FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS

HUMANOS

“ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES”

Informe ejecutivo de Análisis para la toma de decisiones RD1 y Plan de

Negocio con Proyección a futuro (5 años)

PRESENTADO POR
Marie Victoria Blanco Obregon
Grecia Beatriz Herrera León
Hyomir Jara Idme
Carlos Andrés Jimenez Rivera
Emanuel David Salinas Pisconte
Rocío Alejandra Sueros Zárate
Paolo Marcelo Luján Hurtado
Wilson Ivan Vasquéz Idrogo

ASIGNATURA
JUEGO DE NEGOCIOS 2
DOCENTE
Hugo Álvarez Aranzamendi
LIMA - PERÚ
2020– 2
 Informe Ejecutivo
1 Análisis Estratégico - Plan Estratégico a 5 años

1.1 FODA
MATRIZ DE CONFRONTACION FORTALEZAS
7,4 en valor de producto.
Variedad de sabores.
Bajo total pasivo sobre patrimonio
3 fabricas de alta capacidad proudctiva.
DEBILIDADES
Solo 35 puntos de valor de marca.
No tenemos Efectivo y equivalentes.
Baja Participación de mercado.
Baja rentabilidad obtenida.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

Crecimiento del segmento de Adultos.
Incremento de la demanda en España y
Francia.
Paises con mano de obra en produccion
mas baja.
Figuras publicitarias con gran valor de
Marca
Incrementar el valor de marca de los
Incrementar nuestra cuarta fabrica en un
productos para conseguir un crecimiento
pais con mano de obra menor a nuestras
de las ventas gracias al crecimiento de la
actuales fabricas.
demanda de los Adultos.

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

Decrecimiento del segmento de Deportistas.
Reduccion de la demanda en Portugal.
La creacion de sabores que contengan Financiarnos a largo plazo, para evitar
Incremento de las tasas de interes.
insumos mas comunes que disminuyan altos gastos financieros y ademas lograr
Disminución de los proveedores. nuestros costos unitarios de producción. reservar caja y bancos.

1.2 Matriz EFE / EFI

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

Calificación
Valor Calificación
Factores Ponderada

Fortalezas
7,4 en valor de producto.
0.13 40% 0.052
Variedad de sabores.
0.14 45% 0.063
Bajo total pasivo sobre patrimonio
0.16 40% 0.064
3 fábricas de alta capacidad productiva. 80% 0.056
0.07

Debilidades

Solo 35 puntos de valor de marca. 0.16 85% 0.136

No tenemos Efectivo y equivalentes.
0.08 72% 0.0576

Baja Participación de mercado. 0.11 62% 0.0682

Baja rentabilidad obtenida. 0.15 35% 0.0525

Total 1   0.549
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Factores Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
Crecimiento del segmento de Adultos. 0.13 65% 0.0845
Incremento de la demanda en España y
Francia. 0.15 60% 0.09
Países con mano de obra en producción más
baja. 0.17 70% 0.119
Figuras publicitarias con gran valor de Marca 0.05 40% 0.02
Amenazas
Decrecimiento del segmento de Deportistas. 0.11 45% 0.0495
Reducción de la demanda en Portugal. 0.1 50% 0.05
Incremento de las tasas de interés. 0.17 60% 0.102
Disminución de los proveedores. 0.12 80% 0.096
Total 1   0.611

1.3 Análisis Genérica

Ser la compañía líder en diferenciación (Imagen de marca, Calidad e
innovación)
La compañía busca un incremento del valor de su producto y de su marca, para
ello utilizara altos presupuestos para la marca de producto y para incrementar la
innovación y diseños de productos.

1.4 Objetivos Estratégicos

Incrementar de manera sostenida las ventas en 11%.
Incrementar de manera sostenida los ingresos en 17%.
Incrementar de manera sostenida el valor de producto en 0,2 puntos.

Incrementar de manera sostenida el ROA en 2%.

Incrementar de manera sostenida el nivel de tecnología industrial en 1 punto
 Incrementar de manera sostenida el valor de marca en 4 puntos.

