y Objetivos y otros esquemas explicativos Análisis de actores y construcción
de viabilidad. Construcción de Línea de Base. Análisis FODA. Evaluación de la situación externa
e interna. Identificación de los puntos críticos.
Establecimiento de la Visión o situación imagenobjetivo. Misión institucional. Formulación de

“grandes” estrategias o alternativas de acción. Fijación de metas y objetivos. Determinación de
prioridades. Análisis de Alternativas. Evaluación y selección de estrategias. El Ciclo de Proyectos.
La Evaluación Ex – ante.
3. La Formulación de Programas y Proyectos Sociales

De la Idea al perfil. El Momento Normativo. ¿Qué es un proyecto? Cuando hay proyecto. La
Matriz de Marco Lógico. La Planificación Operativa. Diseño de evaluación. La Línea de Base.
La construcción de Indicadores de evaluación.
Determinación de los recursos necesarios. Cálculo de costos y elaboración del presupuesto.

Cronogramas. Grafico de Gantt. Nociones de Método Pert y Camino Crítico.
¿Qué debe contener en proyecto en su formulación? Redacción del documento. Estructura y

formato. Guía básica para la elaboración de un proyecto.
5
4. La Ejecución y Evaluación
Difusión del plan. Implementación del plan. Definición de tareas. Asignación de recursos. El
establecimiento del Plan. Aspectos operativos Coordinación y supervisión. Evaluación y revisión.
Medición del logro de objetivos. Revisión del plan. Evaluación concurrente y ex – post. Recálculo
y retroalimentación. Registro y sistematización. Los informes. De avance, de alerta, etc.
5. La Gestión de Proyectos
El proceso de la Gestión. La gestión de programas y proyectos sociales. Gerencia Social y
construcción de la política. Nuevos paradigmas en Gestión. Características y problemas de
gestión e implementación. Los Aportes de la Planificación Estratégica a la Gerencia. El Análisis
de actores y la construcción de viabilidad desde la perspectiva de la gestión. La importancia
de la información en la Gestión. La conformación de equipos.
Actividades
Cada Capítulo contendrá una guía de lectura con bibliografía recomendada que los alumnos
deberán cumplimentar antes del encuentro con el docente. En los encuentros previstos el
profesor expondrá los contenidos básicos con énfasis en los temas nodales y más complejos.
Habrá espa cio para consultas e i nstan ci as d e debat e grupal y plenario.
Modalidad de Evaluación del Módulo

Los alumnos deberán responder preguntas relacionadas a la comprensión de contenidos y
resolver diversos ejercicios prácticos de aplicación de conocimientos incorporadas en el texto
del Módulo de Planificación Estratégica.
Los contenidos del Módulo serán acompañados por íconos a modo referencial para los
especializandos:
Información Importante
Definiciones
Bibliografía
Actividades
6
Bibliografía Recomendada
Ander, Egg E. (1993), “Cómo formular un proyecto”. Magisterio del Río de la Plata. Buenos
Aires.
De Mattos, Carlos A. (1987) “Estado, proceso de decisión y planificación en América Latina”.

Publicado en la Revista de CEPAL Nº 31.
CEPAL OEA. (1995) “Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales” .
PROPOSAL. Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América Latina.
Cohen E. y Franco R. (1992). Evaluación de Proyectos Sociales. Siglo XXI. Buenos Aires.
Coraggio, José Luís. (2004) “De la emergencia a la estrategia. Más allá del alivio de la Pobreza”
.Espacio. Buenos Aires.
Deketele, J. M. (1998) Mèthodologie de LÓbservation. De Boeck Université Bruxelles.
Drucker, Peter. (1996) “La Administración en una Época de Grandes Cambios”. Sudamericana.
Buenos Aires.
González, Andrada. (1998) “Modelos de Planificación Estratégica en América Latina” De la

Planificación Normativa a la Planificación Estratégica. Breve Reseña. Serie CEGEP. Documento
de Trabajo Nº 3.
Kofman, Freddy. (2000) “Metamenagment”. Granica. Buenos Aires.
Levy, Albert o. (1 981). “Pl aneamiento Estratégico” . Macch i. Bue nos Aires.
Martinic, Sergio. (1997). “Evaluación de proyectos. Conceptos y herramientas para el aprendizaje”.

ComexaniCejuv. Cuidad de México.
Martínez, Nogueira. “Gestión de programas Sociales en América Latina”. Documento CELATS

LC/L. 1113.
Matus, Carlos. (1984) “Planificación, Libertad y Conflicto” Exposición ante la Dirección Superior
del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social de la República de Venezuela.
Matus, Carlos. (1972). “Estrategia y Plan”. Universitaria Siglo XXI Santiago de Chile.
Matus, Carlos. (1987) “Planificación y Gobierno” Articulo publicado en la Revista de CEPAL

Nº 31.
Ragno, Luís. (2002) “Administración de la Gestión de Organizaciones”. ParteII. El Pensamiento

estratégico: Estado actual del debate “Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones. Libro
II. Serie Gestión y Procesos. Universidad del Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales y
Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza Argentina.
7
Repetto, Fabián. (2005) “La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social en
América Latina”. Cap. II Moro Javier. “La Dimensión cultural en la Gestión Social. La Gerencia
como lugar de múltiples articulaciones”. Magna Terra Editores S.A. Ciudad de Guatemala.
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Ossorio, Alfredo. (1999) Curso de “Planeamiento de Planeamiento Estratégico a Distancia”

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Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado”. Siglo
XXI de España. EditoresUNICEF.
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Nirenberg, Olga; Bawerman, Josette y Ruiz Violeta. (2003). “Programación y evaluación de

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Organización Panamericana de la Salud. Fondo de Población de Naciones Unidas. Fundación

Escuela de Gerencia Social. (1997). “Formulación y Evaluación de Programas y proyectos de
salud Reproductiva”. Caracas.
Pichardo Muñiz, Arlette. (1993). “Planificación y Programación Social en América Latina”.

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SIEMPRO – UNESCO – (1998) “Gestión Integral de Programas Sociales orientada a resultados”.

Manual Metodológico para la Planificación y Evaluación de programas sociales. Buenos Aires.
Sulbrandt, J. (1994) “La evaluación de los programas sociales. Una perspectiva crítica de los
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Editor Latinoamericano. Buenos Aires.
Thomson, Brian. (1999). “El Marco Lógico: Herramientas de gestión de proyectos”. Banco
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Tobar, Federico. (1998) “Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de Gestión”.

Material elaborado par la Cátedra de Formulación de Proyectos. Posgrado en Gestión Social.
Fundación ISALUD.
8
Introducción a la
Planificación Estratégica
1. Planificación
1.1 Algunos Conceptos
El planeamiento o la planificación es una actividad esencialmente humana. Varios autores
coinciden en definirla como la toma anticipada de decisiones tendientes a reducir la
incertidumbre y las sorpresas, a guiar la acción hacia una situación deseada, mediante
una instrumentación racional de los medios.
La idea de plan tiene implícita además de la idea de futuro, otros conceptos tales como previsión,
organización, coordinación de esfuerzos y control de las acciones y de los resultados, sugiere
una condición de guía para estructurar la acción (medios) hacia los propósitos establecidos
(fines).
Planificar es el procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y diseñan acciones

que deben realizarse para el logro de determinados propósitos procurando una utilización
racional de los recursos disponibles.
Planificar es la acción consistente en “utilizar un conjunto de procedimientos mediante los

cuales, se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y
acciones articuladas entre sí que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de alcanzar
determinadas metas y objetivos, mediante el uso eficiente de medios y recursos, escasos o
limitados”1. 1: Ander Egg,
Ez equ iel. “¿Cóm o
elaborar un proyecto?”
(1990)
Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura, dirigida
al logro de objetivo, por medios preferibles.
- Es un proceso, es una actividad continua y unitaria, que no termina con la formulación

de un plan, sino que implica un reajuste permanente de medios y fines (retroalimentación).
- Es preparatorio de un conjunto de decisiones, que deben ser aprobadas y ejecutadas

por diversos organismos o áreas. La planificación y la ejecución, si bien son procesos
interrelacionados, son diferentes y deben considerarse por separado.
- Es un conjunto de decisiones, ya que si bien planificar es una forma de tomar

decisiones y formular políticas, su carácter específico es el tratar con una matriz de
series sucesivas e interdependientes de decisiones sistemáticamente interrelacionadas.
- Es decidir para la acción, ya que la planificación es una actividad, eminentemente

práctica y está dirigida básicamente a la acción.
11
- Es una actividad dirigida hacia el futuro, cuyo interés consiste más en predecir y
pronosticar que en explicar el pasado.
- Es operat iva porque se orienta al logro de objetivos previamente definidos
- Es racional, ya que el proceso depende de la relación entre medios y fines. Desde el

punto de vista metodológico, se trata de identificar los medios preferibles con respecto
al conjunto de los recursos disponibles.
Planificar es fijar metas, cuanti y cualitativas, destinar recursos materiales, tecnológicos y

humanos, definir los métodos de trabajo a emplear, determinar resultados y prever
espacialmente la localización de las actividades.
Es parte de una decisión presente que tiene resultados en el futuro y que sustituye a la
improvisación y a la espontaneidad frente a los acontecimientos que se presentan.
Tiene una estrecha relación con la acción, en la medida que se encuentra sustentada por
la ejecución en función de determinados objetivos.
Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr
un objetivo que parte del análisis de una situación determinada.
Luego de analizar esta definición es necesario decir que nuestros intentos de controlar situaciones,
nunca serán perfectos ya que siempre habrá lugar para lo inesperado, que todo plan es un
marco de referencia al cual nos acercamos o del cual, nos alejamos. “Planear no es eliminar
la intuición. Es eliminar la improvisación (...) El planeamiento es un método de trabajo por medio
2 : L e v y ,
del cual las cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se aprende de
Alberto.”Planeamiento lo que en realidad sucede” 2.
Estratégico”. (1981)
Para Matus “la alternativa al plan es la improvisación o la resignación, y ambas son una renuncia
3: Matus , Carlos.
“Planificación, libertad a conquistar nuevos grados de libertad”3.
y conflicto”. (1985)
1.2 Algunas Características de la Planificación 4
4: Ossorio Alfredo.
C u r s o d e
Planeamiento
Para planificar es necesario contar con ciertas capacidades, estas son:
Estratégico a
Distancia. (1999) - Reflexividad: previa y concomitante con la acción.
- Selectividad: elección de objetivos, metas y medios para alcanzarlos.
- Adaptabilidad: versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto de aprendizaje.
12
- Intencionalidad: esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica del futuro

deseado.
- Direccionalidad: orientación hacia un sentido querido y predeterminado.
- Anticipación: esfuerzo imaginativo para la ideación de futuros posibles.
1.3 ¿Para Qué Es Útil la Planificación?

La planificación es útil para racionalizar la acción y la toma de decisiones ante la dificultad, para
lograr una adecuación entre los recursos y las necesidades.
“Es útil sólo en la medida en que un cálculo que precede y preside la acción.
Orienta las decisiones.
Es un proceso de reflexión dirigido a la acción.
Es una herramienta de libertad.
Permite crear al futuro.
Es un proceso de aprendizajecorrecciónaprendizaje.
Es un Proceso social e históricamente determinado”
2. Breve Recorrido Histórico Acerca de la Planificación 5 5: González Andrada,

Alicia. Material de
trabajo de la cátedra
Podemos ubicar el comienzo de la planificación aplicado a las políticas del Estado a partir de Formulación de
Proyectos y
1917, con el triunfo de la revolución Bolchevique en Rusia, luego URSS (Unión de las Republicas Programas Sociales.
Especialización en
Socialistas Soviéticas). Gestión Social.
ISAUD. Cita
En ese contexto, las leyes de mercado que regían el mundo capitalista fueron reemplazadas Documento de Trabajo
Nº 3 serie CEGEP
por una estricta planificación de la producción y de todos los bienes de consumo, en forma (1997)
centralizada, desde el Estado. Este tipo de planificación, se extendió luego por toda Europa
central y todos los países socialistas. Esto se conoce en forma genérica como la planificación
socialista o la forma socialista de planificar.
En el mundo capitalista, la planificación se inicia a partir de la crisis de 1929 (la gran depresión)
ante el reconocimiento de que los recursos son siempre limitados.
Posteriormente en Estados Unidos, al finalizar la segunda guerra mundial, se pone en marcha

el plan Marshall, con el fin de reconstruir Europa lo cual constituye un fuerte impulso para la
planificación tanto económica como social.
13
Paralelamente en América Latina, en 1949, se crea la CEPAL (Comisión Económica para

América Latina) bajo la dirección del economista argentino Raúl Presbisch. Esta Comisión tenía
como objetivo llegar a lo que posteriormente se llamaría “diagnóstico”, con la finalidad de
“superar el subdesarrollo”. La propuesta de la CEPAL, en oposición a la teoría de David Ricardo
que pregonaba los beneficios de la especialización de la producción por países, Presbich habla
del “deterioro de los términos de intercambio”, demostrando que cada vez se exporta mayor
cantidad de materia prima con menos ingreso de productos industrializados.
En 1957 la OEA (Organización de Estados Americanos) convoca, a partir de la creación del

BID (Banco Interamericano de Desarrollo), a discutir allí los problemas socioeconómicos. En
1961, se lleva a cabo en Punta de Este la reunión de Presidentes de América con la intención
de encontrar la forma de “superar el subdesarrollo” a través de la planificación.
En esta reunión surge la “Alianza para el Progreso”. En este mismo período entre 1961 y 1963,
13 países latinoamericanos elaboraron planes e implantaron estructuras de planificación.
Podemos decir que en Argentina estas nuevas formas de planificar ya estuvieron reflejadas en
los planes quinquenales del Gobierno del Gral. Perón (1945/55), con una economía centralizada
y estatizada.
Una muestra de esto fue el IAPI (Instituto Argentino para la Promoción Industrial), a través del
cual se ejecutaron el control de las importacionesexportaciones, la sustitución de importaciones.
Los automóviles Di Tella, los tractores Pampa, los aviones Pulqui I y II, etc. hablan del fuerte
aliento a la Industria Nacional en forma planificada.
Otros países de Latinoamérica también utilizaron la planificación como instrumento para gobernar.
En Brasil, el Estado Novo de Kubicheck; en Perú el régimen militar de Velazco Alvarado; en
Ecuador, con el militar reformista Rodríguez Lara y en Chile, con el gobierno de Freí.
El marco de estas políticas con un alto componente de planificación fue:
- Una sólida alianza de clases.
- Una fuerte hegemonía política.
- Armonía entre racionalidad técnica y racionalidad política.
- Alta capacidad de negociación gubernamental con los diversos actores sociales.
- Definición de objetivos claros implementados por políticas sociales y económicas

coherentes.
14
En el ámbito social, que en ese momento se entendía sólo como “planificación en el área de
salud y educación”, se crean grandes hospitales y hogares escuela en las provincias argentinas,
que reflejan ese espíritu planificador que recorría los gobiernos populares en América Latina.
Es lo que hoy conocemos como la creación del Estado de Bienestar en su versión latinoamericana.
La planificación desarrollada durante este periodo, es eminentemente normativa, surge como

un instrumento científico de racionalidad en la creación del futuro. La velocidad del crecimiento,
se comienza a medir a partir del PBI (Producto Bruto Interno). Esta línea de pensamiento
defendía y fundamentaba la neutralidad valorativa del conocimiento tanto en el campo teórico
como en el técnico. Como dice Carlos Matus: “Los valores, los aspectos culturales, el modo
de producción, el modelo de hegemonía, las relaciones de poder, subyacen como invitados de
piedra al mundo de estas disciplinas” 6. Totalmente antidialéctico, este modelo normativo, tiene 6 : Ma tus , Carlo s.
“Estrategia y plan”.
como categoría central, la eficiencia. De allí surge el concepto costobeneficio es decir, Editorial Siglo XXI.
México. (1972).
cuantificación monetaria de los costos.
Este modelo supone que la realidad es controlable, no hay incertidumbre y omite la dinámica
social.
Entre los aportes de la Planificación Normativa se destacan:
- Estudios Socioeconómicos sobre Latinoamérica que luego se transformarían en

diagnósticos.
- Construcción de Indicadores.
- Otorga a la planificación status de método.
2.1 Modelos de Planificación en América Latina
2.1.1 Modelo Normativo o Tradicional

“En el año 1945 se crea CEPAL con el objetivo de explorar las posibilidades que tenía la región
para superar las condiciones de subdesarrollo socioeconómico latinoamericano.
Surge como una de las categorías explicativas del subdesarrollo el ‘deterioro de los términos
de intercambio’ (como consecuencia de la diferencia entre materia prima exportada y manufactura
importada). Por lo cual se elabora un modelo de planificación que se concibe como instrumento
capaz de disciplinar el desarrollo industrial.”
“Frente a la crisis del modelo de sustitución de importaciones, se profundizan las desigualdades

sociales y económicas. El análisis se centraba en deducir a cuánto debía crecer por año la
15
economía (en referencia a la tasa de crecimiento del producto bruto nacional) para alcanzar
el desarrollo. Además, la inversión la asocian con el crecimiento económico. Su planteo es que
a mayor inversión, como porcentaje del producto bruto interno, mayor crecimiento económico.”
“Ya para 1960 imperaba el modelo desarrollista, había capacidad ociosa instalada y el Estado
era propietario e impulsor de muchas iniciativas industriales y empresariales. En esta época
surge la Alianza para el Progreso que le otorga un fuerte aval a las metodologías de Planeamiento,
que junto con la Conferencia realizada en Punta del Este en 1961, contribuyeron a legitimar
el término y el oficio del planificador, reconociendo la necesidad de formular y ejecutar planes
nacionales con la cooperación de la Alianza. “
“CEPAL e ILPES se interesaban por la velocidad de crecimiento. Indicaban los caminos que
deberían ser tomados para llegar al desarrollo. Aquí aparece el “deber ser”, la norma.
El Modelo Normativo aplicado a la planificación de las políticas sociales se refleja en una

categoría central que se aplicaba a la programación sectorial: el concepto de EFICIENCIA, la
optimización de recursos.”
“El Modelo se reproduce de manera lineal, en donde el proyecto (que actúa como norma)
garantiza el fin (o el resultado) que se quiere alcanzar. Y la garantía estaría dada por el criterio
de racionalidad única y excluyente que le confieren los expertos a la norma.”
“Las técnicas de evaluación utilizadas se promueven como herramientas óptimas para seleccionar
y jerarquizar la asignación de recursos que debe incluir el planeamiento. Sus fuentes de
inspiración teóricas son las técnicas de análisis costobeneficio, el desarrollo de la programación
lineal y el concepto de precios sociales.“
16
Los rasgos del modelo Normativo según Carlos Matus son:
- Voluntarismo utópico. La planificación es una actividad esencialmente política,

destinada a dar dirección y coherencia al concreto proceso social, basado en las
orientaciones normativas de las clases dominantes en ese momento histórico.
- Reduccionismo economicista. Estableciendo que basta con aumentar el producto

bruto interno y el desarrollo viene por añadidura.
- Predominio Formalista. En cuanto a los procedimientos se difundió una manera

mecánica de trabajo (incluyendo diagnóstico, objetivos, metas, diseño, etc.). En
relación a la práctica no se articularon con las instancias burocráticas, por un lado,
y, por el otro, se estableció una puja entre las otras instancias del Estado. Además
se fue configurando un fuerte divorcio entre las actividades de diseño y las de
ejecución.
2.1.2 Modelo de Transición

7:González Andrada,
González Andrada7. menciona que entre la planificación normativa y la llamada Planificación Alicia. op.citp.
Estratégica de desarrollo posterior, en América Latina existió una etapa intermedia que llama
“Modelo Ampliado de Transición”. Este enfoque surge en la década del ’70 y se lo puede
considerar como una bisagra entre el modelo normativo y el estratégico, ya que incorpora las
nuevas categorías al método de la planificación normativa.
En este contexto fracasa la Alianza para el Progreso, aumentan las demandas y protestas
populares y se cuestiona el rol del planificador. Por otra parte, surgen desde las ciencias sociales,
otras corrientes teóricas provenientes principalmente de EEUU, como el interaccionismo simbólico
y la fenomenología, teorías sociológicas donde aparece la idea de interpretar al otro, ponerse
en su lugar, en la posición que ocupa en el tejido social para intentar comprender la realidad
social. Se comienzan a criticar los aportes del modelo de planificación porque sólo mira desde
la oferta.
Este modelo ampliado que se preocupa por dar respuestas efectivas a la población, comienza
a estudiar sus características y sus problemas y se plantea el modo en que el Estado debe
intervenir para darles respuesta. Se empiezan a desarrollar como categorías centrales la
demanda y la necesidad que manifiesta la población de modo expreso o latente. En torno a
estas cuestiones se han formularon los planes y programas sectoriales de la década.
17
2.1.3 Modelo Estratégico Situacional

Siempre un modelo contiene el germen de otro y del mismo modo, se delinea y nace la
Planificación Estratégica. Este modelo tiene dos principales mentores en Latinoamérica: Carlos
Matus, economista chileno, Ministro de Economía en Chile durante el gobierno de Salvador
Allende y luego asesor y funcionario en Venezuela y en el PNUD y Julio Testa, sanitarista
argentino.
Estos dos autores instalan en el debate la cuestión del poder: la realidad, no es absolutamente
previsible y controlable, sino que se debe operar (actuar, intervenir) en situaciones de poder
compartido y falta de consenso.
Las categorías centrales son el poder y el conflicto. Poder , en este caso, lo podemos definir
como la capacidad de influencia sobre otros sujetos o situaciones . Conflicto, lo podemos
entender, básicamente, como confrontación de intereses.
En 1977, Matus publica su teoría sobre la planificación a la que denomina: “planificación de

situaciones”.
- Es un recorte de la realidad social en función del problema percibido por el actor.

Los problemas son siempre relativos al actor y deben ser problematizados
socialmente.
- La explicación referida al actor, incorpora el concepto de subjetividad.
- Ahora, el diagnóstico no es único y objetivo y comienza a establecerse el disenso,

el conflicto, porque se entiende el marco referencial de los distintos actores y sus
intereses.
- Provoca una ruptura epistemológica con el modelo anterior. Se comienza a trabajar

con el nivel de probabilidad y no el de certeza.
- El “deber ser” es así sustituido por el “puede ser”.
Según González Andrada “este modelo, no rechaza la norma sino que por un lado la reemplaza
por un “puede ser” (sustentado en la incertidumbre de la realidad) y por otro lado la toma como
horizonte, que marca la orientación direccional de las acciones. Además, debe plantearse una
“estrategia”, por tanto el planteo tiene dos aspectos, uno normativo, el “puede ser” y otro
8: González Andrada,
Alicia. op.citp.
estratégico, “la viabilidad de las acciones o intervenciones”8.
Estos son, en general, los tres modelos que caracterizan los métodos de Planificación Estatal
en América Latina.
18
2.2 Otras Experiencias

Siguiendo el texto antes mencionado, los debates, cuestionamientos y producciones en torno
a los métodos de planificación, en muchos casos, sufrieron interrupciones ligadas a la intervención
de los golpes de Estado, impulsando metodologías autoritarias y conservadoras en el diseño
e implementación de las políticas publicas. Aun así, durante esta última etapa se fueron gestando
múltiples experiencias de planificación que incorporaban la participación de los beneficiarios
en la formulación, gestión y ejecución de proyectos. En particular estas experiencias eran
coordinadas desde los Organismos No Gubernamentales de financiamiento externo. Nos
referimos a los enfoques que se conocieron bajo el nombre de “planeación participativa,
investigación acción o planificación popular”.
Los planteos de estos enfoques se profundizaron durante la apertura democrática. El nuevo

Estado Democrático que resurge, adopta estos planteos tanto a nivel de las macropolíticas
como también en los lineamientos operativos de la descentralización de Políticas Sociales.
La apropiación de este instrumental metodológico por parte del Estado, conjuntamente con la
necesidad de incluir criterios de focalización y selectividad en la implementación de las Políticas
Sociales, abrieron un campo específico que propició el debate y la producción en torno a la
eficiencia de las metodologías de planificación estratégica en pos de lograr el desarrollo
humano y social en la región.
2.3 Metodología Flacso Unesco 9 9: González Andrada,

Alicia. op.citp.
La metodología de gestión social planificada de proyectos fue desarrollada inicialmente por

Mario Robirosa entre los años 1977/83. Robirosa era profesor en el Programa Buenos Aires
en el marco del Programa UNESCO de Capacitación para la Gestión de Asentamientos Humanos
en la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) y durante el mismo período
fue Coordinador Regional para América Latina y el Caribe. Desde el año 1983 es coordinador
del programa el Dr. Héctor Poggiese10, miembro del equipo desde el comienzo y profesor de 10: Poggiese, Héctor.
Metodología FLACSO
la FLACSO. La metodología evolucionó a partir de la incorporación de nuevos participantes en de planificación
gestión (planificación
los talleres de capacitación y se aplicó en diversos campos y contextos en la Región, incluyendo participativa y gestión
asociada). Versión
a la Argentina. (1993).
19
Este modelo tiene dos momentos: una estrategia operativa descentralizada,

concertada y participativa, y una secuencia lógica pero flexible, de etapas de
procesamiento del proyecto. El primero guarda relación con el modo de abordar
el diagnóstico del problema, con la formulación y el diseño del proyecto, el segundo
con las etapas y evaluación del mismo.
El aporte más valioso de este modelo, según la autora, es la forma en que se define al planificador
social y su relación con el recorte de la realidad en la que pretende actuar. En este contexto
el planificador es una persona “capaz en todo momento de mantener la direccionalidad deseada,
en medio de aquella turbulencia llena de imprevistos, intervenciones de otros y resultados no
11 : González,
Andrada, Alicia. esperados de nuestras propias acciones”11.
op.citp.
3. La Planificación Social Estratégica

Habiendo definido planificación, diremos que estrategia es un modo de obtener lo que se busca,
el modo en que se indican los recursos y actividades necesarias para lograr el resultado definitivo,
un modo de seleccionar los recursos materiales que deben utilizarse para aprovechar mejor
las posibilidades de obtener resultados fijados o el modo de establecer metas y objetivos
organizacionales a largo plazo, es decir la selección de cursos de acción y de recursos para
lograr el objetivo propuesto.
La planificación estratégica, a diferencia de la planificación tradicional o normativa, es “el arte

de gobernar en situaciones de poder compartido”. Matus considera que “la planificación no es
monopolio de nosotros (los planificadores), nuestro plan enfrenta oponentes que también
planifican. La idea central de la planificación estratégica consiste en considerar que, además
de nosotros, hay otros actores en la realidad que también planifican con objetivos distintos a
los nuestros. No tenemos el monopolio de la capacidad para planificar, como supone la teoría
tradicional, donde el Estado es el único actor que planifica y no reconoce la existencia de
oponentes.
Si nuestro plan se cumple, quiere decir que el plan de los otros no tiene éxito.
A veces es necesario imponer operaciones conflictivas usando el poder. Por supuesto, a estas
operaciones conflictivas es necesario construirles viabilidad con una adecuada relación de
12: Matus, Carlos.
op.citp. fuerzas”12.
20
La principal diferencia con la planificación llamada normativa es que no da por hecho el logro
de los objetivos sino que entiende, que es necesario crear las condiciones, aplicar recursos y
desarrollar acciones para alcanzar el propósito.
Planificar es fijar metas, cuanti y cualitativas, destinar recursos materiales, tecnológicos y

humanos, definir los métodos de trabajo a emplear, determinar resultados y prever
espacialmente la localización de las actividades.
Es parte de una decisión presente que tiene resultados en el futuro y que sustituye a la
improvisación y a la espontaneidad frente a los acontecimientos que se presentan.
Tiene una estrecha relación con la acción, en la medida que se encuentra sustentada por
la ejecución en función de determinados objetivos.
Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr
un objetivo que parte de un análisis de una situación determinada.
Por Misión se entiende, la razón de ser de una organización, generalmente formalizada en

estatutos, decretos, resoluciones. La misión establece el propósito fundamental buscado con
la existencia misma de la organización.
Supone que la organización posee una perspectiva acerca de la realidad o de los problemas
que pretende atender. Conocer la misión de una organización implica analizar los antecedentes
jurídicos y organizativos, es decir el desarrollo histórico, los propósitos que le dieron origen,
la estructura formal (normativa), la estructura informal. La determinación de la misión conlleva
una reflexión acerca de sí misma y de su explicación de la realidad.
1) Indague acerca de la Misión de los CICs en documentos institucionales y

construya a su criterio una propuesta de Visión compartida
“La Visión es un objetivo idealizado que expresa en forma óptima la situación que se desea
alcanzar. En ella están presentes las condiciones externas e internas del contexto y de la
13: Osorio, Alfredo.
organización, anheladas en su mayor expresión”13. op.citp.
21
Es una idea en la que se reúnen los principios y los valores compartidos. Implica construir
una imagen objetivo en la que estén presentes las expectativas, los valores básicos y los
fines últimos de la organización. Es una guía para la acción. Es reflexiva prospectiva
porque mira hacia el futuro deseado. A partir de la visión se definen estrategias, políticas,
programas, proyectos y presupuestos.
Sin visión institucional no es posible la elaboración de un plan estratégico.
Podemos decir entonces que:
El Plan estratégico en un instrumento de planificación, un diseño que, partiendo

de un análisis de situación participativo y contando con la colaboración y el
compromiso de los actores interesados, formula objetivos que, ejecutados en los
plazos previstos, pueden resolver situaciones problemáticas y alcanzar mejoras
en la calidad de vida de una población.
La estrategia elegida en cada caso para la resolución de situaciones problemáticas

consensuadas podrá constituir de acuerdo a su relevancia, proyectos a ejecutar
y deberá contar con un eje articulador, con un hilo conductor ligado a la visión
Institucional.
En la planificación estratégica existen dos niveles decisorios, un nivel de decisión política y un

nivel de decisión administrativa atribuido a los gestores o implementadotes del Plan (la autoridad
ejecutiva en cada organización o el equipo creado a tal fin).
Es necesario fijar criterios de evaluación para valorar cada estrategia propuesta. Lo que se
evalúa es su viabilidad. Se desagregan las estrategias seleccionadas y los posibles proyectos,
y una vez que la organización conoce cuál o cuáles van a ser sus estrategias para la consecución
del objetivo.
Se trata de un proceso creativo que sigue ciertos pasos y puede conducir a un listado de
proyectos posibles asociados a las estrategias seleccionadas.
Se deben analizar experiencias y prácticas anteriores de las organizaciones y de la comunidad

involucrada, propias y externas y valorar resultados.
La PE. Comienza respondiendo a 3 preguntas básicas:

22
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Dónde queremos ir?
3. ¿Cómo podemos hacer para llegar allí?
La Planificación deberá ser elaborada por el equipo interdisciplinario de cada institución y/o
integrantes de la comunidad en la que está inserta, de acuerdo a la naturaleza de las problemáticas
sociales presentes en el territorio y tomando en cuenta las diferencias existentes en cada caso
para la ejecución de sus operaciones, prestaciones, desarrollos y/o servicios.
Las preguntas anteriores nos llevan a un nuevo interrogante: ¿Será posible a partir del análisis
de situación participativo identificar objetivos y estrategias que permitan diseñar el Plan
Estratégico?
Partiendo de una situación inicial la PE va del “cómo es”, al “cómo puede ser” y construye una
trayectoria para achicar la brecha entre la situación que se daría a futuro si no se ejecuta ningún
plan y la situación ideal o deseada.
En el caso que nos ocupa el “Abordaje interdisciplinario de las Problemáticas Sociales en el

Ámbito Comunitario”.
Estamos intentando construir un modelo de planificación territorial que no se basa

solo en un ordenamiento sino en una planificación integrada en lo económico,
social y territorial a veces más allá del ámbito municipal, impulsando tanto el
desarrollo de una región como el de una ciudad en un marco global.
3.1 La Planificación como Proceso

Planificación Estratégica, Diseño de Proyectos y Plan operativo o Programación, no son tres
procesos diferentes, sino una unidad secuenciada. No es posible operar o mejor dicho, no es
efectivo ni eficaz operar, en base a Planes Operativos sin direccionalidad estratégica. Tampoco
resulta beneficioso concebir programas o proyectos sin visión estratégica institucional. Del
mismo modo de nada sirve una Planificación Estratégica sin Plan Operativo.
La Planificación Estratégica entonces, se relaciona con la misión y visión institucional

y los objetivos estratégicos a partir de los cuales deben plantearse los diseños de
proyectos, y se requiere de planes operativos que hagan posible la ejecución.
23
Los proyectos y planes operativos se complementan con la visión de futuro.
El proceso podría visualizarse de este modo:
Gestión Plan Estratégico
Plan Operativo Diseño de Proyecto
Es necesario resaltar que planificación/programación y evaluación son prácticas de gestión.
Toda organización opera en un entorno con el cual interactúa en forma permanente

por lo cual planificación, programación y evaluación se influyen mutuamente.
Para desarrollar la misión y la visión Institucional es necesario analizar tanto las oportunidades
y amenazas del entorno como las fortalezas y debilidades del medio interno de la organización.
Del análisis situacional surgirá la visión de futuro y se establecerán de manera coherente los
objetivos estratégicos que son la clave, para el diseño de proyectos.
14: Matus Carlos.

“Planificación, Libertad 4. Los Momentos de la Planificación 14
y Conflicto”. Pág. 49
79. (1994) Matus define: “Planificar se refiere a un cálculo situacional complejo que cruza los cuatro
momentos de la planificación” y comenta que utiliza el término Momentos y no Etapas “porque
son instancias que se repiten constantemente, en orden cambiante en el proceso de planificación,
entendido éste como cálculo que precede y preside la acción”.
Los cuatro momentos a los que hace referencia son:
Momento Explicativo
- Indaga sobre las oportunidades y problemas de la situación.
24
- Es el equivalente al diagnóstico en la planificación normativa.
- Utiliza la técnica de flujograma situacional.
Momento Normativo
- Establece la situación deseada.
- La necesariedad de las acciones.
- Es nuestro diseño. En ese momento se establece la direccionalidad del plan.
- Se mueve en el plano del “deber ser.”
En este momento se examinan no sólo escenarios diversos sino también, las diferentes
estrategias.
Momento Estratégico
Es aquel en el cual se pregunta:
- ¿Cómo puedo construirle viabilidad a mi diseño normativo?
- ¿Qué obstáculos debo vencer y cómo los puedo vencer?
Los obstáculos pueden ser políticos, económicos, organizativos, cognoscitivos, legales, etc.
Momento Táctico Operacional

- Es un momento decisivo.
- Explora más allá del presente.
- Da racionalidad a las acciones.
- Altera, conduce y orienta acciones presentes.
- Guía, revisa, precede y preside los pasos siguientes.
- Hace reducción de variedad, (elige solo lo más significativo para una situación dada).
Tiene submomentos, ellos son:

a) Apreciación de la situación de coyuntura.
b) Preevaluación de las decisiones posibles.
c) Toma de decisión y ejecución.
25
d) Postevaluación de las decisiones tomadas o apreciación de la nueva situación que se

15: Matus, Carlos.
constituye.15
“Planificación, Libertad
y Conflicto”.
(Fundamentos de la
reforma del sistema de
Para Matus, “quien planifica, comanda el proceso”, no entrega el diseño para que otros decidan
planificación en
y ejecuten. Esto no quiere decir que no tiene que haber especialistas sino que no tiene sentido
Ve n e z u e l a ) .
Exposición del Dr. planificar una cosa y luego hacer otra, dado que la planificación estratégica hace un análisis
Ma tus . Ve ne zue la
agosto 1984.IVEPLAN situacional y jamás debe perder la direccionalidad aunque se realicen modificaciones al proyecto
inicial adecuándolo a las variaciones del contexto.
Ossorio incorpora el concepto de momentos de Matus como un ejercicio de reflexión acerca

de las fases de planeamiento que propone. Es decir, los momentos son considerados como
constitutivos de esas fases. Agrega que los momentos de Matus siguen un proceso encadenado
y que el cálculo estratégico es permanente y sus metas se repiten en la medida que interactúan
con el contexto. Afirma, “Los momentos no siguen una secuencia lineal obligada, no son
16: Matus, Carlos.
op.citp. excluyentes y en determi nados momentos uno d e el los es domi nante” 1 6 .
Las fases que propone tienen dos etapas, una de conocimiento y otra de acción.
De conocimiento:
1. Apreciación de la situación problemática. Aquí, nos preguntamos, cómo fue, cómo

es y cómo tiende a ser, la situación.
2. Diseño normativo y prospectivo. ¿Cómo debería ser?¿Qué queremos y deseamos

que sea?
3. Análisis y formulación. ¿Qué queremos hacer y cómo?
De acción:
4. Táctica operacional. Hacer y recalcular.
5. La Dimensión Política de la Planificación

La planificación es entendida como una actividad técnicopolítica cuyo propósito es intervenir
deliberadamente en el proceso de cambio para orientarlo, acelerarlo y/o regularlo en función
de una imagen futura e involucra a diversos actores con diferentes lógicas y racionalidades.
En este sentido, una de las principales funciones de la planificación debe ser la búsqueda de
mecanismos de concertación de los diferentes intereses. Es por este motivo que planificar
adquiere el carácter de actividad permanente de respaldo a un proceso de diálogo y entendimiento,
protagonizado directamente por los actores.
26
Proponemos la lectura de una selección de párrafos de Mario Robirosa y colaboradores17 que 17: Robirosa, Mario;
nos introducen a esta temática donde los autores realizan una crítica de la Planificación Social Cardarelli, Graciela y
Lapalma Antonio.
Tradicional del Estado y definen algunos otros conceptos en relación a la dimensión política “Turbu lencia y
Planificación Social.
de la planificación que nos parece importante plantear aquí. Lineamientos
m e t o do l ó g ic o s d e
gestión de proyectos
En el último capítulo del texto mencionado, Robirosa y sus colaboradores plantean que la s oc ial es de sd e e l
Estado”. Siglo XXI de
metodología participativa por ellos expuesta, es “explícita y asumidamente política. Que, ha España Editores
sido desarrollada para propiciar y favorecer modificaciones posibles en las relaciones de poder UNICEF. (1990)
que se establezcan en torno a la gestión de proyectos, impulsados o no desde el Estado o con

su aval y, supuestamente en beneficio de una población concreta”.
Agregan, “es por ello que la democratización de las relaciones de poder que operan en torno
del proyecto y su gestión, debe constituirse en uno de los ejes básicos de la metodología
aplicada.”18 18: Robirosa, Mario.
op.citp.
Describen la oposición planificación tradicional vs. Planificación estratégica y comentan:
“La planificación social desde el Estado ha venido proponiendo tradicionalmente:
- Una intervención del Estado en algunos de sus niveles (nacional, provincial, municipal)
desde algún área pertinente del Ejecutivo correspondiente; con recursos propios de
diversa naturaleza (humanos, materiales y financieros) que el Estado tuviese asignados
a dichas áreas;
- Con la autoridad e instrumentos de que dispone el Estado para inducir, controlar y/o
restringir la conducta de los actores privados; todo ello en pos de objetivos y metas de
bien común y de mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad o de un sector
de ésta.”
“Pero esta concepción tradicional se funda en varios supuestos que no se sostienen en nuestra
realidad, o que no son deseables en un sistema democrático:
- Que el organismo planificador pueda definir con precisión aquello que implica
“mejoramiento de l as condi ci ones de vida” de su pobl ación meta;
- Que sea capaz por sí solo de establecer no sólo las necesidades “objetivas” de aquella
población meta, sino también el modelo o las prestaciones que satisfarían dichas
necesidades;
- Que disponga de los recursos adecuados y suficientes para implementar apropiadamente

dicho modelo y/o dichas prestaciones.
27
- Que pueda por sí solo desarrollar las acciones programadas y aplicar los recursos
asignados, sin ingerencia en contrario de otros niveles de gobierno, de otros organismos
del Estado, de otras fuerzas políticas o de otros actores no previstos de la sociedad;
- Que pueda imponerse sobre éstos en base a los instrumentos de autoridad y/o poder
preventivo o coercitivo.”
Agregan “la planificación social tradicional responde a una concepción que puede caracterizarse
como tecnocrática, centralista, autoritaria y poco realista en cuanto supone:
- Que la formación académica de técnicos y planificadores por sí sola provee las

capacidades para tratar con la realidad.
- Que sus propuestas por su objetividad, legitimidad y racionalidad no despertarán

oposición de otros organismos, poderes o niveles de Estado, intereses políticos,
económicos, reivindicativo s de otros sectores de la sociedad civil;
- Que en el contexto del sector la acción será relativamente estable o predecible a lo

largo de su ejecución.
- Que dispondrá y obtendrá a futuro los recursos adecuados y suficientes para llevar a
cabo la programación sin tener en cuenta lo vulnerable que resulta en sociedades con
pocos recursos, la asignación de éstos por el Estado a los sectores sociales en
competencia habitualmente perdedora con los sectores económicos.”
“Uno de los puntos focales desde donde parte esta crítica de la planificación tradicional es la
conciencia social creciente de que la realidad concreta, aquella en la cual actuamos, es turbulenta
e impredictible”.
“El problema central de la gestión planificada, racional, se vuelve así el de aprender a manejarnos
y actuar en medio de la turbulencia de los cortos plazos, sin perder nuestra direccionalidad en
vista al mediano y más largo plazo.”
“El aprendizaje derivado de estas experiencias en lo que se refiere a la concepción y metodologías

de planificación social, resulta un capital que viene incorporándose paulatinamente a la esfera
de las acciones estatales y a las realidades de los ámbitos gubernamentales.”
La Planificación Estratégica entonces, se relaciona con la capacidad de operar en “situaciones

de poder compartido”. El eje de la PE lo constituye la capacidad de “crear las condiciones” para
que la ejecución de un proyecto se torne posible. Es decir que gira en torno a la construcción
de viabilidad.
28
La novedad en Robirosa y otros es que plantean el problema del poder no solo entre actores
pertenecientes a diferentes ámbitos (Estado y otras organizaciones o grupos de poder) sino a
diferentes niveles de decisión del mismo Estado.
Plantea, “el proceso de gestión de un proyecto social, en el contexto del sector público, implica
la participación de actores sociales con sus distintas racionalidades.” “...existen problemas que
muchas veces se asientan sobre la ausencia de consensos mínimos acerca de prioridades y
objetivos a cumplir.” “El decisor político de máximo nivel requiere que el proyecto se ponga en
marcha y sea visible públicamente en el momento político adecuado (costo de oportunidad),
el decisor intermedio suele tener estas mismas preocupaciones sumadas a la necesidad de dar
respuesta a las presiones directas, de beneficiarios, técnicos y administrativos.”
“... se produce una fractura entre dos modelos de pensamiento y de actuación (político y técno
burocrático) que puede desembocar en el surgimiento de suborganizaciones paralelas y a veces
antagónicas.”
“Si no se parte de una base de acuerdos mínimos intra organizacionales, materializados en un

conjunto de mecanismos institucionales que hagan más transparente y eficiente la gestión, el
llamado a la participación en torno a proyectos sociales desde el Estado puede encontrar escasa
credibilidad, aún cuando exista un buen diseño técnico y viabilidad política suficiente.”
“Es importante advertir que se ha considerado tradicionalmente que un proyecto social abarca
de modo exclusivo la relación entre dos actores: el estado y la población objetivo. Esta concepción
olvida la presencia de otras organizaciones con poder, intereses, recursos, como para producir
impactos signi ficativos en escenarios do nde se procesan l os proyectos.”
“Estos pueden agruparse en las siguientes categorías:
- Proveedores de servicios y empresas contratistas ej. (vivienda y salud).
- Sindicatos.
- Organizaciones no gubernamentales de desarrollo social y/o asistenciales;
- Colegios profesionales e institutos de investigación;
- Sector informal: roles que cumple la familia, las relaciones de parentesco, de amistad
y de vecindad;
- Grupos de intereses afectados;
- Medios de Comunicación.”
29
19: Matus, Carlos. Por otra parte Matus19 plantea la necesidad de “la creación de equipos políticotécnicos de alto
“Planificación y
Gobierno”. Revista de
nivel teórico y buena experiencia práctica. Estimula el ascenso del nivel y calidad de los dirigentes
la CEPAL Nº 3 1. políticos y de la acción política –práctica.” Continúa diciendo: “Desgraciadamente, el nivel
(1987)
tecnopolítico es un estrato muy poco desarrollado en América Latina, nuestra realidad y nuestras
Universidades, producen economistas ciegos a la política, políticos sordos a la economía y
politólogos que no se inquietan por la incomunicación entre ambos”.
Finalmente indica que “El tecnopolítico en cambio, no da por supuesto los objetivos, sino que
debe crearlos y ayudar a decidirlos; ni adopta como un dato la restricción de recursos porque
está en su capacidad proponer medios, para crear nuevos medios. Así, su ámbito de trabajo
lo mueve a hacer dialogar la política y la técnica para discutir tanto la orientación (objetivos)
como las directrices (operaciones y medios). Su ámbito de acción es toda la sociedad”.
6. La PE como Herramienta de Diseño para la

Construcción del Futuro
La Planificación Estratégica busca nuevas vías para aprovechar oportunidades. Por lo cual, se
convierte en un medio útil para la construcción de futuro y para adoptar decisiones políticas ya
que: facilita la concertación de acuerdos previos con los agentes sociales y económicos
antes de definir medidas concretas y también permite una mayor comunicación y participación,
además, de ordenar las decisiones a tomar permitiendo una mejor implementación de las
decisiones tomadas.El Plan Estratégico surge como producto de un proceso y constituye una
herramienta que: clarifica el futuro ayuda a la toma de decisiones presentes en función de
futuras consecuencias conduce con eficacia los cambios de entorno y de circunstancias, tiende
a la superación de problemas organizativos.
Los elementos conceptuales que conforman un Plan Estratégico:
- Directriz general del plan: se trata de un objetivo central, globalizador de todas las
estrategias, es decir, el marco de referencia que manifiesta el consenso para avanzar
hacia el logro de los objetivos específicos.
- Líneas estratégicas del plan: son los temas claves para pasar de la situación inicial
a la situación deseada, son las áreas más relevantes que apuntan directamente hacia
el logro de la Directriz General.
- Líneas específicas del plan: son los medios para alcanzar el objetivo central dentro
de cada una de las líneas estratégicas definidas y se integran en una serie de sub
objetivos.
30
- Subobjetivos del plan: son las agrupaciones de las acciones que se llevarán a cabo
para alcanzar cada objetivo específico dentro de cada línea estratégica.
- Acciones del plan: se trata de las medidas o instrumentos concretos a ejecutar para
contribuir a la realización del plan. En algunos casos las acciones son de un alto grado
de concreción y/o cuantificación y tienen nivel de proyecto pero en otros se trata de
medidas sin el grado de madurez suficiente, que es necesario igualmente iniciar.
- La evaluación del plan. Se trata de la Evaluación Ex Ante, la cual también debe

planificarse. (Evaluación Ex Ante es aquella que se ejecuta antes de formular el proyecto
para determinar su viabilidad).
Para cada acción propuesta es necesario considerar:
- La descripción: ¿en qué consiste la medida o instrumento?
- La justificación: ¿por qué se propone una u otra acción?
- La vinculación con el objetivo central: permanentemente se ha de mantener la

coherencia de las acciones con el objetivo central. Lo mismo puede decirse si se tratara
de un proyecto, es decir esta acción o este proyecto, ¿contribuyen a lograr el objetivo
central?, ¿es coherente con el mismo?.
- Los inconvenientes de la no realización de la medida: ¿Qué pasaría si no hiciéramos

nada?, es decir cuál es la tendencia.
- Los actores involucrados en la realización de la medida. Es necesaria la creación

de un espacio multiactoral de participación, un mapeo previo de interesados, identificación
y posterior convocatoria.
31
Guía de Apropiación de Contenidos del Módulo 1

A partir de la lectura de los textos responda las siguientes preguntas de concepto.
1. Habiendo leído la totalidad del capítulo, ¿qué entiende usted por planificar?
2. Defina conceptualmente y explique: ¿en qué consiste Planificar Estratégicamente y

qué diferencias presenta este modo de planificar en relación a la Planificación Normativa?
3. ¿Qué elementos debe ser considerados desde el punto de vista institucional para la
elaboración de un Plan Estratégico?
4. ¿Cuáles son los momentos de la Planificación Estratégica según Carlos Matus?.

Explique.
5. ¿Qué se entiende por dimensión política de la planificación?. ¿Cuáles son las necesidades
de formación profesional; para actuar en el ámbito de la Planificación Estratégica?
6. ¿Qué es el Plan Estratégico?, ¿cómo se diseña? y ¿cuáles son los elementos

conceptuales que conforman un Plan Estratégico?
Bibliografía Obligatoria
Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. (1990) “Turbulencia y Planificación
Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado” .Siglo
XXI de España. UNICEF. Capítulo 10.
Matus, Carlos. (1994) “Planificación, Libertad y Conflicto”. En Cuadernos de IVEPALN. Parte

3.
Nirenberg, Olga, Brawerman Josette, Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y evaluación de

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Capítulo 1.Piados. Buenos
Aires.
Poggiese, Héctor. (1993) “Metodología FLACSO de planificacióngestión” (planificación participativa

y gestión asociada). Buenos Aires.
Bibliografía de Consulta
Ander, Egg, Ezequiel. (1990) “¿Cómo elaborar un proyecto?”. Instituto de Ciencias Sociales
Aplicadas. México.
32
CEPAL OEA. (1995) “Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales”. PROPOSAL

Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América Latina.
González, Andrada, Alicia. (1997) “Material de trabajo de la cátedra Formulación de Proyectos

y Programas Sociales”. Especialización en Gestión Social. ISALUD. Cita Documento de Trabajo
Nº 3 serie CEGEP.
Matus, Carlos. (1972) “Estrategia y plan”. Siglo XXI. México.
Matus, Carlos. (1994) “Planificación, Libertad y Conflicto”. Cuadernos de IVEPALN .
Matus, Carlos. (1987) ”Planificación y Gobierno” . Revista de la CEPAL Nº 31.
Nirenberg, Olga; Brawerman Josette y Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y evaluación de

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Piados. Buenos Aires.
Ossorio, Alfredo. (1999) Curso de “Planeamiento Estratégico a Distancia”. INAP .
Poggiese, Héctor. (1993) “Metodología de planificacióngestión (planificación participativa y

gestión asociada)”. FLACSO.
Robirosa, Mario; Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. (1990) “Turbulencia y Planificación

XXI UNICEF. España.
33
El Análisis Situacional
y la Definición de Objetivos
1. El Análisis Situacional
Todo diseño de proyecto comienza con la descripción de los problemas que afectan a determinada
comunidad o a eventuales beneficiarios.
El análisis situacional o diagnóstico situacional es un análisis intencionado, una metodología

útil para el decisor o el formulador de políticas y/o proyectos.
Los problemas sociales siempre relacionan diferentes grupos de interés que pueden intervenir
directa o indirectamente en su mantenimiento o resolución.
Este tipo de análisis también llamado diagnóstico situacional, tiene la capacidad de identificar
a los actores intervinientes. Sin embargo, los alcances y el contenido del mismo está en función
de los objetivos perseguidos y del nivel en que se sitúa la posibilidad de intervención, de ahí
la dificultad y complejidad del análisis requerido para la toma de decisiones.
El diagnóstico o determinación de la situación inicial, entendido como el punto de

partida para el proceso de programación, se centra en identificar las posibles
determinaciones y relaciones causales que inciden en la producción de los fenómenos
sociales y han de delimitar las posibilidades de acción.
Los proyectos y programas sociales generan bienes, servicios o productos que pretenden
transformar una realidad (situación inicial), donde se identifica un problema o necesidad que
se desea corregir o satisfacer por lo cual resulta necesario conocer esta situación lo más
exhaustivamente posible, antes de proceder al diseño de las alternativas de intervención, y con
mayor razón, antes de proceder a la fase de operación en cualquier proyecto.
Nirenberg, Brawerman y Ruiz20 al hablar de la programación como proceso, indican que “el 20: Nirenberg, Olga;
Brawerman, Josette,
diagnóstico de la situación inicial, permite caracterizar y brindar información acerca de la Ruiz, Violeta.
“ Progr amación y
magnitud y la relevancia del problema que se procura resolver en la localización a la cual se Evaluación de
Proyectos Sociales
hace referencia (en qué consiste, cuáles son los factores que intervienen en su determinación, .Aportes para la
r ac i o n al i d ad y l a
a cuántas personas afecta y qué pasaría si no se lo afronta). También permite conocer las transparencia”. (2003)
respuestas institucionales o programáticas existentes (o no) y los recursos disponibles (que se
usan o podrían usarse) para enfrentar el problema en ese territorio”.
“No siempre se cuenta con un diagnóstico que brinde tales precisiones con un grado de
confiabilidad aceptable; ello se traduce frecuentemente en la formulación de propuestas
inadecuadas y/o posibles dificultades ulteriores para producir los cambios deseados.”
37
“Por otra parte, imaginar el futuro deseado y reconocer la brecha existente entre la situación
actual y la deseable implica poner en claro los propósitos y los objetivos de nuestra acción. Es
a partir de allí que podrán detallarse las actividades concretas que tenderán a su cumplimiento
y los recursos de todo tipo que se requerirán para llevarlas adelante: estructuras físicas, equipos,
planteles de re cursos humano s, insumos y materiales, dine ro y ti empo”.
21: Martinic, Sergio.
(1995). “Evaluación de
Martinic21 nos dice “...Un buen diagnóstico debe basarse en la experiencia de equipos y proyectos
Proyectos. Conceptos
y Herramientas para
similares; las opiniones e interpretaciones de los propios actores y el conocimiento acumulado
el a pren diz aje ”. sobre el problema. Todas estas interpretaciones son complementarias y en conjunto, ofrecen
Pág.3233.
“una lectura de la realidad” que identifica problemas centrales, sus causas y efectos. El análisis
de situación, ayuda a definir los problemas prioritarios y áreas potenciales de trabajo”.
“Los resultados esperados del diagnóstico son:
- La definición de una línea de base o un conjunto de indicadores que define el estado

actual del problema.
- Las estrategias o caminos viables de acción.
- La posición que tienen frente a los problemas y las estrategias de acción, los distintos
actores relevantes o grupos de interés.
El diagnóstico es un proceso de producción de conocimientos y como tal, está guiado por un

marco conceptual y sigue un procedimiento metodológico riguroso”.
Resalta el mismo texto que: “El diagnóstico es un proceso de análisis de la realidad

que permite:
a) Describir los problemas que afectan a los sectores con los cuáles se trabajará.
b) Interpretar y plantear hipótesis sobre las causas y efectos de tales problemas.
c) Definir el rol e importancia de diferentes actores o grupos de interés

relacionados con el problema que se desea enfrentar.
d) Identificar las estrategias y posibles soluciones a los problemas detectados.
22: Niremberg, e) Identificar recursos disponibles.”

Bawerman y Ruiz.
(1995) ”Programación
y Evaluación de
Proyectos Sociales”. Nirenberg22 y otros en el Capitulo III del texto citado reconocen: “Antes de encarar un proyecto,
Cap. III “El
diagnóstico: Algo más
tanto los técnicos y profesionales del campo social como los propios pobladores que padecen
que una herramienta
para la programación
los problemas, tienen hipótesis acerca de cómo funciona una determinada realidad, en particular
y la e val uac ión ” en relación al tema de preocupación dominante, no importa cuál sea éste, tienen una idea
38
aproximada acerca de cuáles son los déficit y requerimientos y cuáles son las fortalezas u
oportunidades. Ese conocimiento puede provenir de diferentes fuentes: por vivir en el lugar, por
conocer la historia, por formar parte de la situación a diagnosticar, por estar familiarizado con
información relacionada, por experiencias y aprendizajes de otros proyectos similares realizados,
entre otras. El diagnóstico servirá para corregir, precisar mejor y fundamentar ese conocimiento
previo, esas hipótesis de trabajo y las acciones que se propongan consecuentemente”
La definición de la situación inicial ó diagnóstico, cumple siempre dos funciones básicas o

como dicen las autoras tiene 2 componentes: uno d escrip ti vo y otro expl icat ivo .
La función descriptiva permite primero, identificar las variables pertinentes, que

son las que f ac i l i t an d i m en s i o n ar l as n ec es i d ad es i n s at i s f ec h as .
Por ejemplo, en un proyecto de prevención del alcoholismo, una variable pertinente podría ser
la edad de los jóvenes; 12, 14, 15 años, etc. ya que ésta condiciona el tipo de alternativas
p osibles pa ra respon der a las necesidad es pl ante adas p or el prob lema.
La Línea de Base
La descripción del problema hace posible el establecimiento de la Línea de Base, que permite
medir/ cuantificar, la incidencia y la distribución de las variables pertinentes. La incidencia se
refiere en el caso anteriormente planteado como ejemplo, al porcentaje de jóvenes afectados
por el problema en relación a la población total en esa localización.
Si el proyectista tiene identificada la población afectada, puede estimar, por ejemplo, la incidencia
del alcoholismo. ¿Cuál es la población actual de jóvenes en riesgo entre 12 y 16 años en
determinada localización espacial?
Esta información puede expresarse en cantidades absolutas o relativas, Ej.: (%). Si el porcentaje
de incidencia es alto, se planteará la necesidad, por ejemplo, de ampliar la cobertura existente.
Si no establecemos Línea de Base y no construimos la situación Inicial y la

cuantificamos, no solo no podremos medir los resultados y el impacto del proyecto
sino que es posible que estemos formulando un proyecto para un problema inexistente
o de baja incidencia o no prioritario para la comunidad en cuestión.
En el ejemplo anterior, se planificará la oferta requerida, en términos de los servicios de

prevención del alcoholismo que sean necesarios.
39
El proyectista puede además calcular el posible comportamiento futuro de la situación

prob lema , es d ecir d ebe estab lece r cuál es su t end encia (p r o n ó s t i c o ).
Si no hay línea de base, no hay elementos de juicio, ni para formular, ni para evaluar el
proyecto. Si ésta fuera la situación, sería necesario construirla o estimarla de algún modo ya
que, estaríamos invirtiendo recursos y adelantando acciones hacia un objetivo indeterminado,
ignorando el impacto que deseamos obtener con la realización del mismo, salvo que estemos
ante una urgencia que requiera una acción inmediata.
Niremberg y otros nos dicen al respecto: “...Vale la pena hacer dos aclaraciones. La primera
es que aún teniendo en cuenta las utilidades del diagnóstico, la de mayor relevancia es sin
duda que permite fundamentar y diseñar mejor las actividades y plantear más correctamente
los recursos necesarios; la segunda es que bajo ningún concepto la elaboración del diagnóstico
debe demorar la acción, máxime cuando los problemas que afectan a las poblaciones más
vulnerables son de tal urgencia que bien pueden afrontarse con deficiencias o carencias en los
diagnósticos, para ir construyéndolos en forma paulatina en paralelo a las actividades iniciales”.
Aclaran las autoras en nota al pie que es la finalidad lo que permite distinguir al diagnóstico
de la línea de base, ya que esta última tiene como principal propósito (aunque no único como
veremos en el capítulo de evaluación), ser el parámetro comparativo de la evaluación con foco
en los resultados.
Ampliar en Nirenberg y otros. Programación y evaluación de proyectos sociales. La

evaluación con foco en los resultados. Capítulo 7.
La función explicativa implica indagar y exponer las relaciones causales que

pueden ser expresadas en la construcción del árbol de problemas, que veremos
en detalle más adelante.
Si analizamos el carácter cíclico de un proyecto, vemos que su primera etapa, se centra en

la identificación de problemas y sus alternativas e incluye las siguientes actividades:
- Identificación de problemas: identificación de variables y establecimiento de la línea

de base y/o construcción del árbol de problemas. Análisis de causas y efectos.
- Identificación y análisis de interesados: red de instituciones, grupos y actores

vinculados al proyecto que pueden influir en su desarrollo y determinar su viabilidad
técnica y política.
40
- Identificación de objetivos: conversión del árbol de problemas en árbol de objetivos

en el que las causas se convierten en medios y los efectos en fines.
- Análisis de alternativas: identificación de causasefectos que pueden convertirse en

proyecto.
A partir de aquí, profundizaremos en cada una de las actividades para ir estructurando el posible
diseño de proyectos y programas que se desarrollará con mayor profundidad en el capítulo
siguiente.
2. Situación – Problema y Situación Problemática

La realidad observada, lo es, desde el punto de vista del observador, lo cual constituye un
principio de plan estratégico.
Diversas metáforas, por tanto, diferentes conceptualizaciones responderán a las distintas

relaciones que el actor establece con la situación explicada.
La realidad es vista de diferentes maneras dependiendo del ángulo físico, conceptual y social
desde el cual es observada.
Tomando a Carlos Matus podemos definir:
“Situación es donde esté situado algo; ese algo es el actor y la acción. Acción y situación
conforman un sistema complejo con el actor. Es decir, que la realidad adquiere el carácter de
situación en relación al actor y la acción de éste. Por eso una realidad es al mismo tiempo
muchas situaciones, dependiendo ello de cómo está situado el actor y cual es su acción... La
situación es todo aquello que es relevante para la acción... Es condicionante del actor y de la
acción y la acción de los actores, es eficaz, en la construcción de la situación. En la situación,
aparece un componente estructural y un componente fenoménico específico que cubre o
envuelve esa estructura típica”23. Ambos elementos integrantes y distintivos de una situación, 23: Matus, Carlos.
“Pl an ifi ca ció n d e
están en permanente interacción. Situaciones”. (1997).
El término problema, no es unívoco, puede adquirir diferentes acepciones. En este contexto,

problema es un interrogante que aún no tiene respuesta. Un problema tiene implícita la relación
entre diferentes campos. Está referido a una situación de la que se posee alguna información,
ciertos elementos pero estos, resultan insuficientes o inadecuados para constituir una respuesta.
Problematizar una situación puede ser entendido como poder delimitar claramente y con
precisión relaciones entre campos específicos.
41
El diagnóstico situacional intenta identificar relaciones causales que pueden estar incidiendo
en la generación de determinado tipo de fenómenos sociales pero debe tenerse en cuenta que
para que algo constituya un problema o una situación problemática, alguien tiene que definirlo
como tal.
Definir un problema como social es producto de una construcción colectiva, lo mismo sucede
con la definición de situación problemática ya que ésta se crea en ese espacio relacional
entre problemas, actores y acciones insertos en un contexto.
En el caso particular de los problemas sociales es necesario además, identificar técnicas e

instrumentos que nos permitan vincular la realidad social con las intervenciones y es de este
modo que se crean espacios estratégicos para la acción, es decir, que de acuerdo a cómo y
qué problemas se definan, ese recorte de la situación, crea los espacios de intervención sobre
la realidad social así definida.
Por esta razón la explicación de la realidad de un actor social además, no es de una vez y para
siempre y va a depender del cambio situacional, de la “posición”, del logro de una relación
de fuerza más o menos favorable y del cambio en las condiciones de acceso a los recursos.
Este actor social, forma parte de la situación que analiza y en consecuencia cualquier explicación
situacional, no solo se comprende, sino que “se experimenta”.
Un actor en este contexto es: una persona, organización o grupo que tiene capacidad de
acumular poder, desarrollar intereses y necesidades y producir acontecimientos o influir de
algún modo en la situación
Los actores sociales tienen diferentes capacidades de influencia y así entablan entre ellos
relaciones desiguales. Estas capacidades diferenciales tienen relación con los recursos que
detentan (poder, prestigio, recursos económicos, habilidades y destrezas, capacidad de
organización) y al modo en que los emplean (proyecto, estrategia, táctica, etc.).
Es desde mis intenciones, necesidades y deseos desde donde entablo un diálogo con las
circunstancias.
Desde el lugar del planificador la explicación será siempre:
Situacional y auto referencial. La perspectiva es la de un actor social, no soy un

espectador ajeno. Estoy en escena y represento un papel, produzco hechos, tengo
intereses y necesidades, procuro satisfacerlos y puedo acumular y desacumular
fuerza en determinada situación.
42
La apreciación de la situación, el cuadro de situación, es un modelo explicativo acerca de lo

que llamamos “realidad”, se trata de una “realidad consensual”. Permite relacionar la situación
con el escenario.
La situación inicial es aquella en la cual se origina un plan estratégico. Consiste en la

determinación de problemas y brechas entre la situación inicial y la deseada. La situación
deseada es el futuro pretendido por el actor que planifica.
El escenario es el contexto externo en el cual se despliegan los demás factores y actores.

Es el macro entorno o macrocontexto de las diversas situaciones.
Situación problemática es el conjunto de problemas desde la perspectiva de los

diferentes actores que interactúan en un contexto.
3. Pasos para la Elaboración de un Diagnóstico

De acuerdo a lo recomendado por Martinic24 los pasos para la elaboración de un diagnóstico op.citp.
son:
“a) Definición del objeto o problema central

b) Definición de hipótesis en torno a causas y efectos del problema.
c) Identificación de variables e indicadores que dan cuenta del problema y de las relaciones
establecidas.
d) Recolección y clasificación de información.
e) Presentación de datos y análisis.”
Continúa diciendo: a)“ Como cualquier actividad de investigación el primer paso para la producción
de un diagnóstico es definir un objeto o foco central de análisis es decir , se describe y se
explica el problema central, para poder actuar sobre él a través de estrategias y proyectos de
acción.”
Es un recorte conceptual que se hace desde alguna perspectiva o interés.
El autor plantea que en la definición del problema pueden incidir varios elementos:
- La magnitud del problema (si afecta o no a un porcentaje significativo de población).
- La demanda de los afectados por el problema.
- La importancia que el tema tiene en el ámbito de la investigación social o el conocimiento

acumulado sobre el tema.
43
- La importancia que le otorgan las políticas y programas.
- El valor y la perspectiva conceptual que la institución le da a las causas del problema

y los recursos humanos y materiales de los cuales dispone.
Expresa luego que, b) “el segundo paso es establecer las relaciones causales entre el problema
central y los problemas asociados que aluden a las posibles causas y efectos del problema
central.”
Nos plantea también que: “la demostración o sustento de las relaciones postuladas, puede
descansar en la opinión de expertos y/o en la experiencia directa y acumulada de los miembros
de un equipo de trabajo de la institución.”
c) “En relación a la ‘identificación de variables e indicadores’ es necesario dar validez a tales

relaciones para lo que deberán utilizarse datos cuanti y cualitativos. Supone una recolección
organizada de información.”
Para precisar esta recolección, es necesario operacionalizarla y esto se lo realiza al definir

conceptualmente los problemas. Cada una de estas dimensiones, llamadas variables, da cuenta
de valores o atributos que una dimensión o aspecto que el problema puede adquirir.
Para verificar valores o rangos de una variable, se definen i n d i c ad o r es .
Esta relación de variables e indicadores con el problema permite diseñar los

instrumentos adecuados para el relevamiento de datos.
Los datos pueden ser primarios o secundarios es decir generados directamente por el equipo
investigador del programa o proyecto o, generados por otros para otros objetivos y/o necesidades
(datos censales, sectoriales, entrevistas y estudios realizados por otros equipos, documentaciones
de archivo o de prensa, etc.).
Los resultados deben ser expuestos clara y brevemente en beneficio de la toma de decisiones.
d) Recolección y clasificación de información. La información se sistematiza de acuerdo a los

ejes que se hayan seleccionado para su organización.
e) Presentación de datos y análisis. Se trata de un documento de síntesis
Siguiendo a Martinic, “ el análisis de situación o diagnóstico debe expresar también:
1. Descripción general del área o sector de trabajo
2. Identificación de grupos de interesados directos o indirectos afectados por el problema
44
3. Definición del problema central (necesidad o déficit a resolver).

4. Definición de causas y consecuencias”.25 Op. cit
Una técnica de gran utilidad para graficar el componente explicativo del diagnóstico es el Árbol
de Problemas.
4. Análisis de Problemas
Para la definición de la situación inicial o preliminar, se requiere conocer lo más exhaustivamente
posible la situación y el problema que se quiere resolver. Se avanza, desde la fase descriptiva
a la explicativa. Para esto, se analizan sus causas y efectos utilizando la metodología que se
denomina construcción del árbol de problemas.
La determinación del problema, sus orígenes, sus efectos, es un momento fundamental dentro
del diagnóstico inicial y, en consecuencia y como ya se dijo, es importante asegurar la participación
de los interesados o los involucrados en el análisis del mismo con el objeto de lograr una
aproximación lo más cercana posible a la realidad, incluyendo las diversas percepciones que
de ésta tengan los diferentes actores.
En este contexto:
El árbol de problemas es una técnica participativa que ayuda a identificar el

problema y a organizado de manera grafica en una serie de interrelaciones que
establece causas y efectos.
Es una técnica para:
- Analizar la situación existente en relación con una problemática determinada.
- Identificar los problemas principales en torno al problema central y las relaciones causa
efecto.
- Visualizar las relaciones causa efecto en un diagrama (árbol de problemas).
4.1 ¿Cómo Realizar el Análisis de Problemas?

Se utilizan tarjetas móviles.
- Se formula el problema (percibido por los involucrados) como un estado negativo.
- Se escribe un solo problema por tarjeta.
45
- Se identifican únicamente los problemas existentes percibidos por los involucrados (no
los posibles o potenciales).
Por ejemplo:
- Es Incorrecto definir el problema como: No hay pesticidas.
- Es Correcto definir el problema como: La cosecha es destruida por plagas.
Debe destacarse que la importancia de un problema no está determinada por su ubicación en

el árbol de problemas.
4.2 ¿Cómo Elaborar el Árbol de Problemas?

- Identificar los problemas principales en la situación que se está analizando.
- Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones causa – efecto.
- Tratar de enfocar el análisis a través de la selección de un problema central.
- Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa efecto en forma de árbol.
- Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Antes de formular y proponer un proyecto que permita cambiar o aliviar la situación

descripta, es preciso realizar un análisis de la situación en términos de Análisis de
involucrados y detección de problemas, sus causas y sus efectos, para construir el
árbol de problemas.
Ambos constituyen un instrumento de gran calidad explicativa para todos los actores
interesados en la situación que se quiere transformar.
46
Ej. Árbol de Problemas. Martinic26 (Pág. 35) 26: Martinic, Sergio.

“Evaluación de
Efecto 3 Proyectos. Conceptos
Efecto 1 Efecto 2 y Herramientas para
Sin competencias el aprendizaje”. Pág.
Deserción escolar Baja autoestima 35 (1997)
para la vida laboral
Problema Central
Bajos logros de aprendizaje en
la Enseñanza Media
Causa 1 Causa 2 Causa 3

Prácticas pedagógicas Desmotivación de Poco tiempo
“frontales” estudiantes para el estudio
Causa 1.1 Causa 1.2 Causa 3.1 Causa 3.1

Formación Muchos alumnos Jóvenes trabajan No hay apoyo de
tradicional por curso en las tardes adultos
como profesores
Recomendaciones:
- Re la cio na r pro bl ema s con a ct ore s: “Jóve ne s est ud ia nt e s”.
- Formular la dificultad o déficit: “Bajo nivel educacional o de aprendizaje”, u

otro.
- Problemas reales y actuales, no futuros ni ficticios.
- No confundir falta de solución con problema.
5. Análisis de Interesados o Involucrados.

La población a la cual se destinan los proyectos, es por definición el grupo que se vería más
beneficiado. Tomarla en cuenta y promover su movilización y organización desde el momento
inicial de la vida de un proyecto es una condición que contribuye a su viabilidad política, ella
está dada por la decisión de los interesados (instituciones y grupos que serán beneficiarios
directos o indirectos) de asegurar los recursos y el apoyo al proyecto.
47
Existen dos categorías importantes de involucrados: los niveles de toma de decisión de las
instituciones patrocinadoras o ejecutoras y los beneficiarios del proyecto, cuyos intereses
y objetivos, deben ser tenidos en cuenta e incluidos desde el diseño del proyecto.
Adicionalmente deben tomarse en cuenta otros involucrados, que incluyen todas aquellas
instituciones o personas del contexto en el que se desarrolla el proyecto que pueden de
alguna manera, positiva o negativamente (adhesiones o resistencias), verse afectadas en forma
directa o indirecta por la realización del mismo.
Martinic los llama grupos de interés o relevantes y destaca su importancia en la definición

del problema y en el desarrollo de los proyectos.
Con este concepto el autor alude a “individuos, grupos, asociaciones, instituciones que se
benefician o perjudican – en términos monetarios o no con la ejecución de un proyecto o sus
resultados o impactos”.
Destaca entre ellos: “vecinos o grupos no participantes en el proyecto, políticos, burócratas,

proveedores de servicios, sector privado, sindicatos, organismos ejecutores, organismos no
gubernamentales entre otros.” “Para cada uno de estos, el proyecto tendrá un valor particular
y de acuerdo a ello, pueden facilitar u obstaculizar su desarrollo.”
El análisis de involucrados nos indica:
Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y practicables desde el

p u n t o d e v i s t a d el g r u p o m et a (beneficiario final del proyecto), es decir:
- Una parte de la población (productores, consumidores, usuarios, vecinos)
- Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, ONG),
- Un grupo social.
- Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para
un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización, etc.
- Qué mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos de ejecución definidos

o potenciales para poder ejecutar el proyecto.
- Qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder llevar
adelante el proyecto y lograr producir los componentes del mismo.
- Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen por ejemplo, los organismos
externos en relación a un proyecto.
48
Matriz para el Análisis de Involucrados
Problemas Recursos y Conflictos

Grupos Intereses
Percibidos Mandatos Potenciales
6. Análisis de Objetivos
Es una técnica para:
- Describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas.
- Identificar las relaciones medios – fines entre los objetivos.
- Visualizar estas relaciones medio – fines en un diagrama (árbol de objetivos).
6.1 Árbol de Objetivos

El árbol de objetivos es una técnica participativa que utilizan las mismas personas o grupos
que han construido el árbol de problemas, partiendo de éste para describir en forma gráfica las
posibles soluciones a los problemas encontrados, mediante la conversión de las causas del
problema en medios para su solución y los efectos en fines de las diferentes alternativas de
proyecto que pueden visualizarse.
6.2 ¿Cómo se Elabora el Árbol de Objetivos?
1er. Paso
Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones
positivas que son:
- Deseadas
- Realizables en la práctica
49
2do. Paso
Examinar las relaciones “medios – fines” establecidas y asegurar la validez e integridad del
esquema.
3er. Paso
Si es necesario:
- Modificar las formulaciones.
- Agregar nuevos objetivos (si éstos son relevantes y necesarios, para alcanzar el objetivo
propuesto en el nivel inmediato superior).
- Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.
6.2.1 Definición de Objetivos

Siguiendo al autor antes mencionados podemos decir que: “un proyecto puede ser interpretado
como una o varias acciones que intervienen en una realidad negativa para intentar trasformarla
en positiva para los afectados, es decir construir un nuevo tipo de realidad” .
Un proyecto es una estrategia que modifica la situación inicial, produce un quiebre en la

tendencia.
Situación Inicial ()
Estado Final con Intervención (+) Tendencia Sin Intervención ()
Ejemplos:
- Alto consumo de drogas en jóvenes de la comuna XX ()
- Disminución o baja del consumo de drogas en jóvenes de la comuna XX (+)

op.citp.
Para Martinic.27 Los objetivos aluden a cambios que ocurren en la situación inicial o de base
del problema identificado. Son resultados previstos o planeados que tiene las acciones del
proyecto sobre los problemas diagnosticados en calidad, cantidad y plazos preestablecidos.
50
Tienen dos sentidos posibles, como propósitos a lograr que indican la intención del actor y
como resultados o efectos que produce en el problema inicial luego de la acción realizada
por el ejecutor.
Son dos acepciones correctas. La primera se refiere a objetivos de actividad y la segunda a

objetivos de resultados o de impacto en la situación problema.
Para este autor: “Los primeros son simplemente actividades y guarda el nombre de objetivos
para el estado final, resultado del proyecto.
Agrega que se expresan en términos positivos y definen saberes, prácticas o valores que
se esperan verificar como resultados. Su lógica y coherencia se mide por las relaciones
establecidas con las hipótesis que sustentan la propuesta”.
En síntesis cuando hablamos de objetivos, no se trataría de los cambios reales y concretos

sino del ideal al cual nos acercaremos.
Los cambios concretos para este autor, se expresarán a través de los indicadores .
Los resultados y logros, se enuncian como metas que cuantifican los resultados esperados en
un período de tiempo determinado.
Podría decirse que las metas son la operativización de los objetivos en cantidad y tiempo.
Ej.: Árbol de Objetivos propuesto por el autor para el Árbol de Problemas elaborado anteriormente.
51
Fin 1 Fin 3
Fin 2
Retención en sistema Cin competencias
Buena autoestima
educativo para la vida laboral
Objetivo Central
Buenos logros de aprendizaje
en la Enseñanza Media
Medio 1 Media 2 Medio 3

Prácticas pedagógicas Estudiantes Tiempo adecuado
interactivas motivados para el estudio
Medio 1.1 Medio 1.2 Medio 3.1 Medio 3.1

Formación Pocos alumnos Jóvenes estudian Hay apoyo de
actualizada de por curso en las tardes adultos
profesores
Con relación al tiempo verbal utilizado para definir objetivos, Martinic aclara, “lo que expresamos
en infinitivo (capacitar, promover) denota un medio para lograr un fin, las metas son fines tales
como: competencias laborales de los jóvenes, padres motivados con el apoyo escolar que
entregan a sus hijos, etc.”.
Al referirse a la naturaleza de los objetivos, muestra el siguiente cuadro tomado de Briones,

2 8 : B r i o n e s , G.
G.28 que esclarece aún más su propuesta.
“Evaluación de
Programas Sociales.
Teoría y Metodología
de la investigación Naturaleza de los objetivos
evaluativa”. Pág. 119.
(1985) - Objetivo que busca cambios en los individuos a niveles de: ingresos
monetarios, conducta, actitudes, conocimientos, representaciones, creencias,
valores.
- Objetivos que buscan cambios en las relaciones sociales: en la

comunicación interpersonal, en la cooperación y asociación, en la participación,
en la relación de ayuda.
- Objetivos que buscan cambios en la infraestructura: física, social, cultural.

52
7. Análisis de Alternativas
Es un conjunto de técnicas para:
- Identificar soluciones alternativas que puedan llegar a ser estrategias del proyecto.
- Seleccionar una o más estrategias potenciales del proyecto.
- Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.
Se aplican revisando el árbol de objetivos y definiendo las áreas de intervención, teniendo en

cuenta las posibles limitaciones existentes.
7.1 ¿Cómo Efectuar el Análisis de Alternativas?
1er. Paso
Identificar los objetivos a excluir – (porque no son deseables o factibles)
2do. Paso
Identificar diferentes etapas de “medios y fines” como posibles estrategias alternativas para el
proyecto – o componentes del proyecto.
3er. Paso
Seleccionar la alternativa que – en su opinión – representa la mejor estrategia para el proyecto

(utilizando determinados criterios).
Martinic, describe el proceso de definición y selección de estrategias que permitirán seleccionar

la alternativa más adecuada. Llama “ análisis de estrategias y selección de alternativas” a
la discusión sobre las opciones más viables. Define estrategias como: “ los medios o caminos
que a juicio de los autores del proyecto resultan más adecuados y efectivos para alcanzar
los objetivos o cambios planteados.” O también, de modo mucho más interesante como:
“una gran hipótesis que privilegia la importancia de ciertas variables sobre otras para
cambiar la situación problema” .
Ejemplo de alternativas planteado por el autor de referencia:
Para atender a menores abandonados existen entre otros, dos grandes caminos:
a) Construir una casa de menores para internarlos.
b) Construir redes sociales para integrarlos a la comunidad.
53
c) Se trata de dos estrategias diferentes, una “institucionaliza” la situación irregular de los

menores y, la otra la desinstitucionaliza.
En cada uno de estos caminos, subyace una opción conceptual y política.
Es en la evaluación ex ante que se establece a partir de los indicadores las preferencias

entre diferentes alternativas o curso de acción.
La selección de caminos metodológicos para fundamentar las estrategias son de tipo teórico
conceptual (utilizan el estado del arte y el juicio de expertos) y técnico y cuantitativo (utiliza
el costo efectividad como herramienta principal).
El Árbol de Problema permite visualizar los medios para lograr el objetivo central.
En el Árbol de Objetivos, las estrategias son el conjunto de medios cercanos o

asociados que contribuyen al logro del objetivo central.
En el análisis de alternativas se selecciona a la estrategia considerada mas adecuada.
7.1.1 Algunos Criterios para la Selección de Alternativas

- Problemas e intereses de los involucrados.
- Recursos y mandatos de los involucrados.
- Recursos a disposición del proyecto.
- Probabilidad de alcanzar los objetivos.
- Factibilidad política.
- Relación costo/ beneficio
- Costo – efectividad.
- Efecto sobre el flujo de caja.
- Criterios de género.
- Riesgos sociales.
- Horizonte del proyecto.
- Sustentabilidad.
54
Para realizar el análisis de alternativas, se procede a revisar el árbol de objetivos para efectuar
la selección de opciones estratégicas (en términos de viabilidad y análisis de involucrados)
y su evaluación (en términos de tiempo, costo, impacto y factibilidad) con lo cual se cuenta
finalmente con un conjunto jerarquizado de soluciones alternativas al problema detectado.
Cada opción estratégica, en ese momento, solo se refleja como una idea que a continuación
puede desarrollarse como un Proyecto (Formulación del Proyecto) y llevarse a la Matriz de
Marco Lógico, que veremos más adelante. Esta matriz nos permite la operacionalización de
cada proyecto al identificar las actividades que deben ser realizadas, el tipo de acción gerencial
implicada en cada actividad y, por tanto, la definición de niveles de responsabilidad de los
actores involucrados en su realización.
Entonces, entre la situación inicial y la situación objetivo se construyen las estrategias

y se seleccionan las metodologías para llevar adelante las acciones pertinentes que
nos permitan ampliar las metas y acercarnos a los resultados esperados.
8. Diagnóstico Participativo
Luego de haber realizado este recorrido, del análisis de situación o diagnóstico situacional a
la definición de objetivos, me parece apropiado introducirnos en el proceso de realización de
un diagnóstico participativo y para eso vamos a volver al texto de Nirenberg y otros.
Allí, las autoras se refieren a un diagnóstico participativo como el que se pretende realizar desde
los CICs, es decir, aquel que se ejecuta en un ámbito territorial definido, barrial o de un
conjunto de barrios, municipal o también provincial.
Indican que: “se requiere transitar un proceso gradual e interactivo, donde diversos actores
sociales (incluidos los beneficiarios potenciales de las acciones) brindan, recogen, recopilan,
29: Nirenberg O. y
discuten y analizan la información necesaria”.29 Insisten que, de este modo los actores que otros. op.citp.
intervengan se mostrarán más interesados y comprometidos, los programas se enriquecerán
por la información y experiencias que aportan, existen mayores posibilidades de que los
programas y proyectos sean pertinentes a las necesidades reales de la población y se abre
un espacio de aprendizaje para los participantes que pueden ampliar conocimientos y
competencias.
Agregan: “Se espera que el diagnóstico permita establecer los nudos más problemáticos que
se presentan en el ámbito local en relación con la situación a que el proyecto alude.”
“Si bien se debe reunir y analizar la información estadística y documental existente a nivel
local, también será relevante contar con información primaria. Esta podrá recogerse mediante
55
diversas técnicas, por ejemplo: a través de talleres o grupos focales que se realizarán con los
beneficiarios potenciales, actores significativos e informantes calificados, que permitan dar
cuenta de las condiciones de riesgo o daño de la población objetivo, de las respuestas existentes
para resolver estas situaciones por parte de instituciones gubernamentales y no gubernamentales,
de las oportunidades y fortalezas locales en relación con la problemática analizada, y de los
30: Nirenberg O. y intereses, preocupaciones y demandas de la población”30.
otros. op.citp.
Ampliar en Nirenberg y otros capitulo 3.
Consideran dos momentos básicos en la elaboración de un diagnóstico participativo:
“El primero de carácter intersectorial y multidisciplinario, es llevado a cabo por los profesionales
y técnicos, quienes recopilan y analizan la información existente y accesible.
El segundo, consistente en la búsqueda de información primaria y complementaria de la

anterior, es de carácter multiactoral, inclusivo de los diferentes puntos de vista acerca de la
temática, especialmente de los pobladores y miembros de organizaciones de base y beneficiarios
potenciales, con la aplicación de las mencionadas técnicas tendientes a la identificación,
caracterización y priorización de problemas, así como al establecimiento de acuerdos preliminares
sobre las estrategias de solución para la ulterior elaboración de programas provinciales y/o
31: Nirenberg O. y
otros. op.citp. locales que cuenten con suficiente legitimidad”.31
9. Matriz FODA o DOFA

