PRESUPUESTO

RESEÑA HISTÓRICA

Tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII, cuando se

presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban
pautas sobre su posible ejecución y control.

Período Hechos Relevantes

1.820 – 1.821 Se adopta en Francia y posteriormente en Estados Unidos como
elemento de control del gasto público.
1.912 – 1.925 Pasada la Primera Guerra Mundial, el sector privado lo aplica
para controlar los gastos. En esta época, el crecimiento de
empresas industriales es importante y se proponen métodos que
permitan tener una adecuada planeación empresarial. Aparecen
sistemas de costeo estándar que resultan claves en los análisis
de costos, que llevan a que las empresas establezcan la
necesidad de realizar y analizar los presupuestos previos a la
toma de decisiones.
En la empresa privada se habla intensamente de control
presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar
una Ley de Presupuesto Nacional.
1.930 Se celebra el Primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal, en Ginebra, donde se puntualizan los principios
básicos del sistema presupuestal.
1.948 El Departamento de la Marina de Estados Unidos presenta el
presupuesto por programas y actividades.
1.961 El Departamento de Defensa de Estados Unidos trabaja con un
sistema de planeación por programas y presupuestos.
1.965 El gobierno de Estados Unidos crea el Departamento de
Presupuesto e introduce dentro de las herramientas de
planeación y control, el sistema “Planeación por programas y
presupuestos”
1970 Aparece el sistema base cero. En esta época surgen varios
métodos como la proyección estadística de los estados
financieros.
PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES

Los empresarios o directores de negocios, no pueden permitir que la empresa

marche sin rumbo definido, deben establecer planes razonables en concordancia
con la disponibilidad de recursos y su cultura organizacional, que permitan el
logro de objetivos que proporcionen los ingresos suficientes para cumplir con
costos, gastos y obtener un rendimiento adecuado sobre la inversión.

La implementación del sistema presupuestal, permite vislumbrar el futuro de la

organización en términos cuantitativos, constituyéndose en una herramienta
básica que no puede faltar en ninguna empresa organizada que quiera saber
hacia dónde se dirigen sus actividades y quiera lograr el mejor rendimiento sobre
la inversión de activos.

Se inicia elaborando un diagnóstico interno, con el propósito de conocer las

fortalezas y debilidades; definir los planes, los objetivos, estrategias, políticas,
programas, procedimientos y cuantificarlos. Posteriormente se realiza el análisis
del entorno (oportunidades y amenazas), se evalúan variables económicas,
sociales, políticas, ecológicas y culturales, que incidan en el desarrollo de los
planes propuestos.

CONCEPTO

✓ Es un plan cuantificado de ingresos, costos y gastos para un determinado

lapso, por lo general un año fiscal. Permite a los gobiernos, las organizaciones
privadas y las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus
objetivos.
✓ Es la anticipación a la ocurrencia de los hechos, y que además requiere de un
proceso de planeación y de utilización de técnicas, métodos y procedimientos
que permitan la proyección de cifras de una manera confiable y procurando
acercarse a la realidad.

OBJETIVOS

1. Planear las actividades de la empresa según los objetivos propuestos.

2. Recolectar información financiera y operativa que permita consolidar una
base de datos, que posteriormente, al organizarse y sistematizarse,
proporcionen los elementos necesarios para diseñar el presupuesto.
3. Obtener resultados con base en la coordinación de las actividades de la
empresa, mediante la asignación de responsabilidades, funciones y tareas a
los diferentes departamentos o secciones, en cuanto al proceso presupuestal.
4. Evaluar los resultados obtenidos mediante un proceso de control que permita
verificar y comparar los datos presupuestados con los datos reales en la etapa
de ejecución, detectando errores y aciertos, con los cuales se implementarán
medidas de control correctivas o preventivas.

CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos se clasifican según diferentes características, estas son:

1. Según la flexibilidad

• Rígidos: Son aquellos que están establecidos para que no varíen en la

realidad; los controles que determina la administración no se pueden ajustar
fácilmente, pues requieren una reunión directiva y una nueva planeación
para realizar algún cambio.

Las grandes empresas por niveles de control complejos prefieren manejar

presupuestos rígidos, para mantener un control fácil de manipular, así se
pierdan posibles negociaciones. Algunas entidades financieras manejan
presupuestos rígidos y controles no ajustables por niveles administrativos
locales, solo pueden realizarse por directivas principales y estudio
debidamente soportado, esto les posibilita no cometer riesgos financieros.

• Flexibles: Es un presupuesto que tiene en cuenta diferentes variables que se

pueden presentar en el proceso, por lo tanto se puede ajustar a las
necesidades del administrador de presentarse alguna posible negociación o
desarrollo de un nuevo proyecto. Por lo general, los mandos administrativos
en los presupuestos flexibles tienen mayor capacidad de tomar decisiones.
La flexibilidad y bajo control, puede crear riesgos administrativos y
financieros.

2. Según el Periodo

• A Corto Plazo: Se realizan para un periodo de un año, atendiendo

básicamente a los continuos cambios en la economía, en la política y en
otros aspectos externos que pueden llegar a afectar los datos presupuestales.
• A Largo Plazo: Generalmente son utilizados por las empresas del sector
privado cuando se hacen proyectos de inversión, estudios de prefactibilidad,
proyectos de ampliación de plantas, apertura de nuevas sedes, entre otras.
 En Colombia no es fácil realizar este tipo de proyecciones a largo plazo, ya
que la incertidumbre en la economía, en las finanzas, en los mercados
internacionales, entre otros, dificulta el proceso, limitándolo en el tiempo de
proyección. Se aconseja elaborar presupuestos a largo plazo de hasta tres
años.

De igual manera, los gobiernos de turno realizan sus planes a largo plazo
que lo general cubren el periodo presidencial. Los programas se desagregan
de acuerdo con las funciones del Estado y estos a su vez en proyectos.

3. Según el Sector

• Presupuesto Público • Presupuesto Privado

Se originan en el Estado
Es un estimativo de ingresos fiscales
Estima y autoriza el gasto público
Es rígido, ya que limita las cantidades por
gastar
Establece la destinación específica que deben
tener los créditos aprobados en el presupuesto
El presupuesto se establece mediante una ley
anual, Ley Orgánica de Presupuesto, expedida
por el Congreso. El Gobierno Nacional,
mediante la expedición de un decreto, puede
llegar a modificar algunas partidas del
presupuesto
Se determina por los siguientes principios
presupuestales: unidad presupuestal,
anualidad, universalidad, unidad de caja,
equilibrio presupuestal, planificación,
programación integral, especialización,
inembargabilidad, coherencia macroeconómica
y sostenibilidad fiscal
Se prepara como mínimo con un semestre de
antelación a la vigencia fiscal respectiva
El control presupuestal se ejerce desde tres
puntos de vista: control político, control
financiero económico, control fiscal y control
social
Su origen es el sector privado en cuyo caso el
capital de las empresas se aporta en el 100%
por particulares.
Se estiman los ingresos operacionales producto
de la venta de bienes y servicios, así como los
ingresos no operacionales obtenidos de
diversas fuentes
Se presupuestan costos y gastos operacionales
y no operacionales
Es flexible: se pueden presentar diferencias en
las cifras
En caso de obtener créditos, estos se destinan
de acuerdo con las necesidades
El presupuesto es opcional. En algunas
empresas se establece según los estatutos y/o
las entidades de vigilancia
Los principios se relacionan con la
administración: previsión, planeación,
organización, dirección y control
El tiempo de preparación varía según las
empresas, pueden ser 3 o 4 meses de
anticipación, pero en todos los casos se debe
realizar con antelación al año presupuestado
El control se efectúa con el fin de detectar
errores y tomar medidas correctivas que se
sufragarán en el periodo siguiente. El control
se ejerce periódicamente, puede ser trimestral,
y se comparan las cifras presupuestadas con
las cifras reales obtenidas en la ejecución
4. Según el Campo de Aplicación en la Empresa

• De Operación o Económicos: Se relacionan con la parte operativa de la

empresa, es decir, ingresos operacionales, ingresos no operacionales, costos
(producción, ventas y servicios) y gastos operacionales y no operacionales.

• Financiero: Se relacionan con el presupuesto de las partidas del balance

general, principalmente por el presupuesto de tesorería que es el que genera
movimiento de gran número de cuentas.