1.5 Factores de Éxito

Factor Valor inicial Valor objetivo Crecimiento

Ventas 6,628,497 7,357,632 11%
Ingresos 7,967,585 9,322,074 17%
Valor de producto 7.4 7.6 0.2
ROA 3.80% 5.80% 2%
Tecnologia industrial 4 5 1
Valor de marca 35 39 4

1.6 Priorización de Mercados y calendario para el Ingreso (5 años)

CRITERIOS DE EVALUACIÓN PRIORIZACIÓN

MERCADO Situación Distancia de Poder
Inicial Demanda de mercado Competencia nuestras fabricas adquisitivo Total
España 1 4 1 4 3 12 1
Portugal 3 2 1 3 1 7 4
Francia 2 3 1 4 3 11 2
Italia 3 3 4 2 12 1
Polonia 2 3 2 4 11 3

1.7 Estimación de las ventas (5 años)

PERIODOS
MERCADOS
(Escribir tres
mercados de Situación Inicial
cada producto)
P1 P2 P3 P4 P5
España 2,067,203 2,294,595 2,547,001 2,827,171 3,138,160 3,483,357
Bebidas Portugal 506,509 562,225 624,070 692,717 768,916 853,497
Francia 1,684,016 1,869,258 2,074,876 2,303,112 2,556,455 2,837,665
España 640,344 710,782 788,968 875,754 972,087 1,079,017
Isotónicas Portugal 86,438 95,946 106,500 118,215 131,219 145,653
Francia 648,153 719,450 798,589 886,434 983,942 1,092,175
España 604,394 670,877 744,674 826,588 917,513 1,018,439
Jugos / Zumos Portugal 125,326 139,112 154,414 171,400 190,254 211,182
Francia 266,135 295,410 327,905 363,974 404,012 448,453

1.8 Estimación de la capacidad de producción (5 años)

PERIODOS
CONCEPTOS
Situación Inicial P1 P2 P3 P4 P5
Número fábricas 3 3 4 4 5 6
Refrescos 4,494,000 4,494,000 5,992,000 5,992,000 7,490,000 8,988,000
Capacidad producción Isotónicas 1,669,200 1,669,200 2,225,600 2,225,600 2,782,000 3,338,400
Zumos 1,171,650 1,171,650 1,562,200 1,562,200 1,952,750 2,343,300

1.9 Previsión de las principales magnitudes (5 años)

 PERIODOS
Situación
CONCEPTOS Inicial P1 P2 P3 P4 P5
Ingresos 7,967,585 9,322,074 10,906,827 12,760,988 14,930,356 17,468,516
Unidades Vendidas 6,628,497 7,357,632 8,166,971 9,065,338 10,062,525 11,169,403
Bebidas 4,257,728 4,726,078 5,245,947 5,823,001 6,463,531 7,174,519
Isotonicas 1,374,935 1,526,178 1,694,057 1,880,404 2,087,248 2,316,845
Zumos/Jugos 995,855 1,105,399 1,226,993 1,361,962 1,511,778 1,678,074
Precio Unitario Promedio 1.20 1.27 1.34 1.41 1.48 1.56
Bebidas 0.97 1.04 1.11 1.18 1.26 1.34
Isotonicas 1.47 1.53 1.60 1.67 1.75 1.83
Zumos/Jugos 1.81 1.88 1.95 2.02 2.09 2.18
2,696,896 2,953,101 3,233,646 3,540,842 3,877,222 4,245,558
Coste fabricación
7,334,850 8,141,684 9,037,269 10,031,368 11,134,819 12,359,649
Unidades Producidas
4,494,000 4,988,340 5,537,057 6,146,134 6,822,208 7,572,651
Bebidas
1,669,200 1,852,812 2,056,621 2,282,850 2,533,963 2,812,699
Isotonicas
1,171,650 1,300,532 1,443,590 1,602,385 1,778,647 1,974,298
Zumos/Jugos
0.37 0.36 0.36 0.35 0.35 0.34
Coste fabricación Promedio
0.21 0.21 0.20 0.20 0.19 0.19
Bebidas
0.42 0.42 0.41 0.41 0.40 0.40
Isotonicas
0.69 0.69 0.68 0.68 0.67 0.67
Zumos/Jugos
5,270,689 6,368,973 7,673,181 9,220,146 11,053,134 13,222,958
Margen Bruto
66% 68% 70% 72% 74% 76%
% Margen / Ingresos
1,223,530 1,358,118 1,507,511 1,673,338 1,857,405 2,061,719
Gastos Marketing
2,503,085 2,853,517 3,253,009 3,708,431 4,227,611 4,819,476
Gastos I+D
427,500 427,500 427,501 427,502 427,503 427,504
Amortizaciones
837,083 938,370 1,051,913 1,179,194 1,321,877 1,481,824
Gastos Generales
706,991 1,218,968 1,860,748 2,659,183 3,646,241 4,859,938
Beneficio Bruto
34,074 484,697 1,049,783 1,752,351 2,619,576 3,683,481
Beneficio Neto
245,417 306,771 383,464 479,330 599,163 748,953
Plan de inversiones
50% 31% 35% 40% 45% 50%
Dividendos
17,037 334,441 682,359 1,051,411 1,440,767 1,841,741
Cash Flow o Flujo de caja

2 Resultados RD1
2.1 Análisis de Ventas
En cuanto a las ventas, estas tuvieron una evolución positiva con respecto al
periodo anterior (periodo 1). Habiendo aumentado un 11%, convirtiéndose de
S/7,357,632 a S/ 8,166,971.
2.2 Análisis de capacidades organizativas para la RD1
2.3 Análisis de producción para la RD1
En cuanto a la capacidad de producción prevista, se debe hacer remarque que se
aumentó una nueva fábrica para la manufactura de las bebidas embotelladas.
Tanto si hablamos de zumos, como de isotónicas, como de refrescos, se
aumentó en 33.3% la producción con respecto al periodo anterior.

2.4 Análisis de precios para la RD1 (Mix de Precios)

En un primer momento se partió (situación inicial) con los precios de las
bebidas en 0.97, las isotónicas en 1.47 y los zumos en 1.81. Se había fijado
como uno de los objetivos aumentar el precio en 0.2 constantemente hasta el
periodo 5, lo cual, como se puede observar se ha logrado de forma sostenible.
Dichos resultados se observan en el ponderado de los precios de ambos
periodos, que inicialmente era de 1.20, aumentando en 0.07 en el periodo 1 y
en 0.14 con respecto a la situación inicial.

2.5 Tasa de Ocupación de Fabrica para RD1

2.6 Análisis de promoción para RD1

En cuanto a los gastos de marketing estos fueron aumentados en inversión en un
11% (se había establecido en un principio aumentar un 10% por año), lo que resultó
positivo para la venta y la posterior generación de más ingresos a la empresa como
se explica en el siguiente punto. Además que acompañado de esto el valor de marca
aumentó en 4 puntos.
 2.7 Análisis financiero para la RD1
En base al periodo 1, la empresa aumentó por 104% el flujo de caja con respecto al
periodo anterior, esto se debe al ajuste de precios que se realizó, lo que demuestra
nuevamente que la gestión ha sido realizada de forma óptima.
2.8 Análisis de brechas presupuestales de la RD1

Comparativo presupuesto 2019 vs real 2019

El presupuesto real del año 2019 fue de 9,000,000.00, aunque se había estipulado
como presupuesto que para ese mismo año sea de 9,240,000.00. La cobertura fue
sólo 97%, teniendo una brecha de 240,000.00.

2.9 Análisis de brechas presupuestales acumulada

Como se vio en el punto anterior se tuvo una brecha de 240,000.00 del presupuesto
del 2019 a lo real de ese mismo periodo, conforme avanzó al siguiente periodo se
dio una brecha de -11,156,827.11, para terminar en una brecha acumulada de
11,396,827.11.

2.10 Puntos de mejora detectados para la siguiente RD2

Aunque no hay puntos defectuosos, efectivamente sí podrían ser mejorados algunos
aspectos para poder progresar más rápido en cuanto al simulador, además del
trabajo en equipo, que podría organizarse de una manera mucho más estructurada.
No obstante, en un todo, evaluamos este micro ciclo como algo positivo.
2.11 Principales lecciones aprendidas de la RD1
La fijación de objetivos estratégicos plausibles y reales fue de gran ayuda para
poder sacar un provecho medible y positivo con respecto al desarrollo del
simulador.

Las estrategias genéricas son de gran ayuda pues delimita un campo de acción para
lograr un objetivo en específico del cual nacen la forma en la que se realizará.

3 Conclusiones y Recomendaciones

El los objetivos fueron alcanzados satisfactoriamente.

Las estrategias genéricas que fijamos fueron ventajosas y ayudaron de forma magnánime al
cumplimento de los objetivos.