Existe otra técnica que analiza el contexto, interno y externo, es el llamado análisis FODA
o DOFA que analiza, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis se puede realizar tanto en la fase de apreciación de la situación como en
la de análisis y formulación de la estrategia con distintos grados de precisión.
Nos referimos aquí al análisis de contexto externo a la organización y a su medio ambiente

interno.
Según se realice en uno u otro medio hablamos de Fortalezas y Debilidades cuando nos
referimos al medio interno de la organización en la cual estamos situados y de Oportunidades
y Amenazas cuando nos referimos al medio social (externo) en el cual estamos insertos.
56
Matriz FODA
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
¿Qué tengo? ¿Qué me falta?
Organización ¿Cuánto tengo? ¿Qué me debilita?
Destrezas, habilidades, equipo, organización, sistema,

convocatoria, prestigio, poder, recursos, etc.
Factores, actores combinados, entorno que favorece u

obstaculiza, posibles fuerzas sociales que ayudan o no.
Entorno Oportunidades Amenazas

¿Qué favorece mi ¿Qué obstruye mi
acción? acción?
Análisis Externo
57
Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo II

1. A partir de la lectura del capítulo comente ¿qué entiende por situación problemática?.
2. De acuerdo al texto de Nirenberg y otros, ¿cuáles son los componentes esenciales de

un diagnóstico situacional?
3. Liste y describa qué instrumentos de diagnóstico le aportó la lectura del capítulo.
4. ¿Qué relación encuentra entre investigación diagnóstica y elaboración de proyectos?
5. ¿Cuáles son las características del diagnóstico participativo y cuál es su utilidad?
Martinic, Sergio. (1995.). “Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje”.
Capítulo 4. COMEXANICEJUV. México.
Nirenberg, Olga; Brawerman, Josette, Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y Evaluación de

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Capítulo 3. Piados. Buenos
Aires.
CEPAL OEA. (1995) Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales. PROPOSAL
(Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América Latina).
Matus, Carlos. (1994). “Planificación, libertad y conflicto”. IVEPALN.
Matus, Carlos. (1987). “Planificación y Gobierno” .Revista de la CEPAL Nº 31.
EVO (1995) Oficina de Evaluación, Banco Interamericano de Desarrollo. “Evaluación: una

herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos”. Borrador de trabajo.
(1995).
Robirosa, Mario; Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. (1990) “Turbulencia y Planificación

XXI UNICEF.
58
La Formulación
de Proyectos
1. Política – Plan – Programa – Proyecto

Nirenberg y otros expresan “Los que trabajamos en el campo de las políticas sociales solemos
hablar indistintamente de planes programas y proyectos...”32 no siempre queremos designar 32: Nirenberg y otros.
Capítulo I. “La
las mismas cosas y los términos han adoptado distintos significados de acuerdo a diferentes Programación Social”.
Pág. 23. (2003)
paradigmas o modelos y estilos de planificación.
33: Baños, R. Carrillo
Tamayo Sáez33, citado por las autoras precedentes, en el capítulo “El análisis de las Políticas E. (compiladores) “La
nueva Administración
Públicas” define las mismas como “el conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a P úb li c a” . (1 9 97 )
cabo un gobierno para solucionar los problemas que en un momento dado los ciudadanos y
el propio gobierno consideran prioritarios”.
Las autoras entienden por Plan un documento que en general es producido por niveles centrales
de gobiernos nacionales o provinciales que plantean objetivos prioritarios que expresan las
directivas políticas generales en relación a los primeros, las estrategias para alcanzarlos y los
medios (recursos) necesarios para lograrlo.
El Programa “hace referencia a un conjunto coordinado y ordenado de propuestas que persiguen

los mismos objetivos y tienden a la atención de problemas específicos relacionados con algunos
de los aspectos señalados en el plan.” No son necesariamente acotados en el tiempo y se les
suele adjudicar larga duración.
Comentan que en la Planificación tradicional ambos términos eran tomados como aperturas
programáticas dentro del Plan. Por ej. Programa materno infantil o comedores escolares y
que, posteriormente con los cambios de paradigma de las Políticas Sociales y del Rol de Estado
estos fueron desapareciendo de la planificación dado que el Estado ya no era el único ni el
principal actor, no era el único asignador de recursos y por lo tanto habría perdido sentido
planificar para asignar mejor y también, expresar el desarrollo previsto en un “ Plan documento” .
Finalmente agregan que, actualmente, en el campo social, planificación y programación tienden

a usarse indistintamente y que, con el auge de los proyectos a cargo de Organizaciones Sociales
Comunitarias también proyecto y programa comenzaron a utilizarse indistintamente.
Cuando se distingue programa de proyecto; “las diferencias aluden a niveles de complejidad

y de gestión, donde la palabra programa se utiliza para los niveles centrales (nacional, provincial)
y el término proyecto para las aperturas del programa en los territorios de aplicación, a cargo
de organizaciones locales públicas y/o no gubernamentales.”
61
Planes y programas en la Planificación Normativa o Tradicional eran considerados

según su extensión territorial y temporal (Macroplanificación) y los proyectos que
formaban parte de esos programas o que atendían problemas locales/ barriales
puntuales eran considerados proyectos micro.
A nivel local, los proyectos que atiendan las necesidades de un Municipio dentro del Plan
Estratégico general pueden ser considerados Macroplanificación, atendiendo a la extensión
territorial y a la cobertura.
Por Microplanificación podemos entender los proyectos institucionales que atienden

problemáticas barriales, acotados en su extensión tanto territorial como poblacional
y de corto plazo, por ejemplo 1 año. La lógica de planificación es la misma en ambos
casos.
Si seguimos la línea propuesta por las autoras: “un proyecto es un conjunto interrelacionado
de actividades para resolver un problema determinado en un espacio territorial y/o poblacional
definido o, en otros términos una intervención planificada con tiempo y recursos acotados”.
Ampliar en Nirenberg y otros. Programación y Evaluación de Proyectos Sociales

Capitulo 1 La programación Social.
Es decir, si aceptamos el planteo de las autoras en relación al uso de los términos

planes, programas y proyectos de acuerdo al cambio de paradigmas, en el trabajo
que intentamos ejecutar a partir de los CICs, nos encontraríamos frente a la
formulación de proyectos, no considerados como intervenciones aisladas, sino
como estrategias para enfrentar problemas puntuales que afectan a determinada
población en un territorio.
Las autoras plantean al pie que “un problema, es social, cuando afecta a un número importante
de personas y que para su superación no bastan los esfuerzos individuales, sino que se requiere
de acciones por parte de organismos gubernamentales y/o grupos y organizaciones de la
sociedad civil”. Agregan más adelante: “Sea como componentes de un programa más complejo,
como expresión de una política institucional o pública o como iniciativas de organizaciones de
la sociedad civil o de los propios afectados, los proyectos sociales se insertan en realidades
complejas y multidimensionales que implican aspectos económicos políticos e institucionales”.
62
2. ¿Qué Es un Proyecto?
Proyecto: “es la medida más operativa dentro del proceso de planificación y constituye el
34: Pichardo Muñiz,
eslabón final. Se orienta a la producción de determinados bienes o a prestar servicios específicos”34. Arlette.”Planificación
y program ación
Es un proceso integral de acción que desarrolla una comunidad para transformar una situación social”. (1993)
inicial y mejorar sus condiciones de vida.
Concordamos con Robirosa, un proyecto “...no es un documento a ser formulado. Es un proceso

a ser construido. Un espacio de intercambio de información en que actúan diferentes actores
sociales, de intercambio de información y de articulación de grupos e instituciones. Un ámbito
para el aprendizaje grupal. Un proceso de elaboración de diagnósticos y estrategias de acción”35 35: Robirosa, Mario,
Cardarelli, Graciela y
L a pa l m a A nt o n io .
El ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social) propone la siguiente “ Tu r b u l e n c ia y
Planificación Social.
definición: Lineamientos
m e to do ló gi co s d e
“Proyecto, es una unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para su realización, gestión de proyectos
sociales”. Estado Siglo
el uso y consumo inmediato o a corto plazo de algunos recursos escasos o al menos limitados XXI de España
Ca p ítu lo 4.( 19 90 )
(ahorros, divisas, talento especializado, mano de obra calificada, etc.), aún sacrificando beneficios
actuales y asegurados, en la esperanza de obtener, en un período mayor, beneficios superiores
a los que se obtienen con el empleo actual de dichos recursos, sean estos nuevos beneficios
3 6 : I L P ES e s e l
financieros, económicos o sociales.”36 I n s t i t u t o
Latinoamericano de
Ander Egg, lo define como: “el conjunto de actividades que se proponen realizar de una manera Planificación
Económica y Social.
articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o servicios, capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y de un período
dado.”37 3 7: Ander Eg g,
E zequiel. ”¿ C óm o
elaborar un proyecto?”
(1990)
2.1 ¿A Qué Preguntas se Ha de Responder en la Formulación
de un Proyecto?
Existen cuestiones fundamentales a tener en cuenta:
- ¿Qué? Naturaleza del proyecto.
- ¿Po r q u é? Justificación ¿en qué consiste, para que es necesario?
- ¿Para quién? Definición de la población destinataria.
- ¿Para qué? Objetivos.
- ¿Dónde? Localización.
63
- ¿Cómo? Tecnología
- ¿Cuánto? Metas/ tamaño.
- ¿Cuándo? Inicio y duración.
- ¿A qué costo? Recursos financieros
- ¿Con qué? Recursos humanos/ materiales
- ¿Quién? Responsabilidad Institucional
2.2 ¿Cuándo Hay Proyecto?

- Cuando existe una unidad mínima de asignación de recursos para que el proyecto
pueda funcionar.
- Cuando los ob jeti vo s están cl ara y especí ficament e det erminados.
- Cuando se dirigen a una población objetivo previamente identificada.
- Cuando está localizado espacialmente.
- Cuando se establece un tiempo de inicio y finalización (sin esta especificación no se

puede hacer ningún cálculo económico).
2.3 ¿Qué Estudios Deben Realizarse antes de Ejecutar un

Proyecto?
38: Pichardo Muñiz.
Manual del Pichardo Muñiz y otros proponen realizar estudios de:38
PROPOSAL (1995)
Factibilidad: Quiere decir que pueda llevarse a cabo.
Se recomienda, en este caso, la revisión de la Legislación, el Marco Jurídico

Institucional, los programas vigentes y los mandatos institucionales correspondientes
a la actividad a realizar por los CICs.
Aptitud: Si la propuesta, es adecuada a la solución del problema que se quiere resolver, también
puede llamarse Pertinencia.
64
Viabilidad: Tiene que ver con la posibilidades de éxito del proyecto. Han de tenerse en cuenta
diferentes dimensiones de la viabilidad, a saber:
a) Técnica Existencia de recurso humano y tecnológico, acceso, disponibilidad, capacidad

de movilizar recursos materiales, humanos, institucionales.
b) Financiera Posibilidad relativa de contar con recursos.
c) Jurídica Compatibilidad con el marco jurídico institucional.
d) Política Tener en cuenta afectados, involucrados, la posible confrontación, la posibilidad

de obtener consenso y aplicar recursos de poder.
e) Sociocultural Valores, normas, creencias, costumbres.
f) Institucional Condiciones organizativas existentes que pueden favorecer u obstaculizar

la marcha del proyecto.
3. El Ciclo de Proyectos
Uno de los procedimientos para planificar que mejor se adapta al Trabajo Social Comunitario
es el método de elaboración de proyectos.
Un buen diseño de proyecto es el punto de partida de su éxito. Esta tarea implica

la elaboración de un documento. Este documento deberá tener un formato que cuide
su consistencia interna y explicite los supuestos e indicadores de resultado.
Martinic39 manifiesta que “los proyectos tienen diferentes componentes que interactúan entre 39: Martinic, Sergio.
Op.cit. Pág. 23 a 27
sí como un sistema. Forman parte al mismo tiempo de un sistema mayor o ambiente en el cual
éste se desarrolla”.
Define un proyecto social como una “acción social” y entiende por acción social, las actividades
coordinadas que realizan personas, grupos, equipos e instituciones para alcanzar finalidades
compartidas o deseadas.
Estas finalidades son soluciones a problemas o carencias que tienen los actores ya sean sujetos
o beneficiarios de la acción” y agrega “un proyecto social nace a partir de la identificación de
un problema o de una carencia que se desea resolver. Una vez seleccionado los problemas y
sus causas se formulan las estrategias de acción para resolverlos. Al interior de esas estrategias
se identifican unidades de acción específicas llamadas proyectos que consisten en la movilización
de recursos para realizar actividades cuyos resultados tendrán efectos e impactos en la solución
del problema identificado”.
65
“Todo proyecto social es una hipótesis de intervención sobre la realidad y, como

tal, se sustenta en una teoría o en un conjunto de supuestos y de afirmaciones que
dan coherencia a la propuesta realizada.”
Esa teoría es lo que llamamos Marco Conceptual, es decir, desde dónde miramos el problema
sobre el que pretendemos intervenir, desde qué bases conceptuales y/o qué marco teórico se
sustenta la metodología seleccionada.
Todo proyecto tiene un “ ciclo de vida” al pasar por distintas fases o momentos
claramente identificables. En términos de tiempo éstas se definen como el “ antes” ,
“ durante” y “ después” . En términos metodológicos, éstas se refieren a las fases
de diseño, seguimiento y evaluación.”
“El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de

acuerdo a pautas y procedimientos sistemáticos. Mínimamente, un buen diseño debe
contemplar la identificación de beneficiarios y sus actores claves, diagnóstico de la
situación problemática, estrategias posibles para enfrentarla, justificación de la
estrategia asumida; objetivos del proyecto (generales y específicos), resultados o
productos esperados, actividades y recursos.”
“Al mismo tiempo, el documento del proyecto, debe explicitar todos los factores
externos que garantizan su factibilidad y la definición de indicadores para realizar el
seguimiento y verificación de los resultados que se obtienen, tanto en el proceso,
como al terminar el proyecto propiamente tal. El producto de esta etapa es el
documento de diseño o propuesta del proyecto.”
Además: “El documento del proyecto es el punto de partida para la construcción del
modelo de evaluación.”
66
La Formulación tiene nueve ítems fundamentales:
1. Identificar el problema.
2. Realizar el diagnóstico o definir la situación inicial
3. Realizar el estudio de la demanda o detección de necesidades a través de técnicas

participativas.
4. Establecer él o los objetivos
5. Seleccionar las alternativas.
6. Seleccionar los indicadores.
7. Especificar los medios y fuentes de verificación.
8. Especificar los supuestos o posibles riesgos.
9. Elaborar la matriz de alternativas.
4. Pasos para la Formulación de un Proyecto

Paso 1
Defina el problema u oportunidad en forma clara y precisa.
Explique en el capítulo de JUSTIFICACIÓN, la importancia del proyecto en el contexto de las

políticas sectoriales o de la misión de la organización según se trate de una entidad estatal o
una ONG u otro tipo de organización, y cómo servirá de solución.
Paso 2
Formule el objetivo que corresponda al problema presentado en la justificación y proporcione
indicadores relevantes.
Paso 3
Defina los resultados que son necesarios producir para lograr el objetivo inmediato.
Paso 4
Especifique las actividades necesarias para producir cada resultado, sus interrelaciones y
tiempos en forma de un PLAN DE ACTIVIDADES.
67
Paso 5
Especifique los insumos necesarios incluyendo términos de referencia de expertos y consultores.
Paso 6
Describa el MARCO INSTITUCIONAL y los mecanismos de gerencia del proyecto.
Paso 7
Elabore los presupuestos.
Paso 8
Examine el proyecto en cuanto a:
- Correspondencia entre el problema y el objetivo principal.
- Relación causaefecto entre resultados, actividades e insumos.
- Posibilidad de lograr el objetivo con los recursos asignados.
- Existencia de mecanismos de ejecución, control y gerencia adecuados.
- Respaldo político para el proyecto.
- Sobriedad y claridad de presentación.
- Tecnología adecuada
Paso 9
Discuta el borrador preliminar con las partes involucradas en el proceso de aprobación.
Paso 10
Elabore el borrador final.
Mu c h a s v e c e s l o s p r o y ec t o s n o s e e j ec u t a n e x i t o s a m en t e p o r q u e :
- Hay problemas de conceptualización y de comunicación.
- Se desconoce la realidad sobre la cual se trabajará
- No se consulta ni se tiene en cuenta a las partes interesadas.
- No se define con claridad la población objetivo
- Los objetivos no son claros.
68
- No se incluye una secuencia lógica para la realización de actividades.
- Se omiten actividades esenciales y sus costos.
- No se toman en cuenta los riesgos que provienen del contexto.
- No se establecen las responsabilidades (quién tiene que hacer qué y cuándo).
Estos problemas se derivan de una formulación incorrecta o defectuosa que hacen que la
evaluación pierda su sentido ya que ambas (formulación y evaluación) son dos momentos de
un mismo proceso.
Esta afirmación se fundamenta en que la evaluación en esta etapa del proyecto (Evaluación
Ex Ante) permite:
1. Decidir si conviene o no ejecutar el proyecto,
2. Determinar cuál es la información que se debe recoger para la formulación
3. Sirve de marco de referencia para la formulación
4. Sirve para calcular los costos e impacto de cada alternativa y formular la más estratégica.
Ampliar en Matus, Carlos. Planificación, libertad y conflicto en Cuadernos de IVEPALN

1994.
5. El Documento de Proyecto
¿Qué elementos debería contener un proyecto en su formulación?
H ay d if er ent e s f o rmat o s p ero bá sica men te , u n p roye ct o de be co nt e ner :
a) Nombre.
b) Fo rm u l ac i ó n d el p r o b l em a. Se señala y acota el problema a resolver.
c) Breve descripción del proyecto. Sintéticamente, se dice en que consiste y qué se

pretende alcanzar.
d) Antecedentes. Se refiere al estado actual del conocimiento en ese campo específico,

se señala o no la existencia de otros proyectos similares.
e) Justificación. Se fundamenta la necesidad del proyecto.
69
f) Marco Institucional. Se describe desde qué Institución, en función de qué Misión y/o
de qué normativas institucionales, dentro de qué Programa o Proyecto, si lo hubiere,
se inserta el proyecto propuesto.
g) Marco Teórico. Conjunto de proposiciones o supuestos teóricos, basados en una

determinada corriente de pensamiento, que servirán para orientar el proceso de captación
de la realidad.
h) Fi n al i d ad d el p r o y ec t o . El fin último con el cual se quiere colaborar.
i) Objetivos. Son los propósitos que se quieren alcanzar.
j) Metas. Son los objetivos expresados en cantidad y en un tiempo asignado.
k) Benefi ci ario s. Es la población objetivo a la cual está dirigida el proyecto.
l) Productos. Se refiere a los bienes o servicios que se obtendrán con la ejecución del
proyecto.
m) Localización física y cobertura espacial.
n) Estrategia Metodológica. Cómo se piensa realizar el proceso. Qué es necesario

considerar. Esto parte del análisis situacional y las condiciones que deben ser creadas
para que el proyecto sea viable.
o) Actividades. Son las acciones a realizar para alcanzar los resultados esperados.
p) Fuentes de financiamiento. Son las distintas fuentes con las que se cuenta para
obt e ner los insu mos n ecesa rios para ll evar ade lan te el pr oyect o.
q) Cro no gr ama o Calend ari o. Son las actividades distribuidas en el tiempo.
r) Presupuesto. Son los recursos monetarios estimados para llevar a cabo el proyecto.
Deben especificarse los recursos por cada rubro considerado.
s) Metodología de evaluación. Deben indicarse cómo se evaluará cada etapa del proceso.
(seguimiento y control, resultados, impacto, etc.)
70
6. Estructura Lógica del Proyecto
6.1 El Marco Lógico 40 40: EVO BID

“Eva luación: un a
he rram ienta de
gestión para mejora el
El Marco Lógico es una herramienta que, sin desechar otros aportes complementarios, desempeño de los
proyectos”. (1995)
fue diseñada porque permite, por su capacidad de simplificación y organización de
la información, facilitar el proceso de conceptualización, diseño y ejecución de
proyectos.
Su estructura consiste en una matriz de 4x4 en la que la primera columna presenta

una jerarquía de objetivos o resumen narrativo de los objetivos principales de un
proyecto en un encadenamiento lógico de hipótesis, lo que significa la posibilidad
de introducir a los participantes en la elaboración sencilla de hipótesis.
Fue elaborado como respuesta a tres problemas básicos:
1. La planificación de proyectos carecía de precisión, con objetivos múltiples que no

estaban claramente relaciona das con las activida des de l proyect o.
2. Los proyectos no se ejecutaban con éxito y el alcance de la responsabilidad del gerente

del proyecto, no estaba claramente definida por los factores que estaban fuera de su
control.
3. No había una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito y las evaluaciones
no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo que sucedió
realmente.
6.1.1 La Jerarquía de los Objetivos

La utilidad principal de la Matriz de Marco Lógico es, entre otras, la unificación del lenguaje
y precisión de objetivos y productos, que a veces suelen estar muy vagamente definidos
dificultando la formulación precisa del proyecto y por lo tanto de su evaluación.
71
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Fin
El fin de un proyecto es el resultado a largo plazo al cual contribuirá el proyecto o programa.
Es preciso destacar dos características que definen el fin:
- No implica que el proyecto en sí mismo, es o será suficiente para lograrlo. Basta que
contribuya al mismo.
- No implica que se logrará en el corto plazo, es un resultado a largo plazo.
Propósito
Es el resultado esperado en términos del cambio alcanzado por el proyecto al final de su

ejecución.
Es preciso recordar tres aspectos importantes:
- La metodología del Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga solamente un
propósito.
- El propósito se alcanza a través de los componentes.
- El logro del propósito está fuera del control del gerente.
Componentes
Son las obras, servicios, capacitación que se requiere que produzca el gerente del proyecto
dentro del presupuesto asignado. Son resultados.
72
Es conveniente tener en cuenta tres aspectos importantes:
- Cada uno de ellos debe ser necesario para lograr el propósito y pueden tener diferente
orden de importancia.
- Se definen como resultados.
- El gerente del proyecto es responsable de su producción.
Actividades
Son las tareas que el ejecutor tiene que realizar para producir cada componente.
Es importante tener presente tres aspectos:
- Las actividades son el punto de partida del plan de ejecución y por tanto es conveniente
elaborar una lista detallada de las mismas.
- Es preciso estimar el tiempo que toma su ejecución.
- Su ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto.
El Marco Lógico se construye de manera que se puedan examinar los vínculos causales
de abajo hacia arriba y se evalué si:
- Las actividades son aquellas necesarias para producir el componente.
- Cada componente es el necesario para lograr el propósito.
- No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el propósito.
- Se indican claramente el fin, el propósito, los componentes y las actividades.
La Matriz de Marco lógico ofrece una estructura que permite a los encargados de la planificación
y de la evaluación de proyectos, especificar con claridad y precisión los distintos componentes
del proyecto y las vinculaciones que existe entre ellos.
No es un conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de evaluación. Desde el punto

de vista de la programación y desde el punto de vista técnico, es neutro y no indica cuáles son
los medios más eficaces para lograr el objetivo a largo plazo o finalidad del proyecto.
La matriz de Marco lógico es, fundamentalmente, un instrumento que puede utilizarse para
probar la coherencia del diseño del proyecto.
73
La formulación es la etapa en la que se identifica el problema y se diseñan las alternativas del

proyecto, pero ella está íntimamente ligada con la evaluación.
6.1.2 ¿Cómo se Elabora un Marco Lógico?

Se ingresa la información básica en cada uno de los espacios de la matriz. Su lectura es de
abajo hacia arriba, en una secuencia que refleja el encadenamiento de lo más sencillo a lo más
complejo, de lo más concreto a lo más general. Este encadenamiento es clave para constatar
la consistencia interna de cualquier proyecto.
Esta misma lógica se aplica a la estructura de los programas, concebidos como conjunto o
cartera de proyectos.
A continuación veremos cada uno de los elementos de la Matriz Lógica en la secuencia de

formulación, lo cual nos facilitará su elaboración y manejo.
El resumen de objetivos, se basa en el árbol de objetivos que se desarrolla en la etapa

analítica. Los elementos que lo conforman para cada uno de los niveles incluidos en la matriz
son fin, propósito, componentes y actividades.
Revisar Árbol de problemas y objetivos. Capítulo II. Formulación de Proyectos.
Los Indicadores
Los indicadores señalan el logro exitoso de los objetivos, es decir, miden el impacto del
proyecto, haciendo específicos los resultados esperados en términos de cantidad,
calidad y tiempo.
Los indicadores de fin incluyen medidas de desempeño para los objetivos de más alto
nivel y por tanto pueden ir más allá del alcance del proyecto.
Los indicadores del nivel de propósito, definen el cambio en el comportamiento de los

beneficiarios o usuarios.
Los indicadores del nivel de resultados esperados o componentes, establecen marcos

de referencia para el proyecto, el responsable de producir esos resultados es el gerente.
Los indicadores del nivel de actividad, son los recursos programados que, tomados en
su conjunto, producen un presupuesto de desempeño ya que los costos pueden estar
directamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos
indicadores se emp l ean para an al izar l a ef i caci a en fu n ció n d e lo s cos t os.
74
Profundizaremos más acerca de este tema en un apartado en el Capítulo de Ejecución y

Evaluación.
Los Medios de Verificación
Son las fuentes de datos para verificar el cumplimiento de los indicadores de cada nivel,
es decir, el recurso que se utiliza para la obtención de las evidencias.
Es de suma importancia tomar en cuenta que los indicadores y los medios de verificación ya
que proveen la base para monitorear y evaluar el proyecto, por lo tanto deben ser a la vez
confiables, económicos y prácticos.
¿De dónde pueden obtenerse las evidencias?
- De fuentes normales de información tales como registros, estadísticas generales,

planillas diarias (fuentes secundarias)
- Recolección de datos o información especial. Ej. Una encuesta, cuestionario, etc.,

especialmente elaborada para el proyecto.
Una vez elaborada la jerarquía de objetivos, a partir de la alternativa seleccionada, recordando

bien cómo se definen los distintos tipos de objetivos, es conveniente observar los supuestos
(riesgos, o condicionamientos externos) para poder visualizar mejor cómo juegan éstos para
que se cumplan los objetivos de los diferentes niveles.
Construya el indicador para el nivel de Propósito y Componentes e indique en cada caso, las
Fuentes de Verificación.
Los Supuestos Necesarios, Riesgos o Condicionamientos Externos
Una vez escogida una alternativa, el árbol de objetivos construido sirve de base para establecer
una jerarquía de objetivos que constituye un conjunto de hipótesis vinculadas entre sí.
75
Los supuestos son las condiciones necesarias para el éxito del proyecto. Debe tenerse en
cuenta que no definen cuáles son las condiciones suficientes a cada nivel para conseguir
el nivel más alto. Las condiciones suficientes, se describen en los supuestos.
Los supuestos, son enunciados sobre la incertidumbre que existe entre cada uno de los
niveles en la jerarquía de objetivos.
Representan condiciones externas que deben existir para que el Programa tenga éxito, pero
no están bajo control directo del gerente del proyecto.
Ejemplos:
1. Los recursos financieros son entregados en tiempo y forma.
2. Las familias asumen nuevas prácticas para preservar la salud.
Para Martinic, “El Marco Lógico propone una matriz conceptual para organizar y visualizar la
interacción de los distintos elementos o componentes de cualquier proyecto entre si y con su
Capítulo 8. op.citp. entorno.”41
“Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los problemas que afectan a los
beneficiarios directos y cuya solución se describe en el Objetivo específico o Propósito” “Los
objetivos obtenidos a este nivel contribuyen, a su vez a obtener logros ligados al largo plazo
o de impacto según lo definido en el Objetivo general o Finalidad de un proyecto o programa.
Ambos tipo de objetivos pertenecen al ámbito de la situación o del problema que se desea
transformar.”
“Los objetivos dan cuenta de los cambios deseados y posibles de lograr en la situación si se
cumplen los productos y actividades ofrecidas en un proyecto. Sin embargo, en el logro de los
mismos influirán factores y dimensiones que están fuera del control y responsabilidad de los
ejecutores.”
“Para dar cuenta de esta dimensión se subraya la importancia de los Factores externos que
actúan como supuestos o condiciones necesarias para obtener los logros esperados, de mediano
y largo plazo, por un proyecto o programa determinado”.
76
El autor mencionado incluye un cuadro que clarifica los conceptos:
Objetivo
General (Fin) Supuestos Externos
Objetivo
Específico Supuestos Externos
(Propósito)
Productos
(Componentes Supuestos Externos
o Resultados)
Actividades Supuestos Externos
Recursos Precondiciones
“Todos estos elementos están lógicamente vinculados entre sí y deben permitir una lectura
consistente tanto en un sentido vertical como horizontal. (EVOBID, 1995)
El autor propone luego una lectura vertical de tipo inductiva que se agrega a continuación.
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
77
Matriz Operacional de Proyectos
Elementos del Lógica del Supuestos

Indicadores
Proyecto Proyecto Externos
Objetivo general
Objetivo específico
Productos o Resultados
Actividades
42: Martinic Pág. 71

Conceptos Operacionales del Diseño de Proyectos42
7. Planificación Operativa o Programación Detallada

Para programar las actividades debe elaborarse un Plan de Trabajo.
Plan de trabajo o Programación detallada es un instrumento que:
- Guía la ejecución del proyecto.
- Sirve para controlar su grado de avance.
- Permite programar la distribución de los recursos en el tiempo.
Debe prestarse mucha atención a:
- Ident ifi car las actividad es necesarias para producir cada resul ta do
- Especificar la duración, fecha de inicio y finalización.
- Identificar el personal afectado a cada actividad.
- Identificar interrelaciones entre las actividades, para anticipar los efectos que un retraso
en una, puede tener sobre las otras.
Una actividad es una operación o trabajo que denota una acción puntual, puede
referirse a una o varias acciones que suelen llamarse “tareas” que están enlazadas
entre sí y representan el cumplimiento de las metas y objetivos de modo concreto.
78
Para cada actividad se hace necesario establecer los recursos, físicos, materiales, humanos
que se requieren como también las responsabilidades de cada persona o grupo para lo cual
se deben incluir, plazos, responsables, lugar y resultados a obtener.
8. Cronograma
Un cronograma es una representación gráfica de cómo se distribuyen las actividades
a ejecutar en un período de tiempo dado.
Hay diferentes modos de graficar: gráfico de Gantt, Camino Crítico (CPM) y Método Pert.
8.1 Diagrama de Gantt

Para registrar cronológicamente actividades, el diagrama que se utiliza con mayor frecuencia
en la elaboración de Proyectos Sociales es el Diagrama o Gráfico de Gantt o de Barras. Estas
barras representan el grado de avance que deberá seguir el proyecto en una escala de tiempos
de cada una de las actividades.
Se lo representa como un sistema de coordenadas en el que se indica:
- En el Eje Horizontal, la escala de tiempo definido en Unidades de tiempo
- En el Eje Vertical, las actividades que definen el proyecto.
Es una forma de programar actividades trazando líneas que están en función del
tiempo de duración de las mismas. Cada tarea deber representarse por una línea
proporcional al tiempo que demanda la misma. Se programa de adelante hacia atrás.
Es necesario conocer el margen de las tareas para determinar tiempo de inicio o fin
después de lo previsto.
Necesario conocer el margen de las tareas para determinar tiempo de inicio o fin después de
lo previsto
79
Pueden considerarse los meses como 1, 2, 3, puede dividírselo en días o en semanas de

acuerdo a las necesidades del proyecto
Ventajas del diagrama de Gantt.
- Es conocido y fácil de comprender por personas sin preparación previa.
- Tiene una amplia gama de aplicación.
- Se adapta muy bien al control de proyectos.
Desventajas
- No es sencillo determinar los márgenes de tiempo.
- No permite determinar de forma inmediata las tareas realmente importantes.
- En proyectos complejos, con numerosas tareas, es difícil conocer las interdependencias

y su manejo.
Existen otras formas de graficar las actividades en el tiempo que en este curso sólo serán
mencionadas se puede obtener información detallada a través de Internet o bibliografía acorde.
Por ejemplo, un Soft ware l lamad o Project con el cual puede t raba jarse.
43: Parro Nereo,

Roberto. “Camino
8.2 CPM.43 (Critical Path Method) o Método del Camino Crítico
Crítico” Pág. 289 Esta metodología se utiliza en proyectos en los que es posible conocer con alguna seguridad
la duración de cada tarea.
Se adecua muy bien a:
- Construcción de edificios, caminos, puentes, etc.
- Naval electromecánica.
- Planeamiento de Conferencias, jornadas, etc.
- Lanzamiento de productos.
- Puesta en funcionamiento de sistemas administrativos u otros.
Sus ventajas están dadas porque:
- Las tareas importantes se destacan a primera vista.
- Se evidencia la incidencia de los adelantos u atrasos sobre el tiempo total
80
- Pueden agruparse mucha cantidad de tareas.
- Es relativamente fácil conocer la secuencia de los grupos de tareas.
- Permite determinar las fechas probables más tempranas y más tardías y determinar
una intermedia.
- Permite medir el avance de cada tarea con relación a lo programado.
Es un sistema dinámico que debe ser actualizado periódicamente.
8.3 Método Pert

El método Pert, se basa en la misma red o diagrama de flechas del CPM construido de igual
forma. La diferencia entre ambos consiste en que la duración de cada tarea se determina como
un valor medio de tres estimaciones que se denominan tiempo optimista (TO), tiempo pesimista
(TP) y tiempo normal (TN).
El Pert se utiliza en trabajos donde no se conoce exactamente la duración de las actividades

como los proyectos de investigación y desarrollo es decir en proyectos como los que vamos a
encarar pero requeriría mayor tiempo que del que disponíamos en este curso para ejercitar su
uso.
El objetivo del Método Pert es conocer la probabilidad de ocurrencia del evento final. Trabaja
con las fechas en las que deben producirse los acontecimientos.
9. Presupuesto y Financiamiento
El presupuesto es un documento que expresa la valoración financiera de los recursos

necesarios para realizar las actividades del proyecto. Son los recursos monetarios
estimados para llevar a cabo el proyecto.
Desde el punto de vista epistemológico, presupuestar significa proyectar o inferir acciones a

partir de supuestos previos.
Desde el punto de vista económico es proponer una forma racional de asignar recursos. Es la
previsión de ingresos y de gastos para un período determinado, generalmente de doce meses.
Este concepto puede ampliarse diciendo que es una autorización de gastos para dicho período,
ya que todo presupuesto debe ser autorizado.
Tanto programar como presupuestar son procesos estrechamente relacionados entre sí.
81
El presupuesto es una herramienta de la programación y como la programación

es la planificación operativa, podemos decir que el presupuesto es un instrumento
de planificación.
Cuando formulamos un proyecto, el presupuesto nos va a determinar el costo de una actividad

y la necesidad o no de financiamiento. Para determinar el costo de una actividad, se debe
detallar con la mayor precisión posible cada uno de los componentes del costo, es decir rubro
por rubro, por ejemplo maquinarias, equipos, mano de obra, capacitación (horas docentes),
mantenimiento, gastos ordinarios, alquileres, depreciaciones, etc., siempre que se relacionen
con el proyecto.
Es necesario destacar que en la evaluación de un proyecto, para su selección y aprobación,

el monto de inversión necesario para ejecutar un proyecto y los gastos de operación para
su continuidad son algunos de los elementos que deben ser considerados para determinar la
aceptación o rechazo de un proyecto.
9.1 Técnicas Básicas de Presupuestación

1. Presupuestación por programas de actividades.
Se toma cada actividad y se indica cuánto cuesta.
2. Presupuestación incremental.
Tengo el presupuesto anterior y le aplico un porcentaje por incremento de actividades

e información.
3. Presupuestación múltiple (incluye las dos anteriores y considera varias opciones).
1. Óptimo (máxima)
2. Aceptable (media)
3. Mínimo (mínima)
Cada actividad puede tener un presupuesto múltiple.
Una posible clasificación para la presentación es:
1. Por ítem o rubro.
2. Por proyecto.
82
3. Por fuente de ingresos. Cada institución que provee financiamiento quiere conocer
el destino de su inversión.
Para elaborar un presupuesto, se debe:
1. Fijar períodos de presupuesto (fecha de inicio y término).
2. Def i n i r l o s o b j et i v o s . Presupuesto en relación con los objetivos.
3. Estimar costos y recursos necesarios. – ¿Que necesito? Le pongo valor ¿Con qué
cuento y que me falta?
4. Estimar ingresos previstos.
5. Preparar cashflow y reserva (manejo de caja y flujo de caja).
Si el flujo de entradas no es igual al de salida, tengo un problema financiero.
¿Cuándo necesito el dinero? Ej.: X cantidad en los dos primeros meses y luego X cantidad por
mes (por doce meses). Asignación de recursos en el tiempo.
6. Autorizar el presupuesto (Alguien lo tiene que autorizar)
7. Balancear el presupuesto Si no tengo lo mínimo, mejor no lo elaboro. Si no está

balanceado, se recorta o se sale a buscar el dinero o no se hace el proyecto (ingresos
disponibles, egresos estimados)
8. Revaluar Es importante monitorear el presupuesto. Tengo que tomar decisiones por

ej.: ¿qué recorto? ¿el presupuesto o las actividades?
Un presupuesto que no tiene fecha es inútil y tengo que presupuestar de acuerdo a la moneda
que recibo.
9.2 Tipos de Ingreso o Fuentes de Financiación

1. Fondos públicos.
2. Públicos no estatales Ej.: Naciones Unidas.
3. Fondos privados Fundaciones, ONGs.
4. Subsidio General Ejemplo: el Ministerio de Salud.
5. Contribuciones individuales.
6. Ingreso por actividades Contribuciones de los usuarios.
83
7. Pago por servicios prestados La institución da servicios a otro organismo y cobra por
esos servicios.
Toda la logística administrativa la vuelco a los rubros del proyecto: tiempo de dirección o
coordinación, teléfono, servicios.
Los problemas de un proyecto, muchas veces se centran en la capacidad financiera del ente
responsable de la ejecución.
El Financiamiento es la forma, la fuente de la cual se obtendrán los recursos

financieros para implementar el proyecto. Puede ser interno o externo según
provenga del ente ejecutor o requiera de préstamos o donaciones de otros organismos.
A veces el ejecutor aporta parte de los fondos y solicita el resto a un ente externo, se trata de
un financiamiento mixto.
En todos los casos debe quedar claro si el financiamiento se realiza con fondos propios, externos
o mixtos y si son donaciones o préstamos. En el caso de que sean préstamos deberán indicarse,
los plazos y la forma en que se amortizarán los mismos.
A continuación se incluye parte de un documento acerca de la temática que, si bien proviene

del ámb ito empresarial, pue de ap ortar una mej or comprensión del t ema.
84
www.gestiopolis.
1. ¿Qué es un presupuesto? com. Arvey
Lozano, Maribel
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos Ba stos, L uis
Gonzaga Giraldo
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, Y Maria Del
Rosario Lozano
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Estudiantes de 9°
Semestre de
Administración de
2. Funciones de los presupuestos Empresas con
Énfasis en
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de E c o n o m í a
Solidaria.
la organización. Fundación
Universitaria Luís
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, Amigó Sede
Regional Palmira
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para Colombia.
verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos

dentro de la organización.
3. Importancia de los presupuestos
1. Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de

negocios), noutilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales,
conglomerados) y pequeñas empresas.
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organización.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa

en unos límites razonables.
4. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa

y para direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
5. Facilitan la información que los miembros de la organización requieren.
6. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de

acción.
7. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
85
8. asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria Los

procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades
totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan
9. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado

nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.
10. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas

al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos
1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades

en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las
metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la

empresa en forma integral.
5. Finalidades de los presupuestos
1. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
2. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la Institución.
3. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
4. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
86
Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo III

1. Seleccione la definición de proyecto que considere más adecuada y justifique su elección.
2. ¿Qué ele ment os son esenciales a la formulación de un proyect o?
3. ¿Cuáles son las condiciones básicas para que exista un proyecto?
4. ¿Cuál es a su criterio la utilidad de construir un Marco Lógico para justificar la estructura

de un proye ct o? ¿ Cuál con sidera qu e es su a port e fun damenta l?
5. ¿A qué llamamos Planificación Operativa?
6. ¿Qué es un diagrama de Gantt y para qué es útil?
7. ¿Cuál es la función del presupuesto?
Bibliografía obligatoria
Nirenberg, Olga; Brawerman, Josette y Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y Evaluación de
Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Capítulo 2: “La lógica de
la programación en la formulación de proyectos”. Piados. Bs. As.
Martinic, Sergio. (1995) “Evaluación de Proyectos. Conceptos y Herramientas para el aprendizaje”.

Capítulo 9. COMEXANICEJUV. México.
www.gestiopolis.com. Arvey Lozano, Maribel Bastos, Luis Gonzaga Giraldo Y Maria Del Rosario
Lozano Estudiantes de 9° Semestre de Administración de Empresas con Énfasis en Economía
Solidaria. Fundación Universitaria Luís Amigó Sede Regional Palmira Colombia.
Bibliografía de consulta
EVO. (1995) Oficina de Evaluación, Banco Interamericano de Desarrollo. “Evaluación: una
herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos”.

COMEXANICEJUV. México.
Niremberg, Olga, Brawerman, Josette y Ruiz, Violeta. (2003) “Programación y Evaluación de

Proyectos Sociales. Aportes para la racionalidad y la transparencia”. Piados. Bs. As.
Tobar Federico. (1998) “Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de Gestión”.

Material elaborado par la Cátedra de Formulación de Proyectos. Posgrado en Gestión Social.
Fundación ISALUD
www.gestiopolis.com
87
Ejecución y Evaluación
de Proyectos
1. La Ejecución
Es el núcleo de la gestión del proyecto ya que es la fase de transformación de los
recursos en resultados.
Deben enunciarse claramente los objetivos, los indicadores, las fuentes de verificación,
los supuestos y los costos del proyecto.
En la práctica, el Plan de Ejecución es afectado por la influencia de factores externos que

el gerente del proyecto, puede, a lo sumo anticipar, pero no controlar.
La adopción de un enfoque estratégico en esta etapa, permitirá plantear alternativas de acción

en cada caso.
En función de la magnitud de las resistencias u obstáculos que se presenten, el

gerente o coordinador del proyecto está en condiciones de modificar metas, redefinirlas,
cambiar los tiempos de logro, etc. Del mismo modo, puede incluir en el plan, nuevos
proyectos que generen efectos desencadenantes de mejores condiciones de operación,
o efectos acumulativos o de articulación de actores o de promoción de consenso.
Todas y cada una de estas alternativas son puestas en marcha a partir de las señales que arroja
un seguimiento eficaz.
La ejecución incluye el control y seguimiento de los recursos humanos, financieros y físicos

para asegurar que los resultados del proyecto, se produzcan del modo más cercano a como
han sido planificados.
El seguimiento se basa en la fijación de actividades, resultados esperados e

indicadores. La función de seguimiento incluye la responsabilidad de modificar el
diseño del proyecto sobre la base de circunstancias que ocurran durante su ejecución.
La dirección, el control y la comunicación son factores necesarios para la ejecución exitosa.
1.1 Requisitos Fundamentales para la Ejecución

Deben enunciarse claramente los objetivos, los indicadores, las fuentes de verificación,
los supuestos y los costos del proyecto.
91
La ejecución del proyecto incluye el control de todos los recursos internos (humanos, físicos
y financieros) requeridos para asegurar que los resultados puedan ser previstos y se obtengan
de manera oportuna y eficaz (en tiempo y forma) en función de los costos.
El control, durante la fase de ejecución, es una actividad que permite comparar los
grados de avance y logro del propósito del proyecto
El seguimiento continuo o periódico, es un aspecto de esta actividad (de control) que

permite:
- Detectar cambios en las actividades programadas
- Constatar diferencias entre las tasas de ejecución y los resultados esperados;
- Identificar nudos críticos, desviaciones, etc.;
- Monitorear los gastos y verificar el grado de eficiencia en la utilización de los recursos.
El control administrativo, permite asegurar el cumplimiento de los cronogramas, suministrando

la retroalimentación necesaria para proceder a ajustar cuando se producen cambios en los
factores externos del proyecto e, incluso, tomar decisiones respecto a si se debe continuar o
suspender el proyecto.
El uso adecuado del control, permite al gerente de proyecto demostrar a los interesados que:
- Se están atendiendo sus necesidades;
- Se está tratando de resolver los conflictos
- Se toman decisiones oportunas,
- Se coordinan esfuerzos y
44: OPS. “Enfoque
- Se mantiene informada a la Alta Gerencia.44
l ó g i c o ”. C a ra c a s .
(1997).
El control durante la fase de operación del proyecto permite evaluar la productividad del
mismo y provee información para mejorar su ejecución.
Evaluar la productividad significa incorporar la relación insumoproducto en el control de

gestión.
Insumos: son los recursos materiales, humanos, tecnológicos y de servicios requeridos por
el proyecto, los cuales deben ex p res ars e en u n i d ad es f ísi cas o f i n an ci er as.
92
Productos: son los bienes o servicios que debe entregar el proyecto y que resulta de combinar
insumos con actividades.
Los productos pueden ser terminales (cuando se entregan directamente a la población) Ej.:
raciones alimentarías, horas de capacitación, etc.
Intermedios: si son necesarios como productos previos para lograr el producto Terminal. Ej.:
Incorporación de cierto número de profesionales para efectuar determinada tarea.
La fijación de productos intermedios para entregar productos finales facilita el proceso de

control y seguimiento.
Por tanto, si no se conoce la relación entre insumos y productos, no se puede

programar ya que es ésta relación la que expresa el tipo, cantidad y combinación
de elementos de entrada o ingredientes que se requieren para producir los
productos del proyecto.
Al aplicar la relación insumo producto, siempre estamos vinculando las unidades físicas
financieras con los productos del proyecto.
Este es el tipo de análisis que se realiza en la fase de seguimiento o monitoreo y

es el que permite corregir las posibles fallas en la relación insumoproducto
planificadas.
De esta forma la productividad de los proyectos quedará establecida con los
cambios observados, favorables o no en la relación insumo producto original.
Dado que se trata de ejecución de proyectos y programas sociales, deben realizarse ciertas
consideraciones necesarias:
- Evaluar proyectos sociales poniendo el acento en la cobertura, puede ser un error,

una gran cobertura no justifica la ejecución de un proyecto, se pueden ofrecer bienes
y servicios y no lograr ningún cambio significativo y duradero en las condiciones de
vida de las personas.
- En los proyectos sociales, se introduce otro elemento que es la evaluación de

impacto. Este tipo de investigación, no se limita a vincular insumos con productos sino
que lo que se establece, es un vínculo triple i nsumosprod uct osi mpacto .
93
- En proyectos económicos, el seguimiento se hace a través de las operaciones del

mercado. Es el mercado el que revela el impacto traducido por ejemplo, en volumen
de ventas y tasa de ganancias.
- En los proyectos sociales, en la mayoría de los casos, no existe el mercado, el Estado

es generalmente un oferente monopólico con una población cautiva y una oferta o menú
fijo.
Los proyectos sociales no se hacen para generar lucro aún cuando tienen un impacto económico
reconocible. Una población que goza de mejores condiciones de salud, vivienda y educación
produce repercusiones económicas de envergadura que debe ser posible demostrar.
Un proyecto social se justifica por el impacto que produce en la calidad de vida de la población.
Por tanto la forma de verificar si un proyecto social ha alcanzado los objetivos que se ha
planteado es efectuando la evaluación de impacto.
La evaluación se ocupa de “ cuánto cuestan” los insumos en relación con el impacto que
generan.
Costo, contra impact o y calidad y no costo contra unidades de bienes producidos.
Es muy común que no se evalúe en este sentido sino que solo se realice una verificación del
control de asignaciones y transferencias es decir, un control de procedimientos que es totalmente
normativo la ejecución financiera – que, si bien es muy importante, no mide impacto.
Los procesos de seguimiento y evaluación son complementarios pero no son lo mismo,

la evaluación se alimenta del seguimiento.
Hasta aquí se abordó el tema del control de gestión solamente desde la perspectiva de la
productividad, pero también es necesario destacar que esta actividad es proveedora de
i n f o r mac i ó n que hace posible mejorar la ejecución de proyectos y programas.
1.2. Seguimiento y Retroalimentacion

Una vez formulado el proyecto y puesto en marcha el plan de ejecución, es de suma importancia
la actividad de seguimiento o monitoreo de la gestión que permite, como ya dijimos, ir
verificando el grado de cumplimiento de las metas en cada nivel del proyecto.
El seguimiento está estrechamente asociado con la disponibilidad de información y por tanto

a su proceso de recolección, utilización y análisis de la misma.
94
Este proceso de seguimiento puede encontrarse en algunos textos, como evaluación concurrente
y también como evaluación operativa o de desempeño, que permite ajustar, corregir, reorientar
y redimensionar los objetivos iniciales del proyecto, los insumos, los cronogramas y los productos
esperados, para adecuarlos a la emergencia de condicionantes internos o externos no previstos.
La finalidad básica del seguimiento y monitoreo es observar el avance de la ejecución del
proyecto en relación con las metas establecidas. De aquí se derivan otras finalidades no menos
importantes.
El Seguimiento
- Verifica la eficiencia y eficacia en la ejecución de un proyecto.
- Racionaliza los esfuerzos técnicos, financieros y materiales a través de su asignación

adecuada.
- Suministra información que permita adoptar medidas correctivas oportunas, es decir

proporciona elementos para la toma de decisiones.
La Retroalimentación
La retroalimentación como componente del control, es una actividad crucial ya que es la

que provee la información que posibilita la introducción de medidas correctivas para ajustar,
mejo ra r, corregir y red ime nsi onar el proceso de gestión del proye ct o.
Esta acción correctiva puede dirigirse a múltiples aspectos de la gestión, acciones, recursos,
tiempos, viabilidad, ejecutores, metas.
Además para que la retroalimentación produzca cambios reales, no puede limitarse a describir
las fallas sino, a identificar sus causas.
2. La Evaluación
La evaluación es una actividad programada que requiere de recursos específicos.
Evaluar siempre es una reflexión sobre la acción, se distancia para mirar que se está
haciendo, y qué se hizo. Está basada en procedimientos sistemáticos y existe una
metodología y técnicas para la recolección y el análisis de la información requerida
y para hacer posible una reflexión. Se emiten juicios valorativos que deben ser
comunicables y el núcleo de la evaluación es atribuir valor, medir o apreciar si las
acciones ejecutadas lo han sido de acuerdo a lo programado.
95
45: Nirenberg, Tomando otro texto de Nirenberg, Bawerman y Ruiz. “Evaluar para la Transformación”45
Bawerman y Ruiz.
“E v a l u a r p a r a l a
Tr a n s f o r m a c i ó n ” “La Evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada
Innovaciones en la
evaluación de en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información
programas y
proyectos sociales. para emitir juicios valorativos fundamentales y comunicables sobre actividades,
(2000).
resultados e impactos de sus proyectos o programas y desde ahí, formular
recomendaciones para tomar decisiones para mejorar la acción presente y mejorar
a su vez la acción futura.”
Podemos decir con las autoras que:
Evaluar es siempre una comparación, se contrasta contra un parámetro que constituye lo

deseado y también se puede contrastar contra sí mismo en el tiempo.
Otra de las actividades de la evaluación es formular recomendaciones para la toma de decisiones

éstas permiten ajustar y mejorar las acciones, pensar, reflexionar sobre el hacer, identificar
los errores y problemas, comprobar efectos no previstos, sistematizar las lecciones aprendidas.
En la evaluación reconocemos L o g r o s , Fo r tal ezas , Ob s t ác u l o s Deb i l i d ad es .
De las fortalezas es de donde surgen las recomendaciones para superar las dificultades.
La evaluación es un intento de reducir la incertidumbre y requiere de una retroalimentación

constante.
Siempre se debe efectuar un recorte, y describir la realidad lo cual implica realizar un análisis
de situación, determinar el problema que deseamos modificar, los objetivos, plantear los
resultados a través de estrategias que operen el cambio deseado y contar con un plan de trabajo
y recursos.
(1997) “Evaluación de Martinic46 plantea que: “el diseño de evaluación define las estrategias y procedimientos y el
y Herramientas para el
plan de trabajo para llevar a cabo la evaluación. Articula aspectos tanto teóricos como
aprendizaje”. Pag. 136 instrumentales y explicita los principios que relacionan lógicamente las distintas fase de la
evaluación”.
96
En un gráfico adaptado de Deketele. J. M47 Martinic presenta los pasos básicos del proceso 47: Deketele. J.M.
(1998). Méthodologie
de evaluación.
d e L Óbs ervatio n.
Bruxelles, De Boeck
Université
Proceso de Evaluación, Diseño, Estrategia, Aplicación
Proyecto a evaluar
Objetivos de la evaluación
Definición del diseño

metodológico
Criterios de evaluación
Estrategia de recolección de
información
Organización y aplicación de
instrumentos
Plan de análisis
Comunicación de resultados
Decisiones
De acuerdo al ciclo de proyecto “hay evaluación antes, durante y después del proyecto y cada
una de ellas tiene su especificidad en cuanto al objeto, diseño y herramientas metodológicas
de trabajo.”48 48: Martinic, Sergio.
Evaluación de
Agrega Martinic que los conceptos claves de un proyecto son “los recursos, las actividades, los y Herramientas para
el aprendizaje”.Pág.
productos, los objetivos y los supuestos externos. Que estos conceptos se relacionan entre sí 117 (1997)
de un modo lógico y consistente dando origen a las hipótesis del proyecto. Estas hipótesis
afirman particulares relaciones entre los elementos del proyecto, el problema que se quiere
enfrentar y las condiciones sociales o características del entorno en el cual se actúa”.
97
“Cada uno de estos elementos o componentes del proyecto da cuenta de prácticas y de actores
específicos cuyas interacciones, al cambiar, producen efectos en otros campos, prácticas y
actores”.
“La evaluación del proyecto debe dar cuenta de los resultados obtenidos como
consecuencias de las acciones realizadas. Es decir verificar los cambios logrados
en la situación problema o en los actores y productos necesarios para lograr tales
cambios... la evaluación estudiará la validez de las hipótesis y de las relaciones
planteadas por el proyecto de acuerdo a criterios e indicadores validados de un
modo interno y externo”.
“Si esta relación ha sido efectiva se producirán cambios en los indicadores o línea de base
definida y se puede concluir que las relaciones establecidas han funcionado de acuerdo a lo
previsto”.
“ Si la relación ha sido negativa no se verificarán los resultados esperados...” “En este caso
la mirada hay que dirigirla al diseño operativo, la teoría del proyecto o la factibilidad del mismo”.
49: Martinic Sergio.
“Investigación
El autor lo sintetiza en un esquema tomado de Weiss. C49.
evaluativa. Método
para determinar la
e fi c ie n ci a d e lo s
programas de acción” Tipos de Problemas en Proyectos
(1992).
Para el autor, las relaciones que existen, dan origen a distintos tipos de evaluación, de acuerdo
a qué aspecto se priorice.
El primer foco, para Martinic estudia la eficiencia de los proyectos, tiene por objeto el análisis
de recursos o insumos (costos) utilizados para realizar las actividades y obtener los resultados
o productos esperados (Análisis de costos y recursos).
98
Algunas preguntas de evaluación que se relacionan con la eficiencia son las siguientes50: 50: Basado en EVO.
BID citado por Martinic
(1995).
- ¿Se administró bien la ejecución del proyecto?
- ¿Se emplearon las alternativas más eficaces en función del costo de administración
del proyecto?
- ¿Existió una coordinación adecuada con otras intervenciones?
- ¿Los recursos se emplearon en las actividades diseñadas?
- ¿Los recursos económicos destinados, fueron suficientes?
“Para esta evaluación se deben revisar los indicadores de actividades y los supuestos externos
planteados para ese nivel. El evaluador puede realizar cálculos particulares en torno a eficiencia
y productividad”.
“El segundo foco es la evaluación de procesos, estudia la relación existente entre las
actividades, los productos y resultados alcanzados por esa mismas actividades”
El objeto son las actividades expresadas en cambios de la realidad material, en los

conocimientos e información que se tiene sobre un tema o problema, en la relaciones
sociales y sistemas de comunicación entre quienes son los afectados por el problema y los
actores o grupos que causan tales problemas.
El tercer foco, lo constituye la evaluación de eficacia o efectividad de los resultados o

productos del proyecto. Esta será definida como la relación que existe entre resultados y
productos y los objetivos específicos o intermedios del proyecto.
Entre las preguntas claves de este tipo de evaluación se destacan las siguientes:
- ¿Se obtuvieron los productos o resultados del proyecto en la cantidad y calidad estimada?
- Los productos o resultados ¿produjeron los cambios esperados en los beneficiarios

directos del proyecto?
- Qué otro tipo de cambio produjo el proyecto en el entorno inmediato de los beneficiarios
y de la intervención?
- ¿Qué incidencia tienen los supuestos externos y el entorno del proyecto en la consecución
o no de los cambios en los beneficiarios directos?
Para este tipo de análisis se verifican los indicadores y las relaciones establecidas en los niveles
de productos o resultados y de objetivo específico de la Matriz de Marco Lógico”
99
Se distinguen, diferentes tipos de evaluación.
- Según el m o m en t o en que se encuent re el programa o proyecto:
§ Ex – Ante Previa, al comienzo del proyecto
§ Durante Etapa de Ejecución
§ Ex – Post Al finalizar
- Según los o b j et i v o s que se persigue la evaluación puede ser de:
§ Procesos Detecta dificultades de administración, programación y control, y

permite mejorar la eficiencia operacional del programa o proyecto
§ Metas Detecta en qué medida se alcanzaron las metas propuestas
§ Impacto Detecta en qué medida se lograron los objetivos propuestos y permite

mejorar la eficacia del programa o proyecto
- Según quien la realiza puede ser:
§ Externa Personas ajenas a la organización ejecutora
§ Interna Equipo perteneciente a la organización ejecutora
§ Mixta Combinación de las anteriores
§ Participativa Incorpora activamente a los beneficiarios del programa o proyecto
La evaluación debe respaldar cada una de las etapas de vida de un proyecto, proporcionando
información confiable en cada etapa, y para cada uno de los niveles de decisión correspondientes:
En la pre inversión (evaluación Ex – Ante) resulta necesaria la sistematización de la información

disponible con respecto a la situación sobre la cual se desea intervenir y las estrategias,
factibilidad y recursos a utilizar para ello. Establece las condiciones y posibilidades de la
evaluación a futuro.
Se evalúa la situación problema y las alternativas posibles para su solución.
En la ejecución (evaluación Durante) el monitoreo o seguimiento, respalda la mejora continua

del proceso de operación. Se evalúa cómo marcha el proceso de ejecución.
En la terminación (Evaluación Ex –Post) se realiza la valoración de lo realizado: ejecución,

desempeño, productos y resultados previstos y no previstos.
Se evalúa el cumplimiento de objetivos, su medida y los efectos que se lograron.

100
La definición clara de los objetivos de la evaluación, permite al gerente o evaluador del

programa o proyecto, seleccionar la más adecuada.
La evaluación de programas y proyectos sociales, es de enorme significación, porque los

recursos con que generalmente cuentan los gobiernos, las organizaciones de la sociedad
civil o las organizaciones comunitarias o de base son siempre limitados y existen grandes
necesidades en los sectores populares y los grupos más desfavorecidos o afectados
gravemente por las crisis económicas.
Muchas veces los resultados negativos de la aplicación de evaluaciones se deben a la aplicación

de enfoques metodológicos demasiado formales o de estricto carácter normativo.
Muchas evaluaciones muestran que no hay ninguna relación entre los resultados y los procesos
de gestión de los programas o proyectos ya que no ha sido explotada la evaluación como
recurso para ajustar los mecanismos de ejecución bajo la responsabilidad de los gerentes de
programas sociales.
Como ya se dijo, en el área social se diferencian los distintos tipos de evaluación, de acuerdo
al momento del ciclo de vida del proyecto y de quién realiza la evaluación y de los propósitos
que tenga la misma. Según cual sea el tipo de evaluación disponemos de diferentes herramientas.
51: Nirenberg. O;
Nirenberg, Brawerman y Ruiz51 nominan los focos de modo diferente al propuesto por Martinic Brawerman J. y Ruiz
V. “Programación y
(eficiencia, procesos y eficacia), plantean la evaluación con foco en la formulación, en los evaluación de
procesos y en los resultados. proyectos. Aportes
para la racionalidad y
la Transparencia”.
Para las autoras la evaluación con foco en la formulación (ex ante) establece la pertinencia (2003)
de la propuesta, su coherencia interna y completitud, su factibilidad y su viabilidad. Sirve para

decidir sobre la aprobación y/o selección propuesta, para mejorar la formulación y para facilitar
el seguimiento durante la ejecución.
Utilizan como criterios a considerar en este tipo de evaluación:
- “Adecuación justificación o fundamentación diagnóstica.
- Coherencia del proyecto en relación con las prioridades emergentes del diagnostico.
- Potencialidad del proyecto en el contexto local.
- Pertinencia de las estrategias de intervención planteadas en relación con la problemática

que se pretende abordar.
- Clara descripción y cuantificación adecuada de las metas de beneficiarios.

101
- Correcta formulación del plan de trabajo: objetivos, actividades y recursos requeridos.
- Adecuación de la estrategia de la estrategia y de la metodología de seguimiento y

evaluación.
- Adecuación de la formulación presupuestaria del proyecto.
- Pertinencia de las construcciones previstas.
- Existencia de atributos de la acción social en la formulación del proyecto:
§ Carácter integral del planteo.
§ Carácter participativo.
§ Carácte r asociativo de la gestió n y conformación de rede s.
- Adecuación de la estrategia prevista para la sustentabilidad.
- Fortaleza del sustento institucional:
§ Idoneidad de la organización ejecutora.
§ Capacidad de gestión institucional.
§ Idoneidad del equipo técnico.”
Para considerar la evaluación con foco en los procesos, en el primer momento de la puesta
en marcha debe tenerse en cuenta:
- La pertinencia de la programación operativa para el período.
- Instalaciones e infraestructura física o locales donde desarrollarán las actividades

(dimensión de los espacios, iluminación, ventilación, mantenimiento, etc.).
- Equipamientos existentes o adquiridos según los destinos de uso previstos.
- Conformación de los equipos técnicos y capacitación de sus miembros.
- Identificación y convocatoria de los beneficiarios.
- Iniciación y grado de avance en el desarrollo de las actividades previstas.
- Sistemas de registros (de ejecución de actividades de beneficiarios cubiertos, de

ejecución presupuestaria, etc.).
- Informes de avance y rendiciones de gastos.
102
“En el segundo momento de desarrollo a pleno de las actividades previstas en la formulación

se pondrá el acento en:
- Pertinencia de la programación operativa para el período.
- Metodologías de trabajo o formas en que se están desarrollando las acciones.
- Formas de superación de las dificultades encontradas; cambios que se han debido

incorporar.
- Modos de gerenciamiento: articulación entre las diferentes actividades, desempeño de

los miembros del equipo técnico, integración de este último, trabajo multidisciplinario,
modalidades de toma de decisiones y estilos de liderazgo, entre otros.
- Condiciones de mantenimiento y utilización de las instalaciones y equipos existentes

y adquiridos.
- Grado e índole de la participación de la población destinataria y de otros actores sociales

en la gestión.
- Articulaciones/coordinaciones entre organizaciones (gestión asociativa y trabajo en

red).
- Ejecución presupuestaria y costos por actividad.
- Estrategias desplegadas para la sustentabilidad futura.
- Poblaciones cubiertas por las respectivas actividades y por el proyecto como un todo.
- Resultados que se van obteniendo ( en relación con la población y las organizaciones)”.
En el tercer momento, de institucionalización y afianzamiento, se dirigirá la mirada

fundamentalmente a los siguientes aspectos:
- Pertinencia de la programación operativa para el período.
- Avances de la institucionalización o sutentabilidad (económica y social) de las actividades

y procesos.
- Grado de ejecución presupuestaria.
- Diversificación de las fuentes de financiamiento.
- Avances en la sistematización de la experiencia ( formulación metodológica y comienzos

de aplicación).
103
- Avances en el análisis de costos de las acciones desplegadas.
- Cambios en las situaciones, concepciones y conductas de la población destinataria de

las acciones y en las estructuras y desempeños de las organizaciones involucradas
en la gestión.
52: Nirenberg y otros.

op.citp. Pág.173197 Como resultado de cada aplicación evaluativa, emergerán r ec o men d ac i o n es ”.
La evaluación con foco en los resultados 52:
“Esta evaluación suele hacerse al finalizar el programa o proyecto, pone el énfasis en los
resultados obtenidos para valorar en qué medida se alcanzaron los objetivos previstos
(situación futura deseable, y cuáles han sido los efectos buscados y no buscados, atribuibles
al proyecto, sobre la situación inicial que se pretendía modificar. En este momento evaluativo
también se procura identificar los factores que contribuyeron a producir estos resultados, o sea
que para plantear argumentos explicativos en relación con ellos se tienen que abordar los
procesos desarrollados”.
Como ya dijimos, la evaluación debe programarse en forma paralela con la formulación del los
proyectos o bien apenas comienza la etapa de ejecución.
Al comienzo de la gestión, pueden distinguirse 2 momentos. El primero, de construcción de

línea de base (situación al comienzo de la ejecución), y el segundo de evaluación final o de
resultados propiamente dicho.
Es necesario decir que la evaluación es un tema que requiere una capacitación específica
y a la medida de cada situación y que en este capítulo solo se intentará dar algunas
nociones básicas.
Por su importancia sólo nos vamos a extender en dos conceptos, la línea de base en esta
instancia y los indicadores al finalizar el capítulo.
2.1 La Línea de Base.

Retomando el texto de Nirenberg y otros, proponemos que “es dentro de la concepción procesal
que la línea de base se presenta como el primer paso de la evaluación orientada a resultados,
ya que tiene como objeto establecer los parámetros que permitan conocer la situación de la
que parte el programa, para poder compararla luego con la situación final y obtener conclusiones
acerca de los cambios ocurridos y del logro fe los fines propuestos.
Revisar Capítulo 2 de este Modulo.
104
“En este sentido (la línea de base) es considerada como un diagnóstico inicial de situación de
la problemática que se desea modificar con el desarrollo de las acciones del programa. Ese
diagnóstico preferentemente realizado con modalidades multidisciplinarias, multisectoriales y
participativas, debe recopilar la información existente, relevar nueva información y sistematizarla
en forma tal que sea pertinente para valorar los logros de los proyectos luego de ejecutarlos”.
La autoras plantean desafíos y dificultades para esta construcción que atribuyen a: “la poca
experiencia en la materia al uso predominante de modelos evaluativos tradicionales y finalmente
a la propensión de los decisores a pensar en la evaluación recién cuando las acciones del
programa o proyecto están finalizando o ya terminaron”.
Con respecto al tema de la propensión de los decisores a plantear la evaluación solo al final
solo diremos que las autoras hacen referencia a la no inclusión de líneas de base en el diseño
de evaluaciones lo que hace que se carezca de información en mayor o menor medida referida
al inicio de las actividades y que no se tengan parámetros para comparar y luego se tomen
fuentes estadísticas, que si bien son orientadoras, poco dicen acerca de la situación específica
de la cual partió la población o la organización sujeto de las acciones del proyecto. Además
indican y esto es corroborado totalmente en la experiencia, que hay informaciones que raramente
se relevan en las estadísticas como son las opiniones, expectativas, intereses, hábitos, etc.
Finalmente algunas precisiones acerca de su construcción, siguiendo a las autoras decimos

que incluye dos momentos: el diseño (programación) y el relevamiento y análisis de los
datos que la integran (ejecución) de la línea de base, como parte del diagnóstico, pero con una
finalidad específica.
2.1.2 Diseño de la Línea de Base

- “Definiciones conceptuales.
- Determinación de las unidades de análisis que incluirá.
- Clasificación de dimensiones de análisis.
- Definición de variables
- Selección de indicadores
- Determinación de las técnicas e instrumentos para la recolección de información
- Diseño de la base de datos.”
105
Relevamiento y análisis de información
- Entrenamiento de los recursos humanos para la recolección de información y carga de

los datos.
- Relevamiento de información mediante el desarrollo de las actividades y la aplicación

de las técnicas e instrumentos.
- Carga de la información ( cuando se diseña una base de datos).
- Análisis de la información resultante.
- Elaboración de un informe sobre la situación de inicio del proyecto.
- Devolución a los actores y diseminación de conclusiones.
- Incorporación al siste ma de informació n del p ro grama o proyecto.
En este Curso de Especialización ustedes tendrán oportunidad de conocer y profundizar acerca

de técnicas con las cuales ésta información puede conocerse y que seguramente formará parte
de las Líneas de Base que construirán.
Por su importancia en este Capítulo nos daremos aquí un espacio para ampliar el tema de
indicadores para lo cual introducimos un texto resumen tomado de varias fuentes, entre otras
53: BID. Oficina de
evaluación y
BID EVO.53
Supervisión.
“Evaluación una
herramienta de 2.2 Indicadores: Selección y Construcción
gestión para mejorar
el desempeño de los Un indicador, es una Unidad de Medida que permite mostrar el comportamiento de una
Proyectos.” (1997)
variable en un determinado espacio tiempo.
Como su nombre los sugiere, son indicadores, rastros, guías que nos permiten captar aspectos
concretos de la realidad que observamos.
Aunque no puedan captar la totalidad de la realidad social (ya que los fenómenos que
abordan las ciencias sociales son complejos y multidimensionales), nos permiten rescatar sus
principales componentes o elementos constitutivos.
No obstante su expresión cuantitativa, en el proceso de construcción son fundamentales

sus aspectos cualitativos.
Para su selección, hay que partir de un marco conceptual, a través del cual el indicador
adquiere significado.
106
Un indicador no se elige arbitrariamente, sino que está:
- Metodológicamente construido
- Referido a un marco programático particular
Metodológicamente construido porque es un producto que deriva de un proceso, cuyo primer

paso es la definición de los conceptos involucrados (¿Qué problema o aspecto del problema
queremos abordar? ¿Cuáles son sus dimensiones? ¿De qué marco conceptual partimos?)
Posteriormente se debe determinar la Unidad de Análisis: definir el objeto básico (o elemento

mínimo) de investigación, identificando su ubicación en el tiempo (¿En cuánto tiempo?).
Otro aspecto relevante a tener en cuenta es la fuente de datos, es decir la existencia de

regi st r os que provean la información necesaria para la aplicación del indicador.
Las preguntas que debemos formularnos entonces son: ¿Podemos medir lo que queremos
medir? ¿Cómo obtendremos la información?, ¿Existen registros confiables? ¿Debo generar
instrumentos de recolección de datos? ¿Existe otro indicador que sea más fácil de aplicar?
Hay ciertos criterios a tener en cuenta para la selección de un indicador, dentro de un conjunto
de indicadores posibles.
54: Grupo de Trabajo
Estos criterios se relacionan con los atributos que deben tener los mismos: 54 en metodología de
NORAD: El
Acercamiento al
Los indicadores deben ser: marco lógico (AML).
M a n u a l d e
- Sustanciales: captar la realidad en sus aspectos más esenciales y precisos. Planificación orientada
a r e s u l ta d o s : E l
monitoreo de
- Ob j et i v o s : re fl ejar l os h echos y no la s i mpresion es subje ti va s. programas sociales
(1997).
- Independientes: cada indicador refleja un aspecto y no se superpone con otro o no
se repite para otra dimensión.
- Basados en datos disponibles: surgen de datos confiables y posibles de utilizar
- Plausibles: los cambios producidos en las variables analizadas, se relacionan

directamente con el desarrollo del programa y no con otros factores externos.
- Referidos a un marco programático particular.
Los indicadores, pueden ser utilizados en distintos momentos.
En el Diagnóstico: Aportan información sobre la situación problema y la población meta,

permitiendo conocer los valores que poseen las variables sobre las cuales se intervendrá
107
(llamados hitos de base), es decir informan sobre el estado de cada variable, previo al desarrollo
de un prog ra ma . Sobre esto s co nocimient os se efect úa l a pl anif icación.
En la Planificación: pueden establecerse indicadores de objetivos, metas, actividades y

productos.
En la Ejecución: en esta fase se utilizan indicadores de desempeño o de proceso a través de

los cuales se pueden medir los cambios que se producen en las variables a lo largo del tiempo
o luego de una determinada intervención.
También pueden utilizarse indicadores de producto, a fin de conocer la cantidad y calidad de

bienes o servicios que genera el programa.
En este sentido, los indicadores permiten monitorear un programa.
En la Evaluación: en esta fase se utilizan indicadores de impacto, los cuales dan cuenta de
los efectos del programa sobre el problema inicial, o bien de cobertura, los cuales determinan
en qué medida fueron alcanzados los objetivos y metas.
Un criterio importante a tener en cuenta, es que todos los indicadores que se utilicen deben
tener una integridad lógica en su diseño. Los aspectos que se pretenden medir están
relacionados con los objetivos del programa, con sus propuestas y alcances.
Finalmente se agregarán a este texto algunos ejemplos de construcción de indicadores en

temáticas en las cuales en general resulta compleja su construcción sobre todo por la falta de
experiencia y formación en este sentido, o bien por qué por su extensión y complejidad no
podemos abordar en este Módulo. Los indicadores requieren ser ponderados para que sea
posible efectuar mediciones.
Adjunto un ejemplo de indicadores relativos a la variable redes sociales que realiza Martinic
en su texto.
108
Cada uno de los ítems tiene una calificación previa que representa al mismo tiempo la importancia
o ponderación que tiene al interior de cada indicador o categoría más amplia. Las variables
también son ponderadas.
El valor de la suma de los ítems al interior de un indicador se suma y luego se multiplica por
el valor de la ponderación al interior de cada indicador. Posteriormente se suman los valores
resultantes de tal producto al interior de la variable y se multiplica por la ponderación atribuida
a las variables. La suma total de los valores resultantes es el índice construido para dar cuenta
del nivel de asociación comunitaria. La comparación de este índice en distintos períodos de
tiempo (por ejemplo antes y después del proyecto) permite caracterizar los cambios producidos
en el tiempo considerado.
109
Ampliar (Construcción de índices Martinic pág.94). Otras construcciones pueden

consultarse en el texto de Nirenberg y otros.
Para finalizar este capítulo citaremos nuevamente a Nirenberg y otros sabiendo que el tratamiento
de este tema requeriría un espacio mucho mayor y una capacitación específica como se dijo
al comienzo del mismo.
“Instalar prácticas de programación y evaluación es un proceso complejo y se enfrenta a otras

prácticas, tales como la rutinización, el clientelismo, el tráfico de influencias, en síntesis, es el
uso de los espacios públicos para beneficio privado, prácticas muy arraigadas en nuestros
contextos políticos e institucionales de gestión social. Aunque aquellas hayan contribuido a
poner estas últimas de manifiesto no por ello han sido erradicadas.”
“Esto nos lleva a afirmar que es necesario despojar a la programación y la evaluación de su

contenido de panacea y solución a los problemas de gestión social. Debemos estar siempre
advertidos de que la programación y la evaluación pueden desarrollarse como barniz modernizante
al servicio de una racionalidad técnico –eficientista de cumplimiento de normas y requisitos
impuestos desde afuera más que contribuir a formas de gestión más transparentes y responsables,
comprometidas con una voluntad de cambio, de erradicación de las situaciones de inequidad
social y política cada vez más acentuadas. Pero esto último requiere además que estén al
servicio de otro tipo de políticas sociales en el marco de un Estado con nuevos roles y formas
55: Nirenberg y otros.
“Pro gram ac ión y de desempeño”.55
evaluación de
proyectos Sociales”.
Pág. 203. (2 003).
110
Guía de Apropiación de Contenidos del Capítulo IV

1. ¿Cuáles son los requisitos fundamentales para iniciar la ejecución de un proyecto?
2. En esta etapa, ¿cuál es la utilidad del seguimiento?
3. ¿Cuántos tipos de evaluación conoce? ¿Qué “focos” son considerados por Martinic y
cuáles en el texto de Nirenberg y otros? Explique.
4. ¿Qué es la Línea de Base y qué actividad no es posible realizar si no se la construye?

¿Cuál es la diferencia entre Línea de Base y diagnóstico situacional? Explique.
5. ¿Cuáles son los pasos básicos de la evaluación de acuerdo al cuadro de Deketele

citado como fuente por Sergio Martinic? Liste y describa de acuerdo a la información
con la que ya cuenta.
6. ¿Qué función cumple la construcción de indicadores? Explique.
BID. Oficina de evaluación y Supervisión. (1997) “Evaluación una herramienta de gestión para
mejorar el desempeño de los Proyectos”. Washington DC.

Capítulos 12, 13 y 14. ComexaniCejuv. México.
Nirenberg, Brawerman y Ruiz V. (2003) “Programación y evaluación de proyectos Sociales”.

Capítulos 4, 5 y 7. Paidos. Buenos Aires.
Nirenberg. O; Brawerman J. y Ruiz V. (2000) “Evaluar para la transformación. Innovaciones en

la evaluación de programas y proyectos sociales”. Capítulos 1, 2 y 6. Piados. Buenos Aires.
Cohen, E. y Franco, R. (1998) “Evaluación de proyectos sociales” Grupo Editor Latinoamericano.
Buenos Aires.
EVO. (Oficina de Evaluación, Banco Interamericano de Desarrollo) (1995). “Evaluación: una

herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos”. Borrador de trabajo.
Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y Lapalma Antonio. (1990). “Turbulencia y Planificación

Social. Lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el Estado. Siglo
XXI de España.” UNICEF.
111
SIEMPRO/BM/SDS/UNESCO. (1999) “Gestión integral de programas sociales orientada a

resultados”. Manual metodológico para la planificación y evaluación de programas sociales.
Buenos Aires.
Sulbrandt, J. (1994) “La evaluación de los programas sociales. Una perspectiva crítica de los
modelos usuales” en Klisberg, B. (comp.). “¿Cómo enfrentar la pobreza?” CLAD/PNUD. Grupo
Editor Latinoamericano. Buenos Aires.
112
Gestión Social
Gerenciamiento de Proyectos
1. La Gestión de Proyectos Sociales

La ubicación de este Capítulo al final del Módulo de Planificación Estratégica no obedece a un
orden de importancia ya que consideramos que tanto la Planificación como la Evaluación de
Proyectos, son prácticas de Gestión pero, a los fines de este Curso, el foco está puesto en la
Planificación.
La gestión de proyectos puede definirse como un proceso de planificación de los

recursos disponibles en forma racional. Se trata de accionar sobre el presente para
que el futuro sea posible.
También podemos decir que la Gestión de proyectos es “la capacidad de transformar

l os ob j et ivo s pr og rama do s po r la org an iza ci ón , e n re sul ta do s. ”
Interrogarnos acerca de por qué existe reciente interés en la gestión en el ámbito de lo social,
nos llevó a considerar la necesidad de insertar parte de un Editorial de la Revista Regional de
56: Revista Regional
Trabajo Social56, que se plantea algunas preguntas “… reflexionar acerca de la gestión social de Trabajo Social Año
XIV Nro. 19 Tema:
implica al menos dos grandes cuestionamientos, el primero de ellos acerca de la condición “Calidad en la Gestión
humana, esto significa, cómo se valora y qué lugar ocupa en el momento de plantearse un Social”. “Cuestiones
acerca de la Gestión
modelo de desarrollo social. Reflexionar sobre este aspecto nos acercaría a vislumbrar el “para Social”. (2000).
qué” de la gestión”.
“Por otro lado y basándose en las definiciones que se alcancen con el “para qué”, es posible
definir “qué se gestiona”, la organización de la pobreza, el mejor equilibrio entre los pobres, o
alternativas de superación de desigualdades sociales.”
Ampliar en Revista de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 (2000) Tema: “Calidad en la
Gestión Social”. “Cuestiones acerca de la Gestión Social”. Año EPPAL.
57: Fabián Repetto.

El siguiente texto57 que insertaremos para su análisis plantea, si existen o no diferencias entre “La Gerencia Social
ante los nuevos retos
gerencia y gestión social y dirime la cuestión del siguiente modo: “si bien las nociones de del desarrollo social
gerencia social y gestión social resultan contrastadas por algunos autores, (Moro utilizará en en América Latina”.
(2005) Capítulo II
ambos casos el sentido laxo de los términos dado que), “buena parte de las críticas al uso de Autor: Moro Javier. “La
dimensión Cultural en
la noción de gerencia social están dadas por entender que tiene connotaciones de la escuela la Gestión Social.La
Gerencia Social como
de gerencia empresarial privada” y amplía diciendo luego, “entiendo que una apropiación sin lugar de Múltiples
articulaciones”. Citado
mediaciones del ámbito privado al público resulta un enfoque errado y una orientación ideológica Pág. 104113
que no comparto como se verá a lo largo del capítulo. Cortazar (2004) argumenta que la
115
diferencia entre gestión y gerencia es básicamente gramatical más que semántica, una funciona
como sustantivo (gerencia) y la otra como verbo (acción) gestión, gestionar. Indica: “así, una
hace pensar en la función y el lugar y la otra remite directamente a la acción, pero resulta difícil
desprender ambos términos.”
Podría decirse que la Gerencia es la gestión que le incumbe al gerente y el gerente es el que
dirige.
En el capítulo mencionado comienza diciendo Moro: “La gerencia social es una propuesta
específica para la gestión de políticas y programas en las áreas sociales. Esta amplia definición
da cuenta de un enfoque producto de la convergencia por un lado de distintas disciplinas y
campos temáticos y por otro de reflexiones y aprendizajes originados desde la propia práctica
de las intervenciones sociales...” “una forma de esquematizar el enfoque de la gerencia social
es entenderlo como la intersección de al menos tres vertientes temáticas distintivas, la gerencia
pública, los estudios de políticas públicas y los aportes desde área del desarrollo social...”
“Se trata de un enfoque que se instala en un doble nivel. en el plano de la acción y en el plano
del conocimiento En el primer caso implica un conjunto de prácticas, técnicas , competencias
y acciones, en el marco de las intervenciones del Estado y que , en tanto ejercicio reflexivo y
crítico sobre las mismas permite generar aprendizaje organizacional... a nivel del conocimiento
recupera las contribuciones de distintas disciplinas y se reconoce interdisciplinario. Pero además
ambos planos se combinan. Así la gerencia social como enfoque presenta una fusión de los
distintos saberes y de los aprendizajes desde las mismas experiencias, de este modo produce
una mirada propia sobre los problemas. Es decir, construye un enfoque de características
transdisciplinarias, donde los objetos y las metodologías de origen de cada disciplina y de cada
nivel de intervención tienden a transvasarse y redefinirse en un ensamble que siempre contiene
objetivos ligados al desarrollo social pero sin apartarse de la reflexión y el sentido crítico de la
acción. De este modo, las políticas sociales y más específicamente la gestión y las prácticas
gerenciales en estas áreas, se constituyen en objeto de análisis, de reflexión y de intervención
desde un enfoque que se destaca por su hibridés y por no acotarse a los límites de sus matrices
epistémicas...”
Podemos decir que la gestión social es: un conjunto integrado de principios, prácticas
y técnicas que permiten producir cambios significativos en al menos “una” condición
de bienestar de la población sujeto de los programas o proyectos sociales, mediante
el uso racional de los recursos asignados.
116
Tal como lo plantea la CEPAL58, los Programas Sociales operan normalmente en condiciones 58: CEPAL. División
monopólicas o cuasimonopólicas, muchas veces los usuarios carecen de alternativas reales de Desarrollo Social.
Notas para el estudio
de elección. La introducción de elementos de la gerencia privada en las últimas décadas, tiene del proceso de gestión
pública en el campo
“en parte” que ver con este hecho. Y también es necesario decir “recurrir al mercado” o a las de las polí ticas
sociales. LC/R 1742.
tecnologías del mercado, para conseguir objetivos públicos, no significa que hay que dejar los Junio 1997
asuntos públicos en manos del mercado.
Los principios básicos de la gestión social citados son: impacto, equidad, focalización, articulación,
flexibilidad y participación social.
Impacto
“Es la medida del éxito de las políticas sociales. Se lo llama también resultado neto, por cuanto
elimina los factores contextuales que incidieron en los cambios observados. Su evaluación es
quizás la actividad más relevante de la gestión social. Con su evaluación se realizan acciones
correctivas, no solo en las formas de prestación y atención de los servicios sino también en la
formulació n de objetivos y la adopción de estrategias para alcanzarlos”.
Flexibilidad
“En este tipo de programas lo habitual es la exigencia de productos o servicios diferenciados
en función de la poblaciónobjetivo a atender. La flexibilidad es un requerimiento derivado de
la naturaleza de los programas sociales”.
Articulación
“Normalmente, los sectores sociales tienen escasa articulación lo que lleva a que se produzcan
vacíos de coordinación entre ministerios, instituciones, programas y proyectos. La construcción
y gestión de redes públicas es una actividad necesaria, pero que todavía resulta ajena a la
práctica cotidiana de la administración pública en América Latina.”
Esta debilidad en la construcción y gestión de redes públicas exige reformas institucionales al

estilo de la que proponen los nuevos lineamientos establecidos por el Ministerio de Desarrollo
Social al crear los CICs. Pero el cambio debe profundizarse, existe un camino aún sin recorrer
entre las Políticas Sectoriales y las Políticas Territoriales es decir, políticas articuladas o con
base en el territorio que al mismo tiempo imponen modificaciones en la asignación presupuestaria.
117
Equidad
“Los Programas Sociales deben orientarse a satisfacer necesidades básicas de los más
necesitados (distributiva) y la eliminación de subsidios encubiertos que transfieren recursos a
los grupos de mayores ingresos.”
Focalización
Los nuevos lineamientos en Políticas Sociales no hablan de Políticas Universales sino de
“masividad” de las Políticas. Dice la CEPAL “La focalización es un mecanismo para concentrar
recursos disponibles en la población meta. No debe ser aplicada indistintamente a la prestación
de servicios públicos. Implica costos, sobre todo de evaluación que deben compararse con
beneficios. Racionaliza el gasto social.”
“Existen básicamente 3 métodos de focalización: la geográfica, la familiar, individual o por

hogar y la focalización mediante matriz de “grados de urgencia” de las necesidades a atender”.
La discusión entre Políticas Universales o Focalizadas no ha sido zanjada aún. En mi opinión

el cambio institucional que implica una Política Social con base en el territorio como se está
planteando actualmente en la Argentina, zanja en parte esta cuestión, dado que los análisis de
situación locales de carácter participativos, permiten dirigir los esfuerzos allí en donde se los
necesite ya sea dándoles un carácter masivo o direccionado de acuerdo a la magnitud del
problema del cual se trate.
Participación Social
La participación social “es indispensable para el éxito de un programa o proyecto social. A
veces, la incapacidad de quienes diseñan programas, para reconocer las dimensiones de la
realidad susceptibles de ser modificadas, es un problema y en general en estos casos los
responsables:
- Visualizan a los beneficiarios como incapaces de contribuir a su propio desarrollo
- Siguen una lógica de prestación de servicios rígidamente estructurada
- No facilitan la participación de los beneficiarios en la toma de decisiones”.
118
2. El Proceso de Gestión
Este proceso se concibe como una secuencia lógica de funciones temporalmente

ordenadas para alcanzar un fin determinado. Es un proceso administrativo. Es una
función de producción que permite la transformación de insumos (recursos) en
productos (bienes y servicios).
Existen distintas clasificaciones de las funciones básicas de acuerdo al desarrollo histórico pero
básicamente, gestionar consiste en: planear, organizar, crear equipo, dirigir, coordinar,
informar, presupuestar.
Para finalizar diremos que los Programas Sociales comprenden 6 funciones administrativas
básicas 59: Organización, Dirección, Programación, Ejecución, Monitoreo, Evaluación. 59: CEPAL. op.citp.
La organización tiene como finalidad proveer a los operadores de materias primas, personal
capacitado, recursos financieros, etc.
Regula las relaciones humanas y materiales que coinciden con los objetivos y recursos asignados
al programa o proyecto.
Se relaciona con:
- La delegación de autoridad.
- El establecimiento de una estructura formal.
- La estructuración de actividades para la consecución del objetivo (unidades funcionales,

territoriales, por tipo de usuarios, por proceso de producción).
- Por grado de descentralización de la gestión (conveniente para la operación del

programa).
La esencia de la dirección para la Planificación Normativa era entendida como el

modo de realizar cosas por medio de las personas, como proceso de influenciar
sobre los empleados o grupos de personas para la consecución de los objetivos. El
cambio de paradigma aplicado a la gestión de las organizaciones, nos permite hoy
trabajar con conceptos más amplios y más holísticos.
119
Dirigir es gerenciar. No se trata de encontrar una persona de características excepcionales,

sino de permitir que la estructura de gestión logre que las funciones gerenciales puedan
s er d es emp eñ ad as p o r u n a p er s o n a p r o med i o , ad ec u ad amen t e en t r en ad a.
“La programación es fuente de procedimientos, políticas y normas con los presupuestos

60: CEPAL. op.citp. operativos que se requieran para alcanzar las actividades diseñadas, centrales y de apoyo”.60
Establece la secuencia lógica de actividades del Programa Social, selecciona el método más
eficiente, garantiza provisión oportuna de insumos, adapta las normas a los calendarios o
cronogramas de trabajo.
Tiene en cuenta las características del producto (bien o servicio), el tipo de beneficiarios o
usuarios finales, los posibles cambios en las técnicas de producción de bienes o servicios.
La ejecución tiene una ventaja, interacciona permanentemente con la realidad y por tanto “tiene
a cargo la realización de las tareas programadas”.
En las organizaciones de desarrollo económico o de producción se separa decisión de ejecución.

Mientras que en las “organizaciones públicas, cuyo objetivo es la prestación de servicios, los
funcionarios a cargo de la prestación, poseen alto margen de discrecionalidad para determinar
la naturaleza, calidad y cantidad. Ej.: un profesor, un asistente social, un maestro, un profesional
de la salud, de la salud mental, un policía, etc.
La ventaja de la ejecución es que interacciona permanentemente con la realidad y por tanto

61: CEPAL. op.citp. permite introducir modificaciones para optimizar el logro de los objetivos”. 61
El monitoreo es la observación de la gestión para determinar si sus procesos se ajustan a la

programación.
Para diseñar un plan de monitoreo, se debe identificar:
- Quién necesita la información,
- Para qué propósito, con qué frecuencia,
- En qué forma.
Ej.: monitorear las prestaciones o servicios para identificar sesgos de inclusión/exclusión, cada
6 meses. Monitorear la calidad de los servicios que se prestan. Realizar seguimientos de
adherencia a tratamientos en programas de salud determinados
La evaluación en la gestión implica la aplicación de métodos rigurosos para determinar el

progreso de un proyecto en el proceso de alcanzar sus objetivos. La evaluación, está presente
en todo el ciclo del proyecto: Ex Ante, Seguimiento y Ex Post.
120
Las funciones y preocupaciones centrales de la gerencia son:
- Desarrollo de habilidades para trabajar en equipo.
- Actividades como guía y supervisión del personal.
- Sincronización de actividades individuales.
- Desarrollo de canales adecuados de comunicación.
Uno de los elementos centrales de cualquier gestión es la planificación lo cual no quiere decir
que un gerente sea un planificador, un especialista, sino que debe crear equipo y esta actividad
no puede faltar. Es en contexto que nos referiremos a la gestió n de proyecto s.
3. Aportes de la Planificación Estratégica a la Gerencia

62: Matus Carlos. Se
Según Matus62 ...“la Planificación se refiere al proceso de gobierno y quien planifica es quien
citan parcialmente
gobierna. Planificar no es otra cosa que el intento del hombre de crear su futuro y no ser textos extraídos de
arrastrado por los hechos.
La planificación se realiza en un medio resistente y nunca es un medio inerte, pasivo o estático,

porque el objeto de nuestros planes es siempre una realidad que está en movimiento, en una
dirección y en una velocidad determinadas y porque hay en la realidad, fuerzas más potentes
que otras que le han impuesto esa dirección y esa velocidad.
El actor que planifica no está enfrentado con fuerzas débiles sino con resistencias fuertes. La
planificación siempre se refiere a un contexto de oponentes.
Si un hombre, un gobierno o una organización, renuncian a conducir y son arrastrados, renuncian

a la principal libertad humana que es intentar decidir por nosotros y para nosotros adonde
queremos llegar y cómo luchar para alcanzar esos objetivos.
Por lo general, ignoramos las leyes que rigen los criterios de organización, y simplemente
hemos adoptado técnicas normativas de organización que nos permiten racionalizar procesos
organizativos, disminuir determinados pasos innecesarios y diseñar procedimientos.
Junto a éstas, están otras técnicas de organización y métodos aplicables a las estructuras
organizativas jerárquicas o no jerárquicas que nos son útiles para hacer diseños de instituciones,
pero nos falta base científica para fundamentar determinada estructura organizativa, ¿qué
descentralizar, qué concentrar, cómo son las organizaciones viables? ¿Hay leyes que rigen la
vida y el desempeño de las organizaciones humanas como las que rigen a los organismos
121
biológicos?, ¿son reemplazables por normas y procedimientos?, ¿podemos imitarlas en el

diseño institucional?
No tener en cuenta estas preguntas, es como practicar medicina sin biología.
Existen esfuerzos por el lado de la investigación administrativa, la teoría general de los sistemas,
la cibernética en general y la biocibernética en particular. Hay que repensar el problema de
las estructuras organizativas, y el problema del control.
Sin embargo, en la mayoría de nuestros países vivimos el drama burocrático.
Varias de las teorías organizativas surgen por el lado de la cibernética moderna y encuentran
analogías en las distintas subestructuras jerárquicas que integran el sistema biológico de un
ser viviente. Es lo que la cibernética llama, “sistemas viables”
Sistemas viables, son aquellos capaces de sortear enormes dificultades para sobrevivir y
desarrollarse, y la prueba de su eficacia organizativa consiste, justamente, en que son viables,
son capaces de existir dentro de las restricciones que les produce el medio.
Sin embargo, los sistemas sociales, son mucho más complejos que los sistemas biológicos.
En lugar de una planificación moderna y flexible, en muchos lugares aún tenemos una planificación
formalista, desligada de los problemas prácticos concretos, muy rígida, incapaz de tratar con
los problemas de incertidumbre que se plantean en el mundo real y en consecuencia, muy
vulnerable a los cambios de la realidad.
El actor que planifica de esta forma no reconoce la incertidumbre y planifica desde una concepción
normativa.
Ningún sistema vivo se puede planificar con métodos muertos.
La planificación normativa elude el concepto de problema, dado que procede de la investigación,

trabaja con la categoría de sector y solo en forma asistemática, parcial y secundariamente con
la categoría de problema.
Así, cuando los técnicos hacemos planes y se los explicamos a los niveles de decisión, como
no hablamos de problemas concretos sobre los cuales el decisor tenga una posición, nada se
modifica, hablamos en un lenguaje que no le preocupa. Sin embargo, si nosotros creemos que
la planificación se refiere a cosas concretas, problemas concretos , vamos y le decimos: “nosotros
creemos que el problema de ... se explica de esta manera en el siguiente flujograma situacional
el cual muestra en su explicación sistémico causal, tales nudos críticos que nos proponemos
enfrentar...”
122
Recién ahí, la planificación ingresa en su terreno, porque el gerente, el conductor, el director,

trabaja con problemas concretos no trabaja con el concepto de sector.
Con respecto a la resistencia al cambio Matus opina “la dificultad, está generalmente en las
redes de micro poderes que se tejen alrededor de la planificación. Está en la comodidad, el
temor al cambio y la dificultad de comprender algo nuevo. Los oponentes al cambio, somos
nosotros, no son otros. El cambio comienza en nosotros y solo nosotros le podemos construir
viabilidad al cambio.
La planificación estratégica redefine e identifica, en buenas cuentas, dirección con planificación

y esto no es desconocer la enorme importancia de los equipos especializados que no se
involucran directamente en la práctica de la acción y apoyan a la dirección política en el cálculo
del plan, articulando la simulación del futuro en distintos plazos, con la retroalimentación que
surge del aprendizaje sobre los errores y aciertos del pasado.
Esta tarea técnica, debe hacerse con sentido político, es solo un apoyo logístico a la toma
de decisiones, responsabilidad indelegable de quien conduce.
La planificación no puede referirse al estrecho ámbito de lo económico. Quien conduce tiene

que hacer un cálculo permanente de múltiples factores y recursos escasos que lo afectan,
donde solo uno de los factores escasos, es el económico. Aquí aparece la necesidad del
concepto de situación.”
El planificador normativo, tiene respuestas muy precisas pero insuficientes y poco accesibles
a la población. Lo más grave, es la insuficiencia de las respuestas ya que además de los
recursos económicos, debe sopesar l os efectos políticos de su decisión.
La decisión, se toma, aplicando recursos de poder y la consecuencia de aplicar recursos

de poder revierte, sobre quien decide, desacumulando o acumulando poder.
Aquí surge el problema de la eficacia política así como existe el problema de la eficacia
económica.
En ambos casos se trata de aplicar recursos escasos y constatar las consecuencias de tal
aplicación sobre la disponibilidad siguiente de esos mismos recursos
En realidad, puede haber múltiples criterios de eficacia en conflicto y el actor que hace el cálculo
de síntesis, debe optar a menudo entre una decisión que tiene alta eficacia política, pero baja
eficacia económica o viceversa.
123
En el gerenciamiento de proyectos, se han de tener en cuenta las variables económicas,

políticas, sociales, legales, etc., que generalmente condicionan a la organización
tanto en relación a los riesgos u obstáculos que debe enfrentar tanto como a las
oportunidades que debe aprovechar, por lo tanto es necesario una permanente
lectura de los cambios de escenarios y su relación con las capacidades que cada
organización posee.
Para finalizar me parece ineludible retomar el tema de los nuevos paradigmas aplicados a la
gestión.
63: Rag no L uís.
“Administración de la
Un texto de Luís Ragno63 da cuenta de la necesidad de revisar nuestros modelos mentales,
Gestión de base de la cosmovisión del mundo y de la realidad, con los cuales se construyen los “mapas”
Organizaciones” Parte
II. “El Pensamiento con los que no sólo interpretamos sino también con los cuales moldeamos la realidad., “nuestra
Estratégico: Estado
actual del debate.” realidad” dado que, “participamos mucho más de lo que creemos en la configuración del mundo
Año 2002 Las nuevas
m e t á f o r a s que percibimos”.
Organizacionales
Libro II Serie Gestión
y Procesos.
Comenta Ragno que la mayoría de los modelos de gestión “tienen en la base la misma visión
metafísica, el mismo mapa para enfrentar nuevas realidades que por sus características los
tornan insuficientes tanto estructural como funcionalmente. Y es por eso que cuando acertamos
en el “que hacer”, nos falla el “cómo hacerlo”, y cuando la práctica intuitiva cotidiana (cómo
hacer), se traduce en éxitos sorpresivos, no alcanzamos a integrarla en un plan estratégico
64: Drucker Peter. “La
Administración en una (qué hacer) que facilite un crecimiento sostenido.”64
Época de Grandes
Cam bios”. (19 96). Plantea, refiriéndose en su caso a las nuevas metáforas en las organizaciones empresariales
que: “la gestión organizacional demanda en la actualidad ampliar los contextos, ejercitar la
intuición, las paradojas, promover la creatividad, la inteligencia emocional, la espiritualidad en
los negocios, la dinámica autoorganizativa; superar los estrechos modelos “cartesianos” y “ver”
la realidad con los ojos más abarcativos, reticulares, sistémicos. Incorporar en nuestras
organizaciones mapas y modelos mentales que procesen la problemática desde perspectivas
más integrales.”
Esta es una mirada que a mi criterio es necesario incorporar en las prácticas sociales y que
indudablemente modificará nuestras formas de planificar y gestionar en el campo de las políticas
sociales.
Por eso pretendemos introducir estas nuevas perspectivas en un Curso de Especialización que
se define como interdisciplinario y comunitario.
“Por qué no pensar en nuevas formas de organizar el trabajo, las personas, las relaciones
124
interpersonales, la comunicación. Por qué no desarrollar nuevos tipos de aprendizaje, nuevos

procesos creativos, diferentes estilos de conducción y liderazgo. Por qué no convertir a la
información en fuerza creativa, y advertir como el espacio organizacional es estructurado por
las fuerzas invisibles que relacionan la complejidad. Por qué en suma no generar una visión y
una cultura, que en su conjunto y en su correcto accionar transformen la organización otorgando
a cada “partetodo” (Holón)65 crecientes márgenes de autonomía, a la par que en medio del 65: Holón: Concepto
introducido por Arthur
aparente caos se mantiene el orden.” Koestler. Qué significa
totalidades que al
mismo tiempo forman
parte de otras
Un verdadero cambio en las políticas sociales implica la integración de multiplicidad totalidades.
de miradas, de actores, de disciplinas capaces de transformar nuestras organizaciones,

de hacerlas menos burocráticas, más creativas y amigables.
Los nuevos conocimientos introducen una crisis de percepción e interpretación de la realidad

que provoca modificaciones en nuestras metáforas, en nuestros modos de pensar.
Dice Ragno que a Einstein se la atribuye el dicho.”Ningún problema puede ser resuelto por la
misma conciencia que lo ha creado”
Nuestra concepción del mundo, de la realidad y de la condición humana ha creado el mundo,

las organizaciones y las políticas sociales que tenemos. Pensar sentir y actuar integralmente
puede colaborar a la construcción de una visión no “cosificada” del mundo, diferente de aquella
en la cual fuimos formados, un universo vivo, relacional con el cual estamos entrelazados. De
ahí la necesidad de crear nuevas metáforas organizativas y darle rango de existencia a aquello
que podamos crear, fruto de una nueva relación con los demás, con el medio ambiente y con
las circunstancias en las que estamos insertos.
66: Fredy Kofman.
Ragno cita a Fredy Kofman en su Obra Metamanagement66 quien trae a la mano a Don Ihde “Metamanagement”.
(2000)
y comenta la siguiente situación.
“Imagine a dos observadores, uno cartesiano y uno druida. A ambos se les asigna la tarea de
observar diversos aspectos de un mismo árbol, en condiciones variables, para explicar luego
cómo es realmente el árbol”.
(Bien podría tratarse en nuestro caso de dos integrantes de un equipo o de diferentes grupos
de interés compuestos por políticos, gestores, planificadores, profesionales de la salud u otras
disciplinas, técnicos, representantes comunitarios, prestadores, proveedores y vecinos analizando
una situación)
125
“El cartesiano egresa con una descripción muy precisa del color, la forma de sus hojas, la
textura de su corteza, sus dimensiones y configuración. Al interrogarlo encontramos que, al
margen de las apariencias cambiantes del árbol frente a las cambiantes condiciones del entorno,
este observador eligió como normativa única los aspectos visibles bajo un sol luminoso, en un
día despejado. Su árbol nítido, claro, caracterizado por una conformación bien delineada y
coloreada, es un árbol cartesiano que aparece en todo su esplendor a la luz del día. En la
observación, todas las demás condiciones son ignoradas por ser inferiores a lo ideal.”
“El druida vuelve con una descripción totalmente distinta. Su árbol surge con una presencia
abrumadoramente cercana y misteriosa, revelando su druidez, o su espíritu interior. Ondula y
tiembla, gime y cruje, avanza y retrocede.
Al ser interrogado, el observador expresa que sus condiciones normativas para la observación
fueron noches neblinosas y mañanas ventosas a la media luz del amanecer, cuando el árbol
se mostraba como una vaga silueta, emergiendo de la niebla, con formas retorcidas por el
viento. Su árbol, es un árbol druida; un día quieto y soleado no puede revelar su realidad interior.”
Al respecto Luís Ragno refiere que, “como puede verse, las condiciones de observación,
constituyen dos conjuntos de supuestos sobre la realidad de los árboles y su naturaleza. El
cartesiano cree que la realidad es clara, indudable, amplia, coloreada y con formas bien
delineadas. Las conformaciones que refuten esta creencia son clasificadas como distorsionadas,
oscurecidas, sin claridad y rechazadas como formas deficientes de ver.”
“El druida sostiene que la luz del sol enmascara la verdadera realidad del árbol. Neblina, viento
y lluvia revelan su significado interior, en tanto que el brillo y la apariencia a la luz del día son
rechazados como engañosos. Cada observador cree ver aquello que está “allí afuera”; pero
su mirar le confirma sus supuestos sobre la realidad.”
Mirar de este modo las organizaciones en el caso que nos ocupa, las hace devenir “universos
participativos en los que cada uno de sus integrantes se constituyen en holones, todoparte,
trabajando intensamente unidos dando vida a las visiones compartidas, y haciendo que los
procesos y las estructuras generen una red de relaciones dinámicas y la información y el
conocimiento sean la energía que da vida al sistema.”
A partir de reconocer nuestra relación con el mundo, las circunstancias en que fue constituida
y la incorporación de otras visiones, tal vez, sea posible construir el abordaje interdisciplinario
y comunitario que estamos intentando. Una cosmovisión diferente puede dar origen a otras
prácticas sociales.
126
Guía para la Apropiación de Contenidos del Capitulo V

1. Explique, de acuerdo a su criterio, ¿en qué consiste la gestión de proyectos?
2. ¿Cuáles son los principios básicos de la gestión de proyectos sociales?
3. De la lectura del texto “Calidad en la Gestión Social – Rev. De Trabajo Social Nº 19”
surge la necesidad de dos grandes cuestionamientos. Explique en qué consisten y
cuáles son sus implicancias, de acuerdo a su criterio.
4. Tomando el texto de Javier Moro, ¿en qué consiste el enfoque de la gerencia social?
Explique y de su opinión al respecto.
5. ¿Cuáles son los aportes fundamentales de la Planificación Estratégica a la Gerencia

de Proyectos de acuerdo al texto de Carlos Matus?
Matus Carlos. “Planificación, Libertad y Conflicto”. Exposición del Dr. Matus. Venezuela
Ragno, Luís. (2002) “Administración de la Gestión de organizaciones” Parte II. “El Pensamiento
estratégico: Estado actual del debate Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones”. Libro
II (fragmentos). Serie Gestión y Procesos. Universidad del Aconcagua. Facultad de Ciencias
Sociales y Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza.
Repetto, Fabián. (2005) “La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social en
América Latina”. Cap. II Moro Javier. “La Dimensión cultural en la Gestión Social. La Gerencia
como lugar de múltiples articulaciones”. Ciudad de Guatemala.
Revista Regional de Trabajo Social Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en la Gestión Social”.
“Cuestiones acerca de la Gestión Social”. Año 2000. EPPAL.
CEPAL. División de Desarrollo Social. Documento. Notas para el estudio del Proceso de Gestión
Pública en el campo de las Políticas Sociales. LC/R 1742. Junio 1997.
Drucker, Peter. (1996) “ La Administración en una Época de Grandes Cambios”. Sudamericana.

Buenos Aires.
Kliksberg, B. (1995) “Las perspectivas de la gerencia en los años noventa. Pobreza, drama
cotidiano. Clave para una nueva gerencia social eficiente” . Norma. Bs. As.
127
Kofman, Freddy. (2000). “Metamenagment”. Granica. Buenos Aires.
Matus, Carlos. “Planificación, Libertad y Conflicto.” Exposición del Dr. Carlos Matus. Venezuela.
Ragno, Luís. (2002) “Administración de la Gestión de organizaciones” Parte II. El Pensamiento

estratégico: Estado actual del debate “Nuevas Metáforas en Gestión de Organizaciones. Libro
II. Serie Gestión y Procesos. Universidad del Aconcagua. Facultad de Ciencias Sociales y
Administrativas. Área de Desarrollo Editorial e Investigaciones Aplicadas .Mendoza. Argentina.
Repetto, Fabián (2005). “La Gerencia Social ante los nuevos retos del Desarrollo Social en
América Latina”. Magna Terra Ciudad de Guatemala.
Revista Regional de Trabajo Social. (2000) Año XIV Nro. 19 Tema: “Calidad en la Gestión
Social”. “Cuestiones acerca de la Gestión Social”. EPPAL.
SIEMPRO/BM/SDS/UNESCO.(1999) “Gestión integral de programas sociales orientada a

resultados. Manual metodológico para la planificación y evaluación de programas sociales”.
Buenos Aires.
128
Guía de Formulación de Proyectos
y Ejercicio Final de Evaluación
Guía para la Formulación de Proyectos

La guía que se propone a continuación ofrece una síntesis de los expuesto en el Capítulo de
Formulación que puede ser utilizada para trabajar con el proyectos sobre la guía sin tener que
recurrir a los textos si ya se los ha consultado y comprendido previamente.
1. Nombre del Proyecto
2. Breve Descripción – El proyecto consiste en…
3. Antecedentes y Fundamentación – Justificación

Aquí se describen las características sociales de lugar donde será radicado el proyecto, su
población y se explica porqué es necesario llevar a cabo el proyecto.
Es indispensable explicar por qué es importante que el proyecto se realice, por qué creen que
este es el proyecto más indicado para resolver el tipo de problema que se plantea (está
relacionado con el análisis de alternativas).
4. Marco Teórico Referencial – Marco Institucional

Aquí se define brevemente a partir de que enunciados teóricos se abordará el problema y
desde que organización u organizaciones, es decir, indicar los diversos grupos y las organizaciones
que intervienen en distintas partes del proyecto o la descripción y las características de la
organización desde la cual se hace el proyecto y del modo en que interviene en la realización
del mismo.
En cuando a la descripción de la comunidad deberá indicarse por ejemplo:
- ¿Cuánto hace que se construyó el barrio, cuál es su historia?
- ¿Qué superficie ocupa, cuántas manzanas?
- ¿Con qué servicios cuenta? Agua, cloacas, alumbrado público, recolección de residuos,
etc.
- ¿Cómo son sus calles? Tierra, asfalto, mejorado.
- Servicios de transporte. Comunicación telefónica.
- Escuelas, ¿de qué tipo?
- Hospitales, Salas de Salud.
- Organizaciones que están trabajando en el barrio.
- Número de habitantes, nro. De familias, características, cómo están formadas, etc.

131
5. Definición del Problema Seleccionado

Problema es cualquier situación que provoca insatisfacción, e impide mejorar las condiciones
de vida de la comunidad de ese barrio o localidad.
Deberá definirse claramente cual es el problema específico que el proyecto intenta resolver y
cómo ese inconveniente afecta la vida de la comunidad. Luego se deberá explicar cómo ejecutar
el proyecto solucionará el problema o ayudará a resolverlo.
6. Beneficiarios (Población y Objetivo)

Deberá estar claramente definido a quién está destinado el proyecto (Beneficiarios directos)
Siempre existen personas que son beneficiadas con la ejecución del proyecto aún cuando no
sean los destinatarios directos, parte de la comunidad que recibirá beneficios que se derivan
de la realización del proyect o. Son los llamados benef iciarios indirect os.
Aquí es necesario especificar la cantidad y las características de ambos tipos de beneficiarios.
7. Flujo Lógico: Objetivos – Resultados – Actividades e Insumos y

Costos del Proyecto. Cronograma – Presupuesto
El Flujo Lógico o Marco Lógico es un esquema de trabajo que permite organizar las ideas.
La intención es mostrar el recorrido de las acciones, los pasos a seguir en el desarrollo del
proyecto.
Cada uno de estos pasos, se encadena con el anterior y con el siguiente, de manera tal que
forma un plan de trabajo coherente para ejecutar el proyecto. Intenta además hacer lo más
clara y precisa posible la solicitud de bienes o servicios requeridos.
El Flujo lógico, está formado por Objetivos, Resultados, Actividades e Insumos y Costos.
Cada o b j et i v o debe alcanzarse a través de, por lo menos, dos r es u l t ad o s .
Para alcanzar estos res ul tad o s es necesario realizar determinadas act i vi d ad es.
Estas actividades requieren determinados insumos.
Del costo total de los insumos surge el presupuesto del proyecto.
Para probar la coherencia del proyecto, es decir si todo está bien, se puede hacer el camino
inverso, partiendo del presupuesto, llegar a los objetivos.
Todos los insumos deben corresponder a alguna actividad, asimismo no pueden haber
actividades que no finalicen con la obtención de resultados.
El conjunto de los resultados obtenidos deben colaborar al cumplimiento de los objetivos.

132
8. Objetivos
Responden a la pregunta ¿para qué realizamos el proyecto?
Se debe tener en cuenta la posibilidad real que tienen de ser alcanzados.
Los objetivos deben ser específicos y concretos. Se redactan en forma breve, los verbos se
escriben en infinitivo. Por ej.: realizar una campaña de educación vial, difundir conocimientos
sobre el daño que produce el alcoholismo, difundir información sobre la importancia de los
controles en el embarazo, construir un Centro comunitario, etc.
9. Resultados
Son los productos terminados, no son las tareas a realizar.
R esp ond en a l a pr eg unt a: ¿ Qu é o b t e n d r e m o s a l re al iz ar e l pr oye ct o?
Un conjunto de resultados, lleva al cumplimiento del objetivo. Por cada objetivo deben poder
reconocerse, al menos dos resultados.
En la ejecución del proyecto, los resultados se obtienen antes que el objetivo. Deben redactarse
con verbos en participio es decir si el objetivo es Difundir los daños que produce el alcoholismo,
antes deberían alcanzarse resultados tales como: grupo de autoayuda convocado, reparto de
folletos en la vía pública terminado, reuniones de capacitación finalizadas, etc.
10. Actividades
Las actividades son acciones: Responden a la pregunta: ¿Cómo vamos a ejecutar el proyecto?
Para lograr un resultado son necesarias generalmente más de una actividad. Las actividades
deben dar cuenta del plan de trabajo del proyecto.
En el ejemplo anterior, el objetivo es difundir conocimientos sobre el daño que produce el

alcoholismo. Uno de los resultados es obtener un grupo de autoayuda convocado y las actividades
a desarrollar podrían ser:
- Identificar posibles integrantes del grupo
- Implementar charlas de convocatoria para formar el grupo
- Visitar instituciones que trabajen en la problemática.
- Contactar un profesional para trabajar con el grupo.
133
Debe prestarse mucha atención a:
- Ident ifi car las actividad es necesarias para producir cada resul ta do
- Especificar la duración, fecha de inicio y finalización.
- Identificar el personal afectado a cada actividad.
- Identificar interrelaciones entre las actividades para anticipar los efectos que un retraso
en una, puede tener sobre las otras.
11. Insumos y Costos

Los insumos, son los recursos materiales y humanos necesarios para realizar las actividades
que se proponen en el proyecto.
Responden a la pregunta ¿Con qué voy a realizar las actividades?
Por ej.: en la actividad de dar charlas de convocatoria, es necesario como insumo, un espacio
físico, transporte para el traslado, tiempo, bebidas para el refrigerio, profesional para las charlas
específicas, etc.
El costo de un insumo, es u valor en pesos y responde a la pregunta: ¿Cuánto cuesta el

insumo?
Aún cuando el insumo no tenga costo en pesos por ser trabajo voluntario de un grupo, debe
valorarse y ser consignado dentro del costo del proyecto por ejemplo como aporte comunitario
(cuanto costaría esa tarea si hubiera que pagarla).
Cuando se solicita financiamiento, cada insumo debe presentar al menos dos facturas pro forma
(son comprobantes que dan los comercios donde figura el precio de los bienes que se necesitan
comprar) Deberán elegirse los insumos de menor precio a igual calidad.
12. Cronograma
Elaborar un cronograma quiere decir graficar la distribución de las actividades en el tiempo.
Los gastos deben estar detallados en cada uno de los meses en que se implemente el proyecto.
A veces es necesario realizar las compras en el primer mes pero por ejemplo, los honorarios
profesionales, las horas cátedra, se pagan mensualmente.
134
13. Presupuesto
La elaboración de un presupuesto es un paso imprescindible a cumplir cuando armamos un
proyecto. Para realizar un plan de trabajo es necesario pensar:
Qué cosas se necesitan, qué hay que comprar, cuánto van a costar y cuándo se van a gastar.
- Son los recursos monetarios estimados para llevar a cabo el proyecto.
- “Es la previsión de ingresos y de gastos para un período determinado, generalmente

de doce meses”
- Puede ampliarse diciendo que también es una autorización de gastos para dicho período.
- Cuando formulamos un proyecto, el presupuesto nos va a determinar el costo de una

actividad y la necesidad o no de financiamiento.
- Para determinar el costo de una actividad, se debe detallar con la mayor precisión
posible cada uno de los componentes del costo, es decir rubro por rubro, por ejemplo
maquinarias, equipos, mano de obra, capacitación (horas docentes), mantenimiento,
gastos ordinarios, alquileres, depreciaciones, etc.), siempre que se relacionen con el
proyecto.
- En el presupuesto deben aparecer todos y cada uno de los elementos necesarios para
llevar adelante el proyecto y no puede figurar ningún monto que nos haya sito expresado
en Insumos y Cost os, como tampoco puede faltar alguno de ellos
- El monto de inversión necesario para ejecutar un proyecto y los gastos de operación

para su continuidad son algunos de los elementos que deben ser considerados para
determinar su aceptación o rechazo. Los problemas de un proyecto, muchas veces se
centran en la capacidad financiera del ente responsable de la ejecución. Aquí nos
introducimos en el tema del financiamiento.
Financiamiento es la forma, la fuente de la cual se obtendrán los recursos financieros para

implementar el proyecto
- El financiamiento puede ser interno o externo según provenga del ente ejecutor o
requiera de préstamos o donaciones de otros organismos.
- A veces el ejecutor aporta parte de los fondos y él solicita el resto a un ente externo,
se trata de un financiamiento mixto.
- En todos los casos debe quedar claro si el financiamiento se realiza con fondos propios,
135
externos o mixtos y si son donaciones o préstamos. En el caso que sean préstamos

deberán indicarse, los plazos y la forma en que se amortizarán los mismos.
14. Evaluación
- Todo proyecto debe ser evaluado ex – ante para establecer si resulta viable
- Durante la ejecución se realiza el seguimiento y control del proceso también llamada

evaluación concurrente u operativa y se realizan las correcciones necesarias.
- Se evalúan las metas alcanzadas y los procesos, luego de un tiempo de operación del
proyecto (al menos 1 año) puede evaluarse el impacto.
Si se formula el proyecto como Marco Lógico el mismo instrumento puede ser utilizado como
herramienta de evaluación.
136
Ejercicio Práctico de Evaluación Final

Se incluyen dos relatos, que pueden ser considerados como documentos que aportan a la
elaboración de un diagnostico situacional para el diseño de un proyecto.
Los relatos describen contextos diferentes, quedando a elección de los participantes seleccionar
uno u otro para la elaboración del ejercicio práctico.
El Resultado esperado es que siguiendo las consignas y asistidos por su tutor y contacto con
la Guía de Formulación de Proyectos, los estudiantes puedan elaborar una Idea –Proyecto.
La primera fase de elaboración de un proyecto es la idea del proyecto.
En la ideaproyecto se intenta dar una respuesta a un conjunto de interrogantes que luego

serán profundizados en las fases posteriores.
Una vez definidas la problemáticas que el proyecto tenderá a resolver, las preguntas a contestar
son:
- ¿Que necesidades va a satisfacer por lo cual tiene que imaginar los productos del
proyecto es decir los bienes o servicios que entregará cuando finalice su ejecución?
- ¿A quienes estará dirigido?
- ¿Donde estará localizado?
- ¿Con qué recursos cuenta y dentro de qué margen de restricciones?
- ¿Cuándo es posible iniciar su puesta en marcha, cuál es el tiempo probable de duración

y tentativamente, cuando comenzará a operar?
- ¿Qué criterios serán utilizados para determinar su costo en relación a los usuarios del
proyecto? Costo beneficiario
- ¿Cuáles son las alternativas propuestas para llevarlo a cabo?
Sin embargo a los fines de este curso y para la realización del ejercicio final cuando hablamos
de ideaproyecto lo hacemos en un concepto amplio al cual podríamos llamarle, borrador de
proyecto. El ejercicio planteado en algunos aspectos pretende que se avance un poco más,
definir otras alternativas posibles, seleccionar una y elaborar un presupuesto tentativo, pensar
la forma de evaluación, etc.
Se pretende que el alumno siguiendo los pasos de la guía arribe a diseñar un proyecto borrador
ejecutable que luego tomará como experiencia para la elaboración del Plan Estratégico que
junto a su equipo diseñe en relación colaborar en la resolución de las problemáticas existentes
en el territorio donde está radicado el CIC en el cual está trabajando.
137
Consigna
Cada alumno se constituye en un Asesor de Proyecto.
Tareas
1. Liste las situaciones problemáticas que surgen del relato seleccionado.
2. Ordene y explique por qué los ordenó así, es decir cuál fue el criterio elegido.
3. Elabore un Árbol de Problemas y luego el Árbol de Objetivos
4. Liste los actores involucrados. Organícelo en una matriz de involucrados o interesados.
5. Seleccione un problema que podría dar origen a un proyecto y justifíquelo.
6. Comente qué alternativas tiene y de las varias, por qué seleccionó esa.
7. ¿Qué otra información no incluida en el relato considera necesario obtener y de qué

fuentes?
8. ¿Qué elementos tomaría para realizar la Evaluación Ex –Ante? es decir, ¿cuál fue su
análisis de viabilidad? ¿Que dimensiones tomó en cuenta? ¿Qué indicadores seleccionó?
9. Describa brevemente la Idea proyecto que está pensando para contribuir al mejoramiento
de la situación inicial.
10. ¿Qué actividades sería necesario realizar para llevar adelante el proyecto? Elabores
un Programa de actividades tentativo.
11. ¿Qué insumos estima serían necesarios para ejecutar el proyecto que está ideando?
Estime el valor de cada insumo y el valor de cada actividad.
12. Elabore un presupuesto tentativo.
13. Elabore un cronograma de actividades posibles.
14. ¿Qué actividades pensó para la Evaluación concurrente o seguimiento de su proyecto?
15. ¿Cómo encararía la evaluación de resultados? ¿De acuerdo a los indicadores

seleccionados cuando comenzó a pensar el proyecto, ¿cómo evaluaría su cumplimiento
en esta etapa?
138
Relato Nº 1
El siguiente texto es parte de un diagnóstico situacional que fue elaborado por los alumnos del
2° año de la Licenciatura en Trabajo Social de la Universidad de Lanús – Bárbara Baysee,
Andrea Blanco, Ana María Burgos, Martín Bustos, Mirta Cayetá, Maria Faustina Ferreira, Enrique
Gemignani, Vilma Sarabia en el Año 2002.
Fue seleccionado por su sencillez y aporte de información útil para realizar una ejercitación
básica de aplicación de conceptos, pasos metodológicos y utilización de técnicas de identificación
de problemas etc.
Como podrán observar no se ha incluido un análisis del contexto global ( del país en ese
momento) ni información secundaria relativa al Partido de Lanús en particular la actividad
económica y productiva de la zona , etc. debido a la extensión que esa información ocuparía
al incorporarla al Módulo. Solo se dirá que el Partido de Lanús es el más densamente poblado
del país con un total de 453.082 habitantes sobre una superficie de 48.500km2 cualquier otro
dato que se considere relevante puede obtenerse del INDEC Censo 2001 o información
económica acerca del Partido a través por ejemplo de su búsqueda en Internet.
El presente Diagnóstico de Situación pertenece a una zona del Partido de Lanús en la Provincia
de Buenos Aires El recorte realizado en la zona para efectuar el diagnóstico en profundidad
incluye el barrio El Tala, El Talita y 1 de Mayo pertenecientes al partido de referencia.
Para este ejercicio en particular solo se tomará parte de la descripción realizada y en

relación a uno solo de los barrios, El Tala.
Deberá tenerse en cuenta que en el momento esta descripción fue realizada. (Febrero
mar zo 2002) el país at r av es ab a u n mo m en t o d e c r i si s s i n an t ec ed en t es .
Como también se podrá observar, en el texto, lo trascripto a los fines de este ejercicio, no se
incluye una explicación acerca de las probables causales de la situación que se describe, es
decir que el texto no cuenta con una red causal explicativa detallada dado que formará parte
de la tarea a realizar por los especializandos como parte de la ejercicitación,(elaborar una
probable red causal explicativa) a partir de datos en este caso “secundarios” para el lector.
Del total de 252 familias que allí residen fueron encuestadas 80 familias que representan el 32
% del universo. En términos de población, se relevaron los datos de 392 personas.
Aquí comienza el texto a analizar
“…Tomando los resultados arrojados por la encuesta realizada y combinándolos con los obtenidos
por medio de la aplicación de otras técnicas (observación, entrevistas, etc ), podemos caracterizar
139
a esta zona refiriendo que: El Tala es el barrio más antiguo, respecto al conjunto que componen
los tres barrios tomados como área de intervención, contando con más de 30 años de antigüedad.
Cuenta con los servicios de agua corriente, luz eléctrica y los servicios sanitarios son sin
descarga de agua, no contando con tendido de red de gas, por lo que usan gas envasado
(garrafas). En sus calles se observan zanjas abiertas que contienen aguas servidas y acumulación
de basura.
En cuanto a la población, la misma cuenta con un nivel de instrucción que no supera el

Secundario en Curso, sin embargo la población que se ubica en dicho nivel es minoritaria, en
su mayoría poseen sólo Primaria Completa.
Respecto al empleo por grupo etéreo, se observa que de los jóvenes comprendidos entre los
15 y 21 años sólo trabaja el 15,3 % contando con un alto grado de desocupación (38,4 %) En
tanto, del grupo de adultos comprendido entre los 22 y 45 años de edad, trabaja el 44,2 % y
se encuentra desocupado el 34,9%.
En ambos grupos el tipo de trabajo que se efectúa responde a la caracterización de “changas”

(trabajos esporádicos, sin protección laboral).
En las personas comprendidas entre los 46 y 70 años, es la desocupación la que se destaca

como problemática prioritaria (45,5%) trabajando sólo el 36,3 %. Por último, entre los mayores
de 71 años y más (que son muy pocas personas), se observan jubilados y desocupados por
igual.
En el área de salud, en general, no se observan enfermedades crónicas (Este punto no fue

desarrollado habría requerido más tiempo y el armado de otros instrumentos de recolección
de datos).
Con relación a las instituciones barriales donde, podemos decir que la mayoría de las familias
con sus hijos menores de edad concurren a la Sala de Salud barrial “Eslovenia”. Sin embargo,
si se trata de estudios más complejos o es una urgencia, prefieren concurrir al Hospital Ínter
zonal General de Agudos Evita, (Lanús) debido a su mejor equipamiento e infraestructura.
Es bajo el número de familias que envían a sus hijos a los comedores infantiles de la zona (sólo
dos casos), si bien un tercer caso refiere estar en espera del beneficio.
En referencia a los programas sociales, la mayoría de la población no recibe ayuda social. En

el grupo que sí lo hace, el Plan Vida aparece como referencial contando con la mayor cobertura
en la zona.
140
En barrio residen un total de 71 familias, pudiéndose inferir que el número de integrantes que
componen el grupo familiar conviviente es, en promedio, de 4.4 personas.
Si bien es el barrio más antiguo, actualmente, en su mayoría está habitado, por familias nucleares
(76,7%) jóvenes – dado que los grupos etéreos que cuentan con más cantidad de población
son los comprendidos por niños de 0 a 14 años (34,8%) y los adultos de 22 a 45 años de edad
(32,6%). Estas familias se radicaron en la zona debido a la disponibilidad de terrenos que allí
existía.
Estos grupos familiares habitan viviendas precarias, bajas, unidas muchas de ellas por pasillos
sin ningún ordenamiento espacial. En un alto porcentaje son propietarios del terreno (contando
con el boleto de compra venta, no así con escritura). Se observa hacinamiento.
Respecto de los ingresos totales, en la mayoría de los hogares, el mismo no supera los $ 200.
Más allá de lo expuesto anteriormente, cuando los habitantes del lugar preguntados acerca de
las problemáticas que los afectan las respuestas giran en torno al desempleo, la inseguridad,
las adicciones y el problema ambiental que presenta la basura acumulada.
En su mayoría no presentan propuestas para la solución de problemas y/o refieren que le

corresponde a “otros” solucionarlos.”
Relato Nº 2
6 7 : E l i n a Da b a s
El siguiente texto fue extraído del libro “Red de Redes”67 “Redes de Redes”
(1993). Piados
“En el NEA, las zonas de pequeños y medianos productores constituyen aproximadamente el
50% de la agricultura Argentina. Los pequeños productores con muy pequeñas extensiones
representan en la misma región el 43 % de las explotaciones argentinas. Es importante destacar,
los peones “golondrinas “que muchas veces integran la categoría de pequeños productores o
de economía de subsistencia.
Si bien la actividad agropecuaria representa una parte preponderante en el contexto de las

actividades económicas de la Argentina, ya que provee el 90% de las exportaciones y alimenta
de materia prima casi al 50% de las industrias nacionales, el diagnóstico simplificado actual
nos demuestra que:
- Se sigue detectando explotaciones de bajo nivel de capitalización, donde el factor tierra

tiene preponderancia fundamental pero con bajo nivel de tecnificación.
141
- Comunidades rurales con bajo índice de crecimiento, sin capacidad de apuntalar la

complejidad del proceso de producción y absorber mano de obra tanto en cantidad
como en calidad.
- Una tecnificación que se va produciendo en rezago, en relación con las reales

necesidades, lo que incide negativamente en la inserción de técnicas en la producción.
- Falta de políticas inductivas en los procesos de industrialización de las producciones.
- Niveles de enseñanza y/o capacitación que no responden a las necesidades regiones

y no forman ni capacitan para una integración efectiva y auténtica.
- Trabajadores rurales que, si bien han mejorado su nivel de vida, su integración activa
y participativa en la producción, siguen siendo aún una excepción.
Este diagnóstico general del país rural se acentúa aún más en la región NEA, donde:
- En lo económico, la organización de los mercados es débil y frecuentemente anárquica.

Los centros de decisión están siempre lejos de los productores medianos o pequeños;
- El cooperativismo, que jugó un papel importante en sus comienzos, carece de una

verdadera participación de sus integrantes como del dinamismo económico necesario
, salvo en pequeños bolsones;
- El conjunto de infraestructura y servicios necesarios para el desarrollo se encuentra

en los centros urbanos, más raros son estos servicios y frecuentemente inexistentes
en regiones marginales;
- La población rural está muy dispersa en el NEA (6H x Km.)
- Junto con la ausencia de comunicaciones (falta de servicio arriba mencionado), esta

baja densidad de población es un factor de aislamiento que no favorece el intercambio
y que no estimula la vida en grupo.
- Las tasas de natalidad son elevadas en las zonas de medianos productores. Sin
embargo, existe una constante migración hacia centros urbanos importante que anula
los efectos dinamizantes que podría producir la presencia de los jóvenes de la zona;
En regiones más desarrolladas del país (región pampeana ) se puede observar otro tipo de
despoblamiento del medio rural: por una parte, una natalidad reducida en las familias de
productores mediano o pequeños; por otra, las mismas familias, desde que producen, van a
vivir a la ciudad más cercana, por comodidad y a la vez por lograr una cierta “imagen social”.
Directamente, los dos fenómenos provocan un marcado deterioro del “tejido humano” de las
zonas rurales.”
142
R Autora
Lic. Susana Yacobazzo
R Comite Académico:
Dra. Ana Jaramillo

Dr. Gregorio Kaminsky
Dr. Carlos Vilas
Dr. Horacio De Tomasso.
Dr. Arturo Fernández
R Unidad de Coordinación:
Lic. María Gabriela Molina

Lic. Adriana García.
R Asesoramiento pedagógico
Lic. Lilian Knez
R Agradecemos la colaboración de:
Lic. María Silvina Cavalleri.

Lic. Candela Ruiz Díaz.

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Especialización en

Abordaje Integral de Problemáticas

R Autoridades de la Universidad Nacional de Lanús

1 ­ La Gestión de Proyectos Sociales 115

Guía para la Formulación de Proyectos 129

La Planificación Estratégica Participativa incorpora al proceso de planeamiento multiplicidad

- Comprender los componentes esenciales de la Planificación Estratégica, su dinámica,

- Reconocer el Análisis Situacional Participativo como insumo fundamental para establecer

- Desarrollar y fortalecer habilidades para identificar y delimitar los problemas relevantes

- Desarrollar habilidades para la formulación y desarrollo de un Plan Estratégico,

- Analizar los factores de riesgo o condicionantes y las posibilidades de mejorar la

Establecimiento de la Visión o situación imagen­objetivo. Misión institucional. Formulación de

3. La Formulación de Programas y Proyectos Sociales

Determinación de los recursos necesarios. Cálculo de costos y elaboración del presupuesto.

¿Qué debe contener en proyecto en su formulación? Redacción del documento. Estructura y

Modalidad de Evaluación del Módulo

De Mattos, Carlos A. (1987) “Estado, proceso de decisión y planificación en América Latina”.

CEPAL­ OEA. (1995) “Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales” .

PROPOSAL. Programa Conjunto sobre políticas Sociales para América Latina.

Deketele, J. M. (1998) Mèthodologie de L´Observation. De Boeck Université Bruxelles.

González, Andrada. (1998) “Modelos de Planificación Estratégica en América Latina” De la

Kofman, Freddy. (2000) “Metamenagment”. Granica. Buenos Aires.

Martinic, Sergio. (1997). “Evaluación de proyectos. Conceptos y herramientas para el aprendizaje”.

Martínez, Nogueira. “Gestión de programas Sociales en América Latina”. Documento CELATS

Matus, Carlos. (1987) “Planificación y Gobierno” Articulo publicado en la Revista de CEPAL

Ragno, Luís. (2002) “Administración de la Gestión de Organizaciones”. ParteII. El Pensamiento

Ossorio, Alfredo. (1999) Curso de “Planeamiento de Planeamiento Estratégico a Distancia”

Robirosa, Mario, Cardarelli, Graciela y La palma Antonio. (1990). “Turbulencia y Planificación

Nirenberg, Olga; Bawerman, Josette y Ruiz Violeta. (2003). “Programación y evaluación de

Organización Panamericana de la Salud. Fondo de Población de Naciones Unidas. Fundación

Pichardo Muñiz, Arlette. (1993). “Planificación y Programación Social en América Latina”.

SIEMPRO – UNESCO – (1998) “Gestión Integral de Programas Sociales orientada a resultados”.

Tobar, Federico. (1998) “Gestión Presupuestaria. Diseño presupuestario y modelos de Gestión”.

Planificar es el procedimiento mediante el cual se seleccionan, ordenan y diseñan acciones

Planificar es la acción consistente en “utilizar un conjunto de procedimientos mediante los

- Es un proceso, es una actividad continua y unitaria, que no termina con la formulación

- Es preparatorio de un conjunto de decisiones, que deben ser aprobadas y ejecutadas

- Es un conjunto de decisiones, ya que si bien planificar es una forma de tomar

- Es decidir para la acción, ya que la planificación es una actividad, eminentemente

- Es operat iva porque se orienta al logro de objetivos previamente definidos

- Es racional, ya que el proceso depende de la relación entre medios y fines. Desde el

Planificar es fijar metas, cuanti y cualitativas, destinar recursos materiales, tecnológicos y

- Selectividad: elección de objetivos, metas y medios para alcanzarlos.

- Adaptabilidad: versatilidad para adecuarse a los cambios en el contexto de aprendizaje.

- Intencionalidad: esfuerzo voluntario de construcción conceptual y práctica del futuro

- Direccionalidad: orientación hacia un sentido querido y predeterminado.

- Anticipación: esfuerzo imaginativo para la ideación de futuros posibles.

1.3 ¿Para Qué Es Útil la Planificación?

­ Orienta las decisiones.

­ Es un proceso de reflexión dirigido a la acción.

­ Es una herramienta de libertad.

­ Permite crear al futuro.

­ Es un Proceso social e históricamente determinado”

2. Breve Recorrido Histórico Acerca de la Planificación 5 5: González Andrada,

Posteriormente en Estados Unidos, al finalizar la segunda guerra mundial, se pone en marcha

Paralelamente en América Latina, en 1949, se crea la CEPAL (Comisión Económica para

En 1957 la OEA (Organización de Estados Americanos) convoca, a partir de la creación del

El marco de estas políticas con un alto componente de planificación fue:

- Una sólida alianza de clases.

- Una fuerte hegemonía política.

- Armonía entre racionalidad técnica y racionalidad política.

- Alta capacidad de negociación gubernamental con los diversos actores sociales.

- Definición de objetivos claros implementados por políticas sociales y económicas

1 La Gestión de Proyectos Sociales 115

Establecimiento de la Visión o situación imagenobjetivo. Misión institucional. Formulación de

CEPAL OEA. (1995) “Manual de formulación y evaluación de proyectos sociales” .

Orienta las decisiones.

Es un proceso de reflexión dirigido a la acción.

Es una herramienta de libertad.

Permite crear al futuro.

Es un Proceso social e históricamente determinado”

- Estudios Socioeconómicos sobre Latinoamérica que luego se transformarían en

Tiene submomentos, ellos son:

b) Preevaluación de las decisiones posibles.

d) Postevaluación de las decisiones tomadas o apreciación de la nueva situación que se