BRIEF CASES.

4 1 2 -S 0 1
4 DE ENERO, 2011

STEVEN C. WHEELWRIGHT

WILLIAM SCHMIDT

Scientific Glass, Inc.: Gestión de Inventarios

En enero de 2010, Ava Beane, contratada recientemente por Scientific Glass (SG) para el cargo de
Gerente de Planeación de Inventario, reflexionaba sobre la naturaleza crítica de su primer gran
proyecto con la compañía. Durante las entrevistas que presentó durante el proceso de contratación,
varios ejecutivos le mencionaron de manera muy directa que era urgente la necesidad que tenía la
compañía de implementar una manera más efectiva de gestionar su inventario. En ese momento
Beane se había sentido confiada de abordar el problema rápida y eficazmente. Ahora, que ya llevaba
en su cargo algunas semanas entendía a cabalidad las dificultades de la tarea.

Hasta hacía poco, SG tenía relegada la gestión de inventario a un segundo plano. Esta era una
organización de rápido crecimiento con ventas anuales de US$86 millones, que históricamente había
hecho énfasis en mantener las metas de crecimiento continuo de ventas y alta satisfacción del cliente.
No obstante, en el último año, los ejecutivos de la compañía detectaron una tendencia inquietante: los
saldos de inventario se incrementaron de manera sustancial, lo que generaba una retención de capital
adicional que la empresa requería para financiar sus operaciones de crecimiento. También se había
excedido en su objetivo de mantener el 40% en la relación deuda y capital total. En la eventualidad de
que esta tendencia persistiera, se pondría en peligro la capacidad para financiar la expansión que
tenía planeada SG, de ir a nuevos mercados internacionales.

A Beane se le asignó un plazo de cuatro semanas para formular recomendaciones que estuvieran
orientadas hacia un plan de inventarios que soportara los objetivos de ventas y de servicio al cliente
de la compañía, sin requerir una gran inversión de capital. Ante esta fecha límite tan apretada, su
primer día en la empresa lo dedicó a entrevistar el personal pertinente y a recopilar información. Al
cabo de tres semanas y media, Beane sintió que contaba con la mayor parte de la información que
necesitaba para formular las recomendaciones. Dos días después tenía programada una reunión para
discutir sus hallazgos con Eric Gregory, jefe de ventas, y con su nueva jefa, Melissa Hayes, COO y
ejecutiva a cargo de este proyecto. Beane se volvió hacia su computador para revisar la información
obtenida.

Antecedentes de la compañía
SG, fundada en 1992, era una compañía privada que suministraba utensilios especializados de
vidrio a laboratorios y entidades de investigación. Era un actor de tamaño intermedio en un sector

________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 412-S01 es la versión en español del caso de HBP número 4208. Los casos de HBP se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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cada vez más competitivo, en el que había logrado con éxito un nicho enfocado en aprovisionamiento
de productos duraderos, diseños innovadores y servicio al cliente excelente. (Anexo 1. Resumen de
los estados financieros de 2008 y 2009 de SG).

El mercado global de implementos de laboratorio de vidrio, contaba con estimados de ventas

anuales superiores a los US$2.000 mil millones: cerca del 40% en Norteamérica, 30% en Europa, 20%
en la región de Asia Pacífico y 10% resto del mundo. Durante la última década, el crecimiento de
ventas anual en la industria osciló entre el 3% y el 5%, reflejando una notable capacidad de
adaptación a las crisis regionales y mundiales. SG, desde un comienzo concentró gran parte de su
esfuerzo de ventas en el mercado norteamericano. Pero en 2002, la compañía estableció relaciones con
un distribuidor en Alemania y otro en Singapur, para atender el mercado europeo y de la región Asia
Pacífico, respectivamente. Ahora, aproximadamente el 20% de sus ventas provenían de Europa, el
10% de la región de Asia Pacífico y el 70% restante de los Estados Unidos y Canadá.

Información de productos
Al igual que otros proveedores del mercado, SG vendía sus productos a una serie de
organizaciones, entre ellas: compañías farmacéuticas, de biotecnología, hospitales, laboratorios de
investigación académica y gubernamentales, entidades dedicadas a pruebas ambientales, empresas
industriales de investigación y desarrollo y de control de calidad. Los precios unitarios de los
productos de SG oscilaban entre US$3 y más de US$200, estando la mayoría entre US$4 y US$20.
Aunque, tradicionalmente los productos se fabricaban en vidrio, algunos se producían en plástico o
en metales especializados, ya fuera por durabilidad o para el manejo de ciertos químicos. Además de
fabricar más de 3.000 productos estandarizados diferentes, la compañía ofrecía los servicios de
soplado de vidrio a clientes que requerían soluciones especializadas. (Anexo 2. Desglose de las ventas
de 2009 en las principales categorías de productos).