5. Según su Importancia

• Presupuestos Generales: Es el presupuesto que muestra todo el proceso

productivo de una empresa en un período determinado.

• Presupuesto de Proyectos: Es el presupuesto de un negocio o proyecto

determinado que tiene la empresa, como elaboración de un nuevo producto,
compra de nueva tecnología, inversión en publicidad y demás inversiones en
algo determinado de la empresa.

• Presupuestos Auxiliares: Este presupuesto muestra por separado cada

actividad de la empresa.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO

Un presupuesto debidamente estructurado permite:

1) Prever circunstancias inciertas.

2) Trabajar con rumbo definido
3) Planear metas razonables
4) Procurar obtener resultados
5) Anticiparse al futuro
6) Idear mecanismo para obtener los logros
7) Analizar estrategias

PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO

Son premisas que se recomienda seguir, pero no son de obligatorio cumplimiento.

1. El cumplimiento de las metas o de los objetivos

2. Que lo presupuestado sea factible
3. Que sea cuantificable en pesos
4. Que la elaboración de determinado producto sea costeable
5. Que el presupuesto utilizado sea flexible, permita incorporarse enmiendas
6. Que sea individual, es decir que haya un solo presupuesto para cada
actividad
7. Que el proceso presupuestario y productivo involucre a todo el personal de la
empresa.
8. Que la empresa sea capaz de adaptarse al entorno externo y de manejar
adecuadamente el entorno interno
9. Que se cuente con la intención de cumplir con las responsabilidades
asignadas con anticipación

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO

1. Se pueden direccionar los planes estratégicos de las empresas en busca de

maximizar el valor de la empresa.
2. Se hace una anticipación al futuro de las actividades de la empresa.
3. Se pueden tomar medidas preventivas con base en los resultados de las cifras
presupuestales.
4. Se pueden replantear permanentemente las políticas, los objetivos, los
procedimientos de la empresa.
5. Se pueden establecer estándares de producción, niveles de inventarios
óptimos, necesidades de inversión y de financiación.
6. Se establece un control permanente a todas las áreas de la empresa.
7. Se obtienen mejores resultados de las decisiones tomadas por las altas
directivas de la empresa.
8. Existe una mayor integración de los empleados en los diferentes niveles
jerárquicos.
9. Existe mayor responsabilidad de cada uno de los integrantes de la
organización en la consecución de las metas propuestas.
10. Se puede minimizar costos y maximizar las utilidades.
11. Se puede tener pleno conocimiento de todas las áreas de la empresa,
identificando debilidades y fortalezas.

DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO

1. Se basa en estimaciones sujetas a desviaciones, que se tratan de minimizar

con el uso de diversas técnicas de proyección de ventas y costos.
2. Es necesario replantearlos si las condiciones cambiantes del medio lo exigen,
deben ser flexibles.
3. Su ejecución no es automática, es prioritario que los integrantes de la
organización comprendan su importancia, sin esta premisa básica los
esfuerzos serán infructuosos.
4. No toma el lugar de la administración, es una herramienta que sirve para
fortalecer el proceso administrativo y la toma de decisiones.
5. Su implementación toma tiempo y requiere inversión para desarrollarlo, no se
puede esperar resultados demasiado pronto.
6. Requiere el compromiso de todos los integrantes de la organización, es decir,
no pueden primar intereses particulares de algunos jefes de sección o
departamentos.

MECANISMOS

Hacen referencia a la manera como se presentan las cifras, ya que estas pueden
organizarse en cédulas que permiten su fácil interpretación. Las cédulas
presupuestales son una herramienta útil en la confección del presupuesto, ya
que en ellas se presenta la información en periodos que permiten fácilmente
compararlas en el momento de la ejecución, se pueden elaborar en una hoja
electrónica con la cual se facilita el cálculo de los valores, o en cualquier otro
medio; en todo caso, el estilo es propio de cada empresa, es decir, no hay un
formato único ni tampoco un número determinado de las mismas. Cada
organización define el grado de detalle.

La cédula deberá tener un nombre específico que la identifique y que obviamente

tenga correspondencia con la información allí presentada. También deberá
enumerarse y corresponder al desarrollo lógico del presupuesto, ya que la
información contenida en algunas de ellas, son la base para realizar otras.

El diseño de la cédula debe contener los periodos en los cuales se presenta la

información (meses, trimestres, semestres) y debe dar cuenta del total del año.

ETAPAS DE UN PRESUPUESTO

1. Pre Iniciación: Por ser el inicio del proceso presupuestal, es importante que
el grupo encargado de su elaboración considere aspectos como:

➢ Realización de un diagnóstico de los factores internos y externos que afectan

positiva o negativamente la empresa.

Los Factores Internos pueden se maniobrados por la empresa en su mayoría;

por ejemplo: esquema organizacional, objetivos, metas, estrategias y
políticas, proceso de producción, calidad y variedad del producto, calidad de
mano de obra y materia prima, sistemas de costos, mecanismos de
 distribución, venta y promoción de productos, determinación del precio de
venta considerando los precios manejados por la competencia.
Los Factores Externos no pueden ser controlados por la empresa; incluyen:
políticas gubernamentales, tributarias, laborales, de comercio exterior,
económicos; preferencias, tendencias, gustos, ingreso, capacidad de compra
de consumidores; estrategias de mercado establecidas por la competencia;
relaciones internacionales: situación regional, entre otras.

➢ Análisis de lo que se presentó en las ejecuciones presupuestales de por lo

menos los últimos tres años.
➢ Una vez analizados los datos históricos, se procede a establecer las metas del
periodo presupuestal, en las que, con base en las expectativas de
crecimiento y expansión, se proponen estrategias corporativas que
conduzcan al logro de los objetivos propuestos.
➢ Otro aspecto importante es el establecimiento de la rentabilidad esperada,
bien sea a nivel de margen bruto, margen operacional y margen neto, puesto
que los más interesados en este aspecto son los accionistas o socios, y por
encima de cualquier propósito debe respetarse la expectativa del
inversionista.
➢ Cuando se definen objetivos se deben plantear estrategias que sean
coherentes con lo que se espera lograr.

2. Elaboración: Para elaborar los presupuestos es necesario conocer la

información de cada una de las secciones o departamentos de la empresa,
datos que deben ser recolectados por los responsables del Comité de
Presupuesto, por lo general, con dos meses de antelación para que aquella
pueda consolidarse.

En esta etapa se cuantifican los datos proporcionados, pues los objetivos se

deben expresar términos monetarios, y se inicia el proceso de
sistematización de la información que debe condensarse en cédulas
específicas y en cédulas sumarias, que constituyen los soportes del
presupuesto.

Según Burbano (2205, p. 29) la información que cada departamento debe

proporcionar es:

Departamento Información Requerida

Ventas Cantidades por vender, precios de ventas, margen de
utilidad esperado, puntos y zonas de ventas, canales de
distribución, programas de promoción y mercadeo de los
productos, cantidad de vendedores y gastos relacionados
con las ventas, ciclo de ventas, temporadas, ente otros.
Producción Cantidad de unidades por producir, niveles de inventarios
de materias primas, productos en proceso, productos
terminados, capacidad instalada, políticas de asignación de
costos indirectos de fabricación (CIF).
 Departamento Información Requerida
Compras Cantidades de materias primas por utilizar con sus
respectivos precios obtenidos mediante cotizaciones de
proveedores, seleccionando aquellos que cumplan con las
expectativas de precio, calidad y especificaciones
requeridas. Se debe considerar los costos adicionales por
fletes, seguros y demás gastos de transporte de la
mercancía.
Talento Humano Se debe tener en cuenta la cantidad y el costo del personal
administrativo, de ventas y de producción, con sus
respectivas jornadas de trabajo, horas extras, recargos
nocturnos, dominicales y festivos, salarios, comisiones,
prestaciones sociales, seguridad social. Otro factor
indispensable es la calidad de la mano de obra, es decir, si
se requiere mano de obra calificada, o si es necesario
realizar capacitaciones que implican sobrecostos en este
aspecto.
´Tesorería Con las informaciones de los departamentos, se establecen
las necesidades de efectivo que alcancen a cubrir los costos
y gastos operacionales. Se analizan también las alternativas
de financiación existentes y el costo de las mismas, en caso
de requerir una fuente adicional de financiamiento.
Programa de Inversión Se presentan dependiendo de los proyectos que tengan los
diferentes departamentos o secciones de la empresa, como
la adquisición de maquinaria y equipo, equipos de
cómputo, remodelación de las instalaciones, ampliación de
la planta de producción, entre otras.

3. Ejecución: Se observa realmente el cumplimiento de las metas propuestas,

ya que justamente en esta se ejecutan los planes. Los responsables de la
ejecución, los integrantes del Comité de Presupuesto, deben estar al tanto de
lo que está presentándose, estableciendo periodos de revisión que pueden
ser mensuales, bimestrales o trimestrales, dependiendo de los criterios que
se hayan adoptado para esta etapa.

Los periodos de revisión no deben ser muy espaciados, porque hay que
detectar variaciones significativas y poder efectuar los correctivos del caso o
tomar las medidas de control apropiadas que permitan hacer los ajustes
pertinentes, a fin de reducir el impacto en las cifras presupuestadas de los
períodos futuros.

Se analizará las posibles causas de las variaciones y realizar informe acerca

de los mismos, las implicaciones que pueden llegar a tener y las decisiones
que se tomaron al respecto. Por ejemplo:

Ejecución Presupuestal

Rubros Vr Presusupuestado Vr Ejecutado Variaciones

 Variaciones en la Ejecución Presupuestal

Rubros Variaciones Causas Efectos Plan de Acción

4. Control: Se tendrá en cuenta lo realizado contra lo presupuestado, para

establecer en qué medida se han cumplido las metas y objetivos y qué tan
significativas resultan las variaciones originadas por esta comparación.

Se inicia cuando, al momento de comparar los datos presupuestados con los

realmente obtenidos, se determinan variaciones que al analizarse permitirán
tomar medidas que subsanen las inconsistencias.

5. Evaluación: Una vez finalizada la ejecución presupuestal, con sus

respectivos informes parciales acerca de las variaciones presentadas con sus
correspondientes medidas de control, se procede a elaborar un informe final
de la ejecución presupuestal que servirá de base para el próximo periodo.
Este proceso de retroalimentación abarca todas las etapas del proceso, es
decir, desde los análisis del entorno, el procedimiento para recolectar la
información, hasta el seguimiento continuo que se ejerce a través del control.
Se deben conocer cuáles fueron los aciertos y fallas para determinar si es
necesario mejorar procesos, técnicas o si definitivamente es mejor cambiar
los actuales, incorporando innovación tecnológica,; en otras palabras, debe
hacerse una evaluación del costo de tener un proceso presupuestal contra el
beneficio obtenido del mismo.

Figura 1. Etapas para elaborar un presupuesto

Diagnóstico de los Análisis de las

1. Preiniciación ejecuciones de
factores internos y
externos años anteriores

Nuevos Mercados

Metas Actuales
Nuevos Productos

Rentabilidad

Estrategias
2. Elaboración Información de
cada sección

Se cuantifican
datos
Estados
Financieros

Cédulas
presupuestales y Indicadores
se elaboran

Informes

Proceso de
socialización

Valor
3. Ejecución presupuestado Planes de acción
versus valor
ejecutado

4. Control Medidas para subsanar

inconsistencias

Aciertos
5. Evaluación Informe
Final
Fallas
MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN APLICABLES

Desarrollaremos las formas de elaboración de los presupuestos. Dentro de las

diferentes metodologías distinguiremos, las siguientes:

• Presupuesto Incremental

Se toma en cuenta el presupuesto de un período anterior y los resultados reales

alcanzados en el mismo. Al efectuar la comparación se pueden introducir
modificaciones para el período futuro, pero la base sigue siendo un dato histórico.

Esta metodología incorpora el “vicio” de repetir errores pasados o formas de

trabajo no eficientes, porque se las traslada hacia el futuro sin una revisión
profunda de las actividades, objetivos y recursos del área en cuestión. Su ventaja
reside en la simplicidad y su probable acercamiento a los resultados que
finalmente darán. Se podría utilizar en contextos estables.

• Presupuesto Incremental con Cursos Alternativos

Similar al anterior, pero con el agregado de alternativas de acción posibles que

modifiquen los niveles de actividad de determinada área, y con ello se arman
niveles de erogaciones ante distintas opciones. Por ejemplo, realizar o no una
campaña de promoción en determinado medio puede alterar los presupuestos de
costos comerciales, pero también las ventas, y se deben considerar todas las
posibilidades a nivel económico, para después elegir la más conveniente.

Dentro de esta modalidad, podemos encuadrar los llamados “presupuestos

flexibles”, metodologías que consisten en presupuestar recursos para diferentes
niveles de actividad.

Esta tarea exige la presupuestación de cada una de las naturalezas de costos que
componen las erogaciones del sector, atendiendo a su variabilidad, ya que habrá
costos que permanecerán constantes (depreciación de maquinarias), otros que
fluctuarán en forma casi proporcional (fuerza motriz) y otros que crecerán o no
dependiendo de la forma que se genere ese aumento de volumen (sueldo de
supervisión).

• Presupuesto Base Cero

Tiene como filosofía que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser
plenamente justificada.

Es aquel en que cada departamento debe justificar la cantidad de dinero

solicitada; para ello debe elaborar un paquete de decisiones (políticas) de cada
actividad que incluye análisis de costos, estudio de alternativas y evaluación de
resultados.
En este método se tendrá en cuenta:

✓ La Planeación: fija metas y objetivos

✓ La Preparación de Presupuesto: establece los diferentes recursos y la
cantidad por utilizar en el proceso productivo durante el ciclo fiscal.

Para fijar las metas y objetivos – políticas se requiere que cada jefe de
departamento evalúe y analice cada una de las actividades dentro del proceso de
producción, teniendo en cuenta el costo de cada actividad. A su vez, cada una de
las personas involucradas en este proceso tendrá su correspondiente grado de
responsabilidad.

Este presupuesto consiste en el planteamiento simultáneo de varias alternativas

y el análisis de cada una por separado para luego establecer en un cuadro
comparativo la que mejor resultado proporcione con un menor costo.

• Presupuesto por Actividades

Si bien ésta no es una metodología de presupuestación pura, debemos

mencionarla a la luz de su difusión en los últimos tiempos. Los sistemas de
costos A.B.C (Activity Based Costing), esta forma de trabajo implica descomponer
la empresa en actividades y, en caso de que se trabaje con presupuestos, estimar
el costo anticipado de cada una de ellas en un esfuerzo similar al necesario como
uno de los pasos del proceso de determinación de los costos unitarios de los
artículos. Esta mecánica requiere el empleo de alguna de las 3 técnicas
mencionadas anteriormente (incremental, incremental con alternativas o base
cero).

El presupuesto por actividades, NO es una forma “pura” de presupuestación, es

una manera de expresar los presupuestos a los que se llegó mediante alguno de
los métodos anteriores, pero atendiendo a otra unidad de presupuestación, que
constituye la actividad.

• Presupuesto por programas

Consiste en confeccionar los presupuestos asignándolos a determinados

programas o proyectos que un cierto ente ejecutará en el período. Consiste en
armar el detalle de todas las erogaciones correspondientes al programa o proyecto
que se estima realizar y asignarle en forma directa los costos que generará. Es
especialmente utilizada en organismos públicos.

Las técnicas de elaboración son similares a las del presupuesto incremental, en

caso de programas similares a los ejecutados ya en el pasado, y tendrán algún
componente de “base cero” cuando se refieran a programas totalmente nuevos.
MÉTODOS DE VALUACIÓN DE LOS RUBROS

Son métodos de valuación para transformar en términos monetarios a los

componentes físicos que fueron presupuestados.

• Moneda Base

La valuación de todos los rubros se realiza según los precios y costos vigentes al
momento de confeccionar el presupuesto.

Esta técnica es aplicable a los presupuestos anuales en caso de que no se

prevean alteraciones significativas de los precios durante el período,
especialmente en casos de muy baja inflación y mínimas distorsiones en los
precios relativos de los bienes y servicios.

Con este método, todas las unidades del período presupuestado serán valuadas al
precio vigente hoy, con prescindencia de analizar o prever cualquier cambio
futuro.

• Moneda Corriente

Esta forma de valuación consiste en aplicar el valor que se estima estará vigente
para cada rubro en cada uno de los sub-períodos presupuestarios. Este es el
precio o costo que se pronostica que cada producto que se vende o recurso que se
consume, nos costará realmente al efectuar la transacción. O sea, expresado en
pesos de cada momento futuro.

Esta metodología es especialmente útil en lo que hace al presupuesto financiero;

la contracara de ello es que no resulta una medida homogénea, ya que los valores
están referidos a distintos momentos y, por ende, la sumatoria de ellos no está
mensurada en forma técnicamente “sumable”, al ser pesos de diferentes períodos.

Es aplicable también en contextos de cierta previsibilidad de las variaciones en

los niveles generales o específicos de precios (condición que solo se da en
contextos estables), porque, de otra forma, los datos pierden utilidad.

Este criterio equivaldría a emplear en cada mes el precio que se estima vigente en
dicho sub-período.

• Moneda Ajustada

En este caso, se subsana el inconveniente de la alternativa precedente mediante

un criterio de ajuste por inflación, utilizando un índice de precios que lleve todos
los valores al mismo momento, el cual podría ser:
- El inicial.
- El final del ejercicio.
- El de cada uno de los sub-períodos, y luego ajustados éstos a su vez, según
alguna de las alternativas anteriores.

Esto implica utilizar una estimación inflacionaria mediante un indicador general

de la economía (índice de precios mayorista) o uno particular.

La metodología de ajuste corrige los problemas de NO comparabilidad y

distorsiones generados por el criterio de la moneda corriente. En caso de aplicar
ajuste a valores de cierre del período, lo que se hace es llevar todo al inicio, es
como si se “trajeran” todos los valores corrientes hacia atrás para llevarlos a los
valores de hoy. En ambas alternativas, se generan resultados por exposición a la
inflación de los rubros monetarios. En caso de emplear el criterio de los valores
corrientes de entrada (costo de reposición para MP) o de salida (valor neto de
realización), pueden también generarse diferencias entre esos cambios y ajustes
por valores específicos y los del índice general empleado, los cuales se imputarán
a cuantas de resultado e implican la aparición de variaciones monetarias en
concepto de ganancias o pérdidas por “tenencia”, adicionales a los resultados por
exposición a la inflación.

• Moneda Extranjera

Este criterio consiste en establecer todos los valores en otra moneda distinta de la
de curso legal en el país en el que se realizarán las transacciones
presupuestadas.

Aquí vale reflexionar un momento sobre los métodos de conversión; las 2 formas
más utilizadas son:

- Convertir todo al tipo de cambio base vigente al momento de la confección.

Es como si se hiciera el presupuesto en moneda base, pero extranjera.
- Convertir cada operación al tipo de cambio vigente al momento en que se
realizará (obviamente estimado) y luego valuar según el tipo de cambio de
cierre de los períodos, generando así diferencia de cambio. Finalmente, se
puede practicar también el ajuste por inflación de la moneda, sobre la base
de un índice general para llevar los valores de cada uno de los sub-períodos
a términos homogéneos en moneda del mismo poder adquisitivo.
DESARROLLO DEL PRESUPUESTO

Secuencia del Presupuesto

Presupuesto Presupuesto
De Ventas de Producción

Presupuestos de:

Requisiciones de Materia Prima

Mano de Obra

Costos Indirectos de Fabricación

Gastos de Venta

Gastos de Administración

Estado de Resultados de
Operación Presupuestado

Presupuesto de Efectivo

Presupuesto de Costo de Productos Vendidos

Estados Financieros Proyectados

Estados de Balance General Flujo de

Resultados Presupuestado Efectivo
Presupuestados Presupuestado
 Gráfica del Presupuesto

DEMOGRAFICO

TECNOLOGICO
CULTURAL
PRODUCCION

PERSONAL
JURIDICO
COMPRAS ECOLOGIA
Gerencia:
Planea FINANZAS
Organiza
VENTAS Integra
POLITICO
Dirige
Controla INVERSION
SOCIAL

ECONOMIA
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DIAGNOSTICO EXTERNO
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS