Mantenimiento Centrado en La Realidad

Mantenimiento
Centrado en la
Realidad
MCR
Emiro Vásquez
@Mantenimiento centrado en la Realidad
@Emiro José Vásquez González
ISBN papel: 979-859-624-938-5
ISBN digital
Depósito Legal
Impreso en Amazon 2021
Edición Full Color
Teléfono: +56 979553375
E-mail: aaamantenimientospa@gmail.com
DEDICATORIA
A mi mamá que dio todo por sus hijos y mi papá
por toda esa paciencia y apoyo en mi
crecimiento. A mis dos hijos Emiro José Manuel y
Jesús David que están lejos, pero presentes y
son mi proyecto de vida. A mis hermanas y
hermano, cuñada y cuñados, sobrinas y
sobrinos. A Sallik y Thays por ese gran aporte en
darle la formación a mis hijos. A mi hermana
Tamara por esas energías en atender a los viejos
en esta etapa de sus vidas.
AGRADECIMIENTO
A mis hermanas Carmita y Ninoska que
aportaron en la revisión del libro. A Edysmar que
me ha ayudado y entusiasmado en iniciar mi
emprendimiento. Al Covid19 aun cuando con
consecuencias negativas, a mi me ha permitido
consolidar mis conocimientos, experiencia y
poder darle valor, entusiasmarme y motivarme a
elaborar este libro. A mis amigos, partidarios,
seguidores y detractores en las redes sociales,
que aportaron en el fortalecimiento de mis
conocimientos.
Y agradecido a Dios y la Virgen del Valle por
darme la sabiduría para elaborar este libro.
INDICE
9 PRÓLOGO
I
11 “Mantenimiento es Pasión, pero hay que
Vivirlo”
II
27 Entendiendo lo que es Activos Físicos
III
37 El Ciclo de Vida del Activo Físico
IV
47 La Gestión de Mantenimiento dentro de la
etapa de Adquisición del Activo Físico
V
etapa de Operar y Mantener el Activo Físico
VI
85 El Diagnóstico, la “chispa” del Mantenimiento
VII
97 La Planificación y Programación, el “cerebro”
del Mantenimiento
VIII
123 Ejecución, el “motor” del Mantenimiento
IX
135 Control y Seguimiento, el “monitoreo
continuo” del Mantenimiento
X
149 Gestión de Mantenimiento dentro de la etapa
de Renovar el Activo Físico
XI
etapa de Desincorporar el Activo Físico
167 EPÍLOGO
Mantenimiento Centrado en la Realidad (MCR)
PRÓLOGO
Reconozco que dentro de lo malo de la pandemia
Covid19, fue positivo el entusiasmo y motivación
por compartir mis conocimientos y experiencia
basada en vivencias y anécdotas, ya no
solamente a través de las redes sociales, sino por
medio de esta obra.
En este libro encontrarás plasmada la razón de
ser del mantenimiento bajo un lenguaje sencillo
y técnico, sin tecnicismo, con enfoque
motivacional, no hay cálculos matemáticos, ni
estadísticas, ni se despliega ninguna
metodología, en realidad, se va a desarrollar
comentando cada etapa del ciclo de vida del
activo alineada con la gestión del mantenimiento
y en cómo abordarlo.
Con ello, pretendo ayudar a muchos
profesionales nuevos que están incursionando
en el “mundo” del mantenimiento, así como al
profesional que está actualmente
desenvolviéndose en esta área y principalmente
los que fungen como administradores del
mantenimiento, es decir supervisores, jefes o
gerentes de mantenimiento.
Con esta obra, obtendrás información
actualizada y a medida que avanzas en cada
sección poco a poco te iras sumergiendo en el
proceso de mantenimiento de cualquier activo
físico desde su adquisición hasta su
desincorporación. En resumen, es un libro que
tiene integrado el propio proceso del
9
mantenimiento y el cómo interrelaciona con

otras organizaciones, sea procura, recursos
humanos, contratación, ingeniería y seguridad,
higiene y ambiente, entre otros; sin obviar lo
importante que significa un sistema
computarizado de gestión de mantenimiento
(CMMS).
Finalmente, en el epílogo aprovecho para
compartir algunos enfoques relacionados con las
nuevas tecnologías 4.0, una metodología de
mejoramiento continuo y la parte humana, base
fundamental e importante para la eficiencia y
eficacia de la gestión del mantenimiento.
Espero que este libro les agrade y los ayude a
desenvolverse en el área de mantenimiento; les
comparto mi siguiente pensamiento:
Mientras más compartes conocimientos,
más aprendes.
10
I. “Mantenimiento es Pasión,
pero hay que Vivirlo”
Si en este libro detallara mi vida personal, les
aseguro que se llevaría por lo menos la mitad del
libro y esa no es la idea. De todas maneras, nací
por medio de una “partera” en un caserío
llamado Los Gómez, cerca de las “Tetas de María
Guevara” monumento natural de la Isla de
Margarita, Venezuela. Allí en ese hermoso
paisaje pasé mi traviesa y divertida infancia,
comí huevos crudos de gallina, “pitiguey”,
“yaguarey”, atrapé conejo, iguana, “tortolitas”,
jugué “cuarenta mata”, “tocaito” entre otros.
Posteriormente, nos mudamos a Ciudad Ojeda
en el Estado Zulia, y allí culminé mis estudios de
secundaria.
Después de una infancia y adolescencia,
caracterizada por cierta hiperactividad, pues, era
muy inquieto, curioso, preguntón y ávido de
respuestas ante todo lo que me rodeaba, con 25
años de vida y de nuevo en el oriente del país, en
1990 obtengo formalmente mi grado de Ingeniero
Electricista, mención Potencia. Posteriormente,
hice postgrados obteniendo mi maestría en
Ciencias Administrativas, mención Gerencia
General en el 2012 y, en el 2019 recibí el título
de Magister en Gerencia de Mantenimiento
(tengo entre mis planes poder hacer un
doctorado de Mantenimiento y Activos).
Estos estudios fueron complementados con una
gran experiencia laboral. Entre 1999-2000 tuve
11
la fortuna de ser seleccionado junto a otros 12

trabajadores de la Industria Petrolera de
Venezuela (PDVSA) –con la cual laboré durante
27 años– para participar en un Plan Integral de
Adiestramiento (PIA) módulo Ingeniería de
Proceso de Producción de Superficie (IPS). Este
programa consistió en dedicación exclusiva en la
formación de un profesional con conocimientos
integrales desde que se forma el petróleo, por
medio de la llamada Roca Madre, la extracción,
procesamiento, transporte y manufactura del
crudo, por lo que este diploma adquirido lo
relaciono con una Especialización en Ingeniería
de Procesos de Producción de Superficie.
Debemos entender que obtener títulos, diplomas
o certificados no nos hace más que nadie, pero si
nos ayuda a crecer profesionalmente, aun
cuando si solo quisiste el "papel" pero no
adquiriste conocimientos o no lo aplicas, no sería
lo ideal.
Es como decir que tengo 30 años de experiencia,
pero todo ese tiempo fue como dicen en mi
Pueblo “amarrando la perra” y seria más de lo
mismo.
En resumen, el conocimiento adquirido en un
salón de clase más el conocimiento adquirido por
la experiencia basada en vivencia, si no lo
aplicamos, no alcanzamos logros, no lo
transmitimos o no lo compartimos, no
estaríamos haciendo nada.
Por eso espero que todos los que lean este libro
tenga la oportunidad de desarrollarse en campo,
12
porque ahí se reflejara el mayor aporte de su

aprendizaje, pero no dejen de estudiar y de
prepararse, ya que ambos les van a dar el
crecimiento profesional.
Recuerdo, días después de mi graduación en
diciembre 1990, en mi entrevista para mi primer
empleo, la Gerente de una empresa consultora,
me preguntó qué conocía de Instrumentación, a
lo cual simplemente le respondí ¡Nada! Y, de
manera espontánea le manifesté ¡pero, “le echo
bola”! expresión que significa en el dialecto
venezolano, entusiasmo y empeño para aprender
y emprender cualquier proyecto. Posiblemente,
al observar mi motivación y por esa respuesta
sincera, me dieron el cargo de Ingeniero de
Proyecto de Instrumentación, adquiriendo
conocimientos computacionales, algo nuevo para
ese tiempo, aun sin la llegada de Windows, pero
manejándolo por medio de MS-DOS con la
existencia de Lotus 123, Autocad11 entre otros.
Es de resaltar, que nunca había interrelacionado
con una computadora y en esa época escribía
con un solo dedo para cada tecla, amanecía
escribiendo y hasta fines de semana, todo este
accionar para lograr un aprendizaje. Por eso mi
siguiente frase:
Con Actitud, logras Aptitud.
Y ya que estamos hablando de aprendizaje,
Robert Kiyosaki escritor del libro Padre Rico
Padre Pobre, en sus seminarios refiere el Cono
del Aprendizaje de Edgar Dale que se muestra en
la siguiente imagen. Edgar dice, solo
13
aprendemos, el 10% de lo que leemos, 20% de lo

que oímos y solo el 50% de lo que oímos y vemos,
pero aprendemos el 90% de lo que decimos y
hacemos, y resalto la frase “Aprender, Haciendo”,
lo cual está alineado con el punto de vista de
Edgar y que recomiendo bastante.
Continuando con mi experiencia, en esa etapa de

1990-1992 en la consultora además del
conocimiento computacional adquirido, también
me permitió obtener experiencia en la fase de
Ingeniería y Procura de los activos físicos a nivel
de instrumentación, siendo proyectos de
estaciones de válvulas de petróleo y de gas,
14
tuberías, tanques de almacenamiento, entre

otros relacionado con la Industria petrolera y del
gas venezolano.
A partir de febrero 1992, comienza mi
experiencia en la Petrolera Estatal Venezolana
(PDVSA) formándome en el área de Exploración
y Producción Oil&Gas, en Refinería y en
Mejoradores de Crudo.
Les comento que en muchas de sus áreas de
producción, PDVSA tenía como estrategia con el
personal joven recién ingresado y perteneciente
al departamento de mantenimiento, asignarlo en
actividades de ejecución. En mi caso fui asignado
durante seis meses en una cuadrilla de mecánica
de motocompresores reciprocantes (8, 12 y 16
cilindros) de gas y durante ese tiempo dedicado
a “echar llave” fue una experiencia muy valiosa
que me permitió interrelacionar tanto con el
activo humano como con los activos físicos.
Como anécdota en el área de exploración y
producción con esos ‘viejitos” de gran
experiencia, recuerdo dos grandes maestros,
Aquiles Fernández y Hugo Villalba, ambos con
altos conocimientos, el primero en la disciplina
de equipos rotativos principalmente en el área de
Compresión de Gas y el otro a nivel de equipos
estáticos del área de exploración y producción
tanto de crudo como de gas.
De esas experiencias recuerdo a Aquiles que
utilizaba un casco de seguridad para determinar
qué elementos afectaban la vibración de un
15
cilindro compresor, ver figura encuadrada en la

imagen siguiente.
Es decir, en el oído se colocaba un extremo del

casco de seguridad y el otro extremo del casco, lo
colocaba en el cilindro compresor y dependiendo
del sonido él determinaba si el causal de la
vibración era “packing”, válvulas compresoras o
el mismo pistón.
Con respecto a Hugo, entre sus vivencias
recuerdo que le lanzaba piedra a los tanques
para determinar el nivel en que se encontraba
este y con solo el sonido que se generaba al
golpear la piedra al tanque. Y entre otros,
siempre recomendaba que, al transitar por las
áreas operacionales en vehículos, lo hicieran con
las ventanillas abajo, porque así podía escuchar
cualquier fuga de gas y/o crudo por las
instalaciones.
16
En resumen, con respecto a estas metodologías

“arcaicas”, como el análisis de vibración de
Aquiles y la medición de nivel del tanque por
parte de Hugo, hoy en día son reemplazadas por
instrumentaciones electrónicas que diagnostica
y analizan la vibración de equipos rotativos por
medio de sensores en uno de los casos y en el
otro caso instrumentos que miden los niveles de
tanque de manera remota, utilizando muchas
tecnologías, sea ultrasónica, tipo radar, de
desplazamiento, flotadores entre otros.
Entre situaciones agradables y desagradables
que tuve que enfrentar en mis 30 años de
labores, les comento dos casos de “mobbing”
(acoso laboral), uno entre el 2001-2002 y otro en
el 2010; en ambos recurrí a buscar apoyo,
logrando consecuencias positivas.
17
El primero de los acosos, fue producto de envidia

profesional, pero pude lograr conseguir
transferencia a otra área geográfica y me fortalecí
con conocimiento en administración de contrato,
administrando uno internacional de gran
envergadura entre la petrolera estatal PDVSA y
una trasnacional.
El segundo acoso laboral, su origen radica por mi
posición contraria a los interesé personales de mi
línea de mando en ese entonces, pero con apoyo
de amistades pude “escaparme” a la Gerencia de
Auditoria Interna, logrando culminar mis dos
tesis de maestría, fortaleciéndome en el área de
Auditoria de Gestión de Mantenimiento y me
sirvió de “puente” para ocupar una posición
gerencial en otra División.
En resumen, de los causales negativas que
tenemos que enfrentar, puede haber
consecuencias positivas tal como lo comento con
estos dos casos, por eso es muy importante
prepararnos, tener paciencia y ser perseverante.
De mi experiencia también me encantaría
compartir con ustedes los siguientes tres logros
en el área de mantenimiento, habiendo cubierto
todas las etapas desde ingeniero, supervisor,
superintendente y gerente, lo cual a mi entender
está en línea con la razón de ser del
mantenimiento ya que se generaron ahorros
corporativos muy enlazado con la misión de
cualquier organización de mantenimiento.
-Como Supervisor de Mantenimiento
Operacional en el área de Producción de San
18
Tome (1997), adapté un nuevo empaque similar

a los utilizados en los pistones compresores de
gas reciprocantes, para varios balancines de
crudo, minimizando las fallas desde
aproximadamente una bimensual a una por año,
es decir se incrementó el tiempo medio de buen
funcionamiento (MTBF).
El valor agregado de esta acción de

mantenimiento, no es solo haber evitado un
gasto mayor por alto consumo de los antiguos
empaques, sino el valor de haber minimizado el
paro de estos balancines dándole mayor
operatividad del mismo y cuya función era
extraer aproximadamente 500 barriles de
petróleo por día en promedio, o sea se redujeron
los fallos de seis anuales a una falla y hubo casos
de otros balancines en que no ocurrieron fallas
durante el año, conservando el activo físico
19
(evitar daño del vástago) y evitando un desfase de

Producción de 3000 barriles al año
aproximadamente por cada pozo. El costo de este
nuevo empaque versus el beneficio por los
barriles, fue irrisorio.
-Como Superintendente de Mantenimiento
(Taller e Infraestructura) en el Taller Central de
Refinería Puerto La Cruz (2008), evité un gasto
por el orden de $2.33 millón USD por un contrato
de alquiler de equipos “vaccum”.
Se tenía previsto firmar un contrato de alquiler

de esos equipos por ese monto, sin embargo,
gracias a mi gestión no se hizo la negociación y
se evitó gastar estos millones, producto de que
con una inversión de fuerzas-hombres propias y
material recuperado, se repotenciaron 4
“vaccum” que no habían sido desincorporado,
20
pero estaban en total abandono. Es de resaltar,

que el costo de fuerza-hombre y del material, no
superaba el 1% de ese monto y con esta acción
pudimos “Activar Activos Inactivos”; y aun
cuando el costo de esta recuperación fue cargado
al presupuesto de gasto, esto pudiese haber sido
reflejado en el presupuesto de inversiones,
producto de la renovación de este activo físico.
-Como Gerente de Mantenimiento del Mejorador
de Crudo Petromonagas (2013), implanté un
Modelo de Gestión de Mantenimiento. Apoyado
por el modelo para auditar la Gestión de
Mantenimiento diseñado como tema de tesis de
maestría, pude tomar acción para mejorar la
ejecución del mantenimiento, llevando una
relación preventiva/correctiva de 30/70 a 60/40
logrando incrementar la exportación de 6 a 7
buques mensuales con crudo mejorado, por
primera vez después de más de 10 años de
operación la planta.
Estamos hablando de haberse incrementado la
exportación de crudo mejorado por el orden de
500.000 barriles (capacidad aproximada de cada
buque, ver imagen siguiente) mensuales, claro
está, esto fue un trabajo liderizado por la
Gerencia de Mantenimiento, pero con un equipo
conformado por operaciones, ingeniería,
procura, logística entre otros, bajo una gestión
eficaz y eficiente en todos los procesos e
interrelacionados, centrado principalmente en el
mantenimiento del Mejorador maximizando la
21
operatividad del mismo y reflejándose en esa

exportación.
En este caso particular se refleja claramente el

valor agregado del mantenimiento; por cuanto
los costos no se incrementaron, ya que lo que se
realizó fue una optimización del proceso de
mantenimiento y de los recursos, logrando un
mejor tiempo de respuesta al darle mayor
continuidad operacional a la planta.
Estos tres logros, sin mencionar otros que
sirvieron para sostener las instalaciones oil&gas
y evitar gastos, son el vivo ejemplo del valor que
puede agregar la organización de mantenimiento
a cualquier Corporación.
En resumen, evitar desfases de producción y
gastar en ese contrato de “vaccum”, e
incrementar la productividad, todos estos logros
fueron con el presupuesto de gasto, es decir no
fue necesario renovar ningún activo físico ni
22
agregar valor al activo físico. Todo lo anterior lo

pudiésemos reflejar en las siguientes frases:
Mantenimiento no necesariamente le agrega
valor al activo físico, pero el conservar un
activo físico, pudiese agregar valor a
cualquier corporación.
Un mantenimiento, eficaz y eficiente,
sostiene valor evitando gastar y agrega
valor incrementando productividad, no
destruye valor.
Mantenimiento es una organización que, con
el uso de su presupuesto de gasto puede
agregar valor.
Estas validan lo que siempre he manifestado:
Mantenimiento es una de las organizaciones
más importante en el proceso productivo de
cualquier industria.
Además, también me permite aclararles a varios
personajes que han llegado a afirmar que
mantenimiento no influía en la productividad. Es
evidente, que cuando vemos al mantenimiento
desde una oficina, dictamos clases o
conferencias y no mantenemos una interrelación
con los activos, plantas entre otros, incurrimos
en comentarios que desvirtúan la verdadera
filosofía del mantenimiento.
Uno de los objetivos de mantenimiento
industrial, es minimizar paros de equipos,
garantizando la operación de estos por lo tanto
manteniendo y hasta pudiendo incrementar la
productividad.
23
Por ejemplo, imagínense un vehículo con los

inyectores sucios consumiendo bastante
gasolina, si procedes a limpiarlos, el consumo de
gasolina baja y por lo tanto generas ingresos
afectando de manera positiva el proceso
productivo de ese vehículo, más aún si es
utilizado como fuente de trabajo.
Por eso cuando hablemos de mantenimiento, no
deberíamos hacerlo de manera negada, por
ejemplo, el no hacer mantenimiento destruye
valor, es preferible hablar de manera positiva es
decir hacer mantenimiento agrega valor.
Mi consejo para la generación de relevo es:
Si estás pensando desarrollarte en el área de
mantenimiento debes entender que
Mantenimiento es Pasión, tu disponibilidad es
24/7, indiferente que se estén haciendo las cosas
bien, siempre habrá un factor humano o
ambiental que hará que te actives.
Muchas veces aparece “Murphy” cuando estas
disfrutando en familia y si detectas una
anormalidad, abórdala lo más pronto posible,
porque sin darte cuenta te puede complicar
hasta tus planes personales.
Alinéate con la gente de experiencia, se una
“esponja”, mientras más adquieres experiencia
en campo y te formes académicamente, tu
crecimiento profesional estará garantizado y en
tus inicios que prevalezca la humildad para
adquirir conocimientos, porque si piensas “que
te la sabes todo” no será muy fructífera tu
carrera.
24
Te podrás encontrar que tu “jefe” te aplique

“mobbing” (acoso laboral), si quieres seguir
creciendo en la empresa, favor no le des su
“puñetazo” si no quieres que te boten, se
inteligente, busca como “escaparte” e irte a otros
departamentos, organizaciones, pero sigue
preparándote, estudiando, y “no bajes la
guardia” y “no inventes falla” para poder hacer
tus “escapes nocturnos”.
De todo esto, mi comentario final:
Mantenimiento es Pasión, pero hay que
Vivirlo.
25
26
II. Entendiendo lo que es Activos

Físicos
Entrando en materia vamos a compartir los
conceptos de activos físicos según las normas
ISO y la Norma Europea EN.
Según la norma ISO55000 (International
Estándar Organization) es decir la Organización
Internacional de Normalización que aborda la
Gestión de Activo se refiere al activo físico como
equipos, inventario y propiedades de la
organización.
Según la Norma Europea EN16646
Mantenimiento en la Gestión de los Activos
Físicos se refiere como un elemento que tiene
valor potencial o real para una organización, es
decir ambas normas tienen similitud en la
conceptualización del Activo Físico.
Es muy importante tener claro el concepto y
significado de un sistema de activos físicos, por
lo tanto, les explicaré tres de estos:
-En la siguiente imagen les muestro una Planta
o Refinería, que es un Sistema de Activos Físicos.
En la planta se encuentran una gran cantidad de
activos físicos los cuales pudiesen estar
clasificados en mecánicos rotativos, mecánicos
estáticos, eléctricos e instrumentación.
27
Por ejemplo, en la foto se observa a nivel estático

la existencia de torres de destilación, hornos,
separadores, entre otros; a nivel rotativo, aun
cuando no se distinguen, existen bombas,
turbinas, compresores, otros; como equipos
eléctricos tenemos los motores, transformadores,
interruptores, relés, luminarias; y a nivel de
instrumentación, esta planta contempla
instrumentos de presión, temperatura, nivel,
válvulas de control, entre otros. En resumen,
este sistema de activos físicos, llamada Refinería,
tiene una amplia gama de activos físicos cuya
función es procesar el crudo (petróleo) que entra
a la planta, así como, producir gasolina y otros
productos relacionados al procesamiento de este
hidrocarburo.
-La siguiente imagen también es un sistema de
activo físico, llámese camión, de menor
28
complejidad que una refinería y cuyo objetivo en

este caso, sería trasladar arena desde ese lugar
a otro.
Entre sus activos físicos posee a nivel estáticos,

reservorios de agua, filtros, radiadores,
reservorios de aceites, otros; a nivel rotativos,
contempla el motor del camión, ejes, cauchos,
bombas, otros; a nivel eléctrico, además de los
motores eléctricos, existen relé, fusibles,
bombillos, otros; y a nivel de instrumentación,
incluyen los switches de temperatura, presión,
indicadores, y hasta la misma computadora del
camión.
- En ese mismo orden de ideas, me permito
mostrarles este aerogenerador de un parque
eólico.
Su función principal es generar electricidad por
medio de la energía del viento. Contempla a nivel
estáticos, la góndola, la torre, otros; a nivel
rotativos, tenemos paletas, la caja multiplicadora
o caja de engranajes, los ejes de baja y alta
29
velocidad, el generador eléctrico, otros; a nivel

eléctrico, además del generado, cables, el
sistema de refrigeración y de instrumentación,
incluye el controlador eléctrico, anemómetro.
En resumen, todos estos sistemas de activos

físicos por sus características tienen relación con
30
las disciplinas que maneja una organización de

mantenimiento, es decir las disciplinas
mecánicas, eléctricas, instrumentación, entre
otras. Por su operatividad va a depender no solo
del quien los opera, sino de quien le realiza
mantenimiento para evitar que fallen, mejor
dicho por medio de un mantenimiento preventivo
o el de corregir después que ocurra la avería por
medio de un mantenimiento correctivo.
Es de resaltar que se ha generado mucha
confusión en las redes, ya que en una mayoría
pensaba que cuando se hablaba de gestión de
activos, se estaban refiriendo o era lo mismo que
gestión de mantenimiento. Esto fue creado por
unos “mercaderes” quienes por medio de un
documento elaborado en el 2008, llamado
PASS55, y que posteriormente sirvió de base
para la creación de la ISO55000, lograron
terminar de confundir, lo cual a su vez les
produjo/originó dividendos a sus negocios, aun
cuando hoy en día esos mismos “mercaderes”,
manifiestan que gestión de activos no es lo
mismo que gestión de mantenimiento.
Ahora les muestro la relación entre gestión de un
activo físico con respecto a la gestión de
mantenimiento.
En esta imagen se observa que gestión de
mantenimiento está dentro de la gestión del
activo físico, es decir, es una parte de ella.
También, se refleja lo referente a confiabilidad,
que también han querido mercantilizar, donde
confiabilidad es un atributo del mantenimiento,
31
al igual que la productividad, disponibilidad y

mantenibilidad.
Para que no se confundan, Mantenimiento no

significa Mantenibilidad. Según el estándar de
terminología de mantenimiento. la Norma
EN13306, para evidenciar las diferencias entre
ambos, los conceptualiza de la siguiente manera:
-Mantenimiento: Combinación de todas las
acciones técnicas, administrativas y de gestión,
durante el ciclo de vida de un elemento,
destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado
en el cual pueda desarrollar la función requerida.
-Mantenibilidad: Capacidad de un elemento bajo
32
unas condiciones de uso dadas para mantenerse

en, o ser devuelto a un estado en el cual pueda
desarrollar una función requerida, cuando el
mantenimiento se ejecuta bajo condiciones
determinadas y utilizando procedimientos y
recursos preestablecidos.
En pocas palabras, cualquier jefe de
mantenimiento se debería centrar en maximizar
confiabilidad, es decir, el tiempo medio de buen
funcionamiento (MTBF). Así mismo, en
minimizar la mantenibilidad, cuya variable es el
tiempo medio de reparación (MTTR), para lograr
incrementar la disponibilidad, lo cual va a influir
en sostener o acrecentar la productividad. De
manera general, la fórmula de disponibilidad
viene dada como sigue:
D=MTBF/(MTBF+MTTR) = C/(C+M)
Debemos saber que también existe un indicador
de productividad propio de la metodología TPM
(Total Productivity Maintenance), o de
Mantenimiento Productivo Total, el cual es el
OEE (Overall Equipment Effectiveness), es decir,
Efectividad Total de los Equipos, cuyo cálculo
resulta de multiplicar tres razones porcentuales:
la Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad; pero,
debo aclarar que el alcance de este libro no
contempla su desarrollo.
La imagen siguiente permite explicar la relación
que existe entre la gestión del activo físico con
respecto a los otros activos. Cuando hablo del
activo físico, me estoy refiriendo a aquellos que
están directamente relacionados con los
33
resultados de la corporación, ya que son los

elementos finales del proceso productivo.
En cualquier industria, la gestión de sus activos

físicos debe estar centrado en producir, ser
confiable, seguro, generar productos con calidad,
ser rentable su gestión y dentro de los
parámetros internacionales ambientales.
Además, para que su gestión sea eficaz y
eficiente, también debe ser en los otros activos
que interrelacionan con él; lo cual podemos
observar en los siguientes casos:
-Activos Humanos: Si el personal no es motivado,
si no le damos calidad de vida, ni los preparamos
tanto a nivel técnico como a nivel personal, entre
otras cosas, no esperemos una gestión eficaz y
eficiente en el operar y mantener de los activos
físicos.
34
-Activos Financieros: Al no tener repuestos,

herramientas, consumibles, materiales, entre
otros, lo cual va a depender del presupuesto es
decir del nivel financiero de la organización, no
esperemos calidad en la ejecución del operar y
mantener del activo físico.
-Activos de Información: No contemplar la
existencia de una herramienta que tenga
capacidad de almacenamiento de toda la
estructura taxonómica de los activos físicos y
que nos permita el monitoreo y control de la
gestión de la información de estos, bajo un
análisis estadístico de los mismos, no esperemos
un mantenimiento justo a tiempo, entre otros.
-Activos Intangibles: Las normas propias de la
Corporación, sus procedimientos
administrativos, manuales de fabricantes, entre
otros, juegan un papel importante en la gestión
del activo físico, ya que son documentos que
sirven de guía en sus operaciones y
mantenimiento.
Tomemos como ejemplo de activo físico, el
camión cuyo objetivo es el traslado de cierta
carga.
Un activo humano, sea el operador del camión
con problemas personales, pudiese incurrir en
un accidente y no hacer que el camión cumpla
su objetivo.
Ahora el escenario es financiero, sin dinero para
comprar el filtro y aceite para ser reemplazado.
Es posible que podamos dañar el motor y que el
camión no cumpla con su objetivo.
35
Si no tenemos información con respecto al último

reemplazo de aceite y filtro, pudiese ser obviada
su ejecución y también dañar el motor.
Con respecto a los intangibles, contamos con el
manual de operación y mantenimiento del
camión, que en caso de no tenerlo pudiese influir
en una mala operación y/o ejecución de
mantenimiento, afectando el funcionamiento del
mismo, incumpliendo con el objetivo.
En resumen, cualquier corporación debe velar
por la eficiencia y eficacia de sus activos, y
principalmente la de sus activos físicos que a su
vez dependen de la gestión de sus otros activos.
Pues, debemos asumir que a nivel
organizacional, la gestión de mantenimiento es
una de las organizaciones más importante en la
gestión de los activos físicos. Puedo expresar este
punto de vista con mi siguiente frase:
El Activo Humano, es la base fundamental
para la Gestión del Activo Físico.
.
36
III. El Ciclo de Vida del Activo

Físico
En la siguiente imagen mostramos el ciclo de
vida del activo físico.
Como futuros profesionales, es necesario que

conozcan cómo se desarrolla las diferentes fases
del activo físico en cualquier industria. Es de
resaltar que una vez ingresen al mercado laboral,
es probable que van a estar trabajando en alguna
empresa que tengan responsabilidad en una o
varias etapas de estos activos físicos. Por lo
general existen empresas encargadas de la
Ingeniería Procura y Construcción, cuyo contrato
se les llama IPC, esta misma empresa realizan el
37
Prearranque (Precommissioning), otras realizan

el Arranque (Commissioning) y Puesta en Marcha
(Start-Up), mientras que el Operar y Mantener
puede ser ejecutado por la empresa dueña de los
activos (Empresas productoras de Energía, de
Alimentos, etc.) o por algún proveedor principal
que se encarga de dichas actividades. En sí, esta
etapa es la fase más larga del ciclo de vida del
activo físico y pueden existir muchos enfoques,
por ejemplo, el operar y mantener lo puede hacer
la misma empresa o algunas veces optas a
tercerizar (“Outsourcing”) el mantenimiento
pudiendo ser al 100% o solo una parte.
Para los procesos de renovación, por ejemplo,
parada de planta, es normal que sea ejecutada
por la misma empresa que está realizando el
mantenimiento, sin embargo, aun cuando la
parada es su total responsabilidad se apoya con
terceros para que les faciliten recursos, sea de
personal o equipos, entre otros, necesarios para
esta ejecución. Más adelante les daré mayores
detalles.
Con respecto al proceso de Desincorporación, la
necesidad nace de la misma empresa que opera
y mantiene, aunque la encargada de coordinar
esto es el departamento de finanzas de la misma
empresa con la participación de operaciones,
mantenimiento, ingeniería y otras. En algunos
casos, se apoyan con empresas externas con
fortalezas en finanzas para concretar la
desincorporación de los activos físicos.
La mayoría de las anécdotas plasmadas en este
38
libro, están relacionadas con las instalaciones de

petróleo y gas, específicamente en refinerías y
mejoradores de crudo, donde he tenido mayor
experiencia.
A continuación, detallaremos cada etapa de este
ciclo de vida del activo físico, para lo cual me
apoyo en las Normas de PDVSA:
-Conceptualización: En primer lugar debemos
conceptualizar el proyecto como tal o el sistema
del activo físico como lo queramos llamar y en
esta primera etapa identificamos la viabilidad
técnico-económica del mismo y a su vez marca la
pauta tanto de la ingeniería básica como la
ingeniería de detalle. Se define la tecnología,
parámetros claves de diseño de plantas y equipos
mayores.
Se generan lista de equipos preliminares,
diagramas de bloques, se define los sistemas
computarizados a utilizar, en el caso de
mantenimiento estaríamos hablando de un
CMMS (Computarized Maintenance
Management System), es decir un Sistema de
Gestión de Mantenimiento Computarizado.
También se desarrolla la ejecución del HAZOP
(Hazard and Operability Study), en castellano
AFO (Análisis Funcional de Operabilidad), así
como, determinar el posible OEE (Overall
Equipment Effectiveness) y estudios RAM
(Reliability Availability Maintainability), que son
la Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
con lo que se estima que la planta operara.
El desarrollo de todos estos estudios, no está
39
contemplado en este libro, pero es de resaltar que

son cálculos basados en estadísticas, en data de
otras plantas, manual de datos OREDA (Offshore
and Onshore Reliability Data), es decir, Datos de
Confiabilidad en Tierra y Costa Afuera. También
es elaborado de manera global, es decir, como
planta y no a nivel de detalle de equipos, lo cual
les va permitir proyectar un valor probabilístico
de operabilidad de la misma.
En esta etapa de conceptualización, en síntesis,
se elaboran, se evalúan y se seleccionan las
mejores opciones, estableciendo costos, tiempo
de ejecución entre otros. Una vez culminada esta
etapa se debe tener un estimado de costo Clase
IV para la ejecución de este proyecto.
-Ingeniería Básica: En esta segunda etapa
tenemos la Ingeniería Básica en la cual definimos
los lineamientos generales e ideas básicas del
proyecto. Por ejemplo, la ubicación física,
especificaciones de diseño de equipos críticos,
del proceso y de equipos principales, planos de
distribución de plantas, diagramas de flujo de
proceso (PFD), diagramas de tuberías e
instrumentos (P&ID), diagramas unifilares y
algún otro plano, pero ninguno de estos para
construcción.
Además, debemos elaborar una descripción
general de los activos físicos principales, por
ejemplo, en el caso de una bomba podemos tener
definida su presión de descarga y flujo en esta
etapa, pero en la próxima etapa es donde se
especificará por completo todas sus
40
características y dimensiones.
En esta fase con un avance del 60%
aproximadamente, se debe estar estableciendo
un estimado de costo del proyecto Clase III y al
100% de avance, se debe tener un estimado de
costo Clase II.
-Ingeniería de Detalle: En esta etapa contamos
con todo el detalle, es decir planos y
especificaciones de detalles, cómputos métricos
y memoria de cálculos, especificaciones y lista de
materiales y equipos, paquete y estrategias de
contratación de la construcción, requisiciones y
órdenes de compra de todos los materiales,
planes logísticos y de control.
Como su nombre lo indica, en esta fase se
muestra el detalle de lo que se va a construir y
con toda esta información se genera un estimado
de costo Clase I, siendo necesario que
mantenimiento tenga una participación activa
-Procura: En esta etapa se asegura que la
compra de materiales y equipos se hagan de
acuerdo con las listas de proveedores aprobado y
con las especificaciones en las requisiciones. Es
donde se colocan órdenes de compra, manejo de
procesos de cotización, presentación de éstas a
las comisiones de contratación respectivas y
análisis de ofertas.
Se realiza el seguimiento al cumplimiento de las
fechas de entrega de equipos y materiales,
evaluación de la fabricación de equipos,
controlar el tráfico de materiales y equipos por
las aduanas y realizar los trámites
41
correspondientes para su nacionalización,

almacenar equipos y materiales para el proyecto,
controlar los materiales, a fin de asegurar su
disponibilidad oportuna y efectuar la
conciliación de materiales una vez finalizada la
construcción.
El seguimiento al fabricante de una orden de
compra con una fecha de entrega específica, es
vital para alcanzar las metas de ejecución a
tiempo. Incluye llamadas telefónicas,
correspondencias, visitas personales y un
reporte escrito al menos mensual. La visita
personal para los renglones críticos es
importante para corroborar el informe escrito.
La inspección relacionada con el proceso de
procura es una función técnica y requiere visitas
por personal adiestrado a los talleres del
fabricante, sean ingenieros o técnicos
experimentados. Esto debe especificarse en la
orden de compra. El fabricante deberá notificar
la gerencia de proyecto con anticipación, para
que envíe oportunamente sus inspectores.
Esta inspección incluye, análisis químico
certificado del acero u otro material, propiedades
físicas de materiales específicos de la orden,
incluyendo pruebas metalúrgicas especiales,
inspección por defectos en metales u otros
materiales de construcción: visual, partículas
magnéticas, rayos x , ultrasonido, verificación de
dimensiones, tolerancias, ubicación de
conexiones, técnicas de manufactura tales como
forjado, prensado, rolado, soldadura, pulido, etc.
42
y pruebas de presión y certificación por un

inspector calificado para certificar el
cumplimiento con códigos aplicables.
-Construcción: Es la quinta etapa, que abarca
una cantidad de actividades que dependerá del
tamaño de la obra. Simplemente, es plasmar lo
que están en planos en la realidad, para lo cual,
se debe contemplar planes de ejecución,
fabricación, instalación, inspección, incluyendo
planes de seguridad, higiene y ambiente.
Es posible que en esta etapa deban hacer ajustes
y obviar lo que se indica en planos, ya que puede
ser que la realidad sea otra. Existen muchos
casos que durante la construcción se le hacen
modificaciones a los planos, para que no haya
complicaciones a posteriori durante las
operaciones y el mantenimiento.
-Prearranque: Es aquella donde se realiza la lista
de verificación, pruebas de lazos, pruebas de
hermeticidad, entre otros. Esta actividad está
normalmente incluida en un contrato IPC
(Ingeniería, Procura y Construcción).
-Arranque: Culminada la completación
mecánica durante la construcción, comienza
esta etapa y se procede a la preparación y
pruebas para el arranque de la planta
completando el listado de verificación de la fase
de prearranque.
Es importante proceder a limpiar lista de puntos
pendientes, verificación física y minuciosa del
área, comparando diagramas de flujo y planos
mecánicos con lo instalado y verificar conexiones
43
operacionales de arranque, parada, operación

normal y de emergencia, comprobando que
tengan los bloqueos, purgas, venteos y drenajes
correspondientes.
También verificar purga de líneas y colocación de
ciegos (panquecas) en equipos no sujetos a
pruebas hidrostáticas (compresores, bombas,
válvulas de seguridad, otros) y por último la
preparación de la lista de ciegos.
-Puesta en Marcha: En esta etapa se logra la
operación estable de la planta en un tiempo
mínimo de 24 Horas, culminando el periodo de
operación inicial y después de iniciar la fase de
operación normal, probar desempeño de los
equipos y sistemas de la planta y mantener
continuidad operacional estable, para analizar el
desempeño.
También se procede a verificar calidad de los
productos finales. Presencia de representantes
de los fabricantes de los equipos para atestiguar
la operación inicial de los equipos, para lo que es
necesario contar con operadores experimentados
y adiestrados en el arranque y documentar todas
las fallas en caso de que ocurran, siendo
información valiosísima para el operar y
mantener.
-Operar y Mantener: Esta es la fase más larga
del activo y por lo tanto es donde se centra la
misión de una organización de mantenimiento y
sus diferentes estrategias para garantizar la
continuidad operacional de los activos físicos.
-Renovación: Esta fase es aquella en la cual se
44
repotencia el activo, con base en mejoras y

mantenimiento mayores. Normalmente se refleja
en una parada de planta, cuyo objetivo es llevar
a la planta a sus condiciones originales.
-Desincorporación: Por último, está la fase de
desincorporación del activo físico, etapa que se
genera producto de que sus costos de
mantenimiento son muy elevados, o por no poder
ubicarse sus repuestos ya que puede que sea un
equipo obsoleto, entre otros.
En las secciones siguientes detallaremos a la
gestión del mantenimiento en las diferentes fases
del ciclo de vida del activo físico, y donde encaja
bien mi siguiente frase:
Un Activo Humano Confiable en
Mantenimiento, hace al Activo Físico
Confiable.
45
46
IV. La Gestión de Mantenimiento

dentro de la etapa de
Adquisición del Activo Físico
En esta sección, nos corresponde definir la etapa
de adquisición, como todas las fases del ciclo de
vida del activo físico, antes de la de operar y
mantener, es decir, vamos a abordar la gestión
de mantenimiento durante las fases de
ingeniería, procura, construcción, prearranque,
arranque y puesta en marcha.
La siguiente imagen busca mostrar el límite de
batería que puede existir entre la Gerencia del
Proyecto con la Gerencia General, la cual,
posteriormente se va a encargar de las
operaciones, mantenimiento, y otros más
departamentos que interrelacionan con el
proceso productivo de esa futura planta que se
estaría construyendo.
Se muestra que la conceptualización, ingeniería

básica y de detalle más los procesos de procura,
construcción y pre arranque es responsabilidad
de la Gerencia de Proyecto, caso especial es la
Gerencia de Commissioning la cual durante el
proceso de adquisición va a depender de la
Gerencia de Proyecto, pero una vez comienza el
47
proceso de arranque para posteriormente ser

operada y mantenida la planta, dependería de la
Gerencia General.
Sabemos que el arranque (commissioning) de
una planta es una actividad posterior a la
construcción y previa tanto a la puesta en
marcha y al operar & mantener de la misma.
Ahora, ¿quién debería ser el Gerente de
Commissioning?, a mi entender debería ser el
futuro Gerente de Operaciones o el futuro
Gerente de Mantenimiento de esa planta y
porque me inclinaría por el Gerente de
Mantenimiento, porque las mayorías actividades
del arranque son de inspecciones y pruebas de
equipos y estas están relacionadas con la
ejecución futura por parte del personal de
mantenimiento.
En esta etapa de adquisición, es donde se puede
corregir a tiempo cualquier desviación que
pudiese afectar a futuro las operaciones y el
mantenimiento. Es por esa razón que la gestión
del mantenimiento debe comenzar desde la
conceptualización del activo y/o sistema de
activo.
La Gerencia de Commissioning, debe cubrir
actividades tanto como responsable o solo
participación de: manual de
mantenimiento/operaciones; estrategias de
mantenimiento; taxonomía; CMMS con planes de
mantenimiento y repuestos con máximos y
mínimos (2 años de operación y largo tiempo de
entrega, es decir Capital Spare); HAZOP; AMEF
48
(Análisis del Modo y Efecto de Falla);

organigrama e infraestructura para la ejecución,
mantenibilidad; confiabilidad y disponibilidad;
planes basado en la metodología RCM (Reliability
Centered Maintenance) es decir Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad (MCC) y
procedimientos de mantenimiento, facilidades,
accesibilidad, infraestructura para desmontaje,
transporte y reparación, entre otros.
Adicional será el responsable de recibir el
“testigo” de parte de Proyecto culminada la
Completación Mecánica para proceder a la
preparación y pruebas para el arranque.
Es de resaltar que la metodología RCM, antes
mencionada, aun cuando fue desarrollada en la
industria de la aviación durante los años 60's y
70's, y documentada detalladamente en 1978
por los Ing. Howard Heap y Stanley Nowlan de
United Airlines para el departamento de defensa
de EUA, nosotros en Venezuela comenzamos a
implementarla en los años 90’s con apoyo del
libro de Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad de John Moubray, siendo aquí
donde a mi entender, a nivel organizacional
incurrieron en un error, al desmembrar a la
organización de mantenimiento de la
responsabilidad de confiabilidad, creando una
nueva organización para esto, siendo lo ideal
haber fortalecido al departamento de
mantenimiento con el atributo de confiabilidad,
es decir que el mantenedor laborara bajo este
criterio de confiabilidad.
49
Esta situación, tiempo después fue la causante

que el personal de confiabilidad se “atrincherara”
en labores de oficinas y que el mantenedor
laborara principalmente en ejecución correctiva
y de manera reactiva, generando un
distanciamiento entre el mantenimiento y la
confiabilidad.
En resumen, la metodología de mantenimiento
centrado en la realidad, es una técnica cuyo
propósito principal es elaborar un plan de
mantenimiento en una instalación industrial.
El RCM plantea de forma general el cómo definir
un nivel de prioridad para los equipos críticos,
evitando que lleguen al punto de fallo
(mantenimiento preventivo), y al mismo tiempo
dejando aquellos menos críticos para la
aplicación del mantenimiento correctivo y el
Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF), el
cual es considerado una herramienta
fundamental al momento de desarrollar la
metodología RCM, identificando, evaluando y
previniendo las posibles fallas.
Y para nadie es un secreto que poco a poco la
elaboración de los planes de mantenimiento por
medio de esta metodología, está tendiendo a
desaparecer ya que el mantenimiento está más
regido por la inspección y análisis predictivo bajo
un monitoreo continuo; en otras palabras, la
ejecución preventiva principalmente estaría
dependiendo de la recomendación técnica
(prescripción) que genere el análisis predictivo.
Continuando con las responsabilidades de este
50
Gerente de Commissioning, este no debería

laborar solo, y para eso es muy importante tener
a su lado al futuro Jefe de Planificación, es decir
su “mano derecha” y “cerebro” de la Organización
de Mantenimiento. Ambos deben estar alineado
y por lo tanto estar manejando toda la
información necesaria que posteriormente van a
requerir durante el operar y mantener.
En pocas palabras, esta Gerencia de
Commissioning a medida que va avanzando el
proyecto, ella poco a poco va creciendo su
estructura organizacional tanto a nivel de
personal como de infraestructura y de
responsabilidades, hasta “convertirse” en una
organización de Mantenimiento.
Apoyándome con la Norma EN16646
Físicos, gran parte de la información que el
futuro Jefe de Mantenimiento, Jefe de
Planificación y otros profesionales del área de
mantenimiento, deben manejar durante esta
etapa de adquisición, y las cuales serán
utilizadas posteriormente, son las siguientes:
1. La estructura taxonómica de los activos
físicos, información muy importante ya que esto
se requiere para poder plasmar toda la
información relacionada con estos activos, en los
sistemas computarizados que tenga relación
tanto con la gestión de activos (EAM: Enterprise
Asset Management), es decir en castellano
Gestión de activos Empresariales, como con la
gestión de mantenimiento ya antes mencionadp
51
(CMMS: Computarized Maintenance

Management System).
En definitiva, una estructura taxonómica de los
activos es la base fundamental para ejecutar una
planificación del mantenimiento en la fase operar
y mantener, pero debe ser definida en la etapa de
proyecto. En la imagen siguiente se muestra un
modelo de estructura taxonómica bastante
completo.
Y en la siguiente imagen se muestra un ejemplo,

basado en mi experiencia en la industria
petrolera y del gas venezolano y estructurado de
manera simple, enfocado a partir de que la
instalación es una Refinería, la Planta es la de
Generación de Vapor con el Sistema de Calderas
siendo el Equipo la Caldera 1, Subequipo una
Bomba y las Partes en este caso Rodamiento.
52
Una vez establecido el contexto operacional y la

jerarquización de los activos por niveles de
criticidad, se deben configurar los mismos; por
ejemplo, en el CMMS para lo cual, se deben
tomar en cuenta los siguientes aspectos:
o Verificar la data existente en el CMMS a
través del estudio recurrente de las
ubicaciones técnicas identificadas.
o Configurar las instalaciones, sistemas o
subsistemas de forma consecutiva
dependiendo del contexto operacional.
o Asegurar que los equipos estén asociados
a los niveles de las ubicaciones técnicas,
dependiendo del contexto operacional.
53
o Definir los activos evitando en la medida

de lo posible la utilización de
abreviaturas, simbologías, acrónimos,
entre otros y realizar una descripción
explícita de los mismos (ubicaciones
técnicas, equipos, componentes y listas de
materiales) de acuerdo a la cantidad de
caracteres pre configurados en el CMMS.
o Configurar la jerarquización de activos por
análisis de criticidad.
o Asignar la clasificación taxonómica para
ubicaciones técnicas.
o Asignar la clasificación taxonómica para
equipos.
o Definir las ubicaciones técnicas y equipos
con los datos requeridos.
Esta jerarquización de los activos físicos facilita
la localización de registros y datos técnicos y
financieros desde niveles superiores a inferiores
o viceversa, además proporciona un marco
adecuado para que la empresa estructure los
datos en un CMMS y facilita la clasificación de
sus equipos.
La taxonomía para los activos físicos conduce a
una administración controlada de las acciones
preventivas, correctivas, de mejoras o de
reemplazo durante el ciclo de vida, además,
genera para la gestión del mantenimiento
aportes tempranos, para la elaboración de los
análisis de criticidad y planes de mantenimiento.
Finalmente, la estructura taxonómica
proporciona información para realizar mejoras
54
en la formulación, aprobación, ejecución,

administración, control y revisión de
presupuestos de mantenimiento de los activos,
que han de ser considerados para establecer los
planes de mantenimiento, de acuerdo a la
política y estrategia de mantenimiento.
2. El costo estimado de cada intervención se
utilizan especialmente para tomar decisiones
entre reemplazar o reparar, y determinar las
piezas de repuesto a adquirir cuyo costo también
se pudiese utilizar para estimar los costes de
mantenimiento previstos.
3. Las características de los activos, incluyendo
planos con cuya información nos permitirá
determinar los distintos modos de falla y su
posible ejecución de mantenimiento.
4. Además como mantenedores vamos a
necesitar también información relacionada con
los análisis funcionales, las condiciones de
operación, los modos de operación previstos, así
como las condiciones ambientales y la vida útil
prevista de los activos, lo cual representa un dato
importante para determinar los planes de
mantenimiento.
5. Los análisis de riesgos y las características de
confiabilidad y especialmente de disponibilidad
del sistema de activos, son estudios que sirven
de base para la planificación del mantenimiento
y tomando en cuenta los niveles de seguridad.
De este modo, mantenimiento con los productos
antes enumerados durante esta etapa de
adquisición, tanto como responsable y/o como
55
participante, su accionar puede ser enmarcado

en las siguientes actividades:
-Elaborar las estrategias de Mantenimiento
basadas en el PEN (Plan Estratégico del Negocio)
y PEGA (Plan Estratégico de Gestión de Activo).
-Determinar la disponibilidad de herramientas,
infraestructura administrativa y personal.
-Establecer los niveles requeridos de
Confiabilidad y Mantenibilidad.
-Determinar la infraestructura para la ejecución
del mantenimiento.
-Establecer los tiempos de restauración y
tiempos logísticos.
-Estimar los costos de mantenimiento.
-Establecer estrategias para predecir y prevenir
fallas, por medio del ruteo de inspecciones
predictivas y los planes de mantenimiento
preventivo.
-Determinar la capacidad que se tiene para
detectar averías con dispositivos para la
detección temprana.
-Evaluar la existencia de facilidades para hacer
ajustes y limpiezas de manera fácil.
-Lograr garantizar la fácil accesibilidad a los
componentes para el mantenimiento.
-Que sea simple identificación y ubicación de los
activos en el campo.
-Tener disponible el análisis del punto óptimo de
equilibrio entre el precio de un activo nuevo y
costo de reparación.
-Prever análisis de intercambiabilidad de activos
y componentes.
56
-Tener estrategias para lograr estandarización

para construir y/o fabricar activos y/o
repuestos.
-Evaluar la modularidad para el reemplazo
rápido de componentes.
-Buscar lograr la redundancia de activos.
-Determinar los límites máximos de tiempo antes
y después de reparar.
-Tener información necesaria para adquisición
de cualquier activo.
-Disponer de metodologías para evaluar el riesgo
de obsolescencia.
-Elaborar las tareas de mantenimiento.
-Disponer de la información sobre impactos de
soluciones de activos en los costos del ciclo de
vida del sistema de activos.
En resumen, la organización de mantenimiento
por medio de la participación y responsabilidad
del Gerente de Commisioning, lograría establecer
lo que significa la presencia del mantenimiento
desde la etapa del proyecto, garantizando la
mayor confiabilidad de los activos físicos desde
su ingeniería, construcción, instalación y puesta
en marcha.
Es de resaltar que durante la fase propia de
arranque, ya deben estar presentes los futuros
operadores y mantenedores de la planta, con los
cuales son los que en línea con personal de
proyecto participaran en la etapa de arranque de
la planta tal como se indicó, verificando
conexiones operacionales de arranque, parada,
operación normal y de emergencia, verificando
57
que tengan los bloqueos, purgas, venteos y

drenajes correspondientes, entre otros.
Adicional a lo antes mencionado, en esta etapa
en conjunto con el Gerente de Commssioning
estará laborando el futuro Jefe de Planificación,
entre cuyas actividades y responsabilidades
tendría que estar la de cargar información en el
CMMS.
Es muy importante, previamente debe haberse
definido la plataforma CMMS (Sistema de gestión
de mantenimiento Computarizado) que se va
utilizar, siendo recomendable que sea amigable,
práctico y sencillo, y que sea diseñado con base
en las verdaderas necesidades, en caso de que
sea nuevo.
Entre las responsabilidades y participación por
parte del futuro Jefe de Planificación, se
encuentra la creación de las estructuras
taxonómicas antes explicada, así como definir los
repuestos de 2 años operación, los cuales son los
de consumo normal utilizado durante el
mantenimiento preventivo/correctivo y
pertenecen al presupuesto de gasto.
En el caso de los repuestos de largo tiempo de
entrega (“Capital Spare”), son de uso para los
mantenimientos mayores (“Overhaul”) y paradas
de planta, los cuales se establecen normalmente
para llevar al activo a su funcionamiento original
y por su alto valor son cargados al presupuesto
de inversión.
Otra actividad por parte del futuro Jefe de
Planificación, apoyado por la recomendación de
58
los fabricantes, estudios de Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad (RCM) e Inspección
Basada en Riesgo (IBR) es determinar los planes
de mantenimiento preventivo y el ruteo de la
inspección predictiva.
Debemos estar claro que a los repuestos se le
determina un máximo y mínimo que debería
haber en stock con el fin de minimizar retrasos
en la ejecución del mantenimiento.
Una vez definido el CMMS aunado a todo lo
planteado, se carga toda la información en el
CMMS, es decir, la estructura taxonómica,
catalogar los repuestos, máximo y mínimo,
planes de mantenimiento con sus respectivas h-
h, repuestos asociados, equipos, entre otros.
Con esta información es que se ejecutará todo el
proceso de gestión de mantenimiento en las fases
siguientes de operar y mantener, renovación y
desincorporación, la cual, será manejada en gran
porcentaje por el grupo “cerebro” de
mantenimiento que es planificación de
mantenimiento.
Es muy importante resaltar que, en esta etapa,
tanto planificación como procura y personal de
proyecto, deben hacer análisis con el fin de lograr
una estandarización de los repuestos,
principalmente, en los casos cuando los activos
que se van adquirir serán instalados en
infraestructuras existentes o van a tener
interrelación con ellas, evitando así una alta
diversidad de repuestos en los almacenes y por
lo tanto minimizar altos inventarios.
59
Lo antes planteado, valida la importancia que

debe tener la participación de mantenimiento
durante esta etapa de adquisición, siendo un
gran aporte que se tendría en las futuras
operaciones y mantenimiento de estos activos,
pudiendo detectar de manera temprana
cualquier anormalidad.
Al respecto les comento que entre el 2003-2004
estuve encargado del “commissioning’ de
electricidad de la ampliación de la Refinería de
Puerto La Cruz (Valcor) en Venezuela, y en
conjunto con otros 5 electricistas nos
empezamos a involucrar casi culminando la
construcción de esta planta, sin embargo
pudimos detectar varias anormalidades.
Entre unas de las anormalidades, fue que para
poder desmontar un motor con su bomba de
peso aproximado 2 tonelada, iba a requerirse por
lo menos una grúa de más de 160 toneladas, lo
cual no era por el peso sino por el alcance de la
grúa, podrán imaginarse el costo que significaba
alquilar una grúa de este tipo para solo
desmontar ese conjunto motor-bomba.
Por lo tanto, antes de la entrega de la planta y en
conjunto con el personal de construcción, se
crearon facilidades para que ese desmontaje se
realizará con “señoritas” (Grúa de cadenas) por
lo menos de 5 toneladas.
Pero hoy en día tenemos plataformas
computacionales que, por medio de la realidad
aumentada, desde el proceso de la ingeniería
puedes de manera virtual caminar por la planta
60
y simular eventos, y que te pueden determinar a

tiempo anormalidades como este ejemplo
mencionado.
Sigo resaltando la importancia del
mantenimiento desde el diseño y traigo como
anécdota los efectos negativos que pudiese
generar un error del mismo, para las futuras
operaciones y mantenimiento de estas
instalaciones.
En el año 1995 aproximadamente, ejerciendo
como Supervisor de Mantenimiento de Turbinas
Compresoras de Gas en San Tome, Venezuela,
nos entregaron una planta turbocompresora de
gas en la planta Guico.
Seis meses después de estar operativa y basado
en el plan de mantenimiento de las 4000 horas,
ejecutamos este mantenimiento preventivo y
entre varias actividades que se encontraban
contempladas, estaba la de alinear el productor
de gas de la turbina con respecto a la caja de
engranaje y los compresores centrífugos con
respecto a la caja de engranaje, detectando que
todo estaba dentro de los parámetros normales.
En la imagen siguiente se muestra un
turbocompresor similar.
Durante esos dos días que duro el
mantenimiento, era época de lluvia y una vez
arrancado este turbocompresor, el sistema de
vibración de manera repentina paraba el equipo
por alta vibración y esto se hizo repetitivo en los
días siguientes.
61
Optamos por revisar la alineación nuevamente,

movimos la turbina, compresores, tubería y aún
continuaba la vibración.
Fueron casi 3 días continuos sin dormir
buscando la solución del problema, hasta que
llegamos a la conclusión que hubo un mal diseño
ya que se detectó que las puestas a tierra de
potencia eléctrica (AC) la habían conectado a la
puesta a tierra del sistema electrónico de
instrumentación y también la puesta a tierra del
sistema de vibración (DC).
En vista de que había llovido, las corrientes
parasitas que se producen por efectos de rayos,
entre otros, afectaba al sistema de vibración
dando falsa señales y por lo tanto paraba el
equipo. Producto de que remediar esto,
significaba un gran alcance, al final
mantenimiento convivió con el problema, y cada
vez que llovía se optaba a “forzar” las señales
para evitar paros sin justificación.
En realidad, pudiesen existir muchas razones
por las cuales se incurrirían en un mal diseño
y/o construcción, sea por desconocimiento
técnico o por apresurar el tiempo de entrega de
62
la obra, pero una de las que más resalto, es por

querer ahorrar presupuesto en el diseño y
construcción y eso muchas veces influye en altos
costos de mantenimiento ya que tenemos que
optar a rediseñar para normalizar esos costos.
Habrá algunas personas que durante la fase
operar y mantener, piensan que con un rediseño
solventan este error de diseño, pero otras veces
es necesario "convivir" con ese error, ya que
implementar ese nuevo diseño ameritaría por
ejemplo invertir mucho dinero o significa afectar
la producción por tener mucho tiempo parada la
planta, entre otros escenarios más.
En ese sentido, es bueno saber que por ser
mantenimiento el "último eslabón de la cadena"
cualquier desviación introducida por el
mantenedor sería "palpable" afectando la
productividad de la corporación, cuya
consecuencia simplemente se podría reflejar en
despidos o reemplazos del personal.
Mientras, en el caso de cualquier mal diseño, el
mantenedor estaría corrigiendo el problema y
muchas veces conviviendo con esa anormalidad
por medio de "metodologías paliativas" llámese
también "pañitos de agua caliente", y; por ello,
estoy convencido que el personal de ingeniería
seguirá laborando en otros proyectos.
En coherencia con ello, mi frase
Para un Error desde el Diseño, siempre
estará un Mantenedor corrigiéndolo.
63
64
V. La Gestión de Mantenimiento
dentro de la etapa de Operar y
Mantener el Activo Físico
En la presente imagen les indico las diferentes
etapas del Proceso de Gestión de Mantenimiento
en la fase operar y mantener del ciclo de vida del
activo físico.
Esta fase de operar y mantener es la más larga

del ciclo de vida del activo físico, con decirles que
dentro de mis 30 años de experiencia 25 años he
estado en esta fase, cumpliendo rol de Ingeniero,
Supervisor, Superintendente, Gerente y Asesor
de Mantenimiento, relacionado con plantas
compresoras de gas, pozos, refinerías y
mejoradores de crudo.
De manera general, la primera etapa es la de
Diagnóstico, contempla el ser de la Ingeniería de
Mantenimiento y donde se realizan las
65
inspecciones predictivas y sus respectivos

análisis, siendo el encendido del proceso de
mantenimiento.
Después, tenemos a Planificación y Programación
que es el departamento o subproceso “cerebro”
de la Organización de Mantenimiento; en él se
determinan los recursos necesarios y el tiempo
necesario (Qué, Cómo y Cuándo) para la
ejecución del mantenimiento.
La tercera etapa es la de Ejecución está
conformada por las actividades de
Mantenimiento Preventivo, Correctivo y Mayor
(Overhaul).
La cuarta etapa es la de Control y Seguimiento, es
aquella que lleva seguimiento a los Indicadores
de gestión, cuyo departamento es muy
importante para cualquier Gerente ya que
controlan tanto los indicadores operacionales
como administrativos.
En la siguiente infografía se muestra de manera
sencilla, cómo fluye una orden de trabajo dentro
del proceso de gestión de mantenimiento:
Se inicia el proceso, con el diagnóstico elaborado
por parte del departamento de Ingeniería de
Mantenimiento generando un Aviso que debe ser
procesado por Planificación, determinando el
alcance, recursos, entre otros; emitiendo la
respectiva orden de mantenimiento para que
Programación decida cuando realizarse una vez
se tenga todos los recursos.
66
Una vez establecida fecha, el departamento de

Supervisión de Mantenimiento de la disciplina
requerida, procede a la respectiva ejecución de la
actividad donde nuevamente el departamento de
Ingeniería de Mantenimiento tiene participación
al culminarse el trabajo y proceder a liberarlo, es
decir que este se haya realizado según lo
recomendado.
Aun cuando no se refleja el departamento de
Control y Gestión, pero este tiene la
responsabilidad del cierre de las ordenes y
control y seguimientos de los indicadores de
gestión, siendo este la etapa final del proceso de
mantenimiento y que posteriormente
detallaremos.
En la imagen relacionada con el Proceso de
Gestión de Mantenimiento se muestra al Sistema
Computarizado de Mantenimiento (CMMS) como
plataforma necesaria para que pueda funcionar
67
eficaz y eficientemente la organización de

mantenimiento. También como la organización
de mantenimiento interrelacionan con otras
organizaciones, llámese las organizaciones de
apoyo, entre ellas, las de Procura, Recursos
Humano (RRHH) y Contratación, los cuales
suministran recursos a mantenimiento, tales
como repuestos y materiales, fuerza hombre y
servicios contratados externos respectivamente.
Además, se muestran dos organizaciones
asesoras de la organización de mantenimiento.
Una de ellas es Ingeniería tales como Ingeniería,
la encargada de cualquier recomendación para
posibles rediseños y mejoras de los sistemas de
activos físicos y también brindan asesoría de
estudios de largo tiempo de ejecución, pudiendo
ser un análisis de alguna falla mayor que amerita
un estudio más profundo.
Otra de las organizaciones asesoras es
Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), cuyo
objetivo también es auditar a la organización de
mantenimiento a nivel de que los trabajos se
ejecuten con un nivel de seguridad aceptable y a
su vez los pueda ayudar a mitigar cualquier
riesgo presente, buscando velar por el uso de los
implementos de seguridad y muchas otras
actividades más.
Es de resaltar la dependencia de mantenimiento
con otras organizaciones lo cual valida esta frase:
Mantenimiento es una de las organizaciones
más dependiente de otras, para poder
lograr sus objetivos.
68
Para que este proceso de gestión de

mantenimiento funcione de manera eficaz y
eficiente, la Gerencia de Mantenimiento con todo
su personal deben entender cuál es su Misión y
Estrategia, además deben estructurar a la
organización de mantenimiento, alineada con los
objetivos de la corporación.
En ese mismo orden de ideas, he considerado
pertinente definir los siguientes términos:
Misión: Maximizar la disponibilidad de
todos los activos físicos con un activo
humano confiable para lograr maximizar la
productividad de la empresa de manera
rentable y dentro de los parámetros
internacionales de higiene seguridad y
ambiente.
Estrategia: Manera en que Mantenimiento
define como Agregar Valor. ¿Qué vamos
hacer, cómo lo vamos hacer y con que lo
vamos hacer? Busca alinear la Misión con
los objetivos de la empresa y definir
acciones y recursos para cumplir con la
Misión.
Ambos términos los he definido, porque muchos
que deambulan en el “mundo” del
mantenimiento no están claros o han querido
desvirtuar la verdadera filosofía del
mantenimiento. Han definido a mantenimiento
con solo la etapa de ejecución, es decir, obviando
la gran importancia que significa la etapa de
diagnosticar, incluso, pretendiendo cambiar a
planificación a otra organización. En definitiva,
69
para poder lograr esa misión las etapas

mostradas del Proceso de Gestión de
Mantenimiento deben engranar bajo un mismo
liderazgo.
En cuanto, a la estrategia, muchos han
confundido los tipos de mantenimiento como
estrategias de mantenimiento, lo cual es
contrario a la realidad del mantenimiento,
cuestión que más adelante les estaré
comentando.
En ese sentido, para que la organización maneje
todas sus actividades basado en este modelo de
gestión de mantenimiento, es necesario tener un
organigrama, alineado con este proceso.
A continuación les muestro el gráfico de una
organización, pero a nivel de gerencia general,
por supuesto, detallando a la organización de
mantenimiento.
70
Resalto de este organigrama, es la existencia de

un asesor de gestión de activos que apoya al
gerente general a gestionar su organización a
nivel de todos los activos, alineando a la
organización con la norma ISO55000 con
respecto a la gestión de activos.
Aun cuando esta norma exige la presencia de un
líder de gestión de activo en las organizaciones,
por mi parte recomendaría mejor tener a una
persona a nivel de asesor de gestión de activo con
gran experiencia, no solo en el manejo de los
activos físicos, sino también en el manejo de
activos financieros; se sobreentiende que el
haber manejado los activos físicos, ya tendría
experiencia en los activos humanos.
A continuación, vamos a detallar cada
departamento de mantenimiento:
-Ingeniería de Mantenimiento: Este
departamento cubre la etapa de diagnóstico,
teniendo como responsabilidad las inspecciones
predictivas, análisis predictivo, las
prescripciones, análisis de fallas, análisis causar
raíz entre otros. También se encargan de analizar
cualquier recomendación operacional y/o
gerencial, producto de sus inspecciones visuales.
-Planificación y Programación: Este
departamento para su funcionalidad, depende en
gran parte de la información suministrada por
ingeniería de mantenimiento; y en él que se
71
determinan los recursos necesarios, más el

tiempo necesario para la ejecución del
mantenimiento, por lo cual se recomienda que el
personal que labora en este departamento, haya
laborado previamente en la ejecución y
supervisión del mantenimiento en campo por lo
menos más de 5 años.
Es de resaltar que en caso de no tener los
recursos disponibles principalmente personal y
equipos, se optaría a un proceso de contratación
por medio del departamento de Contratación.
Una vez se tenga todos los recursos disponibles
se procede a la programación de la actividad y
seguimiento de la misma hasta su culminación y
toda la información relacionada con la ejecución
de la actividad, es decir H-H personal, H-
Maquina, cantidad de material y otros, es
descargada en el CMMS para posteriormente
elaborar los respectivos Indicadores de Gestión
para el control., seguimiento y cierre de la
actividad.
-Mantenimiento Preventivo Mecánico
Rotativo: Es uno de los departamentos
pertenecientes a la etapa de Ejecución y por
experiencia, los equipos rotativos merecen un
trato especial y sus probabilidades de falla ha
conllevado en crear un departamento para el
mantenimiento Preventivo.
La programación de la ejecución del
Mantenimiento Preventivo podría estar
determinada tanto por la recomendación del
fabricante y/o por la recomendación técnica
72
generada por las inspecciones predictivas, entre

otras.
-Mantenimiento Correctivo Mecánico
Rotativo: Es otro departamento perteneciente a
la etapa de Ejecución y su programación está
determinada principalmente por fallas y/o
anormalidades que requieran acción correctiva
repentina en los equipos rotativos.
Con base en una estrategia de Mantenimiento
Clase Mundial, de la cantidad total de mecánicos
rotativos, este departamento debería tener
aproximadamente el 30% y el 70% restante
dedicados al Preventivo, aun cuando, según la
nueva filosofía de mantenimiento en que la
asertividad de la predicción sea 100% basada en
las nuevas tecnologías de mantenimiento 4.0, es
decir, algoritmos de aprendizaje automático y
profundo, haría que la ejecución correctiva sea
0% y la preventiva 100%. Coherente con este
planteamiento, sostengo lo siguiente::
“A medida que la Analítica Predictiva
tienda a ser 100% asertiva, el
Mantenimiento Correctivo puede llegar a ser
0%”.
-Mantenimiento Mecánico Estático: Es otro
departamento perteneciente a la etapa de
Ejecución y las actividades son tanto preventivas
como correctivas, ya que los equipos estáticos en
comparación con los equipos rotativos, sus
probabilidades de falla son menores y ambas
actividades pueden ser direccionadas por un solo
departamento.
73
-Mantenimiento Eléctrico: También

perteneciente a la etapa de Ejecución y las
actividades y al igual que el departamento de
mecánica estática, son tanto preventivas como
correctivas pero relacionadas con equipos
eléctricos y coordinadas por un solo
departamento, incluyen actividades de campo y
actividades de taller.
-Mantenimiento de Instrumentación: Al igual
que mantenimiento eléctrico, pertenece a la
etapa de Ejecución con actividades preventivas
como correctivas, incluyen actividades de campo
y de taller todas relacionadas con los equipos de
instrumentación.
-Control y Gestión: Departamento de la etapa
de Control y Seguimiento, cuya herramienta de
uso importante es el CMMS, ya que con la
información cargada iniciada por un Aviso de
Mantenimiento, Aviso de Falla, Orden de
Mantenimiento Preventivo, Orden de
Mantenimiento Correctivo, Presupuesto, Horas
Hombres, entre otros, se generan los Indicadores
de Gestión de la Organización, influyendo esto en
el Control, Seguimiento y Cierre de las
actividades relacionadas con el mantenimiento,
y claro está, es aquí donde se refleja cuán
Eficaz/Eficiente está siendo la Gestión del
Mantenimiento.
Aun cuando en el organigrama se refleja lo básico
como debe estructurarse una organización de
mantenimiento, a continuación, les mencionaré
algunos otros departamentos que pudiesen estar
74
presente en cualquier otra corporación, en mi

caso particular, he tenido oportunidad de
liderizarlas. Estas dependencias son:
-Taller e Infraestructura: Es otro departamento
perteneciente a la etapa de Ejecución. En la foto
continua se muestran los equipos internos tales
como tornos, perteneciente al Taller Central de
Refinería Puerto La Cruz, Venezuela, la misma es
una dependencia de la gerencia de
mantenimiento que opera con recursos propios.
Este taller está catalogado como el “Taller
Milagro” por lo tradicional en hacer “magia” para
lograr garantizar no solo la operatividad propia
de la Refinería, sino que apoyan a otras
instalaciones externas.
Es de acotar, que para el 2009 estuve encargado

de esta superintendencia de taller e
infraestructura donde pudimos lograr la
recuperación de “vaccum” ya mencionado,
además de las múltiples funciones que se
realizan en el taller, tales como, reparaciones de
75
sellos mecánicos, las reparaciones de equipos

rotativos y estáticos con el uso de tornos,
fresadoras, balanceadoras, soldaduras, y otras
actividades de apoyo en campo a la ejecución, es
decir, andamios, flota pesada, central de
herramientas, mantenimiento de equipos diésel,
desmalezamiento y cualquier obra civil de poca
envergadura.
-Contratación/Administración de Contrato:
Este departamento es como apoyo a
planificación, ya que sus actividades están
basadas por la indisponibilidad de recursos
propios dentro de la Gerencia de Mantenimiento
y cuyo requerimiento es determinado por el
departamento de Planificación ameritando un
proceso de contratación que incluye el Alcance,
Cómputos Métricos, Paquete de Licitación,
Estimación de Costo, Administración del
Contrato entre otros.
Les comento una anécdota del 2002, cuando fui
transferido a otra área para administrar un
contrato de “outsourcing”, con el cual tenías
tercerizada las operaciones y mantenimiento de
una planta de inyección de gas a alta presión
(PIGAP II), la misma inyecta a los pozos
petroleros mil doscientos millones de pie cúbicos
de gas por día (1200 mmscfd) a una presión de
nueve mil libras (9000 psig). El objetivo de esta
planta es mantener los yacimientos de crudo
presurizados pertenecientes al área del Distrito
Norte en Punta de Mata, Monagas, Venezuela.
El “outsourcing” era entre PDVSA y Wilpro
76
(Williams International - Production Operator)

logrando ahorrarle a PDVSA, aproximadamente
$18,600 USD mensuales, cuando detecté un
error que procedí a corregir de inmediato
modificando la fórmula de pago del contrato. Es
de acotar que ese error se mantuvo durante 3
años.
Mi actitud con la administración de este
contrato, fue detallista al revisar
minuciosamente el documento elaborado tanto
en inglés como en español, a nivel de artículos,
condiciones del contrato, pero lo más importante
fue haber chequeado uno por uno, los diferentes
componentes (aproximadamente 15) existentes
en las fórmulas de pago tanto en la moneda
nacional (Bolívares) como en la moneda
norteamericana (USD), con lo cual PDVSA debía
pagarle a WILPRO por la inyección de gas.
Para no extenderme, el caso es que la fórmula de
pago en monedad nacional tenía un componente
con una ecuación variable relacionado con el
consumo eléctrico de la planta; tenía un signo
negativo que reflejaba el “supuesto” descuento a
la trasnacional, por el suministro eléctrico por
parte de PDVSA. Por ejemplo:
Pago Bolívares = A+B+C-E+……………..
Donde E= Fe*(X-Y), pago por consumo eléctrico.
Cuando se desarrolla el cálculo de “E” restando
“X” menos “Y”, el resultado de “E” era negativo y
al insertarse en la fórmula de pago, es decir
“menos por menos es más”, en vez de
descontarle, le estábamos aportando a la
77
trasnacional Bolívares por consumir la

electricidad de PDVSA. Una vez detectado esto,
se formalizó corrección, por lo tanto, evitar seguir
pagando a la trasnacional con ese monto errado.
Comento este logro para que la generación de
relevo lo tome en cuenta, porque pudiese
encontrarse con situaciones similares. Por eso es
muy importante la proactividad, pues debemos
buscar el saber, “el porqué de las cosas”, la
oportunidad de adquirir conocimientos
diferentes de tu área de desarrollo y por último,
el haber aprovechado y logrado una experiencia
positiva, aunque haya sido producto de una
rotación interna debido a una causal negativa
(mobbing)
-Mantenimiento Mayor (Overhaul)/Parada de
Planta: Este departamento también de ejecución
no debería estar fuera de la Organización de
Mantenimiento. Por supuesto, debe estar
estructurado para trabajos programados a
medianos y largos plazos, por lo que el recurso
ejecutor debe ser 100% Servicios Contratados
siendo el recurso propio la dirección,
supervisión, administración y planificación.
Es de mencionar que aun cuando el recurso de
planificación y programación de estas
actividades, están coordinadas por el Jefe de este
Departamento, es necesario y de gran
importancia que exista un “puente de
comunicación continua” entre la planificación y
programación diaria (Preventivo/Correctivo);
esto garantizaría una eficiente ejecución de la
78
Parada de Planta, al realizar ciertas actividades

que por ciertas causas, durante las rutinas no
pudieron ser ejecutada.
En conclusión, debemos estructurar una
organización basada en disciplinas, de manera
horizontal y según la infografía serian 8
departamentos (sin tomar en cuenta los
adicionales) con los que funcionaría la Gerencia
de Mantenimiento, obviamente, con el apoyo de
organizaciones externas tales como Procura,
Ingeniería, SHA, Contratación, Recursos
Humanos, Jurídicos, Servicios Logísticos, entre
otros.
Una organización de mantenimiento que esté
estructurada de manera diferente a la
plasmada, les recomiendo que inicialmente le
realicen una auditoría de gestión (tema de un
próximo libro), para que de ese modo puedan
determinar sus fortalezas y debilidades, y con el
tiempo, poco a poco y sin “traumas”, e irse
adaptando en gran porcentaje a la organización
planteada con los otros departamentos.
Resumo que el anterior organigrama mostrado,
lo tengo estructurado bajo la ejecución del
mantenimiento con recursos propios.
Algunas corporaciones optan a tercerizar el
mantenimiento y eso depende de varios factores,
por eso en la infografía siguiente muestro el paso
a paso para determinar si es conveniente
tercerizar el mantenimiento, pero en este caso
solo lo enfoco con base en el factor costo.
79
No estoy de acuerdo ni podemos decir que

mantenimiento no es medular, aunque existen
corporaciones que lo piensan así, la tercerización
debe ser completa, es decir, deben recurrir a
tercerizar las operaciones y el mantenimiento.
Entre los factores que se deben contemplar para
definir si se terceriza o no el mantenimiento,
tenemos el tamaño de la empresa, las rutinas,
disponibilidad de recurso, costos, entre otros.
Por ejemplo, la ejecución de una parada de
planta, en algunos casos son cada 3 a 4 años, es
válido una tercerización, pero su planificación
que es de rutina debería ser con recursos propio.
Otro caso son los mantenimientos mayores de
80
algunos equipos grandes (P. ej. Turbinas) cada 3

años, deberían ser tercerizados, pero pueden
existir casos que por ser una gran empresa,
tengan en operación 30 equipos de eso,
resultando de manera relativa, actividades
mensuales, es decir tipo rutinas, para poder
cubrir los mantenimiento de esos equipos y por
lo tanto es válido que sea realizado con recursos
propios.
Las actividades preventivas y correctivas de
rutina deberían ser con recursos propios, al igual
que las inspecciones predictivas y su análisis,
que normalmente son de rutina es posible
hacerlo con recursos propios, aun cuando es
conveniente hacer una evaluación, ya que el
factor costo de adquisición de equipos, pudiese
influir en la decisión; pero existen inspecciones
predictivas no rutinarias, y estas pueden ser
tercerizadas..
En resumen, recomiendo evaluar otros factores,
porque una “obsesión por tercerizar”, puede ser
más con intereses personales que corporativo,
por eso estoy en proceso de diseñar un modelo
llamado MOM (Maintenance Outsourcing Model),
en castellano es Modelo de Tercerización del
Mantenimiento y se muestra en la siguiente
infografía.
Este modelo es para ayudar a las corporaciones
a decidir si se Terceriza 100%, o solo una parte o
no el Mantenimiento, pero su desarrollo es tema
para otro libro.
Solo se muestran 5 elementos, y estos agrupan
81
más de 10 Factores Críticos de Éxito que deben

ser evaluado y medido.
De este desarrollo por ahora tengo esta hipótesis:

“Una organización con un nivel de madurez bajo,
no debería tercerizar sus servicios ya que, si no
está claro con su propia organización, sus
servicios tercerizados poco a poco irán al
fracaso”.
Otra hipótesis es: “Las empresas, NO pueden
lograr alcanzar un Nivel de Madurez de 3 a nivel
de Gestión de Activo (ISO55001), si el
Mantenimiento es 100% Tercerizado con
empresas que tienen un Nivel de Madurez muy
por debajo de 3”.
Resumo la importancia de mantenimiento, en la
82
siguiente frase:
Los problemas de mantenimiento no son de
ejecución, los mayores problemas son de
desconocimiento del proceso de gestión de
mantenimiento.
83
84
VI. El Diagnóstico, la “chispa”

del Mantenimiento
Esta etapa es la que contempla actividades
relacionadas con lo que es la ingeniería de
mantenimiento, siendo la “chispa”, el encendido
del proceso de mantenimiento, es decir donde se
inicia todo el proceso de gestión del
mantenimiento.
En esta fase es donde se realizan las
inspecciones predictivas y sus respectivos
análisis, entre esos tenemos inspección y
análisis de vibración, análisis de aceite,
inspecciones y análisis termográficos y de
espesores entre otros.
También se realiza revisión y actualización de los
planes de mantenimiento elaborados por la
metodología de Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, y establecido en la fase anterior de
adquisición del activo físico.
Otra de las actividades que se ejecutan en esta
etapa son los análisis de fallas utilizando
diagramas de “weibull”, curvas P-F, análisis de
comportamiento de variables operacionales,
causa raíz, análisis de criticidad y cualquier otra
metodología que permita determinar a tiempo
cualquier anormalidad. Con el resultado de estos
análisis, se generaría las acciones preventivas de
las distintas disciplinas de ejecución de
mantenimiento.
En esta etapa, prevalece las inspecciones
predictivas, en lo particular cualquier inversión
85
en herramientas predictivas y su respectiva

analítica es justificable para garantizar la
continuidad operacional de cualquier instalación
y en línea con mi frase:
Mientras más Asertivo seamos en la
Predicción y la Prescripción, más Eficiente y
Eficaz seremos en la Prevención.
Por eso muy importante el monitorear cuan
asertivo somos en la ejecución de la inspección
predictiva, su respectivo análisis y posterior
recomendación técnica, para poder validar que
no estemos generando sobregastos con el uso de
estas herramientas predictivas, así como en la
ejecución preventiva.
Es decir, si todos nuestros esfuerzos como Jefe
de Mantenimiento los centramos en apoyarnos
con herramientas de predicción con un nivel de
resultados que permita determinar con gran
exactitud cuál es el momento oportuno para
ejecutar el preventivo y evitar averías del mismo,
sería de gran aporte a la gestión.
Es de acotar que hablamos de Inspección
Predictivas y no de Mantenimiento Predictivo,
por cuanto, esto no es un tipo de mantenimiento.
Por eso más adelante abordaremos este asunto y
entendiendo que esta actividad es propia del
Mantenimiento Preventivo, es decir, una
predicción que genera una prescripción
(recomendación técnica) y esto el accionar de un
preventivo.
Que un Supervisor, Gerente y/o como cualquier
Administrador de Mantenimiento, sepa lo que
86
probablemente le va a ocurrir a nuestros activos,

y en particular a los activos físicos, sería una
gran “herramienta” para la toma de decisiones y
justo a tiempo.
Soy de la opinión, que haberse creado el término
de mantenimiento predictivo sabiendo que
muchas normas manejan esta terminología, tal
vez esto haya sido manejado con el fin de hacer
una de “marketing”, con lo que estoy de acuerdo,
como es inspección y/o análisis predictivo, pero
que no se maneje como un tipo de
mantenimiento
El análisis predictivo, apoyado con otros, como:
un análisis estadístico (Weibull, P-F, por
ejemplo); un análisis de las variables propias de
los activos (vibración, aceite, termografía,
ultrasonido, entre otros); un análisis de las
variables del proceso del sistema (flujo, presión,
otros); así como, tomar en cuenta un
componente que dependa de los factores
ambientales posiblemente existentes, esto es un
estudio técnico que generaría un modelo de
predicción del activo físico en particular y es la
base que dinamiza la gestión de mantenimiento
para ese equipo.
En realidad, sería un grave error llamar este
estudio como “herramienta de marketing” dentro
del "mundo" de mantenimiento. Considero que la
inspección y análisis predictivo son
herramientas valiosas para el proceso de gestión
de mantenimiento y, sabemos que sus
resultados mientras más asertivo son, más
87
eficaz, eficiente y efectivo seremos en la toma de

decisiones.
Se debe tener presente que un análisis predictivo
es de manera probabilístico pudiendo determinar
una posible falla, que genera una recomendación
técnica (llámese Prescripción, y no
mantenimiento prescriptivo, pendiente también
con el “marketing”) para proceder a la ejecución
de un Mantenimiento Preventivo justo a tiempo y
evitar esa “posible falla”.
Como inquietudes, con respecto a lo exitoso o no
de un análisis predictivo, tengo historias
asertivas y no asertivas, que depende no tanto de
las herramientas que se utilizan como tal, sino
del nivel de conocimiento del analista.
Por ejemplo, el analista puede ser un "plus ultra"
en el manejo de un equipo de análisis de
vibración, pero si no conoce al equipo que le está
aplicando el análisis, estoy convencido que su
nivel de asertividad no es bueno. Hay que
resaltar que el mayor nivel de asertividad se
refleja más en los análisis predictivos basados en
la condición del equipo (vibración, aceite, otros)
que los análisis estadísticos basados en las fallas
de los equipos.
Resalto, que estos estudios de Predicción no son
nada nuevo y, el termino de mantenimiento
predictivo está definido desde hace muchísimos
años, ahora que podemos manejar grandes datas
(Big Data) y por medio de los algoritmos de
aprendizaje automatizado (Machine Learning) y
aprendizaje profundo (Deep Learning), este
88
análisis predictivo se hace poco a poco más

preciso.
Como otro ejemplo "palpable" de aprendizaje
automático, tenemos a Google, que con su
buscador y por medio la aplicación de estos
algoritmos de "Machine Learning", predice lo que
probablemente queremos buscar.
En realidad, el análisis predictivo basado en las
nuevas tecnologías 4.0, es decir modelos de
predicción con algoritmos de aprendizaje
automático y aprendizaje profundo, son la base
del Mantenimiento 4.0 y por eso hoy en día para
mí aplica esta afirmación:
La predicción ya no es un mito, es una
realidad con mayor asertividad.
En la siguiente imagen se muestran algunos
tipos de activos físicos, con su respectivo
inspecciones predictivas y su Mantenimiento
Preventivo, de manera general.
Los activos físicos se agruparon en las diferentes
disciplinas ya comentadas, es decir mecánica
rotativa, mecánica estática y eléctricos, donde
estos últimos tienen diversidad de equipos con
diferentes tipos de inspecciones predictivas y
ejecución preventiva.
Con base en todo lo mencionado con respecto a
las inspecciones y análisis predictivo,
la Norma ISO 17359:2018 proporciona una gran
cantidad de información para el monitoreo de
la condición y el diagnóstico de los activos físicos
que utilizan parámetros tales como vibración,
temperatura, tribología, caudales,
89
contaminación, potencia y velocidad, para su

operatividad relacionada con productividad,
calidad, seguridad, entre otros; pero en este libro
no vamos a hacer un estudio a profundidad.
Ahora revisemos un poco algunas de estas

inspecciones predictivas referidas en la infografía
y en línea con su respectiva analítica, debemos
entender que la mayoría de estas inspecciones se
realizan con el activo físico operativo, aun
cuando existen casos excepcionales.
90
-En el caso de los equipos rotativos, el análisis de

vibraciones es la principal técnica para
supervisar y diagnosticar estos, y por lo tanto es
necesario implantar un plan de ruteo de estas
inspecciones predictivas.
El análisis de vibraciones se aplica desde hace
tiempo para el diagnóstico de fallas mecánicas e
inicialmente, se emplearon equipos analógicos
para la medida de la vibración en banda ancha,
lo que hacía imposible el diagnóstico fiable de
fallos en rodamientos y engranajes.
Hoy en día nadie pone en duda la capacidad del
análisis de vibraciones en máquinas rotativas,
que incluso permite el diagnóstico de algunos
problemas en máquinas eléctricas y entre las
fallas que se pueden detectar están en estos tipos
de activos físicos, desbalanceo del rotor de la
máquina, desalineación entre equipo motriz y
equipo motorizado, problemas de holgura, roces,
ejes doblados, rodamientos, engranajes y
cualquier fallo eléctrico en el caso de un motor
eléctrico.
Adicional a los mencionados en la imagen con
respecto a los equipos mecánicos rotativos,
también tenemos ventiladores, en el caso de
compresores tenemos tipo tornillos, turbinas a
vapor y gas, bombas específicamente
centrifugas, agitadores, mezcladores, molinos y
hornos rotativos, y muchos más.
A nivel de tecnología, los sistemas relacionados
con el análisis de vibración han tenido grandes
avances, entre esas tenemos el uso de
91
filmaciones de videos llamadas Técnica de

Espejo, acelerómetros inalámbricos, pero los
nuevos algoritmos de aprendizaje automático
(Machine Learning) de fallas en la maquinaria
están ahora revolucionando el proceso del
análisis de vibración. Estos programas tienen
como objetivo aprender de las máquinas a las
que están conectados y posteriormente son
capaces de predecir fallas basándose en la
experiencia que adquieren sobre ésta.
-Con respecto a los análisis de aceite es una
técnica predictiva que ofrece valiosa información
para determinar cuándo se debe intervenir una
máquina y han de diagnosticar el fallo detectado.
Las técnicas de análisis de aceites lubricantes
son fundamentales para determinar:
Degradación del lubricante, con el cual se
pueden programar su sustitución a tiempo para
que el equipo cuente con la viscosidad suficiente
para una lubricación eficaz, de manera que se
evitan averías prematuras.
Desgaste de componentes de la máquina
pudiendo determinar desgaste férricos y no
férricos permitiendo localizar con antelación el
desgaste de cojinetes, rodamientos, engranajes,
obturaciones y otros componentes.
Presencia de contaminantes sólidos y líquidos,
justo a tiempo evitando cualquier falla.
En resumen, los equipos de análisis de aceite
miden constante dieléctrica, contenido en agua,
índice de desgaste férrico, indicador de
partículas no férricas y viscosidad. Entre los
92
beneficios que se obtienen por aplicar el análisis

de aceites como técnica predictiva
principalmente son: Extender al máximo
la duración de los aceites lubricantes al
programar su sustitución solamente cuando sea
necesario, prevenir averías por deterioro del
lubricante antes de lo esperado, por la
identificación de partículas de desgaste de los
componentes de la máquina monitorizada o por
entrada de contaminantes; mayor información
para la planificación de las rutinas de
mantenimiento de la maquinaria,
reducción del gasto en lubricantes y por último
la reducción del impacto ambiental por aceites
inservibles.
-Una herramienta potente para monitorear
equipo rotativo es la termografía. Las cámaras
termográficas capturan imágenes con base en el
calor y usan el color para correlacionar cada
pixel de la imagen electrónica con una
temperatura superficial específica. Para estos
equipos rotativos, el sobrecalentamiento indica
con frecuencia una avería inminente y una
imagen térmica hace que sea evidente de manera
inmediata qué parte del equipo se está
sobrecalentando.
-La medición ultrasónica de espesores es una
técnica de ensayo no destructivo para la cual no
es necesario cortar ni seccionar el material. Se
trata de una método rápido, fiable y versátil que,
a diferencia del uso de un micrómetro o
un calibre, requiere el acceso a solamente una
93
pared de la pieza a medir. Es por ello que se usa

ampliamente para determinar el espesor de
materiales como, por ejemplo, caños, tubos,
válvulas, tanques, calderas y otros recipientes a
presión, cascos navales o cualquier material
sujeto a la corrosión y el desgaste. Prácticamente
cualquier material común de ingeniería se puede
medir por ultrasonido, siendo posible configurar
medidores de espesor por ultrasonido para
metales, plásticos, materiales compuestos, fibra
de vidrio, cerámica y vidrio.
El ultrasonido es la energía del sonido a
frecuencias que sobrepasan el límite del oído
humano. La mayoría de las pruebas de
ultrasonido se realizan en el rango de frecuencia
entre 500 KHz y 20 MHz, aunque algunos
instrumentos especializados pueden operar a 50
KHz o menos y a 100 MHz o más.
El funcionamiento de los medidores de espesor
por ultrasonido se basa en el efecto “doppler”, es
decir en determinar con gran precisión lo que se
denomina tiempo de viaje, el tiempo que tarda un
pulso de sonido generado por una pequeña
sonda llamada transductor ultrasónico en
atravesar una pieza y regresar al dispositivo. El
transductor contiene un elemento piezoeléctrico
que es excitado por un impulso eléctrico corto
para generar una ráfaga de ondas ultrasónicas.
Estas se acoplan dentro del material y lo
atraviesan hasta que encuentran una pared
posterior u otro límite, para que después las
reflexiones vuelven hacia el transductor, que
94
convierte la energía acústica en energía eléctrica.

-Un “cochino electrónico” son dispositivos que se
insertan y viajan por la longitud de una tubería,
impulsados por el flujo de la misma. Existen dos
categorías, uno los tradicionales “cochinos” cuya
función principal es la de limpiar y remover
sedimentos dentro de la tubería a recorrer. La
segunda categoría se refiere a los “cochinos
inteligentes” los cuales proporcionan
información sobre el estado de la línea, así como
la extensión y localización de cualquier problema
u anormalidad en la misma y esta categoría es la
que refleja su funcionalidad como herramientas
de inspecciones predictivas, aun cuando en este
caso ameritan que el activo físico (por ejemplo,
tubería) este fuera de servicio.
-En el caso de instalaciones eléctricas, las
inspecciones predictivas en la mayoría de las
veces la recopilación de datos debe realizarse con
el equipo eléctrico energizado y en condiciones de
carga “normales”, lo que normalmente significa
al menos el 60% de la carga normal de
funcionamiento presente. Las inspecciones
infrarrojas y de ultrasonido deben realizarse
energizadas y bajo carga normal y, en el caso de
infrarrojos, se debe lograr estabilidad térmica. La
mayoría de las pruebas de análisis de corriente
del motor (MCA) deben realizarse con el motor
energizado, mientras que el muestreo de aceite
se puede realizar con el equipo desenergizado.
Importante mención es hoy en día la aplicación
de termografías en líneas aéreas de transmisión
95
eléctrica con el uso de drones, lo cual nos

permite llegar donde otros no llegan, obtener
imágenes y características detalladas de una
perspectiva privilegiada gracias a la gran
versatilidad que ofrecen estos equipos.
La Termografía aérea es aplicable especialmente
para medir líneas de transmisión eléctrica,
campos de paneles solares, techumbres y
fachadas de edificios para la detección de
pérdidas de calor, monitoreo de bosques entre
otras múltiples aplicaciones en medición de
temperaturas y termografía.
Relaciono esta etapa del proceso de
mantenimiento, con la siguiente frase:
Errar en el Diagnostico, es errar en la
Ejecución.
96
VII. La Planificación y
Programación, el “cerebro” del
Mantenimiento
Planificación y Programación tal como lo
mencioné anteriormente, es el departamento o
subproceso “cerebro” de la Organización de
Mantenimiento, pero primeramente debemos
entender la diferencia que existe entre Planificar
y Programar.
Es preciso tener presente lo que implica
planificar, es el ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Con Qué?,
¿Con Quién?, ¿Durante qué Tiempo? y,
Programar es el ¿Cuándo?. Mientras no estén
claros con estas interrogantes tan simple,
posteriormente se van a ver limitados a entender
por la confusión que se les pueda presentar con
los términos relacionados con gestión del
mantenimiento.
Con respecto a la participación del futuro Jefe de
Planificación, tal como se lo señalé en la etapa
de adquisición, el “deber ser” y lo obligatorio es
apoyarse con el uso de un sistema
computarizado de mantenimiento (CMMS), en el
cual debe estar toda la información que debió
haber sido cargado en la etapas previas
relacionada con todos los activos (Tag, Ubicación
Técnica, Repuestos, Planes de Mantenimiento,
otros), así como procesarlas para su respectiva
Programación y Ejecución, y elaborar los
respectivos Indicadores de Gestión para el
Control, Seguimiento y Cierre de la actividad por
97
parte de la Organización de Mantenimiento.

En concordancia con lo que les he venido
planteando, podemos definir a profundidad la
Planificación del Mantenimiento, como la
integración de los procesos estratégicos del cual
es alimentado en relación a las decisiones a largo
plazo de las actividades que deben organizarse
en una planta, para luego alimentar lo operativo
de mantenimiento, siendo ahí donde se dan las
entradas que garantizan el desempeño óptimo de
los objetivos y metas de la Gestión de
Mantenimiento. Por esa razón, mi comentario
sobre ser el “cerebro” del proceso de gestión de
mantenimiento, precisamente el área dónde se
establece la dirección, mediante las políticas,
planes de corto y mediano plazo, costo de
actividades, estrategias de contratación, planes
de procura y recursos humanos, para asegurar
los costos óptimos y la integridad de los activos.
Este proceso de planificación, para su accionar
requiere de la información que está cargada
desde la etapa de adquisición, pero muchas
veces toma los resultados de la etapa de
Diagnóstico, que contempla a grandes rasgos, los
siguientes pasos:
-Definir estrategias de mantenimiento basado en
herramientas de confiabilidad operacional.
-Elaborar planes de mantenimiento preventivo a
corto, mediano y largo plazo, considerando los
objetivos y metas definidos en el nivel estratégico
y tomando como insumo la jerarquización, los
resultados del análisis de oportunidad de
98
mejora, las instrucciones de trabajo.

-Analizar los requerimientos de mantenimiento
correctivo para generar las órdenes de
mantenimiento que sean necesarias.
-Planificar, controlar y hacer seguimiento al
presupuesto necesario para la ejecución del plan
de mantenimiento preventivo y las acciones
correctivas.
-Asegurar otros recursos necesarios (procura,
horas–hombre, contratación de servicio, entre
otros), para que se cumplan los planes de
mantenimiento preventivo y las acciones
correctivas con eficiencia y eficacia.
-Por último, generar registros de la planificación.
La imagen siguiente la diseñé con el fin de que
podamos observar cómo es el ciclo de vida de la
planificación de mantenimiento, es decir que
puedan visualizar como la planificación tiene
participación y responsabilidad durante todo el
ciclo de vida del activo físico, de ahí el término
del “cerebro” de la Gestión de Mantenimiento y
“mano derecha” del Jefe de Mantenimiento.
Los primeros 8 puntos son propios de la fase de
proyecto es decir la de adquisición del activo que
ya fueron mencionados.
Los siguientes puntos son propios de la fase final
del activo, es decir operar, mantener, renovar y
desincorporar, siendo muy importante la
planificación en el proceso de desincorporación
de los activos, ya que es necesario hacerlo en el
sistema para efectos contables de la
organización, aun cuando este proceso sea
99
coordinado por una organización financiera, pero

mantenimiento por medio del equipo de
planificación los apoya con el suministro de
información entre otras necesidades.
Continuando con las funciones de programación,

cuya responsabilidad es determinar el Cuándo,
una vez se tenga todos los recursos para ejecutar
una actividad, haciendo seguimiento a las
acciones necesarias para garantizar la ejecución
de las actividades del plan de mantenimiento en
función de tiempo y recursos.
Este proceso toma los resultados de Planificación
100
para sincronizarlas en el tiempo, por ello

contempla los siguientes pasos en conjunto con
planificación, para jerarquizar las actividades
planificadas de acuerdo a las prioridades
establecidas, como, asignar y distribuir recursos
(presupuesto, horas–hombre, servicios
contratados, entre otros), coordinar la
disponibilidad de recursos (presupuesto, horas–
hombre, servicios contratados, entre otros) y
elaborar la programación del mantenimiento.
Ahora detallemos la interrelación de las
organizaciones de apoyo con Planificación y
Programación del Mantenimiento, las cuales son
entradas importantes para activar las
actividades y tareas dentro de la Gestión de
Mantenimiento.
Esa interrelación tiene un especial significado y
ayuda directamente a una gestión eficaz y
eficiente.
-Procura: Este proceso lidera, planifica,
administra y en algunos casos centraliza todas
las procuras de la organización.
Su interrelación se basa en: Comunicación
constante para el manejo de las ordenes de
compras de repuestos y equipos necesarios para
la ejecución del mantenimiento. Establecer en
conjunto los máximos y mínimos necesarios de
stock de repuestos y materiales consumibles
requeridos y necesarios. Contacto con
proveedores. Revisión de especificaciones
técnicas. Procedimientos de inspección y control
de calidad.
101
Los repuestos es uno de los componentes más

importante para la ejecución del Mantenimiento
durante la fase Operar y Mantener del activo. En
industrias grandes, la disponibilidad de ellos
está regida principalmente por parte de la
Organización de Procura, pero mucha
información que ellos manejan se la suministran
otras organizaciones tales como, la Organización
de Mantenimiento, que por ser el “doliente final”
debe hacer seguimiento y garantizar la existencia
de esos repuestos. En el caso de una instalación
nueva, tal como les expuse antes, los repuestos
para 2 años y finales y los repuestos de largo
tiempo de entrega, son determinados en
conjunto apoyados de la experiencia del
mantenedor con equipos idénticos instalados en
otras instalaciones.
En resumen, mientras trabajemos en conjunto
con procura, que s e garanticen los repuestos
correspondientes, tenemos un gran avance.
En la imagen siguiente se muestra el como
debemos gestionar el inventario de los repuestos.
Se visualiza que cualquier elemento externo, sea
un análisis de falla o análisis estadístico, por
medio de la modificación de un plan de
mantenimiento, fácilmente afecta el proceso de
gestión de inventarios, y tal vez influyendo que la
organización no cumpla su objetivo, por esos
eventos fortuitos.
102
A continuación, muestro los diferentes procesos

que podrían ayudar a una optimización de
inventario, aun cuando sea responsabilidad de la
organización de procura, pero es muy importante
para la gestión del mantenimiento.
1. Es evidente que si no se tiene registros, no
podemos optimizar los niveles de inventario y la
mejor forma de hacer un seguimiento del
inventario es usar un Sistema Computarizado.
2. Establecer informes en tiempo real, para lo
cual es esencial que el sistema de gestión de
inventario que se elija esté completamente
integrado con todas las demás funciones
empresariales, tales como, compras, ventas,
planificación de producción, finanzas, otros.
3. Con respecto a la automatización de todos los
procesos de administración de inventario, esto
reduce el error manual, aumenta la visibilidad y
103
maximiza la eficiencia.
4. Es necesario establecer confianza y buenas

relaciones de trabajo con sus proveedores. Su
objetivo final es reducir el tiempo de entrega del
proveedor, negociar el mejor precio posible y solo
recibir mercancía cuando sea necesario para la
producción. Una estrategia, es crear un portal de
proveedores para compartir su planificación de
producción y se requiere mucha confianza entre
ambas partes, pero es benéfico a largo plazo.
5. La reducción del tiempo de ejecución del
proveedor, es tener proveedores geográficamente
104
cerca de la planta de producción, ya que el

inventario interno puede reducirse por el tiempo
de entrega inmediata por parte de los
proveedores.
6. Por último tener el stock de seguridad en
función del nivel de servicio al cliente
garantizando los óptimos máximos y mínimos
que debemos tener en inventario.
En resumen, he mencionado estos pasos de
optimización de inventario, por cuanto, como
mantenedor debemos estar alineado con la
organización de procura ya que cualquier error
en la gestión del proceso de procura, la gestión
de mantenimiento pudiese ser afectada.
Como anécdota, les comento que en época de
crisis por existir muchas limitaciones
administrativas y por la alta burocracia para la
consecución de repuestos, conlleva a la ejecución
de un Mantenimiento del tipo Reactivo. Lo que
significa dedicarse “hacer Magia”, reutilizando
material, fundiendo material inservible, todo con
el fin de hacer “paliativos” y/o poner “pañitos de
agua caliente” para lograr sostener cualquier
equipo y/o planta, así como, para poder darle
continuidad operacional a la planta, generando
un “desgaste” al personal que labora en
mantenimiento.
La anécdota mencionada sucedió cuando ocupé
la Gerencia de Mantenimiento de en la Refinería
Puerto La Cruz, en el 2018. Les comento, que
tuvimos que llegar a fundir los bornes de las
baterías de vehículos cuyo material es plomo,
105
para poder preparar el “babitt” de los cojinetes y

poder instalarlo en una bomba. También,
producto de las limitaciones, nos vimos en la
necesidad de desmontar rodamientos de una
bomba disponible para instalarlo en otra bomba,
siendo esta actividad totalmente fuera de orden
de una verdadera filosofía de mantenimiento.
Esto conlleva a un mensaje, como lección
aprendida, que representa el “no deber ser”; no
obstante, si la corporación lo requiere para poder
sostener una instalación con las limitaciones
existentes, siempre estará un mantenedor para
“hacer magia”.
-Contratación: Este proceso lidera, planifica,
administra y en algunos casos centraliza todos
los procesos de contratación de la organización.
Su interrelación se basa en: Cantidad de
servicios a contratar para la ejecución del
mantenimiento basado en la planificación.
Definición de tiempos y tipos de contratación.
Supervisión, adelantos de pago, finiquitos y
cierre de contratos.
En la imagen que sigue se observa cómo se
procesa el flujo de trabajo de mantenimiento,
pero con servicios contratados, se omiten otros
procesos administrativos, pero en este se
muestra de manera general.
106
Es normal que la organización de mantenimiento

se encarga de elaborar las especificaciones
técnicas del servicio a contratar, cómputos
métricos entre otros, y se lo entrega a la
organización de contratación para que proceda a
realizar todo el proceso, que incluye panel de
empresas, estimación de costo, licitación,
evaluación de ofertas apoyado con la
organización de mantenimiento, y toda otra
actividad y documentación necesaria para
concretar la contratación con terceros.
Es posible que existan diferencias con respecto a
quien debe manejar el departamento de
Administración de Contrato, pero esto depende
mucho del tipo de infraestructura. Soy de la idea
de que este departamento debe pertenecer a la
Gerencia de Mantenimiento. Como Supervisor de
Mantenimiento hace 20 años, nosotros nos
encargábamos de elaborar especificaciones,
107
cómputos métricos, los análisis de precio

unitario y el estimado de costo, todo esto lo
entregábamos a Contratación para que
procedieran a contratar. Una de mis frases:
El Mejor Administrador del Contrato de un
servicio de mantenimiento, es el mismo
Supervisor de Mantenimiento.
-Recursos Humanos (RRHH): Este proceso
lidera, planifica, administra y en algunos casos
centraliza todas las actividades relacionadas al
ingreso de personal necesario y requerido para la
ejecución de actividades en la organización.
Su interrelación se basa en: Clasificación de la
mano de obra. Tipo de contratación de la mano
de obra. Tiempos de ingreso de la mano de obra.
Cumplimiento de las clausulas definidas en la
contratación. Supervisión de la mano de obra de
manera indirecta.
Aun cuando RRHH este centrado principalmente
para suministrar recursos (fuerza hombre), en
día debemos tener a esta organización como la
responsable de garantizar maximizar la
Confiabilidad Humana. Es decir, no podemos
verla como una organización de simple
suministro de personal y capacitación, sino tiene
que ver mucho con la calidad de vida del
trabajador y de su familia, con los beneficios
económicos, y muchas otras cosas más.
Esto no quiere decir que cada organización no
esté pendiente de su personal, sino todo lo
contrario. Con la asesoría de RRHH por ejemplo
la organización de mantenimiento debe buscar
108
maximizar esa confiabilidad humana en su

personal para poder maximizar la confiabilidad
de los activos físicos.
Imaginemos que actitud pudiese tener un
personal que va a ejecutar el mantenimiento de
un activo físico, al enterarse que su esposa o
hijos están graves, es posible que pudiesen
incurrir en incidentes y/o accidentes durante la
ejecución de los trabajos. Nos hemos conseguido
con gran cantidad de eventos, e
incidentes/accidentes, cuyas causales arrojaban
“Exceso de Confianza”; sin embargo, ese
resultado no era analizado a fondo, siendo que
un gran porcentaje era producto de problemas
personales. En varias oportunidades, se optaba
por devolver al trabajador a su casa; o en otros
casos, era asignado en oficina, a fin de separarlo
de las actividades en el área y evitar los posibles
incidentes/accidentes y por eso la gran
importancia de la comunicación del activo
humano con la gestión del activo físico.
Al respecto, les comparto esta frase:
“Gente contenta, Ferros Produciendo”,
Me hace recordar una vivencia en el Mejorador
Petromonagas. En octubre 2012 me encargué de
la Gerencia de Mantenimiento y, lo primero que
me encuentro es un personal preocupado por
“run-runes” de que les iba a eliminar un rol de
guardia (4x4), 4 días trabajando 12 horas por día
y después 4 días trabajando de noche, al
personal ejecutor. Esto no estaba contemplado
en normativa laboral, sin embargo, ellos tenían
109
ese turno desde hacía tiempo y se había hecho

“uso y costumbre”.
Este rol de guardia, les generaba un gran
beneficio económico, pues a nivel nocturno casi
no laboraban. Llegue con intenciones de
implantar mi modelo de gestión, pero era
necesario realizar ajustes y buscar normalizar
esa situación laboral. Después de varios meses
de análisis, opté por elaborar un documento
interno validado por RRHH, para “formalizar” ese
rol, y por medio de un Ganar-Ganar se generó un
compromiso que realizaran labores nocturnas de
mantenimiento operacional y preventivo
minimizando fallas.
Este, tipo de acción, más el modelo de gestión
alineados con las otras gerencias de
Operaciones, Técnica, Procura y otras, es lo que
permitió lograr incrementar un buque más de
exportación de carga de crudo mejorado, algo no
ocurrido antes, como les comenté al inicio de este
libro. Es de resaltar, que si el personal no se
hubiese mantenido motivado, es decir, de no
haber sido un recurso altamente confiable, estoy
convencido que esto no se habría podido lograr.
Sin duda alguna, RRHH es un ente que debe
mantener asesoría continua, no solo dirigida al
personal ejecutor, sino también a los líderes y
administradores de las diferentes
organizaciones, pues, en algún momento estos
líderes deben tener fortalezas no solo en
habilidades blandas sino hasta en psicología.
En resumen, como mantenedores no solo
110
debemos interrelacionar con los activos físicos,

sino también con los activos humanos. Como
gerentes, supervisores o líderes, debemos
fortalecernos en las áreas de desarrollo personal
y psicología, así como, en el manejo de los
procedimientos administrativos, porque siempre
debe llevarse todo por escrito, como dice el dicho
“las palabras se la lleva el viento” y eso me ayudo
en muchos casos en mis años de labores.
En la siguiente imagen muestro un Plan de
Carrera Básico con la formación respectiva de un
Ingeniero de Mantenimiento hasta ocupar la
Gerencia de Mantenimiento. Esto normalmente
es discutido y revisado entre las gerencias de
mantenimiento y recursos humanos con el fin de
determinar el plan de formación y de crecimiento
profesional del personal.
Entre las premisas tenemos que esto no está
“escrito en piedra”; es aplicable a una industria
manufacturera; no se está tomando en cuenta
casos de personal formado como artesanos
(mecánicos, electricistas, instrumentistas, otros)
que se preparan y pueden ocupar la posición
gerencial; se toma en cuenta el Ingeniero recién
o con poco tiempo de graduado; cursos básicos
como alineación, calibrar instrumentos y
muchos más, son dirigidos principalmente para
artesanos, no queriendo decir que el Ingeniero,
Supervisor y otros también pudieran recibir este
adiestramiento.
111
112
Entre otras premisas tenemos que los cursos son

los mínimos, pero puede haber una infinidad de
cursos. Estoy reflejando lo básico, lo necesario
bajo mi criterio, por ello, menciono los equipos
especiales, aquellos que son equipos únicos que
ameritan un trato diferente y que requiere un
adiestramiento por parte del fabricante.
Como última premisa, considero altamente
significativo tener experiencia como supervisor,
haber “quemado” la etapa de Supervisor, antes
de asumir la responsabilidad como Planificador.
Les comento que por la red linkedin publiqué un
“post” contentivo de este plan de carrera y fue
debatido bastante, por lo tanto, voy publicar
textualmente una inquietud de un “Personaje” y
mi respuesta con respecto a este plan, ya que
puede aclararles a ustedes muchas inquietudes.
-Personaje: “¿Qué opinas de las empresas en las
que está claramente diferenciadas las funciones
del área de confiabilidad (diseño de la estrategia)
y a las del área de mantenimiento (gestión de la
estrategia)? Entiendo que hay tareas híbridas
compartidas, pero muchas de ellas específicas de
cada responsabilidad. Además, en mi opinión no
es una estructura lineal. no veo por qué se deban
dedicar 4 años como planificador de
mantenimiento para llegar a las funciones
directivas. Las habilidades y competencias son
diferentes. Buen inicio de un tema de debate que
debe ser alimentado de manera
profesional. Como punto adicional, noto una
ausencia de algunas habilidades y competencias
113
blandas que son necesarias conforme se asumen

roles más avanzados de gerencia.”
-YO: “Primeramente, vamos a enfocamos en el
contexto de la fase Operar y Mantener del activo,
es decir después de construir y arrancar y todo
excelente cuyo nivel de actividad a nivel de
diseño de estrategia es bajo. Las actividades del
día a día estarían centradas en analizar fallas,
causa raíz, estudios de criticidad, entre otros y
mi punto de vista es que éstos más los análisis
predictivos, los debe manejar la Organización de
Mantenimiento por medio de la Ingeniería de
Mantenimiento, la cual conforma la etapa de
Diagnostico del Proceso de Gestión de
Mantenimiento. No soy de la idea de una función
de confiabilidad como tal fuera de
Mantenimiento. Si soy partidario que dentro de
la organización de Ingeniería de Planta haya una
función que se encargue de estudios de mejoras
de la confiabilidad de la planta, está bien. Pero el
día a día en una planta controlando la
confiabilidad de la misma, es una función propia
del Mantenimiento.
A mi entender, existe una tarea hibrida, porque
se ha manejado la Confiabilidad como una
disciplina aparte del propio Proceso de
Mantenimiento, en vez de manejarlo como un
atributo propio de la Organización de
Mantenimiento.
Como lo dije, ese Plan “no está escrito en piedra”,
ese tiempo puede ser acortado dependiendo de la
actitud del Ingeniero. Yo tengo definido a
114
Planificación, como la “cabeza pensante” del

Mantenimiento, y desde ahí se ve todo el proceso
de mantenimiento no solamente a nivel técnico
sino administrativo, ya que, entre muchas cosas,
al ser los administradores del CMMS ellos
generan los Indicadores tanto técnicos como
administrativos, con los cuales el Gerente toma
decisiones y controla su gestión.
Con respecto a las habilidades blandas, el futuro
Gerente de Mantenimiento debe manejarlas
desde la etapa de Supervisión, pues aquí estas
comenzando a manejar personal y no
necesariamente el Supervisor es 100% técnico,
sino que debe estar manejando un por ejemplo
30 % administrativo.
Te darás cuenta en el gráfico del plan de carrera
que éstas habilidades blandas son reflejadas en
la etapa de Supervisor, donde encontramos
Supervisión y Liderazgo, Análisis de Problemas y
Toma de Decisiones, Manejo de Conflictos y
Personal, Trabajo en Equipo, entre otros. Por tal
razón, recomiendo el estudio de una Maestría en
Gerencia de Mantenimiento, considerando que
por lo menos el 30% de las materias tienen
relación con las habilidades blandas.
Adicional a esto, terminé de refutarle al mismo
“personaje” ya que afirmaba que el Gerente de
Mantenimiento no es necesario que cubra el rol
de planificador. Imagínense mi respuesta,
sabiendo que en lo particular tengo definido a
Planificación como el “cerebro” del
mantenimiento.
115
Ahora detallemos la interrelación de las

organizaciones asesora con Planificación y
Programación del Mantenimiento tales como
Ingeniería e Seguridad, Higiene y Ambiente
(SHA).
-Ingeniería: Este proceso lidera, planifica,
administra y en algunos casos centraliza todas
las actividades relacionadas al diseño,
conceptualización y proyección de los equipos,
procesos necesario y requerido para la ejecución
de las operaciones en la organización de
mantenimiento.
Su interrelación se basa en: Además de la
evaluación de posibles rediseños y mejoras,
están los estudios de confiabilidad y análisis de
criticidad que permitan hacer que
mantenimiento visualice si sus acciones tanto
preventivas y correctivo están alineados con los
objetivos de la empresa. Estos estudios están
enfocados de manera estratégica y para que
mantenimiento accionen a mediano plazo
buscando mejorar su gestión. Otra interrelación
son estudios de análisis de falla, buscando
determinar la causa raíz y que ameritan un
proceso de investigación exhaustivo, cuyos
efectos fueron de gran envergadura para la
corporación. Estos estarán muy alineados con el
departamento de Ingeniería de Mantenimiento
con lo cual en conjunto pudiesen determinar
cualquier anormalidad que pudiese afectar la
confiabilidad del sistema de activos físicos y por
ende la productividad de la planta.
116
-Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA): Este

proceso lidera, planifica, administra y en algunos
casos centraliza todas las recomendaciones y
prácticas seguras necesarias y requeridas para
la ejecución de actividades en la organización.
Su interrelación se basa en:
1.Acuerdos para los permisos de trabajo y
estándares necesarios para el diseño,
concepción, inicio, arranque y cierre de trabajos.
2.Tiempos de ejecución del trabajo.
3.Cumplimiento de acciones de formación
relacionadas a análisis de riesgos, riesgos
operacionales, certificaciones de trabajo, otros,
supervisión de campo en obras y actividades de
alto riesgo y envergadura que ejecuta
Mantenimiento.
4.Y por último velar por el uso de los
implementos de seguridad adecuados.
Es muy importante mencionar que esta
organización está en la capacidad diagnosticar
alguna anormalidad que pudiese poner en riesgo
a la planta, con lo cual se apoyaría con Ingeniería
de Mantenimiento con el fin de determinar el
accionar correspondiente por parte de
mantenimiento buscando eliminar o mitigar ese
riesgo.
Como anécdota y vivencia, cuando era
Supervisor de Mantenimiento de plantas
motocompesoras en los años 1995, traigo un
ejemplo, aun cuando no me ocurrió a mí sino a
otro Supervisor, por lo importante que hubiese
significado si en esa época hubiese existido esa
117
organización asesora SHA. El caso es que

posterior a un mantenimiento preventivo de un
motocompesor reciprocante de gas de 16
cilindros (similar al mostrado en la primera
sección del libro), se va a proceder a darle
arranque por parte del personal de operaciones
al equipo, para lo cual, el deber ser es que
durante ese momento todo el personal de
mantenimiento debería estar alejado de la
instalación, pero en este caso no fue así. Un
sobrestante (supervisor menor) decidió quedarse
dentro de la instalación, siendo una acción
proactiva para detectar cualquier anormalidad al
momento de arrancar, pero por mala fortuna de
él, el operador había dejado la válvula de
descarga cerrada, y durante cierto tiempo esa
presión de descarga del motocompesor se elevó
bastante, generando rotura de tubería y
produciendo una “bola de fuego” incendiando al
sobrestante y posteriormente produciéndole su
muerte por alto nivel de quemadura. El
supervisor asumió las consecuencias, fue
amonestado y removido de sus funciones, por ser
el responsable de todo lo relacionado con el
personal y sus actividades.
Posterior a la ocurrencia de eventos similares
como el expresado, se creó las organizaciones de
apoyo de Seguridad, Higiene y Ambiente en la
corporación siendo un ente auditor que pueda
determinar esos riesgos y dar recomendaciones
al departamento ejecutor, que muchas veces no
visualizan los riesgos existentes ya que están
118
centrados propiamente en la actividad.

Habiéndoles comentado sobre algunas de las
organizaciones con las que interrelaciona el
departamento de planificación de mantenimiento
y, antes de irme a la explicación del proceso de
ejecución, les comparto la siguiente imagen que
contienen como otras organizaciones
interrelacionan con mantenimiento.
Esta imagen la diseñé con el fin de visualizar lo

que es gestión de todos los activos y mostrar el
modelo de gestión de mantenimiento dentro de la
fase O&M de la gestión del activo con la
119
interrelación de las otras organizaciones,

reflejándose el mayor peso del activo que
procesa.
Es de recordar que gestión de activo no es gestión
de mantenimiento, puesto que ella cubre todas
las gestiones que intervienen en la Gestión de los
activos físicos, humanos, financieros,
informativos e intangibles, mientras que
mantenimiento NO puede ser Eficaz Eficiente y
Efectiva (EEE), si las organizaciones con que
interrelacionan no lo son, tal como lo expliqué en
el inicio; y resalto que este enfoque tiene sus
bases en una visión holística con enfoque
sistémico considerada la quinta disciplina de las
organizaciones inteligentes, según el escritor
Peter Senge,. Por eso pienso que la norma
ISO55000 llamada Gestión de Activos se
renombra como Gestión de Activos Físicos o
deben hacer ajustes para abordar
completamente la gestión de todos los activos.
Mención aparte debe tener la gestión de
operaciones con el activo físico. Para nadie es un
secreto lo importante para el mantenedor la
gestión operacional sea eficaz y eficiente, de ese
modo, nosotros como mantenedores nos
desgastamos menos y nos dedicamos a
centrarnos más en la prevención, así como,
evitar generar tantos correctivos enmarcados por
la reactividad, producto de las incertidumbres
operacionales del propio operador; por lo tanto,
mientras más integrado estén como
“hermanitos” el operador con el mantenedor se
120
garantizará una mayor continuidad operacional,

entendiéndose que el operador debe ser sincero
y honesto con el personal de mantenimiento, a
nivel de haber hecho alguna mala maniobra y/o
error operacional, ya que así el mantenedor
puede tomar acción justo a tiempo y evitar
cualquier afectación en la productividad.
Me hace recordar una frase del viejito Aquiles
Fernández:
Operaciones “rompe” y Mantenimiento
repara.
121
122
VIII. Ejecución, el “motor” del

Mantenimiento
En este proceso es donde se ejecutan las
actividades programadas, es decir donde se
concreta el objetivo final de la organización de
mantenimiento y contempla los siguientes pasos:
-Hacer uso de las instrucciones de trabajo
alineadas al programa de mantenimiento.
-Coordinar la ejecución del mantenimiento.
Refiere recibir instalaciones, preparar área de
trabajo y velar que las diferentes acciones de
mantenimiento estén enmarcadas en las
normativas de Seguridad Industrial, Ambiente e
Higiene Ocupacional, a fin de garantizar la
integridad de los trabajadores, las instalaciones
y el ambiente.
-Ejecutar las acciones de mantenimiento
haciendo uso adecuado de los recursos y
considerando los requerimientos de calidad
previamente establecidos.
-Hacer seguimiento al avance de la ejecución de
las actividades.
-Generar notificación del avance de la ejecución
de las actividades.
Debemos entender que la ejecución está
centrada en acciones de mantenimiento, por eso
vamos a determinar la tipología del
mantenimiento, pero basada en el concepto de
mantenimiento.
De todas maneras, les cuento que hace poco
comenté en las redes sociales, lo impresionado
123
que me quedé con el planteamiento realizado por

un personaje que tenía más de 20 tipos de
mantenimiento. Su planteamiento lo hizo basado
en la etimología, pero de ser así, esto fácilmente
pudiese extenderse hasta alcanzar más de 100
tipos de mantenimiento. Esta postura me llevó a
realizar el siguiente análisis de los tipos de
mantenimiento mencionados en la norma
EN13306, que a mi entender refleja 11 tipos de
mantenimiento, lo cual también me parece una
cantidad bastante alta.
Con esta breve revisión lo que hago es simplificar
el mantenimiento y evitar que sigamos
“inventando”, además de que se entienda que la
inspección predictiva, genera un análisis
predictivo, lo cual hace emitir una
recomendación técnica o prescripción. Por lo
tanto, la predicción y la prescripción no puede
llamarse tipo de mantenimiento, pero si son
estudios muy importantes dentro de la analítica
avanzada del dato.
Opto a realizar este estudio, aun cuando existen
otras normas que cubren lo referente a tipos de
mantenimiento, continúa habiendo diferencias
con respecto a los mismos y espero que le
realicen unos ajustes para buscar lograr un
equilibrio de criterios.
En la siguiente imagen les muestro el
planteamiento:
124
Lo enfoco de modo que el tipo de mantenimiento

deba estar centrado en el concepto de
mantenimiento. La Norma EN13306,
Mantenimiento. Terminología del
mantenimiento, define mantenimiento como:
“Combinación de todas las acciones técnicas,
administrativas y de gestión, durante el ciclo de
vida de un elemento, destinadas a conservarlo o
devolverlo a un estado en el cual pueda
desarrollar la función requerida”.
En otras palabras, el tipo de mantenimiento
debería estar centrado en la ejecución del
mantenimiento para lograr conservar el activo
con el apoyo de todas las acciones técnicas-
administrativas.
En vista de esto vamos a comenzar a determinar
cada Tipo de Mantenimiento:
-Mantenimiento Autónomo u Operacional o
Nivel 1
Bajo el contexto de una planta industrial,
tenemos dos organizaciones una de operaciones
125
y otra de mantenimiento, al ser la

responsabilidad de operaciones de este tipo de
mantenimiento, existen todas las acciones
técnicas-administrativas (presupuesto de gasto
de operaciones) y de gestión para conservar el
elemento u activo físico, tal como lo dice el
concepto.
Este mantenimiento se ejecuta normalmente sin
detener la operación del activo, donde el mismo
no está en falla o podría estar presente ante un
fallo potencial; además, puede depender de una
inspección visual, análisis predictivo con su
respectiva prescripción, como puede ser
lubricación, ajustes, limpieza entre otros más y
de las mismas recomendaciones del fabricante.
En realidad, este es un preventivo menor con
una actividad normalmente programada, aun
cuando en la práctica hay casos que se ejecutan
sin programación. Además, en el artículo de la
norma EN133306 se menciona que “El
Mantenimiento Autónomo (término 7.17 que
comprende las acciones ejecutadas por los
operadores) puede ser parte tanto
del mantenimiento preventivo como
del mantenimiento mejorativo”.
Es de resaltar el grave error que podemos
cometer al confundir la metodología de
Mantenimiento Productivo Total con
mantenimiento autónomo, pues, debemos
entender que este tipo de mantenimiento es un
pilar más de los 8 pilares del TPM.
Aun cuando sabemos que el mantenimiento
126
operacional está concebido para ser realizado por

el operador, con el tiempo para algunos han
concluido que esta actividad la pudiese ejecutar
el mantenedor y permitiéndole al operador a
ejecutar únicamente la actividad de operar.
Es de recalcar que la no ejecución de este tipo de
mantenimiento, sus efectos y/o posibles daños,
además de afectar las operaciones, sus
consecuencias por la magnitud de la reparación
pudiesen generar más horas hombres de labor
por parte del mantenedor, por esto lo importante
de su ejecución.
Sin embargo, bajo este escenario, el
departamento de mantenimiento operacional
dependería de la Gerencia de Mantenimiento,
pero la dirección para la ejecución estará regida
por el operador durante las 24 horas. Por
ejemplo, para una refinería el equipo de trabajo
pudiese estar conformado por un pequeño grupo
de mecánicos, electricistas, instrumentistas y
obreros disponibles en planta las 24 horas que
estén de la mano con el operador. En horario
nocturno pudiese estar integrado por 6
mecánicos, 2 electricistas, 2 instrumentistas y 2
obreros. Entre las actividades a realizar sin
necesidad de parar el equipo y/ planta, estaría
corregir pequeñas filtraciones, completar aceite,
ajustar conexiones eléctricas e instrumentos,
entre otros.
-Mantenimiento Preventivo o Nivel 2
La responsabilidad de la ejecución de este tipo de
mantenimiento es de la organización de
127
mantenimiento y existen todas las acciones

de mantenimiento preventivo) y de gestión para
prevenir la falla de un activo físico y poderlo
conservar.
Este mantenimiento se ejecuta con el activo
fuera de servicio, pero sin haber fallado, por lo
tanto, es Programado y puede provenir de lo
siguiente:
*Frecuencia de ejecución y actividades, por
recomendación del Fabricante.
*Recomendación de un estudio de RCM.
*Por una recomendación técnica llamada
también prescripción, originado por:
a) Análisis predictivo basado en una inspección
predictiva
b) Inspección visual. Normalmente esto es
producto de inspecciones operacionales, ruteos
programados gerenciales, entre otros.
c)Análisis estadísticos de fallas, pudiendo ser
ejecutado por las distribuciones de “Weibull”,
entre otras.
Es de aclarar que el tipo de mantenimiento debe
estar asociado a la razón de ser del
mantenimiento y no solo del diagnostico
-Mantenimiento Correctivo o Nivel 3
de mantenimiento correctivo) y de gestión para
devolver al activo físico a las condiciones
128
requeridas.
Este mantenimiento se ejecuta con el activo
fuera de servicio después de haber fallado, por lo
tanto, puede provenir de una recomendación
técnica, originado por una inspección técnica
una vez ocurrida la falla.
La diferencia con respecto al mantenimiento
preventivo, el cual se planifica y se programa
antes para evitar la avería, es que el correctivo se
planifica y programa después de ocurrir este
evento, aunque existen situaciones que el
mantenimiento correctivo pudiese tener definida
su planificación mas no su programación, antes
de que llegue a ocurrir la falla. Por esto uno de
los pilares del Mantenimiento Productivo Total
(TPM) no debería ser llamado mantenimiento
planificado sino mantenimiento preventivo y
resaltando que otro de los pilares que es llamado
mantenimiento autónomo, es también un
mantenimiento planificado y programado.
-Mantenimiento Mayor u Overhaul o Nivel 4
técnicas-administrativas (presupuesto de
inversión) y de gestión para conservar el activo
físico o devolverlo a un estado en el cual pueda
desarrollar la función requerida.
Efectivamente es un preventivo mayor de un
activo físico, cuya ejecución proviene de la
frecuencia de ejecución y actividades, por
recomendación del fabricante, aun cuando
129
pudiese existir casos producto de una falla

mayor. Lo resaltante de este tipo de
mantenimiento es su magnitud y normalmente
se usan repuestos definidos como “Capital
Spare” de gran valor monetario.
-Parada de Planta o Nivel 5
técnicas-administrativas (presupuesto de
inversión) y de gestión para conservar un sistema
de activo físico o devolverlo a un estado en el cual
pueda desarrollar la función requerida.
Este es similar a un mantenimiento mayor, solo
que en vez de aplicarse a un activo físico se
ejecuta en un sistema.
Es un preventivo mayor de un sistema de activo
físico, cuya ejecución proviene de la frecuencia
de ejecución y actividades, por recomendación
del fabricante, aun cuando pudiese haber
actividades correctivas. Al igual que el
mantenimiento mayor, lo resaltante de este tipo
de mantenimiento es su magnitud y
normalmente se usan repuestos definidos como
“Capital Spare” de gran valor monetario. Este
mantenimiento será desarrollado posteriormente
ya que, dentro del ciclo de vida del activo fisco, la
parada de planta cumple la función de
renovación.
Como ejemplo vamos a enfocarnos en el
mantenimiento del vehículo que es lo más simple
con respecto a estos tipos de mantenimiento:
130
-Autónomo u Operacional: Simplemente el

usuario (conductor) se encarga de lavarlo,
completar agua, completar aceite, inflar sus
cauchos, entre otros. En algunos casos, por
ejemplo, cuando algún indicador del panel de su
vehículo indica algo extraño, como el relacionado
con la batería, se opta por limpiar bornes.
-Preventivo: Se ejecuta normalmente con
mecánicos (mantenedor), y bajo una frecuencia
de kilometraje, opta al cambio de aceite, filtros,
entre otros; y en oportunidades, se apoya en
equipos de análisis predictivo ("Scanner",) por
ejemplo, para limpieza de inyectores.
-Correctivo: También se ejecuta con mecánicos
(mantenedor), y opta a corregir las fallas y
reemplazo de piezas dañadas.
-Mantenimiento Mayor u Overhaul: Por ejemplo,
por frecuencia de kilometraje se opta a hacer la
maquina (motor) o por falla mayor reparar o
reemplazar el motor entre otros.
-Parada de Planta: Este tipo de mantenimiento
no aplica, ya que este se aplica a un sistema de
activos físicos.
Podemos notar que el definir estos 5 tipos de
mantenimiento basado en el concepto de
mantenimiento, estos se pueden integrar de
manera muy sencilla a la estructura
organizacional de una gestión de mantenimiento
tanto a nivel técnico como administrativo, y de
manera simple puedes centrar tanto el
presupuesto como la operatividad del CMMS
basado en ellos.
131
En estos 5 tipos de mantenimiento están

reflejadas todas las actividades de
mantenimiento, siendo oportuno aclarar que la
predicción ni la prescripción pueden ser tratadas
como un tipo de mantenimiento, más bien
debería manejarse como un análisis de los datos
dentro de la etapa de diagnóstico.
Es de resaltar, que indiferente a la presencia de

nuevas tecnologías 4.0, los tipos de
mantenimiento tal como lo estoy clasificando, se
mantendría y solo cambiaría el nuevo enfoque a
la etapa del diagnóstico, es decir terminologías
relacionadas a la analítica avanzada del dato
como la predicción, prescripción y la analítica
cognitiva, tal como lo muestro en la imagen
132
anterior.
Pienso que al definir esos 5 tipos de
mantenimiento, nos “ahorramos” una gran
cantidad de términos, cuyos usos en la práctica
son limitados y son omitidos, y como siempre lo
he manifestado:
Evitemos hacer difíciles, las cosas fáciles.
Como estamos en la etapa de la ejecución, por
cuanto, ya hemos cubierto la etapa de
diagnóstico, sería muy interesante abordar más
a profundidad la disyuntiva que ha existido con
respecto a que “el predictivo no es un tipo de
mantenimiento”, analizando la imagen siguiente.
En relación con este análisis, mi tesis es que la

133
actividad predictiva pertenece al proceso del

mantenimiento preventivo, es decir está
directamente relacionada con la ejecución
preventiva.
Una predicción sin prevención, solo quedaría en
el papel, pero la prevención si puede estar
relacionada tanto a un análisis predictivo como
a una recomendación del fabricante tal como se
muestra en la imagen.
Tal como expliqué, el tipo de mantenimiento
debería estar basado en el concepto de
mantenimiento mencionado de la norma
EN13306, por eso la inspección predictiva (ej:
medición de vibración), genera un análisis
predictivo, siendo en este caso un análisis de
tendencia de la vibración y esto a su vez produce
una prescripción, pudiendo ser como acción
preventiva, realizar alineación.
Todo este conjunto de actividades técnica
(inspección, análisis y prescripción),
administrativo y de gestión se podría llamar
simplemente mantenimiento preventivo y dentro
de poco, dentro de poco, con los sensores
inteligentes esta inspección será de monitoreo
continuo con todo ese proceso basado en
algoritmos tales como aprendizaje automático y
profundo.
Resumo este análisis en la frase:
Predictivo no es un tipo de Mantenimiento.
134
IX. Control y Seguimiento, el

“monitoreo continuo” del
Mantenimiento
El sistema computarizado de gestión de
mantenimiento CMMS es una de las
herramientas más importantes para esta etapa
del proceso de mantenimiento, ya que con la
información cargada de avisos de mantenimiento
y fallas, orden de mantenimiento preventivo y
correctivo, presupuesto, horas hombres, entre
otros, se generan los indicadores de gestión de la
organización, influyendo esto en el control,
seguimiento y cierre de las actividades
relacionadas con el mantenimiento, mostrando
cuán eficaz y eficiente está siendo la gestión del
mantenimiento.
Hoy en día el CMMS debe cumplir con unas
características muy particulares tomando en
cuentas las nuevas tecnologías y las necesidades
del cliente, ya que esto es variable dependiendo
de los objetivos de cada empresa.
La siguiente imagen muestro las características
básicas de un CMMS, relacionadas con el
proceso de gestión de mantenimiento y la
realidad tecnológica.
135
En primer lugar, debemos entender que un

CMMS, no hace maravilla, no reduce paros
imprevistos, no incrementa la vida útil de los
activos, no predice fallas, no previene accidentes
y no genera ahorros. No obstante, si los usuarios
y/o líderes de mantenimiento están claros con el
significado de gestión de mantenimiento y la
importancia de tener una herramienta que ayude
a tomar las mejores decisiones, es ahí cuando se
le ven los verdaderos beneficios del CMMS;
siempre y cuando sea amigable, sencillo, que
pueda ser utilizado por medio de las “nubes”,
adaptable a las nuevas tecnologías basado en el
mantenimiento 4.0 y diseñado con base en la
experiencia; pero no esperemos que el CMMS
“Haga Magia Solo”.
Considero que el CMMS ideal debe brindar
solución integral en las nubes, con seguridad y
buen desempeño garantizado, que cubra todo el
proceso de gestión de mantenimiento, inclusive
136
con portal de proveedores donde las empresas

podrán publicar sus órdenes de trabajo y
conseguir un proveedor de servicios calificado en
caso de tercerizaciones. Esto sería estratégico
para medir y controlar la cláusula 8.3 de la
ISO55001 relacionado con contratos con
terceros.
Es importante que el CMMS tenga tableros de
control (“dashboard”) para cada rol, ordenes de
trabajo en solución móvil la cual brinda las
capacidades fuera de línea (“offline”) y en línea
(“online”), hojas de ruta (“roadmap”) de producto
que incluya las tendencias tecnológicas como
internet de las cosas, aprendizaje automático y
profundo; por último, que sea diseñado por el
aporte de la experiencia basada en vivencias.
Los indicadores de gestión es decir KPI (“Key
Performance Indicator”), que debemos establecer
dentro del control y seguimiento de la
organización de mantenimiento tienen que ser
“SMART”, esto significa S: Especifico (“Specific”),
M: Medible (“Measurable”),
A: Alcanzable (“Attainable”), R: Relevante
(“Relevant”), T: Basado en el Tiempo (“Time-
Based”).
Mi recomendación es que debemos ser muy
cuidadosos al momento de definir los indicadores
de gestión que deben ser medidos y controlados
en la gestión de mantenimiento.
La siguiente imagen muestra de manera “jocosa”
el caso del indicador “wrench time”, es decir
tiempo de llave.
137
Este indicador es una medida del tiempo que un

artesano de mantenimiento dedica al esfuerzo
físico o la resolución de problemas en la
realización del trabajo asignado.
Según un documento que contiene más de 70
indicadores, lo cual para mi es una exageración,
ya que no veo a una organización midiendo esos
70 indicadores, el objetivo de esta métrica
“wrench time” es identificar oportunidades para
aumentar la productividad mediante la
calificación y cuantificación de las actividades de
los artesanos de mantenimiento.
A mi entender y por la experiencia en el área, la
productividad no se verá incrementada
controlando y midiendo esta métrica; por eso, la
138
siguiente frase:
Mientras más presionas y quieras controlar
al personal, más la productividad tiende a
bajar.
Con esto de indicadores que no agregan valor,
hace poco recordaba la experiencia que tuve en
la década de los 90, siendo Supervisor de
Mantenimiento Mecánico en el área de
Compresión de Gas. Recuerdo que supervisaba 5
Mecánicos de Cuadrilla, estos personajes
desayunaban el triple de lo que yo almorzaba y
se imaginaran las energías que necesitaban para
poder abordar las reparaciones de esos
motocompesores reciprocantes de gas robustos
de 12 y 16 cilindros de los años 50/60.
El horario de trabajo era de 7 am a 3 pm, con ½
hora de comida entre 12:00 a 12:30.
Bajo un Ganar-Ganar muchas veces
“negociabamos”, es decir me interesaba más que
“trabajaran corrido” en la reparación del equipo,
sin importar tener que despacharlos mucho
antes de la hora de salida. Es decir, primero la
productividad, por eso ni imaginarme
sustituyendo mis esenciales tareas de Supervisor
por las de un “policía”, teniendo que medir y
controlar ese “wrench time” a los mecánicos. De
haberlo hecho, estoy seguro que ese
motocompresor no lo arrancamos ese día, sino
dentro de 3 días, y es posible que a mí me
hubiesen cambiado de departamento, o si acaso
los mecánicos no hubiesen optado otra acción
contra mí.
139
En mi opinión, si quieren aplicar ese tiempo por

cada actividad de mantenimiento, deberían tener
un trabajador que ejerza como un “vigilante” las
funciones para medir y controlar ese “wrench
time”, o ajustándose con las nuevas tecnologías
implantarles un “chips” al personal, así como,
sensores en toda la infraestructura donde
transitan.
Pregunto, será productivo y/o rentable?
En relación con lo planteado, mi tesis que
sostiene el mantenimiento es pasión, pero hay
que vivirlo; hay que vivirlo en las áreas
operacionales, no en papel, porque el papel
aguanta todo, como es el caso de este indicador.
Si me preguntaran cuales indicadores de
mantenimiento son obligatorios utilizar, yo soy
partidario de que cada corporación tiene sus
propios objetivos, por lo tanto cada organización
de mantenimiento debe estar alineada con esos
objetivos, por eso los indicadores pudiesen
variar.
Tal como les mencioné, existe un documento que
contiene más de 70 indicadores, aunque resalto,
así como es el caso del “wrench time”, existen
muchos otros indicadores que no agregan valor,
sino que agregan contratiempos.
Entre los indicadores que deberíamos medir y
controlar, podríamos mencionar los básicos:
Disponibilidad, Tiempo Medio de Buen
Funcionamiento (MTBF), Tiempo Medio de
Reparación (MTTR), Costos tanto relacionados
con el Presupuesto de Gasto e Inversión,
140
Asertividad de la Predicción, Depreciación y el

OEE (Overall Equipment Effectiveness) es decir
Efectividad Total de los Equipos. El cálculo de
este OEE es:
Disponibilidad*Rendimiento*Calidad.
Aunque para empresas de suministro eléctrico es
necesario otros indicadores básicos tales como
Indicadores de Indisponibilidad Programada y
Forzada (No Programada).
Como indicador de gestión, atención especial
merece el presupuesto de gasto e inversión de
mantenimiento, siendo en esta etapa que
controlamos y le hacemos seguimiento al
consumo de estos presupuestos.
Antes de entrar en contexto con respecto al
presupuesto de mantenimiento, debemos
comenzar entendiendo que el hacerle
mantenimiento a un activo físico su valor
pudiese no verse incrementado, pero pueden
existir casos que el hacer ese mantenimiento
agregaría valor a cualquier corporación.
Llamemos agregar valor a la corporación: “Hacer
que la empresa acreciente sus utilidades", por lo
tanto, debemos determinar cómo mantenimiento
lo pudiese lograr, para esto, es necesario que
internalicemos nuevamente el concepto según la
Norma EN13306:
desarrollar la función requerida”.
141
Además, mantenimiento también busca evitar

gastar bajo una relación costo-beneficio óptima,
esto se pudiese reflejar en un incremento del
valor corporativo, siendo una de las razones de
ser del mantenimiento.
Es importante que todos los personajes
involucrados con el mantenimiento, desde el
artesano, ingeniero, supervisor, planificadores,
gerente entre otros, deben estar claro con el
concepto de mantenimiento, porque la misión de
cualquier organización de mantenimiento
engloba ese concepto, alineado con la misión de
la corporación, siendo ejecutada para maximizar
la productividad, rentabilidad, calidad,
seguridad y la gestión ambiental de la empresa.
Entrando en contexto con respecto al
presupuesto, toda organización de
mantenimiento debe determinarlo anualmente
para gestionar todas sus actividades el año
siguiente y estará compuesto de los gastos e
inversiones, necesarias para lograr su misión.
Conceptualicemos el presupuesto de gasto y el
de inversión para el mantenimiento de los activos
físicos.
Presupuesto de Gasto: Aquellos en que incurre
la empresa como consecuencia de los servicios
externos y trabajos internos que resultan
necesarios para conservar en perfecto estado de
uso y presentación de los activos físicos
utilizados en el ejercicio de la actividad.
Presupuesto de Inversiones (Inversiones de
Reemplazo): Aquellos en que incurre la empresa
142
como consecuencia del reemplazo de activos

físicos y/o elementos; producto de su deterioro,
obsolescencia, entre otros para devolverlo a sus
condiciones originales en perfecto estado de uso
y presentación de los activos físicos utilizados en
el ejercicio de la actividad.
Inversión Capitalizable: Son aquellas que
aumentan el valor del activo, ya sea en cantidad
(ampliación) o calidad (mejor), aumentando la
vida útil del bien.
Este último término, lo menciono, pero no lo voy
a desarrollar en este libro, solo lo hago para que
sirva de discusión a posteriori ya que según este
concepto cualquier mejora a un activo físico
pudiese entenderse un valor agregado al activo
físico.
Visto esto términos contables, y para determinar
los mismos en una organización de
mantenimiento debemos tener bastante claro
cómo está tipificado los mantenimientos.
En la siguiente infografía mostramos los tipos de
mantenimiento alineados con sus respectivos
presupuestos:
En el caso del mantenimiento autónomo u

operacional el cual está dentro del cuadro, su
presupuesto de gasto lo establece y contempla la
143
organización de operaciones, es decir no

pertenece al presupuesto de gasto de
mantenimiento.
Este mantenimiento se podría catalogar como un
preventivo menor, indiferente que operaciones
sea el responsable de la estimación, monitoreo y
control del presupuesto de gasto del
mantenimiento autónomo, es muy importante
para la gestión del mantenimiento, que el hacer
o no hacer esta actividad repercute en la
operatividad de los activos físicos, afectando para
bien o para mal el proceso de mantenimiento.
Para esta actividad en específico, el presupuesto
se centras principalmente en consumibles y
cualquiera herramienta menor. Entre los
consumibles, podemos tener aceite para
completar, detergentes para limpieza, trapos,
llaves ajustables, llave de tubo, entre otros.
También, hay que entender que son actividades
diarias, por lo tanto, su estimado se basa en los
diferentes turnos que se tiene por día. En la
práctica, muchas veces operaciones se apoyan
en mantenimiento para establecer este
presupuesto.
Con respecto al mantenimiento preventivo y
correctivo, en estas dos acciones está centrado
en el día a día de la gestión de mantenimiento y
se refleja en el presupuesto de gasto de
mantenimiento.
En el caso del mantenimiento preventivo, toda
acción relacionada con el diagnostico, inspección
predictiva, análisis predictivo, análisis de falla,
144
entre otros, están contemplados dentro de este

tipo de mantenimiento y se incluyen, repuestos
menores, herramientas, consumibles, fuerza-
hombre, entre otros.
En el caso de herramientas de inspección y
análisis predictivo por su nivel alto de costo, hay
corporaciones que lo incluyen en el presupuesto
de inversión. Pero si nos enfocamos bien con
respecto a lo que significa una inversión, estos
deberían contemplarse en el presupuesto de
gasto.
Para elaborar el presupuesto del preventivo, se
basa en los planes de mantenimiento ya
establecidos tanto por el fabricante como por un
plan originado por la metodología de
mantenimiento centrado en confiabilidad,
tomando en cuenta horas-hombres, material,
repuesto, entre otros y adicional el ruteo de las
inspecciones predictivas, siendo lo más
importante las horas-hombre de inspección.
Con respecto al mantenimiento correctivo, su
ejecución se rige principalmente por un análisis
estadístico, es decir basado en probabilidades de
fallas.
Algunos podemos estimar el presupuesto,
basado en una relación preventivo/correctivo, es
decir pudiese ser una relación 80% preventivo /
20% correctivo, lo cual puede ser calculado
habiendo determinado el presupuesto del
mantenimiento preventivo.
Otros optan a utilizar el presupuesto ejecutado a
la fecha y estiman que al siguiente año va a
145
existir el mismo comportamiento, o en algunos

casos asumen un porcentaje adicional.
Al igual que el presupuesto de gasto del
preventivo, el de actividades correctivas incluye,
repuestos menores, herramientas, consumibles,
fuerza-hombre, entre otros: incluye gastos por
desgaste o daño de alguna pieza que debe ser
reemplazada o arreglada y aquel desembolso que
prevé una posible reparación posterior como es
la lubricación, limpieza, pintado, otros.
En resumen, estas dos acciones del día a día
identificadas como mantenimiento preventivo y
correctivo, contemplan el presupuesto de gasto
de mantenimiento, aunque su accionar es para
conservar los activos físicos, tal como lo señala
la norma la EN13306 en el concepto de
mantenimiento. A su vez manteniendo el valor de
los activos y buscando evitar más gastos de lo
estipulado.
Con anterioridad he comentado que el
mantenimiento mayor y parada de planta, ambos
tipos tienen como objetivo devolver al activo físico
a sus condiciones originales, en el caso del
mantenimiento mayor esto está relacionado con
un activo físico y la parada de planta a un
sistema de activos físicos, y ambas actividades se
puede considerar como una mejora para renovar
el activo físico.
Tanto para el presupuesto del mantenimiento
mayor como para las paradas de planta incluyen,
repuestos mayores, herramientas, consumibles,
fuerza-hombre, entre otros, siendo lo resaltante
146
de estos dos mantenimientos es su gran

magnitud de la ejecución de la actividad y
normalmente se usan repuestos definidos como
“Capital Spare” de gran valor monetario.
En resumen, las actividades tanto de
mantenimiento mayor como de parada de planta,
además de su monto elevado de desembolso, no
solamente están asociados al presupuesto de
inversión, sino del valor agregado que aporta a la
corporación, ya que la mejora del activo físico
redunda en mejoras del proceso, pudiendo
generarse un incremento en la productividad y
en utilidades.
En el siguiente tratamiento contable, cuando
hablo de una mejora en el bien, estamos
hablando ya de una inversión, por lo que los
desembolsos que se efectuaran para dicha
mejora deben ser cargados al activo físico y
pueden ser de dos formas:
1.Cargo al costo del activo físico mejorado
(desembolso capitalizable) debiendo ajustar la
depreciación del activo en mención; o
2.Cargo al activo físico en forma independiente,
es decir, en caso de que la vida útil de la parte
mejorada del bien sea distinta a la del mismo,
ésta se debe registrar separadamente, por lo que
su depreciación se hará también en forma
independiente.
Para culminar esta sección, a continuación, una
frase relacionada con los KPI’s:
Un indicador si no amerita controlarlo, no
tendría sentido tenerlo, aunque es posible
147
que lo requieras para el cálculo de otra

variable, pero no como indicador de gestión.
148
X. Gestión de Mantenimiento
dentro de la etapa de Renovar el
Activo Físico
En esta etapa nos vamos enfocar la parada de
planta como el mantenimiento que permite la
renovación de los activos físicos. La siguiente
infografía es la misma del proceso de gestión de
mantenimiento, pero en este caso se muestra la
interrelación con parada de planta.
El proceso de parada de planta contempla

principalmente estrategia, presupuesto, lista de
trabajos, paquetes de trabajo, procura de
materiales, contrataciones, y mucho más.
Aun cuando la parada de planta cuya ejecución
principalmente debe estar incluida en la fase de
mejora/renovación del ciclo de vida del activo
físico, la planificación, procura y contratación se
mantienen activa durante el operar y mantener,
149
y los equipos de trabajo tanto de planificación

como de ejecución de parada de planta deben
interrelacionar con los subprocesos de
planificación, así como, en la ejecución de las
actividades diarias respectivamente tal como se
muestra en la imagen anterior.
Examinemos el concepto que tengo sobre parada
de planta.
Parada de Planta son todas las acciones
técnicas, administrativas y de gestión,
necesarias para ejecutar un mantenimiento
planificado a una Planta Totalmente Fuera
de Servicio de manera programada o no
programada, con el objetivo de buscar
conservar los activos físicos y/o devolverlos
a sus condiciones originales.
Este concepto difiere mucho de los publicados
por internet. Si comparamos este concepto con el
de Mantenimiento según la Norma EN13306:
desarrollar la función requerida” y basamos la
tipología con este concepto, podríamos decir que
parada de planta es un tipo de mantenimiento
similar a un mantenimiento mayor, solo que en
vez de aplicarse a un activo físico se ejecuta a un
sistema de activo físico concebido de manera
preventiva, que proviene principalmente de la
frecuencia de ejecución por recomendación del
fabricante, aun cuando pudiese haber
150
actividades correctivas y determinado por un

evento de fuerza mayor (parada de planta no
programada).
Al igual que el Mantenimiento Mayor, lo
resaltante de este tipo de mantenimiento es su
magnitud donde normalmente se usan repuestos
definidos como “Capital Spare” de gran valor
monetario, por lo tanto, debe estar contemplado
en el Presupuesto de Inversión de la organización
de mantenimiento y su ejecución recaería sobre
la Gerencia de Mantenimiento.
Es de resaltar que previamente a la Parada de
Planta se realiza una corrida de la misma con
simulaciones de proceso, economía entre otros
de la planta, lo cual podría determinar
exactamente la fecha de ejecución en caso de que
se requiera antes de lo determinado por el
fabricante y/o licenciante. En caso de que la
simulación arroje extender la fecha, debe ser
evaluado bien antes de tomar esa decisión y
pudiese existir algún problema en un Activo
Físico Critico, que el pararlo significaría Parar la
Planta y pudiese determinar la ruta crítica, por
lo tanto, decidir adelantar la parada.
En la siguiente imagen mostramos de manera
general el proceso de Parada de Planta:
151
En la imagen anterior, se muestra de manera

detallada las diferentes etapas de este proceso,
152
aclarando que se pudiesen solapar a medida que

avanza la gestión de la Parada de Planta.
-Planificación Estratégica: Esta primera fase
constituye la planificación inicial de la parada de
planta, la cual contempla las estrategias a seguir
y debe comenzar una vez concluida la fase de
cierre de la parada de planta anterior, en función
del programa de mantenimiento mayor de la
instalación y que se adecue al contexto
operacional.
Durante esta fase se debe llevar a cabo las
siguientes actividades:
Se determina el AMP (alcance más probable), el
cual es un documento que incluye las
actividades del alcance de trabajo generadas a
partir del reporte post mortem o del cierre de la
parada de planta anterior, además de todas
aquellas actividades resultantes de las
inspecciones periódicas y recomendaciones
técnicas identificadas, emitidas y aprobadas.
Este alcance preliminar es el que se utilizará
como base inicial para la preparación de la
parada de planta.
Se desarrollan los elementos asociados a la
planificación estratégica, entre esos a nivel de
presupuesto.
Debe conformarse un equipo de trabajo multi-
disciplinario a nivel de coordinación de las
distintas organizaciones del negocio, este incluye
mantenimiento, operaciones, técnico, procura,
ingeniería, y seguridad entre otros, con un líder
de la parada que debe contemplar las
153
descripciones de puestos y los métodos de

comunicación que se usarán durante el
desarrollo de la Parada de Planta.
El líder de la parada de planta ejercerá el rol de
facilitador y debe estar asignado a dedicación
exclusiva a la parada. Los integrantes del equipo
de trabajo tendrán un papel funcional cuya
disponibilidad dependerá del volumen de
actividades a ejecutar de acuerdo a lo establecido
en la matriz de responsabilidades.
-Alcance Final Definitivo: Esta segunda fase la
constituye la Lista Final de Trabajo (LFT), aun
cuando dependiendo de los escenarios, pudiesen
sufrir modificación en cualquier momento con
base en las necesidades operacionales o posibles
imprevistos.
Este LFT es un documento integral definitivo que
contiene el listado de las actividades que han
sido previamente definidas en el Alcance Más
Probable (AMP) adicionándole algunos Cambio
de Alcance aprobados, a ser ejecutados durante
la parada de planta y cuyo origen pudiesen
provenir de las actividades rutinarias de
inspecciones, de cualquier inspección
operacional y/o gerencial, entre otros.
Estos cambios de alcances, se pudiesen clasificar
basado en su emisión, es decir antes de la
emisión de la LFT, posterior a la emisión de la
LFT y hasta el corte de alimentación. Por último,
después del corte de alimentación, pudiendo ser
hasta haber cumplido el primer tercio de la fase
de ejecución de la parada de la planta.
154
Durante este primer tercio de la fase de

ejecución, se pueden adicionar todas aquellas
actividades resultantes de una inspección
interna de los equipos que no fueron
inspeccionados con la planta en servicio o
producto de una recomendación técnica.
Luego de este primer tercio de ejecución para
este cambio de alcance, cualquier adicional debe
cumplir con alguna de las siguientes premisas,
a) Impide el arranque de la planta. b) Solo se
puede hacer con la planta fuera de servicio. c)
Impacte o compromete la fecha de arranque de la
planta.
-Preparación de la Ejecución: Esta fase está
compuesta por los procesos de Planificación,
Materiales, Contratación, Programación, entre
otros; la cual integra todos los elementos
asociados con el desarrollo de los Paquetes de
Trabajo Planificado (PTP) para establecer una
programación efectiva de los trabajos en las
Paradas de Plantas.
Durante esta fase se debe desarrollar en detalle
los PTP con toda la información técnica
pertinente y preparar los estimados detallados de
los trabajos, desarrollar la planificación
obteniendo como resultado los diagramas Gantt,
desarrollar la programación de la ejecución del
trabajo para cada elemento de la lista de trabajo,
determinar la duración y la ruta crítica de la
parada de planta, determinar la fuerza--hombre
requerida y la programación de turnos,
desarrollar las estrategias de contratación,
155
definir y procurar los materiales, equipos

requeridos y someter el presupuesto total de la
parada.
También se debe definir el sistema de
planificación, programación y control que sea
capaz de generar la información de costos,
recursos, progreso y acciones correctivas
requeridas para la organización, adicional se
debe estar en capacidad de responder a los
cambios de alcance, así como optimizar el uso
eficiente de las competencias y recursos
disponibles.
-Ejecución: Esta fase integra todos los
elementos asociados con la ejecución y el control
del trabajo de pre--parada, parada y post--
parada de planta.
Durante esta fase la fuerza hombre de
mantenimiento se movilizará y ejecutarán el
alcance de trabajo. También deberá desarrollar
todo el trabajo de pre-parada incluyendo
remoción de aislamiento, andamiaje, etiquetado,
ubicación de los ciegos en el punto donde serán
instalados, entre otros. Además, asistir a
operaciones en el corte de alimentación en
actividades tales como, instalación de los discos
ciegos, drenado y descontaminación de
unidades, ejecutar los trabajos contemplados en
la lista final de trabajo (LFT), los paquetes de
trabajo planificados (PTP) y los trabajos
adicionales debidamente aprobados, de una
manera efectiva y segura.
También realizar Revisión de Seguridad y Pre
156
Arranque (RSPA), asistir a operaciones para

remover los discos ciegos, realizar las
inspecciones prearranque y arranque de los
equipos.
Del mismo modo se requiere realizar todas las
actividades previstas en la post-parada,
estableciéndose metas para completar la
devolución del material no utilizado, materiales
temporales, limpieza del sitio y desmovilización
de facilidades temporales.
En esta fase se debe asegurar que la información
generada durante cada turno sobre el avance de
las actividades y trabajos adicionales, sea
considerada para elaborar el programa del
siguiente turno.
La mejora continua en esta fase se alcanza a
través del suministro de información detallada a
los supervisores, impartir orientaciones para la
comprensión del alcance de trabajo, actualizar y
comunicar diariamente al equipo gerencial de
parada la información de costos y programación
y registrar las deficiencias tal como ocurren para
referencias futuras.
-Cierre: Esta fase integra todos los elementos
asociados a la preparación de un reporte formal
de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de
un plan de acción de mejoramiento continuo del
proceso de parada.
Durante esta fase, cada uno de los
representantes de los departamentos en el
equipo de parada deberá incluir un informe
individual de los resultados de la ejecución del
157
plan establecido por su departamento.

Los planificadores integrarán los informes
individuales como reporte formal de cierre
asegurándose de obtener retroalimentación de
las contratistas antes que abandonen el sitio.
Se destacarán los costos y duraciones reales de
los paquetes de trabajo planificados de los
equipos críticos versus los estimados, lo cual
presentará una excelente oportunidad de mejora
y se debe establecer un sistema de seguimiento
de acciones correctivas.
En conclusión, normalmente la ejecución de la
parada de planta es tercerizada por ser
actividades puntuales, de corto tiempo y en
algunos casos por la gran magnitud del trabajo.
Es de resaltar que erramos al considerar parada
de planta como un simple mantenimiento que se
ejecuta porque no lo puedes hacer con la planta
operativa; muy al contrario, lo que debemos es
reconocerla como un mantenimiento de gran
envergadura que agrega valor para llevar a la
planta a sus condiciones standard.
Por último, compartiré la siguiente infografía
relacionada con el procedimiento de revisión de
seguridad y pre-arranque (RSPA), que pudiese
ser aplicado después de haberse ejecutado la
parada de planta.
158
1.El equipo encargado del RSPA, debe estar

conformado por operaciones, mantenimiento,
ingeniería (proyecto y proceso), SHA (seguridad,
higiene y ambiente), mención especial con
personal de respuesta y control de emergencia
(bomberos), entre otros. El líder de este equipo
debería ser el custodio operacional.
2.La lista de verificación cubre una gran
cantidad de puntos, que abarca a todas las
disciplinas involucradas, desde las condiciones
de los activos físicos instalados, cubriendo el
conocimiento técnico del personal por parte del
operador, mantenedor, entre otros; hasta el
conocimiento relacionado con planes de
emergencia.
159
3.La evaluación de campo, determinará el

cumplimiento o no del check-list.
4.Es posible que se determinen condicionantes y
no condicionantes para el arranque, y el equipo
de trabajo exigirá la ejecución de trabajos
adicionales para que los puntos condicionantes
se cumplan.
5.Se debe asegurar que estos trabajos
adicionales se hayan ejecutados.
6.Todo el equipo del RSPA, determinarán que las
condiciones están dadas para el arranque.
7.Finalmente documentar todo esto, para
futuros escenarios similares
En ese mismo orden de ideas, les expreso mi
siguiente pensamiento:
Lecciones Aprendidas de la Parada de
Planta anterior, es la base fundamental
para el Éxito de la Parada de Planta
siguiente.
160
XI. La Gestión de Mantenimiento

dentro de la etapa de
Desincorporar el Activo Físico
En esta sección no me voy a extender, por
cuanto, en este proceso de desincorporación la
responsabilidad principal recae en la
organización de finanzas con el apoyo de otras
organizaciones operacionales entre esas la de
mantenimiento.
Se debe primero tener definido, en caso de avería
del activo físico, si no es posible mantenerlo,
renovarlo o reemplazarlo, es por lo tanto
necesario proceder a su desincorporación para
evitar gastos contables.
En la siguiente imagen podrán observar
diferentes factores que influiría en la toma de
decisión para reemplazar un activo físico, es
decir basado en su rendimiento, requerimientos,
costos, productividad e imagen.
-Desempeño disminuido: Producto del deterioro
físico, el desempeño esperado para un nivel de
productividad (funcionar a un nivel dado de
calidad, cantidad y eficiencia) se verá
disminuido, trayendo consecuencias negativas al
negocio que se manifiesta por una disminución
de la producción y/o por un aumento de los
costos de producción.
161
-Requisitos alterados. El equipo existente no

puede cumplir con los nuevos requisitos legales
o regulatorios bien sea a nivel de empresa, leyes
locales o requisitos de los clientes. En este caso
el cambio es prácticamente mandatorio y el
estudio se reduce a la evaluación de la mejor
opción de reemplazo.
-Gastos de capital: Mantener el equipo en
operación requiere de inversiones grandes y
surge la necesidad de evaluar la factibilidad de
reemplazo del equipo.
-Restricciones. El estudio surge debido a que el
162
equipo no puede cumplir con los planes de

producción y es un “cuello de botella” presente o
futuro.
-Imagen o situaciones intangibles: La
inversión se justifica por la imagen deteriorada o
por otros intangibles que han de justificarse
financieramente.
Una vez evaluado los anteriores factores y se
haya determinado que sea necesario la
desincorporación del activo físico, es importante
tener conocimiento de cómo sería la interrelación
existente de este proceso con la organización de
mantenimiento.
En la siguiente infografía mostramos esta
interrelación y apoyado con la Norma EN16646.
Las entradas que proporciona el proceso de

desincorporación al proceso de mantenimiento,
163
se indican a continuación:
-La programación de la desincorporación, va a
requerir ajustes del plan de mantenimiento de
los otros activos físicos instalados, para
minimizar gastos.
-El procedimiento de desincorporación puede
tener un impacto en las actividades de
mantenimiento, por lo tanto, debe ser conocido
por el personal de mantenimiento. Es importante
tomar en cuenta, cuando la desincorporación
requiera un proceso adicional previo al
desmantelamiento; es posible que sea necesario
un plan de mantenimiento para esta acción, por
esta razón, el personal de mantenimiento debe
estar identificado con esta actividad.
-Durante el período de desincorporación, es
posible ubicar repuesto que puedan enviarse al
almacén. Al desincorporar el activo, algunos de
los componentes pueden restaurarse y
reutilizarse.
Por consiguiente, el aporte que tendría el proceso
de mantenimiento hacia el de desincorporación
es:
-Los costos de mantenimiento antes de la fecha
de desincorporación se estimarán para confirmar
o tal vez modificar la fecha de desincorporación.
-Cualquier información de mantenimiento que
pueda tener un impacto en la salud, seguridad y
medio ambiente durante la fase de
desincorporación, se le dará al personal a cargo
de la desincorporación.
-Información sobre el desmontaje y
164
manipulación de los componentes a eliminar

para poder reutilizarlos.
En resumen, tal como lo mencioné, este proceso
de desincorporación lo concreta la organización
de finanzas, pero no quise dejar su desarrollo por
fuera ya que está incluido en el ciclo de vida del
activo físico, aun cuando amerita otros
procedimientos contables que no es del alcance
de este libro.
Les comento que he presenciado casos de
equipos rotativos que han triplicado su vida útil
y aún continúan produciendo con rentabilidad,
sin requerir ser desincorporado.
A continuación, una frase relacionada con el
proceso de desincorporación; y vinculado con lo
planteado en la primera sección con respecto a
recuperación de los “vaccum”:
Activar Activos Inactivos, pudiese agregar
valor corporativo, mientras que el activo no
este desincorporado.
165
166
EPÍLOGO
Mis deseos que hayan leído por completo este
libro y haberse “sumergido” dentro del mundo
del mantenimiento.
La idea no era enseñarles a “echar llave”, o
explicarles alguna metodología, sino que
entendieran que esa no es la razón del
mantenimiento. El proceso de gestión de
mantenimiento va mucho más allá de una simple
ejecución de trabajo, cubre un ciclo de
actividades, tales como, diagnosticar, planificar,
programar, ejecutar y controlar, lo cual va en
línea con el circulo de la calidad total o ciclo
PDCA (Plan Do Check Act) o ciclo PHVA
(planificar, hacer, verificar y actuar) de William
Edwards Deming.
De manera resumida, este ciclo de la calidad
total es la sistemática más usada para implantar
un sistema de mejora continua, cuyo principal
objetivo es la autoevaluación, destacando los
puntos fuertes que hay que tratar de mantener y
las áreas de mejora en las que se deberá actuar.
Siendo la organización de mantenimiento, tal
como les mencioné, de mayor importancia en el
proceso productivo de cualquier corporación, por
lo tanto, no puede estar desligada del principio
de la calidad.
Este libro busca romper paradigmas, pues a mi
parecer tenían secuestrada la verdadera filosofía
del mantenimiento, donde los “gurú del
mantenimiento” la habían desvirtuado, al
167
relacionarla con terminologías “superfluas”, tales

como, el mantenimiento prescriptivo, o ingeniero
RAM. De igual modo, al sostener que gestión de
mantenimiento era lo mismo que gestión de
activo; e incluso yendo mucho más allá, al haber
impuesto certificaciones de normas que cuando
las desarrollamos dejan un vacío a nivel de
contenido y de aporte de valor a cualquier
empresa.
Cuando haga análisis del contenido del libro,
busqué darle una secuencia al desarrollo de la
gestión de mantenimiento, aun cuando la
primera sección “Mantenimiento es pasión, pero
hay que vivirlo” es una breve autobiografía, la
idea central es que el futuro profesional que
desee desenvolverse en el área de
mantenimiento, internalice sus posibles
comienzos, para luego conocer lo que significa el
gestionar a mantenimiento.
Es importante conocer y entender cómo “nace,
crece y muere” el activo físico, lo cual planteo
apoyándome en el ciclo de vida del activo físico,
para posteriormente desarrollar la gestión de
mantenimiento dentro de todo este ciclo hasta el
proceso de desincorporación.
En este libro desarrollé de manera general el
proceso de procura y el de desincorporación del
activo. Lo hice por ser fundamentales en la
gestión del mantenimiento, siendo procura la
más importante, ya que de ella depende cuán
eficaz y eficiente gestionamos el mantenimiento
producto de que los repuestos son la vida del
168
activo físico.
Para el caso de la desincorporación, sin ser
responsabilidad de mantenimiento coordinar
esta actividad, si es muy importante para
cualquier corporación realizarla, puesto que
mantenimiento tiene un gran aporte para este
proceso.
Aun cuando no desarrollé lo referente a
Mantenimiento 4.0, podemos compartir
información valiosa referente a esta nueva
tecnología. Es el mismo proceso de
mantenimiento tradicional, la diferencia es la
presencia de nuevas tecnologías con las que
puedes lograr tener mayor asertividad en la
analítica predictiva y prescriptiva, así como
minimizar la injerencia del recurso humano.
El gran beneficio que genera esta nueva
tecnología para el mantenimiento, son el manejo
de grandes datas y el procesamiento de algoritmo
de aprendizaje automático y profundo. También,
el aporte es la presencia de drones para las
inspecciones predictivas, la fabricación de
repuestos con impresoras 3D, el transporte de
repuesto con drones, formación y capacitación
apoyándose en realidad aumentada y gemelos
digitales, entre otros.
Sería muy irresponsable de mi parte no hacerle
ver a la generación de relevo la importancia de
esto, pero lo que debemos entender que esta
nueva tecnología 4.0 no es para “flojear”, en si
son herramientas potentes para la toma de
decisión justo a tiempo por parte de cualquier
169
administrador de mantenimiento (gerente, jefe,

supervisor, entre otros).
En resumen, apoyado por el concepto del
mantenimiento tradicional, según la norma
EN13306, conceptualizo al Mantenimiento 4.0
de la siguiente manera:
Mantenimiento 4.0 es la combinación de
todas las acciones técnicas, administrativas
y de gestión, durante el ciclo de vida de un
elemento, destinadas a conservarlo o
desarrollar la función requerida, todo esto
aplicado en la Industria 4.0, apoyado con la
ejecución de la analítica predictiva basada
en modelos de predicción con algoritmos de
aprendizaje automático y aprendizaje
profundo y con el uso de nuevas tecnologías
tales como nubes, gemelos digitales,
realidad aumentada, drones, impresión 3D,
entre otros.
En la siguiente infografía relaciono al
Mantenimiento 4.0 con la metodología de calidad
japonesa llamada Mantenimiento Productivo
Total (TPM), donde mi punto de vista es que para
la implantación exitosa de esta nueva tecnología
debemos verlo de manera integral y basado en
las 4P: Predicción, Planificación, Programación y
Prevención.
Para la implantación de este modelo de
Mantenimiento 4.0 basado en las 4P’s, en la fase
conceptual se determina como se va a predecir el
daño de los activos físicos y cómo prevenirlo,
170
tomando en cuenta que previamente se debió

haber planificado y programado la acción.
Con base en que el activo humano es el elemento

fundamental de cualquier organización, es
importante que el futuro personal tanto de
operaciones como de mantenimiento esté
involucrado con esta implantación.
En la fase de Ingeniería, Procura y Construcción
(IPC), la etapa que va a requerir más horas-
hombre, es predicción, al tener que determinar
toda la infraestructura necesaria, es decir
sensores, los sistemas ciber físicos, algoritmo de
predicción tanto de aprendizaje automático como
de aprendizaje profundo, gemelos digitales,
171
realidad aumentada, nubes, grandes datas,

entre otros.
En esta fase de IPC, la otra etapa que ameritara
más horas es planificación y programación por el
manejo de los sistemas ERP (Enterprise
Resources Planning), es decir la plataforma
empresarial, integrado con la plataforma de
mantenimiento CMMS (Computerized
Maintenance Management System), plataforma
de fabricación WMES (Workshop Manufacturing
Execution System), plataforma de
almacenamiento WMS (Warehouse Management
System), entre otros.
Por ultimo en la etapa de prevención,
correspondería definir la estructura
organizacional e infraestructura para la
ejecución de estas actividades, al igual que para
las otras etapas.
Una vez que todo esté listo para la fase operar y
mantener, de manera ideal es simplemente
“pasar el switch” y que todo funcione
“automático” con Cero Correctivo.
Ahora veamos cómo los 8 pilares del TPM
pudiesen interrelacionar con las diferentes
tecnologías relacionadas con el Mantenimiento
4.0.
Mantenimiento Autónomo: Lubricación,
ajustes, limpieza, inspecciones más fáciles de
ejecutarse apoyados por los gemelos digitales y
realidad aumentada; también mayor monitoreo y
control de los activos físicos.
Mantenimiento Planificado: Es el mismo
172
mantenimiento Preventivo en el momento preciso

centrado en la predicción con base en el
aprendizaje automático y aprendizaje profundo.
Mejoramiento de Calidad: Cero Defectos con
apoyo de los gemelos digitales por medio del
monitoreo continuo de todas las variables de
comportamiento de los activos físico.
Mejoramiento Focalizado: Análisis Causa Raíz
(ACR) con apoyo del manejo de grandes datas y
el aprendizaje automático.
Gestión Temprana de Equipos: Con base en
históricos para identificar las mejores prácticas
de diseño e instalación, se puede lograr una
mejor fabricación del nuevo activo físico que
pudiesen prevenir el mantenimiento desde su
construcción. En la etapa de instalación, se
apoya con gemelos digitales y realidad
aumentada.
Educación y Entrenamiento: Capacitación del
operador y mantenedor 24/7 con apoyo de
gemelos digitales, realidad aumentada entre
otros.
Seguridad, Salud y Medio Ambiente:
Instrumentación inteligente y con el manejo de
las grandes datas, se detecta de manera
temprana cualquier contaminación, incendios
entre otros.
Administración: Gestión de Mantenimiento
apoyados con herramientas “potentes” 4.0 para
el análisis y toma de decisiones justo a tiempo.
En resumen, sabemos que existen muchas
metodologías de gran ayuda al mantenimiento,
173
me interese en elaborar este “Triangulo del

Aprendizaje de la Gestión de Mantenimiento”
como recomendación básica.
Lo he creado en vista de las diferentes
inquietudes que han tenido los jóvenes
profesionales que están incursionando en este
“mundo del mantenimiento”.
En los vértices inferiores, están las bases,

recomiendo la metodología de Mantenimiento
Productivo Total (TPM), aun cuando es un
compendio de metodologías orientada a crear un
sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, a nivel de Gestión de
Mantenimiento es una gran ayuda al apoyarse
con los 8 pilares para el beneficio corporativo.
Hay muy buena información de esta
metodología, e interesantes tesis con respecto a
su implementación.
174
El otro vértice es una norma, es decir

Físicos – EN16646. Esta norma representa una
gran guía a los que estamos inmersos en este
mundo del mantenimiento, que no solo refleja el
Mantenimiento en todas las fases del activo, sino
la interrelación con otros procesos.
Y la tercera arista es la experiencia, basada en
vivencias. Sabemos que los nuevos profesionales
en este “mundo” no la tienen, pero con actitud la
pueden ir adquiriendo, como también en buscar
el apoyo de trabajadores con experiencia; como
lo mencioné al inicio del libro, apoyarse de la
experiencia de esos “viejitos” que estuvieron y/o
aún siguen laborando en las áreas operacionales
interrelacionando con los “hierros”.
Resalto que las diferentes metodologías que
pudiesen existir, están inmersas tanto en el TPM
como en la norma europea UN-EN.
Para culminar y como lo he manifestado en
varias ocasiones, la eficiencia y eficacia de la
gestión del mantenimiento depende mucho de la
gestión del activo humano, por lo tanto,
comparto con ustedes las siguientes infografías
relacionadas con el Ser Humano:
Esta simple imagen aborda el punto de vista de
Anthony J. Robbins) conocido como Tony
Robbins, escritor de libros de desarrollo personal
y finanzas personales y orador motivacional,
donde todo es posible de alcanzar, solo que
depende de nuestra Mente.
175
Y en la siguiente infografía, muestro las 5P’s del

Éxito las cuales todas están relacionadas con la
Actitud de la persona, y junto a la Pasión puedes
lograr la Aptitud necesaria, es decir:
PASION + ACTITUD = APTITUD.
176
177
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Norma Española. (2015). Mantenimiento en la
gestión de los activos físicos, (UN-EN 16646).
Norma Española. (2018). Mantenimiento.

Terminología del mantenimiento, (UN-EN 13306).
Norma PDVSA. (2016). Modelo de Gerencia de

Mantenimiento, (MM-01-01-00).
Norma PDVSA. (2016). Taxonomía de Activos,

(MM-01-01-07).
Norma PDVSA. (2014). Metodología Gerencial del

Proceso de Parada de Planta, (MM-03-01-01).
Organización Internacional de Normalizacion.

(2014). Asset Management – Overview,
(ISO55000).

(2018). Gestión de activos — Sistemas de gestión,
(ISO55002).

(2018). Condition monitoring and diagnostics of
machines, (ISO17359)

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mantenimiento y el cómo interrelaciona con

la fortuna de ser seleccionado junto a otros 12

porque ahí se reflejara el mayor aporte de su

aprendemos, el 10% de lo que leemos, 20% de lo

Continuando con mi experiencia, en esa etapa de

tuberías, tanques de almacenamiento, entre

cilindro compresor, ver figura encuadrada en la

Es decir, en el oído se colocaba un extremo del

En resumen, con respecto a estas metodologías

El primero de los acosos, fue producto de envidia

Tome (1997), adapté un nuevo empaque similar

El valor agregado de esta acción de

(evitar daño del vástago) y evitando un desfase de

Se tenía previsto firmar un contrato de alquiler

pero estaban en total abandono. Es de resaltar,

operatividad del mismo y reflejándose en esa

En este caso particular se refleja claramente el

agregar valor al activo físico. Todo lo anterior lo

Por ejemplo, imagínense un vehículo con los

Te podrás encontrar que tu “jefe” te aplique

II. Entendiendo lo que es Activos

Por ejemplo, en la foto se observa a nivel estático

complejidad que una refinería y cuyo objetivo en

Entre sus activos físicos posee a nivel estáticos,

velocidad, el generador eléctrico, otros; a nivel

En resumen, todos estos sistemas de activos

las disciplinas que maneja una organización de

al igual que la productividad, disponibilidad y

Para que no se confundan, Mantenimiento no

unas condiciones de uso dadas para mantenerse

resultados de la corporación, ya que son los

En cualquier industria, la gestión de sus activos

-Activos Financieros: Al no tener repuestos,

Si no tenemos información con respecto al último

III. El Ciclo de Vida del Activo

Como futuros profesionales, es necesario que

Prearranque (Precommissioning), otras realizan

libro, están relacionadas con las instalaciones de

contemplado en este libro, pero es de resaltar que

correspondientes para su nacionalización,

y pruebas de presión y certificación por un

operacionales de arranque, parada, operación

repotencia el activo, con base en mejoras y

IV. La Gestión de Mantenimiento

Se muestra que la conceptualización, ingeniería

proceso de arranque para posteriormente ser

(Análisis del Modo y Efecto de Falla);

Esta situación, tiempo después fue la causante

Gerente de Commissioning, este no debería

(CMMS: Computarized Maintenance

Y en la siguiente imagen se muestra un ejemplo,

Una vez establecido el contexto operacional y la

o Definir los activos evitando en la medida

en la formulación, aprobación, ejecución,

participante, su accionar puede ser enmarcado

-Tener estrategias para lograr estandarización

que tengan los bloqueos, purgas, venteos y

los fabricantes, estudios de Mantenimiento