Beane sabía que no podía realizar un análisis detallado del inventario para cada uno de los 3.000
productos estandarizados de SG. En lugar de esto, recopiló información detallada sobre dos
productos que eran representativos del tipo de productos que SG vendía (Anexo 3). Esta información
incluía datos sobre la demanda promedio quincenal en cada región. Se suponía que la demanda de
todos los productos de SG seguía una distribución normal; por lo tanto, Beane solamente necesitaba
la demanda promedio y su desviación estándar para poder determinar plenamente su distribución.
Los patrones de la demanda en todas las regiones de ventas de SG eran muy semejantes. Por lo cual,
Beane redujo su análisis al supuesto de que la demanda de un producto seguía la misma distribución
en cada región.

Para los dos productos, Beane obtuvo la demanda promedio quincenal de Norteamérica y su
desviación estándar, para tres escenarios diferentes. En el primer escenario, asumió que la demanda
de los clientes en cada región de ventas se daba de manera independiente y la satisfacía por completo
el almacén de la región. Esta era una buena aproximación de la situación actual de SG, en la que cada
bodega respondía a la demanda de su región, independientemente de todas las otras bodegas. En el
segundo escenario, se suponía que la demanda de la región Este se podía agrupar y la del Oeste
también. Esta era una buena aproximación de una situación en que SG tenía una bodega en el Este y
otra en el Oeste, las cuáles de manera independiente atendían la mitad del área de Norteamérica que
les correspondía. El tercer escenario, suponía que toda la demanda estaba agrupada. Esta era una
buena aproximación de una situación en la que SG tenía una sola bodega para atender la totalidad
del territorio de Norteamérica, o en la que las bodegas de SG prestaban servicios integrados para
satisfacer la demanda de los clientes. (Anexo 3. Resume toda la información sobre demanda).

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Presiones competitivas
SG tenía varios competidores importantes en la industria de implementos de laboratorio de vidrio
como, Thermo Fisher Scientific, un proveedor grande de equipos de laboratorio diversificado; y
proveedores más pequeños como Ace Glass. A menudo, las compañías más grandes suministraban
una gama completa de equipos e implementos especializados de vidrio para laboratorio. Mientras las
empresas más pequeñas ofrecían, con frecuencia, amplia gama de productos de vidrio para
laboratorio pero su oferta era limitada en la categoría de equipos.

El crecimiento de SG superaba el promedio de la industria, debido a que desde muy temprano,

advirtió que el mercado demandaría diseños de productos más creativos y menores costos durante el
ciclo de vida. Además, realizaba innovaciones con características nuevas como: grabados externos
sobre el vidrio, que cambiaban de color cuando sus contenidos se calentaban a temperaturas que
sobrepasaban cierto límite; sistemas de apilado, que permitían organizar los implementos de vidrio
de manera segura y utilizando menos espacio; y recubrimientos externos que minimizaban las fugas
y soportaban los impactos en caso de caídas.

Ahora, la mayoría de los competidores ofrecían las mismas características en las que SG había sido
pionera, pero mantenerse un paso delante de la competencia era un desafío constante en la empresa.
Los últimos años, habían traído consigo tendencias nuevas en el mercado, hecho que repercutió en la
estrategia y gestión de SG, estas eran:

1. El ingreso de un número creciente de competidores de gama baja

2. Saturación relativa de los mercados de Norteamérica y Europa, pero un crecimiento en los

mercados de Asia Pacífico y América Latina

3. Un aumento en el número de laboratorios industriales de control de calidad, en particular en

ultramar.

Ventas y distribución
SG se concentró en concretar con sus clientes contratos de suministro a largo plazo, entre 1 y 3
años, que a menudo, contenían cláusulas para prórroga automática. El ciclo de ventas oscilaba entre 3
y 6 meses, dependiendo de factores como: acceso por parte de los representantes de ventas a los
encargados de las decisiones de compras de las empresas, los contratos vigentes de la competencia, y
el esfuerzo requerido para negociar precios y niveles mínimos de cumplimiento. Por lo general, SG
como incentivo para la firma de contratos de suministro a largo plazo, aceptaba pagar el transporte
terrestre de todos los pedidos mayores a US$200. Como resultado, la gran mayoría de pedidos que
recibía superaban este valor.

Formación de una fuerza de ventas interna especializada

Para mantener su crecimiento, SG implementó dos iniciativas importantes en los últimos tres año,
abanderadas por Eric Gregory, quien creía firmemente que para poder sostener una ventaja sobre la
competencia, la compañía tenía que proporcionar la “norma de oro” para satisfacer a los clientes de la
industria. La primera iniciativa consistía en construir una fuerza de ventas especializada en
Norteamérica. Durante muchos años, SG dependió de sus relaciones con distribuidores
independientes, cuyos representantes de ventas visitaban a los potenciales clientes para promover
sus productos, junto con los de otras empresas. En 2006, a instancias de Gregory, la compañía

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concluyó que los representantes de ventas de los distribuidores se concentraban en vender productos
que ya estaban bien establecidos, y que una fuerza de ventas especializada podría hacer un mejor
trabajo educando al mercado en las características de los productos nuevos de SG. En los ocho meses
siguientes, SG estableció su fuerza de ventas directa a lo largo de líneas geográficas de ocho
territorios en los EEUU y Canadá. Pagando US$33.000 más comisiones (basadas éstas en una
estructura por niveles que dependía de los ingresos generados por trimestre), a cada uno de los 32
miembros de su fuerza de ventas. La compañía mantuvo a sus socios de distribución sólo en Europa
y en la región de Asia Pacífico, dada la dificultad asociada con la gestión de ventas y distribución en
ultramar.

Aumento en los niveles de servicio al cliente

La segunda iniciativa importante que emprendió SG, en 2008, fue reducir la cantidad de tiempo
que transcurría entre la confirmación de un pedido y la entrega del producto. Para esto utilizó una
combinación de: pronósticos de la demanda más precisos, mejores niveles de servicio al cliente, y
colocación de un mayor número de productos cerca a las grandes concentraciones de clientes,
incrementando el número de bodegas operadas por la empresa. Antes, el nivel de servicio de SG –o la
probabilidad de no agotar existencias utilizando el inventario disponible- había sido de 93%. Sólo
marginalmente mejor que el nivel de servicio promedio de la industria que era de 92%. La dirección
de ventas creía que era vital que SG se diferenciara teniendo un servicio al cliente excelente.

El ciclo de pedido que SG tenía establecido para la mayoría de sus productos era de dos semanas
y una semana en tránsito, de tal manera que si la mercancía no estaba disponible en una bodega, era
posible que el cliente tuviera que esperar hasta tres semanas por el arribo del próximo envío. La
dirección de ventas señaló, que en promedio, SG incurría en costos del 10% del margen bruto en
cualquier producto que un cliente pidiera y no se encontrara disponible en el inventario del almacén
de una región. Los costos de los pedidos no satisfechos se denominaron costos “por
desabastecimiento”, que incluían potencialmente: pérdida de ingresos por pedidos cancelados,
administración de pedidos pendientes, envío de producto desde otras bodegas e insatisfacción de los
clientes. También se incurría en costos por las unidades que se encontraban en inventario y que nadie
compraba durante el período de demanda. Estos costos se denominaron “exceso de inventario” y se
estimó que ascendían a cerca de 0.54% del costo unitario de cualquier producto que estuviera en
almacén sin venderse.

Bean sabía que era posible calcular el nivel de servicio óptimo, para un producto, utilizando los
costos por desabastecimiento (Cu) y por exceso de inventario (Co) en la siguiente fórmula:

Nivel de Servicio = Cu / (Cu + Co)

Así mismo, Bean sabía que el sistema de distribución de la demanda de productos de SG era
normal, por tanto, podía calcular el nivel de inventario óptimo (Q*) para un producto, utilizando la
siguiente fórmula:

Q* = F-1 (Nivel de Servicio) = F-1 (Cu/ Cu + Co)

donde F-1 representa el inverso de la función de distribución acumulada para la demanda del
producto que se está evaluando.

En 2008, la compañía estableció un programa de compensación que ofrecía fuertes incentivos al

personal de producción, operaciones y almacén, para alcanzar el 99% en el nivel de servicio al cliente,
de lejos el mejor de la industria. A pesar de este objetivo, que era ya demasiado alto, algunos de los

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jefes de almacén empezaron a pedir mucho más inventario para asegurarse de poder exceder el nivel
de servicio objetivo para su región. Beane se enteró de que para cerca del 10% de las líneas de
productos de SG, los jefes de bodega mantenían niveles de inventario mayores de los requeridos,
para lograr el 99% en el nivel de servicio.

Adición de Bodegas
SG, además de aumentar los niveles de servicio al cliente, intentó mediante la adición de bodegas
regionales, mejorar los tiempos de respuesta al cliente. Su almacén más grande, estaba ubicado al
lado de la planta de producción en Waltham, Massachusetts. Andes de 2008, la empresa operaba solo
otra bodega, localizada a las afueras de Phoenix, Arizona. Ésta era mucho más pequeña que la de
Waltham y atendía especialmente a clientes de Arizona y del centro y sur de California. A finales de
2008, SG estableció seis almacenes más alquilados, ubicados de manera estratégica en las cercanías de
Toronto, Seattle, Denver, Dallas, Atlanta y Chicago. Cada una de las bodegas estaba dedicada a un
territorio de ventas y ubicada para manejar cerca de una octava parte del total de pedidos de la
empresa. Al personal de ventas se le permitió sacar de la bodega de su territorio hasta US$10.000 en
“inventario móvil”, que por lo general mantenían en sus hogares y vehículos. Por tanto, podían
entregar un pedido en muy corto tiempo a cualquier cliente que se encontrara a una distancia cercana
en automóvil.

Los distribuidores europeos y asiáticos de SG, operaban cada uno, una bodega central en sus
regiones, que la compañía abastecía. SG sólo recibía el pago de cualquiera de los productos
suministrados a las bodegas en el extranjero, cuando éste se vendía y entregaba al cliente. Como
resultado, se trataba de optimizar al máximo los saldos de inventario sin poner en peligro la
habilidad de los distribuidores para satisfacer rápidamente la demanda de sus clientes.

Algunos de los ejecutivos de SG, particularmente los que no pertenecían al área de ventas y
mercadeo, eran escépticos sobre la necesidad de ampliar la red de almacenes. En 2006, antes de la
decisión de establecer más bodegas, SG realizó una inversión significativa para ampliar la bodega
original de Waltham, anticipándose a un crecimiento continuo. Éste almacén operaba a una fracción
de su capacidad, desde la apertura de las bodegas regionales. Los costos anuales de alquiler y
operación de todas las bodegas de Norteamérica estaban alrededor de un 15% del costo del
inventario.

Planes de Expansión
A la luz de las recientes tendencias del mercado identificadas anteriormente, SG se comprometió a
aumentar su presencia internacional en 2010, asegurando un distribuidor en América Latina y
adicionando un segundo tanto en Europa como en la región Asia Pacífico. Para poder empezar a
generar ventas en 2011, cada uno de los nuevos distribuidores requería aproximadamente US$750.000
en inventario para finales de 2010. La empresa sabía por experiencia, que a menudo los distribuidores
eran renuentes a promocionar los productos de los socios nuevos a menos que contaran con un
inventario adecuado disponible.

La operación de producción de SG experimentó una fuerte tensión en los dos últimos años, por
mantener el ritmo del crecimiento en ventas y producir el inventario suficiente para abastecer
completamente los seis almacenes nuevos. Los gerentes de operaciones creían que se requeriría una
inversión de US$10 millones en 2010, para reemplazar equipo desgastado y proporcionar la

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capacidad suficiente para cumplir con las proyecciones de crecimiento futuras. El pronóstico de
ventas se incrementaría en un 20% para el 2010.

Sistema de Control de Inventarios

En SG históricamente, quienes establecían las políticas de control de inventario eran los equipos
de ventas y finanzas. Esta práctica continuó después de la expansión de la red de almacenes. Con
regularidad, las políticas relacionadas con el nivel de inventario objetivo en bodega eran infringidas.
Cualquier inventario móvil asignado a un representante de ventas contaba contra el nivel de
inventario objetivo del almacén de origen.

La empresa usaba dos sistemas independientes de computador para manejar el flujo de

inventario: uno para el rastreo de pedidos e inventario y otro para las operaciones de producción y
almacenaje. Dentro de las políticas de control de inventario en almacén, SG exigía pedidos mínimos
de existencias por producto. Si el nivel de existencias de un producto caía por debajo del mínimo, el
sistema de pedidos generaba una orden de producción. Los niveles de existencias comprendían el
inventario disponible más el inventario en tránsito. Los productos en inventario que se daban de baja
debido a robos, pérdidas o daños, habían sido históricamente, cerca del 1% del costo total del
producto.

Una vez un cliente firmaba el contrato, colocaba los pedidos directamente con un representante de
ventas, en línea, o a través de un software propio de manejo de materiales, siempre que estuviera
configurado para enviar pedidos en SG. En 2009, la empresa procesó 119.855 órdenes.

Los pedidos de los clientes se direccionaban hacia la bodega que atendía el territorio
correspondiente a la venta. Si en la bodega había existencias del producto, por lo general, tenía cada
pedido listo para envío en el término de un día. Si por el contrario no tuviera existencias del producto
solicitado, se consideraba un pedido no completado y contaba en contra del nivel de servicio de la
bodega. El sistema de gestión de inventario identificaba si cualquier envío programado desde las
instalaciones de producción incluía el producto o si otras bodegas de la red tenían existencias de éste.
SG trataba de optimizar los costos de entrega y la satisfacción del cliente, al determinar si era o no
más efectivo esperar la entrega desde la planta de producción, transferir inventario desde otra
bodega o realizar envíos independientes al cliente desde diferentes bodegas. En esta evaluación se
tomaban en cuenta varios factores: tamaño del pedido del cliente, importancia de la cuenta del
cliente, el tiempo hasta el siguiente envío desde la planta de producción y si el producto faltante se
podía incluir o no en los envíos programados entre bodegas. (Anexo 4. Resumen del proceso de
cumplimiento de pedidos).

Los almacenes enviaban sus pedidos a la planta de producción una vez por semana. Recibido el
pedido, se consideraba que el inventario estaba “en tránsito”, y la planta lo asignaba a la bodega que
lo había solicitado. Por lo general el período “en tránsito” era de 5 días hábiles. En este tiempo los
productos se preparaban, cargaban, despachaban, descargaban y almacenaban en la bodega de
destino. En la actualidad, quien transportaba grandes volúmenes, realizaba la entrega de las
existencias de la planta de producción a las bodegas era un outsourcing, a un costo de US$0.40 por
libra, este servicio no incluía la bodega de Waltham, dado que se encontraba al lado de la planta de
producción.

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Winged Fleet -servicio terrestre de entregas- realizaba las entregas de inventario de la bodega a
los clientes. El Anexo 5, presenta los pesos típicos, valor y costos de los envíos para productos
empacados en cajas.

Desafíos del Inventario

La compañía experimentaba permanentemente el aumento de los costos de envío así como los de
mantenimiento de inventario. En enero de 2009, Melissa Hayes, envió un memorando a todos los
gerentes de ventas y de almacén para reforzar los objetivos de la red ampliada de bodegas:

1. Mejorar los tiempos de cumplimiento de pedidos para clientes nuevos y existentes

2. Reducir el número de pedidos pendientes de clientes

3. Reducir el número de veces de involucramiento del equipo de ventas para rastreo o

agilización de pedidos demorados a los clientes.

4. Aumentar la rotación de inventario, para mejorar el uso de los recursos financieros de la

compañía.

SG monitoreaba todas las transferencias de inventario desde el almacén de Waltham a los otros
almacenes. Cuando se enviaba inventario a los clientes, utilizaban la información para generar
facturas, calcular pagos de las comisiones, realizar análisis de ventas y actualizar los registros de
inventario. Los directivos de SG, creían que los registros del inventario central, eran una
aproximación del inventario real de todas las bodegas. Además de registrar las imprecisiones
causadas por productos dañados, perdidos y robados, cabía la posibilidad de errores humanos,
incluyendo el procesamiento impreciso de devoluciones, rastreo inadecuado de las transferencias
entre bodegas e incumplimiento de los pedidos. Estos factores producían inconsistencias entre los
registros sistematizados y el inventario real.

En marzo de 2009, SG intentó mejorar los registros de saldos de inventario, realizando conteos
físicos en todas las bodegas y de las existencias en manos del personal de ventas. Sin embargo, sin
realizar mejora alguna en los procesos de las bodegas, los problemas continuaron y los errores
invadieron gradualmente los registros de inventario. Por lo general, el personal de ventas pedía a los
gerentes de las bodegas que realizaran verificaciones manuales para comprobar la disponibilidad de
productos, antes de que los clientes colocaran pedidos grandes o que trataran de localizar productos
que estaban en calidad de pedidos pendientes en otras bodegas. Aunque un gerente de bodega
pudiera ubicar cantidades suficientes del producto cuyo pedido estaba pendiente, el tiempo que se
requería para rastrearlo, más el tiempo y costo de la transferencia entre bodegas, absorbía gran parte
del beneficio de la venta.

Cómo abordar el desafío de la gestión de inventario

Gregory y Hayes, sabían que no podían mantener la alta tasa de crecimiento de inventario. Los
planes de SG de ampliar su red de distribución internacional, tendría que complementarse con el
desarrollo de un sistema de gestión de inventario efectivo. La severidad de estos problemas, ponía de
manifiesto la importancia de una distribución lo más eficiente posible.

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Cambios de políticas propuestos

Gregory y Hayes citaron a los gerentes de bodega a una reunión de lluvia de ideas. Desarrollaron
varias propuestas sobre políticas de revisión con miras a aliviar los problemas de inventario de la
compañía y decidieron crear el cargo de Gerente de Planeación de Inventario, que reportaría
directamente a Hayes. Se contrató a Beane, quien sería responsable de realizar un análisis más
detallado de la situación e implementar cualquier iniciativa aprobada. Las políticas de revisión
incluyeron:

1. Mayor vigilancia y control por parte de los gerentes de bodega para mantener sólo el
inventario requerido, con el fin de cumplir con el objetivo de un nivel de servicio de 99%.

2. Suspensión de la práctica que permitía al personal de ventas mantener un inventario móvil.

3. Creación de informes diarios y resúmenes semanales sobre movimientos de inventario por

almacén.

4. Auditorías físicas periódicas y procedimientos de control para todas las existencias en

almacén.

Durante la evaluación minuciosa que realizó Beane, se enteró que los gerentes de ventas no
acogían de buena manera estas políticas de revisión. Les preocupaba perder el inventario móvil y
tener menor influencia sobre la forma en que se asignaba el inventario a las bodegas y a sus
territorios de ventas. Varios de estos gerentes creían que estas políticas minarían su habilidad para
mantener cuentas de clientes que habían sido difíciles de obtener.

Centralización de la función de almacenamiento

Además de evaluar el impacto que producirían los cambios de las políticas propuestas, Beane
consideró opciones nuevas para abordar el tema de inventarios. Una de las posibilidades era volver a
centralizar la función de almacenamiento de Norteamérica en Waltham y cerrar todos o algunos de
los almacenes regionales. Por tanto, los pedidos de los clientes norteamericanos se atenderían con
menos instalaciones o posiblemente con una sola. Esto permitiría a SG consolidar su inventario con
el fin de satisfacer la demanda. Winged Fleet ya había suministrado las tarifas de entregas de pedidos
a clientes de diversas regiones.

Outsourcing para almacenamiento

A altas horas de la madrugada, Beane sostuvo una conversación con un antiguo compañero de
universidad que operaba un negocio de importación de calzado en Asia, y se enteró de la existencia
de Global Logistics, competidor de Winged Fleet; empresa que prestaba un servicio de entregas que
incluía almacenamiento centralizado en Atlanta. Beane averiguó las tarifas preliminares y obtuvo
información sobre su nivel de servicio. Con base en el volumen diario de pedidos de SG, Global
Logistics le ofreció tarifas de descuento y aceptó correr con todos los gastos de alquiler de almacenes.
Además, su personal administraría todas las funciones de cumplimiento de pedidos y control de
inventarios. SG tendría aún la responsabilidad del procesamiento de pedidos y facturación. Los
precios de Global Logistics garantizaban entregas en tres días, pero también ofrecían el servicio de
entregas en un día con un recargo sustancial. (El Anexo 5, se enseña un listado de las tarifas de Global
Logistics).

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Las ventajas de utilizar a Global Logistics eran atractivas: al realizar un outsourcing de

almacenamiento, gestión de inventario y cumplimiento de pedidos (incluyendo las actividades de
recogida, empaque y envío), los gerentes de más alto rango en SG, podrían concentrarse en aumentar
ventas, entender nuevas necesidades de los clientes, y desarrollar la siguiente generación de
productos de la compañía. Sin embargo, las ventajas de la opción de Global Logistics, se vieron
mitigadas por el hecho de que se tendrían que enviar en primera instancia, todos los productos
desde Waltham a Atlanta. Aunque, la mercancía se podía transportar a Atlanta, utilizando la misma
opción de entregas de inventario a las bodegas regionales de SG.

Análisis Preliminar
Con el fin de evaluar el impacto que produciría un outsourcing con Global Logistics, Beane realizó
algunos cálculos preliminares de los costos de envío, empleando los números del anexo 5. Usando a
Global Logistics, el transporte de un envío de implementos de vidrio con un peso de 10 libras desde
Waltham hasta Dallas, incluyendo el envío del paquete de Waltham a Atlanta costaba US$4 (US$0.40
por libra) y de Atlanta hasta Dallas US$22.25. El costo total de envío era de US$26.25. Utilizando la
bodega regional de Dallas de SG, el costo total del envío ascendía a US$20.60. Si SG centralizaba el
almacenaje en Waltham usando los servicios de Winged Fleet, el costo total de envío era de US$23.60.
A primera vista, Global Logistics parecía la opción más costosa, pero Beane creía que se justificaba
realizar una evaluación más detallada de las diferentes variables que puede influir en los costos.

El departamento financiero de SG proporcionó a Beane varios hechos críticos adicionales para su

análisis:

 La compañía tenía un costo de capital del 14%

 Los pedidos de los clientes se distribuían de manera bastante equitativa entre todas las
regiones que realizaban entregas

 El peso promedio de un envío a clientes era de 9.8 libras

 Previo a los recientes problemas de inventario, la compañía por lo general, manejaba una tasa
de rotación de inventario de 6.0

 El 25% de saldos de inventario en 2009 correspondió a materias primas / trabajos en proceso,

mientras que el porcentaje restante se relacionó con inventario de productos terminados en
todo Norteamérica y en regiones internacionales. (Anexo 6).

 Para 2010, se había presupuestado que los precios permanecieran estables, y el pronóstico de
20% de incremento en ventas para el mismo año se debe por completo a lo proyectado en
aumento en número de pedidos.

Al desvanecer la luz del día, Beane se recostó en su silla. Sabía que era imperativo que la
compañía contara con capital suficiente para ampliar su red internacional de distribución e invertir
los US$10 millones en maquinaria para la planta. No obstante, el rápido crecimiento, las
características innovadoras de los productos y la amplia base de clientes, no constituían una garantía
para un futuro seguro de SG. Frente a los desafíos de inventario, la alta gerencia tenía que tomar
decisiones importantes. ¿Cuáles eran los méritos y riesgos de implementar los cambios de políticas
propuestos, de retornar a un menor número de bodegas, de centralizar y realizar el outsourcing de la

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gestión de inventario con Global Logistics? ¿Existían otras opciones creativas que el equipo pudiera
considerar? Beane se dispuso a beber su café como si la rica bebida pudiera contener las respuestas.

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Anexo 1 Valores del estado de ingresos seleccionado y hoja de balance ($MM)

Cuentas Estado de Ingresos 2008 2009

Ventas netas 65,0 86,3
Gastos
Costo de bienes vendidos 29,0 38,9
Ventas, general y administrativo 10,1 14,0
Investigación y Desarrollo 13,5 17,0
Depreciación 2,9 3,1
Otros gastos 0,6 1,0
Gastos de Operación 56,1 74,0
Gasto interés 2,4 3,0
Impuestos 2,0 2,9
Utilidad neta 4,5 6,5
Cuentas del Balance 2008 2009
Activo
Caja 3,2 3,4
Cuentas por Cobrar 3,0 4,0
Inventario 4,9 8,7
Gastos prepagados 4,8 6,1
Activo Corriente 15,9 22,2
Planta, propiedad y equipo 28,5 32,9
Otros activos largo plazo 2,7 4,3
Total activos largo plazo 31,2 37,2
Total activo 47,1 59,4
Pasivo y Patrimonio
Deuda a corto plazo 2,7 3,2
Cuentas por pagar 2,3 3,0
Pasivo causado 0,4 0,5
Pasivo corriente 5,4 6,7
Deuda a largo plazo 17,2 21,7
Patrimonio propietarios 24,5 31,0
Total capitalización 41,7 52,7
Total pasivo y patrimonio 47,1 59,4

Meses de inventario 2,028 2,690

Costo bienes vendidos / ventas 0,446 0,451
Deuda a largo plazo / total capital 0,412 0,412

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Anexo 2 Ventas por Categoría de Producto, 2009

Categoría de producto Unidades Precio Ventas % total

Vendidas (000’s) Promedio ($) ($000’s) ventas
Envases (botellas, frascos) 2.321 15,89 36.881 43
Dispositivos de medición (vasos, 1.283 8,98 11.521 13
pipetas, cilindros)
Accesorios (tapones, adaptadores) 442 11,01 4.866 6
Embudos 185 12,13 2.337 3
Manipuladores (agitadores, forceps, 1.732 5,89 10.201 12
bandejas)
Tubos 4.420 4,55 20.111 23
Otros 18 23,41 421 0
Total 10.401 8,30 (Prom) 86.338 100%
Número de pedidos 119.885
Número promedio de unidades/ 87
pedido
Ventas promedio/ pedido US$720,36
Peso promedio/ pedido (libras) 9,8

Anexo 3 Información sobre Productos Representativos

Vaso Griffin Frasco Erlenmeyer

500 ml 500 ml
2009 unidades vendidas 11.268 3.389
Porcentaje de todas las unidades vendidas 0,1% 0,03%
Costo anual devengado (%) 14% 14%
Precio unitario US$8,80 US$9,50
Costo unitario US$3,96 US$4,56
Costos por desabastecimiento (cu) (underage) US$0,48 US$0,49
Costos por exceso de inventario (co) (overage) US$0,021 US$0,025
Nivel de servicio óptimo 95,8% 95,3%
Demanda promedio quincenal (8 almacenes) 54,2 16,3
Desviación estándar sobre la demanda quincenal (8 almacenes) 21,4 10,9
Demanda promedio quincenal (2 almacenes) 216,7 65,2
Desviación estándar sobre la demanda quincenal (2 almacenes) 38,3 19,5
Demanda promedio quincenal (1 almacén) 433,4 130,3
Desviación estándar sobre la demanda quincenal (1 almacén) 51,0 26,0

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Anexo 4 Pasos clave en el cumplimiento de pedidos

Ventas Cliente Finanzas Almacén

Colocación pedido: Chequear inventario

Finalizar
En línea, fax, dentro del territorio
Contrato llamada telefónica de ventas
Inventario Inventario
suficiente insuficiente

Recoge, Verifica inventario

Recibir
empaca, en otros
mercancía
envía pedido almacenes
Calcula y paga Inventario
Recibir salario Inventario
ventas y suficiente insuficiente
y comisiones comisiones

Registrar precio Envío a Actualización

de transferir a almacén de semanal de
almacén origen órdenes de
producción
Recepción en
almacén
Notificar al cliente Crea pedido
sobre pedido pendiente,
pendiente notifica ventas
Notificar pedido
pendiente

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Anexo 5 Costos de peso y envío para los productos típicos (2009)

Categoría Producto Libras Unidades/ Precio Total libras Pron. libras

/caja caja prom./caja enviadas 2009 enviadas 2010
Envases (botellas, frascos) 3,00 12 190,7 580.250 696.300
Dispositivos de medición (vasos, 0,75 6 53,9 160.375 192.450
pipetas, cilindros)
Accesorios (tapones, adaptadores) 1,88 20 220,2 41.438 49.725
Embudos 1,88 12 151,6 28.906 34.688
Manipuladores (agitadores, forceps, 0,94 20 117,8 81.188 97.425
bandejas)
Tubos 1,25 20 91,0 276.250 331.500
Otros 0,13 1 23,4 2.250 2.700
Total 1.170.656 1.404.788

Costos de envío de Global Logistics y Winged Fleet

Global Logistics Envíos desde Atlanta a:
(tarifa entrega en 3 días)
Sureste Noreste Centro Suroeste Noroeste
Peso (libras)
2,5 US$6,45 US$7,31 US$8,60 US$9,46 US$9,89
5 US$10,28 US$11,65 US$13,70 US$15,07 US$15,76

10 US$16,69 US$18,91 US$22,25 US$24,48 US$25,59

20 US$27,38 US$31,03 US$36,50 US$40,15 US$41,98

Winged Fleet
Las tarifas para entrega en 3 días se calculan usando la región, un cargo fijo y tarifas peso
Las regiones son Oeste (equivalente a las regiones Noroeste y Suroeste de Global Logistics), Central, y Este (equivalente a las
regiones Noreste y Sureste de Global Logistics)
Tarifa dentro de la región US$ 5,00
Tarifa pasando a otra región US$12,00
Tarifas pasando dos regiones US$16,00
Tarifa peso US$ 1,16 /libra

Comparación Envíos
Almacenaminto centralizado en Waltham
Winged Fleet: bodega Waltham a bodega Dallas US$ 23,60
Total US$ 23,60
Almacenamiento descentralizado
Transporte volumen: Waltham a almacén Dallas US$ 4,00
Winged Fleet: Almacén Dallas a cliente Dallas US$ 16,60
Total US$ 20,60
Almacenamiento centralizado en Atlanta con Global
Transporte volumen: Waltham a Atlanta US$ 4,00
Global Logistics: Atlanta a cliente Dallas US$ 22,25
Total US$ 26,25

Notas:
Costo envíos en volumen $0.40 por libra
A parte del costo de capital de mantener el inventario en Atlanta, SG no tendría ningún costo de operación allí
Las tarifas de Global Logistics cubren los costos de almacenamiento, seguros y entregas
Los costos de almacenamiento regional son el 15% del inventario anual en el almacén regional.

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Anexo 6 Detalle de saldos de inventario ($MM)

Diciembre 2009
Inventario materia prima / trabajos en proceso 2,18

Inventario productos terminados

- Planta producción 0,20
- Bodegas Norteamérica y en tránsito 4,44
- Bodegas extranjero y en tránsito 1,90
Total productos terminados 6,54
Total inventario 8,72

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