Centro de cultura e innovación organizacional

Instancias similares a Benchmarking de Liderazgo

Responde a la pregunta:
¿Cómo se debería desarrollar o desempeñar un equipo de alto rendimiento para
crear innovación y a la vez desarrollar habilidades blandas?
Objetivo: instalar habilidades de innovación, liderazgo y otras habilidades
relacionales en la región. Estas capacidades se convierten en un activo
organizacional, al ser parte de capacidades organizacionales.

En la literatura contemporánea existe confusión sobre el alcance del concepto

capacidades y al contrario del de recurso, no se le ha encontrado una unanimidad ni
definición concreta, tampoco la diferencia que éste tiene con otros activos intangibles
(competencias, habilidades, recursos), la confusión radica en que éstos términos son
usados muchas veces indistintamente y además existen tantas definiciones como autores en
la materia (Collis, 1994).

Tabla 2.5: Algunos conceptos de capacidades

AUTORES ALGUNOS CONCEPTOS DE CAPACIDADES

Son los mecanismos dinámicos que permiten a la empresa adquirir,

Dierickx y Cool (1989) desarrollar y emplear sus recursos para lograr un desempeño superior
al de otras empresas.

Son el conjunto de destrezas diferenciadas, activos complementarios y

Teece (1990) rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible
de la empresa.

Capacidades organizativas, son un conjunto de facilidades físicas o

Chandler (1990) intangibles colectivas y habilidades humanas ubicadas en los niveles
gerenciales y funcionales de la jerarquía organizacional.

Una capacidad es la potencialidad que un equipo de recursos tiene para

Grant (1991) realizar una tarea o actividad. (Es la habilidad para realizar alguna
actividad o tarea).
 Fernández (1993) Son una rutina o conjunto de rutinas.

Habilidades o destrezas y experiencias que dan lugar a actividades o

Bueno (2002c) y Bueno y
Morcillo (1997) funciones que integran y coordinan los recursos para generar servicios
o rentas económicas. Lo que se sabe hacer.

Capacidad es “un equipo de recursos para realizar alguna tarea o

Fernández y Suárez (1996) actividad, aquello que se hace bien como resultado del trabajo de una
serie de recursos”.

Capacidades son el conjunto de recursos que le permiten a la

organización desempeñar una tarea o una actividad de forma integral a
Navas y Guerras (2002)
partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales
disponibles.

Fuente: Tesis de Doctorado, Doctora Leonor Nuñez.

Uno de los conceptos fundamentales en el desarrollo de ésta investigación es la ventaja

competitiva, concepto que no se puede pasar por alto cuando se trata de investigar en el
campo de la dirección estratégica. Desde la década de los 80 uno de los focos de atención
de la gestión estratégica empresarial ha sido la comprensión de cómo la ventaja
competitiva es alcanzada y sostenida por las empresas para mejorar su desempeño frente a
los competidores (Teece, Pisano, y Shuen, 1997; Sánchez y Heene, 1997). Entonces
determinar la ventaja competitiva es un reto para los directivos que se esfuerzan cada día
intentando hacer un buen uso de los recursos de la empresa poniendo a disposición sus
capacidades y habilidades en la formulación de estrategias empresariales que conducirán
finalmente a las empresas a cumplir con los objetivos propuestos, compitiendo
eficientemente en el mercado.

Cuando se revisa la literatura sobre la ventaja competitiva basada en los recursos y

capacidades, los primeros antecedentes del concepto se registran en 1984 con Hoffman
(2000), identificándose dos vertientes de pensamiento en torno al significado. La primera,
señala que la ventaja competitiva es tener ganancias arriba del promedio sobre los costos
totales del manejo de una empresa, es decir; la rentabilidad. La segunda, propone que la
ventaja competitiva se basa en la inimitabilidad (Chakraborty, 1997). Surgiendo a partir de
la segunda, la teoría de los recursos y las capacidades, la cual desde los años 80, se
convierten en el pilar de investigación (Prahalad y Hamel, 1990; Barney 1991, Morales y
Pech, 2000, Manoney y Pandian, 1992), sugiriendo que el éxito de las empresas es de
carácter interno, referidas a los recursos y capacidades permitiéndoles competir a partir de
la definición teórica de empresa como “un conjunto de recursos y capacidades” Bueno
(1996). En perspectiva y como ya se ha mencionado, estas teorías pretenden explicar las
competencias básicas o esenciales de la empresa, uno desde una visión estática (teoría de
los recursos) y la otra desde una visión más dinámica (teoría de las capacidades dinámicas).

Recordando a los pioneros de la TRC y respecto de los factores esenciales para el

crecimiento de la empresa, bien sea por expansión o por diversificación, para Penrose
(1959), son los “servicios” que rinden éstos recursos o modo en que los mismos son
empleados. Entonces, la dimensión de una empresa se explica por el conjunto de recursos y
su crecimiento por la capacidad de generar “servicios directivos”. Continuando con
Andrews (1971), éste desarrolla la “competencia distintiva” como el recurso específico de
la empresa y de las formas en que son utilizados los mismos. Para él, la estrategia es la
“habilidad” de usar esa “competencia distintiva”, de forma que le permita a la empresa
crear una ventaja respecto de los competidores.

A partir de estas ideas surgen los trabajos de Wernerfelt (1984), Teece (1982), Ouchi
(1981), Montgomery y Wernerfelt (1988), Barney (1991), Peteraf (1993) y otros, para
quienes los recursos son los activos disponibles y controlables por la empresa, tanto
físicos, tecnológicos, humanos, como organizativos. En suma, la ventaja competitiva
dependerá tanto de los activos observables o tangibles como de los no observables o
intangibles, siendo éstos los que configuran hoy en día la base de la competitividad
empresarial (Grant, 1992; Fernández, 1993; Bueno y Morcillo, 1993 y Bueno, 1995).
Precisamente el estudio de éstos, intangibles, capacidades, habilidades como expresión de
las “competencias esenciales” en la terminología de Prahalad y Hamel (1990), son el
fundamento de la llamada teoría de las capacidades dinámicas.

Respecto a la teoría de las capacidades dinámicas, ésta se relaciona con el espíritu

emprendedor y el proceso de innovación empresarial y de las cuales se desprenden y
desarrollan los conceptos de capacidades organizativas y directivas, propuestas por Ansoff
(1995), representando las capacidades el conjunto de conocimientos y habilidades que
desde la perspectiva dinámica originan la competencias esenciales de una empresa.
 Una aportación importante es la de Amit y Schoemaker (1993), analizando las
diferentes características que permiten establecer una estrategia basada en los recursos y
capacidades como forma de generar y defender la ventaja competitiva de la empresa. Por
otro lado, los mismos autores analizan las teorías desde la perspectiva de la
complementariedad para dar explicación integral a la ventaja competitiva, asimismo
autores como: Lado y Wilson, 1994; Wright et al 1994; Boxal, 1996; Cappelli y Crocker-
Hefter, 1996; Kamoche, 1996; Mueller, 1996; Barney y Wright, 1998, mencionan que los
recursos y capacidades hacen de forma concreta que una empresa pueda construir una
ventaja competitiva, entendiendo que los recursos y las capacidades son inputs del proceso
productivo, mientras que la generación de ventaja competitiva es un output que en conjunto
se convierten en estrategia (Grant, 1996).

Metodología Blandos
Lógica de logaritmos conductuales
Programación neurolingüística de estados y condiciones ideales para
buenas prácticas y contexto ideal de desempeño: condiciones habilitantes
para la aparición de una conducta determinada, por ejemplo: el despliegue
de la innovación
Sugerencia conductual a través de dispositivos

Auto liderazgo
Regulación emocional
Coordinación de acciones
Hacer pedidos efectivos
Compromiso y cumplimiento de la palabra

Liderazgo colectivo
Perseverancia
Humanidad
Optimismo
Trabajo en equipo
Autocontrol
Agradecimiento
La ética como responsabilidad social
Solución de conflictos
Relaciones de confianza
Innovación a través de la experiencia compartida
Líder multiplicador
Consultoría de procesos o reingeneria
Mirada apreciativa
Teoría de la abundancia
Condiciones de satisfacción inexacta en la calidad de conversaciones
Despilfarro de de recursos
Hay una Matriz de coincidencias probables
Sin sentido social
Interfaz tecnológica
Facilitador
Construcción del sentido estratégico de la idea: el hardware
Nuevas reglas:
Construir experiencias

Modelo de desarrollo e innovación social y de capacidades relacionales y

organizacionales. Consiste en una metodología técnica y tencológica, que genera
instancias de conexión entre distintos grupos de interés, permitiendo el
intercambio de experiencias y prácticas organizacionales, y facilitando diálogos
constructivos, que a la vez generan conocimiento y desarrollo de habilidades
relacionales. La metodología integra fundamentos de distintas líneas teóricas, y
en la práctica utiliza la tecnología para potenciar la toma de consciencia y los
resultados esperados para lo que las distintas instancias metodológicas enmarcan,
facilitando la interacción. Nuestra metodología, promueve la conexión entre
actores improbables, y el aprendizaje colectivo e integrativo. fomenta la
participación multisectorial, para generar y transferir conocimiento y experiencia
entre distintos perfiles y sectores, aumentando la eficiencia y productividad
organizacional, optimizando procesos, y desarrollando habilidades relacionales
con la práctica de la experiencia. Además genera datos, cifras, y productos
informativos acerca de los conocimientos y estudios relacionados a temas
contingentes, gestión empresarial y la experiencia que se construya
conjuntamente, además de otros productos como encuestas de opinión y uso, que
proveerá de datos relevantes para el estudio y fomento de los sectores
productivos de la región.
La metodología será enmarcada en técnicas y focos de benchmarking, la mirada
relacional apreciativa, el comportamiento ético, assessment center de liderazgo
(colectivo y personal), técnicas desprendidas de la teoría cognitiva conductual, y
la neurociencia, en distintas instancias prácticas como el coaching, foros de
debates, workshops, entre otras.
El proyecto no solo trabaja desde el potencial de la experiencia organizacional,
sino que aumenta las posibilidades de los distintos rubros a nivel regional y
nacional. Es capaz de generar nuevas soluciones y aportes al conocimiento de
distintos sectores productivos, y casos prácticos en el uso de la tecnología, los
procesos productivos, y la gestión de la cultura organizacional, a nivel regional y
nacional.

Modelo de desarrollo de inteligencia productiva, a través de instancias y modelos

de trabajo.

Dirigido a profesionales de todos los rubros.

Facitia y promueve la innovación
Promueve la vinculación entre actores improbables
Promueve y potencia y desarrolla la inteligencia sectorial y tecnológica
Mejora la productividad organizacional a través de la innovación en los procesos,
la instauración de habilidades relacionales desarrolladas y la movilización de
recusos ociosos (oportunidad productiva) en las organizaciones.

Metodología blandos

Análisis retrospectivo

nuestra capacidad para abordar nuestros problemas de manera inteligente, es la

herramienta má s importante sobre la que tenemos control. Esto porque solo tenemos
informació n respecto de lo que está ocurriendo y de có mo llegamos a eso. Solo
analizando el camino, podemos entender
análisis prospectivo
logarítmicamente, los pasos a seguir para configurar una acción o conducta
“adecuada”