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Volumen 14 / Número 4 / Julio 2009 Edición sin cargo para los suscriptores de revista

Versatilidad
a toda
prueba
Los líderes con capacidad de adaptación se mueven con
facilidad en territorios desconocidos. Aceptan que parte de
su función es generar caos, confusión y conflicto, y usan la
tensión creativa como resorte para impulsar la innovación y el
cambio. Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky

S
i quiere que su empresa prospere
en un mundo competitivo o si quiere
consolidarse como líder cualquiera
sea el lugar que ocupe en la organi-
zación, debe volverse experto en lo que lla- Ronald Heifetz y Marty Linsky son fundadores de
mamos “liderazgo con capacidad de adap- Cambridge Leadership Associates, firma para el de-
tación”. Significa ir más allá de lo que la gente sarrollo del liderazgo con sede en Cambridge, Mas-
espera de usted, poniendo a prueba algunas sachusetts. Alexander Grashow es el director.

E n e sta e dición

Harvard Management Update Además...

5 En la encrucijada 4 Novedades empresariales
6 El punto justo
11 Experiencias de vanguardia
7 Los peligros de la distracción
8 No es tiempo para débiles 12 El consumidor latinoamericano
9 La “psicografía”
 relaciones profesionales y avanzando hacia
territorios desconocidos.
El líder con capacidad de adaptación
debe ser realista y avezado en el diagnósti-
Carta de Noticias / Gestión es una publicación
bimestral, especializada en actualización y co de los recursos disponibles y las restric-
servicios, propiedad de HSM Argentina S.A. ciones, y debe estar dispuesto a hacer los
cambios necesarios en sus comportamien-
tos preferidos.
Presidente
El ejercicio del liderazgo, al igual que
Eduardo Bruchou
la práctica de la medicina, involucra dos
Directores Ejecutivos procesos centrales: primero, el diagnós-
Nelson Duboscq tico y, luego, la acción. Ambos se desa-
Tristán Barreiro rrollan en dos direcciones: en la organi-
Enrique Azuaga zación y en uno mismo. Para liderar de
manera efectiva y con capacidad de adap-
Gerente General
tación, hay que evaluarse a uno mismo en
Diego Forte
el contexto de los desafíos que enfrenta.
Redacción En otras palabras: en plena acción debe
Viviana Alonso ser capaz de reflexionar sobre sus actitu-
des y comportamientos para calibrar sus
Diseño, Arte y Diagramación intervenciones en la dinámica compleja
de la empresa. Necesita verse a sí mismo
con claridad, tener un autoconocimiento
Departamento de Marketing
Director: Federico Falcón
desapasionado, lo cual no resulta fácil.
Mariela Miodyk
Autoconocimiento
Departamento Comercial desapasionado
Daniel Zalcman, Nicolás Horacio Antelo, Al igual que su empresa, usted es un
Ariel Martínez y Mariano Berenstein sistema complejo, con intereses y valores
en conflicto, preferencias y tendencias, as-
Administración y Finanzas
piraciones y miedos. Entender su propio
Director: Maximiliano Raimondi
sistema le permitirá hacer los ajustes per-
Atención al Lector sonales para liderar con éxito. Un punto de
info@gestion.com.ar partida es conocer su “configuración”, es
decir, sus hábitos para interpretar y res-
Redacción y Administración ponder a los acontecimientos. A continua-
Echeverría 874, piso 1º ción, se analizan tres tipos de configura-
(C1428DQF) Buenos Aires.
ciones: las lealtades (los sentimientos de
Tel.: (54-11)4110-6006; Fax: 4110-6007
responsabilidad hacia los colegas, supe-
riores, pares y familiares); la “afinación”
Suscripciones personal (cada persona es como un instru-
mento de cuerdas, afinada de manera leve-
(54-11) 4110-6006 mente distinta a cualquier otra. La afinación
info@gestion.com.ar es el resultado de muchas cosas, como las
www.gestion.com.ar
experiencias de la infancia, las predispo-
siciones genéticas, el contexto cultural y
Registro de la Propiedad Intelectual Nº 322.375
Marca Registrada Nº 1.948.836 / ISSN: 0328 - 9141 el género), y el “ancho de banda” (el re-
Impresión Artes Gráficas Rioplatense S.A. Corrales pertorio de técnicas para liderar el cambio,
1393, (1437) Buenos Aires, Argentina que van desde la retórica inspirada hasta
la confrontación cara a cara).
Los grandes líderes son, casi siempre, grandes simplificadores.
2 Colin Powell
Primer paso:
identificar lealtades
Examine tres círculos de lealtades: co-
legas, familia y comunidad. Identifique las
“lealtades primarias” en cada categoría,
preguntándose lo siguiente: ¿ante quién
siento la mayor responsabilidad? ¿Quién
reaccionará más si hago algo fuera de la
rutina? ¿A quién trato de impresionar o de
agradar? ¿A quién no quiero defraudar?
¿Quién necesito que me respalde más?
Reconocer cómo establece prioridades en
sus lealtades es un paso esencial en el ejer-
cicio del liderazgo con capacidad de adap-
tación. En general, las personas no hablan
de las lealtades que se interponen entre
ellas y sus metas. Las llamamos “lealtades
inexpresables” y a menudo provienen de
alguna necesidad o inseguridad, como la
necesidad de agradar, de sentirse podero-
so o de tener control. Son parte de la natu-
raleza humana.
Segundo paso:
Conocer su afinación
Para mucha gente, la idea de que está po-
derosamente influida por su ambiente y su
historia entra en conflicto con la concepción
de libre voluntad. Sin embargo, si admite que,
en realidad, está muy influido por una red de
relaciones y que está “afinado” para compor-
tarse de cierta manera, es más libre de actuar
con inteligencia y racionalidad en vez de re-
accionar instintivamente. Algunos aspectos
de la afinación personal presentan riesgos y
oportunidades para la práctica del liderazgo
adaptable. Entender tales aspectos permite
reconocer las vulnerabilidades y sensibilida-
des propias, y compensarlas. Por ejemplo,
supóngase que usted presencia una discu-
sión y el conflicto sale fuera de control. Para
liderar de manera efectiva, podría ser nece-
sario tomar acciones que calmen los ánimos,
pero si su afinación lo predispone a disfrutar
del conflicto, usted probablemente no perci-
ba que la presión ha aumentado y la tensión
está a punto de explotar: para usted, el con-
flicto intenso resulta estimulante. Sin embar-
go, las demás personas en la reunión podrían
no tolerar la tensión. Si usted es consciente

de su afinación en relación con el conflicto,
sabrá advertir las señales que le indiquen que
debe bajar la temperatura y tomará las medi-
das necesarias, por ejemplo, hacer un inter-
valo. Por otra parte, supongamos que usted
siente aversión al conflicto porque creció en
una familia descontrolada, debido al alcoho-
lismo, o severamente controlado por padres
muy estrictos. Su afinación podría impulsarlo
a interrumpir la reunión en medio de una dis-
Reunirse es el principio. Mantenerse juntos, un avance. Trabajar en equipo, el éxito.
Henry Ford
cusión productiva, en la cual la tensión favo-
rece el aprendizaje y la productividad. En este
caso, detendría el proceso de aprendizaje.
La afinación hace a las personas vulne-
rables en dos aspectos. Primero, las vuelve
predecibles y, en consecuencia, fácilmente
manipulables. Segundo, constituye un lado
oscuro en cada fortaleza. Por ejemplo, su-
pongamos que usted está afinado a la satis-
facción y el orgullo de completar las tareas
con éxito por sí mismo. Ser responsable de
esta manera es una virtud, claro. Pero cuan-
do usted lidera el cambio, no puede sopor-
tar todo el trabajo solo. Debe delegar partes
a la gente adecuada. Alguien que no quiere
hacer la parte del trabajo que le corresponde
podría engañarlo, halagando su responsabi-
lidad como colaborador individual, y aumen-
tando de esa manera su reticencia a delegar.
El lado oscuro de ser siempre responsable
es el deseo de ser considerado indispensa-
ble, lo cual hace aún más difícil delegar. Por
último, cuando los demás conocen su afina-
ción, tienen más poder para seducirlo y con-
vencerlo de apoyar sus intereses, desvián-
dolo de los suyos. Un ejemplo es la persona
que no se siente cómoda con la ira: basta
que un colega lo provoque y lo irrite, para que
retroceda en su posición. Para caracterizar
el poder que estas relaciones tienen sobre
usted, cambiaremos las metáforas para ha-
blar de los “disparadores”.
Tercer paso: identificar
los disparadores
Reaccionar a los disparadores es común.
¿Cuántas veces alguien “movió sus hilos”?
Sus mecanismos de defensa intervienen,
activados por el miedo y alimentados con
adrenalina. Su ser inteligente y calmo se ve
eclipsado temporalmente por su yo primario
y defensivo. Peor aún: cuando el mecanismo
es puesto en acción, usted podría accionar
los disparadores de las otras personas a su
alrededor, desintegrando la productividad.
Reconocer cuándo se activa su mecanismo
de defensa es el primer paso para controlar
los disparadores, en vez de que ellos lo con-
trolen a usted y lo conduzcan a un movimien-
to improductivo.
Cuarto paso: Aumentar
su ancho de banda
Además de sus lealtades y su afinación,
su “ancho de banda” (su repertorio de téc-
nicas para impulsar el cambio en su organi-
zación) es clave. Dependiendo de la situa-
ción y de la gente involucrada, deberá ser
capaz de mezclar y combinar las técnicas
que se necesiten. Para aumentar su ancho
de banda, empiece por diagnosticar su re-
pertorio actual: ¿qué habilidades domina?
¿En qué no es bueno? Conocer sus forta-
lezas y debilidades lo ayudará a determinar
si una situación particular podría benefi-
ciarse de su intervención y cuándo es tiem-
po de traer refuerzos. Un ejemplo simple:
si usted es bueno en mantener a la gente
concentrada en una tarea, probablemente
debería dejar que otra persona modere la
sesión de brainstorming sobre cómo inyec-
tar nueva vida en una línea de productos
existente. El ejercicio del liderazgo con ca-
pacidad de adaptación exige que usted
esté dispuesto a avanzar hacia lo desco-
nocido y cambiar las cosas, y sea compe-
tente al hacerlo. Para practicar el lideraz-
go, debe aceptar que está en el negocio
de generar caos, confusión y conflicto,
para usted y otros a su alrededor y, luego,
usar esa tensión creativa como resorte
para impulsar la innovación y el cambio.
Expandir su ancho de banda no es fácil,
porque implica salir de su zona de confort
hacia un lugar en el cual su incompeten-
cia podría salir a la luz. Pero nuestra ex-
periencia sugiere que aumentar su ancho
de banda es función de la voluntad tanto
como de la capacidad.
Adaptado con la debida autorización de:
“The Practice of Adaptive-Leadership: Tools
and Tactics for Changing Your Organization
and the World”, por Ronald Heifetz, Alexan-
der Grashow y Marty Linsky (Harvard Busi-
ness Press, 2009). Copyright 2009 Cam-
bridge Leadership Associates. Todos los
derechos reservados.
© 2009 Harvard Business School Publishing,
distribuido por New York Times Syndicate.
3
 Novedades empresariales
Expansión
en el Alvear
El Alvear Palace Hotel se
expandirá a través de dos
nuevos emprendimientos:
“Alvear Plaza San Martín” y
“Alvear Puerto Madero”. Con
una inversión aproximada de
US$ 60 millones, el nuevo
portfolio de hoteles buscará
satisfacer las distintas nece-
sidades de los clientes y turis-
tas. En junio se inició la obra
del “Alvear Plaza San Martín”,
emplazado sobre la calle Sui-
pacha, entre Santa Fe y Mar-
celo T. de Alvear. Contará con
150 habitaciones, salón para
eventos y reuniones, además
de un Fitness Center. Tendrá
un perfil más orientado al via-
jero de negocios y demanda-
rá una inversión de US$ 20
millones. Por otra parte, la
4 Peter Drucker
obra del “Alvear Puerto Ma-
dero” ubicado sobre la calle
Aimé Painé empezará en oc-
tubre. Entre las característi-
cas previstas, se encuentran
la combinación de 150 ha-
bitaciones y suites, y 40 re-
sidencias de lujo. Contará
con un Spa, piscina cubierta
y descubierta con solarium,
sala de reuniones y salo-
nes con capacidad de hasta
1.000 personas. Con una in-
versión de US$ 40 millones,
Alvear Puerto Madero tendrá
un perfil orientado a los viaje-
ros de lujo.
 
 
Gestión
sustentable
La Cámara de Comercio
de los Estados Unidos en la
República Argentina –Am-
Cham– anuncia la inscripción
para la 11ª Edición del Premio
Ciudadanía Empresaria, cuyo
lema será “Gestión Sustenta-
ble”. AmCham invita a las em-
presas y fundaciones empre-
sarias socias y no socias de la
Cámara a participar a través
de dos modalidades de pre-
sentación:
1. Prácticas o Proyectos de
Responsabilidad Social Em-
presaria (PRSE): Proyectos lle-
vados adelante por Empresas
o Fundaciones Empresarias en
las siguientes categorías: Co-
munidad, Medio ambiente, Pú-
blico Interno y Proveedores.
2. Gestión Empresaria
orientada a la Sustentabilidad
(GES): En este eje se recono-
cerá en qué grado las prácti-
cas de gobierno corporativo y
gestión integral de la empresa
están alineadas con el concep-
La comunicación siempre demanda. Demanda que el receptor sea alguien, haga algo, crea en algo.
to de sustentabilidad en sus
tres dimensiones: ambiental,
social y económica.
La inscripción al Premio cie-
rra el 31 de julio de 2009. Las
presentaciones se realizarán en
forma online. Para obtener más
información y descargar el for-
mulario de presentación, los in-
teresados deberán ingresar a:
www.premiociudadania.com.ar.
Computadora
de Nokia
La computadora móvil de
Nokia, “la Nokia N97”, em-
pezó a venderse en junio en
más de 75 países. Además
de una pantalla táctil inclina-
ble de 3,5” (8,89 cm), un te-
clado QWERTY y acceso ins-
tantáneo a la gama completa
de servicios Ovi. Este mode-
lo es el primer dispositivo de
la compañía que ofrecerá una
pantalla principal personali-
zada con ayuda de una gama
de widgets, que aportan infor-
mación en vivo. Estos widgets
incluyen destinos de contac-
to social como Facebook y
Hi5, servicios informativos
como la Associated Press,
Bloomberg y Reuters, e in-
formación relativa a compras
y al tiempo. Por otra parte, el
modelo Nokia N97 se despa-
chará con Ovi Store, un servi-
cio de acceso a aplicaciones,
juegos, videos, podcasts, he-
rramientas de productividad,
servicios web y servicios lo-
calizados. Ovi Store ofre-
ce contenidos pagos por el
usuario y otros de carácter
gratuito, elaborados por una
gama de proveedores y de-
sarrolladores tanto globales
como locales, entre ellos Pa-
ramount Pictures, Facebook y
Qik, además de una selección
de aplicaciones de Twitter. El
Nokia N97 llegará a América
latina a finales de año.
Co-Marketing
en HP
HP lanzó en la Argentina
su programa de Co-Marke-
ting, ofrecido como un bene-
ficio exclusivo a los Preferred
Partners Especialistas, que
apoyará en la implementación
de Campañas de Mercadeo,
Eventos y Avisos de Publici-
dad. Esta plataforma, denomi-
nada eMix&Match™, pone a
la disposición de los Pre-
ferred Partners Espe-
cialistas de Argenti-
na, un equipo de
trabajo que es-
tará a cargo de
la ejecución de
las actividades de ge-
neración de demanda. Los
canales de HP contarán, ade-
más, con informes y estadís-
ticas centralizados de cada
una de las actividades ejecu-
tadas, que permitirán incre-
mentar el crecimiento de sus
negocios con HP, obtener re-
sultados y medir el retorno de
la inversión en mercadeo de
cada campaña.
 Harvard Management Update.....

En la encrucijada
Apenas había aceptado el máximo cargo en el gigante del software SAP, cuando Shai Agassi
dio un giro de 180 grados: decidió encabezar un proyecto financiado con capitales de riesgo
para terminar con la dependencia del petróleo como combustible para el transporte.
Entrevista de Josette Akresh-Gonzales

S
hai Agassi, de 40 años, despertó un gran interés en su vi-
sión global: su compañía, Better Place, consiguió más de
US$ 200 millones y acuerdos con los gobiernos de Israel,
Dinamarca, Australia, Hawaii, California y Ontario para
construir la infraestructura de estaciones de intercambio y recar-
ga de baterías necesarias para el despliegue masivo de vehículos
eléctricos. La producción a gran escala de automóviles eléctricos
por Renault-Nissan está planeada para 2011.
¿Cómo pasó de ejecutivo corporativo a
emprendedor en la industria energética? permitirían a los conductores dejar las baterías gastadas y llevar-
Tuve un momento bisagra en 2006: si tomaba un camino, mi
vida y mi carrera irían en cierta dirección y, si elegía otro, avanzaría
por un carril completamente diferente. Estaba en París, reflexio-
nando sobre volverme co-CEO en SAP. Era un trabajo para el cual
me había preparado, y estaba listo para liderar. Pero también me
fascinaba la idea de crear vehículos a baterías cargadas con ener-
gía eólica y solar. En ese entonces, Better Place ni siquiera tenía
un plan de negocios; era sólo una idea. Recuerdo que salí a cami-
nar por Champs-Elysées para pensar. Caminé en un sentido y me
imaginé a los 50 años habiendo decidido quedarme en SAP. Ima-
giné que SAP había triunfado bajo mi dirección y que había derro-
tado a Microsoft: éramos el número uno. Luego caminé en el sen-
tido contrario y me imaginé a los 50 años habiendo abandonado
SAP por perseguir mi sueño. Imaginé el peor escenario: que Bet-
ter Place había fracasado. A las cinco de la madrugada, después
de caminar toda la noche, me dije: “No hay dudas de cuál camino
debo tomar. Prefiero fracasar en Better Place que triunfar en SAP,
porque ningún otro trabajo podría compararse a intentar salvar el
mundo”. sas se involucren. Quiero que Better Place atraiga no sólo in-
¿Cuándo ideó el modelo de negocios?
En 2005, en una reunión de jóvenes líderes globales del World
Economic Forum (WEF), Klaus Schwab, fundador y presidente
ejecutivo del WEF, les preguntó a los participantes: “¿Cómo ha-
Josette Akresh-Gonzales es gerente de producción editorial de Harvard
Business Review.
rían del mundo un lugar mejor para el 2020?”. La pregunta esta-
ba destinada a iniciar la conversación, pero me la tomé en serio.
Las noches siguientes, consulté Wikipedia. Elegía un término
como “etanol” o “gas natural” y estudiaba durante horas. Final-
mente escribí un ensayo con un plan que se apoyaba en tecno-
logía existente: automóviles con baterías de litio recargadas con
energía renovable. Los clientes comprarían los automóviles y pa-
garían por el kilometraje, pero Better Place sería dueña de las
baterías (tomé la idea de las empresas de telefonía móvil que co-
bran por minuto). Las estaciones de intercambio de baterías les
se las llenas, en menos tiempo del que demora llenar un tanque
con combustible. También deberían ser capaces de cargarse en
los hogares y en los estacionamientos. En lugares como Israel
y Hawaii, que tienen urgentes motivos políticos o económicos
para terminar con la dependencia con el petróleo, esta propues-
ta tiene perfecto sentido ahora, pero a largo plazo todo el mundo
necesitará cambiar a la electricidad por razones que oímos a me-
nudo: costo, seguridad, recursos petrolíferos limitados y reduc-
ción en las emisiones de carbón.
¿Qué hizo después de que se le ocurrió esta idea?
Presenté el plan en algunas conferencias y gané el apoyo
del gobierno israelí, que ha declarado su objetivo de no de-
pender del petróleo en 2020. Luego me dirigí a empresas de
petróleo, automotrices, a todos los que quisieran escuchar, y
les entregué el plan. La respuesta era la misma: “Si es una idea
tan buena, ¿por qué no la pone en práctica usted?”. Acepté el
desafío, pero mantengo las esperanzas de que otras empre-
versores, también imitadores. Para terminar con la adicción al
petróleo, hay que poner en la calle cientos de millones de au-
tomóviles eléctricos en los próximos cinco u ocho años. Los
automóviles no son un mercado de nicho y el cambio climáti-
co no va a esperar que inventemos el auto o las baterías o el
modelo de negocios perfecto. l
© 2009 Harvard Business School Publishing,
distribuido por New York Times Syndicate.

Todo en la vida es elección. Absolutamente todo.

Jack Canfield 5
 Harvard Management Update.....

El punto justo
Los contratos están pensados para fortalecer la
confianza y reducir los riesgos.
Pero, cuando son muy detallados o rígidos,
exacerban los problemas
que pretenden evitar. Deepak Malhotra

L
a confianza exige que las partes se consideren mutua-
mente éticas y bien intencionadas. Los contratos muy
detallados que codifican cada interacción potencial so-
cavan la confianza al ahogar las muestras espontáneas
de buena intención. Por otra parte, los contratos demasiado rígi-
dos son problemáticos cuando encierran a las partes en acuerdos
que parecen una buena idea en un primer momento, pero no dejan
margen a los ajustes importantes cuando las circunstancias cam-
bian. Por ejemplo, hace poco, tres estudiantes de la Escuela de
Negocios Harvard crearon un sitio web de redes sociales. Firma-
ron un contrato en el que indicaban que las acciones se repartirían
casi por partes iguales: un poco más le correspondería a Michael,
porque originalmente el emprendimiento había sido su idea. Los
problemas salieron a la luz cuando Michael empezó a sentir que
trabajaba más que sus socios y les pidió una renegociación. Sus
cofundadores no estuvieron de acuerdo con su evaluación y sin-
tieron que estaba renegando del contrato. ¿El conflicto era inevi- dimiento. Desafortunadamente, en algunos contextos, semejan-
table? No, si el acuerdo inicial hubiese sido menos rígido. tes incentivos pueden constituir una señal de desconfianza. Basta
Las partes de un contrato a menudo sobreestiman el nivel de considerar lo que sucedió cuando, después de 12 años como
certeza del contexto y subestiman la probabilidad de divergencia gerente de los New York Yankees —un período durante el cual el
en los puntos de vista en el futuro. Como resultado, incluyen menos equipo llegó todos los años a las finales y ganó la Serie Mundial
contingencias que las que deberían y están ansiosos por detallar cuatro veces—, a Joe Torre le ofrecieron renovar el contrato por un
los términos del acuerdo, cuando sería más sabio posponer la re- año. Los nuevos términos incluían una reducción en el sueldo bá-
solución de algunos puntos. En el caso del ejemplo, los socios de- sico y un gran incentivo por llegar a las finales y por ganar la Serie
berían haber esperado a asignar al menos parte de las acciones Mundial. Torre se sintió insultado, porque consideró que el trato
hasta que sus funciones y contribuciones estuviesen claramente insinuaba que no podía confiarse en que daría lo mejor de sí sin un
delimitadas. En lugar de eso, el contrato no daba espacio para incentivo. Rechazó la oferta y se unió a Los Angeles Dodgers, un
ajustar las participaciones en las acciones, aún cuando la estrate- club que le pagó menos que el monto propuesto por los Yankees
gia evolucionó y el valor que cada socio aportó al emprendimiento como salario base.
cambió. De esta forma, se erosionaron la confianza y la buena vo- Una manera de evitar resultados como el anterior es limitar el
luntad. Los contratos bien diseñados posponen el acuerdo sobre uso o el alcance de los incentivos contractuales, en especial cuan-
los términos que serán mejor tratados para el momento en que do el contratado ya ha demostrado un alto desempeño o cuando
haya más información disponible, e incluyen contingencias en una hay incentivos no contractuales (como la presión social o com-
medida que se corresponde con el nivel de incertidumbre. petitiva). Por otro lado, las partes pueden reformular un incentivo
Muchos contratos incluyen incentivos como el pago por el ren- como una manera de “compartir el valor que todos creamos cuan-
do cosas buenas suceden”. l

Deepak Malhotra es profesor asociado en la Escuela de Negocios de Harvard. © 2009 Harvard Business School Publishing,
Es coautor, con Max Bazerman, de Negotiation Genius (Bantam, 2007) distribuido por New York Times Syndicate.

Antes, la estrategia tenía que ver con proteger la ventaja competitiva existente.
6 Hoy tiene que ver con encontrar la próxima ventaja. Vijay Govindarajan y Chris Trimble
Los peligros de la distracción
Más que aumentar la productividad, la “multitarea” fomenta una cultura de cabos
sueltos, estrés y pensamiento paralizado. Las nuevas ideas se abandonan y quedan
muchas veces en el olvido antes de desarrollarse. La creatividad no tiene tiempo
ni espacio para enraizarse. Entrevista de Christina Bielaszka-DuVernay

M
aggie Jackson es autora de Distracted: The Erosion veló que un tercio de los trabajadores del conocimiento no tiene
of Attention and the Coming Dark Age. Reciente- tiempo para reflexionar sobre su trabajo y pensar qué podría mejo-
mente dialogó con la editora de Harvard Manage- rar. Más importante todavía es la manera en que las jerarquías del
ment Update, Christina Bielaszka-DuVernay, sobre conocimiento se achatan. Cuando nuestra atención está puesta
su libro y sobre las implicancias en el trabajo de los ejecutivos. en el último e-mail recibido, lo trivial y lo crucial están en el mismo
plano.
BlackBerry en una mano, teléfono en la otra, ojos fijos
en las 15 ventanas abiertas en la pantalla de la laptop… ¿Qué sugiere para mantener a raya las interrupciones?
los gerentes deben su alta productividad a la multitarea Debemos controlar nuestra atención, fijar límites en vez de
facilitada por la tecnología. O, por lo menos, así se cree. reaccionar a lo que demanda nuestra atención, lo cual nos con-
Usted tiene un punto de vista diferente. Sostiene que la dena a ahogarnos en las minucias. Debemos usar las tecno-
multitarea es una asesina de la productividad. logías de modo más inteligente para ser más decididos sobre
La multitarea se presenta como lo último en eficiencia porque, cómo y cuándo aprovecharlas. Para hacer el difícil trabajo de
en teoría, nos permite hacer simultáneamente varias cosas. Pero, a análisis, síntesis, estrategia e innovación, hay que canalizar y en-
menudo, consiste en “alternar” tareas, saltando de una a otra suce- focar nuestra atención; de otra manera, lo único que habremos
sivamente y con rapidez, sin prestarle logrado al final del día será apagar
mucha atención a ninguna. Se carac- incendios. Entonces, lo primero
teriza por la interrupción frecuente, y es prestar atención a la atención:
eso la hace altamente ineficiente. ser consciente de cuándo y dónde
Cada vez que nos interrumpen o in- uno presta atención. ¿Reacciona a
terrumpimos una tarea, tardamos un cada interrupción? Observe cuán-
tiempo en volver al punto en el que do sus respuestas a los llamados
estábamos. inmediatos le quitan tiempo para
profundizar en sus relaciones o
¿Cuáles son las consecuencias tiempo para reflexionar o conver-
de esta interrupción constante? sar. Y note cuándo las interrupcio-
Fomenta una cultura de cabos nes lo mantienen concentrado en
sueltos, pensamiento estancado y el presente y le impiden pensar o
estrés. Perdemos el hilo de lo que planificar el futuro. Segundo, asig-
hacemos, es difícil definir y perse- ne un tiempo para la reflexión y la
guir objetivos. Las nuevas ideas se concentración intensa. Debemos
abandonan y quedan muchas veces darles el valor que les correspon-
en el olvido antes de desarrollarse. de a la reflexión y a la quietud; y no
La creatividad no tiene tiempo ni es- sólo priorizar siempre el movimien-
pacio para enraizarse. En realidad, to y la actividad. l
la creatividad no es la única tarea
mental que sufre en una atmósfera © 2009 Harvard Business School
de sobrecarga de información e in- Publishing, distribuido por New
terrupción constante. Un estudio re- York Times Syndicate.

Las metáforas y las historias son más potentes que las ideas; también son más fáciles de recordar y divertidas de leer.
Las ideas van y vienen, las historias se quedan. Nicolás Nassim Taleb 7
 Harvard Management Update.....

No es tiempo para débiles

Atravesar con éxito los ciclos económicos negativos exige coraje: la mejor estrategia
consiste en explorar nuevas fuentes potenciales de ingresos y escuchar las ideas
de todos los empleados, no sólo de los managers. Freek Vermeulen

C
omo profesor de estrategia, a menudo los ejecutivos
me preguntan qué pueden hacer sus empresas para
sobrevivir a la crisis económica. Lamento decir que
no mucho. El mercado es darwiniano: sólo los fuertes
sobreviven. Una crisis económica es como el invierno en Alaska:
muchos animales viven felices en primavera, verano y otoño, pero
la felicidad se acaba cuando llega el invierno. Los que no acumu-
lan suficientes grasas corporales o no desarrollan la capacidad de
hibernar, tienen problemas para pasar la estación invernal. De la
misma manera, si su empresa no es fuerte, le será difícil sobrellevar
la crisis. ¿Qué puede hacer para fortalecerse? Lamentablemente,
no mucho; ya es tarde para eso. Aun así hay algunas tácticas de
supervivencia, pero no son para débiles.

Superar la parálisis
Muchas firmas muestran el llamado “efecto de rigidez frente a
la amenaza”: cuando sufren una caída en el rendimiento, ponen el
foco en lo que hacen mejor (su producto o servicio central), y au-
mentan el control administrativo de los niveles más altos de la je-
rarquía. Desafortunadamente, esto suele empeorar las cosas o,
al menos, impide que encuentren soluciones de “abajo hacia arri-
ba”. Lo mejor es abrirse, explorar nuevas fuentes potenciales de
ingresos y probar con ideas concebidas en los niveles inferiores.
Un ejemplo es la empresa londinense con la que estoy en contac-
to que hace software a medida para sistemas logísticos, ofrecidos
junto con el entrenamiento del personal. La mayoría de sus clientes
son automotrices. Por eso, la recesión fue como el invierno en Alas- ducto para el control de inventario, dirigido a las unidades de ne-
ka para esta empresa, y su primera medida fue el típico recorte de gocios de repuestos de sus clientes. La idea dio resultado: la em-
gastos y despidos. Sin embargo, después de un tiempo, el CEO se presa generó una suculenta fuente de ingresos.
decidió a probar algo diferente y les pidió a los empleados que pen- El ejemplo anterior representa la situación inversa al efecto de
saran ideas de nuevas fuentes potenciales de ingresos. Un equipo rigidez bajo amenaza: en vez de volverse más jerárquica, la empre-
notó que las unidades de negocios proveedoras de repuestos en sa londinense se abrió, organizó procesos de abajo hacia arriba y
las automotrices tenían un buen desempeño (lo cual es lógico: en probó algo nuevo. Claro que se necesitó coraje para poner la ini-
una recesión, cae la venta de automóviles nuevos y aumentan las ciativa en práctica, porque parecía que se gastaba dinero en vez
reparaciones). Así que el equipo decidió proponer un nuevo pro- de ahorrarlo. Pero encontrar la “unidad de negocios de repuestos”
entre sus clientes puede ser su tabla de salvación. l

Freek Vermeulen es profesor de management estratégico e internacional © 2009 Harvard Business School Publishing,
de la Escuela de Negocios de Londres. distribuido por New York Times Syndicate.

Si las empresas realmente quieren pasar del conocimiento a la acción, deben crear un marco de tolerancia para el
8 error y el fracaso en su cultura. Jeffrey Pfeffer
La “psicografía”
En la era digital es cada vez más fácil conformar perfiles ““psicográficos” que describen los
valores de un usuario, sus opiniones y estilo de vida. Y, más importante aún, que permiten
entender su conducta de compra. Anthony Tjan

L
os estudios del consumidor tienden a desviar-
se hacia lo demográfico. Pero es tiempo de in-
dagar en la psicología, volverse psicográfico.
Cuando analizamos el comportamiento de
compra, las personalidades importan; entonces, ¿por qué
ponemos el foco en datos impersonales como el uso de
los sitios web, la edad y el género? Aunque útiles, estas
características no describen las tendencias actitudinales
que, muchas veces, son más importantes.
Los datos psicográficos son puntos de entrada que
describen los valores de un usuario, sus opiniones y esti-
lo de vida. Un perfil psicográfico nos diría cómo interactúa
una persona con el mundo (si es extrovertida o introverti-
da, analítica o emocional) y qué valoran más (la seguridad,
la familia, el medio ambiente, etcétera). En la era pre-digi-
tal, reunir la información suficiente para conformar un per-
fil psicográfico exigía estudios antropológicos muy caros.
Pero, a medida que los consumidores pasan más tiempo
online, es más fácil y barato recolectar y analizar sus datos. Por cuestionario psicográfico: ¿cuáles son sus tres marcas preferi-
ejemplo, supongamos que usted quiere sacar una nueva marca das? ¿Qué tipo de automóvil les gustaría tener? ¿Qué les gusta
de cereal orgánico. No hay un grupo demográfico claro para ese más: pasar el viernes a la noche en su casa mirando una película o
producto, pero podría existir un perfil psicográfico: usted podría salir al centro de la ciudad?
dirigir la campaña a las personas que señalan a Whole Foods y Segundo, descubrir qué hacen los usuarios antes y después
Eastern Mountain Sports como sus marcas favoritas, a las que de interactuar con su empresa online y, luego, hacer un perfil del
expresan su inquietud por la salud y el bienestar, y a las que son contenido y de la audiencia de los sitios que visitan.
más sensibles a temas medioambientales. O podría lanzar las ac- Por último, los servicios llamados “de una sola inscripción” faci-
ciones de marketing dirigidas a los individuos analíticos y orienta- litarán vincular los comportamientos de los usuarios en sitios distin-
dos a la investigación” y, en la campaña, hablar de la fórmula única tos. Google, Microsoft y Yahoo! participan en OpenID, un proyecto
del cereal y hacer referencia a estudios de casos relacionados que les permitirá a los usuarios acceder a muchos sitios con la misma
con el tema. identificación. Una base de datos central contendrá todo, desde co-
Las herramientas de medición de la audiencia online de próxima mentarios de blogs y autodescripciones en los sitios de redes socia-
generación deberían empezar por entender el tráfico en términos les, hasta datos de compra y las historias de búsquedas.
psicográficos. Algunas formas de hacerlo son las siguientes: Los datos psicográficos les ofrecen a las empresas la posibili-
Primero, las personas que integran la muestra de usuarios de dad de entender a los clientes actuales y potenciales en términos
una firma dedicada a medir la audiencia deberían completar un de los valores que informan su comportamiento de compra. En el
mundo digital, serán la clave para comprender al cliente. l

Anthony Tjan es CEO y fundador de Cue Ball, emprendimiento que invierte © 2009 Harvard Business School Publishing,
en los sectores de medios de comunicación y estudios del consumidor. distribuido por New York Times Syndicate.

La capacidad de una organización de mejorar sus capacidades y aprender nuevas es su ventaja competitiva
más defendible. Gary Hamel y C. K. Prahalad 9
 Novedades empresariales
Computación
en nube
Sun Microsystems mos-
tró en el evento de su desa-
rrollador CommunityOne, en
Nueva York, la plataforma Sun
Open Cloud, una infraestruc-
tura de computación en nube
(cloud computer), que inclu-
ye tecnologías de Sun, como
Java, MySQL, OpenSolaris y
Open Storage. Sun también
estableció que un elemento
central de su estrategia es
ofrecer las nubes públicas y
los planes vistos para lanzar el
Sun Cloud, su primer servicio
de nubes públicas dirigido a
desarrolladores, estudiantes
y empresas emergentes. Los
dos son elementos clave de
la estrategia de Sun para dar
apertura e interoperabilidad
al mercado de computación
en nube. Para registrarse en
el programa de acceso pre-
vio de Sun Cloud, visite sun.
com/cloud.
Nombramientos
en la Asociación
Argentina de Agen-
cias de Publicidad
Una vez elegida la Junta Di-
rectiva que estará al frente de la
Asociación Argentina de Agen-
cias de Publicidad (AAAP),
Gustavo Anderson, reelegido
como presidente de la entidad,
designó los cargos del Comi-
té Ejecutivo que lo acompañará
10
en su gestión. El Comité quedó
conformado por: Gustavo An-
derson (ADN Comunicación):
presidente; Santiago Olivera
(Draft FCB): vicepresidente 1°;
Rodrigo Carr (JWT): vicepresi-
dente 2°; Martín Bär (MIX): se-
cretario; Fernando Guevara
(González Taboada Guevara
y Asociados): tesorero; Daniel
Melero (BBDO): director ad-
junto; Fernando Sarni (La Co-
munidad): director adjunto; y
Jorge Castrillón continúa en su
cargo de gerente general.
Llegada de
Biogen Idec
Biogen Idec, empresa farma-
céutica especializada en trata-
mientos innovadores para en-
fermedades complejas y con
necesidades médicas insatis-
fechas dentro de las áreas de
neurología, oncología e inmu-
nología, anunció la apertura de
su sede en la Argentina. Las ofi-
cinas comerciales se encuen-
tran en Vicente López y están a
cargo de Edwin Harvey, director
general de Biogen Idec Argenti-
na, mientras que Julio Alejandro
Torres se desempeña como di-
rector médico. Biogen Idec lleva
invertidos US$ 4 millones en el
país, la mayor parte destinada a
la apertura y funcionamiento de
su laboratorio de calidad. En los
El conocimiento no es poder; la habilidad de actuar en base al conocimiento es poder.
próximos tres años, la compañía
planea invertir US$ 15 millones
en la Argentina, para el desarrollo
de sus actividades comerciales,
programas de educación, capa-
citación y actividades científi-
cas. La firma está presente en
más de 90 países, con 29 ofi-
cinas propias a nivel mundial.
En América latina, ya cuenta
con sede en Brasil y su des-
embarco en la Argentina res-
ponde a una política de expan-
sión global.
El futuro de la IT
Gartner, especialista en inves-
tigación de tecnologías de infor-
mación y consultoría, anuncia la
realización de “Gartner, The Fu-
ture of IT”, un evento que contará
con la participación de los exper-
tos de Gartner más reconocidos
y el apoyo de sponsors como
Oracle, Sybase, Software AG,
Teradata y Barcelona 4, entre
otros. El encuentro, que se lleva-
rá a cabo el 9 de septiembre en el
Hotel Hilton, expondrá las últimas
tendencias del mercado y las pro-
yecciones en el corto y mediano
plazo. Entre las sesiones magis-
trales, cabe destacar: el Escena-
rio Gartner 2009: El estado ac-
tual y futuro de la Dirección de IT
en América latina;  optimización
de costos de IT: 25 maneras in-
teligentes de reducir costos; es-
cenario de las aplicaciones em-
presariales: ERP, SCM y CRM;
cambio de Juego: Business Pro-
cess Management y compo-
siciones SOA. “El mercado IT
argentino y regional viene experi-
mentando un crecimiento soste-
nido desde hace muchos años.
Este encuentro es, sin dudas, una
gran oportunidad para entender
el crecimiento de la inversión en
tecnología, las tendencias para
los próximos años y su impacto
en la Argentina y Latinoamérica”,
señaló Kye Cousins, director de
Gartner Latinoamérica.
Reorganización
en MAPFRE
Con el objetivo de captar a
las grandes compañías mun-
diales como clientes, MAPFRE
anunció que, en 2009, el nego-
cio de la Unidad Empresas se
escindirá en dos entidades in-
dependientes: MAPFRE SE-
GUROS DE EMPRESAS,
dedicada al negocio de Ries-
gos Industriales en España y
MAPFRE GLOBAL RISK, que
otorgará cobertura a empresas
multinacionales y a grandes
riesgos en estrecha relación
con MAPFRE INTERNACIO-
NAL. La implantación a nivel
mundial se desarrollará en di-
ferentes etapas. La primera,
en 2009, involucrará a las MA-
PFRE de la Argentina, Brasil,
Chile, Colombia, México, Por-
tugal y Turquía. En 2010, al
resto del Centro y Sur de Amé-
rica más Filipinas; en 2011,
Estados Unidos, y en 2012, el
resto del mundo.
Michael Schrage

Experiencias de vanguardia
Scott Seaborn, director de Tecnologías Móviles de Ogilvy Reino Unido y miembro de la junta
directiva de la Mobile Marketing Association, explica la estrategia de la compañía para las
campañas a través del canal inalámbrico.
T
res palabras bastan para des-
cribir la estrategia móvil de
Ogilvy Reino Unido, “compro-
meter, adquirir, activar” (En-
gage, Acquire, Activate). Con ellas, Scott
Seaborn, director de Tecnologías Móviles
de Ogilvy Reino Unido alude a las maneras
posibles en que una marca usa el celular
en su mix de marketing. “Comprometer se
refiere a los medios a través de los cuales
la marca logra involucrar a sus clientes:
No hay ninguna diferencia entre un hombre sin poder y uno con poder que no lo usa.
Lance Armstrong
la voz, el texto, los MMS, Internet móvil,
entre otros —explica Seaborn—. Adquirir
es el paso siguiente: responder a los con-
sumidores que se involucraron, mandar-
les más información, recordatorios, etcé-
tera. Y activar se refiere a incentivar a los
clientes que fueron adquiridos vía el canal
móvil, para así cumplir con los objetivos
de la campaña.”
Para ver la estrategia llevada a la prác-
tica, Seaborn da el siguiente ejemplo de
Marketing
una campaña para IBM. “La compañía iba
a celebrar una gran conferencia anual en el
Reino Unido. Año tras año, la inscripción
se había mantenido estable, pero la con-
currencia declinaba. Usamos la Web como
el elemento de ‘compromiso’, pidiéndoles
a los usuarios que ingresaran sus números
de teléfono móvil al inscribirse online. Dos
semanas antes de la conferencia, cuan-
do ya habíamos ‘adquirido’ gran cantidad
de gente para la campaña móvil, le envia-
mos un simple SMS recordando el even-
to y diciendo que un invitado especial, el
gurú en IT Grady Boosh, estaría presente.
Finalmente, para ‘activar’ el grupo, le man-
damos un video 48 horas antes de la con-
ferencia: en el video, Grady Boosh les daba
información sobre el encuentro y les pedía
que vinieran.” Según Seaborn, el resultado
de la campaña fue el aumento de la concu-
rrencia en un 25 por ciento.
Por último, Seaborn explica que el canal
móvil encaja perfectamente con todas las
prácticas de marketing. Si, por ejemplo,
un cliente tiene en marcha una campaña
creativa en distintos medios de comunica-
ción, resultará fácil crear un canal de diálo-
go móvil complementario vía “short codes”
(números telefónicos de cuatro o seis dí-
gitos a los cuales el consumidor manda
mensajes de texto). “Las comunicaciones
en gráfica, radiales, televisivas y en la vía
pública invitan al espectador a contactarse
vía su celular usando, por ejemplo, el núme-
ro ‘888222’. Cuando nos mandan un men-
saje a ese número, les damos la bienvenida
al club, un grupo que mantiene un diálogo
permanente. Verificamos que estén con-
tentos, que sientan que vale la pena la co-
municación y creamos un valor de inter-
cambio”, concluye Seaborn. l
11
 Estudio de Mercado
El consumidor latinoamericano
El mercado de los vinos en Brasil, los niños fanáticos de la tecnología en la Argentina, el
crecimiento de la industria de la seguridad desde México hasta Chile, son algunas de las
tendencias analizadas por la consultora Euromonitor International.
L
a tendencia global hacia un es-
tilo de vida más saludable se
manifiesta en América latina a
través de la comida orgánica.
La mayoría de los países de la región tiene
una creciente inclinación hacia la comida
orgánica, también llamada biológica o eco-
lógica. En Chile, el ícono de esta tendencia
está representado por el Café Bistró VOP
(very organic people). Sin embargo, el cre-
cimiento en el consumo es gradual debido,
principalmente, a los altos precios de los
productos orgánicos.
En la Argentina, la comida orgánica apa-
rece vinculada a la redención de la cultura
antigua. En el norte de Sud América, las
recetas de los nativos de la región están
siendo redescubiertas. En Ecuador, Perú,
Bolivia y el noroeste argentino, se busca
promover productos latinoamericanos a
través de la “cocina andina”. Según una in-
vestigación de la Universidad Nacional de
Mar del Plata, los consumidores argenti-
nos de comida orgánica son mujeres alta-
mente educadas con inquietudes sobre la
salud de la familia, el bienestar de los ani-
males y las prácticas de producción salu-
dables. Esta tendencia también se consoli-
da en Brasil y México, donde hay un renacer
de las tendencias culinarias antiguas de
origen indígena.
El precio importa,
el caso Wal-Mart
A pesar de la crisis, Wal-Mart está to-
mando por asalto América latina. Demos-
tró su éxito en los países más grandes,
Brasil y México (por ejemplo, en abril de
2009, tuvo un crecimiento en las ventas
del 17,1 por ciento en México compara-
das con el mismo período del año ante-
12
rior). En febrero, la empresa había anun-
ciado la expansión y consolidación de su
estrategia de precios bajos: planea inver-
tir US$ 807 millones y abrir 252 tiendas
en México durante este año. Algo similar
ocurre en Brasil, donde proyecta abrir 30
nuevas tiendas en el noreste del país e in-
vertir US$ 196 millones.
Sus directores aseguran que la estra-
tegia de precios bajos es la ventaja com-
petitiva de Wal-Mart y que la recesión re-
presenta una oportunidad, debido a una
mayor sensibilidad al precio de los consu-
midores. La presencia del gigante minoris-
ta se reafirma en la región con el anuncio
de la apertura de 400 tiendas durante el
2009 en la Argentina, Brasil, Costa Rica,
El Salvador, Guatemala, Honduras, Nica-
ragua, Chile y Puerto Rico.
La seguridad es el nuevo lujo
Debido a la sensación de inseguridad
en muchas capitales latinoamericanas, la
gente con más poder adquisitivo se inclina
a protegerse: barrios cerrados, autos blin-
dados, vidrios polarizados, seguridad pri-
vada y alarmas. En Colombia, por ejemplo,
había 1.000 autos blindados en 2001 y las
grandes empresas blindan 250 automóvi-
les al año, a un precio que va de US$ 15.000
a US$ 65.000. Los principales mercados
para el blindaje son Colombia, México,
Venezuela y Brasil. En Caracas, consi-
derada la ciudad más peligrosa de la re-
gión, las clases más altas se instalan en
barrios cerrados que tienen escuelas,
hospitales, supermercados y lugares de
esparcimiento. La tendencia también se
observa en las grandes ciudades de Bra-
sil, México y la Argentina. En este último
país, los barrios cerrados se cuadruplica-
La confianza en uno mismo no es el secreto del liderazgo. El ingrediente más esencial
es la confianza en otras personas. Rosabeth Moss Kanter
ron en los últimos 15 años según la Fede-
ración Argentina de Clubes.
Las mujeres tienen
el poder de compra
Históricamente, las mujeres estuvie-
ron a cargo de las compras de la mayoría
de los productos para el hogar en América
latina, pero la retracción del crédito reforzó
su papel en las economías locales con infla-
ción y desempleo en alza. Docenas de estu-
dios muestran que los principales visitantes
de centros comerciales, supermercados,
ferias barriales y centros de productos para
el cuidado de la salud son mujeres. Ellas son
las protagonistas de las decisiones de com-
pras con descuentos, ofertas especiales y
promociones. Según POPAI Argentina,
asociación dedicada al desarrollo de las ac-
tividades de merchandising y comunicación
en el punto de venta, “en tiempos de crisis,
el comprador se vuelve más demandante y
racional, y toma más decisiones de compra
en los puntos de venta”. Las mujeres toman
la iniciativa en estos casos. “Las mujeres
son, en general, perfeccionistas. Compa-
ran precios cuidadosamente. Los hombres
son más veloces y no disfrutan el proceso
de compra tanto como las mujeres”, afirmó
Diana Matas, experta en género y moda en
el Smith Group y vinculada con la Universi-
dad de Belgrano en la Argentina. Las muje-
res ejercen una gran influencia en la econo-
mía como consumidoras. En otras palabras,
tienen un gran poder de compra.
El consumo de tecnología
aumenta con el creciente
uso de Internet
La expansión de la banda ancha incide
en el crecimiento en el consumo de la tec-
nología en países como Brasil, la Argenti-
na y Chile, donde el uso de las redes so-
ciales y otras plataformas online aumenta
junto con el comercio electrónico. Un es-
tudio de la consultora Ibarómetro, de abril
de 2009, señaló que el 45 por ciento de los
argentinos eligen Internet como su medio
de comunicación preferido, un número que
también está en ascenso en Brasil, Chile y
México. Un encuesta de Ipsos Insight de
julio de 2008 muestra, por ejemplo, que
Brasil y México ocupan el segundo y cuar-
to lugar, respectivamente, en el ranking
global de mayor uso de las redes sociales,
superados por Corea del Sur (primera) y
China (tercera) y seguidas por los Estados
Unidos (en quinto lugar).
Las redes sociales fueron los produc-
tos online “estrellas” del 2008, con millo-
nes de nuevos usuarios, lo cual contribuyó
a la llegada de MySpace a la región. Las
redes y los portales “hechos en América la-
tina” también están en expansión, como la
red Sonico, con sede central en la Argenti-
na, fundada en 2007 y con 32 millones de
usuarios. Fotolog, Taringa y los Weblogs
Tamaño y proyección del
vino en Brasil
(en millones de litros)
340
Vino
330
millones de litros
Crecimiento
320
310
300
290
280
2008 2009 2010 2011 2012 2013
La innovación es, en última instancia, un acto de la voluntad no del intelecto.
Joseph Schumpeter
de Clarín son otros ejemplos de portales
regionales exitosos.
Por otra parte, las tecnologías móviles
también se expanden a escala regional,
con productos lanzados exclusivamente
para América latina, como “Nokia Goals”,
una aplicación para teléfonos celulares
que les permite a los usuarios estar infor-
mados con las últimas noticias de los cam-
peonatos de fútbol en la región.
Brasil en vías de convertirse
en el quinto consumidor
mundial de vino
Brasil es el segundo consumidor de vino
en América latina, detrás de la Argentina,
anual en el volumen del mercado
4.0
Porcentaje del crecimiento
3.0
2.0
1.0
0.0
-1.0
-2.0
pero pronto podría sobrepasarla si mantie-
ne el ritmo de crecimiento. Euromonitor In-
ternational estima que el volumen del mer-
cado aumentará alrededor del 11,1 por
ciento entre 2008 y 2013. Esta tendencia
es el resultado del crecimiento económi-
co en los últimos años, que permitió el sur-
gimiento de una clase media urbana con
mayor poder de compra y el deseo de acce-
der a productos y estilos de vida que antes
le resultaban inaccesibles. Cada vez más,
los brasileños optan por vinos de mayor ca-
lidad en un mercado dominado por vinos
importados de otros países de la región
(80 por ciento). “Entre 2002 y 2008, las
importaciones de vinos aumentaron el 220
por ciento en volumen y el 300 por ciento
en valor”, según el Instituto Brasile-
ño de Vinos, IBRAVIN.
Los “tweens” argentinos
Los “tweens” están entre la niñez
y la adolescencia. Tienen entre 8 y
12 años y representan el corazón
del mercado en la Argentina (datos
de Euromonitor International re-
velan que había 2,7 millones de
tweens en el país en 2008).
El estudio del consumo entre
niños y adolescentes “Kiddo
2008”, basado en 6.000 familias
en América latina, demuestra que la
influencia de los tweens en las com-
pras de tecnología está creciendo con
rapidez. La Argentina es uno de los paí-
ses de la región donde los niños ahorran
más y destinan el ahorro principalmente a
productos tecnológicos. Según el informe,
el 86 por ciento de los niños argentinos ad-
ministra dinero para sus gastos. Además
saben más sobre las marcas y los bene-
ficios de la tecnología que sus padres y,
entre sus productos favoritos están los jue-
gos de video, los reproductores de músi-
ca digital, los teléfonos celulares y el hard-
ware para PCs y MP3. Por último, datos del
Instituto Nacional de Estadística y Censos
(INDEC) señalan que los niños hasta 13
años determinan el 43 por ciento del con-
sumo de los hogares. l
13
 JULIO/AGOSTO
JU
UL

Management Live
Innovación, rentabilidad y liderazgo bajo la lupa: los especialistas
más distinguidos en esas tres áreas analizan las últimas tendencias y debaten
los temas candentes que preocupan a ejecutivos. Una producción exclusiva
de ManagemenTV que podrá obtener por sistema de Video On Demand.

n Innovación n Rentabilidad n Liderazgo

Este episodio de Management Live
muestra lo más importante del World
Innovation Forum, el evento que reúne
a visionarios, académicos y hombres
de negocios en Nueva York. Teorías
novedosas, mejores prácticas y estrate-
gias para diseñar productos y servicios
inéditos, en un encuentro dirigido a los
que quieren torcer el rumbo conocido y
encontrar nuevas y mejores formas de
hacer negocios.
Destacado del World Profitability Forum
de San Pablo. De la mano de los espe-
cialistas se analiza un asunto que, en
tiempo de crisis, está en la mente de todo
ejecutivo: la rentabilidad. Robert Herbold
revela la fórmula del éxito de los produc-
tos que revolucionaron el mercado, Her-
mann Simon da a conocer las máximas
de la rentabilidad y David Reibstein indica
cuáles son las claves del marketing para
multiplicar las ganancias.
El World Business Forum en Nueva
York se ha convertido en la cita obliga-
da de quienes quieren escuchar a los
líderes que forjan el futuro. Con el te-
lón de fondo del Radio City Music Hall,
personalidades como Rudolph Giuliani,
Bill George, Jim Collins y Marcus Buc-
kingham, revelan los secretos del lide-
razgo. En este episodio de Management
Live, se extraen algunos fragmentos de
las disertaciones del último encuentro.
Cómo lo hacen
› Mujeres
Emprendedoras
Esta serie retrata los casos de muje-
res que tienen trabajos tradicionalmen-
te realizados por hombres, básicamen-
Esta serie de documentales relata cómo funcionan nichos es- te en tecnología y comercio exterior. La
pecíficos de cada industria: desde los miles de artefactos utili-
zados para iluminar, hasta los procesos más frecuentes en el
tratamiento de residuos y desechos tóxicos. En cada capítulo de
Cómo lo hacen, descubrirá cómo funciona y de qué se trata el
mundo que lo rodea.

vivimos?; ¿qué deberíamos tener en

n Trainyard
Una mirada a los trenes y locomo-
toras que revolucionaron la industria
del transporte. Cómo funcionan las
empresas más exitosas y cuáles son
los trayectos más frecuentes de este
medio que moviliza a millones de per-
sonas por día y transporta dos tercios
de los productos consumidos. Conoz-
ca la tecnología más vanguardista de
esta industria.
Miércoles 15 de julio a las 19 hs.
n Renovating
Este episodio de Cómo lo hacen
expone los procesos y los materiales
utilizados para construir las casas.
Algunos interrogantes que responde
este programa son: ¿de qué están he-
chas las paredes del hogar?; ¿qué se
necesita para renovar el lugar donde
ManagamenTV se puede ver en la Argentina por
el canal 410 de Cablevisión y Multicanal Digital y por el canal 714 de DirecTV
cuenta para que todo esté bajo con-
trol?
Miércoles 22 a las 19 hs.
n The Construction
Una de las industrias más impor-
tantes de los últimos años a escala
global es la de la construcción. En este
episodio de Cómo lo hacen, descubra
todo lo que hay que saber acerca de
las construcciones gigantes que in-
volucran cuantiosos procesos, mate-
riales y personas. Complejos centros
comerciales y construcciones con las
últimas exigencias medioambientales
son algunos de los casos explorados
en este capítulo.
Miércoles 29 de julio a las 19 hs.
intención de esta producción es echar
luz sobre una realidad que cada vez
más define los mercados. Y, aunque no
hay dudas de la transformación radi-
cal del lugar de la mujer en las institu-
ciones, subsisten interrogantes como:
¿cuáles son las características feme-
ninas que están cambiando las empre-
sas?; y ¿cómo se adaptan las empresas
para recibir a este creciente número de
damas que pisan cada vez más fuerte?
Todos los jueves de julio a las 20 hs.
› Local a Estrenar
¿Qué tienen en común un playboy,
un diseñador de modas y un grupo de
amigos de un suburbio norteamerica-
no? Son osados aventureros dispues-
tos a arriesgarlo todo para armar el
espacio de sus sueños y vender sus
productos. Esta serie retrata desde un
pequeño local de indumentaria mas-
culina en el Bronx, hasta un majestuo-
so establecimiento de Fendi en Roma.
Salvando las distancias entre estos
proyectos, todos ellos son impulsa-
dos por la fuerza dinámica de quie-
nes saben que pueden hacer realidad
sus deseos. Este programa muestra
los detalles del mundo de alta presión
de los entrepreneurs y diseñadores
estrella; cómo atraviesan las crisis y
cómo se hacen fuertes.
Los miércoles y viernes a las 00.30 hs.
Un producto de:

Estas empresas invierten en

mejorar el nivel gerencial del país: