Inteligencia Politica - Pascual Montanes Duato

OM
.C
DD
LA
FI

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

OM
En un mundo cada día más competitivo, sólo las
ideas marcan la diferencia.
Ideas que abren puertas, métodos para resolver
.C
problemas o simplemente información para
entender mejor lo que está pasando en el mundo
de la economía y de los negocios. En Prentice
DD
Hall, contamos con los autores líderes del mundo
empresarial y fi nanciero, para presentarle las
últimas tendencias del mercado global.
LA
Abrir nuevas vías en su negocio, desarrollar su

carrera o ampliar sus conocimientos… Le
proporcionamos las herramientas adecuadas para
FI
llegar a todas sus metas.
Para más información sobre nuestras

publicaciones, visítenos en:
www.pearson.es

OM
.C
DD
LA
FI


Inteligencia política
El poder creador en las organizaciones
OM
Pascual Montañés Duato
.C
DD
Prólogo de Adolfo Jiménez Reguillo
Epílogo de Luis Albentosa Puche
LA
FI


Inteligencia política: El poder creador en las organizaciones
Pascual Montañés Duato
Todos los derechos reservados.
OM
Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de
reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra
sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La
infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra
.C
la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal).
De esta edición:
DD
© 2012 PEARSON EDUCACIÓN S.A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (España)
LA
ISBN: 978-84-15552-11-6
Depósito Legal: M-17657-2012
Composición ePub: Pablo Barrio

FI
Nota sobre enlaces a páginas web ajenas: Este libro puede incluir enlaces a

sitios web gestionados por terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIÓN S. A.

que se incluyen sólo con finalidad informativa. PEARSON EDUCACIÓN S. A.
no asume ningún tipo de responsabilidad por los daños y perjuicios derivados
del uso de los datos personales que pueda hacer un tercero encargado del
mantenimiento de las páginas web ajenas a PEARSON EDUCACIÓN S. A. y
del funcionamiento, accesibilidad o mantenimiento de los sitios web no
gestionados por PEARSON EDUCACIÓN S. A. Las referencias se
proporcionan en el estado en que se encuentran en el momento de publicación

sin garantías, expresas o implícitas, sobre la información que se proporcione
en ellas.
OM
.C
DD
LA
FI


A los que me han permitido ser yo mismo.
A mis alumnos, de los que tanto he aprendido.
A mi mejor proyecto: mi familia.
OM
.C
DD
LA
FI


Prólogo
OM
Elogio del sentido común
.C
En los últimos años, dentro de la disciplina de Dirección Estratégica
hemos asistido a grandes acontecimientos: cómo determinadas
DD
empresas que han sido ejemplo de innovación y creatividad han
desaparecido en medio de sus escándalos económicos; cómo
determinadas fórmulas empresariales ligadas a la nueva economía
han desafiado principios aritmético-contables de los negocios y han
LA
producido una crisis muy profunda en todo el sistema económico;

cómo se ha llegado a la confusión de que determinadas estructuras y
fórmulas financieras suplantaran la verdadera estrategia, entendida
FI
como respuesta de la empresa a un mercado y a unos clientes; cómo

se han introducido mecanismos de remuneración de los dirigentes
que, además de incentivarles en sus resultados, constituían un

diezmo para la empresa y sus accionistas. También, cómo han

surgido nuevos empresarios que han quebrantado la física en su
ascenso, desarrollando una cultura de enriquecimiento fácil (en
España, se la denominó cultura del «pelotazo»). Muchas de estas
ideas han sido consideradas como muestras de inteligencia
empresarial, hasta que sus consecuencias fueron cuestionadas por la
realidad, las cuentas de resultados, los clientes o los mercados.

En un ambiente empresarial de valores tan efímeros y en una
coyuntura económica de transición, un libro de las características de
Inteligencia Política va a contracorriente. En primer lugar, porque
habla de inteligencia no inscribiéndose en ninguna corriente más o
menos actual, sino englobándolas a todas desde una perspectiva
política con visión histórica (hoy, a la inteligencia se le atribuyen
OM
muchos adjetivos: emocional, social, competitiva, etc.). Pascual
Montañés ha hecho una lectura muy personal de la Dirección
Estratégica desde el sentido común. Lo ha hecho desde el punto de
vista de la inteligencia; con una mirada que alcanza tanto a los
.C
modelos estratégicos como a la propia forma de llevar a cabo la
estrategia. Y éste es el primer concepto destacable: la inteligencia ha
de ser creativa, impulsora, generadora; tiene que participar del
DD
entorno que le rodea; tiene que tener proyecto; tiene que tener
contenido. Tiene que tener sentido, porque nada es casual en esa
búsqueda de oportunidades, e incluso en la conversión de amenazas
LA
en oportunidades. Tiene que ser una propuesta, una invitación o un

deber para quien dirige. Me atrevería a decir que es la senda en la
que se genera el negocio, se progresa profesionalmente y se avanza
personalmente.
FI
También lo ha hecho desde la perspectiva de la política. Y la

política como manifestación del poder dentro de las organizaciones.

Muchas veces se dice política para decir diplomacia, en un ejercicio

de funambulismo más bien confuso. En otras ocasiones, se identifica
política con perversidad, sobre todo en un momento en el que
algunos comportamientos políticos se ciñen a un beneficio
exclusivamente particular en detrimento de otros. En este sentido, y
frente a comportamientos que subvierten el concepto del poder, la
inteligencia política otorga el sentido al arte de dirigir y de ejercer la

dirección. Y a eso, a otorgar sentido a la dirección, a dar
intencionalidad y escenario para la persona que dirige, entendido todo
ello como coherencia para ser impulsor de la propia realidad del
dirigente y de su proyecto, es adonde afluyen la mayor parte de los
ríos que atraviesan este libro.
A la vez, la palabra poder tiene muchas connotaciones y
OM
matizaciones, aunque en general es un término que se trata de evitar
como algo inasible. Así, existe mucho pudor a la hora de hablar del
poder y de la autoridad en las organizaciones, en la política y en la
vida social. Se llama poder legítimo a aquél que tiene el aval de
.C
alguna forma de legalidad asumida o compartida. Se llama soft-power
al poder de la influencia, al poder de las relaciones, y al poder de una
autoridad que no se basa en la imposición. Otra palabra que se
DD
encuentra muy relacionada es liderazgo, un término que hoy hace
correr ríos de tinta para lograr definirlo, encuadrarlo, identificarlo,
tipificarlo o aconsejarlo, resultando equívoca (o mejor inexacta) la
LA
identificación entre poder y liderazgo. La búsqueda del liderazgo se

ha convertido en uno de los principales argumentos de la literatura
empresarial, y en una de las mayores preocupaciones de las
empresas, las administraciones públicas, los partidos políticos o los
FI
medios de comunicación social. Pero el ejercicio del poder es algo

más que el liderazgo, tal y como se entiende socialmente hoy.

Creo, a la luz de muchas de estas lecturas, que el poder también

tiene que ser creador y tiene que llevar a la práctica una visión. Los
ejemplos de directivos y empresarios recogidos en este libro reflejan
una visión y una voluntad llevada a cabo, una forma de entender la
creación y recreación de sus ideas, de sus empresas y de sus
proyectos, de aunar y muñir en torno a su liderazgo los intereses
comunes de quienes componen o se relacionan con su organización.

Así, el poder es una capacidad de hacer, de llevar a cabo, de
alcanzar una meta; y es en este punto, en la creación, en donde
convergen poder e inteligencia. Si un hombre imagina algo y no lo
lleva a cabo, otro lo hará. Si la inteligencia no tiene capacidad
asociada o proyecto, será una inteligencia vacía, estéril, sin alma. La
empresa, el dirigente y este libro tienen cliente, que es quien da
OM
sentido y, a la vez, el gran olvidado en tantas ocasiones por las
organizaciones, que lo relegan a un tercer o cuarto lugar en su escala
de valores.
Esta visión inteligente es, además de política, tremendamente
.C
original, porque entiende ésta dentro de la naturaleza y de los
comportamientos humanos. Desde ahí, tienen cabida y lugar las
capacidades y actitudes de la persona que dirige. Como dice el autor
DD
desde la presentación del libro, hay quienes pueden ser muy
inteligentes y no ser políticos, y hay quienes pueden ser políticos y no
ser inteligentes. Igualmente, el autor plantea la necesidad de
LA
completar las capacidades de cada uno (sin hacerse trampas en el

solitario) con las capacidades de los colaboradores. En este sentido,
habla de las capacidades del político de empresa, de sus
actuaciones, de sus estados de ánimo, de su entorno afectivo,
FI
personal y emocional, de la forma de tomar decisiones (incluso la de

retirarse), de cómo evitará sucumbir a la autocomplacencia y a los

secuestros de la corte, de cómo no morir de éxito (el principio del fin

de toda organización), de cómo logrará substraerse a los secuestros
que se puede encontrar, o de cómo provocará el cambio en la
organización. Habla también del crecimiento personal de la persona
que dirige, de cómo avanza, teniendo en cuenta que su papel es una
referencia en todos sus entornos (en su familia, en su vida social, en
la representación política, en la vida cultural y educativa), y le anima a

que desde su personalidad y experiencia se produzcan sinergias para
el bien común.
Así, Pascual Montañés habla de poder con naturalidad, sin pudor,
pero haciendo una especie de reverencia, un signo de respeto hacia
tantas personas que crean empleo, que hacen que los proyectos se
lleven a cabo, y que materializan ideas. Ese respeto no está reñido
OM
con la provocación y el distanciamiento, concretamente el derivado
del sentido común, que evidencia que si bien el poder siempre es
necesario en cualquier organización, debe saber ejercerse, y debe
evitarse la ausencia, el exceso, o la derivación de poder.
.C
Aunque este libro incorpora el resultado de una muy amplia
experiencia académica, es la realidad de la empresa en su entorno
más cotidiano e íntimo la que fluye en forma de ejemplos, de
DD
situaciones y de recreación de ambientes, que se convierten en un
fresco peculiar de costumbres de dentro y de fuera de la empresa.
Todas estas piezas están construidas cuidadosamente, como la obra
LA
de un orfebre, y proceden de la mirada atenta, de la experiencia

propia, de la escucha, de la memoria, de lo aprendido y aprehendido.
Surgen también de una sorprendente capacidad para advertir e
identificar comportamientos de poder en todos los aspectos de la
FI
vida: en el cine, en las costumbres, en las frases hechas, en los

diálogos de la calle. Muchas de las páginas son ejemplos de cinefilia

empresarial con inteligencia política.

Por eso, este libro también es una llamada a la observación, a
atender al entorno, que es donde están las oportunidades, frente la
endogamia como camino más sencillo para la pérdida de visión o
como carretera que conduce a morir de éxito. Es en el entorno socio-
político-económico, como escenario considerado en todas sus
dimensiones, donde hay que situar la acción de la empresa y de la

persona que dirige, donde hay que fijar la mirada y la intención. El
entorno tiene un papel protagonista en todo el libro: el auge de las
nuevas tecnologías y de Internet, la globalización a la que estamos
asistiendo, la configuración de la información como el arma más
importante para hacer que la inteligencia sea política (es decir que
consiga lo que pretende), son un trasfondo que se nos presenta para
OM
que lo exploremos a la búsqueda de oportunidades, y donde mostrar
la creatividad para hacer frente a este entorno cada vez más
cambiante y situarnos en el sentido en que aparecen las
posibilidades.
.C
Reflejan también un exquisito respeto al lector, hacia el oyente,
hacia el alumno y su inteligencia. Para no producir esa «disonancia
cognitiva», esa diferencia entre el pensar y el hacer, invita al lector a
DD
crear y a crearse, a creer y a creerse, a cultivar su inteligencia
política. En este sentido, la mayor parte de las ideas que se recogen
son aplicables, además de a la labor de dirigir, a la propia vida (como
LA
ejemplo, ese capítulo final que transgrede cualquier frontera de la

literatura empresarial). Por otra parte, el libro es una llamada a la
conciencia personal y a la confianza que nos puede hacer desarrollar
nuestras ventajas competitivas, y una vacuna frente a los malos
FI
momentos y el miedo al fracaso, convirtiéndose en una propuesta

para las personas que dirigen y para todas aquéllas que quieren

autodirigirse (una forma de atrevimiento en los tiempos que corren si

se dice muy alto).
Quiero finalmente dar una recomendación sobre el modo de leer
este libro (aunque creo que es censurable aconsejar sobre cómo leer
un libro tan personal como éste). Es un libro que puede ser leído por
directivos de todos los sectores de la actividad económica (público,
privado y tercer sector), y por directivos de muchos países; en este

sentido es universal. Cada palabra y cada frase encierran (o mejor
abren) muchas reflexiones que se someten a la consideración del
lector, como invitaciones a personalizar su lectura, y a atraer la
mirada sobre su entorno, su comportamiento, su organización, o su
proyecto. Mi experiencia como alumno del profesor Montañés, y como
su más cercano colaborador en la edición de este libro, me permiten
OM
sugerir una lectura desde el aprender hacia el aprehender, desde el
interior hacia el exterior, desde la capacidad de hacer hacia el poder
creador, desarrollando lo que es propio y descubriendo lo que está
escondido, como un viaje hacia lo mejor de uno mismo.
.C
Nuestra sociedad, todos nosotros, necesitamos hombres y mujeres
con inteligencia política, emprendedores que den forma a las
iniciativas, que puedan crear y ser referentes del futuro y de la
DD
cohesión entre los distintos sectores, generadores de riqueza, y con
su esfuerzo y credibilidad, impulsores de la sociedad civil. Para mí, ha
sido excepcional participar en este libro, sabiendo que lo más
LA
importante es su creación y su recreación. Gracias por estas líneas

llenas de sentido común y de inteligencia política que, tocando todos
los aspectos de la vida, son en realidad para nosotros, sus lectores,
sus alumnos, el legado de un tesoro: una forma de sabiduría.
FI
Adolfo Jiménez Reguillo.

El Escorial, septiembre de 2002


Presentación
OM
Son muchas las razones, sentimientos y circunstancias que han
.C
tenido que ponerse de acuerdo para que este libro viera la luz. Como
cualquier creación, tiene bastante de cabeza, mucho corazón, y algo
de eso que algunos llaman suerte.
DD
Lo primero que querría resaltar es que este libro tiene «cliente».
Este libro está dirigido a los dirigentes: a aquellas personas que
tienen actualmente la responsabilidad de dirigir o quieren llegar a
LA
hacerlo, con independencia del sector de la economía en el que

desarrollen su actividad, de su área de dirección en la organización, e
incluso del tipo de organización a la que pertenezcan: pública,
privada, o de las llamadas del tercer sector [1]. También está dirigido
FI
a quienes les rodean: familiares y personas cercanas que, en muchos

momentos, pueden sentir sensaciones contradictorias relacionadas
con el dirigente con quien les ha tocado, o han elegido, convivir.

En este contexto, considero que existe una cualidad en la persona

que dirige que la diferencia de otras muchas. Esa capacidad es la que
da título al libro: la inteligencia política. Psicológicamente, lo que al
dirigente le gusta es dirigir. Y es en el ejercicio de esa capacidad en lo
que encuentra su satisfacción. Esa satisfacción no es otra cosa que la
realización, la aplicación práctica de una capacidad muchas veces

innata que vamos a definir como inteligencia política. Oír decir a una
persona que le gusta mandar, que le gusta dirigir, que incluso se
atreve a autodirigirse, puede ser socialmente incorrecto en
determinadas culturas, pero forma parte de la intimidad más profunda,
del sentimiento más íntimo de una persona que ha nacido para dirigir,
que tiene inteligencia política, y se realiza aplicándola.
OM
¿Para qué sirve la inteligencia política?
La inteligencia política sirve para alcanzar el poder, y tanto en
.C
nuestra civilización como en otras muchas, el que tiene el poder es un
privilegiado, y disfruta de la existencia de manera muy diferente a sus
contemporáneos. Ese disfrute, como tantos otros, produce adicción y
DD
vuelve egoísta (y por ende solitario) al ser humano que lo
experimenta. ¿Y para qué sirve el poder? El poder sirve para crear, y
ésa es su función social. Frente al reduccionismo de una visión del
LA
poder según la cual éste sólo beneficia al que lo detenta, queremos

presentar un disfrute mayor, más social y más trascendente, que es el
ejercicio del poder creador. De manera muy especial, el poder de
crear y recrear organizaciones que trasciendan al que las ha
FI
levantado y que, si son del sector privado, se constituyen en su mejor

herencia. En otros sectores será su legado, y en todos causa del
agradecimiento de muchos biennacidos, por haber disfrutado de

puestos de trabajo atractivos y de carreras profesionales de éxito.

Queremos establecer un paralelismo entre la inteligencia política
del dirigente y el poder creador de la organización de la que es
responsable. Cuanta más inteligencia política tenga el director
general, más poder creador tendrá su organización. Con su
inteligencia diseña su creación, y con su capacidad política consigue

el poder necesario para hacerla realidad. Son, por lo tanto, otro tipo
de satisfacciones las que se producen en la persona que dirige
cuando aplica su inteligencia con intención de crear: el propio placer
de la creación, el gusto por la aventura, la curiosidad por lo
desconocido, la sensación de dominio, la pasión por el riesgo y, en
definitiva, la satisfacción de ver un sueño convertido en una realidad
OM
que beneficia a muchos.
Este libro tiene un cliente muy particular, muy especial: son mis
alumnos, con los que mantengo entrañables lazos de complicidad.
Mis alumnos tienen poder o van a tenerlo, aunque no sean muy
.C
conscientes de ello. Mis alumnos son personas que quieren hacerlo
bien en su trabajo, y por ello están estudiando en una escuela de
negocios. Mis alumnos son personas con muchas ganas de aprender
DD
y muchas ambiciones, que no sólo van a llegar muy lejos, sino sobre
todo muy alto, y que quieren ser buenos señores de sus
organizaciones. Son directivos de todo tipo de organizaciones, de los
LA
cuales he aprendido (o mejor aprehendido) mucho de lo recogido en

este libro. Ellos son los grandes protagonistas de este libro; muchas
de sus reflexiones tienen un lugar privilegiado en el texto. Con ellos
pretendo mantener un diálogo a lo largo de cada una de estas
FI
páginas, compartir reflexiones y, en definitiva, pensar juntos, como ya

hicimos en su momento. Contigo, lector, me gustaría establecer el

mismo tipo de complicidad. Me gustaría conocer tus reflexiones, de

manera que la próxima edición fuera, si cabe, más interactiva, con la
inclusión de tus experiencias e interpretaciones.
En los últimos diez años como profesor de Dirección Estratégica del
Instituto de Empresa les he pedido a mis alumnos (y lo han hecho, je,
je…: formaba parte de la calificación) que dos semanas después de la
ultima clase redactaran un documento sobre «lo aprehendido y lo

aprendido» en la asignatura. Lo aprendido, sin hache, consistiría en
todo aquello que habiéndose visto en clase no querrían que se les
olvidara. Lo aprehendido, con hache, sería el resultado de aquellas
reflexiones, dentro o fuera de las clases, que los temas tratados les
hubieran sugerido, y las relaciones que su pensamiento lateral
hubiera establecido a partir de ellos. Nunca olvidaré a una alumna del
OM
MBA, que escribió que gracias a esta asignatura había entendido
cómo su padre, aun siendo el director general y dueño de la empresa,
llegaba algunas veces enfadado a casa. Siempre he pretendido que
personalizaran una asignatura que puede ser muy fácil de olvidar.
.C
Este trabajo es el resultado de más de 5.000 de estas
personalizaciones, y aspira también a que el lector (político, directivo,
académico o alumno), personalice su contenido según su experiencia,
DD
su anhelo, su circunstancia, su afán de logro, sus ganas de llegar.
¿Por qué esta invitación a personalizar la lectura

LA
de este libro?
Por la sencilla percepción, que no razón, de que no hay dos
FI
directivos iguales. Esto es más patente en el caso de los políticos, por

la también sencilla percepción, que no razón, de que es la profesión,
o el trabajo que más capacidades del ser humano involucra.

Atendiendo a tu experiencia, repasa la verdad o falsedad de que no

hay dos políticos iguales, incluso dentro del mismo partido, incluso
entre los sucesores de un determinado dirigente político.
¿Y cuáles son estas reflexiones, ámbitos de la acción y la dirección,
fáciles de olvidar y que hay que personalizar? Los que se refieren al
ejercicio de la profesión de dirigir en su nivel más elevado: el de la
mujer y el hombre de vértice, de cúspide: el trabajo del director o la

directora general. En las escuelas de negocios, a diferencia de lo que
ocurre en la enseñanza universitaria no se distinguen las áreas de
conocimiento por el objeto formal o el objeto material, sino por el
criterio «de quién es el problema». En ese sentido, el área de
Recursos Humanos estudia los problemas que tiene el responsable
de esta área de una organización; el área de Marketing los del
OM
director comercial, y así sucesivamente. En este sentido, el área de
Dirección Estratégica estudia los problemas del director general, que,
en una primera aproximación, son todos y ninguno.
A este cuerpo de conocimientos, percepciones y visiones, a mí me
.C
gusta también llamarle «política de empresa», para subrayar que en
todas las organizaciones hay política, y no sólo en las familiares o
multinacionales, y también por lo que supone de velada insinuación a
DD
que los políticos apliquen los conocimientos desarrollados en esta
disciplina a la política del Estado. (Estoy en posición de augurar
grandes éxitos.)
LA
Este libro presenta el trabajo del director general como una

actividad de naturaleza política, entendida no como la más noble de
las artes, sino como el trabajo profesional más importante en
cualquier tipo de sociedad. La constatación es inmediata: buena
FI
gente con malos políticos, un país en la ruina. Buena empresa con

director general prepotente, organización que termina muriendo de

éxito.
¿Cómo se podría sintetizar el buen trabajo de un

director general?
Este autor propone hacerlo usando la frase que da título a este
libro: «el que se realiza con inteligencia política». Lo primero que se

debe resaltar es que el inteligente tiene que ser político y el político
tiene que ser inteligente. No es ironía, pero esto último no lo garantiza
ninguna Constitución del mundo. Muchos de mis alumnos son muy
inteligentes, y todo emprendedor es naturalmente inteligente, pero no
todos se dan cuenta de que no basta la cualidad intelectual, que
muchas veces es la razón de su prepotencia, para conseguir el éxito
OM
de dirigir con acierto sus organizaciones. De los mejores políticos se
ha dicho siempre que uno de sus mayores aciertos ha sido haber
sabido rodearse de buenos equipos, de gente que les complemente.
En estos casos, su característica o su capacidad de ser políticos no
.C
les ha impedido reconocer sus limitaciones y la necesidad de trabajar
en equipo.
La denominación inteligencia política pretende referirse, con su
DD
nombre y adjetivo, a dos características de un directivo. Una, la
posesión de una visión de lo que hay que hacer, denominada en las
escuelas de negocio «formulación de la estrategia». Otra, la
LA
capacidad para la implantación de la estrategia, que es la forma de

trasladar esa visión y hacerla realidad en las organizaciones, lo cual
requiere que la persona que dirige tenga el poder necesario para
llevar a la práctica esto; en definitiva, que sea obedecida.
FI
En este sentido, son igualmente necesarios en la persona que

dirige tanto capacidad de visión como el poder necesario para

aplicarla. Del mismo modo que a una organización sin rumbo, sin
destino, le faltaría algo, saber dónde quiero estar y no tener los
medios oportunos para conseguirlo pondría de manifiesto una
carencia fundamental. Igual que en una empresa del sector privado la
pérdida del negocio supondría un vacío fundamental, en cualquier
organización, la ausencia de poder impediría la consecución de los
fines fundacionales. Al igual que en cualquier organización la

autosuficiencia económica es imprescindible para su supervivencia a
medio plazo, la autoridad del poder constituido es necesaria para
conseguir dicha supervivencia. A modo de síntesis, tan malo es que
haya vacío de ingresos o de negocio en una organización, como que
exista vacío de poder, o que el poder no se ejerza. Por último, tener el
poder y no ejercerlo para crear y perpetuarse resultaría tan artificial
OM
como pretender anular los instintos.
¿Qué incluye la inteligencia política?
.C
Podemos afirmar que dentro del término «inteligencia política», la
inteligencia proporcionaría la visión, y la política el poder para llevarla
a cabo. Por tanto, podemos estudiar los problemas del director
DD
general desde dos puntos de vista: por lo que tiene que hacer, o por
las capacidades que tiene que tener para hacer lo que tiene que
hacer. En este libro se dedicarán varios capítulos a lo que el director
LA
general tiene que hacer. En los últimos, se hará un repaso de los

distintos modelos de capacidades de la persona que dirige, para
terminar concluyendo que tanto la inteligencia como la capacidad
política son igualmente necesarias en el ejercicio del trabajo
FI
profesional de un dirigente de cualquier tipo de organización.

Alrededor de estas ideas caben muchas reflexiones (y ésta va a ser
una constante en todo el libro: ¿en qué ocasiones he sido más

inteligente que político?; ¿en qué ocasiones ha sido al revés? Desde

esta introducción, someto a la consideración del lector que aquellas
situaciones que más satisfacción y realización personal le han
producido han sido seguramente aquéllas en las que han coincidido
los dos ingredientes: inteligencia por brillantez del planteamiento, idea
proyecto, y capacidad política para llevar éstos a la práctica de la

manera más oportuna (los taxistas de Madrid dicen que la línea más
corta ente dos puntos no es la línea recta, sino la que tiene menos
semáforos). Asimismo, son analizables las experiencias negativas
desde el punto de vista de la ausencia de ideas o de habilidad política
necesaria para desarrollarlas. En esta línea, las satisfacciones más
íntimas y permanentes son las de haber tenido poder, haberlo
OM
utilizado para crear, y haber conseguido lo soñado.
¿El director general nace o se hace?
.C
Desde aquí afirmo que mi compromiso en este libro es con el
desarrollo de las capacidades personales de cada uno de mis
alumnos/lectores, y no con una hipotética moderna dirección de
DD
empresas que he intentado descubrir, sin éxito, en los últimos
veinticinco años. En el discurso de algunos autores sobre si el
directivo nace o se hace, se pone el énfasis en que hace falta un
LA
mínimo de cualidades innatas como base para el desarrollo del resto

de capacidades. En este sentido, el lector puede adelantar la lectura
del ultimo capítulo, que trata sobre modelos de capacidades de la
persona que dirige, para personalizar desde el principio sus
FI
«aprehendizajes» de los discursos que componen este libro. Al igual

que en el primer capítulo se demostrará que no hay estrategias
buenas o malas sino oportunas o inoportunas, ya desde esta

introducción se propone al lector una reflexión no sobre si es buen o

mal directivo, sino sobre si es oportuno o inoportuno; si existe encaje
entre lo que hay que hacer y las capacidades individuales e
irrepetibles de que dispone. Al igual que la ventaja competitiva (la
razón del éxito de una organización) puede que no sea sostenible en
un entorno cambiante, la idoneidad del directivo puede ser objeto de

diferente calificación independientemente de su capacidad. Lo
importante, querido lector, hasta ahora querido alumno, es no hacerse
trampas jugando al solitario.
Por la necesidad de esta personalización, por la necesidad política
de ser la persona oportuna, que está en el sitio oportuno y en el
momento oportuno, es por lo que te invito a una lectura diferente de
OM
este libro. No te invito sólo a aprender, te invito a aprehender
proponiéndote que des una respuesta personal según tus
capacidades a las preguntas que a lo largo de los distintos capítulos
te iré formulando. En ningún momento te faltarán mis respuestas,
.C
pero lo realmente valioso, el mayor valor añadido, será el que tú te
des a ti mismo, formalizando tu propia respuesta personal. Te
propongo que la escribas, que la compartamos, y que la modifiques
DD
cada vez que creas haber aprendido algo nuevo.
Según algunos autores, hay capacidades en la persona que dirige
que no se pueden enseñar desde fuera, pero que (y es mi apuesta
LA
personal), a través de un compromiso personal con la profesión, con

el trabajo profesional de dirigir, se pueden desarrollar, se pueden
entrenar desde dentro. Yo suelo terminar mis jornadas de Dirección
General diciendo «hoy terminan las clases de Dirección Estratégica
FI
con profesor y empiezan las de Dirección Estratégica sin profesor», e

invitando a mis alumnos a que sean sus propios entrenadores. Este

libro reivindica la necesidad de que los directivos se profesionalicen,

de que eduquen sus capacidades. Tenerlas en bruto no garantiza el
éxito. Sólo el compromiso personal (con independencia de los apoyos
externos) garantiza su desarrollo y su excelencia. Para ello es
importante la voluntad de querer hacerlo, analizar la propia
experiencia, aprender tanto de los errores como de los éxitos. La
inteligencia política sabe dónde está y dónde quiere ir. Por tanto, sabe

lo que ha conseguido y lo que le queda por conseguir. Sabe evitar la
autocomplacencia, la falta de autocrítica, el riesgo latente de morir de
éxito. No me resisto a citar al autor del prólogo cuando afirma que en
algunas organizaciones, sus directivos no se recatan a la hora de
opinar que «incluso en la autocrítica son los mejores».
Por tanto, este libro quiere ser una propuesta para la
OM
profesionalización de todos aquéllos que son directivos o lo quieren
ser. Una propuesta para aprender y aprehender, para crear y recrear
constantemente sus organizaciones, para tener ambiciones sin dejar
de ser ambiciosos, para no morir de éxito, para que sea verdad que
.C
se están realizando.
Una última sugerencia sobre la manera de leer este libro. En su
secuencia lógica, tal y como está escrito, hay que leerlo desde la
DD
primera hasta la última página. Sin embargo, también es posible
enfrentarse a él, buscando inicialmente aquellas preguntas (en total
son unas 200) que más interés provoquen. Desde esta perspectiva, el
LA
libro se ha dividido en tres partes. La primera tiene que ver con

cuánto dominio del arte de dirigir tiene el lector. La segunda es la
presentación del enfoque personal del autor y sus recomendaciones
sobre cómo ordenar (otra terminología: cómo amueblar) el
FI
conocimiento y la visión de un directivo. La tercera parte trata

situaciones peculiares que a un directivo que se enfrenta por primera

vez con ellas le generan una gran incertidumbre y le hacen

equivocarse con frecuencia. La cuestión de cómo aprender de los
errores y aciertos de otros proporciona un sugerente contenido a las
últimas páginas, y da pie a una Adenda en la que se pide
colaboración para las próximas ediciones.
Dos matizaciones antes de terminar: el hecho de que haya escrito
sobre inteligencia política no quiere decir que me considere inteligente

políticamente. Lo que sí te propongo es que analices tus fracasos y
tus éxitos, como yo he hecho por presencia o ausencia de esta
cualidad. Te propongo descubrirla y desarrollarla a lo largo de tu vida
profesional y personal. Para esto, y para convertirla en poder creador,
querido lector, me tendrás siempre a tu lado.
OM
.C
DD
LA
FI


Parte I
OM
UN ENFOQUE POLÍTICO DEL
TRABAJO DEL DIRECTOR
GENERAL
.C
DD
LA
FI


Capítulo 1
¿En qué consiste dirigir?
OM
EL EQUILIBRIO ENTRE PENSAR Y HACER
.C
Este capítulo se titula y comienza con la pregunta de en qué
DD
consiste dirigir. Desde el primer momento, éste pretende ser un libro
más de preguntas que de respuestas, cuyo objetivo es retar al lector
para que extraiga sus propias conclusiones. Por tanto, y en relación
con este primer cuestionamiento, es más importante la pregunta de
LA
en qué consiste dirigir que la respuesta que da contenido a este

capítulo.
En esta línea, habría que plantearse cuántas cosas diferentes se
FI
dan cita en el trabajo directivo, si el dirigir es diferente según las

situaciones, si cambia según distintos sectores y, por último, si
cambia a lo largo de la vida profesional. Sin olvidar una íntima

reflexión: ¿para mí dirigir es algo espontáneo, innato e improvisado, o

tengo un método y hago los deberes?
A pesar de lo dicho, no es una contradicción que el modelo menos
cuestionado (y también menos cuestionable) por su contundencia y
sencillez, afirme que dirigir consiste en realizar tres funciones:
Diagnosticar la situación actual.

Elegir una situación futura a alcanzar.
Definir cómo se pasa de la situación actual a la situación futura.
Y todo ello de una manera dinámica y continua, como representa la

Figura 1.1.
OM
FIGURA 1.1
.C
Una primera reflexión sobre estos tres componentes de la labor de
DD
dirigir (siempre desde el planteamiento, por un lado, de lo que hay
que hacer, y por otro de las capacidades que tiene que poseer el
directivo), es que resulta muy difícil encontrar en una misma persona
la excelencia en estos tres aspectos que componen el trabajo del que
LA
dirige.
¿Cuáles son los riesgos de la descompensación

FI
en las tres funciones de dirección?

Consecuentemente, existen distintos riesgos que se derivan de la

falta de equilibrio entre los tres componentes que desarrollan la

actuación directiva:
En primer lugar, la ausencia de diagnóstico, que puede ocurrir

por precipitación, por mala gestión del tiempo, o por falta de la
capacidad correspondiente en la persona que dirige.
Adicionalmente, esta situación puede ir acompañada por una

actitud negativa hacia el análisis y los deberes que requiere este
primer trabajo. En otras ocasiones puede existir un desdén
intelectual respecto del trabajo de los analistas. En muchas
ocasiones, la sensación de que las oportunidades pasan muy
deprisa es la coartada para no realizar un trabajo casi siempre gris,
y que aparece como un lastre frente a la «auténtica» capacidad de
OM
dirigir, que identificamos con la elección de la situación futura, con
disponer de un proyecto ambicioso.
En segundo lugar, la ausencia de situación futura para
alcanzar. Con frecuencia, observamos organizaciones y personas
.C
que tuvieron proyecto, pero en las que dicho proyecto en la
actualidad está «agotado». Es posible que la razón de esto sea un
cansancio físico o intelectual en la persona que dirige, pero
DD
también puede deberse a la íntima convicción de que el éxito
depende de la suerte, y de que ésta no les va a abandonar nunca.
Quizá resulte una buena terapia social acortar el tiempo del refrán
LA
que dice que no hay negocio que cien años dure, y más en un
mundo cambiante. Si la sabiduría popular invitara a replantear los
negocios o los proyectos cada cinco o diez años, esta parte del
trabajo de dirigir recibiría un respaldo social que por el momento no
FI
tiene. El sucedáneo es la «planificación», que muchas veces no

supone tener un nuevo proyecto, sino perpetuar el antiguo, con lo

que la aplicación de la citada técnica resulta incluso

contraproducente. En muchas ocasiones, el sucedáneo se llama
plan de viabilidad, pero cuando ya está en duda la supervivencia,
dicho plan es más una cirugía de lo malo que el aprovechamiento
de las buenas oportunidades detectadas. Desgraciadamente, con
alguna frecuencia el futuro de una organización no es más que la
obcecación del «aristócrata» que la dirige para que «todo siga

igual». Asimismo, puede ocurrir que el directivo desarrolle su
actividad basándose en su voluntad (o mejor dicho voluntarismo) y
afán de logro, proponiéndose entonces situaciones futuras a partir
de unos planteamientos que no resisten un análisis realista. Éste
es el caso de numerosos empresarios self made man, que poseen
un talante autodidacta e intuitivo, y que desarrollan sus proyectos a
OM
partir de su «olfato de negocio». El defecto de visión en estos
casos se produce a medio plazo, por pensar que el futuro es igual
al presente más la inflación. No deja de ser un dato sobrecogedor
que el 60 por ciento de las empresas familiares españolas tengan
.C
una vida media de quince años. La razón no puede ser otra que la
falta de «recreación» de su proyecto empresarial después de
haber hecho con éxito lo más difícil: la creación inicial y su
DD
mantenimiento a lo largo de los primeros años.
En tercer lugar, existe el problema de que la dirección no sepa
cómo pasar de la situación actual a la situación futura: de que
LA
no sepa «hacer puentes». Peor todavía que no saber es creer con

fe ciega en las modas empresariales e implantar sin mayor
personalización las llamadas «mejores prácticas». Como afirman
los buenos médicos, no hay enfermedades, hay enfermos, y por
FI
tanto no existen los principios terapéuticos universales. La noticia

del desarrollo del mapa completo del genoma humano dio lugar a

pensar en la posibilidad real de personalizar la medicina. Ni todos

los niños tienen la misma edad, ni todos los adultos el mismo peso,
y resulta de sentido común la personalización del cómo. No me
resisto a someter a la consideración del lector la anécdota de que
por fin Woody Allen decide cultivar su cuerpo y, siguiendo el
concepto de las «mejores prácticas», solicita a Arnold
Schwarzenegger su tabla de gimnasia. Enternecido, Arnold se la

entrega, y cuando ya se despiden, Woody pregunta: «¿Durante
cuánto tiempo tengo que estar haciendo estos ejercicios para estar
como tú?» La contestación de Arnold invita a una reflexión más
que profunda: «Aproximadamente durante tres generaciones,
Woody».
OM
¿Cuáles son las deformaciones de los dirigentes?
Las personas especialmente formadas suelen tener la
«deformación» de quedarse en el diagnóstico, instalándose en
.C
una permanente realización de pruebas y estudios que no
cristalizan en un diagnóstico ni del entorno, ni del interior de la
organización, y que finalizan haciendo realidad el principio de «a la
DD
parálisis por el análisis». Todos hemos tenido un amigo, un
compañero o un colaborador que suele atender por «el ratios», de
indudable eficiencia en la aportación de información,
LA
absolutamente precisa, que no sirve absolutamente para nada.

Seguramente no es su formación lo que da lugar a esta situación,
sino el miedo visceral que tienen las personas muy inteligentes a
equivocarse. En las escuelas de negocios se afirma con total
FI
rotundidad que la peor decisión es la que no se toma, aunque sólo

sea porque ello impide aprender del error.
A las personas sin especial formación les suele ocurrir

exactamente lo contrario. Su gran creatividad les impide ver las

dificultades, y su afán de logro les hace pensar que todo es
posible. A este punto de «locura» que caracteriza a los dirigentes
con buena visión, se suele contraponer la crítica a los directivos
«visionarios». Desde mi experiencia como profesor y desarrollador
de capacidades, creo que no existe el término medio en este tema.

La persona con visión tiene que confiar en sí misma, tiene que
confiar en su visión, tiene que enamorarse de su visión, y por
último tiene sencillamente que reconocer que con la visión no está
todo el trabajo hecho. Si además conoce sus capacidades, se
asume, se reconoce y se «gusta», buscará lo que su inteligencia le
diga que le falta rodeándose de colaboradores complementarios.
OM
En este punto, no puedo por menos de expresar un sueño
personal: que los MBA recién salidos de las escuelas de negocios
sean capaces de trabajar en equipo con empresarios autodidactas;
esto será consecuencia de que profesen admiración mutua en las
.C
capacidades de cada uno; estoy en posición de augurar magníficos
resultados de sus iniciativas en «tándem».
Existe un tercer grupo, que es el del erudito autodidacta.
DD
Caracteriza a estos individuos la cita casi constante de lo último en
la literatura (que califican de científica) sobre Dirección de
Empresas, con la falta casi absoluta de asimilación de lo leído.
LA
Responden al estereotipo del papanatas, del que piensa que todo

lo de fuera es bueno y todo lo de dentro es malo, del que tiene
complejo de inferioridad frente a los que cree que son mejores que
él y, por la misma razón, complejo de superioridad sobre los que
FI
considera inferiores. Es un tipo de directivo que va siempre a la

moda, y dentro de ella, cómo no, a la última. No es sólo que se

vista con ropa de marca, lo cual formaría parte de su privacidad,

sino que ante su falta de creatividad y de rigor, vista a la
organización «a la última moda empresarial». No le importa la
eficacia ni el sentido del ridículo. Para él es más importante cubrir
su miedo a equivocarse con la opinión del último gurú, que
conseguir algún resultado de creación de valor. Son personas que
creen que la tecnología es un fin, que ser internacional es saber

idiomas, y que la gestión del conocimiento es un programa
informático.
¿Cómo conseguir el equilibrio?

Está perfectamente asumido el aforismo de «conócete a ti mismo»,
OM
pero en la persona que dirige hace falta algo más. Para ella es vital
conocer a los que le rodean y saber rodearse de sus
complementarios. Casi ninguno de los grandes proyectos
empresariales hubieran superado un «tribunal de creación de
.C
empresas» de cualquier escuela de negocios, incluyendo el proyecto
de la creación de la propia escuela. La frase de un viejo rockero «lo
hicimos porque no sabíamos que era imposible», resulta
DD
genuinamente empresarial. Siempre serán necesarias las personas
con mucho corazón, y al mismo tiempo resultan imprescindibles las
personas que aportan cabeza. Del trabajo en equipo surgirán, y se
LA
perpetuarán en el tiempo, grandes proyectos con mucha cabeza y

mucho corazón. La más sencilla percepción constata que nadie vale
para todo, y que todo el mundo vale para algo. El encaje entre lo que
hay que hacer y las capacidades personales de que se dispone da
FI
como consecuencia un equilibrio, una armonía en la práctica, que

otorga probabilidades de acierto a las iniciativas que se desarrollan
trabajando en equipo.

Al igual que al médico con más ojo clínico le puede faltar capacidad
de análisis y actualización en avances terapéuticos, en el mundo de
las organizaciones un dirigente puede tener más capacidad de acción
realista que visión de futuro. En el extremo contrario, el que tiene más
conocimientos del entorno no tiene por qué ser el que vea más
oportunidades de negocio. Lo importante es que no falte ni

diagnóstico de la situación actual, ni un objetivo futuro para alcanzar.
Sobre estas dos orillas habrá que tender el puente incorporando
todos los avances, tecnológicos o no, para conseguir la mejor práctica
en cada organización y para cada situación. Un sentido dinámico de
aquello en lo que consiste el trabajo de dirigir será garantía para «no
dormirse en los laureles» y «no morir de éxito».
OM
¿Es lógico o es psicológico lo que pasa en las
organizaciones?
.C
En la práctica, a la hora de desarrollar el trabajo de dirigir, una
cuestión relevante es determinar por dónde empezar nuestro
discurso. Si empezamos por la secuencia lógica, lo primero sería
DD
empezar por la realización del diagnóstico de la situación actual.
Desde el punto de vista psicológico, lo primero en la intención es lo
último en la ejecución. La mente del directivo actúa imaginando
LA
inicialmente los puntos de llegada, la situación futura a alcanzar. Por

tanto, el trabajo inicial sería definir, visualizar al máximo el mayor
número de aspectos que describan la situación futura deseada, para
FI
desde esa situación analizar la distancia a la situación actual y la

disponibilidad de los medios necesarios para realizar la transición.
La palabra «estrategia» proviene del ámbito militar; desde un punto

de vista militar, sólo hay cuatro estrategias distintas y posibles: atacar

de frente, envolver el ala (izquierda o derecha), o batirse en retirada.
Igualmente, en el ámbito de la empresa, de cara a su futuro, sólo
son posibles cuatro estrategias: crecer, mantener, contraer o
cerrar/vender. Al igual que en el ámbito militar las estrategias no son
buenas o malas, sino oportunas o inoportunas, en las organizaciones

civiles todo está en función de la situación actual, y la palabra clave
es acertar.
¿Es siempre el crecimiento la estrategia?

Este modelo de cuatro posibilidades contrasta con la creencia
OM
general de muchos directivos, que estiman que las únicas estrategias
posibles se recogen en el refrán «o crecer o morir», con lo que el
futuro de la organización se ciñe exclusivamente al crecimiento a
cualquier precio. La simple constatación de que existen ciclos
.C
económicos (expansivos o recesivos), indica que una empresa
no puede tener la misma estrategia cuando el ciclo económico es
expansivo o recesivo. La afirmación de algunos malos ministros de
DD
Economía, que presentan sus programas como la «única política
económica posible», no deja de ser un insulto a la inteligencia. En
Ciencias Sociales no existe la única estrategia posible. En todo caso,
LA
sería la única que se le ha ocurrido al político de turno. Las

previsiones de actuación provienen de las circunstancias del entorno,
y cada directivo puede seleccionar entre esas cuatro posibles
estrategias. En este sentido, un director general necesita ser libre en
FI
su actuación para poder ser responsable de la ejecución. Es

necesario reiterar que las estrategias no son buenas o malas, sino
oportunas o inoportunas. No existe nada más inoportuno que crecer

en un ciclo recesivo o seguir la estrategia de mantener en un ciclo

expansivo. No es de recibo que en el ámbito de la microeconomía se
exija al director general el crecimiento constante, y en
macroeconomía se ponga en valor el concepto de ciclo. Un amigo
mío recibió una llamada de otro amigo suyo en la que le solicitaba su
felicitación más ferviente por su nombramiento como presidente de

una compañía aérea de bandera. Con gran inteligencia política,
nuestro común amigo preguntó: «¿Has aceptado?». La contestación
al otro lado del teléfono tomó forma de exabrupto, al que mi amigo
reaccionó con un «muchas felicidades». En la despedida, el recién
nombrado presidente preguntó: «Sólo por curiosidad, ¿qué me dirías
si todavía no lo hubiera decidido?» La prudencia de nuestro común
OM
amigo le llevó a afirmar: «Que hacías bien; que el transporte aéreo
tiene ciclos y el próximo es recesivo, y que tu talante no te iba a
permitir no crecer con brillantez». El recién nombrado presidente hizo
caso omiso del consejo recibido, hizo perder a su empresa más de
.C
1.000 millones de euros en el tiempo que duró su mandato, y nadie
recuerda su nombre en el panorama empresarial de su país.
En la misma línea de demostrar que las estrategias no son buenas
DD
o malas, sino oportunas o inoportunas, querría resaltar dos
experiencias. Tuve noticias de la recesión de la economía española
de 1993 cuando en septiembre de 1992 conocí el presupuesto a la
LA
baja (un 30 por ciento menos) de una gran empresa de distribución

española que siempre ha ganado dinero, aunque, como consecuencia
de los ciclos, unos años más que otros. La existencia de los ciclos no
tiene por qué poner en peligro la supervivencia y la continuidad de las
FI
organizaciones, aunque es de sentido común que no se vive igual en

época de vacas gordas que cuando vienen las vacas flacas.

En algunas culturas, y lamento tener que referirme en concreto a la

española, la estrategia de cerrar/vender se considera socialmente
reprobable. He sido el último consultor antes de la venta de dos
grandes compañías familiares españolas. En un caso la falta de
capacidades directivas de la tercera generación, y en el otro caso la
excesiva juventud de la segunda generación, aconsejaban desde la
más razonable prudencia la venta de la organización ante la falta de

iniciativa y de capacidad directiva del grupo de propietarios. De no
haber realizado la venta, la compañía habría desaparecido por haber
incurrido en situación concursal ante la falta de dirección de su cúpula
directiva.
Desde otra perspectiva, la asunción del criterio de un gran
banquero español, que decía que «en los negocios hay que ser el
OM
primero en entrar y el primero en salir», resultaría el otro modo de
afirmar que la labor de dirección es de naturaleza política, y que en
ella lo importante es acertar: hacer lo oportuno en el sitio oportuno en
el momento oportuno.
.C
En todo caso, cualquier estrategia debe realizarse a tiempo, y
requiere la preparación necesaria para valorar cada una de estas
alternativas, teniendo en cuenta su oportunidad, para describir de
DD
forma completa su contenido, y para ponerla en práctica de la mejor
forma posible.
LA
FI


Capítulo 2
El estado del arte de dirigir I
OM
DEL ATRACTIVO DEL SECTOR AL ENTORNO
.C
SOCIO-POLÍTICO-ECONÓMICO
DD
La idea principal en este capítulo es que la elección de una
situación futura para cualquier empresa o cualquier tipo de
organización debe basarse en su mejor adaptación al entorno: por
LA
tanto, el futuro de una organización será mejor cuanto más se adapte

al entorno socio-político-económico que la rodea. Esto nos lleva a la
primera actividad, en el sentido lógico, de quien dirige la empresa: la
determinación de la realidad y el entorno de la empresa, esto es, el
FI
diagnóstico de su situación actual.

Todas las organizaciones viven en un entorno definido por tres
ámbitos: social, político y económico. El entorno económico es el más

identificado y reconocido, en general, por todo tipo de organizaciones,

pero la influencia de los tres ámbitos es indudable para todas. Resulta
natural que a las del tercer sector les afecte primordialmente el
entorno social, a las del sector público el entorno político, y a las del
sector privado el entorno económico. De todos modos sería una «falta
de visión» el no valorar la influencia del resto de entornos en

cualquier tipo de organización: pública, privada o del tercer sector.
Aunque será objeto de un tratamiento posterior, la vertebración de los
tres sectores de la actividad económica de un país es indicativo de su
potencial de futuro. La cantidad y calidad de relaciones entre
directivos de esos tres sectores es indiciario de su estabilidad social,
política y económica. El grado de cohesión, la existencia de alianzas y
OM
acuerdos entre los tres sectores, y la calidad de las relaciones entre
sus dirigentes, anticipan el futuro social, político y económico de una
sociedad. No se puede hablar de desarrollo de la sociedad civil con
fracturas, distancias y suspicacias entre los dirigentes y responsables
.C
de las organizaciones de cada uno de los tres sectores de la actividad
económica de dicho país. Un somero repaso a la situación de crisis
de determinados países, pone de manifiesto la falta de vertebración,
DD
la falta de relaciones entre las organizaciones de los tres sectores. En
este contexto, hay que valorar cualquier iniciativa de cualquier sector
para el desarrollo de la sociedad civil en países democráticos. Por si a
LA
algún lector le pudiera resultar manido o voluntarista este discurso,

anticipamos que al igual que el Estado de Derecho reclama la
independencia de los tres poderes, el discurso que se presenta
reivindica la personalidad, la identidad de los valores de cada uno de
FI
los tres sectores de la actividad económica desde el mutuo respeto,

buscando la más amplia colaboración. El concepto de «foro de los

tres sectores» será objeto de un análisis posterior.
TABLA 2.1
Tipo de empresas Entorno predominante
Empresas privadas o con ánimo de lucro Entorno económico
Empresas públicas Entorno político
Empresas del tercer sector Entorno social

Con independencia de que a cada uno de los sectores de la
actividad económica le afecten de forma diferente los distintos
ámbitos del entorno, se puede afirmar que todas las organizaciones
se ven afectadas de una u otra forma por los tres ámbitos.
OM
¿Cuántos aspectos incluye el diagnóstico de la
situación actual en su organización?
Una vez más hay que señalar que la pregunta es más importante
.C
que la respuesta. Aquí, es preciso afirmar que existe una resistencia
del inconsciente que impide hacer este diagnóstico con rigor y
profesionalidad. Con excesiva frecuencia aparece un desequilibrio a
DD
favor de aquellos apartados de más proximidad intelectual, más
familiares y más controlables, o en los que más cómodamente se
encuentra instalado el directivo. En este sentido se pueden apreciar
LA
diversas situaciones en las que se produce un diagnóstico

inadecuado:
En primer lugar, si para un determinado directivo todo su

FI
diagnóstico de la situación actual de la organización se

circunscribe al ámbito interno (endógeno), dicho diagnóstico no
sería completo, dado que no incluye el entorno propiamente dicho,

y así difícilmente podrá formular una estrategia oportuna sin un

contexto de referencia.
Otro ejemplo de diagnóstico incompleto es el realizado únicamente
a partir del balance y la cuenta de resultados, que sólo tiene en
cuenta las magnitudes contables y cuantitativas. Además, se trata
sólo de datos del pasado más reciente de la compañía, que no

indican absolutamente nada respecto de su comportamiento futuro.
Es la expresión del «conducir mirando por el espejo retrovisor».
Teniendo en cuenta que la contabilidad sólo recoge los activos
tangibles de la compañía, y no los intangibles, es preciso observar
que el futuro depende más de estos últimos, que deben estar
incluidos en el diagnóstico. El juicio sobre el futuro de la salud del
OM
árbol depende más del estado de sus raíces que de la imagen de
sus hojas.
Por tanto, existen cuando menos tres posibilidades de diagnóstico

que reducen su alcance y capacidad: los que sólo valoran los
.C
aspectos cuantitativos y no los cualitativos; los que sólo tienen en
cuenta los factores internos y endógenos y no los del entorno; y por
DD
último los que sólo ponen en valor los aspectos contables y tangibles,
y no los intangibles.
En definitiva, es necesario que el diagnóstico de la situación actual
de una organización incluya el entorno de la organización,
LA
profundizando en el entorno socio-político-económico (no sólo en el

económico), y que además tenga en cuenta y plasme las capacidades
tanto de sus activos tangibles como de los intangibles. Que el
FI
diagnóstico sea completo e incluya todos estos apartados, permite

valorar la calidad de la visión y el alcance de la misma, que son los
componentes en los que estriba su calidad y su potencia de cara a la

elección de la situación futura.

Para la realización del diagnóstico, cabe presentar cinco modelos,
todos los cuales se realimentan entre sí sin ser, en principio, ninguno
completo. La integración de la visión completa se sintetiza en el ultimo
modelo que se incorpora en este capítulo.

¿Es atractivo el sector en el que opera la
empresa?
El primer modelo se centra en la observación del sector en el que
interactúa la empresa. Es cierto que hay empresas que ganan dinero
y son rentables en sectores deprimidos, y otras que lo pierden en
OM
sectores emergentes. Sin embargo, lo importante en este apartado es
identificar si el entorno económico del sector en el que actúa la
empresa es atractivo o no. Esta valoración se puede ampliar al resto
de entornos sociales y políticos. De este modo, se puede juzgar,
.C
emitir una opinión respecto de si el sector es atractivo o no lo es,
teniendo en cuenta las oportunidades económicas, políticas y sociales
que presenta el entorno socio-político-económico. En este contexto,
DD
cualquier cambio que se produzca en cualesquiera de los tres
entornos puede ser identificado como amenaza a prevenir u
oportunidad a aprovechar. De esta manera se consigue que ya desde
LA
el diagnóstico de la situación actual se esté preparando el trabajo de

elegir la situación futura en términos de aprovechamiento de
oportunidades o de prevención de amenazas.
FI
TABLA 2.2
Elementos que definen el atractivo de un sector

Aparición de nuevas tecnologías.

Tendencia commodity de producto.
Marco legal: desregulación/regulación.
Tendencia a la concentración de competidores.
Ausencia de barreras a la importación/exportación.

FIGURA 2.1
Cuando se convence a algún alumno, a algún cliente, para que no
OM
tenga una visión endogámica de su empresa, y se le pregunta qué
otras cosas incluye «su visión», un gran porcentaje contesta que, en
un mundo competitivo, además de su empresa existen sus
competidores, reduciendo a este factor el total del entorno que les
afecta.
.C
Dada esta experiencia tan común, resulta imprescindible facilitar
una visión más amplia del entorno en dicho dirigente. El Modelo de
DD
las Cinco Fuerzas de Michael Porter, nos invita a ampliar nuestra
visión teniendo en cuenta, además, a nuestros proveedores y a
nuestros clientes. En este sentido, el enfoque de la visión del entorno
LA
no tendría sólo en cuenta la fuerza de los competidores, sino además

el papel de los proveedores y los clientes. Es evidente que la
ampliación de la visión por incorporación de otros puntos de vista
enriquece la capacidad de realizar un diagnóstico. Hasta aquí, la
FI
visión sería completa si la economía en la que operara la

organización fuera autárquica o dispusiera de elevadas barreras
arancelarias. Dados los entornos políticos en los que se

desenvuelven las organizaciones a las que nos estamos refiriendo, y

especialmente el de la Unión Europea, existen políticas activas de
liberalización de los sectores y de globalización de las economías.
Resulta imprescindible incorporar protagonistas adicionales, como
serían los nuevos competidores provenientes de otros países [2] y los
productos sustitutivos provenientes de las nuevas tecnologías. De

este modo, habríamos citado los cinco protagonistas, las cinco
fuerzas competitivas de un sector, en terminología de Michael Porter.
Este diagnóstico requiere ir acompañado de la valoración de la
importancia de dichas fuerzas. Así el concepto clave en el análisis de
los competidores como fuerza competitiva es el de nivel de rivalidad.
En algunos sectores fuertemente regulados, la situación real es de
OM
oligopolio, y aunque existen varios competidores, cada uno dispone
de su monopolio, y el grado de rivalidad entre ellos es nulo.
Del mismo modo, la clave, el concepto cualitativo esencial en
proveedores y clientes, es el poder de negociación. El sector de la
.C
alimentación en España ha dejado de ser atractivo para los
productores, no tanto por la aparición de nuevos competidores o por
la rivalidad entre ellos, sino por el incremento del poder de
DD
negociación de unos nuevos clientes: las grandes superficies. Los
resultados económicos de Nestlé o Danone no dependen tanto de su
eficacia o eficiencia, sino de las condiciones de pago y del trade
LA
marketing con las seis grandes superficies que representan el 52 por

ciento del eslabón de distribución en el sector de la alimentación en
España. Una vez más, se pone de manifiesto la importancia del
análisis cualitativo a la hora de anticipar resultados cuantitativos.
FI


OM
.C
FIGURA 2.2 Modelo de las Cinco Fuerzas del Profesor Michael Porter.
DD
Por último, el concepto cualitativo relevante en el análisis de los
nuevos competidores y de los productos sustitutivos es el de
amenaza más o menos inminente de aparición. Hasta aquí, el
LA
modelo académico del profesor Porter; a partir de aquí, la

personalización para casos concretos. Mi experiencia como consultor
en muchos sectores me indica que con frecuencia el cliente no
coincide con el consumidor final, y que resulta primordial atender a las
FI
motivaciones de compra de este último. El cliente de Nestlé o de

Danone es la pequeña o gran superficie, pero el consumidor es el
niño que consume el producto. El entorno resulta también cambiante

en cuanto al poder de prescripción de los padres en las costumbres

alimentarias de sus hijos. Antes eran las madres las que decidían las
galletas que tomaban los niños, y ahora son los niños los que deciden
las galletas que les tienen que comprar sus madres. Por poner un
único ejemplo de las consecuencias de esta nueva visión «por
incorporación de la sexta fuerza», la promoción de una galleta hace

veinte años tenía connotaciones de premio económico para la
afortunada en el sorteo, y en la actualidad es la incorporación de
figuras o símbolos de Pokémon o de Harry Potter lo que decide la
compra.
TABLA 2.3
OM
Competidores En el entorno de una empresa hay muchos competidores si se encuentra
en un mercado de libre competencia.
En este apartado, el principal criterio de valoración estriba en el grado de
rivalidad entre competidores. Hay sectores donde existe competencia
pero no existe rivalidad (por la distribución o especialización de las
.C
empresas en segmentos, o por otros motivos que afectan a la
conformación de los mercados, existencia de acuerdos de precios, etc.).
Consecuentemente, cuanto mayor rivalidad haya en un sector,
DD
menos atractivo será.
Muchos directivos se quedan en este apartado en la dimensión
cuantitativa del análisis, sin efectuar el diagnóstico cualitativo o sin
profundizar en las causas de la existencia o inexistencia de rivalidad.
LA
Proveedores ¿Quiénes son los proveedores de la empresa?

¿Cuántos son y a qué se dedican? ¿Qué tamaño tienen? Son mayores
que los competidores?
En este apartado, el principal criterio de valoración es el poder de
FI
negociación que tienen los proveedores.

En consecuencia, cuanto mayor sea el poder de negociación de los
proveedores, menos atractivo será un sector.

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

¿Cuántos son y en qué segmentos se dividen? ¿Qué tamaño tienen?
¿Son mayores que los competidores?
En este apartado, el principal criterio de valoración también es el
poder de negociación, en este caso de los clientes. Por tanto, cuanto
mayor sea el poder de negociación de los clientes, menos atractivo
será un sector.

Nuevos La posibilidad de incorporación de nuevos competidores por liberalización
competidores de mercados (dado el entorno de globalización), o por facilidad de acceso
al mercado derivada de la introducción de nuevas tecnologías, es otra
fuerza que hay que valorar por su incidencia en el atractivo del sector en
el que actúa la empresa.
La cuestión importante es cuál es el grado de amenaza de estos
competidores y la inminencia de ésta.
OM
Por tanto, cuanto mayor sea la amenaza de inminente incorporación
de competidores en un sector, menos atractivo resultará éste.
Productos Este apartado valora la posibilidad de incorporación de nuevos productos,

sustitutivos derivados de la innovación y la creatividad, con capacidad de sustituir la
motivación de compra del cliente con otros productos.
.C
¿Cuál es el grado de amenaza de estos productos sustitutivos?
Cuanto mayor sea la amenaza de inminente incorporación de
productos sustitutivos en un sector, menos atractivo será éste, y
DD
más difícil resultará conseguir buenos resultados.
Social El cliente no siempre coincide necesariamente con el usuario (en el

sentido de consumidor de servicios), y esta fuerza procura reflejar el
comportamiento y deseos de los clientes finales.
LA
Recoge, así la evolución del entorno y los valores de la sociedad en que

desarrolla su actividad la empresa a través de los gustos, hábitos de
compra, comportamientos del consumidor, expectativas, etc.
Poder del Esta fuerza da razón por sí misma, en muchos casos, para explicar
FI
reguladores muchos cambios en el sector.

En este sentido, las políticas de liberalización que se vienen siguiendo en
la Unión Europea en la última década, representan un aspecto primordial
para la introducción de competencia y rivalidad en un sector, matizando e

interviniendo en la entrada de competidores en determinados mercados y

sectores, y por tanto incidiendo en el atractivo de los mismos.
Por último, y aquí se pondría en valor el entorno político, el poder

del organismo regulador cuando menos en países de la Unión
Europea, se configura como la séptima fuerza primordial para el
cambio en la valoración de un sector como atractivo. En España, la

situación es paradójica: cuando se decide desregular un sector, se
crea un órgano regulador para hacerlo. Por poner un único ejemplo,
en el sector de las telecomunicaciones han sido los poderes fácticos,
públicos y privados, los protagonistas de la eliminación de los
monopolios y de las consiguientes catarsis.
OM
.C
DD
LA
FI
FIGURA 2.3
En síntesis, las distintas fuerzas que inciden sobre el atractivo de

un sector y las trayectorias de éstas, según el modelo del profesor

Porter, serían las siguientes.
TABLA 2.4
Sectores más atractivos Sectores menos atractivos
Menos rivalidad. Mas rivalidad.

Menos poder de negociación de clientes y Más poder de negociación de clientes y
proveedores. proveedores.

Menos amenazas. Mas amenazas cercanas.
¿Cuáles son las fuerzas del entorno político?

La visión del entorno socio-político-económico daría lugar a un
modelo de siete fuerzas, al completar su visión de futuro con las
OM
previsibles evoluciones sociológicas de los usuarios y las posibles
actuaciones del regulador. En este sentido, cabe destacar que la
persona que dirige debe estar siempre atenta a lo que ocurre en el
ámbito de lo social y de lo político, y hacer previsiones en función de
.C
acontecimientos esperados asumiendo, de este modo, que tanto el
entorno social como el entorno político influyen en los sectores
económicos. El poder del regulador está compuesto por el poder
DD
ejecutivo, legislativo, judicial, así como por los órganos reguladores
de distintos sectores, entidades y asociaciones con capacidad de
influencia de la sociedad civil. Asimismo, los lobbies más o menos
LA
beligerantes en distintos terrenos, incluyendo el poder mediático,

influyen de manera directa o indirecta en la opinión pública y en la
definición de lo políticamente correcto, dando lugar a nuevos
FI
cambios.
¿Cuál es la influencia del entorno social?

Por otra parte, la incorporación de la perspectiva sociológica es

muy importante en sociedades que están experimentando profundas
transformaciones demográficas, tanto internas como externas. Los
cambios en las formas de trabajar y en la valoración de los trabajos
van a influir en el comportamiento de los ciudadanos como clientes,
incidiendo en sus hábitos de consumo y, muy especialmente, en sus

motivaciones de compra y en el papel de sus prescriptores. Por tanto,
es preciso tener en cuenta los valores sociales, los comportamientos
sociológicos y la evolución demográfica.
Como ejemplo especialmente relevante en el ámbito demográfico,
podríamos analizar la tasa de natalidad de un determinado país
desde el punto de vista del sector de los productos infantiles. En el
OM
caso de España, con una tasa de natalidad muy baja, es evidente que
no se pueden aplicar las mismas estrategias de crecimiento en
organizaciones con clientes de la primera edad que en
organizaciones con servicios para las personas mayores, segmento
.C
en el que se ha producido un crecimiento exponencial de la
esperanza de vida en los últimos diez años. Si ya tuvo éxito un libro
sobre como vender a los mayores de cincuenta años, las reflexiones
DD
estratégicas sobre oportunidades de provisión de servicios a
personas con una esperanza de vida que está alrededor de los
ochenta años serían especialmente de agradecer, de manera singular
LA
para las entidades financieras.

Es la visión del entorno social la que aparece como «primera» a la
hora de anticipar el futuro de las organizaciones, sus alternativas de
crecimiento y sus estrategias de diversificación, o a la hora de atisbar
FI
la necesidad de encontrar un futuro diferente en un sector más

atractivo.

En consecuencia, efectuar adecuadamente el diagnóstico nos

puede conducir a determinar con mayor facilidad la situación futura
deseada. En este sentido, un análisis de un sector que refleje que
éste está dejando de ser atractivo (por mayor rivalidad o más
amenazas), nos dirige hacia posiciones de repliegue en este sector y
de avance en otros de mayor crecimiento. «Cuando una puerta se
cierra, otra se abre». En este punto, no me resisto a someter a la

consideración del lector el hecho psicológico de que nunca pensamos
en abrir una puerta hasta que caemos en la cuenta de que se nos
está cerrando la actual. La visión «realista» tiene mucho que ver con
la aceptación de la idea de que las cosas terminan.
OM
.C
DD
LA
FI


Capítulo 3
El estado del arte de dirigir II
OM
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, LA CADENA
.C
DE VALOR, Y LA VENTAJA COMPETITIVA
DD
¿Qué es el ciclo de vida del producto/servicio?
De manera muy directa, el ciclo de vida de producto es lo que hace
LA
que un negocio no dure cien años (ni siquiera quince), y lo que

explica por qué el éxito del pasado no garantiza el acierto en el futuro.
El modelo de ciclo de vida, a diferencia del modelo de las 5 Fuerzas,
FI
relaciona al mismo tiempo lo que pasa fuera con lo que pasa dentro
de la organización. En la representación gráfica el eje vertical se
refiere a la evolución del mercado en general, y el eje horizontal a la

participación del producto/servicio de la organización en cuestión en

dicho mercado, obteniéndose la trayectoria que se desarrolla en la
historia de un producto a través de su evolución en el mercado (véase
la Figura 3.1).

OM
.C
DD
FIGURA 3.1. Ciclo del producto.
En esta línea, la primera fase en el ciclo de vida de un producto es

LA
la de su lanzamiento: el momento en que nace y empieza a

comercializarse. Esta fase dura hasta el momento en que se
cubren los distintos gastos fijos necesarios para su lanzamiento, y
FI
alcanza el punto de equilibrio en el momento en el que ni se gana

ni se pierde. Por tanto, inicialmente existen pérdidas hasta
alcanzar este primer umbral de rentabilidad. El tiempo durante el

que el producto debe permanecer en esta fase depende mucho de

las características del mercado, de su nivel de emergencia y de su
grado de volatilidad, así como de la capacidad financiera de la
organización para aguantar.
Una vez alcanzado el punto de equilibrio, sigue una etapa de
crecimiento constante y ascendente. Esta fase culmina cuando se

alcanza un punto máximo, que suele coincidir con la maduración
del mercado.
Aquí se sitúa el punto de inflexión, a partir del cual el futuro, sin ser
malo, no será tan bueno como el pasado. En esta situación es muy
importante discernir si la inflexión la produce la saturación del
mercado o resulta de la propia incompetencia por pérdida de la
OM
ventaja competitiva o, simplemente, por pérdida de cuota [3] como
consecuencia de la aparición de nuevos competidores o productos
sustitutivos.
Por último, en la fase recesiva el producto llega a otro punto de
.C
inflexión, en el que se traspasa nuevamente el umbral de
rentabilidad, esta vez en sentido contrario, incurriendo en pérdidas.
En este momento, las organizaciones suelen plantearse el
DD
relanzamiento del producto, cuando ya no es el momento procesal
oportuno, aunque sólo sea porque el producto ya no genera caja.
Con este planteamiento (o para estos voluntarismos) se
LA
recomienda elegir un momento más cercano al punto de inflexión.

Es la diferencia entre llegar tarde y llegar a tiempo. Es la diferencia
entre hacer las cosas por oportunidad o por necesidad.
FI
Las distintas etapas del ciclo del producto se corresponden con

distintos cuadrantes de las matrices producto-mercado, de las que la
más conocida es la desarrollada por el Boston Consulting Group.

TABLA 3.1
Rentabilidad positiva Rentabilidad negativa
Mercado en crecimiento Estrella Niño travieso
Mercado decreciente Vaca Perro

Desde un punto de vista gráfico, ambos modelos se complementan
según la figura y el cuadro adjuntos:
La versión original del Boston Consulting Group considera en el eje
horizontal la cuota de mercado [4] (véase la Figura 3.2). La versión
presentada sustituye la cuota de mercado por la rentabilidad de la
línea de producto, del segmento de mercado o del canal de
OM
distribución. Las razones son de orden práctico. En España, y en
otros países, es difícil encontrar información actualizada de la cuota
de mercado, y aparte de esto resulta necesario calcular la rentabilidad
para disponer de una visión rigurosa. De hecho, hay productos con
.C
alta cuota de mercado que no son rentables, y otros con escasa
participación que producen beneficios, e incluso caja. Dado que de
todos los modelos presentados se derivan consecuencias inmediatas
DD
para la elección de la situación futura, resulta necesario aplicarlos con
el mayor rigor.
LA
FI

FIGURA 3.2. Ciclo del producto y correlación matriz Boston Consulting

Group.

TABLA 3.2
Etapas del ciclo del producto Calificación del producto
Etapa inicial Niño travieso
Etapa de crecimiento positivo Estrella
Etapa de decrecimiento Vaca
OM
Estado de pérdida de rentabilidad Perro
Este modelo relaciona el ámbito interno por la vía de la rentabilidad

y participa del exterior por el crecimiento del mercado. Para completar
.C
sus resultados, se puede introducir como una tercera dimensión en la
matriz «cuánto» se gana o se pierde en cada uno de los productos,
visualizándolo por el tamaño de la superficie (véase la Figura 3.3).
DD
El objetivo de este análisis es identificar las lagunas o excesos en
los productos o servicios de las organizaciones, de manera que no
sea un salto en el vacío o una visión de «bola de cristal» la que nos
LA
indique lo que tenemos que hacer en el futuro. Se trata de incorporar

en la visión del que dirige no sólo los aspectos del exterior (las
tendencias de los mercados) sino, al mismo tiempo, el grado de
acierto que está teniendo la oferta de la organización respecto de la
FI
demanda existente en el entorno. De este modo, una cartera de

negocios resultaría equilibrada en la medida en que atendiera al

presente (estrellas), al pasado (vacas) y al futuro (niños traviesos) de

las ofertas generadas, habiendo sido capaz de encerrar en un parque
jurásico a sus productos perro por inadaptados. Suele ser fuente de
agria discusión, llegando incluso a los insultos personales, la
afirmación de que a los productos perro hay que darles un entierro de
primera, según el rito religioso de cada cual. Ya dijo Peter Drucker
que las decisiones más dificiles de tomar en el mundo de las

organizaciones son las «decisiones del no». A todo el mundo le gusta
ver nacer a niños, cuanto más traviesos mejor, pero no enterrar
perros. En la película El Abuelo, Fernando Fernán Gómez le dice a su
compañero: «Hay que ver lo dura que es la vida». A lo que el
interpelado contesta: «Dígamelo usted a mí, que he enterrado dos
perros». Independientemente de las matizaciones que sobre el
OM
tamaño de los perros se puedan realizar (caniches o San Bernardos),
es evidente que el que dirige, en algún momento de su trayectoria
profesional (por exigencias del guión, por equilibrio de la cartera de
negocios, o por la necesidad de supervivencia) tendrá que enterrar
.C
algún perro. En estas líneas se propone prepararse desde ya para
hacerlo de la mejor manera posible.
DD
LA
FI


OM
.C
DD
LA
FI

FIGURA 3.3
Complementariamente, el posicionamiento de la cartera de

productos de la empresa en la cuadrícula, representarían los
siguientes momentos temporales (Tabla 3.3):

TABLA 3.3
Etapas del ciclo del producto Calificación del producto
Estrella Presente
Niño travieso Futuro
Vaca Pasado
OM
Perro Prehistoria
¿Cómo es la cartera de negocios de la empresa?

¿Cómo es la oferta de productos/servicios de la
.C
organización pública, de la ONG, del club de
fútbol, etc.?
DD
Seguramente tendrá de todo. Lo importante es el equilibrio. Tan
malo es que tenga varios «productos perro», como que no tenga
LA
«niños traviesos». En este último caso, se trataría de una empresa

con una baja tasa de natalidad, que sigue apostando por los éxitos
del pasado. Por tanto, se trata de dirigir e influir en el ciclo de vida de
sus productos mediante decisiones que afectan a su cartera de
FI
productos/servicios. La aplicación del «sentido común» recomendaría

asignar los recursos de la organización con el siguiente orden:

Eliminar los «productos perro».

Apostar por los productos «niño travieso». Invertir razonablemente
para seguir renovando y equilibrando la cartera de productos,
incorporando nuevos productos en las actividades de la empresa,
ya que los productos anteriores van recorriendo el ciclo de vida, y
de esta forma se refunda la empresa.

Atender muy de cerca la evolución de los productos y los
momentos imperceptibles en los que se producen los cambios de
tendencia. En primer lugar, aquéllos que explican el paso de niño
travieso a producto estrella. En segundo lugar, el punto de inflexión
en el que se pasa de producto estrella a producto vaca.
Finalmente, detectar el instante en el que el producto deja de ser
OM
vaca para ser perro.
En todos estos casos, la vigilancia del entorno (que es quien marca
los momentos) debe ser constante, para poder tomar las
decisiones en el momento oportuno.
.C
El trabajo de dirigir, la labor del director general, tiene que
conseguir que no sean los datos de la cuenta de resultados lo que le
DD
sorprendan diciéndole que se está equivocando. De este modo, el
director general no permitirá que el «producto vaca» pase a «perro»,
y si tiene que aplicar la estrategia de cerrar/vender debe hacerlo de la
manera más adecuada posible. La razón de la insistencia es doble:
LA
en primer lugar se basa en la afirmación de Peter Drucker respecto de

la resistencia a decir que «no», y en segundo lugar en el hecho de
que, como se dijo antes, nadie se propone abrir otra puerta hasta
FI
confirmar que se le ha cerrado definitivamente la anterior.

Como último comentario, decir que son también las circunstancias
las que ponen más o menos en valor en las organizaciones la

innovación y la creatividad, dependiendo del diagnóstico de la cartera

de productos. Es de sentido común que la necesidad de los niños
traviesos es más urgente cuantos más productos perros y vacas
tenga la empresa, y menos cuanto mayor sea el número de estrellas.
En síntesis, este modelo permite efectuar la valoración del equilibrio
en la cartera de productos, mercados, clientes y canales, teniendo en
cuenta el corto, medio y largo plazo.

¿Dónde crea valor la organización y con qué otras
organizaciones está relacionada?
Este modelo se circunscribe al ámbito interno de la empresa y,
dado que nadie en su sano juicio se propone abarcarlo todo, contesta
a la pregunta de «dónde apretar más». Contestaría asimismo a la
OM
pregunta de a qué se tiene que dedicar; en definitiva, qué actividades
se deben realizar dentro de la organización y qué actividades se
deben subcontratar fuera.
.C
DD
FIGURA 3.4
En principio, existen distintas formalizaciones/visualizaciones de

LA
este modelo (McKinsey, Porter), consistentes en reconocer una

empresa viendo el proceso completo de creación de valor de la
misma. En este sentido, se dibujan todas las actividades, fases y
FI
transformaciones por las que pasa la empresa, desde la adquisición

de las materias primas hasta la entrega de los productos finales al
consumidor. En ocasiones se incluyen los servicios de postventa:

garantía, financiación, servicio posterior, etc.

Una primera constatación es la que resulta de considerar que no
hay ninguna empresa que esté posicionada en todos los eslabones
de la cadena de valor. Nadie lo abarca todo. Por ello, es estratégico el
posicionamiento: dónde estar y dónde no estar. Especialmente si el
entorno es cambiante y la toma de decisiones (cuando menos anual)
obligan a reconsiderar frecuentemente ese posicionamiento.

Desde otro punto de vista, el modelo de cadena de valor tiene el
sentido de visualizar el proceso desde que una cosa vale 0 hasta que
el último consumidor paga el precio correspondiente. Un ejemplo
claro de ello es el caso del pez que nada en el océano, y que hasta
que no resulta «pescado» no tiene valor. Empieza a tener valor en el
momento en que lo suben al barco, y de ahí hasta su consumo en un
OM
restaurante intervienen muy distintos tipos de empresas y
organizaciones. El concepto de eslabón de la cadena de valor debe
conseguir explicar las diferencias entre las distintas empresas que
intervienen en el proceso, cuando menos para explicar las relaciones
.C
cliente-proveedor-cliente.
Una manera muy práctica de realizar estas distinciones es
relacionarlas con el impuesto sobre el valor añadido (IVA). Este
DD
impuesto grava las transacciones entre los distintos eslabones de la
cadena de valor, por la aportación en cada momento.
Para algunas mentalidades, una empresa es sólo alguien «que
LA
produce». El resto de organizaciones son consideradas como «meros

intermediarios». En estos discursos, cabe desde el de que «todo es
marketing» hasta el de que «el buen paño en el arca se vende». Lo
importante es distinguir los eslabones para saber donde estar y dónde
FI
no estar, según muy diversos criterios. Uno de ellos puede ser el

margen: ¿cuál es el eslabón que tiene más rentabilidad sobre sus

activos?; o ¿cuál está más cerca del cliente?; y, muy especialmente,

¿cuál es que domina la cadena? Muchos cambios de posicionamiento
obedecen a cambios de poder de las fuerzas competitivas que
intervienen en el sector. En este sentido, relacionar un cambio en el
posicionamiento en la cadena de valor con una pérdida del poder de
negociación de los clientes o de los proveedores, o con la disminución
de la rivalidad entre los competidores, resultaría tan razonable que

parecería de «sentido común». Cuando la economía clásica habla de
mercados de oferta y mercados de demanda, se está diciendo que el
poder en la cadena de valor está, en el primer caso, en las empresas
que están posicionadas en los primeros eslabones, y en el caso de
los mercados de demanda, en las que están los últimos eslabones de
la cadena de valor.
OM
¿Cómo cambiar el posicionamiento en la cadena
de valor de la compañía?
.C
La potencialidad del modelo de cadena de valor estriba en que
permite sugerir por dónde podría ir la elección de la situación futura:
el modelo de cadena de valor permite dar tres opciones a dos de las
DD
cuatro posibles estrategias antes comentadas, concretamente a la de
crecer y a la de contraer.
Al crecimiento se puede acceder mediante una mayor integración

LA
en la cadena de valor, posicionándose en un eslabón en el que no

se estaba. Si el eslabón es anterior, el proceso se denomina
integración vertical hacia atrás. Si es posterior, integración vertical
FI
hacia delante. Otra terminología se refiere a integraciones «aguas

arriba» o «aguas abajo», según se esté más o menos alejado del
consumidor final.

Una manera diferente de crecer es hacerlo dentro del propio

eslabón/eslabones en los que ya se estaba posicionado. Este
movimiento se denomina expansión horizontal, y puede realizarse
de múltiples maneras: por crecimiento propio o por adquisición de
competidores en sus diversas modalidades (fusiones, absorciones,
etc.).

Una modalidad de crecimiento completamente distinta de las
anteriores es la que se denomina diversificación, que consiste en
posicionarse en otra cadena de valor. Preferimos utilizar el
concepto de cadena de valor y no el concepto de sector, por
considerar que permite una mayor libertad de elección. La
clasificación por sectores no suele ser homogénea en diferentes
OM
países, y tampoco dentro del mismo país, según sea la institución
pública o privada que la realice.
Las razones por las cuales se puede optar entre estas diferentes
formas de crecimiento son muy variadas. Pero, independientemente,
.C
de lo objetivas o subjetivas que resulten, es muy recomendable
relacionarlas con lo atractivo que sea el sector, concepto al que ya se
DD
ha hecho referencia. En este sentido, a un mayor atractivo del sector
corresponderían estrategias de expansión e integración. Por el
contrario, una pérdida de atractivo detectada a tiempo supondría
realizar la necesaria diversificación en un plazo cómodo.
LA
La alternativa al juicio sobre lo atractivo del sector sería la

información que aporta la cuenta de resultados. Parece obvio que en
la medida de lo posible no tenga que ser la cuenta de resultados la
FI
que nos diga que nos estamos equivocando, y resulta por tanto
responsabilidad del director general el seguimiento del entorno que
permita dar razón de los oportunos reposicionamientos en la cadena

de valor.

OM
.C
DD
FIGURA 3.5
LA
Estas tres diferentes modalidades de la estrategia de crecer sirven

asimismo para concretar las distintas maneras de llevar a la práctica
FI
la estrategia de contraer. Incluso, se puede entender mejor el modelo

de cadena de valor contestando a preguntas como dónde no debe
estar la compañía, qué actividades no son necesarias, o incluso, con

todo rigor, dónde pierdo dinero de las actividades que realizo, dónde
no tengo eficacia, o bien planteándose si hay alguien que lo pueda
hacer mejor o más barato.
Independientemente de la profundidad del análisis para cada
organización concreta, hay que tener muy en cuenta la influencia de
las denominadas «modas empresariales». Estas modas tienen
terminología propia, y muchas veces el «cómo se dice» enmascara la

estrategia real que se está llevando a la práctica. La década de los
ochenta fue una época en la que predominaron la moda o las modas
de la diversificación. Muchas organizaciones se dejaron arrastrar por
ellas sin haber realizado los mínimos análisis, los deberes a los que
hemos hecho referencia, que fundamentarían una estrategia de
crecimiento por diversificación. En otras épocas, la moda ha sido «la
OM
del tamaño», y no la del clásico «tamaño mínimo eficiente», sino la
del «tamaño máximo emulable». Ello daba lugar a concentraciones
por absorción, por fusión, o a través de OPA más o menos hostiles
que, con frecuencia (hay porcentajes publicados de que el 50 por
.C
ciento de las fusiones fracasan), tienen como primera explicación la
falta de un razonado ejercicio de posicionamiento en la cadena de
valor. En otras ocasiones es el carácter de «riesgo asumible» lo que
DD
explica reposicionamientos que tienen que ver con el dicho de «el que
mucho abarca, poco aprieta», o con el más conocido de «zapatero a
tus zapatos».
LA
El fenómeno de la globalización, tanto económica como política, ha

conseguido que los entornos hayan cambiado, y que ya no resulte
rentable fabricar algo en un determinado país por el coste de
oportunidad que supondría trabajar en otro. La disminución de los
FI
costes de transporte y el desarrollo de las comunicaciones han

«desintegrado» el posicionamiento en el eslabón de producción en los

propios países de origen de muchas multinacionales, externalizándolo

y situándolo en países en vías de desarrollo. Por último, y como
también señalábamos al hablar de la estrategia de crecimiento, la
estrategia de contraer también debe ser oportuna, «llegar a tiempo»,
anticipando los resultados negativos. De todo ello, concluimos que al
otorgársele al director general la libertad de elegir en un marco con
cuatro posibles estrategias (crecer, mantener, contraer o

cerrar/vender) y tres modalidades diferentes para las de crecimiento y
contracción, se le puede «hacer responsable» con toda rotundidad de
la cuenta de resultados. El binomio libertad-responsabilidad empieza
por presentar el abanico de posibilidades, donde reiteramos que el
criterio no es cuál es la mejor o cuál está más a la moda, sino cuál
resulta más oportuna por adaptación al entorno cambiante.
OM
Una última matización resulta de considerar que, así como la
estrategia de cerrar/vender puede hacerse en distintos porcentajes, el
posicionamiento en la cadena de valor no obliga a situaciones de todo
o nada, sino que también permite posiciones porcentuales. El caso
.C
Benetton es paradigmático. En el eslabón de producción de las cinco
actividades, sólo están al ciento por ciento en el tinte, un 5 por ciento
en el ensamblado y un 25 por ciento en el tratamiento químico [5].
DD
Como se verá en capítulos posteriores la importancia de las
organizaciones en red, el desarrollo de las redes de comunicaciones y
la creciente relevancia de la logística tienen mucho que ver con la
LA
complejidad y la sofisticación que se ha producido por estos

reposicionamientos porcentuales o de detalle en las organizaciones
actuales.
FI

FIGURA 3.6
TABLA 3.4
Expansión Contracción

Integración Desintegración
Diversificación Concentración
¿Por qué tienen éxito las organizaciones?

Un último concepto, que se relaciona tanto con la visión de la
OM
situación actual en el diagnóstico como con la determinación de la
situación futura, es el de ventaja competitiva, que abarca las dos
partes del trabajo de dirigir. En el primer apartado (diagnóstico), se
trata de identificar la ventaja competitiva de la empresa. En cuanto a
.C
la determinación de la situación futura, se trata de valorar la
sostenibilidad en el tiempo de dicha ventaja, dado que es la base de
DD
la razón del éxito de una organización.
El éxito de una organización de cualquier sector es consecuencia
de una ventaja. Los gobiernos se encargan de que esa ventaja sea
competitiva, es decir, fruto de un juego limpio en beneficio de los
LA
consumidores finales. Pero es importante subrayar que la ventaja

tiene que existir para que la organización tenga éxito, y que las
políticas de introducción de competencia en los distintos sectores
FI
hacen que ninguna organización tenga garantizado su futuro.

El conocer cuál es la ventaja competitiva de una organización es
fundamental para hacer un discurso coherente sobre cuál puede ser

su futuro. A muchas organizaciones les sorprende su futuro, porque

nunca han analizado su presente. Muchas pequeñas y medianas
empresas de éxito tienen esta ventaja competitiva por el hecho de
haber sido las primeras, y piensan que esa situación va a resultar
eterna, y que no tienen, por lo tanto, que modificar ninguno de sus
comportamientos.
Según Michael Porter, existen tres ventajas competitivas:

Diferenciación.
Liderazgo en costes.
Concentración voluntaria o forzosa en determinados segmentos de
clientes, canales o mercados.
¿Por qué nos prefieren nuestros clientes?
OM
Desde el punto de vista del cliente, desde la percepción del que
decide la compra, las razones por las que se elige un producto o
servicio son, asimismo, tres:
.C
Ser el mejor.
Ser el más barato.
DD
Ser el único.
Con esta terminología, se pretende que al dirigente no se le olvide

el cliente, al tiempo que se le recomienda que vea la realidad desde el
punto de vista de su cliente. Lo que percibe el cliente no es el
LA
liderazgo en costes, sino el liderazgo en precios. Otra cosa es que

cuando se apuesta por la ventaja competitiva de ser el más barato
hay que ajustar los costes para poder tener un margen. En otras
FI
ocasiones, el cliente elige buscando la calidad, y en otras no hay

posibilidad de elección, porque sólo existe un proveedor de ese
producto o servicio. De las tres ventajas competitivas, la más clara es

la de ser el único. La situación de monopolio es la mejor, aunque,

como ya se ha apuntado, con las actuales políticas de liberalización
esa situación, no es sostenible en el tiempo. Esta situación de ser el
único puede deberse a múltiples causas: desde ser el primero en
innovación hasta ser el único por localización geográfica: la única
entidad financiera en una determinada localidad (caso Banco
Popular), o la única tienda de descuento (caso Wall-Mart). Dado que

nada puede garantizar dicha situación, esta ventaja, a pesar de ser la
mejor, tiene asimismo sus evidentes limitaciones. Como afirma Martin
Varsavsky, donde hay una situación de monopolio de hecho o de
derecho, existe siempre una oportunidad de negocio.
La ventaja de ser el único es completamente nítida, al igual que la
de ser el más barato (lo eres o no lo eres). Por el contrario, la ventaja
OM
de ser el mejor puede deberse a múltiples atributos: desde la calidad
técnica pasando por lo atractivo del diseño y terminando por el efecto
imagen que produce el uso de un determinado producto o servicio. Y
todo ello en un entorno cambiante donde las motivaciones de compra
.C
y los hábitos de consumo cambian por múltiples razones.
¿Sabe el director general dónde se aporta valor al

DD
cliente?
El director general debe estar en situación de identificar la ventaja
LA
competitiva de la empresa (ser el mejor, el mas barato o el único) y,

como consecuencia de ello, saber quién o quiénes pueden afectar a
la sostenibilidad de esa ventaja. En este sentido, se puede afirmar
FI
con total rotundidad que no se sabe cuál es la ventaja competitiva de

una organización si no se sabe al mismo tiempo quiénes son sus
presuntos competidores, así como en función de qué circunstancias

del entorno puede perder dicha ventaja. Es característico de la

situación de morir de éxito el creer que la ventaja competitiva va a ser
eterna. Del mismo modo, el directivo prepotente hace morir de éxito a
su organización por desprecio de la posible competencia y por los
cambios en los gustos de los consumidores.
¿Nos van a preferir en el futuro?

Buscando otra terminología para explicar un concepto tan
relevante, el plantearse dónde es fuerte la empresa y diseñar un
sistema de detección del incremento o pérdida de esa fortaleza es un
ejercicio de probada eficacia para evitar sorpresas. En este punto, se
quiere someter a la consideración del lector el hecho de que las
sorpresas en el mundo de las organizaciones son siempre
OM
desagradables, y por lo tanto hay que intentar anticipar al máximo los
acontecimientos. Por aportar un criterio para ordenar dichos
acontecimientos, los que resultan más claros son los que pueden
afectar a la sostenibilidad de la ventaja competitiva.
.C
Un resultado de este enfoque, de esta manera de ver la realidad, es
poner en valor el concepto de capacidad competitiva. Dado que la
ventaja competitiva en sistemas de libre competencia no es sostenible
DD
en el tiempo, es importante subrayar que las organizaciones deben
tener algo más que una ventaja para poder sobrevivir en el tiempo. A
ese algo más se le puede denominar de muchas maneras, pero, en
LA
cualquier caso, es una capacidad, una potencialidad adicional que el

director general debe tener identificada, ocupándose de tenerla
permanentemente activada. Esta capacidad suele estar relacionada
en la práctica mucho más con los activos intangibles (lo que la
FI
empresa sabe hacer) que con los activos tangibles (los medios físicos
o financieros que posee).

En conclusión, cabe resaltar la interrelación que siempre existe

entre la organización y su entorno. Cuando la organización se adapta
al entorno lo hace a través de una ventaja. Que dicha ventaja no sea
eterna depende fundamentalmente de los cambios del entorno, y no
tanto de la eficacia o eficiencia interna. Por ello, es muy importante
tener preparadas nuevas ventajas competitivas, que surgirán del

discurso sobre la capacidad competitiva: ¿Qué más cosas puedo
hacer tan bien como las que estoy haciendo ahora?
OM
.C
DD
LA
FI


Capítulo 4
El estado del arte de dirigir III
OM
SINTETIZANDO EL TRABAJO DE DIRIGIR
.C
Este modelo es el más conocido, y desde una cierta perspectiva
DD
engloba a los cuatro vistos en capítulos anteriores. A todo lo que le
ocurre a una organización se le puede calificar como de «bueno» o de
«malo». El modelo consiste en levantar un mapa de todo lo que le
ocurre a una empresa sobre la base de dos ejes. Aparece como una
LA
matriz en la que el eje vertical registra las cosas que pasan fuera y las
distingue de las que pasan dentro. En el eje horizontal, se valoran
como positivas o negativas para la organización.
FI
En este sentido, el DAFO es un modelo omnicomprensivo, que

distribuye todos los acontecimientos de dentro y fuera de la empresa
en cuatro categorías relacionadas: debilidades, amenazas, fortalezas

y oportunidades como se recoge en el cuadro.

El DAFO es el modelo más completo para describir la situación
actual, y el mejor para elegir una situación futura. En cualquier
organización, de cualquier sector, la mejor definición de lo que tiene
que hacer el director general, de a qué tiene que dedicar su tiempo,
no puede ser más ambiciosa que la que resulta de considerar que su

trabajo consiste en convertir las amenazas y las debilidades
detectadas en su organización en oportunidades y fortalezas.
OM
.C
DD
LA
FI
FIGURA 4.1

En la práctica, el modelo tiene la dificultad de ser muy abierto y

excesivamente genérico, en el que puede que no esté claro qué
aspectos se deben contemplar, cuáles serían obligatorios, y cuáles
serían más discrecionales o personales.
Especialmente, lo que pone de manifiesto el modelo DAFO es que
el trabajo de dirigir es «igual» en cualquier tipo de organización:
pública, privada, o del tercer sector.

¿Cómo dar contenido al modelo DAFO?
Una manera de facilitar la elaboración del DAFO, es hacer que las
conclusiones de todos los modelos anteriores se puedan clasificar y
trasladar al modelo DAFO, de forma que:
Partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter:
OM
Un mayor incremento de la rivalidad es una amenaza: es algo que
ocurre fuera y no es positivo para la empresa.
La salida del sector de un competidor es una oportunidad.
Si además incorporamos las dos fuerzas adicionales del modelo de
.C
Porter, el cambio de los gustos de los consumidores y el poder del
regulador, podemos determinar si son positivas o negativas sus
DD
consecuencias para la organización. Así:
El cambio de gusto de los competidores puede resultar una

oportunidad.
LA
El cambio en la regulación puede anticipar una amenaza.
En cuanto a los resultados de la matriz producto-mercado, se

puede afirmar que:
FI
Tener un «producto perro» en la cartera de la empresa es una

debilidad.
Mantener equilibrada la cartera de productos es una fortaleza.

Finalmente, en cuanto al modelo de cadena de valor:
Tener un adecuado posicionamiento en la cadena de valor es una

fortaleza.
Disponer de un posicionamiento inadecuado en la cadena de valor
es una debilidad.

Con frecuencia, la frontera entre lo que sucede dentro de la
empresa y fuera de la empresa es difusa. A modo de ejemplo: para
cualquier empresa, el precio del petróleo es una amenaza o una
oportunidad, y sin embargo, para una empresa petrolera representa
una fortaleza o una debilidad, porque la variación depende de una
decisión interna.
OM
¿En qué es preciso fijarse del entorno de la
organización al hacer el DAFO?
.C
Un segundo elemento que invita a la reflexión del directivo para la
elaboración de su modelo DAFO, es la lectura de la prensa con una
intención. En la prensa, y en general en todos los medios de
DD
comunicación, se recogen modas, tendencias, situaciones más o
menos repetidas, que son la materia prima de los acontecimientos.
Además, los «futuribles» y las denominadas tendencias pueden ser
LA
objeto de clasificación como amenaza u oportunidad. La

recomendación de rentabilizar el tiempo que dedica el dirigente a leer
la prensa con el objetivo de detectar amenazas u oportunidades para
FI
su organización obedece a que es un modo de estar en relación

permanente con el entorno.
En la situación actual, y como una manera de concretar la

recomendación anterior, sería objeto de profunda reflexión estratégica

la consideración de la siguientes tendencias.
En primer lugar, la tendencia en el desarrollo e incorporación de

las nuevas tecnologías e Internet. La valoración a realizar tiene
que ver con las oportunidades y amenazas que se pueden derivar
de su implantación en la organización, al constituirse como una

fuente de diferenciación, influyendo así en percepción del cliente
sobre quién es el mejor en el sector.
Otra tendencia muy marcada es la creciente globalización
económica, consecuencia de la globalización política, que aporta
indudables oportunidades de crecimiento, al mismo tiempo que
permite prever nueva competencia internacional. Plantearse si el
OM
producto o servicio de la organización es globalizable o susceptible
de una mayor globalización activaría con facilidad la intuición del
dirigente.
Finalmente, la moda de la externalización de servicios
.C
(outsourcing) cuestiona el posicionamiento actual en la cadena de
valor. En consecuencia se están generando oportunidades de
negocio por incorporación a redes de proveedores, aprovechando
DD
las telecomunicaciones e Internet, y creando marketplaces, que
suponen un avance en conceptos como Supply Chain
Management y Just in time.
LA
¿Cómo y cuándo es preciso hacer el DAFO?

En todo caso, en cualquier organización de cualquier sector es
FI
necesario elegir unos contenidos, unos factores, unos aspectos más o

menos estructurales, más o menos coyunturales, que reflejen lo que
la empresa quisiera llegar a ser en un futuro. Existe una clara

interrelación entre el contenido del diagnóstico de la situación actual y

el contenido de la situación futura.
Es importante reiterar que los negocios están siempre fuera de la
empresa, y que la capacidad de detectarlos depende mucho de la
sensibilidad al entorno que tenga el dirigente de la organización. Un
posible test de la calidad de un DAFO sería enjuiciar el equilibrio entre

sus contenidos. En este sentido, puede ser un eficaz ejercicio de
reflexión a posteriori: intentar rastrear de dónde surgió, o a raíz de
qué contenido de la situación actual se imaginó, un nuevo contenido
de la situación futura. El pensamiento del directivo se concreta de
forma inductiva, y se alimenta del contacto con la realidad.
OM
¿Cómo hacer más rico el DAFO de una empresa?
La elaboración del DAFO pone de manifiesto la forma de ver la
empresa y el entorno, suponiendo por tanto una visión «subjetiva».
.C
Así, podemos afirmar que no hay dos DAFOS iguales, y que, además,
el contenido del DAFO es dinámico en el tiempo, cambiando su
percepción a lo largo de un mismo año. Es importante reflexionar, por
DD
tanto, sobre quiénes serían los directivos de una organización que
debieran participar en la elaboración del DAFO de la compañía de
cara a reflejar una visión más completa. Con frecuencia, la palabra
LA
participación tiene connotaciones negativas cuando se considera que

el criterio fundamental de selección es el de «representación». Por el
contrario, si el criterio para participar es la competencia individual, y
se invita a los competentes de la organización a contribuir en el
FI
diagnóstico y en la elección de la situación futura de la compañía, el

resultado es el enriquecimiento del diagnóstico por incorporación de
dichas competencias individuales.

La participación de otras personas fuera del estricto equipo de la

alta dirección tiene ventajas evidentes: mayor riqueza en la visión,
mayor profundidad en el análisis, mayor alcance en las propuestas,
mayor ambición en los planteamientos. Asimismo, tiene
inconvenientes claros en términos de costes, sobre todo de tiempo de

los participantes adicionales. Estos inconvenientes son fácilmente
resolubles con la utilización de metodologías idóneas.
Un último valor de la participación por competencia en la
elaboración del modelo DAFO, es conseguir la complicidad de los
intervinientes en la ejecución posterior, así como una mayor cohesión
y afán de logro en la organización.
OM
¿Cuál es el DAFO de un directivo o empresario?
¿Cuál es su visión?
.C
También, desde un plano personal, el directivo o el empresario, al
realizar el diagnóstico de su organización, reflejan su propio estado
de ánimo. Es fácil comprobar si su visión de la situación actual de su
DD
organización tiene algún tipo de sesgo. En ese sentido, es preciso
advertir que la realidad siempre tiene los cuatro componentes:
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, y que, por tanto,
LA
si al efectuar el dirigente su diagnóstico de la situación actual no

están en equilibrio, el resultado del análisis proporciona distintos tipos
de visiones parciales:
FI
Una visión extremadamente optimista u utópica, que se

caracterizaría por apreciar solo oportunidades y fortalezas.
Una visión pesimista, que, obviamente, sólo percibiría amenazas y

debilidades; si el diagnóstico sólo incorpora debilidades y

fortalezas, es un diagnóstico interno y endógeno, que no será de
gran utilidad para anticipar el futuro de la compañía.
En definitiva, es muy importante que la visión resultante de la

realización del DAFO sea muy nítida y consciente de la situación de la
empresa en términos de amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas, dado que con mucha frecuencia se tiende a no percibir
deliberadamente las debilidades y a obviar las amenazas.
¿Cuándo iniciar un proceso de formulación

participativa del modelo DAFO?
OM
Muchas veces, el cambio en las organizaciones no se produce
hasta que éstas no se encuentran fuertemente amenazadas. Quizá
resulte oportuno traer a colación por primera vez la reflexión de que
resulta muy fácil cambiar una empresa que va mal y muy difícil
.C
cambiar una que va bien. Sin embargo, parecería oportuno, resultaría
de sentido común, que la decisión de iniciar un proceso de mejora de
la manera de dirigir fuera consecuencia del aprovechamiento de una
DD
oportunidad o de una situación de bonanza, y no del extremo
contrario. Este mismo criterio de aprovechar las situaciones de
bonanza serviría para iniciar la incorporación de los «competentes en
LA
la formulación del DAFO».
¿Cómo personalizar la respuesta a la pregunta de

FI
en qué consiste dirigir?

A lo largo de este capítulo se han puesto de manifiesto no sólo

diferentes modelos y enfoques, sino especialmente muy distintas

intencionalidades y sensibilidades a los cambios del entorno y de la
organización. La conclusión no puede ser sino la rotunda afirmación
de que el mejor modelo es siempre el que mejor sirve a los proyectos
de cada director general en cada momento. En este sentido, debemos
reiterar que las cosas en el mundo de la dirección de las
organizaciones no son buenas o malas, sino oportunas o inoportunas,

y que es característica primordial de esta oportunidad el hecho de que
le guste al directivo, de que éste se encuentre cómodo y no tenga
pereza de aprovecharla. Es importante, además, que no se encuentre
tenso con el grado de participación que haya otorgado, y que se
identifique con el método y modelo utilizados. Este capítulo termina
con una invitación a la reflexión para la selección de un Modelo de
OM
Dirección General personal.
.C
DD
LA
FI


Parte II
OM
UN MODELO DE DIRECCIÓN
GENERAL QUE SE OCUPA DEL
NEGOCIO Y DEL PODER
.C
DD
LA
FI


Capítulo 5
Buscando un modelo personal del arte
OM
de dirigir
.C
UNA VISIÓN GENUINA DE «TODO» LO QUE TIENE
DD
QUE HACER UN DIRECTIVO
¿Son todas las organizaciones iguales?

LA
El enfoque que se presenta a continuación se alinea con la

afirmación informal de los buenos empresarios y directivos, que dicen
que su organización no se parece a ninguna otra. Si esto es
FI
comprobable comparando los negocios o las relaciones producto-

mercado de dos organizaciones, más evidente es incluso

contrastando la manera de ejercer el poder en esas mismas

organizaciones.
¿Cuántos aspectos diferentes tiene el diseño de

una organización?

Llamamos Modelo de Dirección General al conjunto de aspectos,
características y especificidades que fueron preconcebidas cuando se
creó la organización, o que simplemente se han desarrollado con el
paso del tiempo, y que han hecho que la organización sea de una
determinada manera y tenga unas determinadas «maneras». Es
importante reflexionar y crearse una opinión sobre todos los aspectos
OM
que constituyen la personalidad de una organización, «su manera de
ser». En primer lugar para identificarla, y al hacerlo poder juzgar «lo
que le va y lo que no le va», y en segundo lugar para poder disponer
de un mapa suficientemente completo, y al mismo tiempo manejable,
.C
de aquellos aspectos en los que tiene que fijarse el pensamiento de
quien la dirige [6].
Una primera pista la daría el contenido del área de Dirección
DD
Estratégica. Resulta usual la distinción (en muchas ocasiones
cartesiana) entre la formulación de la estrategia y la implantación o
implementación de la misma. Con excesiva frecuencia, se suele
LA
poner el énfasis en la segunda parte, calificándola como más práctica

o más pragmática, y olvidando que no hay nada más eficaz en el
mundo de las organizaciones que un buen diseño estratégico, como
no hay nada más práctico que una buena teoría. Algunas corrientes
FI
de opinión, ciertamente interesadas, ponen el énfasis en la «acción»,

despreciando la labor de pensamiento y de reflexión, en un intento de

no tener que pasar por ningún test ni por ningún tribunal que pueda
cuestionar sus iniciativas. Frases como «el movimiento se demuestra
andando», «a nadar se aprende nadando», o la más coloquial de «del
dicho al hecho hay mucho trecho», descompensan el necesario
equilibrio entre el pensar y el hacer que debe regir cualquier actuación
humana. Todos estos enfoques nublan el valor de la experiencia en la
profesión de dirigir, enfatizando la garantía de la consecución por

encima de la ambición del objetivo. El resultado es el desprecio de
buenas ideas porque se afirma que son difíciles de llevar a cabo.
Aunque el tema se tratará más adelante, lo que consigue que las
cosas ocurran es que alguien con el suficiente afán de logro se
empeñe en conseguirlas. Esta manera de pensar, la del camino fácil,
la de «esto ya ha funcionado en otras ocasiones», la de «así es como
OM
lo hemos hecho siempre», impide la recreación de la organización, la
apertura a nuevas ideas y la retención de los mejores talentos. Como
dice un profesor amigo mío, no es lo mismo veinte años de
experiencia que un año de experiencia repetido veinte veces, lo que
.C
además genera un pensamiento conservador.
¿Cuál es nuestra respuesta a la pregunta de

DD
cuántas partes constituyen el Modelo de
Dirección General de una organización?
LA
En nuestra opinión, son seis los aspectos que configuran toda la

labor de creación y de diseño de la personalidad de una organización
y que, por lo tanto, la hacen irrepetible. Para nombrarlos todos juntos:
FI
estrategia, estructura, recursos humanos, palancas de cambio,

cultura, y liderazgo/gobierno.
Si nos fijamos en sólo dos de ellos, los recursos humanos y el

liderazgo, queda de manifiesto que desde este enfoque no hay dos

empresas iguales: que tengan los mismos directivos y el mismo
director general. Pero es importante constatar que no son sólo estos
dos aspectos los únicos que diferencian a dos organizaciones
aparentemente similares. La estrategia, la estructura, las palancas de
cambio y la cultura de cada una las hacen igualmente diferentes. Sólo
desde un punto de vista muy superficial, se puede afirmar que dos

empresas tienen la misma estrategia. Por expresarlo de una forma
directa, en mis clases en la Universidad afirmaba que para la mayoría
de la gente Coca Cola y Pepsi Cola son dos empresas iguales. Uno
de los objetivos pedagógicos era que al final del curso vieran más
diferencias que similitudes entre estas organizaciones. Desde el
punto de vista de la estrategia, es altamente improbable que dos
OM
organizaciones tengan la misma cartera de negocios, la mismas
relaciones producto mercado o los mismos clientes, y que, además,
compitan con la misma ventaja competitiva y estén aplicando la
estrategia de crecimiento en los mismos productos o en los mismos
.C
mercados.
Afirmábamos en el capítulo anterior que no hay dos DAFOS
iguales, y que no sólo las fortalezas y las debilidades son diferentes
DD
en cada organización, sino que, además, el tratamiento de las
oportunidades y amenazas es distinto, empezando porque algunos
directivos «las ven» y otros «no las ven».
LA
Desde el punto de vista de la estructura también se puede afirmar

que no hay dos organizaciones iguales. Desde la estructura jurídica
(muchas sociedades o una sola) hasta la ubicación de las diferentes
delegaciones. A algunas organizaciones les gusta ir en solitario, y
FI
otras, por el contrario, tienen muchas alianzas estratégicas. Algunas

organizaciones tienen más cabeza que cuerpo, y otras tienen más

cuerpo que cabeza.

Desde el punto de vista de las palancas de cambio (medir, motivar
positiva y negativamente, y formar), también las diferencias son
apreciables. No todas las organizaciones utilizan el presupuesto como
instrumento de medida, ni lo confeccionan de la misma manera. Las
retribuciones son diferentes cuantitativa y cualitativamente (relación
fijo/variable), y el énfasis en la formación es muy diferente: desde

considerarla como inversión o como gasto corriente, hasta
considerarla como premio por compartir el conocimiento.
La cultura de una organización constituye el aspecto más sutil y
más difícilmente aprehensible. Y al mismo tiempo, basta estar diez
minutos en la sala de visitas de dos organizaciones que compiten
entre ellas para apreciar múltiples diferencias.
OM
¿A qué responden los distintos apartados del
Modelo de Dirección General presentado?
.C
Es absolutamente necesario afirmar que el apartado de estrategia
es el que tiene que ver con si la empresa es negocio o no lo es, de si
la relación de productos está o no adaptada a los mercados, y de si,
DD
en conjunto, la organización está o no adaptada al entorno. Es en el
acierto en la estrategia donde una organización se juega su
supervivencia, y ello en cualquier tipo de organización (pública,
LA
privada o del tercer sector), porque de todas ellas se predica la

necesidad de la autosuficiencia económica: que los ingresos por
prestación de servicios o venta de productos superen a los gastos
FI
derivados de ofrecerlos. Es muy importante detectar a tiempo que una

organización se está quedando vacía de negocio, que su cartera de
productos se está volviendo obsoleta, que ya no tiene productos

estrella y que le están creciendo los productos perro. Ya hemos

afirmado que en un entorno cambiante la estrategia tiene que ser
cambiante, y que de la insuficiencia en el desarrollo de la parte del
modelo de dirección que llamamos estrategia y se ocupa del negocio
es de donde debe de arrancar la coherencia del resto de las partes
del Modelo de Dirección General.

¿Qué podemos decir del resto de las partes del
Modelo de Dirección General que no se ocupan
del negocio?
Lo primero que hay que afirmar es que son igualmente importantes,
porque se ocupan del «poder». Y al igual que está claro que una
OM
organización no puede sobrevivir vacía de negocio sin autosuficiencia
económica, se pretende someter a la consideración del lector que una
organización vacía de poder no tiene futuro. Por lo tanto, del Modelo
de Dirección que se presenta se puede afirmar sintéticamente que se
.C
ocupa del negocio y el poder. Y desde un punto de vista de análisis,
presenta seis apartados sobre los que el directivo tiene que tomar
DD
decisiones.
La razón de que el Modelo de Dirección deba ser coherente de
izquierda a derecha (Figura 5.1) es que está constatado que un buen
negocio (estrategia) aguanta una mala organización (estructura
LA
incompleta, directivos mediocres, etc.), pero que, por el contrario,

buenos directivos con buenas palancas de cambio no conseguirán
levantar una organización que no sea negocio cuando la estrategia
FI
esté equivocada.

FIGURA 5.1. Modelo de Dirección.

Independientemente de esta constatación, muchas organizaciones
ponen como primera parte de su Modelo de Dirección el liderazgo. El
resultado es que la organización se adapta al jefe, y no al entorno.
Independientemente de lo legal que pueda ser, si el jefe es además el
propietario, desde el punto de vista de la eficacia no deja de ser un
desacierto olvidarse del cliente. Otras organizaciones (y suelen ser
OM
grandes y con historia) tienen el mismo Modelo de Dirección
reseñado, pero con la cultura como arranque del modelo. Este tipo de
organizaciones que repiten sus logros serían eficientísimas en
entornos estables, dado que cada día hacen mejor lo que venían
.C
haciendo. Sin embargo, corren el riesgo de desaparecer, y muchas
veces, sin saber por qué, «se ven sorprendidas» por la competencia
tras cualquier cambio en el entorno.
DD
Por último, algunas organizaciones «se dirigen» sólo con el
presupuesto, y suelen reproducir la situación del período fiscal
anterior, añadiendo las previsiones de inflación. Este defecto se suele
LA
dar principalmente entre las del sector público, o en grandísimas

corporaciones que cuentan con muy sofisticados, y por supuesto
absolutamente rígidos, procesos presupuestarios. Con mucha
frecuencia, los directivos de estas organizaciones se ven obligados a
FI
hacer «trampas», transvases entre partidas presupuestarias,

simplemente para poder atender con un mínimo de calidad a sus

clientes. Para estas organizaciones, la aplicación de metodologías de

«presupuesto base cero» resulta muy eficaz, al hacerles replantearse
su razón de ser y su misión, y termina dando lugar a una nueva
estrategia con un nuevo presupuesto.
¿Cuántos problemas y de qué tipo puede tener

una organización?

El Modelo de Dirección se completa con un apartado en el que sea
posible identificar los problemas de la organización. Por si no hubiera
quedado claro que no hay dos empresas iguales desde el punto de
vista del diseño y la realidad de su Modelo de Dirección, con el
apartado de problemas aparece nítido que no hay dos empresas con
los «mismos problemas».
OM
Este apartado de problemas aporta un nuevo matiz al tema del
equilibrio entre pensar y hacer en el trabajo de un directivo. Por un
lado, hay que considerar la frase de que «a un directivo no le pagan
por pensar: le pagan por resolver problemas». Sin embargo, el
.C
enfoque que se presenta considera que la solución de un problema se
basa en un 90 por ciento en su acertado planteamiento. Desde el
punto de vista del Modelo de Dirección General, se puede afirmar con
DD
total rotundidad que todos los problemas que puede tener una
empresa sólo pueden tener dos causas: o bien que una parte del
Modelo de Dirección no esté suficientemente desarrollada, o bien que
LA
dos o más partes del mismo no sean coherentes entre sí.

Desde un punto de vista que hemos calificado de sintético, una
empresa puede tener dos tipos de problemas: de negocio (porque lo
esté perdiendo), o de poder (porque se lo estén cuestionando). Es
FI
evidente que la salud del negocio de dos empresas competidoras no

es sólo diferente, sino que además con frecuencia resulta ser la

opuesta: cuando a una le va bien, a otra le va mal. Desde la

perspectiva del ejercicio del poder es palmario que hay
organizaciones dentro del mismo sector con gobierno individualista y
otras que aplican «códigos de buen gobierno» u otras formas de
gobierno colegiado. Al mismo tiempo, está claro que hay
organizaciones en las que resulta mejor pedir perdón que pedir
permiso, aunque se da con más frecuencia en la realidad la situación

contraria. A modo de conclusión, sobre el ejercicio del poder se puede
afirmar que hay organizaciones en las que no se mueve una hoja sin
que el presidente lo permita, y otras dónde la Dirección se entera de
lo que pasa «por la prensa».
Desde el punto de vista del análisis, el Modelo de Dirección
General que se presenta recoge en seis apartados todos aquellos
OM
aspectos que describen la manera de ganar dinero y la forma de
ejercer el poder en cualquier tipo de organización. A continuación, se
detallan los contenidos de cada una de las seis partes que configuran
la «forma de ser», la «personalidad», de cualquier tipo de
.C
organización.
DD
LA
FI


Capítulo 6
Los problemas de negocio
OM
LOS ERRORES DE ESTRATEGIA
.C
La estrategia es la manera con la que la empresa se adapta al
DD
entorno. Al principio de la vida de cualquier organización, lo primero
que hay que crear es la relación producto-mercado, que constituye el
objeto social fundacional bajo cualquier formulación jurídica. Desde el
punto de vista de la economía clásica, se trata de encajar la demanda
LA
insatisfecha percibida por el emprendedor con la oferta que ese

mismo emprendedor propone para satisfacer las necesidades del
mercado. Una organización empieza a tener éxito cuando supera el
FI
llamado punto de equilibrio o punto muerto, donde ni gana ni pierde,

como consecuencia de que un determinado número de clientes ha
aceptado adquirir su producto o servicio, de manera que el margen

unitario multiplicado por el número de clientes supera el total de

gastos en el que ha incurrido organización. A partir de este punto se
puede hablar de que la organización tiene éxito «porque su oferta
esta siendo aceptada». Como se puede observar, este discurso es
común en cualquier sector de la actividad económica, ya sea público,
privado, o del llamado tercer sector o sector sin ánimo de lucro.

Reiteramos la necesidad de la autosuficiencia económica para la
supervivencia en el tiempo de cualquier tipo de organización.
Aunque insistiremos sobre ello más adelante, la identificación de
una organización como «sin ánimo de lucro» no depende sólo de su
estatuto jurídico, sino de los fines y los objetivos de sus dirigentes.
Recientemente, se ha tenido que recordar a los directivos de las más
OM
grandes empresas del sector privado que la creación de valor para el
accionista debe ser la principal prioridad a la hora de tomar
decisiones. Este recordatorio implica que a alguna de estas empresas
privadas les faltaba «ánimo de lucro». Suelo afirmar en mis clases
.C
que ya me gustaría que las empresas privadas se dedicaran a ganar
dinero. Conozco muchas cuyas prioridades responden más a la
megalomanía de la persona que las dirige, que al análisis riguroso de
DD
las oportunidades de mercado. Muchas situaciones concursales
(quiebras, suspensiones de pagos) se evitarían simplemente al poner
la autosuficiencia económica como principal prioridad.
LA
¿Cómo distinguir los diferentes crecimientos de

una organización?
FI
Cuando una organización nace, ofrece un producto (P1) a un

mercado (M1). A partir de ahí, una organización puede crecer de

cuatro maneras diferentes:
P1-M1———P1-M1
P1-M1———P2-M1
P1-M1———P1-M2
P1-M1———P2-M2

Esto también se puede representar en forma de matriz (eje vertical:
producto antiguo/producto nuevo; eje horizontal: mercado antiguo/
mercado nuevo).
A la primera forma de crecer, la podríamos calificar como «más de
lo mismo»; la segunda sería crecimiento en productos; la tercera
crecimiento en mercados; y la cuarta crecimiento en mercados y
OM
productos al mismo tiempo. Es muy importante tener en cuenta esta
realidad, porque la complejidad de dirigir depende de la complejidad
de las relaciones producto-mercado a las que haya llegado una
organización.
.C
Resulta evidente que una organización monoproducto-
monomercado nacional tiene poco que ver con una organización
multiproducto-multimercado internacional. Es importante afirmar que
DD
nadie le va a decir a un directivo cuántas relaciones-producto
mercado debe tener su organización. Es algo que depende sobre
todo de su sensibilidad, de su olfato de negocio, de su capacidad de
LA
visión del entorno.

¿Desde qué punto de vista una leche desnatada es diferente de
una leche entera, o un pañal desechable es diferente si va dirigido al
público infantil o a las personas mayores? ¿Desde que punto de vista
FI
los países de Europa son distintos y los países iberoamericanos

diferentes? ¿En qué se distingue cada una de las diecisiete

comunidades autónomas españolas?

Del acierto en la lista de las diferentes relaciones producto-mercado
que tiene una organización depende mucho la amplitud del mapa de
decisiones de estrategia que debe plantearse su director general.
¿Cuántas diferentes relaciones producto-mercado

debe visualizar un director general?

Los defectos de los extremos son evidentes. Si se sintetizan
demasiado, las relaciones producto-mercado se confunden; no se
distinguen los negocios (sólo se ve el bosque). Si por el contrario,
dichas relaciones se diferencian por rasgos irrelevantes en la práctica,
los árboles nos van impedir ver el bosque, con lo que se perdería la
visión de cartera equilibrada de los diferentes negocios y todas las
OM
sinergias asociadas. En este punto es muy recomendable recurrir al
sentido común, que nos aporta el criterio de que el número de
relaciones producto-mercado debe ser «manejable». Al igual que se
predica que no es conveniente que un directivo despache
.C
habitualmente con más de diez o quince personas, el número de
negocios a manejar por un directivo no debe superar las dos docenas.
Después de que grandes multinacionales hayan llegado a estar en
DD
más de cien negocios, el siguiente presidente ha concentrado en una
veintena las diferentes «líneas de negocio». En otras ocasiones, la
síntesis se hace agrupando los negocios de empresas muy
LA
diversificadas por los sectores económicos en los que actúan. El

problema de las multinacionales puede estar en la falta de una visión
de síntesis, y el de las PYMES puede estar en una falta de análisis.
Distinguir las diferentes relaciones producto-mercado para que
FI
puedan tener vida propia como negocios y darles el tratamiento que

específicamente requieran es labor del director general. En este

punto, también conviene reiterar que es deseable que la organización

tenga relaciones producto-mercado en todos los momentos rentables
del ciclo de vida de producto. Ello permitirá que el ciclo de vida de la
empresa no quede atado al ciclo de vida del producto con el que se
creó.
¿Existe algún crecimiento que requiera un

tratamiento especial?
La contestación a esta cuestión es rotundamente afirmativa, desde
el punto de vista de la globalidad del Modelo de Dirección General.
Analizaremos en un capítulo específico cómo debe de cambiar todo el
Modelo de Dirección cuando la organización se plantea una estrategia
OM
de crecimiento por diversificación. Igualmente drásticos son los
cambios que deben experimentar todas las partes del Modelo de
Dirección cuando la empresa decide internacionalizarse.
.C
¿Qué aspectos deben tenerse en cuenta en la
elaboración de la estrategia?
DD
En relación con esto, y como se recoge en el capítulo anterior, a la
hora de diseñar y definir la estrategia un aspecto importante es el
diagnóstico, que depende de la amplitud de la visión del que dirige, de
LA
lo completa que resulte su panorámica, de lo precisos que sean su

conocimiento y su seguimiento del mercado, de lo exhaustivo de su
análisis DAFO y, en definitiva, de la amplitud de los aspectos
contemplados. Por tanto, cuanto más rico sea el diagnóstico y más
FI
completo sea el diseño de la situación futura, tanto mejor será la

ejecución, la detección de necesidades, y la capacidad de respuesta
ante las mismas. Es imposible recoger todos los aspectos de la

realidad, pero es un esfuerzo directivo necesario conseguir que la

formulación del diagnóstico sea lo más comprensiva posible con
respecto a la realidad.
La permanencia del éxito depende de la adaptación de la oferta a la
evolución de la demanda, por lo que el trabajo de formulación de la

estrategia debe ser continuo, estando permanentemente abierto a los
cambios en el entorno socio-político-económico.
En este sentido, y siguiendo este argumento, los mejores
pensadores en Dirección de Empresas primero han construido una
teoría de la sociedad, y luego han dicho cómo tienen que comportarse
las empresas (Drucker). Desde el punto de vista del lector, cabe una
OM
serie de preguntas a las que deberá responder para valorar su
respuesta estratégica: ¿Cuál es su visión del entorno? ¿Cuántos
entornos percibe? ¿Ve sólo el de su sector o también los
relacionados? En cualquier caso, conviene saber que la persona que
.C
dirige en el siglo XXI tiene que ser cada vez más un sociólogo muy
atento a todos los cambios del entorno social y demográfico que le
rodea, y al mismo tiempo un investigador de necesidades
DD
insatisfechas o mal atendidas. Al mismo tiempo, debe ser muy
consciente de que los cambios sociales derivarán en cambios
políticos, y éstos en cambios en el entorno económico. Es
LA
especialmente en el punto de la estrategia donde hay que recordar

que, al igual que al político se le suele olvidar el pueblo y nadie sabe
por qué, al directivo se le suele olvidar el cliente y casi nadie sabe por
qué, con el agravante de que al político se lo recuerdan las elecciones
FI
cada cuatro años y al directivo no. Tiene que ser el objetivo de un

empeño personal y de un manifiesto afán de logro el impedir que al

directivo se le olvide el cliente. Cuando hablamos de cliente hablamos

de clientes, porque las nuevas tecnologías están permitiendo
personalizar la demanda, y eslóganes como «especialistas en ti»
están poniendo de manifiesto una creciente segmentación de los
clientes, no tanto por los aspectos clásicos de la cantidad de renta,
sino por los más sutiles de que «les unen las mismas necesidades».

Es de esta perspectiva que une al político con el directivo de
cualquier tipo de organización de la que se deriva la extraordinaria
importancia social de éste y la respuesta al por qué los buenos
dirigentes son tan importantes. El hecho de que una sociedad
disponga o no de «investigadores de sus necesidades insatisfechas»,
y que, al mismo tiempo, su afán de logro le lleve efectivamente a
OM
satisfacerlas, es la razón ultima de por qué algunas sociedades están
más avanzadas que otras.
¿Existen estrategias basadas en la tecnología?
.C
En los últimos años, ha cobrado una especial relevancia la
incorporación de tecnología y la innovación en la acción de la
DD
empresa, en cuanto a la construcción de ventajas competitivas en
cualquiera de los órdenes que se han citado anteriormente (ser el
más barato, el mejor o el único). Igualmente, se han creado nuevos
LA
productos y servicios de carácter tecnológico: desde hardware y

software, pasando productos de información y contenidos, hasta
servicios de acceso, en los que sólo se establece la posibilidad
acceder a la información.
FI
Por una parte, la incorporación de tecnologías a la empresa,

derivada del enorme avance de los sistemas tecnológicos, supone la
innovación y potencia de bases de datos relacionales, soluciones

ERP para la gestión integral del negocio, o mejorar la relación y el

contacto con los clientes a través de soluciones CRM (Customer
Relationship Management), herramientas de Business Inteligence que
permiten profundizar en los comportamientos de la empresa, los
mercados y los clientes. Las herramientas tecnológicas han cobrado
un papel muy importante en el desarrollo de negocio.

Por otra parte, otro de los grandes impulsores en el ámbito de la
tecnología ha sido el desarrollo de Internet y la configuración de la
denominada «nueva economía». Así, se han creado nuevos canales
de distribución de productos y servicios a través del comercio
electrónico (e-commerce), se han desarrollado nuevas formas de
alianzas para la gestión de las cadenas de aprovisionamiento
OM
(marketplaces), y han surgido negocios puramente virtuales
(periódicos, tiendas, portales temáticos, bancos virtuales, etc.), de la
misma forma que se ha forzado la creación de una parte virtual en los
negocios tradicionales. La relación con los clientes se ha visto
.C
modificada, con la aportación de la capacidad de establecer
relaciones personalizadas y transparentes, permitiendo la
interconexión en cualquier momento y a cualquier hora del día, y
DD
modificando los canales en los que se producen los distintos
«momentos de la verdad» en que la organización interacciona con el
cliente.
LA
Finalmente, el consumo masivo de tecnología es un hecho

imparable, que se extiende a cada vez más ámbitos de la vida
cotidiana, sin que se pueda separar de la mayor parte de las
actividades de las personas, y determina nuevos horizontes en
FI
productos, servicios y clientes: la comunicación, la información, el

acceso a las fuentes de conocimiento, la previsible incorporación de

la domótica, la confluencia de soportes y de canales (televisión por

cable, satélite, equipos móviles, etc.).
Por tanto, el impacto de las tecnologías se extiende a todos los
niveles de la empresa: la forma en que realiza su adecuación al
entorno, a las relaciones producto-mercado que se establecen, a los
canales de distribución que se utilizan, a la combinación de la
utilización de dicha tecnología para crear valor, al desarrollo e

innovación de servicio y producto, así como a la mejora eficiencia en
costes, fideliza los clientes, etc. En cada mercado y en cada empresa
debe plantearse el valor que la tecnología puede aportar en la
construcción de su ventaja competitiva.
¿Qué tipo de decisiones tiene que tomar el
OM
directivo sobre la estrategia?
El director general tiene que tomar decisiones sobre las relaciones
producto-mercado que debe impulsar, mantener o extinguir; es decir,
.C
sobre dónde invierte, dónde desinvierte, dónde dedica más recursos y
dónde menos. Todas estas decisiones deben estar orientadas a
conseguir una cartera de productos equilibrada. Del análisis del BCG
DD
se deriva una guía de actuación que orienta la acción estratégica. Lo
primero es desinvertir en los productos perro que están
desequilibrando la cartera de la compañía. A continuación hay que
LA
efectuar las inversiones imprescindibles para mantener los productos

vaca. Por último, es necesario repartir el excedente entre los
productos estrella y los niños traviesos. En resumen, invertir en futuro,
FI
y aprovechar el presente y los éxitos del pasado.

De nuevo, la cuestión relevante es acertar en el número de
relaciones producto-mercado sobre las que luego realizar el análisis

del Boston Consulting Group. Se puede no acertar en el número de

relaciones producto-mercado «diferentes» de una organización por
exceso o por defecto. En el segundo caso, los productos perro se
confundirán en cuanto a sus resultados económicos con los productos
vaca, y los niños traviesos con los productos estrella; al final, la matriz
formalmente sólo tendría dos posibilidades: productos estrella o
productos vaca, cuando la realidad nos enseña que al menos hay

cuatro posibilidades. Cuando el no acierto es por exceso, se pierde el
concepto de gama (o incluso el más útil de familia de productos),
llegándose incluso a perder el perfil de los diferentes clientes, lo que
hace que las diferencias entre ellos sean irrelevantes. La conclusión
es que el acierto en la identificación de las relaciones producto-
mercado de la organización descongestiona, aclara y orienta la toma
OM
de decisiones sobre selección de negocios, productos y actividades
de la compañía.
Finalmente, una advertencia: las decisiones más difíciles de tomar
son las del «no» a productos, clientes, o canales de distribución: las
.C
decisiones de desinversión, de abandono de líneas de negocio o de
determinados clientes. Hay que tener en cuenta que, en muchos
casos, estas decisiones tienen un coste psicológico importante para el
DD
directivo que las tiene que tomar, y también para el resto de la
organización, llegando a afectar al clima de la compañía, máxime
cuando en el pasado los factores rechazados resultaron la clave del
LA
éxito. En estos momentos, en los que se llega a utilizar hasta

argumentos «morales» y a desacreditar a las personas por falta de
sentimientos, sólo cabe recordar que un profesional de la dirección
tiene como primera responsabilidad «mantener la cartera de negocios
FI
equilibrada». En estas situaciones, la solución pasa por convencer a

la organización de que la situación futura elegida será mejor que la

presente, y que la supervivencia de la organización quedará mucho

más garantizada.

Capítulo 7
Los problemas de poder I
OM
LA FALTA DE ORGANIZACIÓN: LA
.C
DESORGANIZACIÓN
DD
Es la parte del pensamiento directivo que se ocupa de repartir la
actividad, de atender las relaciones producto-mercado descritas en la
parte que hemos denominado estrategia.
LA
La estructura más conocida es la estructura funcional, que distingue

el trabajo a realizar por el tipo de función. En ese sentido, no es lo
mismo producir que vender, y también es diferente la función
financiera de la función de recursos humanos. Ello da lugar a las
FI
distintas funciones clásicas de una organización funcional: comercial

y marketing, operaciones, financiera, de recursos humanos, etc., que
se suelen representar como la Figura 7.1.

En algunas organizaciones muy pequeñas, es posible que una

misma persona lleve dos funciones, o incluso que alguna no exista
(por ejemplo, la de recursos humanos) porque está implícitas en el
trabajo del director general. El paso del tiempo y el mayor tamaño
ponen inmediatamente de manifiesto que una organización tiene que
tener, asignadas a personas diferentes cuando menos las cinco

funciones reseñadas. En ese sentido, existe un primer grado de
madurez de una organización al que se llega cuando tiene Dirección
General, Dirección Comercial, Dirección de Operaciones y
Tecnología, Dirección Financiera y Dirección de Organización y
Recursos Humanos.
OM
.C
DD
FIGURA 7.1
LA
Llegados a este punto, hay que recordar que si hay una ley o una
norma en el mundo de las organizaciones es la que expresó Alfred
Chandler cuando afirmó que «la estructura tiene que seguir a la
FI
estrategia, y nunca al revés». La primera consecuencia a extraer es

que estrategias distintas tienen que dar lugar a estructuras distintas, y
que la estructura tiene que cambiar cada vez que cambie la

estrategia. En este sentido, queremos afirmar con total rotundidad

que la estructura funcional explicitada sólo es coherente con una
única estrategia, con una única relación producto-mercado. En
cualquiera de las otras posibilidades de crecimiento (véase la Figura
7.1), la estructura funcional no resulta coherente.
Si el crecimiento se ha producido en el producto, hará falta
distinguir esa realidad en la organización de la Dirección de

Operaciones. Si el crecimiento ha sido en clientes o en canales de
distribución, tendrá que tener su reflejo en la Dirección Comercial y de
Marketing (y aquí las diferencias tienen que ser más «sutiles», porque
aunque es la misma función, no hay que realizarlas de la misma
manera; no es lo mismo producir un producto que otro, no es lo
mismo vender a clientes del sector privado que a clientes del sector
OM
público, y no es lo mismo vender a pequeñas superficies que a
grandes superficies).
¿Qué ocurre cuando se crece en productos y en
.C
mercados al mismo tiempo, o cuando las
diferencias «son muy grandes»?
DD
Cuando las diferencias en las relaciones producto-mercado dan
lugar a «negocios diferentes», hay que cambiar la estructura, y no
sólo sofisticando la función, sino también planteando «dividir la
LA
empresa en tantos negocios como hayan sido identificados». Esto da

lugar a la estructura denominada «divisional», cuyo criterio puede ser
la división por productos, por mercados o por canales de distribución.
FI
Aquí, de nuevo el acierto está en la apreciación sutil de dónde está

la diferencia: si en el producto, si es en el mercado, en el cliente, o en
el canal de distribución. Una vez realizada la división, con frecuencia

la duda se plantea sobre si hay que dividir todas las funciones o sólo
las afectadas. En este sentido, la figura lógica que se derivaría de una
división sería la siguiente.

OM
FIGURA 7.2
.C
Aunque esto respondería al criterio de que «cada palo aguante su
DD
vela», y al de distinguir los negocios para evitar confundirlos, el coste
de reproducir por completo las funciones puede resultar insoportable
para la nueva división que arranca o que empieza, o puede
simplemente no ser necesario. En este sentido, la solución a la
LA
cuestión de qué se divide porque lo requiere el negocio diferente y

qué se queda en el centro porque no resulta imprescindible está en
un cierto «equilibrio», con frecuencia inestable. Ello da lugar en la
FI
práctica a un organigrama con una Dirección General con dos

direcciones staff (Finanzas y Recursos humanos); por debajo habría
dos divisiones, y en cada una de ellas una Dirección Comercial y una

Dirección de Operaciones. Cuando no resulta posible dejar en el

centro la División de Recursos Humanos, queda la figura del llamado
«holding financiero», en el que sólo queda centralizada la función
financiera (véase la Figura 7.3).

OM
FIGURA 7.3
.C
La función financiera siempre se puede centralizar, y en caso de
DD
que no se pudiera ya no estaríamos hablando de una estructura
organizativa: estaríamos hablando de la estructura jurídica de un
«grupo de empresas» que no comparten ninguna función, y que sólo
están unidas porque comparten la misma propiedad.
LA
¿Qué ocurre cuando no se puede distinguir

claramente que el negocio es diferente por razón
FI
de producto, por razón de mercado o por razón de

canal de distribución?

Lo que se les plantea (y abruma) a muchas organizaciones que han

crecido y que necesitan asimilar ese crecimiento, es que si se
divisionalizan por producto, el resultado es que éste ya no es
homogéneo, y si se divisionalizan por mercados, se dice que se
rompe la empresa, porque da lugar a organizaciones diferentes. Para
estas situaciones se propone la figura de la organización matricial, en

la que no pudiendo, o no debiendo, prevalecer el criterio de producto
o de mercado, existen tantos directores de producto como productos
se hayan determinado, y tantos directores de mercado como
mercados se hayan seleccionado (véase la Figura 7.4). La prueba del
algodón de que en la práctica la organización es realmente matricial
es que cada directivo tiene dos jefes, que tienen que actuar de
OM
manera consensuada; en el caso de que no sea así, el director
general tiene que intervenir. Por poner sólo un ejemplo: en el mundo
académico existen organizaciones orientadas a producto (profesor) y
otras orientadas a cliente (alumno). A veces coincide que las primeras
.C
son públicas y las segundas privadas. El error en la práctica suele ser
que en las organizaciones académicas públicas importa poco el
alumno, y en la privadas importa muy poco el profesor. La solución no
DD
puede ser mas que un mix dinámico y tenso en el que se valoren
ambos protagonistas.
LA
FI

FIGURA 7.4
¿Cómo personalizar la organización?

Con frecuencia, la literatura sobre Dirección de Empresas y
Organizaciones pone de moda diversas figuras organizativas. En la

práctica, directores generales poco reflexivos se apuntan a ellas.
Dado que ya existe experiencia suficiente de estas malas prácticas,
últimamente se apuesta mucho más por las denominadas formulas ad
hoc o «adhocráticas», queriendo poner el énfasis en que en cada
caso existe la posibilidad de hacer una mezcla entre las figuras
clásicas. En este sentido, se propone la reflexión sobre cuántos
OM
negocios/relaciones producto-mercado tiene la organización; cuántos
de ellos hay que divisionalizar por producto, por mercado o por canal
de distribución; cuántos de ellos deben ser dirigidos por estructuras
matriciales; y, adicionalmente, qué funciones clásicas hay que
.C
centralizar y cuáles hay que descentralizar.
Un último tipo de organización es la denominada organización por
encargo, especialmente apropiada en situaciones de crisis, cuando
DD
hay urgencias o cuando hay que «apagar fuegos». En este sentido,
se trata de diseñar una organización estrictamente coyuntural
buscando la persona más adecuada para resolver un determinado
LA
conflicto cuya solución resulta imprescindible. Estas situaciones

requieren abandonar cualquier esquema organizativo previo e intentar
proporcionar la mejor solución en el mínimo plazo posible.
FI
¿Cómo acertar en el diseño de una estructura

organizativa cuando la organización tiene

problemas estructurales y coyunturales al mismo

tiempo?
Se trata de enfrentarse al eterno dilema de si la organización debe
dedicarse a lo urgente o a lo importante, y como consecuencia de
ello, cuánta flexibilidad tiene que tener. En este punto, la clave está

en si en la argumentación de lo que es urgente o es importante se
apela o no se apela a la estrategia. De hecho, si el discurso
estratégico no sirve para iluminar cuando menos lo que es importante
porque está en juego la supervivencia de la organización, dicho
discurso no es completo. Lo sería cuando permitiese definir qué área
debería recibir más recursos o más atención por parte de la Dirección
OM
General o de los mejores directivos para la más pronta consecución
de sus objetivos.
Con frecuencia, cuando la Dirección General no tiene las ideas
claras, sus comportamientos resultan erráticos, y sus decisiones
.C
organizativas excesivamente cambiantes. En la práctica, es en la
estructura organizativa donde se puede saber qué es lo importante y
quién manda en la organización. El test es ver la asignación de
DD
recursos a las distintas divisiones, funciones, unidades, etc., así como
la retribución de los directivos de esas unidades. Aparentemente, en
los gráficos organizativos las casillas del organigrama tienen todas el
LA
mismo tamaño, y, por ello, parece que sean homogéneas. Sin

embargo, en la práctica las diferencias a las que hemos hecho
referencia son con frecuencia muy grandes, y la verdad de la
organización reside en aquellas unidades con más dinero o con más
FI
poder. Para saber si el reparto del dinero y el reparto del poder está
bien hecho en una organización, basta con contrastarlo con la cartera

de negocio y, si se quiere profundizar más, con la percepción de

dónde reside la ventaja competitiva. Con frecuencia, aparece la
paranoia de que la consecución de la ventaja competitiva se produce
en una determinada área y, sin embargo, la más privilegiada es otra.
Como ya resulta habitual, no decimos lo que está bien o lo que está
mal, sino que recomendamos la coherencia entre el discurso
estratégico y el discurso organizativo.

La respuesta organizativa ante los cambios del entorno da lugar a
que se exija a las organizaciones modernas la reducción del llamado
tiempo de llegada al mercado (time to market). Desde que se produce
la idea como respuesta a una demanda del mercado hasta que esa
demanda no sólo es satisfecha, sino que además es facturada y
cobrada, transcurre un lapso de tiempo que las buenas
OM
organizaciones se empeñan en acortar lo más posible. Ello obliga
necesariamente a una mayor coordinación y fluidez en las relaciones
entre todos los departamentos de una organización. Esta
coordinación es crucial para acortar estos tiempos de llegada, dado
.C
que ninguna unidad es capaz de hacerlo todo y de responder por
completo a una demanda del mercado. Por ello, en paralelo, por
encima o por debajo de las organizaciones formales existen las
DD
llamadas estructuras en red; se trata de equipos de trabajo
multifunción: una multiunidad organizativa que, basándose en la
complementariedad de sus aportaciones llega a conseguir el producto
LA
final, el resultado que reclama el cliente. Estos equipos

multifuncionales suelen ser con frecuencia a término, estar enfocados
a proyecto, y, en cualquier caso, tener una temporalidad prefijada. Sin
embargo, esta realidad organizativa no se produce exclusivamente
FI
por un acertado diseño de la organización, sino que intervienen en su

funcionamiento muchas capacidades de los directivos de la

organización y muchos aspectos de la cultura de la empresa que

actúan como condicionantes. Sin una voluntad de compartir por parte
de los directivos y sin un valor cultural realmente implantado de
trabajo en equipo, difícilmente se produce el eficaz funcionamiento de
un tipo de organización tan «de sentido común» como son las
organizaciones en red. Aquí cabría remedar, generalizando, lo que se
decía de la estructura o de la organización matricial en un celebre

artículo diciendo que más de una forma de organizar es una manera
de pensar y dirigir: de pensar desde muchos puntos de vista y desde
muchas áreas funcionales, y de dirigir de manera coordinada y
trabajando en equipo.
¿Hay que ajustar los puestos a las personas o las
OM
personas a los puestos?
Con excesiva frecuencia, muchos autores en la literatura y pocos
directivos en la práctica reducen la personalidad de una organización
.C
a sus recursos humanos. No es nuestro propósito entrar en
discusiones, con frecuencia académicas, que de prolongarse se
convierten en bizantinas. En nuestro enfoque, los recursos humanos
DD
son una de las seis partes más importantes del Modelo de Dirección
General (en concreto la tercera), y, como todas las demás, debe ser
coherente con la estrategia y gozar de una autonomía acorde con el
LA
logro de los objetivos de la organización. Desde ningún punto de vista

queremos minimizar la importancia de los recursos humanos, y
mucho menos poner en cuestión el valor de la dignidad de las
FI
personas y el respeto que se merecen. Tampoco queremos dar un

enfoque instrumental a los recursos humanos. Simplemente,
queremos poner de relieve en primer lugar que, según cómo sean los

recursos humanos de una organización concreta, así será ésta

diferente de otras, incluso de la competencia, y en segundo lugar que
los recursos humanos no son buenos o malos, sino oportunos o
inoportunos en relación con la estrategia y la estructura de la
organización en la que están prestando sus servicios. Pensamos,
asimismo, que sólo con buenos recursos humanos no se consigue
una organización eficaz; cuando menos, hace falta que esa

organización tenga una situación futura a la que llegar y una
estructura organizativa que coordine esos recursos.
Por tanto, el primer punto a destacar en el apartado de recursos
humanos en el modelo de dirección general es que los recursos
humanos, especialmente los directivos, deben ser coherentes
también con la estructura y la estrategia. El ejemplo más sencillo para
OM
visualizar esto puede ser el de una organización por encargos. En
este tipo de organización, se busca o se elige a la persona más
adecuada para cada encargo, rompiendo en este caso las estructuras
formales para resolver situaciones concretas. Una situación frecuente
.C
es la negociación de una deuda con un cliente, caso en el que se
suele invocar la ayuda del director financiero para negociar soluciones
y alternativas con el cliente y dar la cara. El resultado es que el
DD
director financiero ha realizado funciones de director comercial. Otro
caso, esta vez en sentido contrario, sería la presentación de un
proyecto que exige la negociación con una entidad financiera. Con
LA
frecuencia, es más idóneo que el director comercial «venda» el

proyecto y que, en todo caso, culmine la negociación el director
financiero.
Un primer test de coherencia debería comprobar si la organización
FI
tiene los directivos suficientes para todas las unidades

organizativas y todas las funciones directivas. Lógicamente, si crece

la organización porque se han incrementado sus relaciones producto-

mercado, es necesario disponer de directivos adecuados para las
nuevas responsabilidades.
Con excesiva frecuencia, se suele repetir el error de cambiar la
estructura como consecuencia de un crecimiento del negocio, o
incluso por dejarse llevar por las modas, sin tener en cuenta si existen
dentro de la organización los directivos adecuados. En el caso de

pasar de una estructura funcional a una divisional con dos unidades
de negocio, se suele nombrar director de la primera división al antiguo
director comercial, y director de la segunda división al director
financiero. El resultado es que en ambos casos se pierde un
magnífico director comercial y un magnífico director financiero, y se
ganan dos pésimos directores de división.
OM
La solución debería haber estado en la contratación externa de
nuevos directivos o en la preparación con tiempo de los directivos con
funciones internas como directores de división. Aunque el tema será
objeto de tratamiento posterior, queremos someter a la consideración
.C
del lector la afirmación de que un directivo no se improvisa.
Otra manera de reconocer la calidad de los directivos que necesita
una organización es considerar si deben ser distintos según las
DD
etapas de crecimiento de la empresa y de sus productos. Dentro de la
misma función o división, los negocios atraviesan por momentos
diferentes de su ciclo de vida. Existen directivos especializados en
LA
estrategias de crecimiento de productos (de niño travieso a estrella);

otros son capaces de hacer durar muchos años la rentabilidad de los
productos vaca. En consecuencia, los directivos, como las
estrategias, no son buenos o malos, sino oportunos o inoportunos:
FI
hay directivos que sólo se sienten cómodos al frente de divisiones

que sean las «joyas de la corona»; otros, por el contrario, son más

adecuados para el desarrollo de productos niño travieso (mercados

emergentes); los más difíciles de encontrar son aquéllos que resultan
idóneos para extraer lo mejor y lo máximo en productos vaca;
finalmente, los denominados «terminators » consiguen
reconversiones «con el mínimo de traumatismo» en productos perro,
negocios obsoletos y actividades no rentables.

Otro aspecto que permite calibrar la calidad de un directivo, es
pasar a considerarlo como un directivo internacional, idóneo por tanto
para una estrategia de globalización de la compañía. Con excesiva
frecuencia, estos directivos se improvisan: sólo se les exige el
dominio del idioma local, y no se prevén los rechazos del entorno, ni
las crisis personales.
OM
¿De qué otros recursos humanos tiene que estar
pendiente el director general?
.C
Sin pretender hacer ningún tipo de clasificación de las personas, el
personal de atención al público (front-office) es de una gran
importancia estratégica por la imagen que proyecta de la
DD
organización. En las empresas de servicios forman parte del servicio,
y tienen mucho que ver con que éste sea «homogéneo». Por poner
sólo un ejemplo, la «distancia al cliente» a la que tienen que estar
LA
estas personas es algo que tiene que estar pensado por la Alta
Dirección.
Independientemente de otras capacidades, entre los directivos hay
FI
individuos con más o menos capacidad de trabajar en equipo, y que,

en consecuencia, se adaptan mejor o peor a estructuras horizontales
o en red. Lo que se pretende subrayar es que frente a la lógica de

que una organización debe buscar a los mejores, lo razonable es que

lo que se busque sean los adecuados por oportunos (teniendo en
cuenta la estrategia) y por adaptables (teniendo en cuenta la
estructura). También veremos en el apartado de cultura que tienen
que aceptar los valores básicos de la organización.
Recientemente se ha escrito sobre el capital intelectual de una
organización, queriendo con ello poner el énfasis en las personas,

que es donde residiría dicho capital. Este concepto se desglosa a su
vez en tres realidades diferentes: el capital humano (cuántos y de qué
calidad), el capital estructural (que aglutina todos los diseños y todas
la formulaciones conceptuales y prácticas que explicitan la
personalidad y la forma de hacer de una organización), y por último el
capital relacional, que resumiría la cantidad y calidad de las
OM
relaciones de dicha organización con sus diferentes stakeholders. A
este enfoque, nos permitiríamos añadir que la calidad del capital
humano tiene mucho que ver con que sean los oportunos, que la
calidad del capital estructural tiene mucho que ver con la amplitud y
.C
coherencia del modelo de Dirección General, y que el capital
relacional depende mucho de la fortaleza de la ventaja competitiva
percibida por los clientes y de la solidez de la capacidad competitiva
DD
en relación con el resto de los otros grupos de interés, especialmente
de los accionistas.
Conforme avanzamos en la exposición del Modelo de Dirección
LA
General, que se ocupa del negocio y del poder, las argumentaciones

cada vez tienen menos que ver con la supervivencia del negocio y
más con el poder. En este sentido, y haciendo un resumen de lo visto
hasta el momento, la estrategia tendría que ver con la existencia o
FI
inexistencia de una cartera de negocios equilibrada, la estructura con

las diferentes formas de atender los distintos negocios y las diferentes

maneras de trabajar, y los recursos humanos con la existencia o

inexistencia de las personas oportunas para desarrollar dichos
negocios y dichas maneras de trabajar.
Hasta aquí hay mucho de diseño (decisiones sobre en qué
negocios estar y en cuáles no estar, definición de organigramas y
selección y nombramiento de personas, etc.). Suponiendo una
coherencia entre estos tres apartados del Modelo de Dirección

(estrategia, estructura y recursos humanos), la pregunta fundamental
es: ¿Ya está hecho todo el trabajo que tiene que hacer el director
general? La contestación es rotundamente negativa. Falta un trabajo
cuando menos de magnitud similar: el desarrollo de las tres ultimas
partes del Modelo de Dirección General. La prueba de que no está
todo hecho es que, aunque tengamos clara la situación futura, la
OM
estructura organizativa y los directivos adecuados, nos queda
pendiente la actuación en el «día a día».
Lo que se somete a la consideración del lector es si, por el hecho
de tener los directivos oportunos en un organigrama coherente con la
.C
estrategia, dichos individuos se van a comportar todos los días y a
todas las horas como se espera de ellos. Para ver esto, la mejor
manera es la reflexión personal sobre si trabajamos todos los días
DD
con el mismo entusiasmo, con la misma intensidad, o incluso las
mismas horas, o si, por el contrario, a lo largo del año natural
tenemos altibajos.
LA
¿Qué hacen las organizaciones para eliminar los

altibajos?
FI
Una primera respuesta sería que hacen lo mismo que para atraer a
las personas que les interesan, pero en el día a día. En ese sentido,

la incorporación a una organización se produce por las

contraprestaciones que se ofrecen por la seguridad en el empleo, por
las posibilidades de desarrollo profesional y por «la justicia relativa».
Desde un punto de vista práctico, una organización actúa sobre los
recursos humanos que la componen a través de cuatro procesos (en
otras terminologías, sistemas de dirección o procedimientos), que en
el Modelo de Dirección General nosotros denominamos palancas de

cambio. Se trata, ni más ni menos, de poner el énfasis en aquellos
instrumentos o herramientas (palancas) con las que el director
general consigue modificar el comportamiento de los recursos
humanos con el objetivo de volverlos más coherentes con la
estrategia y con la estructura.
Desde otro punto de vista, se trata de poner de manifiesto cuántas
OM
maneras tiene el poder de ejercer su voluntad. El abanico completo
de estas palancas son: medir (dime lo que mides, y te diré lo que te
interesa), premiar y castigar (de cuántas maneras se pueden calificar
los comportamientos que se han medido y qué consecuencias se
.C
derivan de esas calificaciones), y, por último, formación interna
(cuánto explicas a la gente lo que tiene que hacer y cuánto
conocimiento tiene tu organización).
DD
No me resisto a explicar estas palancas de cambio apelando a mi
experiencia como profesor. La primera pregunta para plantear al
lector es: ¿Qué sería de un profesor si no pusiera exámenes? En esta
LA
línea, el profesor filtra «la quiniela» para orientar al alumno en lo que

es realmente importante de la asignatura. Siguiendo con las palancas,
¿qué sería del profesor si no suspendiera y no diera matrículas? Y
por último, ¿qué sería de un profesor si no explicara bien la
FI
asignatura?
Algunas organizaciones, debido a las estrechas mentalidades de

sus dirigentes, reducen estas cuatro palancas a sólo dos, basándose

exclusivamente en los conceptos de premio o castigo (palo y
zanahoria), algo más propio de la dirección de animales, o cuando
menos algo que prescinde de la inteligencia de las personas, o de los
recursos humanos que están a su cargo.
Como en otros apartados, es fácil ver la coherencia que tiene que
existir entre las palancas de cambio y las otras partes del modelo ya

explicitadas, apelando a lo que ocurre en la práctica cuando se
produce la incoherencia. Así, en algunas organizaciones, aunque
cambie la estrategia (de crecer a mantener), se sigue midiendo el
éxito de la organización de la misma manera: calculando el
crecimiento de la facturación. Con esta manera de medir lo que se
premia es el incremento de la cifra de facturación, sin tener en cuenta
OM
si esa facturación ha sido o no cobrada, o si se ha obtenido
sacrificando la rentabilidad.
Cuando menos, una organización debe medir aspectos
relacionados con el crecimiento y aspectos relacionados con la
.C
rentabilidad, o incluso una mezcla de ellos, pero lo que no resulta
razonable en ningún caso es que en un entorno cambiante se adapte
la estrategia y no se lleguen a modificar las formas de medir, premiar
DD
y castigar.
Por último, algunas organizaciones dedican mucho tiempo y
recursos a explicar a sus empleados lo que tienen que hacer, e
LA
incluso cómo se tienen que comportar. Estas organizaciones son

auténticas escuelas de formación, y tienen el atractivo para todo su
entorno de que son organizaciones en las que «se aprende mucho».
Otras, por el contrario, quizá porque no tengan nada que enseñar ni
FI
mucho conocimiento por compartir, consideran la formación más

como un premio que como una oportunidad para el mejor desempeño

profesional.
No me resisto a ejemplificar este último concepto con la anécdota
real de un banco inglés que solicitó a través de la prensa licenciados
en Filosofía y Letras para directores de oficina. El director de
Recursos Humanos, al ser interpelado por los periodistas ante la
aparente paradoja, contestó: «Mire, nosotros somos la mejor
Universidad del mundo en banca. Nos sentimos capaces de enseñar

en seis meses a una persona con la cabeza formada todo lo que debe
de saber para ser director de una de nuestras oficinas. Lo que no nos
resulta rentable es formarle la cabeza».
¿Qué debemos medir? ¿Qué relación tiene que

existir entre lo que medimos y lo que nos
OM
preocupa?
Como respuesta a estas preguntas, se podría empezar diciendo
que un directivo tiene que medir lo que le preocupa. Sin embargo, la
.C
práctica de muchas organizaciones revela grandes incoherencias. Si
empezamos hablando de la coherencia con la estrategia, podemos
DD
decir que muchos directivos no saben poner en la estrategia lo que
les preocupa y lo que les «ocupa». Al no poder disponer de esa guía,
de ese foco, de esa luz, el directivo termina cayendo, especialmente
en este tema, en la última moda empresarial. Las modas
LA
empresariales en el ámbito de medir se caracterizan por dos aspectos

formales: tiene que ser un cuadro, y tiene que ser integral. Desde
luego, el mejor cuadro es el Cuadro de Mando (el clásico Tableau
FI
D’Abord), y la receta completa la constituiría el Cuadro de Mando

Integral (CMI). Frente a este enfoque, el Modelo de Dirección General
que se presenta invita en primer lugar a preguntarse lo que se quiere

conseguir, a explicitar la situación futura a la que se quiere llegar, y a

partir de esa visión de la estrategia identificar aquellos indicadores
que mejor pueden servir para medir el grado de avance, «el grado de
cercanía» a la situación en la que se pretende estar. A partir de este
posicionamiento de sentido común, cabe utilizar las herramientas
existentes en la literatura académica, y también utilizadas por las
empresas de consultoría. Recientemente, el modelo de Balanced

Scorecard, de los profesores Kaplan y Lawrence, ha supuesto una de
las aproximaciones más formalmente completas al control de una
organización, y es el que en mayor medida solicita un trabajo previo
de formulación de la estrategia para dar sentido a la función de medir.
De hecho, de las cuatro partes del Balanced Scorecard, las dos
perspectivas externas, las del cliente y la del crecimiento, están
OM
coordinadas con las dos perspectivas internas, la de los resultados
económicos y la de los procesos internos o de la organización. Otro
modelo, el modelo europeo de excelencia (EFQM), también pretende
una visión totalizadora y omnicomprensiva, en la que unos
.C
indicadores son más medibles que otros. Como ya afirmó Peter
Drucker, «todo lo que se puede medir, se puede mejorar», y eso,
desde nuestro punto de vista, da lugar a dos conclusiones: «nunca
DD
midas aquello que no tengas el propósito firme de mejorar», y «no
intentes mejorar nada sin haber identificado al mismo tiempo el
indicador de medida».
LA
Otros modelos, como el ya citado del capital intelectual, solicitan la

atención del directivo respecto del capital humano, capital estructural
y capital relacional, siendo además muy válida la distinción entre
activos tangibles e intangibles que el enfoque propone. Un punto de
FI
vista brillante es referirse a los activos tangibles como la parte visible

del árbol y a los intangibles como la raíz enterrada. Es evidente que el

futuro de un árbol depende más de la salud de las raíces que de la

apariencia de las hojas.
Llegados a este punto, cabe reiterar que medir es una palanca de
cambio, y que muchos de los modelos citados tienen más el objetivo
de ser eficaces modelos de diagnóstico que la voluntad de ser un
instrumento a disposición de la Alta Dirección para gestionar el
cambio en la organización. Queremos insistir en que las

organizaciones se orientan mucho a lo que se mide, porque intuyen
que es por lo que se les va a premiar o a castigar. En ese sentido, se
podría afirmar que la organización tendría que saber lo que se mide
para ser eficaz, y que además esa medición tiene que ser coherente
con el resultado de premio o castigo. De no ser así, el
comportamiento de las personas de la organización no se modifica, ni
OM
en dirección ni en intensidad, y los informes de gestión resultan meros
ejercicios de salón.
Pongamos un ejemplo práctico: en una organización con elevados
gastos de viaje, el rumor de que el próximo mes la Dirección General
.C
va a revisar personalmente las facturas, hace que disminuyan en un
30 por ciento dichas notas de gasto. Con esto, queremos afirmar que
el indicador debe ser fácil de medir y debe ser conocido por todos
DD
para ser eficaz, es decir, para cambiar aquellos comportamientos que
la Alta Dirección quiere modificar.
Esta anécdota, repetida en muchas organizaciones, nos permite
LA
explicar qué entendemos por castigar en las organizaciones.

Eufemísticamente, al premio y al castigo, al palo y la zanahoria, se les
suele denominar en algunos ambientes motivación política positiva y
motivación política negativa. Lo primero resaltable en el ejemplo
FI
anterior es que el paso del tiempo, la inercia y la falta de afán de logro

hacen que en las organizaciones se produzcan comportamientos

indeseables, o, si se prefiere, estratégicamente inconvenientes, o

simplemente obstaculizadores de la consecución de los objetivos
incluidos en la situación futura a alcanzar. Estos obstáculos deben ser
retirados para que la organización no se aburguese, pierda ímpetu,
pierda fuerza, se vuelva indolente y, por último, termine abúlica. Con
frecuencia, éste resulta uno de los trabajos más difíciles del directivo:
hacer que la organización recupere el aliento y vuelva a coger

impulso. Cuando la organización lleva muchos años en esa situación,
el esfuerzo puede resultar traumático y requerir un gran coste
psicológico personal por parte de la Alta Dirección (a nadie le gusta
hacer de malo). Y, sin embargo, de no hacerlo, la organización no
sobreviviría. Por ello, es muy recomendable no permitir que la
organización llegue a la situación de abulia descrita, lo que se
OM
conseguirá dando pequeños y continuos cambios de timón. Tanto en
las organizaciones privadas como en las públicas, la política de
«gestos» es fundamental; en este contexto, podemos poner dos
ejemplos de gestos: un castigo ejemplar, y la renuncia voluntaria del
.C
director general a un beneficio social. En ambos casos, la
organización toma nota, y se produce un cambio en el
comportamiento, cambio que previamente se ha producido en su
DD
actitud.
Hemos hablado de manera exhaustiva sobre la palanca del castigo,
para terminar subrayando que no hay ninguna organización en la que
LA
no exista el castigo; en la que no exista un comportamiento que

pueda ser técnicamente aséptico y, al mismo tiempo,
estratégicamente indeseable. Por ello, es muy importante (y debería
formar parte no sólo de la comunicación interna, sino también del
FI
contrato psicológico con la organización) el conocimiento de lo que se

puede hacer y lo que no se puede hacer en esa organización; porque

en una organización no se puede hacer de todo [7].

En cuanto al premio, parece también claro que tiene que estar
relacionado con la estrategia de la empresa, con lo que la empresa
quiere conseguir. Con excesiva frecuencia, en las organizaciones se
premia a las personas de forma y con formas que no tienen nada que
ver con la estrategia de la compañía, hasta el punto de que los
premios llegan a considerarse derechos adquiridos. En algunas

organizaciones públicas, la llamada paga de beneficios llegó a ser
una conquista sindical formalizada en el convenio colectivo, y llevada
hasta sus últimas consecuencias aunque la empresa estuviese a
punto de la bancarrota. Como consecuencia de los últimos
escándalos financieros, se está proponiendo ahorrar fijando una
banda de las diferencias de retribución económica entre las personas
OM
de una misma organización. Desde nuestro punto de vista, es más
importante relacionar dicha retribución con la efectiva y auténtica
creación de valor para el conjunto de los stakeholders. Desvincular el
beneficio personal del beneficio de la compañía puede ser
.C
inicialmente sólo una torpeza para terminar siendo una desvirtuación
total de una palanca de cambio tan eficaz como es la retribución
económica. Todos trabajamos para vivir, y desgraciadamente algunos
DD
viven para trabajar.
Otro ejemplo real de cómo desvirtuar la palanca de premiar dentro
de las organizaciones, es considerar la formación como un premio. La
LA
formación, tal y como se propone en el Modelo de Dirección General,

es una palanca de cambio que sirve para alinear los comportamientos
de las personas que componen la organización con la estrategia de la
misma. Por lo tanto, la formación no es discutible, no depende de si
FI
hay más dinero o menos dinero, no es un gasto corriente o una

inversión: es imprescindible, máxime en aquellas organizaciones

donde la ventaja competitiva reside en los recursos humanos.

Para explicitar el alcance y la amplitud de lo que entendemos por
formación interna (a partir de ahora gestión del conocimiento), nos
vamos a referir al caso, digno de emulación, de la práctica en las
empresas de servicios profesionales. La confirmación de que en las
empresas de servicios profesionales se aprende (lo cual implica que
antes se ha enseñado), es que la gente joven, recientes titulados

universitarios, quieren ir a trabajar a estas organizaciones de largas
jornadas y cortos fines de semana, porque afirman que son empresas
en las cuales se aprende mucho.
¿Cómo enseñan y por qué se aprende mucho en

las empresas de servicios profesionales?
OM
Desde nuestra experiencia, porque se aprende y se enseña al
mismo tiempo, y de muy variadas maneras. En primer lugar, haciendo
que cada persona esté siempre en el máximo número de proyectos
.C
distintos que sea capaz de gestionar. Al principio, será solo uno, pero
continuamente, y conforme el alumno vaya creciendo en la
organización, irá aprendiendo (con su propia práctica y viendo cómo
DD
es la práctica de los demás) a gestionar varios proyectos al mismo
tiempo. Esto nos parece extrapolable, y podemos afirmar que un
directivo «crece» más cuántos más aspectos de la empresa es capaz
LA
de llevar al mismo tiempo, hasta el punto de terminar siendo el

responsable de «toda» la cuenta de resultados: de terminar siendo el
director general.
FI
Otra manera de aprender es a través de las reuniones. En

bastantes países latinos, existe una cultura empresarial refractaria a
las reuniones. En España, se llega a afirmar que si quieres que algo

no funcione, nombra una comisión y procura que se reúna con

frecuencia. En las empresas de servicios profesionales hay muchos
tipos de reuniones: las hay para hablar de un proyecto concreto, que
puede que no duren más de diez minutos (y por lo tanto, es difícil
afirmar que se pierde el tiempo); las hay que pueden durar dos horas,
durante las cuales se habla de resultados y se analizan las causas;
las hay de un día completo, o incluso de tres días, para favorecer la

relación personal y desarrollar la confianza profesional, al mismo
tiempo que se transmite la cultura de la empresa. La tercera manera
de aprender en las empresas de consultoría y asesoramiento son los
cursos regulares de formación. Estos cursos son internos, y sólo
excepcionalmente los profesores son externos. Se trata de que los
nuevos sepan lo que saben los viejos, de compartir el conocimiento,
OM
hasta el punto de que cuando alguien va a un curso externo pagado
por la empresa tiene la obligación de hacer un resumen por escrito
del mismo o impartir una charla para los que no hayan podido asistir.
Ello da lugar a que algunas organizaciones tengan internamente una
.C
auténtica escuela de directivos, con la diferencia respecto de las
externas que está hecha a medida para ellos [8].
La cuarta manera es la rotación, la cual da lugar a la polivalencia
DD
funcional (conocer varias prácticas, varios sectores, etc.), así como a
la geográfica (conocer varias regiones, distintos países, diferentes
continentes, etc.). Desde luego, puede resultar incómodo, cuando uno
LA
domina una práctica o un sector, tener que «aprenderse» otro, pero

esto forma parte del Modelo de Dirección General que tenga la
organización. En algunas, la excepción es cambiar de puesto/trabajo.
Y en otras, hay que estar continuamente aprendiendo.
FI
Un penúltimo aspecto que caracteriza el aprendizaje en las

empresas de servicios profesionales es la importancia que se otorga

a la evaluación. Anualmente, o incluso semestralmente, en estas

organizaciones el jefe debe tener una entrevista individual de entre
treinta y sesenta minutos con cada una de las personas que
dependen de él. En estas conversaciones, la transparencia debe ser
total. El jefe le debe hablar al subordinado no sólo de sus resultados,
sino también de lo que opina de él y de lo que opinan de él todos los
colectivos con los que ha interactuado (otros compañeros, clientes,

etc.). La primera vez, puede resultar chocante «tanta claridad»; sin
embargo, es de gran utilidad conocer otras opiniones aparte de la
propia sobre el comportamiento profesional. La expresión de que un
buen jefe es aquél que saca lo mejor de uno mismo, pasa
necesariamente por una total claridad.
Por último, estas organizaciones disponen de una cultura fuerte.
OM
Tienen opinión y pensamiento por escrito sobre cómo deben
comportarse las personas que componen la organización, muy
especialmente sus directivos y su personal de atención al público. De
muy diversas maneras transmiten cómo deben comportarse entre
.C
colegas o con las personas de la organización cliente con la que
interactúan (distinguiendo si son del mismo o de distinto sexo), cómo
debe ser el comportamiento en los restaurantes, cómo debe ser su
DD
forma de vestir y cuál el grado de picardía de su humor.
Terminamos este apartado invitando al lector a que observe cómo
casi todas las cosas que se hacen en una organización tienen un
LA
sentido, responden a una intención, persiguen un objetivo. La

valoración de las distintas formas de comportarse una organización, y
muy especialmente de sus palancas de cambios, tanto formales como
informales, debe basarse en si tienen relación con la estrategia, y por
FI
lo tanto ayudan a conseguir la situación futura deseada.


Capítulo 8
Los problemas de poder II
OM
LA AUSENCIA DE CULTURA Y LIDERAZGO
.C
Sin solución de continuidad con el apartado anterior, la cultura se
DD
presenta como una de las mayores y más eficaces palancas de
cambio de una organización. De hecho, la podíamos haber
incorporado en el apartado anterior. Sin embargo, para darle la
importancia que tiene realmente en la práctica, le otorgamos un
LA
tratamiento singular. Existen muchas definiciones de lo que es cultura

de empresa, y el propio término va cambiando a lo largo del tiempo. A
veces se le ha definido como «el alma de la empresa» (l’âme en
FI
versión original), la identidad, o los valores de la organización. Por

encima de su definición más omnicomprensiva, nosotros preferimos
resaltar su importancia en la práctica: «Cultura de la empresa es lo

que te contesta el más viejo del lugar a la pregunta de cómo se

sobrevive allí». Queremos significar con esto que, al igual que en
política de Estado se habla de lo correcto o de lo incorrecto como de
algo de la máxima trascendencia políticamente hablando, con ese
mismo peso se asciende o se desciende en una organización por ser
o no «culturalmente correcto».

Otra manera de entender y de actuar en consecuencia en relación
con la cultura de una organización, es considerar que en toda cultura
existe un concepto del «bien y del mal», el cual puede o no coincidir
con el de cada individuo de la organización. No deja de ser un
eufemismo hablar de lo correcto o de lo incorrecto, cuando en
realidad se debería hablar de lo moral o de lo inmoral, porque es
OM
desde esta última perspectiva desde la que se toman decisiones con
muchísima carga emocional. Queremos subrayar que si alguien nos
dice que hemos hecho una cosa incorrecta, le damos una importancia
distinta a si nos dicen que hemos cometido una acción inmoral. Por
.C
esta razón, muchas organizaciones aparentemente asépticas y
legales resultan muy intolerantes con quien no tiene sus mismos
valores. Yo les suelo decir a mis alumnos que no les echarán de las
DD
organizaciones en las que estén por falta de competencia profesional
(las grandes escuelas de negocios se precian de disponer de
rigurosos sistemas de selección), ni tampoco perderán sus empleos
LA
por falta de resultados, sino por no haber sido «culturalmente

correctos». Desde esta perspectiva, cobra toda su importancia la
recomendación de que el directivo no puede ser ingenuo, no puede
alegar ignorancia, no puede desconocer por qué en su organización
FI
se echa a la gente. Al igual que decíamos que la fortaleza de la

ventaja competitiva es indicador del futuro de la organización, el

porvenir de un directivo depende de manera radical de su sintonía

con la cultura de la organización.
¿A cuántos aspectos de la vida profesional

alcanza la cultura de una organización?

La realidad es muy variada, y no es inusual que la altura alcance
también a la vida personal. Basta recordar la ironía de la esposa de
Tom Cruise en la película La tapadera (The Firm), preguntando a la
esposa de otro socio cómo se fomenta en esta organización tener
más hijos, para ilustrar esto.
Independientemente de a cuántos aspectos se refiera, es
OM
importante identificar quién formula la cultura de la empresa. La
contestación, con frecuencia equivocada, apunta al director general,
al Consejo de Administración o a la Junta General; en definitiva a los
poderes jurídicos o formales de la organización. En la práctica, se
.C
descubre que muchas culturas organizativas son culturas corporativas
de un determinado colectivo de la organización. En este punto, el
abanico es amplísimo, y los colectivos a los que nos referimos
DD
pueden ser tanto los comerciales, los ingenieros, los informáticos, los
pilotos o los médicos; en ese sentido, el rechazo al diferente está
cantado, y la polémica interna servida. Hay que recordar que un
LA
directivo no es un técnico, que no se improvisa, y que es responsable

de toda la cuenta de resultados (y no sólo de aquellas partidas que
afectan a sus compañeros de pupitre).
En otras ocasiones, la cultura de la empresa es la del fundador ya
FI
fallecido, y lo peor que les puede pasar a las empresas familiares que
se encuentran en esta situación es que se vuelvan más papistas que

el Papa, y obliguen a comportamientos que en la actualidad resultan

de lo más inoportuno, así como contrarios a la cultura de la empresa.
Intentar definir con parámetros del fundador de la organización los
niveles de lujo y ostentación económica de los accionistas y directivos
de la compañía, sólo puede producir la quiebra familiar. Todos hemos
tenido progenitores más austeros que nosotros, y nuestros hijos nos
seguirán sorprendiendo con sus pretensiones de consumismo.

¿Tienen la misma relevancia los distintos valores
de la organización para el director general?
Evidentemente, no. Y puestos a elegir tres importantes, serían los
siguientes. En primer lugar, sería importante saber cuánto se valora
en una determinada organización al cliente, cuánto caso se le hace,
OM
cuánto manda, y cuánto se le pregunta. En segundo lugar, nos
interesa en qué lugar de las prioridades de la Alta Dirección está la
rentabilidad, si prima más el crecimiento que la rentabilidad, y sobre
todo de qué rentabilidad estamos hablando, y en línea con el punto
.C
anterior, qué ocurriría en caso de conflicto entre la creación de valor
para el cliente y la creación de valor para el accionista. El tercer valor
sería el de la tolerancia interna y valores democráticos afines. Aunque
DD
pueda ser más fácil de dirigir, una organización intolerante nunca será
creativa; desaparecida su inicial ventaja competitiva, el futuro le
resultará incierto y la culpa será siempre del mercado.
LA
¿Cómo reconocer los valores culturales de una

organización?
FI
Desde el punto de vista de la Alta Dirección, conocer la cultura de

la organización consiste en repasar las actas de los Consejos de

Administración, del Comité de Dirección, del máximo órgano de

gobierno. En ellas, estarán recogidas las decisiones más importantes;
de su lectura, se podrá deducir a qué valores y a qué prioridades se
ha estado sirviendo. Con frecuencia se producen sorpresas; se
pensaba que se estaba decidiendo buscando una cosa, y en realidad
las decisiones iban por el lado contrario. En algunas ocasiones, el
Consejo de Administración se sorprende viendo que en la práctica se

ha vendido lo que se ha producido, cuando su convencimiento era
que en la organización «se producía lo que se vendía».
Este mismo enfoque se puede aplicar a otros órganos de decisión
de la organización. El resultado final de todo ello debería ser el tener
tan claros los valores de la organización como para que pudieran ser
reconocidos por todos, de manera que nadie pudiera alegar
OM
ignorancia, y sobre todo poderlos contrastar con los valores de los
stakeholders, especialmente de los clientes de la organización. Como
ha dicho Ramón Guardia [9], hay un gran beneficio por el hecho de
compartir valores con la sociedad con la que se interactúa.
.C
¿Cómo se ejerce el poder en la organización a
DD
través de la cultura?
Un último modo de explicitar la cultura de una organización es
considerándola como la manera que tiene el director general de
LA
ejercer el poder «cuando no está presente». Frente a las palancas de

cambio del control, del premio y del castigo, la cultura de la empresa
aparece como la forma más sutil de ejercer el poder. Se trata de
FI
conseguir que el directivo actúe con los valores y criterios del director
general en el máximo número de situaciones en las que se encuentre.
En este sentido, un director general que haya influido fuertemente

en la cultura de su organización, puede dormir más tranquilo y puede

delegar más poderes que si le faltara ese tipo de influencia. La
existencia de una cultura fuerte que abarque muchos aspectos del
negocio hace que muchas organizaciones se conviertan en auténticas
escuelas de directivos muy oportunos para esa organización, dado
que su coordinación es más fácil y su comunicación más fluida. En el
extremo contrario, no deja de ser una ingenuidad, o cuando menos

una situación incómoda, que el director general haga dejación de su
responsabilidad de influir en la cultura de la organización, y que, por
lo tanto, en la empresa «manden otros».
¿Quién manda aquí?
OM
Es la forma más evidente de ejercer el poder. Todas las
organizaciones tienen un jefe (según la terminología actual un líder),
queriendo designar con este término al jefe visible. Ya se ha afirmado
que una organización es la sombra del que la dirige; en ese sentido,
.C
uno de los mayores errores que se puede cometer en el mundo de las
organizaciones es no darle importancia a la persona que dirige.
Cualquier proyecto, por grande o nimio que sea, no verá la luz si no
DD
cuenta con el apoyo de la Alta Dirección. Por ello, es asimismo muy
importante que la Alta Dirección esté unida, y no sólo porque el
Derecho Mercantil predique la «necesaria unidad de la Dirección en
LA
las organizaciones», sino también por el hecho de que, en la práctica,

las organizaciones desunidas son muy poco eficaces.
Existen dos grandes modelos para ejercer la dirección de una
organización: a través de un órgano individual, y a través de un
FI
órgano colegiado. En ambos casos, la figura del jefe visible es muy

importante; en el segundo, además, el órgano colegiado en la
actualidad debe responder a esquemas de buen gobierno corporativo.

¿Desde cuántos puntos de vista podemos

enjuiciar a un jefe?
La contestación sería desde tantos como modelos de capacidades
del director general existen. Dedicaremos un capítulo específico a

ellos.
Para el profesor Kenneth Andrews, la persona que dirige puede
tener tres tipos de capacidades: las de un arquitecto de la estrategia,
las de un jefe de la organización y las de un líder personal. Este autor
afirma que no ha conocido a nadie que sea excelente en las tres
capacidades. Éste es el mejor fundamento, desde nuestro punto de
OM
vista, para afirmar que en las organizaciones hay que trabajar en
equipo. Cualquier organización se merece la excelencia en las tres
capacidades en su equipo de Alta Dirección. En línea con el discurso
del profesor Andrews, opinamos que al no darse la excelencia
.C
completa en un solo individuo, habrá que recurrir a los tandems,
triunviratos, equipos, o a cualquiera de las formas de gobierno
corporativo.
DD
También nos parece muy indicado relacionar este primer modelo de
capacidades del director general con las partes del Modelo de
Dirección General presentadas. Así, resultaría que con la capacidad
LA
individual de arquitecto de la estrategia, un director general mejoraría

muy especialmente dicho apartado del Modelo de Dirección. Con la
capacidad de jefe de organización, el director general mejoraría la
estructura, la política de recursos humanos, y el diseño de las
FI
palancas de cambio. Por último, la capacidad individual de liderazgo

(el carisma usando otra terminología) produce en la práctica que la

persona que dirige influya de manera relevante en la cultura de la

organización, y que su propia personalidad forme parte de la imagen
de la compañía, hasta el punto de que no se puedan desligar ambas
cosas.
TABLA 8.1
Capacidad Acción a realizar

Arquitecto de Formular estrategias en cuanto a relaciones producto-mercado y
la estrategia adaptación al entorno.
Jefe de la Diseñar estructuras; elaborar políticas de recursos humanos; diseñar

organización palancas de cambio coherentes con la estrategia.
Líder personal Carisma; influir en la cultura de las organizaciones, representación y

relaciones personales; comunicador, etc.
OM
En la actualidad, los medios de comunicación social subrayan
mucho la capacidad de liderazgo de la persona que dirige. Como en
muchas otras situaciones de las organizaciones, aquí también se
observa un claro reflejo del comportamiento de los políticos. Sin
.C
embargo, remedando a un sociólogo francés, «el liderazgo sirve para
ganar, pero no sirve para gobernar». Por citar un único ejemplo, en
DD
Mis años en la General Motors el arquitecto de la estrategia fue
William Crapo Durant, y el jefe de la organización Alfred P. Sloan. En
el extremo contrario, el best-seller sobre American Motors resalta
sobre todo el liderazgo de su presidente, Lee Iacocca.
LA
Una vez visto que no hay nadie excelente en todas las capacidades
del director general, y que hay una correlación entre las capacidades
y las partes del Modelo de Dirección, la pregunta oportuna es la que
FI
se plantea en el siguiente apartado:
¿Cómo elegir al director general oportuno y cómo

saber que ha dejado de serlo?

Una vez más, el Modelo de Dirección General nos puede ayudar a
hacer los deberes y contestar con éxito la pregunta planteada.
Efectivamente, si lo que necesita la empresa es dar un cambio
estratégico, el director general deberá ser un estratega, mientras que

si el problema es que no se consigue asimilar el crecimiento, el
candidato idóneo será un organizador. Por último, hará falta mucho
carisma y mucho liderazgo cuando se trate de cambiar los valores de
una organización y de actualizar sus maneras. Es importante anticipar
el período de tiempo que va a necesitar el nuevo director general para
aportar sus capacidades personales. Sobre todo por el hecho de que
OM
una vez incorporadas, las capacidades que necesite la organización
serán otras, por lo que el director dejará de ser la persona oportuna, y
será necesario un relevo. Esta realidad no tiene porque suponer el
abandono de la organización, pero si es importante tener en cuenta el
.C
reposicionamiento del director general una vez que haya conseguido
el éxito.
DD
¿Cómo saber si uno se va a llevar bien con su
director general?
LA
Igual que planteábamos la responsabilidad personal de saber lo

culturalmente correcto que es uno en relación con la organización en
la que trabaja, es muy importante también saber hasta qué punto va a
FI
poder uno trabajar con su director general. Nuestra recomendación es

contestar a esa pregunta tras haber hecho el ejercicio de saber cuáles
son las capacidades de nuestro director general y cuáles son las

nuestras. De resultar muy parecidas («cuanto más clónicos, peor»),

esa relación profesional no tendrá futuro, por la sencilla razón de que
al poder no le gusta que le hagan sombra. Les suelo decir a mis
alumnos que si oyen que su jefe ha dicho que ellos le recuerdan a él
hace treinta años, empiecen a buscarse un empleo en otro sitio. Si,
por el contrario, las capacidades son complementarias, serán ellos los
que decidan cuándo finalizan su relación profesional. Muchas

situaciones aparentemente incomprensibles para directivos jóvenes
tienen su explicación en esta falta de complementariedad. Si alguien
es tan simpático como su jefe, algún día, alguna vez, aunque sólo sea
por excepción, un chiste del subordinado hará más gracia que el
chiste del jefe, y ése será el momento de volver a ponerse en el
mercado.
OM
Ironías aparte, las organizaciones necesitan equipos
complementarios para que la Alta Dirección sea completa, y
adicionalmente, son más estables, más gratificantes y más cómodas,
las relaciones profesionales, entre complementarios que entre
.C
clónicos.
¿Cómo desarrollar en la práctica un buen

DD
gobierno colegiado?
La primera parte de la respuesta está ya dada: haciendo que sea
LA
un equipo complementario. En la literatura sobre gobierno

corporativo, se insiste mucho en las características individuales de los
miembros del Consejo, poniendo todo el énfasis en aspectos tan
FI
personales como la competencia, la experiencia y la independencia.

Se dejan de lado otros aspectos en nuestra opinión tan relevantes,
como la complementariedad de experiencias y competencias, y el

juicio sobre la cohesión interna, fruto de compartir determinados

valores profesionales y personales.
Me contaba el presidente de una gran consultora de recursos
humanos que en el momento de la entrega del documento final sobre
la reorganización de las Fuerzas Armadas de un determinado país, el
general en jefe le preguntó: «¿Usted cree que nuestro ejército tiene
más cuerpo que cabeza?», a lo que el sabio consultor respondió: «Mi

general, lo importante no es el tamaño, sino el contenido de la
cabeza». Este es otro aspecto que, con frecuencia, por un exceso de
rigor jurídico y formal, resulta ausente en los esquemas de buen
gobierno. Tan importante como el quién es el para qué. Un órgano de
gobierno, individual o colegiado, tiene que tener «proyecto», y de
acuerdo con él, se seleccionarán aquellas personalidades individuales
OM
que puedan sacarlo adelante. De no ser así, el poder se vuelve
endogámico, acomodaticio, y deja de ser útil para servirse a sí mismo,
envuelto en una autoperpetuación inútil. Lo de menos es el escándalo
financiero que suele acompañar a estas situaciones de poder. Lo
.C
relevante es la perversión de valores que se produce en el sistema, al
sustituir la creación de valor para toda la organización por la creación
de valor para el líder. En cualquier caso, concluimos como
DD
empezamos este apartado: afirmando que es absolutamente
relevante para su supervivencia quién sea o cómo sea el órgano
individual o colegiado de gobierno. Sí nos parece oportuno añadir que
LA
el poder debe ejercerse, que el director general tiene más deberes

que derechos, y que compartir el poder y hacer que éste sea creador
es la mejor característica del buen gobierno.
FI
¿Cuántos tipos de problemas distintos ve un

director general?

Aunque no forma parte estrictamente del Modelo de Dirección

General presentado, es importante resaltar lo que dicen los médicos
sobre que no hay ninguna persona completamente sana ni
completamente cuerda. Desde ese punto de vista, las organizaciones
tienen también sus desarreglos y sus paranoias. Además, el sentido
dinámico que tiene que tener el Modelo de Dirección General

presentado, obliga a estar actualizándolo permanentemente. Desde el
punto de vista del directivo, es importante resaltar que a éste le pagan
por «resolver problemas». Por ambos enfoques es importante crearse
una opinión sobre los problemas que tiene o puede llegar a tener una
organización.
Además, lo que excita la imaginación y el afán de logro del directivo
OM
es precisamente la existencia de problemas que reclamen su
atención. De hecho, sus jornadas laborales son una concatenación, a
veces vertiginosa, de problemas y soluciones. El ritmo creciente con
el que se suelen presentar obliga muchas veces a improvisar las
.C
soluciones, por la sencilla razón de que no hay tiempo para pensar, lo
que con mucha frecuencia no deja de ser una coartada para la pereza
intelectual. En julio de 1991, el Consejo de Administración de RENFE
DD
conoció que en el segundo trimestre de dicho año la ruta más
rentable históricamente había pasado de números negros a números
rojos. A la aparentemente ingenua pregunta de un consejero de «y
LA
esto, ¿por qué?», la contestación fue casi insultante: «Hombre, qué

va a ser: la guerra del Golfo (en febrero de ese año se había
producido el conflicto bélico). Inasequible al desaliento, el consejero
volvió a insistir: «Me resulta muy difícil admitir que a un transporte
FI
terrestre le pueda afectar una situación que se desarrolle a más de

5.000 kilómetros de distancia», y volvió a preguntar el porqué.

Pasaron 15 segundos, 20, 30 sin recibir respuesta, y el silencio se

estaba haciendo insoportable. A los 45 segundos, se empezó a oír la
tenue voz de un directivo situado al fondo de la sala, que había sido
invitado a asistir al Consejo: «Hombre, como no sea que en marzo se
inauguró la autopista…».
La primera reflexión es un ejemplo de lo que decíamos al principio
del capítulo: que «el 90 por ciento de la solución de un problema está

en plantearlo correctamente». La segunda es que para plantear
correctamente el problema, hay que plantearse la incomoda pregunta
del porqué, y la tercera es que las preguntas del porqué tienen que
indagar no sólo las causas de los fracasos, sino también las causas
de los éxitos.
Si del discurso anterior se hubiera generado la suficiente
OM
credibilidad sobre la necesidad de un correcto planteamiento para la
resolución de los problemas, estaríamos en situación de someter a la
consideración del lector la reflexión más importante de este libro: que
todos los problemas de una organización pueden reducirse a dos: que
.C
una parte del Modelo de Dirección General esté insuficientemente
desarrollada, o, lo que es más habitual, que dos o más partes del
modelo no sean coherentes entre sí. En el próximo capítulo
DD
dedicaremos espacio suficiente para presentar situaciones reales que
ponen de manifiesto falta de desarrollo de una parte del Modelo, así
como incoherencias entre distintas partes. Y todo ello como paso
LA
previo para solucionar los problemas de las organizaciones.

Para terminar este capítulo, baste recordar que, con mayor o menor
grado de formalización, todas las organizaciones necesitan una
estrategia, una estructura, unos directivos oportunos, unas palancas
FI
de cambio coherente, una cultura actualizada y un gobierno

competente. Además, es preciso recordar que la coherencia la marca

el entorno, y que todo debe hacerse de acuerdo con el proyecto, con

la creación deseada, sin desvirtuar las prioridades; que situaciones de
organizaciones que se sirven a sí mismas, con directores generales
que están por encima de ellas, no tienen futuro en el momento
presente; que el trabajo de dirigir consiste muy especialmente en
pensar, diseñar, y actualizar permanentemente el Modelo de
Dirección General; y que, cuando el diseño es acertado, la puesta en

práctica es agradable, existe una gran satisfacción en el directivo al
contemplar el desenvolvimiento del proyecto en general, y grandes
satisfacciones diarias en la resolución de los problemas cotidianos.
OM
.C
DD
LA
FI


Capítulo 9
La coherencia entre estructura y
OM
estrategia
.C
CÓMO HACER QUE LA ESTRUCTURA SIGA A LA
DD
ESTRATEGIA, Y NO AL REVÉS
La recomendación de Alfred Chandler no es fácil de llevar a la
práctica. Con frecuencia, se producen incoherencias en
LA
organizaciones en las que al crecimiento de la estrategia no le ha

acompañado un crecimiento de la estructura. Dos comentarios
previos, que tratan de señalar los defectos de visión que hacen que la
FI
estructura no siga a la estrategia.

El primero se refiere a los directivos formados en esquemas en los
que la organización es lo primero, y que consideran que su misión es

organizar, poner orden, intención a las cosas que se han hecho

siempre en la organización. Este enfoque permite no ser
especialmente coaccionado o criticado. Esta visión tiene que ver con
varias deformaciones profesionales. La primera es la que dibuja la
organización por lo que hay que hacer, y no por los objetivos a
conseguir. Un ejemplo claro es la propia organización de los
Gobiernos: primero se decide el número de ministerios, con

independencia del contenido, las acciones, o el programa que pudiera
tener cada uno de los mismos.
En general, esta situación de empezar diseñando la estructura
puede tener diversas motivaciones: parecerse a la competencia,
seguir una corriente o una moda, o simplemente acomodar a
personas que tienen o han tenido un determinado peso en la
OM
organización y con las que se han establecido determinados
compromisos. En este sentido, se diría que se trataría estructuras
coherentes con las relaciones de poder existentes en la organización,
y no con la estrategia.
.C
La estructura puede también no seguir a la estrategia por la más
que sencilla razón de que ésta no esté suficientemente desarrollada.
Nos referíamos en el capítulo anterior a la característica de
DD
«encargables» que tendrían que tener los objetivos propios del
contenido de la estrategia. Dichos objetivos tienen que estar lo
suficientemente detallados como para indicar qué actividades o tareas
LA
se derivan de lo que se ha propuesto la compañía. De este modo, la

organización funciona con un componente de voluntarismo que se
traduce en que existe más afán de logro que compromiso con la
elección de la situación futura de la empresa. Con este planteamiento,
FI
los directivos se seleccionan más por su grado de confianza con la

Alta Dirección que por su competencia profesional. Cuando no se

sabe dónde se quiere ir, se buscan los más gratos compañeros de

viaje, y no los más eficaces.
Recordando que la estrategia es la manera en que una empresa se
adapta al entorno a través de relaciones producto-mercado, será fácil
constatar que la primera regla de «sentido común» para el diseño de
una organización es que la empresa debe atender a sus diferentes
negocios y sus relaciones producto-mercado.

P1—M1
P1—M2
P2—M1
P2—M2
Etc.
En conjunto, todas estas combinaciones dan lugar a un número de
OM
negocios y de relaciones diferentes. Cuando una empresa nace, es
porque existe un producto para un mercado. Por tanto, sería una
estrategia monoproducto-monomercado. Para una estrategia
monoproducto-monomercado, la mejor estructura sería la funcional.
.C
Esta estructura se caracteriza por organizar lo que hay que hacer
según el tipo de tarea a desarrollar. Así, no es lo mismo comprar que
DD
vender, financiar que dirigir recursos humanos, etc. Cuando una
empresa nace, diseña un organigrama básico (véase la Figura 7.1).
Esta estructura funcional es la más estándar, y a la vez la base de
la que partirán los sucesivos desarrollos estratégicos. Es un enfoque
LA
necesario, aunque tan sólo es operativo para esquemas estratégicos

muy básicos: un sólo producto, un sólo mercado.
FI
¿Cuándo es preciso «divisionalizar» la

organización?

Cuando la estrategia crece, se aumenta el número de negocios y el

número de relaciones producto-mercado, y es preciso distinguirlos. El
resultado de estas distinciones es diseñar una nueva estructura que
los trate como independientes, es decir, «divisionalizar» la empresa
según el número de negocios (negocios, productos o servicios, según
el sector al que nos refiramos en cada momento).

Por tanto, la necesaria migración de una estructura funcional a una
estructura divisional se justifica en el momento en el que aumenta la
complejidad de la estrategia. En el inicio, cuando se crea una
estructura divisional, se generan unos nuevos costes estructurales
para su puesta en funcionamiento, lo que puede hacer que el punto
de equilibrio del negocio quede muy alto y no se pueda superar en un
OM
plazo de tiempo razonable.
Es preciso entonces instrumentar una solución al dilema de si
desarrollar una organización para cada negocio e incurrir en unos
costes prohibitivos por duplicación de funciones. En esta situación, la
.C
solución estriba en centralizar funciones compartidas que resultan
comunes.
El dilema al que nos estamos refiriendo tiene dos soluciones
DD
extremas. La primera sería que todas las funciones fueran
compartidas menos una, y la segunda que sólo se compartiera una
función, normalmente la financiera. En este último caso, estaríamos
LA
hablando de un holding financiero, cuyas características más

importantes serían:
Una función común para todos los negocios: la financiera.

FI
El resto de funciones está divisionalizado en cada negocio.
Una reflexión relevante en este contexto sería hasta que punto

deberíamos hacer crecer a la compañía si no tenemos capacidad

para que la empresa lo asimile.

Puede ser que la empresa no tenga la capacidad financiera
suficiente como para invertir en divisionalizarse, o bien que no sea
capaz de enfrentarse a cambios en otras partes del Modelo de
Dirección General relacionadas. Una estructura divisionalizada
requiere nuevos directivos, nuevas maneras de medir según sea el

negocio tradicional o nuevo, una mayor cohesión interna, etc. De no
llevarse a la práctica estos cambios, el negocio habrá crecido, pero la
organización no lo habrá asimilado y, como consecuencia de ello,
estará en peligro su supervivencia.
¿Cuáles serían los criterios para divisionalizar?
OM
Una compañía inglesa del sector químico pasó de una estructura
funcional a una divisional con cuatro divisiones. El criterio para la
divisionalización fue, textualmente, «por agrupación lógica de
.C
productos». Un primer comentario es que las empresas, en nuestra
opinión, no son lógicas, sino psicológicas. Argumentar por la «lógica»
en el mundo de las organizaciones es como hablar de la «única
DD
política económica posible» en el mundo de la macroeconomía. Esta
manera de ver las cosas impide la búsqueda de alternativas, y el
pensamiento resulta plano. Si además no se tienen en cuenta las
LA
reacciones psicológicas de los afectados, los resultados en la práctica

son que el organigrama se aprueba, pero los comportamientos siguen
siendo los mismos de antes, resultando cuestionada la nueva
organización.
FI
Cuando menos, existen tres criterios por los cuales se puede

divisionalizar una organización:

Productos.
Mercados.
Canales de distribución.
En definitiva, se trata de divisionalizar según los mismos criterios

por los que se hayan distinguido las relaciones producto/mercado de
la empresa. Es preciso constatar que una empresa tiene varios

«negocios». El ejemplo de un hotel con «negocios» de alojamiento,
restaurante, cafetería, aparcamiento, etc., puede resultar ilustrativo.
Cada uno de los distintos negocios puede constituirse en una
división y disponer de mecanismos diferenciados de medición,
seguimiento de actividad, cuenta de resultados, evaluación de la
eficiencia y la contribución a la empresa en su conjunto, etc. Por
OM
tanto, cada uno de los negocios debe disponer de sus
correspondientes palancas de cambio.
El criterio de divisionalización por mercados pone el énfasis en las
diferencias entre los clientes, y son muchos los aspectos por los que
.C
cabe «segmentar la clientela». El más superficial es el de distinguir
a los clientes según su capacidad adquisitiva: por el nivel de renta en
el caso de personas físicas, y por la facturación en el caso de
DD
personas jurídicas. Lo relevante, sin embargo, es que tengan las
mismas necesidades. Desde este punto de vista, los clientes del
sector privado no tiene las mismas necesidades que los clientes del
LA
sector público, los niños no buscan lo mismo que las madres a la hora
de elegir una galleta, y la propia Internet tiene muy diferentes
usuarios. Para concluir este punto, nos atrevemos a afirmar que, en
caso de duda, y ante el riesgo de olvidarse del cliente, resulta más
FI
eficaz divisionalizar por mercados que por productos.

¿Se puede divisionalizar por canales de

distribución?
En el caso de las compañías del sector de la alimentación, muchas
tienen su organización divisionalizada por canal de distribución. Así,
la división de grandes cuentas debe disponer de pocas personas muy
competentes profesionalmente, expertos en negociación y

financiación, que son responsables del negocio que se realiza con las
grandes superficies.
En España, en el sector de la alimentación la distribución está
concentrada (52 por ciento del mercado) en seis empresas, que
venden a través de establecimientos denominados «grandes
superficies». Por ello, los fabricantes del sector se divisionalizan
OM
distinguiendo las ventas a grandes y a pequeñas superficies, y cada
división tiene sus propias cuentas de resultados. De este modo,
observan que la división de grandes cuentas tiene unas ventas con
unos costes comerciales y unos gastos de financiación del circulante
.C
muy diferentes en relación con la división de pequeñas cuentas. Esta
manera de estructurar los negocios ha permitido tomar decisiones
respecto de a quién vender y dónde vender. De otro modo, no hubiera
DD
resultado posible decir «no» a determinados clientes y, al mismo
tiempo, «apostar fuertemente» por ellos.
LA
¿En qué momento del ciclo de vida del producto

está cada división?
FI
La matriz del Boston Consulting Group nos puede servir para

clasificar los distintos negocios según el momento del ciclo del
producto en el que se encuentren. De esta manera, existirían

divisiones para los productos «niño travieso», «estrella», «vaca» y

«perro». Planteado de este modo, cada división requeriría esfuerzos
directivos diferentes según las decisiones que fuera preciso tomar en
función del ciclo de vida de cada una. Si no hay suficiente coherencia
entre los modelos de formulación de estrategia, hemos visto que es
difícil determinar los modelos de determinación de la estructura. Por
el contrario, acabamos de ver que la utilización de un modelo de

calidad para la formulación de la estrategia, como es el del Boston
Consulting Group, nos permite, asimismo, identificar las divisiones
que debería tener una organización. Por tanto, otro criterio para
divisionalizar sería el momento del ciclo de vida en el que se
encontrase cada negocio.
OM
¿Qué hacer cuando no se puede divisionalizar por
un único criterio?
En ocasiones, cuando los mercados son emergentes o cuando hay
.C
cambios de tendencias macroeconómicas, o cuando no podemos
divisionalizar por ninguno de los criterios anteriores, o bien se observa
la necesidad de que intervengan dos criterios: el de producto y el de
DD
mercado, el de canal de distribución y el de mercado, el de canal de
distribución y el de ciclo de vida, etc. Resultaría un error de visión
para una organización no advertir las dos dimensiones, y ver sólo
LA
producto (y no ve la adaptación a los mercados), o sólo percibe el

mercado (y perderse las economías de escala).
Para estos casos, adquiere valor el enfoque de la llamada
FI
organización matricial. Este tipo de organización está diseñado para

poder atender a dos o más dimensiones de la realidad, según los
criterios para divisionalizar que han sido comentados. La estructura

matricial obliga a atender dos funciones: tan importante es el director

de operaciones como el director comercial, por lo que resulta de gran
importancia la coordinación y el trabajo en equipo.
¿Qué maneras de pensar y dirigir imperan en su

organización?

Por encima de los organigramas, lo relevante en una organización
es la manera de pensar y los modos de dirigir. Cada una de las
organizaciones comentadas tiene una manera de pensar, y da
respuesta a un problema.
La organización funcional afronta el problema de cómo repartir el
trabajo dentro de la empresa, y lo hace distinguiendo las tareas. La
OM
clave en este tipo de organización es que no quede nada por repartir,
y que una vez hecho el reparto, las partes sean independientes.
En la organización divisional, lo que se trata de distinguir son los
negocios, y el principio es el de que «cada palo aguante su vela». Lo
.C
que tiene que quedar nítido en una organización divisional es la
cuenta de resultados de cada negocio.
En el caso de la organización matricial, el énfasis se pone en la
DD
coordinación y en el trabajo en equipo. Es una organización orientada
a la resolución de conflictos, y por lo tanto éstos deben ser mínimos, y
sólo debe intervenir la Alta Dirección para resolverlos en casos
LA
excepcionales.
De este modo, la forma de pensar en una organización funcional
plantea la pregunta de quién es el responsable. En la organización
divisional, la pregunta relevante sería cómo va el negocio. Por último,
FI
la cuestión clave respecto de la organización matricial es cuánto

consenso se ha producido.

Preguntas complementarias serían si la manera de dirigir de la

organización es sinérgica, si es participativa, si se busca el trabajo en
equipo, o si se propone compartir la gestión del conocimiento.
Sin embargo, nos encontramos con frecuencia con organizaciones
articuladas como Reinos de Taifas, las cuales, consecuentemente, no
son coherentes con la estrategia, dado que la estrategia siempre
busca la sinergia entre los distintos negocios. En definitiva, son

organizaciones que dan lugar a maneras de pensar muy
individualistas y a formas de dirigir muy independientes. Cuanto
mayor sea el número de unidades organizativas, más necesarios
serán los mecanismos de coordinación.
¿Con qué criterio se reparte poder en las
OM
organizaciones?
En general, se busca equilibrar el binomio formado por las
funciones de línea (unidades independientes) y la función de staff
.C
(responsable de la coordinación), con el enfoque de configurar las
actividades de línea de la manera más independiente posible, de
modo que el staff coordine sólo las actividades clave. Muchas veces,
DD
esta distribución de funciones produce tensiones según qué parte de
la organización predomine. Si es el staff quien se impone a la
actividad de cada línea, se puede paralizar la actividad de estas
LA
últimas. Por el contrario, unas unidades de negocio muy

independientes pueden desaprovechar las economías de escala en
muchas organizaciones.
FI
Sin que se plantee como una solución general a este dilema, la

figura de la oficina corporativa aparece como una manera de
dimensionar de forma diferente los servicios centrales. Es una buena

solución, en la medida en que resuelve la dicotomía entre qué

centralizar y qué descentralizar. Esta figura organizativa es
especialmente útil en empresas muy diversificadas o muy
internacionalizadas, es decir, en organizaciones con gran complejidad
en sus relaciones producto-mercado, siendo objeto de un tratamiento
más amplio en el capítulo dedicado a la diversificación.

¿Cada cuánto hay que cambiar la organización?
El criterio general sería que hay que hacerlo cada vez que cambie
la estrategia. No obstante, es necesario que el cambio esté motivado
por razones internas a la propia organización. Las expresiones
coloquiales que se utilizan son por salud, por higiene o simplemente
OM
para impedir que se consoliden determinados statu quo. Además de
los retoques propios de la estrategia, se hace necesario introducir
modificaciones con el único objetivo de imprimir dinamismo en las
propias organizaciones.
Si no se cambia con cierta frecuencia una estructura, ésta se podría
.C
resentir de los propios comportamientos de los que la integran.
Siguiendo el símil jurídico, si la posesión es una manera de acceder a
DD
la propiedad, y no se cambian la estructura ni las personas que
lideran dichas estructuras, el acceso a la propiedad se produce por el
mero transcurso del tiempo y el ejercicio continuado de las mismas.
En ese caso, las resistencias al cambio se multiplican de forma
LA
exponencial, ya que psicológicamente los directivos se consideran

con derechos suficientes de propiedad sobre los cargos que ocupan.
De esta forma, los intereses de los directivos de las organizaciones
FI
acaban primando sobre los de los propietarios. Se desvirtúa, por

tanto, el criterio de que las organizaciones no son de los directivos
sino de sus accionistas y propietarios. Se busca optimizar la

permanencia en la organización de quien está en la dirección de la

misma por encima de los fines de la ésta. Este proceso de
apropiación, que va contra la propia creación de valor para el
accionista, puede suceder si no se cambia con relativa frecuencia la
estructura y si no se aplican políticas de rotación de los puestos
directivos. Lógicamente, no hay reglas para introducir estos cambios:
hay organizaciones que realizan cambios de manera programada

anualmente; esta política suele ser consecuencia de la propia visión
de la persona que dirige para conseguir organizaciones abiertas al
cambio.
¿Existe la ley del péndulo en la dinámica

centralización/descentralización en las
OM
organizaciones?
Hay una tercera razón que incide en la necesidad de cambiar de
una estructura: el binomio centralización/descentralización requiere
.C
un funcionamiento pendular. Después de una etapa de centralización
se suelen producir los efectos no deseados de la misma. En sentido
DD
contrario, en organizaciones descentralizadas conviene centralizar
determinadas funciones periódicamente para evitar los posibles
efectos no queridos de la descentralización.
En todo caso, todos los cambios estarían dirigidos a evitar que se
LA
instaure un modelo de organización que tienda a la apropiación

indebida de la empresa por parte de quien realiza funciones en ella.
Se trata de evitar que los directivos pretendan suplantar en sus
FI
funciones a los propietarios, y que se deteriore el objetivo de creación

de valor y de autocontinuidad de la organización.
Es necesario que el director general desarrolle una «sensibilidad»

que le permita detectar a tiempo los problemas de estructura. Con

mucha frecuencia, el director general es excesivamente «tolerante»
con situaciones calificadas como «naturales» y que, por lo tanto, tiene
que aceptar aunque tengan el menor soporte en la estrategia. Nos
estamos refiriendo a situaciones que provocan comentarios
coloquiales del tipo: «en esta organización hay muchos Reinos de
Taifas»; «hay que armarse de paciencia para conseguir la

información»; «aquí discutimos mucho sobre contabilidad»; o,
finalmente, «para esta organización se inventó la expresión
resistencia al cambio».
Por último, se han repasado los tipos clásicos de organización
(funcional, divisional, y matricial). La mejor solución será siempre la
adhocrática, «a medida» y sólo para un plazo de tiempo determinado,
OM
en función de los distintos objetivos de la organización. El necesario
dinamismo de las organizaciones obliga a realizar cambios frecuentes
para que éstas resulten proactivas al cambio y estén siempre
orientadas a la estrategia y a la creación de valor para todos los
.C
stakeholders.
¿Qué relación existe entre estructura vertical y

DD
horizontal?
Hasta aquí, nos hemos referido a las diversas formas de
LA
organización vertical y a las diversas formas de jerarquía. En la

práctica resulta absolutamente necesario desarrollar también la
dimensión horizontal de las organizaciones. Por muy bien hecho que
FI
esté hecho el diseño de la organización vertical, siempre serán

inevitables los «roces», las discusiones sobre la asignación de los
recursos (“el reparto del dinero”) y los conflictos por el reparto del

poder.
Existen dos maneras básicas de resolver estas situaciones: o bien
apelando a la estructura vertical («que lo decida el jefe»), o bien
resolviéndolo entre todos a través de una comisión.
En las comisiones no hay jerarquías; no se «vence», sino que se
«convence», y las decisiones deben ser consensuadas sin votos
particulares. Son muchas las ventajas de disponer de comisiones

para diversos temas en una organización: en primer lugar, porque al
participar más personas, los matices de la decisión final resultan
enriquecidos; en segundo lugar, porque el jefe no tiene que
desgastarse tanto para resolver la situación; y finalmente, porque
elimina mucha resistencias al cambio, debido a que las conclusiones
las establece un órgano aséptico.
OM
En este punto, cabe afirmar, parafraseando a Marshall McLuhan,
que «el método participativo es el mensaje». El hecho de que el
método de trabajo sea participativo, produce una visión
interdisciplinar, crea equipos alineados (task force), y permite tener
.C
organizaciones más fáciles de dirigir y más ágiles.
Hay muchos tipos de comisiones, dependiendo del tema y del
plazo. Por nombrar algunas de las más habituales, la primera línea de
DD
una organización se suele reunir en un Comité Ejecutivo; los
responsables de una determinada función en una organización
descentralizada, suelen formar parte de comisiones de marketing,
LA
económicas-financieras, de recursos humanos, de control de gestión,

etc.
Por último, en los llamados códigos de buen gobierno se
recomienda la creación de comisiones de auditoría y de retribuciones
FI
y nombramientos.
Algunas de estas comisiones tratan temas de «fuera», y otras se

refieren a aspectos «internos». Unas nacen como comisiones

permanentes, y otras se crean a término, con plazos inferiores a los
seis meses. Algunas cuentan con consejeros y asesores externos, y
otras se nutren exclusivamente de personas » de dentro» de la
organización.
¿Por qué la función de logística y la función de

sistemas de información se han vuelto tan
relevantes? ¿Por qué son importantes las
organizaciones en red?
Como ya se apuntó en el capítulo primero, muchas organizaciones
están desarrollando estrategias de «desintegración vertical de su
OM
cadena de valor». Sea porque «el que mucho abarca poco aprieta»,
sea por el consejo de «zapatero a tus zapatos», muchas
organizaciones están externalizando actividades que hasta la fecha
estaban realizando dentro y concentrándose en actividades
.C
concretas. A la vez, este fenómeno del outsourcing obliga a mantener
unas extraordinarias relaciones de colaboración y de auténtica
DD
cooperación con los subcontratistas, tanto con los proveedores como
con los distribuidores, si es éste el eslabón de la cadena que se ha
externalizado. La expresión anglosajona supply chain management se
refiere a la obligación de que las entregas de productos y servicios se
LA
realicen just in time.

Esta dinámica obliga a relacionarse con los proveedores como si
fueran personal de la propia compañía, o, dicho de otro modo, como
FI
si las organizaciones proveedoras formaran parte de la propia

organización. Por ello, la información entre las organizaciones
implicadas debe ser lo más fluida posible, y la relación absolutamente

transparente, para que puedan ser eficaces en la práctica. Para que

la externalización resulte un éxito, hay que «incorporar» al proveedor:
no a la organización real, pero sí a la organización «virtual». Las
relaciones en estas organizaciones virtuales son más parecidas a los
contratos de sociedad (joint-ventures) que a las que se derivan del
clásico contrato de compraventa entre un cliente y un proveedor. En
los contratos de compraventa, la perfección se produce por la entrega

de la cosa a cambio de un precio, mientras que en los contratos de
sociedad el animus societatis es clave en la perfección.
Este espíritu de colaboración imprescindible en las llamadas
organizaciones en red u «organizaciones virtuales», es el que
estamos proponiendo que impere también internamente en todas las
organizaciones.
OM
Por último, es necesario apuntar que aunque detrás de todas las
organizaciones hay personas físicas, los organigramas no deben
convertirse en «personigramas», y que lo importante no es el dibujo
sobre el papel, sino la calidad de las relaciones internas, el trabajo en
.C
equipo, y la cohesión interna. Esta visión global es la que debe
proporcionar la estrategia para que efectivamente «la estructura
pueda seguirla».
DD
LA
FI


Capítulo 10
La coherencia entre estrategia y
OM
recursos humanos
.C
¿TENGO LAS PERSONAS QUE NECESITO EN
DD
CANTIDAD Y CALIDAD? DIFERENCIAS ENTRE UN
TÉCNICO Y UN DIRECTIVO. QUÉ ES UN
DIRECTIVO OPORTUNO. QUÉ ES CALIDAD EN
LA
UNA PERSONA QUE ESTÁ «DE CARA AL

PÚBLICO». LA DESEABLE ROTACIÓN DE LOS
FI
RECURSOS HUMANOS. LA PRESENCIA DEL

DIRECTOR GENERAL EN LOS DISTINTOS
PROCESOS DE LA POLÍTICA DE RECURSOS

HUMANOS
El concepto de coherencia en el Modelo de Dirección puede
visualizarse mejor en la relación entre la estrategia y los recursos
humanos. Es de sentido común que la organización necesita disponer

de las personas necesarias, tanto en cantidad como, sobre todo, en
calidad, para hacer realidad su estrategia.
Con frecuencia, se hace el juicio de que una persona será capaz de
conseguir una determinada situación cuando ese logro es
perfectamente factible sin el menor esfuerzo («sin despeinarse») para
otra. En este sentido, hay organizaciones que son capaces de diseñar
OM
buenas estrategias y desarrollar adecuadas estructuras pero no
disponen de los recursos humanos necesarios, con lo que la
responsabilidad de la puesta en práctica recae en «unos pocos», que
son siempre los mismos. Por este tipo de situaciones, y otras que
.C
veremos a continuación, el director general es responsable de que en
su organización existan dos tipos de personas singularmente
imprescindibles: directivos, y personal de atención al público (front-
DD
office).
¿Es posible que una organización no tenga

LA
directivos?
Por paradójico que pueda resultar, muchas organizaciones no
FI
disponen de directivos entre su personal de más alta cualificación. Un

caso emblemático que se suele discutir en las escuelas de negocios
es el de una empresa con nueve fábricas que, al pasar de ser una

organización funcional a una divisional, «asciende» a cuatro

directores de fábrica a directores de división. En otro caso, los
directores de las tres fábricas de una siderurgia del norte de España
eran profesores de universidad. En ambos casos, la consecuencia fue
que las organizaciones recibieron premios por la excelencia técnica
de sus productos y, al mismo tiempo, los proyectos empresariales
concluyeron en suspensión de pagos.

¿Es posible improvisar un directivo?
Para algunas mentalidades, el «nombramiento» produce «ciencia
infusa», y como consecuencia, el nuevo directivo resulta más
inteligente nada más acceder al cargo. Aquí cabría recordar la broma
usual en un determinado país, en el que se afirma «que la
OM
Constitución no garantiza que el presidente sea inteligente». De
hecho, un presidente decía de su antecesor que era el único
compatriota que conocía que «era incapaz de mascar chicle y bajar
las escalerillas del avión al mismo tiempo».
Ironías al margen, e independientemente de si el directivo nace o
.C
se hace, hay que constatar «que un directivo no se improvisa».
Hay que reconocer que no por tener buenos técnicos, personas
DD
valiosas, personalidades singulares, expertos, e incluso «gurús»,
dentro de una organización, se dispone de buenos directivos. Otro
caso emblemático es el de una empresa fabricante de scanners, cuyo
director de Investigación y Desarrollo recibió el premio Nobel de
LA
Medicina el mismo año que la empresa se vendió por un dólar.

Aparte de que el directivo tenga que tener desarrolladas algunas
capacidades, las que hemos llamado directivas, es asimismo
FI
imprescindible «que quiera serlo».

El problema en la práctica de los nombramientos improvisados es
doble. Afecta a la organización, porque otorga responsabilidad y

encarga objetivos a personas que el paso del tiempo demostrará que

son incapaces y que no obtendrán resultados, y afecta al individuo,
porque su estado de ánimo pasará de ser de razonable seguridad y
relativo dominio de las situaciones, a tener que enfrentarse a retos
que le superan y le producen angustia.
Un técnico no es un directivo, por el mero hecho de que sólo el
directivo responde de la «cuenta de resultados». Frente al discurso de

la excelencia técnica, el directivo tiene que aplicar el refrán de que «lo
mejor es enemigo de lo bueno» en aras de la supervivencia
económica.
Los nuevos directivos empiezan por ser responsables de partes de
cuentas de explotación de los negocios que se les encargan; y sin
embargo, por lo general, su preparación y su historia tienen otros
OM
componentes. Precisan un cambio de mentalidad que no se
improvisa, tienen que pasar de resolver los problemas optimizando un
solo criterio, a tener que atender a varios. Hay partidas de la cuenta
de resultados que tienen que ver con los ingresos y partidas que sólo
.C
tienen que ver con los gastos. Un directivo crece en la medida en que
va asumiendo más aspectos de la cuenta de resultados y más
negocios y va alcanzando más perspectiva. En definitiva, el
DD
crecimiento culmina cuando se llega a la dirección general, momento
en el que se es responsable de «toda» la cuenta de resultados y de
«toda» la organización. Algunos presidentes procuran que en sus
LA
organizaciones lo que se delegue (de lo que se haga responsable a la

gente) sea la cuenta de resultados, con lo que consiguen crear al
mismo tiempo una escuela de directivos dentro de la propia empresa.
Una gran compañía de tiendas de descuento hace depender del
FI
director de cada establecimiento la política de precios y la gama de

productos, los dos componentes más importantes de su cuenta de

resultados. Una premiada entidad financiera tiene descentralizada la

concesión de créditos en un 90 por ciento a sus directores de
sucursal, con el resultado de ser una organización de banqueros, y no
de «bancarios». En ambos ejemplos, las empresas se han preparado
para que nunca les «falten directivos».
¿Conoce su nivel de competencia profesional?

¿Cómo no hacerse «trampas en el solitario»?
Independientemente de que algunas organizaciones dispongan de
«planes de carrera» para sus recursos humanos, el primero que tiene
que tener su propio plan es el directivo. En primer lugar, porque
aunque sea difícil de demostrar, es muy fácil de comprobar que «el
OM
quemar etapas» sólo consigue «abrasar al individuo». Con
frecuencia, no es la impaciencia de la persona la que produce el error
de no culminar las etapas, de que los ascensos sean sucesivos. Es
más frecuente encontrarse con un nombramiento inesperado ante el
que «no se puede decir que no». Por ello, es muy importante que el
.C
directivo conozca su nivel de competencia (e incompetencia) en
relación con las responsabilidades que va alcanzando.
DD
Otro aspecto fundamental a la hora de evaluar la calidad de un
directivo es incorporar el criterio de si resulta, además, la persona
oportuna. Al igual que con las estrategias, no hay directivos buenos o
malos, sino oportunos o inoportunos. Hay personas que se sienten
LA
más cómodas en las funciones de marketing, pero en realidad les

gusta impulsar «niños traviesos» y estar en el ciclo de vida alcista del
producto, y no les resulta fácil actuar en el caso de productos «perro»
FI
o «vaca».
Es preciso también conocer en qué fases se encuentra cada una de
las áreas funcionales en las que el directivo está encuadrado. Puede

que el área comercial esté más orientada a la eliminación de los

productos «perro», o a aprovechar los productos «vaca» de la manera
más eficiente posible. Por tanto, hay varias formas de realizar las
funciones comerciales en coherencia con el ciclo de vida de los
productos de la organización. Comprobar la adecuación de las
capacidades del directivo al momento en el que se encuentra el área
funcional, es el primer paso para valorar esa adecuación.

En el resto de las funciones pueden darse situaciones similares
según que los objetivos sean la búsqueda de eficiencia, la reducción
de gastos, o el fomento de la innovación. Esto cambiaría el perfil y las
funciones del director de operaciones responsable.
En el caso de la dirección Financiera, la situación de la tesorería
puede obligar a tener que negociar más con proveedores que con
OM
bancos, con lo que el perfil del responsable resultaría
apreciablemente distinto.
Por último, existen directores de Recursos Humanos que han
migrado de empresas de servicios profesionales a empresas con
.C
menor nivel de titulados que fracasan por no ser este tipo de
profesional el que están acostumbrados a dirigir.
También en las organizaciones estructuradas divisionalmente
DD
es necesario medir el grado de adecuación y de oportunidad del
directivo, ya que cada división comparte la totalidad de las
alternativas posibles de una estrategia (crecer, cerrar, vender, etc.).
LA
La mayor parte de los directivos son conscientes de sus capacidades

en el caso de que la estrategia sea de crecimiento. Si la estrategia es
de reducir, contraer o cerrar, puede que el propio directivo, aplicando
aquellas capacidades en las que se encuentra cómodo, implante una
FI
estrategia (impulsada, quizá, por una política retributiva dependiente

de las ventas), que resulte totalmente contraproducente con el

entorno socio-político-económico. En este caso, lo que se produce es

una «huida hacia delante», sólo coherente con las actitudes del
directivo.
Muchos directivos son extraordinariamente útiles en organizaciones
muy jerarquizadas (funcionales y divisionales), pero en el ámbito de
las organizaciones matriciales puede que no dominen todos los
matices sobre su funcionamiento y la multiplicidad de papeles (jefe,

subordinado, cliente, etc.) que implican. Éste es otro elemento
necesario a tener en cuenta de cara a valorar la adaptación del
directivo a una organización concreta.
También es importante que el directivo busque más un trabajo de
línea o un trabajo de staff, según sus capacidades. El error de no
tener en cuenta esto puede hacer que nos encontremos puestos staff
OM
ocupados por directivos con mentalidad de línea. En estos casos el
conflicto está servido, y las victorias son con frecuencia pírricas. Hay
organizaciones en las que el poder se ejerce más por la influencia del
staff que por la jerarquía de la línea, siendo conveniente advertirlo
.C
para equilibrar el binomio staff /línea.
Es en la estructura por encargos donde aparece más clara la
necesaria adecuación entre lo que hay que hacer y la persona que
DD
mejor puede hacerlo. En este caso es cuando se evidencia quién es
el directivo más oportuno para cada uno de los distintos objetivos de
la compañía. Los ejemplos ya han sido puestos de manifiesto. El
LA
mejor para iniciar una relación con una nueva entidad financiera
puede ser el director comercial, y el más idóneo para negociar un
aplazamiento de pago con un cliente será el director financiero,
independientemente del tiempo que dure el encargo.
FI
¿Quién debe impulsar la rotación en los

directivos?
Forma parte de las cualidades de un directivo su capacidad de ser
proactivo al cambio. Dicha proactividad al cambio debe incluirle
también a él, y en este sentido, el directivo tiene que ser responsable
de su propia rotación. Si la rotación del directivo resulta baja, su
crecimiento profesional resulta afectado. Si su movilidad geográfica

ha sido escasa, su polivalencia en la organización es débil. Por tanto,
su capacidad para adaptarse a los cambios resulta mínima. De
acuerdo con la evidencia de la mayor necesidad de conseguir
recursos humanos flexibles, debe valorarse en la organización la
capacidad de cambio, de rotación y de polivalencia desde la propia
Dirección General.
OM
La necesidad de polivalencia y de rotación en los directivos resulta
imprescindible, siendo responsabilidad del propio directivo la reflexión
en relación con su futuro y su supervivencia, si no quiere verse
sorprendido por su propia obsolescencia. En un mundo en cambio,
.C
resulta obligado mantenerse actualizado, cualquiera que sea la
posición que se ocupe en el organigrama de la compañía, pero al
mismo tiempo es preciso volver a recordar que no es lo mismo tener
DD
veinte años de experiencia que un año de experiencia repetido veinte
veces. El resultado de esta última situación es que uno sólo sabe
hacer lo que hizo el año pasado.
LA
El fomento desde la Alta Dirección de la rotación de los directivos

permite evitar la apropiación de los puestos, y aporta asimismo una
gran agilidad a la organización. Desgraciadamente, en organizaciones
refractarias al cambio, se considera una agresión personal el cambio
FI
de cargo o de puesto. Lo que aparece de manifiesto es que en

algunas organizaciones el cambio es la regla y en otras la excepción.

Es muy conveniente, por tanto, que el directivo se mantenga ágil,

revisando con una cierta frecuencia su actitud hacia los cambios.
Lo explicitado sobre la rotación de los directivos es extrapolable,
casi punto por punto, al personal de front-office. En entornos
cambiantes, la permanencia en las mismas funciones puede impedir
el desarrollo profesional y hacer que el directivo y el personal de
atención al público queden anticuados o encasillados. En este

sentido, es un derecho y un deber del directivo el reciclaje de
conocimientos, la adaptación a las nuevas tecnologías y la
reingeniería de procedimientos.
Esto se consigue fundamentalmente por el trabajo de la Dirección
General en el apartado de recursos humanos del Modelo de Dirección
General que estamos explicitando. Sin embargo, la responsabilidad
OM
de este profesor es con sus alumnos (en este caso sus lectores), y no
puede por menos de someter a su consideración el que hay que tener
claro un cierto horizonte y tener abiertas las opciones para plantear
en primer lugar las posibles dificultades y, al mismo tiempo, saber
.C
acometer o prevenir esas posibles obsolescencias a base de
desarrollar otras capacidades, otras responsabilidades que permitan
que «el paso del tiempo juegue a nuestro favor».
DD
Una última matización con el decidido propósito de que el directivo
no se haga «trampas al solitario». Igual que al militar se le supone el
valor y al político la ambición, el directivo no puede «renunciar a las
LA
oportunidades que le ofrece su jefe»; en principio no puede no

sentirse preparado para la nueva responsabilidad. Si se rechaza un
nombramiento, el directivo deja en mal lugar (priva de acierto) a los
que se lo han propuesto. Por ello, la recomendación es aplicar la
FI
inteligencia política del directivo y aceptar el nombramiento,

procurando negociar tiempos para la formación y para el desarrollo

profesional que permitan en el menor plazo de tiempo posible rellenar

las carencias. En esta línea, como se verá más adelante, cabe
negociar también el equipo de apoyo.
No es lo mismo aceptar un cargo sabiendo que no se es la persona
oportuna o idónea, asumiendo una reconversión personal, que repetir
la trayectoria que le ha llevado al puesto y seguir con los mismos
esquemas anteriores. Los cargos hay que aceptarlos sin hacerse

trampas en el solitario, formándose y cubriendo las carencias que
considera que tiene para lograr un nivel de desarrollo adecuado.
Es muy importante que cuando se encargan responsabilidades,
también se asignen objetivos. En determinadas organizaciones se
reparten los cargos y no los objetivos de su programa estratégico, con
lo que resulta casi imposible la elección idónea del directivo oportuno.
OM
Una vez más, aparece clara la necesaria coherencia del Modelo de
Dirección General: cuanto más claro esté lo que hay que conseguir
(estrategia), más fácil será identificar las capacidades personales del
directivo oportuno para alcanzar el objetivo; también, en sentido
.C
contrario, cuanto más conozca el director general las capacidades
directivas existentes en la organización, más fácil le resultará
proponer estrategias realistas.
DD
¿Cuánto debe intervenir el director general en la
política de recursos humanos?
LA
Estamos haciendo responsable al director general de manera muy

especial de dos tipos de recursos humanos: los directivos, y el
FI
personal de atención al público. Además, el director general, por la

sencilla razón de que es quien tiene que tener más claro dónde hay
que ir, debe participar de manera puntual en la definición de la política

de recursos humanos.
Con mayores o menores matices, la literatura en Dirección de
Recursos Humanos acepta que los componentes de la política de
recursos humanos, que a su vez dan contenido al plan director del
mismo nombre, son los siguientes:
Branding (lo que hace atractiva a una organización para los que
quieren trabajar en ella).

Selección.
Contratación y acceso.
Motivación.
Retribución.
Extinción de la relación laboral.
Relaciones postrelación laboral.
OM
Un ejemplo de cómo el director general interviene en la ejecución
de la política de recursos humanos lo tenemos en el presidente de
una compañía multinacional de bebidas refrescantes. En esta
organización, el presidente se reservaba el último «acceso»: era
.C
quien daba la «bienvenida a bordo» a los nuevos directivos, con lo
que conseguía una imagen de cercanía y se adjudicaba el
DD
«agradecimiento». Recientemente, se considera trabajo de la Alta
Dirección el trabajo de hacer más atractiva la organización a futuros
profesionales. En este sentido, es la Alta Dirección la que desarrolla
esta comunicación intermedia, que no es externa ni todavía interna, y
LA
que debe conseguir que se presenten para las pruebas de acceso los
«mejores del mercado». También es muy importante que la Alta
Dirección «haya pasado su pensamiento», haya definido la política de
FI
extinción de la relación laboral, y, de este modo, esté prevista la

remoción de las personas de sus puestos directivos. Cada vez es
más frecuente, y supone una visión más global y a largo plazo de la

política de recursos humanos, el diseño de las «relaciones

postrelación laboral». Algunas organizaciones tienen en su calendario
anual la celebración de la fiesta de «los ex», que muchas veces es la
mejor ocasión para captar nuevos clientes. Todas estas situaciones y
muchas más que pueden acudir a la imaginación del lector, deben ser
objeto de un tratamiento específico con el criterio de tratarles «cómo
me gustaría que me trataran a mí». Si antes predicábamos la

necesidad de «ponerse en los zapatos del cliente», ahora estamos
proponiendo vestir el uniforme de nuestros colaboradores. Genera
muchos beneficios el «conocer cómo piensa y cómo siente la gente
que te rodea».
Es en el apartado de recursos humanos de nuestro Modelo de
Dirección General donde aparece claro que, cuando menos, la
OM
dirección de personas tiene rasgos comunes para organizaciones del
sector privado, del sector público y del tercer sector.
Finalmente, queremos invitar al lector a que conozca las políticas
de recursos humanos de organizaciones que no son de su sector. No
.C
es sólo que se pueda aprender de entrenadores de equipos
deportivos, sino que, por ejemplo, el tratamiento de los voluntarios en
las asociaciones religiosas puede mejorar a la vista de las políticas de
DD
fidelización de directivos de empresas privadas.
¿Qué personas intervienen en los «momentos de

LA
la verdad» de su organización?
El título del libro de Ian Carlzon, Los momentos de la verdad, se
FI
puede considerar como el mejor criterio a la hora de identificar el

personal de atención al público realmente estratégico. Todas las
organizaciones tienen sus momentos de la verdad: son aquéllos en

los que más se interactúa con el cliente, y en los que la organización

«se la juega», porque es donde se produce o no la satisfacción del
cliente. Por ello, es un magnífico ejercicio de reflexión estratégica
levantar el mapa de los momentos de la verdad que tiene una
organización. Este conocimiento lo tienen más desarrollado las
empresas de servicios que las empresas con producto, por el simple
hecho de que en las primeras el personal de atención al público

«forma parte del producto». Esta situación está cambiando, y algunos
concesionarios de automóviles realizan una auténtica ceremonia en el
momento de la entrega del vehículo que provoca la auténtica
fidelización del cliente, sin un especial coste adicional. La
consecuencia de esta realidad es que en dichos momentos de la
verdad todo el poder de la organización debe estar en manos de la
OM
persona que está interactuando con el cliente. La aplicación del lema
«todo el poder para la azafata», implícito en muy diversas
organizaciones de servicios, es la razón práctica de que se produzca
la satisfacción real en el cliente. Hacer realidad este enfoque produce
.C
«vértigo» en la Alta Dirección en el momento de llevarlo a la práctica,
y sin embargo, un maltrato o una simple falta de información afectan
radicalmente a la opinión que tengamos de una compañía.
DD
¿Cuándo tiene que delegar el director general el
poder de la organización en el personal de
LA
atención al público?
Para provocar el mayor vértigo en el lector, es preciso constatar
FI
que el personal de atención al público con relativa frecuencia ocupa

los lugares inferiores en la jerarquía de la organización. En algunas
organizaciones, estas personas son contratadas temporalmente como

mucho para medio año. Por todo ello, otorgar poder a personas que
no conocemos o en las que no tenemos confianza resulta altamente
arriesgado. Esta «incomodidad» la solventan algunas organizaciones
creando un departamento específico de atención al cliente, que
resulta a la larga «el departamento de quejas». El nuevo director de
una compañía aérea, suprimió el Departamento de Atención al Cliente
con la sencilla explicación de que «todos tenemos que atender a los

clientes». Nuestra respuesta a este problema pasa por formar,
motivar y medir la actuación de estas personas, desarrollando para
ello las palancas de cambio necesarias, que se verán en el próximo
capítulo. Una compañía multinacional del sector turístico no pudo
desarrollar su estrategia de duplicar el número de establecimientos en
cinco años hasta que implantó un cambio en la política de selección
OM
del personal de front-office (que pasó de estar compuesto por
nacionales de la multinacional a poder ser de cualquier otro país). De
este modo, se eliminó el mayor «cuello de botella» para el crecimiento
de la organización, y se desarrollaron cursos específicos de
.C
fidelización de clientes.
Existen otras personas que, sin poder ser calificadas como
personal de atención al público, dan asimismo «la imagen de la
DD
compañía», y por ello deben ser objeto de atención por parte del
director general. El personal administrativo es con frecuencia el
primer contacto del cliente con la organización, y es el responsable de
LA
su «primera impresión». Asimismo, pueden parecer muy alejados del

trabajo del director general los aspectos de limpieza e higiene
existentes en la organización; sin embargo, la imagen del hall y de la
sala de visitas «dice mucho» de la organización.
FI
¿Qué es la distancia al cliente? ¿Por qué es

necesario que la Alta Dirección la defina?

Todos tenemos la experiencia de acudir a una tienda y, al ser
preguntados si necesitamos algo, contestar «que sólo estámos
mirando», consiguiendo con ello una disminución inmediata de
nuestra autoestima. El ejemplo contrario sería ir a una gran superficie
y solicitar dónde está almacenado un determinado producto. Al

indicársenos de forma vaga e imprecisa «al fondo a la derecha», nos
encontramos diez minutos más tarde con idéntica pérdida de
autoestima al no encontrar el producto que hemos solicitado. En
ambos casos, la causa es una deficiente distancia al cliente: en el
primer caso por exceso, y en el segundo por defecto.
Una gran cadena de pequeñas superficies en poblaciones rurales
OM
consideraba una de las claves de su éxito que el acto de compra no
sólo fuera gratificante, sino que mejorara la autoestima de los
clientes. El propio Richard Gere en la película Pretty Woman informa
al dependiente de que «aquí venimos a que nos hagan la pelota». El
.C
estribillo de la canción del vendedor de El Rastro repite que «aquí
cenamos con el ego de usted». En ese sentido, en la actividad de
comprar se puede producir una doble satisfacción: la propia de «ir de
DD
tiendas», y la del resultado de la compra, cuando ésta se ha
producido en mejores condiciones económicas que para otros
consumidores. La actividad de comprar resulta casi más importante
LA
que el propio consumo, y en la medida que esto sea así, cobra mayor
importancia el acto de compra, la distancia al cliente, y el personal de
front-office en el momento de compra.
Lo importante es conocer al cliente, «ponerse en sus zapatos», y
FI
averiguar, aunque sea preguntando, cómo le gustaría ser atendido.

En la cadena de pequeñas superficies a la que hemos hecho

referencia, la definición de la distancia al cliente era un trabajo

conjunto entre el presidente, los doce vicepresidentes y los
ochocientos cincuenta directores de tienda. En una gran cadena de
grandes superficies urbanas, el presidente formuló en los años
noventa una nueva manera de atender al cliente. Explicaba que si
hasta ahora lo que había que hacer cuando el cliente pedía una cosa
que no existía en stock era colocarle el producto más parecido

existente en la estantería, a partir de ese momento la contestación
tendría que ser: «No tenemos lo que usted quiere; tenemos algo
similar; si no le convence, díganos la talla y el color y en una semana
lo tendremos a su disposición». El giro no puede ser más
copernicano: pasar de una organización orientada a producto (hay
que vender lo que tenemos), a una organización orientada a cliente
OM
(tenemos que comprar lo que se solicita).
¿Cómo conseguir que la atención al público sea

homogénea?
.C
El objetivo en todos los establecimientos de una cadena de
cualquier sector es la homogeneidad del servicio; esto nos anticipa el
DD
tema de la gestión del conocimiento (cómo difundir la mejor práctica a
toda la red). Para conseguir dicha homogeneidad es necesario que
los directores de los establecimientos estén abiertos a compartir sus
LA
conocimientos de las prácticas más eficaces. Una de las prácticas

más evidentes se refiere al trato al cliente (o mejor, el trato a los
diferentes clientes). La falta de homogeneidad en el trato produce el
FI
mayor número de las quejas que se reciben en los servicios de

atención al cliente.
Es en estas situaciones en las que aparece más clara la necesidad

de la formación interna en las organizaciones, no tanto para

incorporar conocimiento externo como para difundir el interno. En este
sentido, el director general tiene que ser capaz de conseguir que su
organización sea «pedagógica»: una organización en la que se
enseñe y se aprenda al mismo tiempo.
¿Cómo debe traducirse la estrategia en la política

de recursos humanos?
Finalmente, citar una serie de implicaciones y consecuencias que
se derivan del mensaje primordial de este capítulo: los recursos
humanos tienen que ser coherentes con la estrategia de la compañía.
Con la definición de la estrategia, deben quedar claros los perfiles
OM
de las personas que precisa la organización para llevar a cabo su
programa estratégico, así como si los objetivos son «encargables»
a los directivos existentes. De no existir dentro de la organización
los directivos apropiados, habría que ir a buscarlos fuera.
También conviene reflexionar sobre el plazo para el que ha sido
.C
formulada la estrategia. Si la vamos a considerar como el arranque el
punto de partida de la política de recursos humanos, habrá que
DD
relacionarlo con el plazo para el que contratamos los recursos
humanos, especialmente a los directivos. Cada vez se da más
importancia al componente «psicológico» de los contratos, y resulta
imprescindible explicitar la duración realista de los mismos. Otra
LA
manera de verlo es plantear situaciones de organizaciones con

estrategias de corto plazo. Los profesionales que decidan
incorporarse lo harán con mentalidad de corto plazo, y la falta de
FI
permanencia producirá relaciones poco sólidas. Queremos reiterar

que el problema no es el plazo: lo importante es la transparencia en la
relación.

¿Cómo incorporar las nuevas tendencias en el

área de Dirección de Recursos Humanos?
En relación con la estrecha relación que debe existir entre la
estrategia y la política de recursos humanos de la organización, cabe

citar las nuevas tendencias de intrapreneurship (la búsqueda del
espíritu empresarial; la existencia de emprendedores dentro de la
propia organización). Esto nos parece especialmente acertado,
porque no siempre la creatividad estará en el director general, y sin
embargo, será consecuencia de su inteligencia política el conseguir
desarrollar el poder creador en su organización a través de sus
OM
colaboradores. Además, la existencia de estos proyectos puede dar
lugar a nuevas sociedades (spin off) más o menos participadas por
los promotores, que pueden producir a una desagregación de la
cadena de valor, lo que resulta la mejor manera de construir una
.C
organización en red. En el entorno social actual, las nuevas formas de
trabajo, y especialmente el autoempleo, están poniendo en valor la
capacidad de iniciativa de los que se crean su propio trabajo. Esta
DD
tendencia externa puede ser fácilmente incorporada a la organización,
invitando a que el máximo número de personas se sientan
empresarios protagonistas de su propio trabajo, y formen parte
LA
cualificada de una red que les resulte propia.

Recientemente, la terminología para referirse a una eficiente
dirección de los recursos humanos propone la expresión «gestión por
competencias». Son dos desde nuestro punto de vista los valores a
FI
incorporar. El primero se referiría a que el puesto se debe asignar al

que sea competente, y se es más o menos competente según se

tengan más o menos competencias. En segundo lugar, la gestión por

competencias permite objetivar la evaluación del desempeño, no
como una foto fija, sino dentro de la dinámica del desarrollo de las
competencias de la persona. En este sentido, la denominada
evaluación 360 grados invita a evaluar las competencias de una
persona no sólo desde el punto de vista de su jefe, sino también de
sus colegas, de sus colaboradores, de sus clientes, etc.

Este enfoque nos resulta muy sugerente, en la medida en que
relaciona la estrategia con los recursos humanos, buscando que la
competitividad de la estrategia resulte soportada por las
competencias de los recursos humanos. Esto nos permite proponer
que no se intente ninguna definición de la ventaja competitiva que no
resulte esclarecedora en relación con las competencias necesarias de
OM
las personas que tienen que conseguirla. En este sentido, los
objetivos deben ser encargables a personas con determinadas
competencias.
Por otro lado, el enfoque de la gestión por competencias nos
.C
permite iluminar la relación de esta parte del Modelo de Dirección
General con la palanca de cambio de medir, de la que se habla en el
próximo capítulo. Cuanto más claras sean las competencias
DD
necesarias, más fácil será medir su evolución. Si, por último, la
medición se realiza desde varios puntos de vista, al tiempo que se
consigue la objetividad se consolida la transparencia como un valor
LA
en la cultura de la organización.
¿Cómo enmendar un error en la política de

FI
recursos humanos?
Conviene reiterar que las decisiones del «no» son las más difíciles

de tomar. Y si ya resulta doloroso decir que no a un producto «perro»

o a un cliente de toda la vida, la decisión de prescindir de un
colaborador puede ser muy fácil de ver y muy difícil de llevar a cabo.
Siempre recordaré a un alumno del Programa de Alta Dirección que,
a mitad del programa, me dijo: «Ya he rentabilizado mi asistencia a
este curso. Venía a plantearme si debía ser yo quien reconvirtiera la
red comercial que yo mismo he creado en los últimos veinte años».

En otra ocasión, el presidente de una compañía me hacía partícipe de
su inquietud sobre cómo darle una salida airosa a su vicepresidente y
colaborador más cercano de los últimos veinte años. Nuestras
propuestas de reflexión van en la línea de tener abiertas todas las
opciones. La labor del asesor es presentar todas las alternativas. Al
igual que en estrategia se afirma que hay cuatro posibles estrategias,
OM
hay que poner en valor que en un entorno cambiante los estatus
profesionales van a tener asimismo una gran movilidad. No sin cierta
ironía, el presidente de una gran compañía afirmaba: «En esta
compañía están los mediocres, porque los buenos se nos van, y a los
.C
malos los echamos». Los servicios de outplacement y el propio
enfoque de analizar otras alternativas resultan especialmente
enriquecedores para la búsqueda de soluciones originales cuando
DD
hay que prescindir de algún empleado, desde la ayuda para buscar
otro empleo hasta las facilidades para la creación de su propia
empresa. Con la misma filosofía, el inplacement permite encontrar
LA
valor añadido en personas que pueden haber quedado obsoletas,

como ejecutivos de línea que, sin embargo, pueden hacer un gran
papel como directivos de staff. En algunas ocasiones, la solución
pasa por mantenerle el estatus (despacho, secretaria, etc.) sin
FI
asignarle responsabilidades y/o parcelas de poder. Desde nuestro

punto de vista, el director general es responsable de todo el Modelo

de Dirección, y no puede permitirse quedarse secuestrado en alguna

de sus partes. Ni en productos, ni en clientes en estrategia, ni en
personas concretas en recursos humanos, ni en valores dominantes
en la cultura de la organización. Queremos reiterar que hay que tener
previstas las situaciones no deseadas, que hay que explicitar los
planes de carrera y los diferentes puntos de llegada, y que, como se

dice en la práctica de la abogacía, un mal acuerdo siempre es mejor
que un buen pleito.
Para finalizar, queremos someter a la consideración del lector que
las estrategias de las organizaciones nunca son mejores que las
personas que las formulan. Por ello, el desarrollo de las
capacidades y de las competencias de los colaboradores es la mayor
OM
contribución que un director general puede hacer, no sólo a ellos, sino
en definitiva a la propia organización. La mejora de las organizaciones
pasa por el desarrollo de las personas.
Por todo lo dicho en este capítulo, por la importancia del trabajo en
.C
equipo, y por el propio crecimiento de las personas, no sólo los
recursos humanos «tienen que seguir a la estrategia», sino que la
estrategia debe ser la consecuencia de la creatividad, iniciativa y afán
DD
de logro del mayor número de componentes de la organización. Es
labor del director general proponerse esto, incorporarlo en su modelo
de Dirección General y conseguirlo.
LA
FI


Capítulo 11
La coherencia entre la estrategia y las
OM
palancas de cambio (medir, motivar
positiva y negativamente, y formar)
.C
DD
ALINEANDO LOS INTERESES DE LOS
DIRECTIVOS Y DE LOS ACCIONISTAS. LAS
LA
DIFERENTES MANERAS DE MOTIVAR Y EL

GRADO DE INGENUIDAD DEL DIRECTIVO. DE
QUÉ SABE UN DIRECTIVO Y CÓMO GESTIONAR
FI
LA FORMACIÓN INTERNAY EL DESARROLLO DE

CAPACIDADES

¿Puede una estrategia fracasar por causas

internas?
Desde nuestro punto de vista, la respuesta a esta pregunta es
afirmativa por diferentes razones. En primer lugar, una estrategia
puede fallar por estar mal formulada (no ser clara, no ser encargable,

no ser realista, etc.). En segundo lugar, porque la estructura sea
confusa, haya conflictos de poder y exista descoordinación. En tercer
lugar, porque no haya directivos, falten competencias en las personas
que dirigen, y se perciba la ausencia de trabajo en equipo. Estos
defectos han sido profusamente conjurados en los capítulos
precedentes, y no son los únicos que dan razón del fracaso de una
OM
estrategia. Otros resultan de considerar que la Dirección General
debe ser capaz de influir en el comportamiento diario de las personas
que componen la organización. Una manera quizá excesivamente
directa de ver esto es considerar que lo que diferencia a una
.C
organización del sector privado de un organismo de la Administración
Pública es que estos últimos «no tienen palancas de cambio».
Efectivamente, desde el punto de vista de las personas que trabajan
DD
para la Administración Pública, toda la motivación reside en la
seguridad de «un empleo para toda la vida». Esta motivación tiene
el efecto de atraer a personas capaces, y desaparece al día siguiente
LA
de haber obtenido la plaza por oposición. Muchos excelentes

funcionarios se quejan de que nadie les reconoce su labor, pero el
problema no es tanto que no haya premio y, como consecuencia, que
tampoco haya castigo; la carencia fundamental es que no está
FI
previsto la manera de medir su actuación, de evaluar su desempeño

profesional. El resultado de todo ello es una profunda desmotivación y

frustración de las personas que trabajan en la Administración Pública,

empezando por los mejores. Es un despilfarro para cualquier país no
aprovechar a personas cuidadosamente seleccionadas y
especialmente formadas dando por supuesto que el puesto de trabajo
es suficiente motivación. No podemos dejar de comentar en este
punto que un buen Modelo de Dirección General hace buena no sólo
la organización, sino muy especialmente a las personas que trabajan

en ella. En definitiva, beneficia a todos. Dicho con otra terminología,
las palancas de cambio más eficaces son al mismo tiempo las más
justas. Ello hace afirmar a un amigo mío que «el sector público se
parece al sector privado en todo menos en lo relevante». Muchos
países de economía avanzada y democracia consolidada tienen
pendiente la reforma de sus Administraciones Públicas, empezando
OM
por la profunda revisión de su política de recursos humanos. Desde
ningún punto de vista se está proponiendo la extrapolación de
políticas del sector privado al sector público (cada cual tiene que tener
su propia personalidad), pero ambos deben disponer de las mismas
.C
armas para ser realmente eficaces, al tiempo que justos. En nuestro
país, se empiezan a escuchar voces que, bajo el paraguas del
government governance, afrontan la mejora global del «gobierno del
DD
gobierno». Desde nuestro punto de vista, el Modelo de Dirección
General que se está presentando puede servir de índice o de agenda
para el cambio de la Administración Pública.
LA
Un ejemplo (esta vez del sector privado) de lo que ocurre cuando

no existen las palancas de cambio, es el de una organización que
mide la actuación a través de las desviaciones del presupuesto (que
es idéntico al del año anterior) más la inflación, y que por toda
FI
motivación se propone tímidos incrementos en la retribución

económica. Si además toda la formación que se da a los empleados,

toda la gestión del conocimiento consiste en entregar el catálogo de

productos y la base de datos de clientes, es fácil anticipar que
cualquier resultado final de estas políticas será necesariamente una
«sorpresa» para el director general. Quizá sea el momento oportuno
de someter a la consideración del lector la idea de que «en el mundo
de las organizaciones, las sorpresas son siempre
desagradables».

En el caso de las organizaciones del llamado tercer sector, su
cultura resulta incluso refractaria a las palancas de cambio con
relativa frecuencia. En estas organizaciones se da por asumido que la
motivación del voluntario debe ser tan alta que él mismo debe
encontrar su propia satisfacción sin que la organización tenga que
preocuparse por ello. Muchas de estas organizaciones piensan que el
OM
voluntario «ha nacido enseñado»; en otras, la retribución económica
de los dirigentes está tan lejana de la media del sector privado, e
incluso del sector público, que son incapaces de retener a sus
mejores talentos. Con frecuencia, los mejores recursos humanos
.C
abandonan estas organizaciones después de haber tenido «la
experiencia».
Todas estas situaciones, y muchas más que el lector conoce de
DD
manera directa, dan razón de por qué muchas organizaciones con
buenas ideas y buena gente no consiguen los resultados deseados.
Por el contrario, organizaciones más «grises» apuestan por la
LA
motivación y el desarrollo profesional de sus componentes, dando

lugar a niveles de eficacia y eficiencia insospechados.
Muchos éxitos espectaculares de directores generales recién
llegados a una organización son consecuencia de haber acertado en
FI
la implantación de «buenas palancas de cambio».

¿Cómo puede acertar el director general a la hora

de implantar las palancas de cambio?
En primer lugar y como hemos visto en relación con otros asuntos,
a través de una visión global de las mismas. Queremos resaltar que
las palancas de cambio son cuatro, y que tienen que estar
relacionadas entre sí para resultar más eficaces. No es fácil hacerlo

en la práctica, pero es «intuitivo» pensar que las palancas de cambio
tienen que ser coherentes entre sí y reforzarse mutuamente. Mirando
las cosas desde este punto de vista, lo primero que hay que
conseguir para que una organización sea eficaz es que sus recursos
humanos sepan lo más claramente posible «lo que tienen que
hacer».
OM
Cuando en una organización está claro lo que hacer, es también
patente «lo que no hay que hacer». Como consecuencia de ello, el
«premio» se relaciona con lo positivo para la organización, y el
«castigo» se identifica completamente con lo que resulta negativo.
.C
Estos efectos, positivos o negativos, que en una organización
pequeña se conocen inmediatamente, requieren ser «medidos»
cuando una organización se hace más grande y compleja. Toda la
DD
información que se deriva del uso habitual de las palancas de cambio,
constituye el contenido del llamado «poder de la información». Saber
en una organización quién sabe y quién no sabe qué funciona bien y
LA
qué funciona mal, cuáles son los defectos y cuáles los aciertos, y
sobre todo quiénes son los «protagonistas», otorga un gran poder a
quien tiene dicha información, y deja inerme a quien carece de ella.
Profundizando en la imagen de qué sería de un profesor si no
FI
pudiera poner exámenes, cabe plantearse asimismo cuántos

exámenes es razonable que se pongan a lo largo de un curso. Si son

demasiados, pierden su función de estimular el trabajo, llegando a

formar parte de la rutina. Si son muy pocos o si hay un único examen,
sólo se estudiará y se trabajará en una organización en el trimestre
anterior.
El profesor no sólo tiene que conseguir que el alumno estudie, sino
que tiene que conseguir «que se aprenda lo importante». Esto lo
consigue un profesor «filtrando la quiniela», señalando las preguntas

importantes. Posteriormente, tiene que ser «justo» en las
calificaciones, procurando evitar los agravios comparativos. Por
último, un profesor no podrá ser exigente con sus alumnos si
previamente no ha dado bien sus clases, haciendo atractivo el
conocimiento a adquirir y el trabajo a realizar.
El lector será capaz de extraer muy diversas sugerencias de lo
OM
expuesto anteriormente. Desde aquí se le invita a que busque sus
propios ejemplos, sus mejores metáforas para conseguir que la
organización que dependa de él «conozca y acepte» las palancas de
cambio vigentes en ella.
.C
¿Por qué es importante personalizar la palanca de
DD
medir?
Es importante personalizar todas las palancas, pero suele ser la de
medir la que es objeto de una mayor estandarización. De hecho, en el
LA
sector privado no se concibe una empresa que «no haga

presupuestos». Esta manera de medir se convierte, además, en un
modo de planificar con tres escenarios: optimista, realista y pesimista.
FI
Como consecuencia, lo que se mide en el «día a día» son las

desviaciones presupuestarias.
Son muchas las «críticas» que se pueden realizar a esta práctica

tan habitual. En primer lugar, mide sólo aspectos cuantitativos, y de

entre ellos, casi exclusivamente los económicos. En segundo lugar,
con mucha frecuencia resulta inercial, y responde en un porcentaje
elevadísimo a lo que se hizo o dio resultado el año anterior. Por
último, puede resultar «contraproducente» si se alcanzan los objetivos
antes de final de año, porque esto produce relajación en toda la

organización, que es justo lo contrario de lo que se pretende
conseguir con la palanca de medir.
Por otro lado, resulta muy recomendable reflexionar sobre con cuál
de las cuatro posibles estrategias (crecer, mantener, contraer,
cerrar/vender) es más coherente el presupuesto como instrumento de
medir. A primera vista, parece claro que el presupuesto al simular
OM
distintos crecimientos es especialmente idóneo cuando la estrategia
sea de crecer. Por la misma razón, el presupuesto deja de ser la
herramienta oportuna cuando lo que se mide son los objetivos de las
restantes estrategias.
.C
Atención especial merece el tratamiento de la medición de la
rentabilidad. En muchos negocios, lo que se mide es la cantidad, y
muy pocas organizaciones miden asimismo la calidad del negocio.
DD
La calidad de un negocio se suele medir a través de ratios de
rentabilidad, que relacionan dos dimensiones, dos partidas de la
cuenta de resultados (las ventas con respecto a los gastos o bien
LA
frente a partidas del balance, en concreto el activo). Adicionalmente,

recomendamos relacionar el incremento de la cifra de ingresos con la
partida de clientes del activo circulante. Con frecuencia, la cifra de
negocios crece a costa de «malos clientes», que no pasan por
FI
«caja» y terminan como «incobrables». Es evidente en este caso que

ha crecido la cantidad de negocio y, al mismo tiempo, ha sido

perjudicada la calidad del mismo.

Para evitar los defectos del presupuesto, en los años ochenta se
puso de moda el denominado «presupuesto base cero» como una
manera de evitar afrontar el futuro con los vicios del pasado. Algunas
organizaciones han optado por informes mensuales, o incluso diarios,
que reflejan aquellos aspectos del negocio o de la marcha de la
organización que les parecen más relevantes. En el best-seller Mis

años en la General Motors se hace referencia a la libreta negra con la
que Alfred P. Sloan, entonces director general, controlaba una de las
organizaciones privadas más grandes del mundo. En una de las
referencias a unos almacenes de descuento, uno de los
vicepresidentes cuenta la anécdota de haber pasado a recoger a Sam
Wallton a las seis de la madrugada de camino al aeropuerto y haberlo
OM
encontrado repasando las últimas cifras que tenía anotadas en su
libreta.
Sea libreta, agenda o cuaderno, todos los buenos dirigentes tienen
«personalizada» su palanca de medir. Quizá sea el momento
.C
oportuno de afirmar por primera vez que «no existe una empresa de
éxito que no tenga personalidad, del mismo modo que no existe un
directivo de éxito que no tenga personalidad». El término
DD
«personalidad» puede tener muy distintas acepciones y orígenes,
pero estamos convencidos de que uno de los más evidentes es el
verbo personalizar.
LA
¿Cuáles son las consecuencias de las mediciones

en términos de premio y castigo?
FI
El resultado de una medición es siempre un cambio en el

comportamiento. En el ambiente de algunas organizaciones se suele

practicar la broma de extender el rumor de que los gastos de viaje del

presente mes van a ser revisados directamente por el director
general. La consecuencia es que los gastos de viaje disminuyen en
un 30 por ciento aunque el rumor resulte desmentido. En este
contexto, conviene dedicar un tiempo a anticipar los resultados de las
mediciones para la organización en términos de premio y de castigo.

En general, los resultados del ejercicio de la palanca de medir
influyen en los aspectos económicos del contrato laboral, y por lo
tanto influyen en el comportamiento de las personas afectadas.
Algunas organizaciones se quedan exclusivamente en las
repercusiones económicas de las mediciones de la actuación, y como
consecuencia el premio o el castigo son sólo económicos.
OM
Otras organizaciones contemplan más aspectos de la realidad y
más facetas de la persona. En primer lugar, hasta qué punto los
resultados de las mediciones nos hacen avanzar en la consecución
de la situación futura deseada y fortalecen o debilitan la ventaja
.C
competitiva de la organización. Además, distinguen en los resultados
obtenidos la mayor o menor contribución de los responsables como
consecuencia de su eficaz desempeño. Estamos poniendo el énfasis
DD
en primer lugar en lo que podríamos llamar justicia absoluta,
consistente en relacionar el premio y el castigo con los resultados
buenos o malos obtenidos por la organización. Este primer encaje
LA
suele ser obviado por algunas organizaciones, que prefieren repetir el

año anterior con mínimas variaciones. La consecuencia es que al no
poder premiar los resultados, lo que se premia, o incluso se castiga,
es lo culturalmente correcto que haya resultado la persona en ese
FI
tiempo. Aspectos tales como la lealtad, la confianza, la discreción, los

favores, resultan a la postre los que realmente se tienen en cuenta a

la hora del reparto de los premios, y también en la búsqueda del chivo

expiatorio. En estas organizaciones falla también la «justicia relativa»,
y como consecuencia los agravios comparativos por cuestiones
subjetivas son frecuentes. La razón última puede estar en la dejación
por parte del director general de la política de retribuciones y
nombramientos a distintos niveles, que es la manera actual de
referirse a la política de premios y castigos. De este modo, lo que se

optimiza son las relaciones del jefe con el subordinado, buscando la
tranquilidad del primero y el mantenimiento del statu quo.
Una anécdota ilustrativa de lo reseñado hasta el momento la
comentaba el presidente de una consultora de recursos humanos
internacional que fue absorbida por una gran agencia inglesa de
comunicaciones. La consultora se proponía anualmente un
OM
incremento del 20 por ciento de su facturación. Al llegar a final de
año, el presidente mundial se reunía en Australia con los 27
presidentes regionales. El presidente iniciaba la reunión lamentando
que por motivos personales dos presidentes hubieran presentado su
.C
dimisión. Los susodichos presidentes se enteraban en ese momento
que habían presentado su dimisión. La razón de esta «dimisión
forzada» no era otra que no haber conseguido el incremento previsto
DD
de la facturación. El presidente de la agencia de comunicación,
representante de los nuevos propietarios, en su primera intervención
pública afirmaba: «Tenemos el máximo respeto por la calidad de su
LA
modelo de dirección; de hecho, ha sido el principal criterio para

seleccionarles. Por lo tanto no vamos a cambiar nada, y sólo
introduciremos un pequeño matiz: mantendremos la exigencia del 20
por ciento de incremento anual, pero en vez de sobre la facturación,
FI
será sobre la cifra de beneficio.» Un año más tarde, esta vez en

Londres, el nuevo presidente mundial anunciaba la dimisión por

motivos personales de 14 de los 27 presidentes. La razón seguía

siendo la misma: no haber conseguido el incremento del 20 por
ciento, no haberse creído que los nuevos propietarios iban en serio,
no haber distinguido entre la primera y la última línea de la cuenta de
resultados.
¿Cómo pueden las palancas de cambio participar

en la construcción de la ventaja competitiva de la
compañía?
Un aspecto a resaltar en este discurso, a la hora de orientar el
cómo medir en la empresa, es visualizar cómo contribuye esto a la
construcción de la ventaja competitiva. En la actualidad, la ventaja
OM
competitiva reside más en los activos intangibles que en los tangibles.
Buena prueba de ello, es que en los años ochenta la relación valor
bursátil/valor contable era de uno a uno, y en la actualidad es de seis
a uno.
.C
En línea con esto, la palanca de cambio de medir tiene que reflejar
no sólo el clásico incremento del valor contable, sino muy
especialmente la mejora o el deterioro de los activos intangibles. La
DD
contabilidad sólo reconoce los activos intangibles cuando se
«activan» o cuando se venden. Queda una alternativa, que es utilizar
la palanca de medir para ver cómo crece su valor. Para ello, es
LA
necesario identificar correctamente todos los elementos relacionados

con la ventaja competitiva y que pueden hasta ser complementados
con otros indicadores del entorno social, político y económico del que
FI
depende el futuro de la compañía. El director de una multinacional

asiática de comida rápida realizaba un seguimiento exhaustivo de las
tendencias demográficas y de los hábitos socioculturales de la Costa

Este de Estados Unidos como la mejor manera de acertar en la

localización de sus nuevos establecimientos.
Lo que se está poniendo en valor es que tan global como la visión
de futuro tiene que ser el angular de lo que hay que medir para poder
dominar, que es otra forma de decir dirigir, la organización.
¿Qué otras informaciones son relevantes en la

buena marcha de una organización?
Existen otras informaciones no tan estratégicas ni tan relacionadas
con la ventaja competitiva, que sin embargo resultan de gran
importancia para el correcto ejercicio de las responsabilidades del
director general. Imaginemos una organización donde la ventaja
OM
competitiva más importante reside en sus recursos humanos.
Conocer sus competencias profesionales, e incluso algunos aspectos
privados, puede ser inapreciable para la correcta dirección en el «día
a día». Noticias relacionadas con hechos relevantes de su vida
familiar pueden permitir acompañar a las personas en los mejores o
.C
en los peores momentos de su vida. Todos tenemos experiencia de
actuaciones de ambos tipos por parte de nuestros jefes a lo largo de
DD
nuestra trayectoria profesional.
Dejamos a la consideración del lector la identificación, el
levantamiento del mapa de otras informaciones relevantes, reiterando
la necesidad de su personalización.
LA
¿Por qué la Alta Dirección debe contar con esta

FI
información?
Con frecuencia, en algunas organizaciones estas informaciones
están repartidas en distintas unidades organizativas. Esto implica que

muchas veces el director general no conoce directamente, de primera

mano, lo que le dicen sus respectivos directores funcionales o de
división. En muchas organizaciones, la Alta Dirección no está
informada, porque recibe sólo información de síntesis, porque alguien
le selecciona la información relevante con el argumento de no
abrumarle con información excesiva. En todo caso, la información es

poder, y si la Dirección pierde la información pierde poder, por lo que
resulta responsabilidad directa del director general la selección de la
información relevante.
¿Se suele ocultar información a la Alta Dirección?

¿Cuáles pueden ser las razones?
OM
La pista hay que buscarla planteándose la pregunta de a quién
beneficia esa falta de información. Desde luego, no puede ser a la
más Alta Dirección; por lo tanto, habrá que buscar dicha pista en
.C
estamentos inferiores. En una gran compañía europea fuertemente
divisionalizada, se discutía sobre contabilidad y, con excesiva
frecuencia, sobre el reparto de los gastos corporativos; la razón última
DD
estaba en que algunas divisiones perdían dinero, y sus directores no
querían reconocerlo. Hasta que no se contrató una empresa de
consultoría estratégica, la Alta Dirección no pudo conocer la auténtica
LA
realidad.
Bajo el eufemismo de aplicar criterios de contabilidad creativa, se
ocultan oscuras maniobras de malversación de fondos y artificiales
FI
crecimientos del valor contable. Los escándalos financieros de

grandes compañías en los últimos años no son más que el resultado
de maquillajes más o menos sofisticados, más o menos discutibles, y

que en el fondo reflejan la actitud más perniciosa que puede tener un

directivo: no querer reconocer la realidad. Más recientemente, los
mercados financieros han premiado rectificaciones a la baja en la
previsión de beneficios y ejercicios de sincero arrepentimiento en
fallidas adquisiciones y diversificaciones. Afortunadamente, el valor
de la transparencia en la política de Estado está alcanzando a la
política de empresa, siendo deseable que se haga extensible a

cualquier tipo de organización independientemente del sector en el
que opere. El silencio, la ocultación, ya no resultan rentables.
¿Cómo conseguir gestionar la información y el

conocimiento?
OM
Una conocida consultora presentaba los resultados de una
investigación sobre la práctica de la gestión del conocimiento en
España, resaltando que la mayor dificultad residía en la identificación
del conocimiento estratégico (90 por ciento de los encuestados). Esta
.C
rigurosa investigación empírica avala nuestro discurso sobre la
coherencia de las palancas de cambio y la estrategia. La gestión del
conocimiento resultará importante cuando su contenido sea
DD
estratégico.
Desde esta nueva óptica, cabe volver a plantearse qué es
estratégico, qué es conocimiento estratégico; en definitiva, de qué
LA
sabe una empresa. Esta reflexión nos lleva como de la mano a

plantearnos la cuestión de qué sabe un directivo, para terminar
concluyendo que una empresa sabe lo que saben sus directivos.
FI
Desde este punto de vista, los directivos de una organización a veces

sólo tienen datos; otras veces tienen además información; por
último, sólo los mejores son capaces de convertir la información en

conocimiento. De acuerdo con esta trayectoria, (datos, información,

conocimiento), el conocimiento que posee una empresa es un
conocimiento inductivo, que es opuesto al deductivo, el cual va de
lo general a lo particular. El directivo se enriquece por observación y
reflexión sobre su realidad más actual e inmediata. Se trata de
conocerla tan profundamente, como para ser capaz de poder influir en
ella. Muchos directivos no abandonan sus esquemas universitarios de

aprendizaje, y pretenden convertir la gestión del conocimiento en una
biblioteca muy visitada. Siguiendo con nuestro enfoque, el
conocimiento más estratégico que puede tener un directivo es el
conocimiento del entorno socio-político-económico. Por su propia
definición, el entorno es inabarcable; más aún, está
permanentemente en cambio y en algunas épocas en ebullición; sin
OM
embargo, todos conocemos a directivos que conocen su sector
mucho mejor que otros. Además de inductivo, el conocimiento del
directivo tiene que ser intencional, tiene que ser para algo; si es
conocimiento del entorno, para convertir las amenazas en
.C
oportunidades; si es del interior de la empresa, para convertir las
debilidades en fortalezas.
Algunos directivos confunden la información del entorno con la
DD
información periodística. Ésta, con ser necesaria, no es suficiente, y
muchas veces el directivo tiene que ser proactivo en la búsqueda del
conocimiento estratégico de su organización. Debe conocer
LA
exhaustivamente a sus stakeholders; no sólo por fuera

(características externas), sino muy especialmente por dentro:
intereses, motivaciones de compra, situación en la que se
encuentran, etc. Como es fácil de apreciar, este conocimiento lo
FI
tienen especialmente aquellas personas que están en contacto más

directo con los stakeholders. Los comerciales conocen a los clientes,

los de operaciones a los proveedores, y los de finanzas a las

entidades financieras. Se puede ver, por tanto, que este conocimiento
estará tanto más disperso cuanto más grande sea la organización. La
labor del director general va, por tanto, más allá del hecho de
documentar el conocimiento (útil exclusivamente para el día que se
produce), y consiste también en hacerlo circular entre aquellas otras
personas de la organización para las que pueda resultar de interés.

Un primer circuito a través del cual debe fluir con naturalidad el
conocimiento de la empresa, es el que va de los viejos a los nuevos;
otro es el de los directivos que tienen que estar coordinados, o
simplemente que trabajan en una estructura en red. La razón de que
el conocimiento no fluya no puede ser otra que el que alguien se
reserve su parcela de poder, su parcela de conocimiento.
OM
Finalmente, podemos concluir diciendo que cuando la gestión del
conocimiento no está en manos de la Dirección General, es como si
la palanca de cambio, el poder, lo tuvieran otros. Tiene que ser por
tanto un delicado ejercicio de reflexión para un directivo concreto
.C
plantearse cuánto conocimiento compartir, y para un director general
cuánto se puede realmente gestionar.
DD
¿Cuál es el conocimiento que debe tener el
director general?
LA
Una vez más, lo importante es la pregunta y no la respuesta que se

ofrece a continuación. Lo importante es que el director general tenga
el poder del conocimiento, que da como resultado el dominio de la
FI
organización. Quizá sea este uno de los puntos donde más halla que
subrayar que la respuesta tiene que ser absolutamente «personal»,
estar completamente personalizada, y por tanto no ser extrapolable,

ni siquiera en otras organizaciones en las que el director general

tuviera algo que ver.
El conocimiento que otorga el poder es muy distinto en unas
organizaciones que en otras, y tiene que ser desarrollado por el
directivo cada vez que cambia de organización. El director general,
para realizar una labor que venimos considerando como de
«naturaleza política», tiene que conocer a los stakeholders

concretos que intervienen en su organización, empezando por los
más importantes, que serán los que más poder tengan. Con mucha
frecuencia, un director general «despacha» y conoce de primera
mano a los principales clientes, a los accionistas mayoritarios, a las
entidades financieras con las que más se opera. Todas estas
«relaciones» forman parte de la agenda de trabajo habitual de la
OM
persona que dirige. Como consecuencia de este conocimiento, podrá
aunar los distintos intereses que cada uno de estos colectivos
representa, y ser capaz por tanto de encontrar la resultante de fuerza
más eficaz.
.C
El resultado de todo ello será conocer la ventaja competitiva de la
organización y las relaciones de poder existentes en la misma. Si,
como se ha afirmado, el conocimiento estratégico reside en los
DD
directivos, será asimismo muy conveniente para el director estar muy
cerca de ellos y tener una comunicación fluida para que
efectivamente le llegue el «conocimiento de la realidad». La
LA
situación opuesta es un director general secuestrado; en esta

situación se reproduce las circunstancia tan habitual en la novela
histórica, que conduce a afirmar que «la Corte del Rey manda más
que el Rey».
FI
El último consejo en esta línea sería sugerir la reflexión de qué

tiene previsto el director general para evitar el «golpe de Estado».

Frente a otros posibles blindajes, sólo nos cabe sugerir la importancia

del poder del conocimiento estratégico.
¿De quién es el cliente: de la empresa o del

comercial?

Continuando con el discurso de que el conocimiento es poder, es
relevante la reflexión sobre quién detenta en la organización el poder
sobre los stakeholders. Es interesante comprobar que en algunas
organizaciones cuando se va el comercial se lleva a los clientes, y en
otras no. Una vez más, la razón estriba en que algunas
organizaciones se han planteado el problema y otras no. En algunas
OM
empresas de servicios profesionales van a vender dos socios
conjuntamente; en otras el director comercial se «reserva» los
clientes más importantes; en otras la rotación de comerciales impide
la apropiación del cliente por exceso de relación continuada con el
.C
mismo.
Esta situación también se produce en otros perfiles profesionales.
En algunas compañías, el conocimiento técnico del producto reside
DD
en muy pocas personas. En una gran compañía de productos
químicos, la «última fórmula» sólo la conocía un técnico, que era
conocido por todos como el «dictador químico». En estas
LA
circunstancias, las opciones consisten en duplicar el número de

personas, incorporar mecanismos para distribuir el conocimiento, etc.
Todo este enfoque resulta en la actualidad muy apoyado por las
nuevas tecnologías, que requieren costes bajos para la difusión y
FI
generación del conocimiento.

¿Cómo formalizar y transmitir el conocimiento de

una organización?
En algunas organizaciones se aprende mucho, y en otras no se
aprende nada. La diferencia es que las segundas tienen que empezar
desde cero cada nuevo año fiscal. El valor de la gestión del
conocimiento consiste en poder formalizar las mejores prácticas en

cada una de las áreas, actividades, procedimientos, etc., y facilitar la
difusión de las mismas. Ello permite, entre otras cosas, acelerar su
incorporación, con la consiguiente eficacia de los nuevos
profesionales en la organización.
En resumen, se trata de incrementar el desarrollo del capital
intelectual de la organización como síntesis de la mejora del capital
OM
relacional, humano y estructural. La consecuencia más inmediata es
que la organización resulta homogénea, el servicio al cliente también,
y desaparecen los Reinos de Taifas.
Un test para valorar la práctica de la gestión del conocimiento
.C
consiste en analizar los contenidos de los planes de acogida de una
organización. Algunas compañías no los tienen formalizados, y en
otras el nombre es distinto, pero en cualquier caso recogen «lo que le
DD
cuenta la organización al recién llegado». Todo este conjunto más o
menos formalizado puede ser objeto de contraste con los tres
capitales internos de una organización, a los que venimos haciendo
LA
reiteradas referencias. Algunas compañías informan exclusivamente

de su capital estructural, otras informan también de cómo se realiza
internamente el desarrollo del capital humano, y sólo las mejores
ofrecen prácticas para el incremento del capital relacional.
FI
De este modo, los planes de acogida tienen una doble virtud:

consiguen formalizar los activos intangibles de la sociedad, y al

mismo tiempo lo hacen de manera que puedan ser asimilados por

todos, empezando por los nuevos. En estas organizaciones, «nadie
puede alegar ignorancia», el desconocimiento de lo que hay que
hacer es mínimo, y los errores se cometen «sólo una vez».
Una gran compañía multinacional, después de haber realizado
trescientas adquisiciones en todo el mundo con diferente éxito,
designó a un grupo de directivos con el objetivo de «formalizar lo que

hay que hacer y lo que no hay que hacer en esta compañía a la hora
de realizar una adquisición». En la experiencia, se consiguió hacer
«participar» a todos los que de alguna manera habían tenido
experiencia en las trescientas adquisiciones realizadas. El resultado
del trabajo se plasmó en distintos formatos, siendo uno de ellos el
contenido de un módulo del Programa de Formación de Directivos. El
OM
propio presidente llegó a participar como profesor en las primeras
ediciones.
¿Cómo fidelizar a los mejores directivos?
.C
Cada vez son más frecuentes dos tendencias aparentemente
contrapuestas: la primera de ellas estaría representada por directivos
DD
que «se apuntan a proyectos», y no a grandes organizaciones con
logotipos más o menos populares; la segunda tendencia es la de
fidelizar al directivo a través de su participación en el incremento del
LA
valor de la compañía. Lo que hasta hace poco significaba

participación en beneficios, en los años de la Nueva Economía pasó a
significar participación en el valor bursátil a través de las opciones
sobre acciones. La razón última de esta evolución hay que buscarla
FI
en que en dichos años, y en determinados sectores, se produjo la

paradójica contradicción de que cuantos menos beneficios obtenía
una empresa, e incluso obteniendo pérdidas, más valor bursátil

adquiría.
El sentido común aplicado a la fidelización de directivos nos permite
constatar que no hay dos directivos iguales, que el directivo no puede
ser un mercenario, y que las leyes del mercado (también en la
contratación de directivos) resultan inexorables. Por todo ello, se
impone sugerirle al director general que conozca la situación del

mercado de directivos, que consiga que sus directivos estén bien
pagados, y que no sea ésta la única razón por la que éstos
permanecen en la compañía.
El error de no aplicar el sentido común y dejarse llevar por modas
coyunturales, supone subvertir las prioridades en relación con los
stakeholders, poniendo los intereses de los directivos por encima de
OM
los de los clientes y accionistas. Lo que resulta escandaloso en la
práctica de algunos Gobiernos debe ser también conjurado en el día a
día de las organizaciones privadas.
.C
¿Cómo utilizar en situaciones singulares las
palancas de cambio?
DD
Hasta el momento, se ha resaltado la coherencia que tiene que
tener la cuarta parte del Modelo de Dirección General (las palancas
de cambio) con la primera parte (la estrategia), al igual que tienen que
LA
tenerla la estructura y la política de recursos humanos. Sin embargo,

las palancas de cambio pueden y suelen dar más juego en
situaciones atípicas singulares o simplemente irrepetibles. El director
FI
general, con una cierta frecuencia, se encuentra con situaciones

incómodas por falta de información, por no saber qué hacer con una
determinada persona; en definitiva, por no saber cómo responder a

tensiones puntuales en la organización. Sin llegar a posibles «golpes

de Estado», pero sí a formas de «pulsos al poder», el director general
tiene que resolver con una cierta frecuencia «situaciones difíciles».
Para ellas, cabe sugerir poner imaginación en las palancas de cambio
y fijarse en cómo se resuelven ese tipo de situaciones a una mayor
escala, en la política de Estado.

Ya con Felipe II, siguiendo el testamento político de su padre,
cuando un ministro resultaba incómodo o indómito, se le buscaba y se
le otorgaba el «honor» de nombrarle embajador en un país extranjero.
Las organizaciones privadas pueden y deben disponer de cargos y
puestos donde aparcar con dignidad a un tipo de personas que se
caracterizan por querer seguir cobrando los servicios prestados.
OM
Independientemente de la situación planteada, cabe recordar que en
las organizaciones privadas los servicios prestados se agradecen, y
los que se pagan son los que están por prestar, siempre y cuando se
tenga el perfil idóneo.
.C
En lo que se refiere a las palancas de premiar y castigar, y en
general a la política de retribuciones y nombramientos, basta anunciar
un cambio en los criterios para el cálculo de la retribución variable
DD
para, de ese modo, conseguir que determinadas ventas ya no se
hagan, que determinados clientes no se atiendan, y que ciertos
comerciales empiecen a viajar más y atiendan personalmente las
LA
quejas.
¿Se puede considerar la política de gestos como

FI
una palanca de cambio?

Para otras situaciones, basta con una política de gestos oportuna y

pequeñas revoluciones para retomar la iniciativa en la organización y

recuperar la lealtad de algunos subordinados. Los cambios de
despacho, de secretaria, y otras manifestaciones de estatus,
modifican los comportamientos individuales mucho más que el
anuncio de reformas estructurales. En esta misma línea, que el
director general «baje a la arena», asuma directamente la relación
con algunos clientes, proveedores, instituciones, etc., suele ser en

ocasiones más que suficiente para alinear los comportamientos y
recuperar la unidad de criterio y de cultura en la dirección de la
organización. No hay nada que consiga dar más valor a la formación
en la empresa que el hecho de que la entrega de diplomas sea
realizada por miembros de la Alta Dirección.
OM
.C
DD
LA
FI


Capítulo 12
La coherencia entre la estrategia y la
OM
cultura de la empresa
.C
CÓMO CONSEGUIR QUE EL DIRECTOR SEA
DD
OBEDECIDO SIN ESTAR PRESENTE:EL
CONCEPTO DE LO «POLÍTICAMENTE
CORRECTO» EN LAS ORGANIZACIONES. LOS
LA
VALORES DE LOS QUE MANDAN

Parece un concepto etéreo y puede no estar formalizado ni escrito,
FI
pero su influencia en la práctica es radical. De la misma manera que

se reconoce la influencia de lo políticamente correcto en algunas
organizaciones, en el resto hay personas que son «culturalmente

correctas» y otras que no lo son. En este sentido, suele sorprender la

primera vez que se escucha que la mayor parte de los despidos se
producen entre los profesionales de la Alta Dirección no por falta de
resultados o de competencia profesional, sino por no haber sido
capaces de adecuarse a la cultura de la organización. Hay que
resaltar que lo que caracteriza a los contratos de dirección es la
confianza. Cuando ésta se quiebra, o simplemente desaparece, la

relación profesional se vuelve extremadamente incómoda, y resulta
difícil trabajar conjuntamente, e incluso entenderse.
Esto que resulta evidente en las relaciones jefe-subordinado, se
magnifica cuando se multiplican las relaciones en un equipo de
personas. Llevándolo al extremo, la multiplicidad de las relaciones
que se producen en una organización se ven muy afectadas por el
OM
clima de confianza que exista en la misma. El clima de confianza de
una organización depende de compartir unos mismos valores. Estos
valores pueden ser muy escasos, y la forma de compartirlos lo más
exigua posible, pero es necesario que existan unos mínimos para
.C
que la organización funcione.
¿Cómo diagnosticar o conocer la cultura de una

DD
organización?
Lo primero que hay que comprobar es si lo escrito coincide con lo
LA
real. Muchas organizaciones incurren en el defecto de formalizar lo

que les gustaría hacer más que definir su auténtica personalidad. Con
frecuencia, se dejan arrastrar por la competencia y se enzarzan en
FI
batallas mediáticas por conseguir tener la mejor imagen corporativa.

Incurren con ello en los defectos de los partidos políticos cuando
están en campaña electoral. En este punto, cabría distinguir que una

cosa es la imagen para ganar, y otra la cultura para gobernar.

Los valores reales de una organización sirven para gobernarla en el
día a día. Es por ello por lo que hay que investigar la cultura en los
comportamientos diarios y en los criterios con los que se toman las
decisiones. En este sentido, la investigación sería a posteriori,
analizando las decisiones tomadas y los actuaciones realizadas. Esta
labor de investigación sobre la propia cultura es muy conveniente que

la Alta Dirección la realice anualmente, empezando por ella misma.
Las actas de los consejos y de los comités pueden ser analizadas a la
luz de los valores que han presidido dichas reuniones. De este
análisis, cabe incluso hacer el contraste entre los valores que la
organización tiene y los que no tiene, entre lo que podríamos llamar
«su cultura y su incultura».
OM
Aplicando un mínimo rigor en el análisis de los documentos y textos
escritos de la organización, aparecen «sorpresas» en el equipo de la
Alta Dirección, que después de decir que perseguía unos objetivos,
terminaba invirtiendo los recursos en la consecución de otros.
.C
Otra manera de conocer los valores de una organización es
preguntándose por qué se echa a la gente. Uno de los primeros
«deberes» que debe tener un directivo es analizar la trayectoria
DD
profesional de sus antecesores, para aprender de sus aciertos y
aprender también de sus errores. No hacerlo así, tiene como
consecuencia repetir el comportamiento de algunos políticos, que se
LA
empeñan en hacer lo contrario que el anterior, sometiendo al país a

insoportables «leyes del péndulo».
Un último modo, entre otros muchos, sería conocer la ventaja
competitiva de la organización, los factores clave de su éxito. En este
FI
sentido, aunque no exista una cultura formalizada o unos valores

escritos, será fácil averiguar qué comportamientos son los que más

favorecen la ventaja competitiva en cada una de las áreas y

actividades de la organización. Una vez más, la coherencia del
Modelo de Dirección General que venimos proponiendo nos permite
identificar los valores deseables en una organización concreta por
prolongación de los valores que constituyen la situación futura
deseada, lo que no es otra cosa que el contenido de la estrategia.

¿Qué otras maneras hay de conocer la cultura de
la organización?
Otra manera de conocer los valores de una organización es
contrastar determinadas prácticas de la organización con los valores
de uno mismo. De este modo se conseguiría un doble resultado:
OM
conocer cómo se hacen las cosas en una determinada organización,
medir al mismo tiempo lo culturalmente correcto que puede resultar
uno en ella. Algunas personas opinan que lo más importante en la
empresa es el producto, y otras, por el contrario, que lo más
.C
importante es el cliente. Este primer rasgo cultural hace que algunas
organizaciones estén «orientadas al producto» (todo lo que mejora el
producto/servicio vale), y otras estén «orientadas al mercado» (todo lo
DD
que mejora la satisfacción del cliente vale). El no haber optado por
uno u otro rasgo cultural o por un preciso mix de ellos, hace que se
produzcan agrias e interminables discusiones en el Consejo de
LA
Administración, y provoca la absoluta falta de cohesión interna entre

los distintos departamentos de la organización.
Otro modo de plantearse esto mismo es clarificar el valor de la
FI
rentabilidad en una organización concreta. Muchas voces externas e

internas a las organizaciones afirman que las empresas privadas
están «para ganar dinero». Sin embargo, para muchas

organizaciones el valor del «crecimiento» resulta más prioritario que

el valor de la rentabilidad. Por desgracia, la razón última de muchos
fracasos empresariales ha sido la megalomanía del director general.
Resulta por todo ello de todo punto necesario conocer dónde se
sitúa, en qué prioridad aparece, el valor de la rentabilidad en la
organización para la que uno trabaja. En primer lugar, para anticipar
su previsible futuro y no ser sorprendido por su fracaso. En segundo

lugar, para confirmar que «se tienen los mismos valores». Con
frecuencia, el problema es de «visión»: existe una relación intuitiva
entre visión y valores, y lo que no se comparte es «lo que hay que
hacer a corto, medio y largo plazo». En este sentido, algunas
organizaciones sólo valoran el corto plazo, y por lo tanto, en ellas no
se admite ninguna propuesta que no de resultados en el ejercicio
OM
fiscal en curso. En otras, lo que prima es el medio plazo, en el que se
pretende alcanzar el liderazgo del sector, y todo el corto plazo se
sacrifica en aras de este gran objetivo. Algunas organizaciones se
orientan fundamentalmente hacia el largo plazo, y en ellas prima la
.C
continuidad y la garantía de supervivencia por encima de
espectaculares resultados a corto. Esta última estrategia parecería la
razonable visión de las empresas familiares, y sin embargo, en
DD
nuestro país las empresas centenarias se consideran más «reliquias»
que ejemplos a seguir.
De este análisis aparentemente sólo conceptual, se derivan
LA
infinidad de consecuencias prácticas que permiten explicar las

brillantes trayectorias profesionales de algunos directivos en algunas
organizaciones, y sus estrepitosos fracasos cuando han sido fichados
por otras organizaciones del mismo sector.
FI
La cultura de una organización afecta también al comportamiento

externo (formas de vestir, simbologías, etc.), que es preciso tener en

cuenta. No se trata sólo de aplicar el refrán de «dónde fueres haz lo

que vieres». Se trata de «hacer los deberes» y evitarse «sorpresas».
¿Qué tiene que ser la cultura de la empresa para

la Dirección General?

Debe ser su palanca de cambio más sutil. En realidad, sería la
quinta palanca de cambio, que por tener tanta personalidad, requiere
un tratamiento independiente. Desde este punto de vista, la cultura de
empresa es lo que haría que las personas de una organización se
comportasen de acuerdo con lo esperado, sin que el director general
tuviera que estar presente. La Alta Dirección tiene que dejar tan
OM
claros los comportamientos deseables como para que el
Departamento de Recursos Humanos en el ejercicio de sus
responsabilidades profesionales no tenga duda de cómo actuar.
En algunas organizaciones, se difunde la biografía y valores del
.C
fundador para dar el mayor número de pistas que permitan a los
individuos comportarse a su imagen y semejanza.
A veces, la cultura de una organización se comporta como una
DD
forma de defensa, un escudo frente al exterior. Se considera que la
organización es una familia, una casa, y que tiene que haber tal
cohesión entre sus miembros que «sólo por ello» va a resultar
LA
invencible. En estos casos, la cultura de la empresa forma parte del

contrato social, e incluso del contrato psicológico, de la organización
con el individuo, por lo que representa en términos de valores
compartidos. En este sentido, la cultura se configura como un
FI
mecanismo para retener a los mejores profesionales.

¿Cómo cambiar la cultura de una organización?

En un mundo cambiante, hay que tener previsto cuando menos la
metodología para la realización de cambios en la cultura de la
organización. En algunos casos, el director general es contratado
para hacer esto, dado que la propia evolución del entorno ha dejado a
la empresa obsoleta.

La situación más usual es la aprobación por la Alta Dirección de un
cambio en la estrategia que no consigue ser implantada por la única
razón de que su cultura se resiste a ello. En estas circunstancias, la
Alta Dirección es calificada de «traidora», y todas sus actuaciones
son calificadas como de introducción de caballos de Troya.
Es preciso detectar con la mayor anticipación posible qué áreas y
OM
qué directivos van a verse perjudicados por el cambio de la
estrategia. Un ministro español, calificado como «un político de raza»,
analizaba cualquier tipo de medida antes de su aprobación en
términos de a quién beneficiaba y a quién perjudicaba, al mismo
.C
tiempo que valoraba cuál podría ser el resultado final de la
«confrontación de poderes».
En algunas organizaciones grandes, además de la cultura existen
DD
«subculturas» más o menos dispersas. Uno de los casos más
habituales es la existencia de una cultura de la central frente a una
cultura de las delegaciones. Otro es la subcultura del Departamento
LA
Internacional frente a la de otros más nacionales. Estas subculturas

provocan diferencias que, a la larga, dan lugar a agravios
comparativos: «los que viven bien son los de la central»; «los de
Internacional son unos ‘señoritos’»; etc. Con una cierta frecuencia,
FI
algunos departamentos o colectivos se arrogan por su cuenta y riesgo

la consecución de la ventaja competitiva de la empresa. Ellos son los

importantes, y sobre sus espaldas recae todo el peso de la

organización. El comentario más habitual resulta el conocido «si no
fuera por nosotros…». Estas situaciones son difíciles de gestionar por
la Alta Dirección cuando, por ejemplo, estos colectivos «tienen razón»
sólo si nos referimos a la década anterior. Actualizar los valores en
compañías de este tipo supone auténticas «catarsis», que no triunfan
sin el apoyo explícito de la Alta Dirección.

Aunque pueda resultar paradójico, es más fácil cambiar una
empresa que va mal que una empresa que va bien. La razón estriba
en que los buenos resultados fortalecen y rigidizan la cultura, y los
malos resultados la cuestionan y la flexibilizan.
¿De quién son los valores culturales que
OM
predominan en cada organización?
La pregunta resultaría ociosa si la práctica generalizada contestara
que son los valores de la Alta Dirección legítimamente constituida. La
.C
realidad es que la cultura está constituida por los valores de los que
mandan, pero no siempre los que mandan son los que parece que
mandan. No es sólo que a algunos poderes les guste estar en la
DD
sombra, sino que con frecuencia la mentalidad de algunos dirigentes
les hace despreciar la importancia de influir y la labor de convencer.
Para estas mentalidades, no hay más poder que el del mando, ni
LA
mayor claridad que dar una orden. Una visión reduccionista de las
formas de ejercer el poder, da como resultado que la Alta Dirección
sólo ejerza el poder formal, mientras que los poderes reales están en
FI
manos de otros. Determinados colectivos imponen con frecuencia sus

formas y sus comportamientos al resto de la organización. Colectivos
como: ingenieros en empresas de productos industriales, pilotos de

líneas aéreas, repartidores de empresas de transporte, comerciales

en empresas con productos de gran consumo, etc., pueden llegar a
tener esta capacidad de ostentar el poder real de la organización, y el
poder de sus huelgas, encubiertas o no, postran de rodillas a la Alta
Dirección más prepotente.
En este sentido, cabe resaltar que gran parte del poder de estos
colectivos reside en el hecho de que la empresa va bien, y, por lo

tanto, el optimismo de la Alta Dirección resulta absolutamente
contraproducente. Hemos afirmado que los silencios no son
rentables, pero tampoco lo son las políticas de comunicación a
destiempo. En estas situaciones, lo más prudente resulta dar a
conocer lo que pasa en el entorno, convencer a la organización de la
importancia del cliente, y recuperar la mentalidad de servicio que
OM
caracteriza a las organizaciones orientadas a mercado.
¿Cuáles son los símbolos que integran la cultura

de una organización?
.C
Con frecuencia, la cultura de la organización está representada por
sus símbolos. El símbolo suele representar el orgullo de la
DD
organización, y es, con frecuencia, lo más querido de la misma. En
otras ocasiones, es la bandera, el estandarte, el último reducto que
nunca hay que entregar. Por todo ello, la defensa de los símbolos en
LA
la organización produce tanta tensión, tanta pasión, como las

denominadas «luchas por la bandera».
Es importante reconocer los símbolos e identificar los valores que
FI
representan. Así, el cambio de símbolo resulta la actuación más

eficaz para el cambio inmediato de la cultura de una organización.
En algunas organizaciones, el símbolo es el edificio social; en otras,

el logotipo de la compañía; en otras incluso la música del spot

publicitario. Muchos dirigentes han dado a conocer el cambio de
timón en la organización poniendo a la venta el edificio social,
cambiando de la noche a la mañana el color de la imagen corporativa,
o suprimiendo el histórico spot televisivo.
Un amigo criticaba al propietario de una conocida marca de ropa de
vestir el aparente dispendio que suponía esponsorizar a un equipo de

alta competición automovilística, con el argumento de que la marca ya
era suficientemente conocida. La respuesta no pudo ser más
contundente, al mismo tiempo que ejemplar: «Yo daría por bien
empleada cualquier inversión con tal que mi organización tuviera la
filosofía de la Fórmula 1». «¿Y cuál es la filosofía de la Fórmula 1?»,
replicó nuestro amigo. «Que nada de lo que hiciste el año anterior
OM
vale para el año siguiente», contestó el empresario.
Hay que reconocer que los fundamentalismos no le sientan bien a
las organizaciones, y que resulta por tanto responsabilidad de la Alta
Dirección mantenerlas abiertas al entorno a través de una cultura
.C
proactiva al cambio.
¿Cómo introducir nuevos valores en la cultura de

DD
una organización?
Con mucha frecuencia, no existe nada más eficaz que el hecho de
LA
que el director general se ponga como ejemplo y actúe en primera

persona dando a conocer su manera de pensar. La mejor manera de
quitarle el miedo a una organización es demostrando que el director
FI
general no lo tiene. En este sentido, el entorno (por incierto, por

desconocido) genera incertidumbres y, consecuentemente, miedos en
la organización. Es la propia personalidad del director general, su

seguridad en sí mismo, la que puede devolver la confianza a la

organización y ahuyentar sus fantasmas.
El presidente de una excelente compañía de servicios profesionales
de ingeniería y arquitectura, se dirigía a su organización en un
momento de crisis proclamando algunos de sus valores: «Nunca me
ha dado miedo el futuro, y manteniendo nuestros valores de no decir
nunca que no a un cliente o a una buena idea, seremos capaces de

convertir esta situación de aparente amenaza en una gran
oportunidad».
Además de la aportación de sus valores personales y sus maneras
de pensar, el director general debe estar muy atento a los cambios
del entorno sociopolítico, e incorporar los nuevos valores y las nuevas
sensibilidades sociales al comportamiento diario de la organización.
OM
Una conocida entidad financiera inició su valorada política de
transparencia haciéndola coincidir con un gran cambio político. Otra
incorporó el valor de la no discriminación entre las personas por
razones de sexo, raza, religión, etc., como consecuencia de la
.C
incorporación de su país a una gran organización multilateral.
¿Cuánto hay que comunicar de la cultura de la

DD
organización?
A pesar de lo expuesto, la cultura de la organización debe ser
LA
desarrollada por profesionales y expertos. Independientemente de

que el mayor efecto de la comunicación de la cultura lo produzcan los
gestos y las palabras del director general, existen otros elementos
FI
muy complementarios, que además evitan el desgaste mediático del

principal ejecutivo. Muy recientemente, los gobiernos democráticos
han incorporado a sus órganos de gestión la figura del ministro

portavoz, que cuenta con la correspondiente estructura de

profesionales de los distintos medios de comunicación social.
Del mismo modo, han aparecido recientemente los gabinetes de
comunicación, que pueden ser internos o externos dependiendo del
tamaño y de los recursos que quiera invertir la organización. Algunos
de estos gabinetes han asumido, asimismo, las funciones del

Departamento de Reclamaciones y de Defensa del Cliente,
constituyéndose en un nodo de información en todas las direcciones.
Recordando en este punto la afirmación de Peter Drucker de que
«las decisiones más difíciles de tomar son las del no», queremos
someter a la consideración del lector que estas decisiones resultan
también las más difíciles de comunicar. Por ello, es muy conveniente
OM
anticipar y tener respuesta, o cuando menos «estilo de respuesta», a
la gran cantidad de solicitudes, sugerencias y comentarios que puede
recibir una organización. Decir que no al envío, más o menos
recomendado, de un curriculum vitae para su incorporación a la
.C
empresa, requiere cuando menos una doble contestación: al propio
interesado, y también al recomendante. De los argumentos
esgrimidos, de la amabilidad del texto y de la rapidez en la
DD
contestación, derivará el que desde entonces se cuente con un nuevo
amigo, con un enemigo, o simplemente con un indiferente.
En otro orden de cosas, la comunicación del despido y la llamada
LA
relación postlaboral con los empleados, deben ser contempladas

dentro de una política de comunicación de la cultura de la
organización.
FI
¿Cómo saber si uno es culturalmente correcto en

la organización en la que trabaja?

Una primera contestación a esta pregunta se puede deducir del

resultado de la entrevista de selección. Al entrevistador se le puede
pedir feed-back, e incluso un juicio, sobre la previsible adecuación. El
jefe inmediato o el representante del Consejo de Administración, en el
caso de que la selección sea la del director general, pueden aportar
mucha información y muchas opiniones sobre el comportamiento

deseable del recién llegado. No resulta infrecuente que el mandato
que reciba el nuevo director general sea el de «revolucionar» la
organización, y que ya desde el principio deba enfrentarse a la cultura
vigente.
Las diferencias entre los valores del director general y los de la
organización serán el contenido de los cambios a realizar; el peligro,
OM
por tanto, será que el director general sea secuestrado por la
organización y «caiga» en el síndrome de Estocolmo.
En otras situaciones, el directivo (el director general) tiene que
adaptarse a la cultura de la organización para poder liderar no la
.C
revolución, sino la «mejora continua».
Un aspecto que permite anticipar el resultado de una incorporación,
es conocer la acogida que los «viejos» dispensan al nuevo. En
DD
algunas organizaciones, se le llega a llamar «forastero» o se resaltan
sus diferencias con comentarios como: «éste no es de aquí», «no
tiene la misma carrera universitaria», o cualquier otro modo de
LA
discriminación negativa.
Por todo ello, la cultura de la empresa, la quinta parte del Modelo
de Dirección General, resulta imprescindible no sólo para la buena
marcha de la organización, sino también para «el buen estar», y no
FI
sólo el bienestar, de sus componentes.


Capítulo 13
La coherencia entre liderazgo y
OM
estrategia
.C
CÓMO SABER SI UNO ES EL DIRECTOR
DD
GENERAL IDÓNEO SIN HACERSE TRAMPAS AL
SOLITARIO. LOS ÓRGANOS COLEGIADOS Y LOS
CÓDIGOS DE BUEN GOBIERNO
LA
Para algunas mentalidades, todo el poder en la organización reside

en el liderazgo, reduciendo todas las partes del Modelo de Dirección
FI
General a la última parte: liderazgo/gobierno. Otras, que reconocen la

importancia de la estrategia, de la estructura, de la cultura, etc., sitúan
sin embargo al liderazgo como la primera parte del modelo, de la cual

arranca la coherencia de éste. Nuestro enfoque, como ya ha quedado

expuesto, es diferente. Para nosotros, sin quitarle un ápice a la
importancia que tiene el Director General en cualquier tipo de
organización, el gobierno de una organización tiene que estar al
servicio de la misma, y nunca al revés.
¿Dónde está la competitividad de una

organización?
La pregunta es relevante, pero mucho más lo es la respuesta
personal que se dé. Los enfoques son muy diversos: para unos lo
importante es la tecnología; para otros los recursos económicos, la
cuota de mercado, el músculo financiero, los recursos humanos, etc.
OM
Como diría un prestigioso dirigente español, la competitividad de una
organización reside en «su cúspide, su cúpula, su cabeza». En la
actualidad, resulta habitual referirse a una persona singularmente
inteligente afirmando que tiene «la cabeza muy bien amueblada».
Desde nuestro punto de vista, es precisamente proporcionar ayuda
.C
para amueblar la cabeza el objetivo pedagógico del Modelo de
Dirección General.
DD
¿Qué características tiene la acción del líder?
Paradójicamente, la acción del líder no sigue a la norma general de
LA
«decir primero lo que hay que hacer y luego hacerlo». Remendado al

premio Nobel africano Wole Soyïnka cuando escribe que «el tigre no
dice que es tigre; el tigre salta», podríamos afirmar que al auténtico
FI
dirigente se le reconoce más y se le enjuicia mejor por la acción que

por la palabra.
Al ser característica positiva de la acción su rapidez, con frecuencia

puede parecer que el líder improvisa; sin embargo, éste resultaría un

juicio superficial. Lo radicalmente relevante en la acción es la
intención, el objetivo que persigue, la situación futura que pretende
alcanzar. Lo importante es la adecuación, la coherencia una vez más,
entre lo que se propone alcanzar y el medio empleado para
conseguirlo.

Se puede distinguir a los líderes a los que les gusta «hacer las
cosas solos» de aquellos otros a los que les gusta hacerlas
acompañados. En este punto, cabe también distinguir a los que les
gusta pensar en solitario y ejecutar acompañados, de los que
prefieren consensuar con otros sus decisiones y actuar en solitario.
También se dan en la realidad el resto de combinaciones. En este
OM
sentido, hay algunos líderes que no consiguen (por su propio exceso
de capacidad personal, biorritmos, temperamento) trabajar de una
manera colegiada, mirando el medio y largo plazo, y prefieren trabajar
ellos solos, actuar en primera persona, y rodearse de un grupo de
.C
personas en las que prima la lealtad y la confianza por encima de la
competencia profesional. En el extremo contrario, hay personalidades
que se «atreven» a trabajar con personas que incluso son mejores
DD
que ellos en algunos aspectos, y ejercen una labor de liderazgo, no
tanto en primera persona, no tanto de cara a la acción, sino de cara al
pensamiento a medio y largo plazo.
LA
Sin negar las ventajas del trabajo en equipo en la labor de la Alta

Dirección, no nos resistimos a tratar el tema de la soledad del mando.
En el vértice de las organizaciones hay siempre un hombre o una
mujer que tiene que tomar la última decisión, y por lo tanto asumir
FI
toda la responsabilidad. A esta situación anímica a la que la persona

que dirige se enfrenta, la literatura la describe como el peso de la

púrpura, queriéndose significar con ello que la carga de la

responsabilidad es pesada. No es infrecuente que a algunos
directivos les repercutan en su salud física las tensiones psíquicas
que el ejercicio del poder conlleva. Se ha repetido hasta la saciedad
que las decisiones del «no» tienen un coste psicológico importante
para quien se responsabiliza de ellas. También por razones de salud,
conviene que el líder no trabaje sólo y que reparta juego.

Como último elemento para reconocer el estilo de liderazgo de la
persona que dirige, hay que fijarse en el plazo de tiempo que suelen
contemplar sus decisiones. Resulta razonable que exista una
progresión según se vayan alcanzando más cuotas de
responsabilidad dentro de una organización. De este modo, las
decisiones del director de una sucursal deben referirse al año fiscal
OM
en curso y en ese sentido, resultar de corto plazo, mientras que las
decisiones del director regional deben tener en cuenta no sólo el
ejercicio en curso, sino también los siguientes, con lo que resultarían
de medio plazo. Es desde el vértice de la organización, desde donde
.C
se deben tomar las decisiones de largo plazo, y cuando no se hace
así, las intromisiones de la Alta Dirección en el día a día
desestabilizan la organización e inhiben cualquier comportamiento
DD
directivo proactivo.
¿Cómo puede saber un líder que va a acertar?

LA
Como siempre, la reflexión es lo importante; por tanto, lo que se

propone al líder es el desarrollo de tests, de distintas «pruebas del
algodón», para confirmar que tiene hechos sus deberes. La prueba
FI
más evidente sería preguntarse el refuerzo que supone para la

ventaja competitiva y la coherencia del Modelo de Dirección General
la decisión. Sin embargo, muchas decisiones del día a día son

difíciles de relacionar con los aspectos citados. Para estas situaciones

cotidianas, es conveniente disponer de preguntas que nos confirmen
que no quedan aspectos relevantes de la realidad sin contemplar.
Plantearse si dentro de diez años nos seguiría pareciendo bien haber
tomado esta decisión, o si la mantendríamos en el caso de que se
enterara toda la organización o la publicara la prensa, permite

asegurar que la decisión es correcta no sólo para el corto plazo o
para una situación de ausencia de transparencia.
¿Cuánto poder debe ejercer el líder de una

organización?
OM
El sentido común nos haría afirmar que el máximo que pueda
abarcar su competencia profesional. El que manda debe saber
mandar. A las organizaciones les sientan muy mal los vacíos de
poder. El poder está para ser ejercido; el poder tiene que mandar, por
.C
la sencilla razón de que la peor decisión es la que no se toma, y
resulta imposible aprender nada de la inactividad.
Desde el punto de vista de la persona que dirige, el poder le
DD
permite hacer lo que le da la gana mientras dure su mandato. Por
ello, el que manda debe conocerse muy bien a sí mismo y
específicamente debe saber cuál es su gana. De este conocimiento
LA
surge el mapa de sus fortalezas y de sus debilidades; y como

consecuencia de ellas, y dado su poder, debe rodearse de las
personas que efectivamente le complementen. En política de Estado,
FI
cuando no se tiene todo el poder, cuando el Gobierno no goza de

mayoría absoluta, el poder se alía con quien sea para poder mandar.
Ello da lugar a la expresión de que «la política hace extraños

compañeros de cama», queriendo significar con ello que para

conseguir el poder, vale cualquier tipo de aliado. La reflexión de fondo
es que el mayor «pecado» en el ejercicio del poder es que éste no
sirva para nada.
¿Hay más poderes en la organización que el

poder ejecutivo?
El Estado de Derecho, la mejor construcción jurídica para el
desarrollo de las sociedades civilizadas, distingue el poder ejecutivo
del legislativo y el judicial, predicándose la necesaria independencia
entre ellos. Independientemente de lo que le sugiera al lector la
OM
extrapolación de esta construcción jurídica a la Dirección de
Organizaciones, esta referencia no permite introducir un nuevo tipo de
poder especialmente relevante en las organizaciones modernas. Nos
estamos refiriendo al Cuarto Poder, cuya influencia en las sociedades
avanzadas es tanta, que se llega a decir de él que es el que levanta y
.C
derriba Gobiernos. Está universalmente asumido que son los medios
de comunicación social, y especialmente las televisiones, los que
DD
hacen ganar las elecciones. En un momento de fuertes críticas, un
conocido político afirmó que lo que se decía no lo decía la opinión
pública, sino la opinión publicada. Al margen de lo acertado de la
distinción, los poderes mediáticos terminan consiguiendo que la
LA
opinión pública sea la opinión publicada, y, como afirma un

reconocido experto en comunicación, «la opinión pública de hoy es la
legislación de mañana» [10].
FI
¿Quién detenta «el cuarto poder» en su

organización?
La contestación sería «quien influye en la opinión pública de la
misma». Describir una organización afirmando que en ella existe
«más comunicación informal que formal», es reconocer que el cuarto
poder no está en manos de la Alta Dirección. Cuando ello ocurre, la
opinión pública, e incluso el clima organizativo, se ven fuertemente

influidos por la opinión publicada a través de la denominada «radio
Macuto». Sus «locutores» suelen ser representantes de colectivos
específicos que sólo representan una parte de la organización, o
simplemente aquellas personas menos «ocupadas» y que se
entretienen haciendo circular rumores.
Cuando la Alta Dirección decide ejercer el cuarto poder en una
OM
organización, diseña en primer lugar su propio medio de
comunicación, el cual, a diferencia de los anteriores, suele ser escrito.
Para confeccionar con profesionalidad dicho medio, la Alta Dirección
tiene que manejar el poder de la información, lo que le permitirá
.C
afirmar con veracidad que «es la parte de la organización mejor
informada». Esta información debe abarcar tanto el interior como el
exterior de la organización. Con la divulgación de las informaciones
DD
relevantes del entorno, la empresa dispondrá de directivos bien
informados, lo que de entrada aporta prestigio, y de salida fideliza a
los mejores. No podemos dejar de hacer una matización sobre la
LA
práctica generalizada de que los directivos de las empresas

dispongan de manera gratuita de prensa económica en sus
despachos y resulte bien vista su lectura en horas de oficina. Con
frecuencia, la información económica no es la única relevante para
FI
que un directivo esté bien informado, pero además, la Alta Dirección

debe indicar la intención, el sentido con el que hay que leer la prensa

escrita, independientemente del contenido. Por ello, queremos

proponer el diseño de una información de retorno en forma de
oportunidades y amenazas detectadas tras una lectura intencionada,
lo que sería especialmente útil para la Alta Dirección, ya que
contendría también la opinión y visión de los directivos.
Algunas organizaciones disponen de boletines de información con
una difusión controlada, dirigidos especialmente a sus stakeholders, y

también a líderes de opinión de su entorno inmediato. Para estos
casos, es preciso recordar que todo tiene que tener un sentido y
aportar un valor, porque con frecuencia brillan por su ausencia los
retornos de estas inversiones. Algunas organizaciones, en un
ejercicio de transparencia, publican todo lo acontecido en el año, lo
que no sólo rinde resultados a la imagen corporativa, sino que actúa
OM
como elemento de premio o castigo de los responsables de los éxitos
y de los fracasos. De esta manera, el cuarto poder de la
comunicación se constituye en una sutil palanca de cambio, que
puede llegar a afectar a cualquier tipo de comportamiento: «el que se
.C
mueva no sale en la foto».
Las nuevas tecnologías permiten que, en la actualidad, el discurso
presentado resulte especialmente oportuno, y tenga unos costes
DD
insospechados hasta la fecha. El desarrollo de un canal de
comunicación on-line interno para la organización (las denominadas
intranet) es buen ejemplo de esto, así como el desarrollo de extranets
LA
con todos los diferentes protagonistas de la cadena de valor, llegando

hasta la comunicación directa con los clientes. Resulta, por tanto, un
magnífico ejercicio de reflexión estratégica explorar las posibilidades
de mejora en la comunicación con los distintos stakeholders, tanto a
FI
través de los medios tradicionales, como de las nuevas herramientas

de telecomunicación.

¿Están preparados los directores generales para

ejercer el cuarto poder?
No suele ser frecuente que un director general haya desarrollado
sus capacidades como comunicador. Esto, independientemente de
hacer que su participación como principal elemento de comunicación

resulte poco brillante en la comunicación interna e intermedia de la
organización, redunda además en una imagen poco atractiva en la
comunicación externa. Por poner un ejemplo de falta de
profesionalidad, algunos directivos creen que comunicar es contar los
éxitos de la organización, con lo que su imagen queda teñida por un
halo de prepotencia. Los expertos en comunicación afirman que lo
OM
realmente motivador es hablar del futuro, y que la actitud que debe
transmitir el director general es «la de hacerse perdonar el éxito».
Por último, reiterar que los silencios no son rentables, y que en
muchas ocasiones es más eficaz saber pedir perdón (a un cliente, a
.C
un colectivo, a la sociedad en general, etc.) que no haber tenido
nunca un fracaso.
DD
¿Como pueden los códigos de buen gobierno
ayudar a la estabilidad del gobierno de la
compañía?
LA
La mera expresión «buen gobierno» ya produce por sí misma

efectos muy saludables desde nuestro punto de vista. El que se hable
FI
de «buen gobierno» indica que es posible el mal gobierno, e incluso el

desgobierno. Muchos de los objetivos didácticos de este libro tendrían
su síntesis en esta expresión: «Existe el buen gobierno, y es posible

prepararse para ejercerlo».

Ya no es sólo que «el poder corrompe y el poder absoluto corrompe
absolutamente», sino que al no existir el directivo que sea excelente
en todas las capacidades, el trabajo de la Dirección General debe ser
concebido como un auténtico trabajo en equipo. Sorprende la
paranoia de algunas organizaciones, que enfatizan la necesidad del
trabajo en equipo salvo en el trabajo de la Alta Dirección.

Los distintos códigos de buen gobierno buscan regular la práctica
del trabajo del Consejo de Administración. Los modelos son muy
variados: desde el dualista alemán, con el «Consejo de Vigilancias»,
que incluye a representantes de todos los stakeholders, hasta los
monistas, que reducen la presencia en el órgano colegiado
exclusivamente a los accionistas. Independientemente de la teoría de
OM
la Agencia que resulte aplicable en la práctica, y de qué intereses
deba atender su labor de gobierno, lo importante es si el poder del
principal ejecutivo es contrapesado o no por el papel del Consejo de
Administración.
.C
Desde nuestro punto de vista, es importante subrayar que lo
importante en la labor de un Consejo de Administración es su
«función de aconsejar»; en ese sentido, es la función la que debe
DD
crear el órgano, y no al revés. Por ello, queremos también poner en
valor que el buen gobierno puede ejercerse también a través de
órganos colegiados diferentes del Consejo de Administración, y
LA
también en sociedades que no coticen en Bolsa. En nuestra opinión,

los Consejos Asesores tienen la ventaja de que su función es
específicamente la de asesorar, y carecen del inconveniente de que
sus decisiones comprometan jurídicamente a sus componentes. Son
FI
órganos que se caracterizan por tener voz y no disponer de voto, en

contraste con otros, que se caracterizan exactamente por lo contrario.

En cualquier caso, lo importante es que el equipo de la Alta

Dirección, el conjunto de los órganos individuales y colectivos de
gobierno, realice un auténtico trabajo en equipo, consecuencia de que
entre sus componentes concurran el máximo número de capacidades
directivas. Ello será la mayor garantía de que entre todos lo van a
«ver todo» y, por lo tanto, no va a quedar ningún problema por

plantear y no se van a regatear esfuerzos y sacrificios en su
resolución.
En este contexto, puede resultar interesante para concretar el
trabajo del Consejo de Administración a lo largo de un año fiscal, el
reparto de las distintas partes del Modelo de Dirección General a lo
largo de las diferentes reuniones mensuales. De este modo, se
OM
garantizaría que el órgano colegiado ha tratado «todos los temas
relevantes» del gobierno de la organización. También resultaría de
interés realizar un análisis histórico de los temas tratados en los
últimos años, para identificar «los sesgos» y, por exclusión, las
.C
carencias en la labor de gobierno realizada.
¿Cómo hacer rentable un Consejo Asesor?

DD
En primer lugar, asignándole las funciones que se derivan de los
códigos de buen gobierno.
LA
Además, la existencia de consejeros asesores le permite al director

general llegar más lejos y más alto. Más lejos por la aportación de su
visión, y más alto por la calidad de sus relaciones. Un consejero
asesor puede aportar un contraste en su área de especialidad a la
FI
opinión del director general, y al mismo tiempo puede compartir con la

organización las relaciones de confianza que haya establecido a lo
largo de sus años. Por ello, resulta muy importante valorar en el

consejero asesor no sólo el know how, sino muy especialmente el

know who, lo que permitirá incluso establecer nuevas relaciones
comerciales, nuevas alianzas, o nuevos contactos en otros sectores
de la actividad económica. Por tanto, resulta muy relevante que los
consejeros asesores sean complementarios entre sí y que no se
dupliquen sus competencias y relaciones. Queremos reiterar que esta

complementariedad resulta muy enriquecedora para todos, e incluso
forma parte de los argumentos para convencer a alguien de que
acceda a ser miembro del Consejo Asesor de una organización al
lado de los otros consejeros.
Un último punto de valor añadido resulta de la comunicación de la
existencia del Consejo Asesor y de los curricula de los consejeros a
OM
los distintos stakeholders de la compañía, con lo que no sólo la
imagen de ésta, sino su «resultado» y su reputación se verían
incrementados.
.C
¿Cómo conseguir el liderazgo, cómo mantenerlo,
y cuándo retirarse?
DD
Al igual que la ventaja competitiva proporciona el éxito a la
organización, el directivo tiene que disponer de alguna ventaja
competitiva para conseguir el liderazgo de su organización. Como ya
LA
vimos en el apartado dedicado a la estrategia, hay tres tipos de

ventaja competitiva: ser el mejor, ser el más barato, y ser el único, y
es el mercado el que nos aporta la información para elegir entre cada
FI
una de estas ventajas; del mismo modo, el directivo tiene que saber
cuál es la característica personal que más se valora en un momento
determinado en la organización. Si uno es el mejor por su

polivalencia, pero la empresa busca a un especialista (el único), o al

«más cómodo» (el más barato), las posibilidades de acceder a la
Dirección General resultarán muy limitadas.
También es muy importante conocer quiénes son sus «apoyos» y el
grado de complementariedad con ellos. Por último, hay que reiterar
que, al igual que al político se le da por supuesta la ambición, el futuro
director general «tiene que querer serlo».

Respecto a cómo mantenerse, la primera recomendación sería no
hacerse trampas en el solitario y reconocer si se dispone de las
capacidades directivas necesarias para resolver el problema o los
problemas que el Modelo de Dirección General presente. De no ser
así, existen en el próximo capítulo diversas recomendaciones sobre
cómo suplir las carencias y complementar los conocimientos. En este
OM
punto, adquiere un valor distinto el deseable equilibrio entre el pensar
y el hacer, en el sentido de que la capacidad de hacer disminuye con
el tiempo, mientras que la de pensar, bien orientada, puede
fortalecerse.
.C
El tercer punto sería cómo dejar el poder. Al margen de la moda en
política de Estado de limitar el número de mandatos presidenciales, y
el correspondiente efecto de ósmosis en las organizaciones privadas,
DD
el líder tiene que tener prevista su retirada. En primer lugar, para que
la sucesión no resulte traumática para la organización, y en segundo
lugar, para la buena imagen posterior del que dimite.
LA
Aplicando la inteligencia política al tema de la sucesión, parece

claro que el sucesor no debe ser un clónico del director general, por
cómodo que ello pueda resultar. Tampoco, a la larga, el criterio del
más leal resulta indicado. Si el director general ha dejado de ser el
FI
oportuno, lo habrá sido porque su organización ya ha asimilado sus

capacidades, y lo que le hará falta a ésta será el aporte de otras

diferentes. Si, además, el director general llevaba mucho tiempo en el

cargo, lo que convendrá será realizar un cambio en todo el Modelo de
Dirección, empezando en este caso por un cambio en las
capacidades del líder. Con frecuencia, las sucesiones en las
organizaciones responden más a la expresión de un relevo que a una
apuesta por la continuidad. Lo que pretendemos poner de manifiesto
es que el director general puede también ver lo que ve todo el mundo

y hacerse el relevo a sí mismo, eligiendo un complementario.
Recientemente, un gran conglomerado francés ha experimentado un
relevo traumático en su presidencia cuando el cambio
inmediatamente anterior había sido realizado con el enfoque
presentado. El péndulo puede ser empujado por uno mismo.
No deja de ser penoso el resultado de algunas «sucesiones a
OM
destiempo» o, con otra terminología, de algunos relevos forzados.
Sorprende que algunos dirigentes, por estar un poco más,
desprestigien su labor anterior. Al mismo tiempo, resulta muy útil la
recomendación de que de los puestos conviene salir «dejando a
.C
alguien que te cubra la retirada» o que garantice un tránsito ordenado
en la sucesión. No deja de ser un chiste la anécdota del director
general que se jubila y hace entrega de tres sobres al que le iba a
DD
sustituir. El nuevo director general desprecia los presuntos consejos
del viejo y, hasta que la empresa no es un caos, seis meses después,
no abre el primer sobre. En él, aparece una única frase: «Échale la
LA
culpa al anterior». El consejo sólo surte efecto en el corto plazo, de

modo que, al poco tiempo, abre el segundo sobre, que contiene una
única palabra: «Reorganiza». Transcurrido un segundo plazo inferior
al primero, el tercer sobre simplemente informaba: «Empieza a
FI
escribir los tres sobres para el que te va a sustituir».

Dado que algunas de estas recomendaciones siguen estando

vigentes, el directivo no puede ser ingenuo, y tiene que considerar lo

que pueda pasar el día después del fin de su mandato. A partir de
estas reflexiones, y para facilitar los relevos ordenados, conviene
desarrollar en las organizaciones papeles o roles para los directivos
jubilados. En este sentido, no podemos por menos de denunciar la
paradoja de la proliferación de gobiernos gerontocrático junto al

despilfarro de recursos que resulta de no aprovechar la experiencia
de estos dirigentes cuando dejan de detentar el poder.
No podemos dejar de reiterar que el liderazgo/gobierno tiene que
ser el oportuno, y que cuando deja de serlo, hay que buscar a los
dirigentes una solución profesional para que no se conviertan en un
problema. Recientemente, el conocimiento por parte de la opinión
OM
pública de los detalles del retiro dorado de un conocido presidente ha
dado lugar a más de una reflexión. Una vez más, recurrir al mundo de
la política de Estado puede dar muchas pistas sobre lo correcto y lo
socialmente soportable. La jubilación de los presidentes dimisionarios
.C
de los gobiernos de los países democráticos está incorporada en los
Presupuestos Generales del Estado y goza de la misma publicidad.
La sabiduría política de la sociedad inglesa hizo que no votara a
DD
Winston Churchill a pesar de haber ganado la Segunda Guerra
Mundial con el argumento de que, quien resulta el idóneo para ganar
una guerra, seguramente no será el oportuno para ganar la paz.
LA
FI


Capítulo 14
La coherencia en todas las partes del
OM
Modelo de Dirección: la gestión del
cambio global
.C
DD
LAS CRISIS DE MADUREZ DE LAS
ORGANIZACIONES, LA GESTIÓN DEL CAMBIO
LA
TOTAL Y LAS CATARSIS. CUÁNDO Y CÓMO

PEDIR AYUDA A CONSULTORES Y ASESORES
Coincidiendo con los buenos médicos, que dicen que no hay
FI
enfermedades, sino enfermos, cabría decir que no hay ningún ser

humano completamente sano ni completamente cuerdo. También
coincidimos con algunos de ellos en que resulta deseable un cierto

toque de locura.
Desde nuestra experiencia, podemos afirmar que tampoco existe
una organización empresarial que esté completamente sana.
Siguiendo el símil médico, podemos decir que hay medicina
preventiva y medicina curativa. En ese sentido, al igual que desde el
punto de vista médico se afirme que es mejor prevenir que curar,

desde un punto de vista de la Dirección de las Organizaciones se
constata que es preferible y más barato prevenir que curar.
Por ello, el director general tiene que tener un enfoque de cuáles
son los problemas de los que puede estar aquejada su organización,
una especie de mapa de las posibles desarreglos, de las posibles
disfunciones que puedan presentarse.
OM
En este sentido, el Modelo de Dirección General puede ayudarnos
mucho a la hora de identificar los problemas, y si se quiere a
prevenirlos, anticiparlos o, en cualquier caso, resolverlos. Como se ha
dicho anteriormente, a un directivo le pagan por resolver problemas, y
.C
muy pocas veces las organizaciones pagan a un directivo por pensar
en cómo prevenirlos.
Como ya se ha puesto de manifiesto a lo largo de los distintos
DD
capítulos, el directivo tiene que lograr ese equilibrio inestable entre el
pensar y el hacer, teniendo en cuenta que es de la mayor importancia
que el pensamiento resulte un paso previo a la acción. Es importante
LA
pensar las cosas antes de hacerlas sin más, aunque luego, en la

práctica, son los acontecimientos muchas veces los que marcan la
dinámica de las cosas. Por ello, es más importante tener a priori esa
capacidad de valorar las cosas, de prevenirlas, de atisbarlas.
FI
Según el Modelo de Dirección General, una empresa sólo puede

tener dos tipos de problemas: la ausencia de negocio y la falta de

poder. Desde un punto de vista práctico, estos problemas aparecen

«encuadrados» en alguna de las seis partes del Modelo, o bien
resultan de incoherencias entre dos o más de ellas.
¿Cómo reconocer los problemas que se pueden

presentar en cada una de las partes del Modelo de

Dirección?
Comenzando por la estrategia, es preciso reconocer que hay
estrategias que están muy trabajadas, en las que han participado
personas competentes, lo que da lugar a que se disponga de un
programa estratégico completo, fruto de un pensamiento estratégico
OM
compartido. En otras organizaciones, la formulación de la estrategia
resulta un «brindis al sol», una mezcla entre una carta a los Reyes
Magos y Papa Noel, y algunas notas derivadas de la última
terminología empresarial. Al leer algunas de estas formulaciones o
escuchar los discursos de presentación de las estrategias, viene a la
.C
memoria la frase de Groucho Marx: «… y dos huevos duros».
DD
¿Desde cuántos puntos de vista se puede juzgar
una estrategia?
LA
La mejor manera de juzgar una estrategia es por sus resultados:

basándose en si efectivamente consiguió lo que se había propuesto.
El inconveniente de esto es que es un juicio a posteriori, cuando ya se
han producido los resultados, y cuando ya es imposible cambiarlos.
FI
El juicio eficaz es el que permite introducir modificaciones, y

necesariamente tiene que ser a priori. Suelo someter a debate en mis
clases desde cuántos puntos de vista se pueden anticipar los

resultados de la estrategia explícita de un caso práctico. Muchas de

las intervenciones tienen que ver con que la estrategia sea realista:
que disponga de los medios suficientes para llevarse a cabo. Otros
opinan sobre su adaptación al entorno. Llegados a este punto, suelo
incorporar otra reflexión: ¿Con qué otras cosas, además de con el

entorno, tiene que ser coherente la estrategia? La contestación es
inmediata: la estrategia tiene que ser coherente con ella misma.
Desde este punto de vista, muchas formulaciones resultan
desacreditadas por el mero contraste entre los verbos con los que se
formulan los diferentes objetivos. No es coherente duplicar la
facturación y reducir costes, no es congruente proponerse ser
OM
internacional y mantener la filosofía nacional. También es importante
señalar, al hilo de estas cuestiones, que cuando una organización se
propone el objetivo de reducir costes, debe concentrar en ello todos
sus esfuerzos antes de proponerse otras metas.
.C
¿De cuántas maneras pueden aparecer los
DD
problemas de estructura?
Mientras que en muchas organizaciones el diseño de la estructura
es algo que lleva muchas horas a las personas que la dirigen y es
LA
fruto de muchas reuniones, muchas negociaciones y muchas horas

de consenso, en otras, el reparto del poder se suele improvisar
confiando en que si no funciona, ya se cambiará. En realidad, en
FI
estas últimas organizaciones se divide el trabajo, pero no se reparte

el poder. El resultado es que todo tiene que pasar por el líder, y en
consecuencia la estructura no aporta nada, y sus responsables no

asumen responsabilidades.
Otras organizaciones, fuertemente descentralizadas, no resultaron
eficaces hasta que no resolvieron la metodología y los criterios para el
reparto consensuado de los recursos económicos.
¿Qué problemas plantea la política de recursos

humanos?
Existen organizaciones en las que, al incorporarse un directivo, se
le ubica en una determinada función, y nadie vuelve a pensar en él,
salvo que se produzca un fallo o un hecho singular. En otras
organizaciones, la atención al plan de carrera profesional e individual
OM
de cada directivo es objeto de una atención permanente. El resultado
es que algunas organizaciones tienen a sus directivos contentos,
mientras que en otras, se encuentran fuertemente desmotivados.
En algunas organizaciones, el personal de atención al público es
«mimado» por la Alta Dirección, y sus sugerencias son muy tenidas
.C
en cuenta como fuente de inspiración para mejorar la calidad del
servicio. En otras, las quejas de los clientes se consideran un mal
DD
necesario en el que no hay que perder tiempo, y por supuesto no se
cree que sea el trabajo idóneo para los mejores recursos humanos.
Tras la identificación de los problemas que tiene que ver con
disponer o no de los recursos necesarios, adquiere gran importancia
LA
plantearse los problemas ya mencionados relacionadas con calidad

de los mismos.
FI
¿Qué ocurre cuando están poco trabajadas las

palancas de cambio?

Las palancas de cambio son la parte del Modelo de Dirección

General que más se mimetizan con prácticas similares de
organizaciones del mismo sector. En este sentido, cabe reiterar que
una organización estará mejor o peor mandada en la medida en que
tenga más personalizadas sus palancas de cambio. En este apartado
del Modelo de Dirección General, cabe mucha imaginación, y también

mucho consenso con los interesados, en aras de encontrar el «traje a
medida» para la organización. Reiterar también en este punto que,
además de la coherencia con el resto del Modelo, las palancas de
cambio tienen que ser coherentes entre sí, y resultar de este modo
complementarias.
Siguiendo con esta argumentación, el director general no debe
OM
regatear esfuerzos para conseguir que la palanca de medir le permita
controlar lo relevante y le aporte todo el poder de la información.
Asimismo, debe procurar alinear los intereses de la organización con
los intereses de los que la componen, relacionando la creación o
.C
destrucción de valor con el premio y el castigo, económico o en
especie. Por último, debe procurar que la formación interna deje de
ser «la cenicienta» de la organización y pase a ser uno de los mejores
DD
aliados de la Alta Dirección para modificar comportamientos, a través
de la gestión del conocimiento.
LA
¿Qué problemas puede presentar en la práctica

una cultura organizativa obsoleta?
FI
Con frecuencia, la cultura actúa como las gafas de la organización,

y «todo es según el color del cristal con que se mira». Por ello, resulta
muy difícil desde dentro no sólo resolver, sino ni siquiera identificar,

los problemas de cultura de los que puede estar aquejada una

organización. Cuando una empresa va bien, se desarrolla la
denominada cultura del éxito, en la cual se piensa que esa situación
de bonanza va a ser eterna y que los componentes de la organización
son los mejores, y en la que cualquier autocrítica es una traición.
Las consecuencias de esta cultura del éxito son que la organización
«muere de éxito». Muchas de las organizaciones consideradas como

«excelentes» y puestas como ejemplo hace tan sólo una década, se
encuentran en la actualidad desalojadas de los primeros puestos en
los rankings del sector, sustituidas por empresas competidoras que
previamente habían sido menospreciadas.
Otras organizaciones llegan a tener un «libro de normas» u otros
textos escritos con cualquier otro nombre, que son considerados
OM
«intocables». Estas culturas suelen enfatizar el valor del trabajo físico,
el trabajo para toda la vida en dicha organización, y la percepción de
que se forma parte de una «gran familia». Estas organizaciones se
resisten a adaptarse a un entorno cambiante, y necesitan «malos
.C
resultados económicos» para iniciar procesos, generalmente
traumáticos, de cambio.
DD
¿Cómo saber si el director general es una
fortaleza o una debilidad para la organización?
LA
El sentido común nos lleva a afirmar que el líder «tiene que saber
retirarse a tiempo». Con frecuencia, el simple hecho de haber llegado
a la edad de jubilación o de llevar muchos años en el cargo, es una
FI
razón más que suficiente para indicar que es necesario un cambio en

el vértice de la organización.
En otras ocasiones, la aparición de cambios de tendencia muy

profundos en el sector, hacen que el histórico director general ya no

sea el más oportuno. Recientemente, la irrupción de las nuevas
tecnologías y la «obligación» de entrar en el negocio de Internet, han
dado lugar a drásticas remodelaciones en la cúpula directiva de las
organizaciones.
Resulta intuitivo que algunos directivos sirven para «crear» y otros
para «administrar». En otros casos, el crecimiento de la organización,

su propio éxito, hace llegar al director a su nivel de incompetencia.
Con más afecto, nos podríamos referir a estas últimas situaciones
diciendo que a sus dirigentes «les ha superado su obra».
Por todas estas razones, conviene tener previstos los problemas de
la «sucesión», diseñadas las «transiciones» y orientadas las
soluciones a los problemas personales de «los que se retiran».
OM
Los problemas que puede presentar el órgano colegiado, el
gobierno corporativo de una organización, tienen también mucho que
ver con que su permanencia en la dirección resulte excesivamente
continuada, los consejeros dejen de ser oportunos, y se esté
.C
perdiendo la cohesión interna. Para estas situaciones, existen los
denominados «reglamentos», que, entre otros aspectos, explicitan los
criterios para la renovación del órgano colegiado.
DD
¿Cómo se presentan los problemas de
incoherencia entre dos o más partes del Modelo
LA
de Dirección?
Se han repasado los seis tipos de problemas que se pueden dar,
FI
relacionados con cada una de las partes del Modelo de Dirección

General. Sin embargo, no son los únicos que se puedan presentar en
la práctica de una organización. Existen otros tipos de problemas más

complicados y complejos, como los derivados de incoherencias entre

dos o más partes del Modelo de Dirección General. Detectar estos
problemas requiere tener una visión más general, más global, de la
organización.
Lo primero que hay detectar es si la empresa sigue siendo negocio,
si la organización tiene la autosuficiencia económica garantizada en el
corto plazo. De no ser así, las razones habría que buscarlas en la

falta de adaptación al entorno (con lo que problema sería
exclusivamente de estrategia), o bien se trataría de causas internas
que impiden aprovechar oportunidades de negocio. A este otro tipo de
problemas podríamos calificarlos como de «problemas en el ejercicio
del poder». Los problemas en el ejercicio del poder suelen estar
encubiertos; no hay enfrentamientos visibles. Cuando alguien no
OM
quiere trabajar en una organización, suele actuar declarando él sólo
una indetectable huelga de celo.
En otras ocasiones, los cambios en la estructura, las
reorganizaciones, no producen los resultados esperados, porque
.C
terminan siendo las mismas personas con distintas denominaciones
de las áreas de poder. Otras veces, lo que las resistencias internas al
cambio impiden son las modificaciones en las palancas de cambio,
DD
con argumentos tan pedestres como «va a ser peor el remedio que la
enfermedad», «nunca es el momento oportuno», o simplemente «esto
no le va a gustar a la gente», arrogándose el que afirma estas cosas
LA
un conocimiento de la organización que la Alta Dirección no posee.

Es fácil detectar los problemas de incoherencia entre las partes del
Modelo de Dirección General con el que está siendo dirigida una
organización atendiendo a la existencia de un mayor o un menor
FI
número de resistencias internas al cambio. También es importante

valorar cuántas veces se han intentado los distintos cambios, por qué

han fracasado, y a quién beneficia el mantenimiento del statu quo. De

la dificultad de remover las resistencias al cambio, pueden
desprenderse muchos de los síntomas con los que poder identificar
en qué partes del modelo se encuentra el problema. Con frecuencia,
los directivos que resultarían perdedores en una anunciada
reorganización se escudan en la cultura de la compañía y en las

repercusiones en la imagen de la misma para evitar la implantación
de la nueva estructura.
Por todo ello, resulta muy necesario visualizar qué otras partes del
Modelo de Dirección habría que modificar cuando se ha decidido
implantar un cambio en una de ellas. El Modelo de Dirección General
resulta tanto más eficaz cuantos más aspectos del mismo se puedan
OM
llegar a visualizar «de golpe».
¿Cuál es el papel de la tecnología en el Modelo de

Dirección? ¿Qué debe conocer el director general
.C
de tecnología?
DD
Dentro del enfoque del Modelo de Dirección, la tecnología es un
elemento que debe guardar coherencia con la estrategia que sigue la
compañía. Así, las distintas herramientas que pueden conformar los
sistemas de información y tecnología de una empresa, se deben
LA
articular para la consecución de la estrategia, para garantizar los

requisitos de la estructura y su nivel de comunicación, para
desarrollar y aplicar las competencias de los recursos humanos, para
FI
disponer de los instrumentos de medida y control que propicien la

actuación de la empresa, y para difundir e implantar la cultura de la
compañía y, consecuentemente, ejercer en conjunto el liderazgo a

través de la comunicación. En consecuencia, es preciso realizar el

planteamiento de determinar que tecnología se aplica o es necesaria
para cada apartado del Modelo de Dirección.
TABLA 14.1. Los sistemas de información y su funcionalidad.

Conectividad
Networks, LAN, WAN, Internet, Intranet.

Gestión y almacenamiento de información
Gestión documental, bases de datos, entornos cliente-servidor.
Localizadores y buscadores
Buscadores sofisticados, mapas de conocimiento, categorización de datos, motores de
búsqueda, etc.
Distribución
OM
Suscripciones, vigilancia, agregación de contenidos.
Transporte y comunicación
Groupware, workflow, mensajería, comunidades virtuales, espacios de aprendizaje.
Información operativa y análisis
.C
Herramientas EIS, Data Mining, Data warehouse, CRM.
Consideramos que, en una u otra medida, en cualquier forma de

DD
organización se debe efectuar el planteamiento estratégico para
determinar la tecnología y los sistemas que precisa la compañía, así
como qué perfil tecnológico tienen que tener los recursos humanos
LA
que la tienen que llevar al negocio. Por tanto, el director general debe
conocer las herramientas tecnológicas y lo que pueden aportar para
su organización, para articular las relaciones dentro el Modelo de
Dirección y dotarlo de las herramientas que lo hagan operativo.
FI
TABLA 14.2

Palancasde
Estrategia Estructura Recursoshumanos Cultura Liderazgo
cambio
CRM Sistemas de ERP. Data Mining Intranet. Business

teletrabajo. inteligence.
INTERNET Conectividad Foros Virtuales. EIS. Impulso y

y redes. fomento de la
circulación

de la
información.
SISTEMAS DE Herramientas E-learning.

INFORMACIÓN de work-flow. Espacios de
Groupware. aprendizaje.
OM
¿Qué problemas presenta la integración de las
nuevas tecnologías de la información en el
Modelo de Dirección General? [11]
.C
Por otra parte, la incorporación de las nuevas tecnologías y el
desarrollo de las telecomunicaciones han generado otro tipo de
problemas en las organizaciones, que pueden reflejar una falta de
DD
coherencia entre su la orientación de éstas y el Modelo de Dirección
General en que se tienen que inscribir, problemas de asimilación o
problemas debidos a carencias del propio Modelo de Dirección
LA
General, si éste no se ha formulado completamente.

El problema más usual es la falta de coherencia entre los distintos
apartados del Modelo de Dirección. En el plano tecnológico, este
FI
mismo problema se da también en las organizaciones con mucha

frecuencia: puede que las herramientas utilizadas para definir una
estrategia, segmentar a los clientes, etc., no tengan su reflejo en las

que a posteriori sirven para hacer efectivas las palancas de cambio y

los sistemas de medir en la organización. Esta incoherencia también
puede verse entre las propias herramientas tecnológicas y algún
apartado concreto del Modelo de Dirección. Muchas herramientas
para compartir información y conocimiento han fracasado en en las
organizaciones por causa de una cultura de «Reinos de Taifas» y de
atesoramiento de dicha información.

Esta segunda cuestión nos lleva a un problema específico del que
están aquejadas muchas organizaciones y muchos directivos: la
confianza ciega en los sistemas tecnológicos y en las herramientas
informáticas como mecanismo exclusivo para la dirección y gestión de
la organización. En este punto, la tecnología se convierte en un fin, y
se aplica como forma de resolver problemas que deben ser tratados
OM
de forma integral en el propio Modelo de Dirección. Lógicamente, la
instalación de la tecnología CRM no resuelve el problema de que una
organización esté poco orientada hacia el cliente, por lo que es
preciso abordar estos proyectos desde un plano más global. Si una
.C
organización no comprende los requerimientos de los clientes a
través de Internet, y no está preparada para las implicaciones en
cuanto a agilidad, transparencia y velocidad de respuesta que se
DD
derivan del comercio electrónico, su estrategia no podrá verse
asentada por su estructura real de partida, y deberá generar una
estructura virtual ad hoc que sea capaz de responder con estos
LA
parámetros. Éste ha sido el caso de grandes organizaciones que han

debido dar respuestas muy ágiles (haciendo frente a maquinarias muy
importantes que formaban parte de su historia), creando negocios
virtuales (bancos, tiendas, etc.), y desarrollando organizaciones
FI
nuevas y separadas, adaptadas a los nuevos clientes y canales.

Otro tipo de problemas en este campo es la acumulación de

tecnologías y herramientas en las organizaciones fruto de la moda

existente en cada momento o del planteamiento de necesidades
aisladas de distintas partes de la organización. En este caso, la
solución más razonable a medio plazo es buscar la simplificación e
integración con un plan de asimilación de tecnologías.
La proliferación de herramientas tecnológicas puede incluso
entrañar duplicidades no deseadas, configurar los procesos de

negocio para responder a las tecnologías, o incluso alterar, a través
de la personalización de herramientas estándares, la forma de actuar
en el seno de la organización para responder a sus requerimientos,
más que a las necesidades estratégicas o de los clientes. Un análisis
no suficientemente meditado en el momento de implantar
determinados ERP tendrá efectos posteriores en todos los ámbitos de
OM
la organización. El caso contrario es utilizar la tecnología como
instrumento para cambiar la organización y que finalmente sea un
calco de la misma, perdiendo su potencial para participar en ese
proceso.
.C
Finalmente, la ausencia de sistemas tecnológicos para desarrollar
alguno de los apartados es la ultima cara de todos los problemas
anteriores: la carencia de la tecnología necesaria para que se pueda
DD
compartir información, difundir la cultura entre todos los integrantes
de la organización, seguir y medir a la organización, ejercer el
liderazgo de la comunicación, articular los procesos de negocios de
LA
manera armónica entre las distintas partes y unidades de negocio de

la organización, etcétera.
En suma, el director general tiene que contemplar la tecnología
como una herramienta necesaria para implantar un Modelo de
FI
Dirección, para instrumentar su canal de comunicación y para

garantizar la existencia del conocimiento compartido y la congruencia

de los distintos apartados. A la vez, la tecnología plantea una

disyuntiva ante la cual el director general debe tener el conocimiento
necesario para saber qué aporta y qué le puede aportar ésta a su
organización y a sus clientes, y cómo dirigir esta función para
conseguir esa virtualidad.
¿Se pueden prevenir los problemas? ¿En qué

épocas pueden producirse?
Es conveniente que el directivo tenga un mapa, una clasificación de
los problemas que pueda tener en el futuro en la compañía y sus
plazos. No es lo mismo intentar solucionar un problema de estrategia
a corto plazo, cuando ya hemos llegado tarde, que intentar anticipar
OM
un problema de estrategia a largo plazo; en este último caso tenemos
más tiempo para preparar la respuesta y desarrollar un planteamiento
o una formulación de mayor riqueza (y así con cualquiera de las
partes del Modelo de Dirección).
En definitiva, cuanto más completo sea el mapa de problemas más
.C
personalizado resulte, y más correlaciones se identifiquen, más
probabilidades de acierto tendrán las soluciones derivadas de este
DD
análisis global. Resulta obligado volver a someter a la consideración
del lector que el 90 por ciento de la solución de un problema consiste
en plantearlo correctamente, y ésa es precisamente la potencialidad y
la virtualidad del Modelo de Dirección General.
LA
Según el Instituto de Empresa Familiar, el 60 por ciento de las

empresas españolas tienen una vida media de 15 años desde su
creación. Es previsible anticipar que, en un mundo en cambio, el
FI
plazo de vida media de las empresas se acortará si no se introducen

los cambios necesarios para evitarlo. La gestión del cambio se
configura por lo tanto como imprescindible para garantizar la

supervivencia de las organizaciones. La gestión del cambio más

trascendental es la «recreación de la empresa», el necesario «volver
a empezar» de un entorno cambiante, y el inconformismo necesario
para no «dormirse en los laureles».
Cómo recrear el negocio de una organización es un tema que se
verá en capítulos específicos, que tratan de la diversificación y de la
internacionalización. Los «modos» para recuperar el poder en una

organización y, como consecuencia, recrearla, están dispersos en
diferentes páginas. La reflexión relevante es considerar cada cuánto
tiempo es conveniente recrear el negocio y el poder en una
organización.
¿Cambian los problemas en función de la edad de
OM
la compañía?
Independientemente de que existan organizaciones que «siempre
serán jóvenes» y otras que han nacido «maduras», la edad de las
.C
organizaciones influye en la dirección de las mismas, aunque sólo sea
porque unas tienen historia y otras no. En el caso de que una
organización tenga historia, es preciso conocerla para poder
DD
entenderla, y rastrear en los éxitos y los fracasos del pasado los
miedos y las ambiciones del presente. Hay organizaciones con los
típicos problemas de juventud (exceso de entusiasmo, exceso de
LA
ambición, etc.) y otras más «mayores», que prácticamente no se

atreven ni a moverse (en terminología más coloquial, «ni a salir de
casa»). Para las organizaciones jóvenes, todo lo nuevo es bueno,
FI
mientras que las experimentadas llevan a rajatabla el consejo de «los

experimentos, con gaseosa».
Por lo general, el paso del tiempo da lugar a un crecimiento de la

organización. Al principio, en los primeros años, las organizaciones se

suelen comportar como un auténtico equipo de trabajo, donde las
relaciones personales priman sobre las profesionales y existe un gran
apoyo mutuo entre los componentes. Esto es así hasta que la
organización imperceptiblemente traspasa la barrera de las 25 o 30
personas. La cifra es de referencia, queriendo representar un tamaño
de organización en el que «todos se conocen» por su nombre de pila.

No es sólo que el director general haya intervenido directamente en la
contratación de todos, sino que, además, en muchas ocasiones, ésta
se ha producido como consecuencia de recomendaciones de
personas que ya estaban dentro de la organización. Estas relaciones
«directas» con los componentes de la organización se extiende
también a los clientes, proveedores, etc. Estamos por tanto
OM
distinguiendo una primera etapa en las organizaciones, que se
caracterizaría por el hecho de que «toda la organización le cabe en la
cabeza al director general». En esta primera etapa, el Modelo de
dirección general, que impera en la organización está escasamente
.C
formalizado: la estrategia está implícita en la cabeza del director
general, y la da a conocer en reuniones informales; la estructura es el
reparto amistoso de lo que hay que hacer entre los amigos del
DD
director general; las palancas de cambio son el resultado de
negociaciones particulares del director general con cada uno de los
componentes de la organización; la cultura son las opiniones del
LA
director general sobre cómo hay que hacer las cosas; opiniones
muchas veces influidas por sus personales estados de ánimo.
Esta primera etapa de las organizaciones suele coincidir en cuanto
a tamaño con lo que se considera una «pequeña» empresa u
FI
organización. La etapa posterior se caracterizaría, en primer lugar,

por los esfuerzos de la Dirección General para profesionalizar la

compañía. Hasta entonces, la organización era un grupo de amigos

con un proyecto. Aunque sólo sea porque el número de amigos es
finito, cuando la organización crece, hay que ir a buscar a los
colaboradores en entornos profesionales, y no limitarse sólo a los
afectivos. Este cambio, de mayor importancia psicológica que real, de
«contratar a desconocidos», provoca inseguridad en el hasta la fecha
único responsable de todo el informal Modelo de Dirección General.

El resultado de incorporar a la organización a personas no
conocidas previamente, enciende la alarma de la necesidad de
control, y la Dirección General empieza a manifestar interés por
conocer herramientas y metodologías formales de hacer las cosas,
fundamentalmente de otras organizaciones. Este desasosiego del que
tuvo la iniciativa de crear la organización y actúa de director general
OM
autodidacta, culmina cuando la organización supera una barrera de
entre 100 y 200 colaboradores. Coincidiendo con este momento, se
reclama que, para profesionalizar la organización, es necesario
contratar a un profesional para el puesto de director, como si el actual
.C
no lo fuera. Este tamaño suele coincidir con los parámetros
cuantitativos que identifican a una mediana empresa, y es a partir de
esta dimensión cuando se empiezan a formalizar las diferentes partes
DD
del Modelo de Dirección General: se hace un primer intento de
escribir la estrategia, se dibujan los primeros organigramas, se
empieza a hablar de modelos de retribución económica y,
LA
eventualmente, se buscan en el mercado laboral determinados

perfiles profesionales.
Esta evolución culmina cuando la organización alcanza el tamaño
que define a la «gran empresa». Alcanzar este tamaño (alrededor de
FI
los mil colaboradores, independientemente del tipo de contrato laboral

con el que estén relacionados) obliga a la «completa formalización»

de todo el Modelo de Dirección General. Para que nadie se llame a

engaño para que se sepa lo que hay que hacer (incluidos los valores
de la organización) y, en definitiva, para que todos actúen en la
misma dirección de manera coordinada, es preciso dar a conocer el
Modelo de Dirección General vigente en la organización, utilizando
para ello la comunicación interna y la gestión del conocimiento.

¿Cuál es el grado de percepción de los problemas
de la compañía?
Por encima de que «no hay peor sordo que el que no quiere oír»,
en el mundo de la dirección de organizaciones resulta peor incurrir en
el defecto de «no hay peor ciego que el que no quiere ver»; esto es,
OM
el problema más grave reside en no admitir la realidad.
Por muy distintas razones, hay personas, incluso colectivos, que no
quieren reconocer sus defectos. Suelen estar en organizaciones entre
cuyos valores culturales no está la autocrítica, y piensan que dirigir
.C
tiene que ver exclusivamente con la suerte, y que ésta no les va a
abandonar nunca.
En otras organizaciones, la más leve crítica, la más mínima
DD
matización para modificar cualquier plan, son inmediatamente
contestadas aplicando al individuo o al departamento desde el que ha
surgido sugerencia lo que en las relaciones entre partidos políticos se
LA
denomina el «efecto ventilador». Es una práctica muy extendida

magnificar los problemas de los demás y minimizar los propios. El
hecho de que todo el mundo tiene problemas se convierte en la mejor
FI
excusa para no afrontar los propios.

Puede resultar clarificadora, y el argumento más convincente para
comprobar que sólo vemos lo que queremos, la anécdota de un

general de aviación al que le gustaba mucho volar. Periódicamente,

resultaba obligatorio para renovar la licencia hacerse una revisión de
la vista. Un año le tocó practicársela a un alférez médico (cargo de
menor graduación), el cual, tras aplicarle las pruebas de rigor, afirmó:
«Mi general, va a tener que pensar en dejar de volar, porque se está
quedando corto de vista». A lo que el general contestó sin pestañear:
«¿Corto de vista yo? Le veo a usted en Fuerteventura».

¿Cómo prepararse para solucionar problemas?
Hemos venido afirmando que la resolución de los problemas
consiste en un gran porcentaje en plantearlos correctamente. En este
capítulo han sido planteados algunos de los más importantes. La
pregunta relevante, por lo tanto, sería conocer qué más cosas se
OM
pueden aportar para garantizar la solución de un problema bien
planteado.
Por todo lo que venimos afirmando, el papel del conocimiento es
crucial, y en este sentido resulta conveniente analizar cuánto
conocimiento existe en la empresa sobre un determinado problema.
.C
Con frecuencia, esto dependerá de si resulta un problema repetido o
es la primera vez que se plantea. En el primer caso, resulta razonable
DD
consultar las soluciones que se dieron en su momento, para a
continuación juzgar el acierto de su extrapolación.
En el caso de que sea la primera vez que se plantea el problema,
existen dos posibilidades: desarrollar internamente el conocimiento
LA
necesario para su solución, o buscar fuera la solución dada para

situaciones similares. El total de las opciones se pone de manifiesto al
poder elegir entre incorporar al que sabe o contratar temporalmente a
FI
un consultor externo.
Es muy importante que la organización reflexione sobre su
conocimiento. No sólo por la conocida frase de «si Hewlet Packard

supiera lo que sabe Hewlet Packard, valdría tres veces más»,

extrapolable a otras organizaciones, sino porque de ese conocimiento
se deriva el reconocimiento de las carencias, y por lo tanto las
búsquedas en el exterior serán más ágiles y proactivas.
También es importante constatar que en muchas ocasiones
apreciamos el conocimiento que tenemos por comparación con el
conocimiento de otros. En este sentido, resulta especialmente idóneo

traer a colación el viaje que hizo el presidente de una gran empresa
con la idea de «vamos a ver lo que hacen los colegas». Desde
nuestro punto de vista, el contenido del «ver» resultaría de conocer el
Modelo de Dirección General con el que estuvieran actuando y
contrastarlo con el suyo. La ventaja evidente que tiene el hacerlo con
un colega de otro país, y no con un competidor del propio, es que el
OM
primero puede ser más transparente, y por lo tanto más útil.
¿Cuándo recurrir a la ayuda externa para

solucionar el problema?
.C
Realizando una síntesis de lo explicitado hasta el momento,
concluimos afirmando que el director general no tiene por qué saberlo
DD
todo, pero tiene que saber quién lo sabe.
Una de las situaciones en las que aparece como más necesario el
asesoramiento externo, es cuando una organización, un director
LA
general, se queda sin alternativas: o repite lo que venía haciendo, que

intuye que se está quedando obsoleto, o no sabe qué hacer. La labor
del asesor externo es abrirle el abanico de posibilidades y, en la
FI
medida de lo posible, presentar todas las alternativas.

Con frecuencia, esta situación se presenta cuando el director
general ya ha sido «secuestrado» y se le sugiere una única opción,

que curiosamente es la que más beneficia a un reducido grupo de

colaboradores. Estas situaciones en las que «la Corte del Rey manda
más que el Rey», están siendo superadas en los Gobiernos
modernos gracias a asesores externos (en nuestro país, y en el
ámbito del Gobierno, se les llama «fontaneros de la Moncloa»), que
se caracterizan por no estar en la batalla política por los puestos de
poder.

En el mundo de las organizaciones privadas, a estos asesores se
les suele llamar consultores, y forman parte de la plantilla de
empresas de servicios profesionales con muy variados tamaños y
enfoques. Obviamente, la presencia de estas organizaciones, o
incluso la persona de un único consultor externo, no suele «estar muy
bien vista» por algunos individuos o colectivos internos. La razón
OM
esgrimida es que los honorarios de estos profesionales resultarán un
gasto superfluo, dado que los conocimientos que pueden aportar los
tienen también ellos, por lo que, al estar en plantilla, resultarían
«gratis». Independientemente de la arrogancia que estas
.C
afirmaciones suponen, conviene reflexionar sobre el hecho de que lo
que se paga con dinero es barato y lo que se paga con favores, o
simplemente lo que implica una deuda, tiene como resultado una
DD
«hipoteca» con frecuencia insoportable para el director general.
Además de la aportación de la competencia y de la independencia
que la selección de un buen asesor proporciona al máximo órgano de
LA
gobierno de la organización, la presencia de asesores externos tiene,

asimismo, la virtualidad de evitar, o cuando menos disminuir, el
desgaste político del director general cuando se aplican medidas
impopulares. Esta práctica, común también en gobiernos
FI
democráticos, de recurrir a los dictámenes de prestigiosos

organismos multilaterales, resulta usual cuando grandes

organizaciones deciden acometer grandes proyectos de cambio. Que

un organismo recomiende la reestructuración de un sector o la
introducción de nuevas medidas de defensa de la competencia,
puede incomodar a los perjudicados, pero la mera invocación a una
autoridad internacional impide que «el ministro de turno» responsable
de las medidas resulte cuestionado.

Con frecuencia, es recomendable que el director general no se
ponga «al frente de la manifestación», y actúe a través de segundos o
de terceros, sin que de ello se derive menoscabo de su poder, en la
organización. Son muy diversas las formas de ejercer el poder, y no
es imprescindible que el director general «salga en todas las fotos».
Cuanto más alto se está en una organización, más se debe
OM
concentrar el trabajo de dirigir en el pensar y menos en el hacer. En
este sentido, será trabajo del director general seleccionar a los que
mejor puedan «hacer», independientemente de si son externos o
internos a la organización.
.C
Con frecuencia, el director general tiene que «inhibirse» en la
acción para que su equipo no se inhiba en su compromiso con los
resultados. En cualquier caso, es preciso distinguir que «no es lo
DD
mismo tener poder que tener poderes», y que delegar estos últimos
no disminuye en absoluto la eficacia de aquél. De muchos Gobiernos
occidentales se ha dicho que más importante que sus logros en lo
LA
que han hecho, han sido sus aciertos en lo que han dejado de hacer.
El desarrollo del sector turístico en España es buena muestra de ello.
Son muchos los valores añadidos que un asesoramiento externo
puede aportar a una organización. Desde la aportación temporal de
FI
especialistas para la realización de trabajos de investigación, que

tendrían un coste de oportunidad prohibitivo de ser realizados por

personal interno de la compañía, hasta la aportación de un nuevo

enfoque en la resolución de los problemas, pasando por conseguir
mantener los problemas a una mayor distancia del director general.
¿Cómo elegir el asesor o consultor?

Desde el punto de vista de su imagen comercial, las empresas de
servicios profesionales pueden dividirse en tres tipos: las que venden
nombre, las que venden producto y las que venden personas, según
pongan el énfasis en unos u otros de sus activos.
Las diferencias entre unas y otras también se ven con frecuencia
en la práctica, y en los comentarios que genera la contratación de
OM
unas u otras. Si se contrata una consultora de nombre, los
comentarios negativos disminuyen en proporción directa a lo conocida
que resulte la empresa. El inconveniente puede estar en la sorpresa
por la excesiva juventud de las personas que finalmente aparecen por
.C
la empresa. El problema de las consultoras de personas es que, al
resultar prácticamente desconocidas en los medios de comunicación
social, suelen ser criticadas por «amiguismo» con el director general,
DD
con la consecuente pérdida de objetividad. El problema de las
consultoras de producto reside en que, al estar fuertemente avaladas
por la moda empresarial imperante, se acaban utilizando como
LA
solución en organizaciones que no tenían el problema en cuestión.

Ya se ha hecho referencia a los múltiples valores que una
contratación externa puede aportar a una organización, por lo que
resulta especialmente relevante que, cuando menos, exista química
FI
personal entre el director del proyecto de la consultora y el director

general de la organización cliente. Al final, son personas las que van

a terminar colaborando, aunque sea de manera temporal, y la

confianza profesional es imprescindible para el éxito del proyecto.
¿Cómo realizar en la práctica la contratación de

los servicios profesionales?

A pesar de lo expuesto, en algunos ambientes profesionales las
consultoras tienen mala fama, y algunos directivos son incluso
refractarios a ellas. Desde nuestra experiencia, esta realidad
responde a decepciones tras los resultados como consecuencia de no
haber clarificado las grandes expectativas que este tipo de
situaciones genera.
OM
Por todo ello, no podemos por menos de recomendar que la
contratación de los servicios profesionales se documente de acuerdo
con una rigurosa «propuesta de colaboración profesional». Este
documento privado, que suele estar firmado por las dos partes, debe
.C
fijar fundamentalmente el contenido y el alcance de la colaboración,
para, de este modo, evitar las decepciones y las sorpresas a las que
hacíamos referencia. En nuestra opinión, este documento debe
DD
empezar con un apartado que recoja la comprensión de la situación
del cliente en opinión del consultor. Es la respuesta, de todo punto
obligada, del consultor al cúmulo de informaciones, opiniones e
LA
inquietudes que le ha transmitido el cliente. En algunas propuestas de

colaboración profesional, a este primer apartado se le denomina
«Introducción», «Antecedentes», «Contexto», etc.; y su contenido
resulta diferente del sugerido por aséptico, por genérico y, en
FI
definitiva, porque no supone un feed-back de lo comunicado por el

cliente. En nuestra opinión, es en este apartado donde «el cliente se

tiene que sentir comprendido por el consultor».

Al mismo tiempo, el cliente tiene que percibir que se le aporta valor
desde el principio, porque sin ser completamente diferente su
diagnóstico del diagnóstico del consultor, el planteamiento del
problema en el caso de este último, es más completo, y tiene más
probabilidades de resolución que el del cliente.

El segundo apartado de la «propuesta de colaboración profesional»
incluye los objetivos de la colaboración, que deben resultar
coherentes con lo expresado en el apartado anterior. Dichos objetivos
deben estar suficientemente explicitados; para ello, resulta muy
conveniente la utilización de verbos activos que denotan acción:
conseguir, alcanzar, implantar, incorporar, etc. La función
OM
fundamental es aportar intencionalidad al trabajo, anticipar sus
resultados finales, y visualizar las situaciones más relevantes. El
número de estos objetivos no debe ser excesivo, pero tampoco se
debe reducir a dos. La realidad tiene muchos matices, y resulta
.C
necesario ponerlos de manifiesto. No es conveniente expresar los
objetivos en términos de implantar tal o cual moda, tal o cual práctica
o tal o cual tecnología, sino que se trata de explicar para qué se
DD
implanta tal tecnología, tal práctica o tal moda.
Un tercer apartado es la metodología, las fases y el calendario; en
este apartado se trata de que el consultor entienda cómo se va a
LA
realizar el trabajo, sin que por ello el cliente tenga que convertirse en
un experto. De esta forma, cuando se hable de recoger información,
se tiene que dejar claro de qué información se trata, si está archivada
o hay que generarla, y si está en las cabezas de los directivos, en
FI
cuyo caso éstos deben dedicar un tiempo, que tiene que estar
previsto, a transmitírsela al consultor externo.

En el cuarto apartado, se suele incluir el curriculum de los

profesionales que van a trabajar directamente en el proyecto. De
todos ello, el más relevante es el del director del mismo. No es
posible demostrarlo, pero es fácil de comprobar que un buen director
hace bueno un proyecto, aunque no sean excelentes los especialistas
o los que van a hacer el trabajo de campo. Grandes especialistas con
un mal director de proyecto difícilmente cumplirán con los plazos de

entrega y con la calidad acordada del trabajo. Por ello, es importante
que la química personal a la que aludíamos anteriormente se
produzca efectivamente entre el director del proyecto y el director
general de la organización cliente.
El quinto apartado explicita la contraprestación económica a
percibir por la consultora: los honorarios profesionales. El texto
OM
estándar suele decir: «Nuestros honorarios profesionales calculados a
nuestras tarifas estándar, ascienden a la cantidad de…». Nuestra
recomendación, derivada del párrafo anterior, sugiere explicitar y
negociar, al alza si es necesario, la efectiva dedicación del director del
.C
proyecto.
Finalmente, como último apartado, resulta conveniente asegurar
que la inversión que representan los honorarios profesionales va a ser
DD
compensada por los resultados de la colaboración. Se trata de
describir las situaciones futuras a alcanzar, los productos finales que
se van a conseguir cuando se produzca la aportación externa.
LA
Casi fuera de contexto, tres reflexiones que nos parece conveniente

hacer. En primer lugar, el plazo de la colaboración, el cual no debería
exceder de seis meses. Es preferible realizar un nuevo diseño
transcurrido un tiempo desde el comienzo de la colaboración, que
FI
comprometerse a largo plazo cuando no resulta necesario.

La segunda recomendación es no aceptar inmediatamente la

primera propuesta de colaboración profesional que se le presente al

cliente. Vale la pena dedicar un tiempo a pulir y a trabajar el
documento que luego va a ser el objeto de la colaboración. La
intención al hacer esto es mejorarlo como pieza de comunicación.
La tercera resulta de considerar que un buen comprador de
consultoría consigue en un almuerzo de trabajo con el consultor un
porcentaje muy elevado del valor añadido conceptual de la

colaboración profesional. Es importante que el director general esté
en contacto y conozca a los profesionales de la consultoría que más
experiencia pueden tener sobre su sector o área de actividad. El
conocimiento mutuo es enriquecedor para ambas partes y el know-
who resulta tan relevante como el know-how.
OM
¿Cuál debe ser la actitud del directivo ante los
problemas?
Han sido propuestos muy diversos enfoques para el planteamiento
.C
y para la resolución de los problemas de los que puede estar
aquejada a una organización. Se ha hecho referencia a que es mejor
prevenir que curar, y a que en un mundo en cambio las
DD
organizaciones tienen que ser proactivas. Todo ello debe tener su
reflejo en la actitud de los directivos de una organización (o incluso
ser reflejo de ésta).
LA
El convertir las amenazas en oportunidades es algo que, además

de una frase conocida, debe ser una aspiración de un profesional de
la Dirección de Empresas y Organizaciones. El «pensar que todo
FI
tiene solución» no es una posición intelectual en el directivo, sino que

forma parte de su actitud vital, y expresa de su afán de logro. El
dirigente tiene un instinto político que le impulsa a actuar ante

cualquier situación, y le ayuda a encontrar el camino de menor

resistencia. Lo peor que le puede pasar a un directivo es que lo
paralicen, lo aparquen, o lo sitúen en dique seco. De todo ello se
deriva que la actitud del directivo no sólo debe ser proactiva ante el
cambio, sino también ante los problemas.
La reflexión que proponemos sobre la actitud deseable de un
directivo ante los problemas, es que resulta preferible «pasarse por

carta de más que por carta de menos», no tener miedo e intentar
dominar el problema a que el problema te domine. Para ello, el
Modelo de Dirección General resulta especialmente útil. La
recomendación es que, siempre que resulte razonable, conviene
modificar más partes del Modelo que la parte o las partes
estrictamente afectadas. Ello tiene dos efectos positivos: evitar
OM
olvidos de alguna parte del Modelo, y, al mismo tiempo, reforzar la
coherencia de todo el Modelo de Dirección General.
Junto a la máxima amplitud en la visión a la hora de enfrentarse a
los problemas, queremos reiterar el extraordinario poder de la
.C
comunicación, tanto en el planteamiento como en la resolución de
éstos. En la práctica del Gobierno de países avanzados empieza a
ser habitual gobernar a través de paquetes de medidas. Entre los
DD
planes de estabilización u otros planes macroeconómicos y las
medidas puntuales aprobadas como órdenes ministeriales, existe el
formato de «conjunto de medidas». En ellas, el hábil político mezcla
LA
medidas populares con medidas impopulares. Si las estableciera por

separado, nadie le aplaudiría las populares, y todos los afectados
criticarían las impopulares. Con la fórmula del paquete de medidas,
se obliga al ciudadano a realizar un balance entre lo que le resulta
FI
positivo y lo que le afecta negativamente, con lo que se consigue

reducir el número de críticas y el consiguiente desgaste.

Para concluir nuestro discurso respecto de la actitud del directivo y

del deseable enfoque de los problemas, no encontramos mejor modo
de comunicar nuestra opinión que sometiendo a la consideración del
lector la práctica parlamentaria que se produce en los llamados
«debates sobre el estado de la Nación». En ellos, la oposición gana
cuando presenta problemas que no han sido objeto de la atención del
Presidente del Gobierno en su discurso inicial, o problemas a cuyos

detalles éste no ha sido sensible. En la confrontación política, suelen
ser criticadas la falta de sensibilidad y el olvido de los problemas,
hasta el punto de que oscurecen, y con frecuencia anulan, los
debates sobre las propuestas de solución.
¿Cabe un enfoque político de los problemas?
OM
Ya se ha reiterado que el trabajo del director general es de
naturaleza política, y que sus resultados suponen creación de futuro
para las organizaciones que dependen de ellos. Parecería que el
.C
trabajo del director general es un trabajo de ganador, nunca de
perdedor. Quizá por ello la persona que dirige con frecuencia no tiene
previstas las derrotas, y cuando se producen nunca está preparado
DD
para ellas. El más mínimo sentido común indica que en cualquier
actividad humana se producen rachas de buenos o malos resultados;
que unas veces te van bien las cosas y otras no tanto. El más
LA
elemental sentido de la deportividad exige el saber perder, lo que

incluye saber felicitar al contrario.
Una vez más, la experiencia de lo que ocurre en política de Estado
es ilustrativo de lo que pretendemos recomendar. Con frecuencia, tras
FI
un resultado electoral el comportamiento de los políticos resulta

penoso. En sus primeras declaraciones en la denominada «noche
electoral» procuran dar la impresión de victoria sin importar la

perspectiva. La euforia en el triunfo suele estar seguida de la

depresión en el fracaso, con el agravante de que en algunos políticos
éste se le suele subir a la cabeza, abandonando la carrera política.
Éste es un lujo que no se puede permitir el director general de una
organización; por tanto, nada más oportuno que hacer un análisis de
los fracasos y, por qué no, también de los éxitos.

Haber perdido una negociación con un sindicato de elite protegido
(no por la Constitución, sino por un reglamento del derecho de huelga
que no tiene en cuenta los servicios mínimos) no es ningún fracaso.
Es la consecuencia lógica de una batalla desigual. El enfoque político
de los problemas nos lleva a analizar en los conflictos cuál de las dos
partes tiene más poder, como paso previo a cualquier razonamiento.
OM
Con frecuencia el directivo no mide sus fuerzas, y acude a pulsos que
no puede ganar. A veces, es el orgullo de querer ganar siempre o la
inercia por haberlo ganado todo hasta ahora, es lo que nubla la
inteligencia política del directivo, impidiéndole ver otras opciones.
.C
Para estas ocasiones, es mejor una retirada a tiempo, o incluso una
honrosa derrota, que forzar una batalla que en el mejor de lo casos
daría lugar a una victoria pírrica, en la que el ganador quedaría
DD
extenuado. Es mucho más político, mucho más oportuno, conseguir
primero el poder necesario para, por lo menos, realizar la negociación
en igualdad de condiciones. A veces, el directivo de cualquier tipo de
LA
organización tendrá que recurrir al poder del político de Estado para

conseguir llevar a la práctica los llamados cambios estructurales.
Baste simplemente señalar algunos ejemplos para confirmarlo: la
reconversión industrial del sector siderúrgico o del naval o la
FI
desmonopolización del sector de las telecomunicaciones no son

cambios que se puedan realizar en solitario por las partes

directamente implicadas. Con frecuencia, el poder ejecutivo tendrá

que recurrir al poder legislativo para reequilibrar las posiciones de
poder y evitar los abusos de posición dominante en un determinado
sector. Para conseguir la participación del poder ejecutivo, las
organizaciones afectadas tendrán primero que asociarse y
constituirse en lobby, para posteriormente presentar sus propuestas
de cambio.

El político de Estado está acostumbrado a manejar y entender las
relaciones de poder, está habituado a negociar con otros grupos
políticos y al debate parlamentario. De hecho, un país avanza cuando
todas las fuerzas políticas se dan cita en el Parlamento, y los
denominados «poderes fácticos» no actúan extraparlamentariamente.
A veces, la situación de una organización puede parecerse a la
OM
dinámica de un país cuando decide cambiar su constitución. La única
manera de avanzar es por la vía de la libertad de expresión y la
búsqueda del consenso. Hay momentos en las organizaciones en los
que resulta necesaria la catarsis, un cambio estructural, la eliminación
.C
de posiciones dominantes y de abusos de poder. La forma de hacerlo
es formular un programa estratégico que, al igual que un programa de
un partido político, recoja todos los cambios a realizar. Nuestra
DD
recomendación es que su metodología sea participativa, que
intervengan todos los competentes, que se tengan en cuenta los
intereses y los poderes de los distintos stakeholders, y que la
LA
situación futura a alcanzar sea el vector resultante.

Nos parece especialmente indicada esta recomendación cuando se
produce la llegada de un nuevo director general. En esta situación, la
formulación participativa del programa estratégico permite
FI
diagnosticar en muy poco tiempo y por boca de los responsables el

estado del Modelo de Dirección General que impera en la compañía.

Asimismo, pone negro sobre blanco quién es quién, dónde están los
competentes, cuánto conocimiento tiene la organización, cuáles son
sus valores, y si existe o no un pensamiento estratégico compartido.
Con la potencia en el diagnóstico, aflorarán las nuevas ideas, las
iniciativas, los proyectos existentes en la organización.
De este conocimiento se derivará, por lo menos, el programa de los
cien días del nuevo director general. En terminología política, los cien

días son el período de gracia que los medios de comunicación y el
resto de las fuerzas políticas conceden al nuevo presidente del
Gobierno para que realice los cambios que estime oportunos. Con
frecuencia, se dice que lo que el presidente de un Gobierno no inicie
en los primeros cien días no lo conseguirá en el resto de la
legislatura.
OM
.C
DD
LA
FI


Parte III
OM
APLICANDO LA INTELIGENCIA
POLÍTICA EN SITUACIONES
SINGULARES
.C
DD
LA
FI


Capítulo 15
¿Qué ocurre cuando el negocio se
OM
acaba y el director general resulta
obsoleto
.C
DD
LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN DE
LAS ORGANIZACIONES Y DE LOS DIRECTIVOS
LA
Una de las capacidades que más poníamos en valor en el capítulo

anterior era la de anticiparse, la de prevenir, la de identificar
problemas a partir de sus primeros síntomas. De entre ellos, el del
FI
vacío de negocio, la pérdida del negocio, la imposibilidad de

conseguir la autosuficiencia económica, aparece como prioritario, y
tanto para su planteamiento como para su resolución conviene tener

hechos los deberes.

Una de las soluciones más claras ante situaciones de deterioro del
negocio o de la cifra de ingresos, es la diversificación, irse a otro
negocio, aunque, como veremos, ésta resulta una solución muy
enriquecedora también para otras situaciones. Junto con la
internacionalización, tema del próximo capítulo, constituye la

expresión más clara de cómo, en el mundo de las organizaciones,
donde una puerta se cierra hay que abrir otra.
No hay nada que produzca más inquietud en un directivo
responsable que percatarse de que los ingresos empiezan a disminuir
y los gastos siguen creciendo, con lo que se pone en peligro la
supervivencia de la organización. Con excesiva frecuencia, la
OM
reacción inmediata es la de intentar reducir costes echándole la culpa
a la organización. Aunque la contención del gasto pueda ser
recomendable, hay que analizar primero que la pérdida del negocio
se esté produciendo por pérdida de la ventaja competitiva. La razón
.C
práctica de que no hay negocio que cien años dure, está en que
tampoco puede durar la ventaja competitiva en un entorno cambiante.
Recordemos que el Instituto de Empresa Familiar cifra en quince años
DD
la vida media de las empresas familiares españolas.
La incertidumbre sobre el futuro del negocio despierta en el director
General desconcierto y miedos que hacen aparecer sus complejos y,
LA
peor aún, le producen parálisis. En este sentido, en el emprendedor

se suelen apreciar tres tipos de complejos: complejo de ignorancia, al
constatar que hay muchas cosas que no sabe; complejo de
culpabilidad, como consecuencia del cual suele recordar en
FI
situaciones de crisis más sus errores que sus aciertos; y complejo de

inferioridad, que suele ser fruto de los otros dos, o fruto de que en la

cultura occidental el valor de la iniciativa y del emprendedor es sólo

valorado y reconocido cuando va acompañado del éxito económico.
Al desaparecer éste, o al quedar cuestionado, el emprendedor duda,
a lo mejor por primera vez en su vida, de sus capacidades, y queda a
merced de todo tipo de críticas.
En estas circunstancias, que en la práctica resultan dramáticas, es
preciso reiterar que son cuatro las posibles estrategias, de las cuales

en estas situaciones siempre cabrá el contraer o el cerrar/vender. Lo
fundamental es hacerlo a tiempo, o, de manera más precisa, hacerlo
con tiempo. Cuando ello no es posible, es porque antes del deterioro
del negocio había ocurrido que la organización había muerto de éxito.
Es la euforia que produce el éxito económico la que da lugar a la
ceguera de no reconocer ante los primeros síntomas que se han
OM
producido cambios en el entorno socio-político-económico que están
haciendo a la organización perder su ventaja competitiva. Con
frecuencia, se buscan errores en la gestión y responsables de las
decisiones tomadas, sin caer en la cuenta de que no ha habido fallos
.C
internos, sino cambios externos, y que lo único que es achacable a
los dirigentes es la falta de visión. El problema es que tras años de
tomar aristocráticas decisiones de cambio para que todo siga igual,
DD
son precisamente los resultados económicos los que obligan a
recrear la organización.
Algunas ilustraciones en la práctica de lo que venimos afirmando
LA
las encontramos al considerar distintas situaciones más o menos

repetitivas. En primer lugar, la aparición de nuevos competidores que
previamente fueron menospreciados, con ventajas competitivas cuya
fuerza fue deficientemente calculada. En otros casos, el tamaño de la
FI
organización le empieza a dar vértigo al emprendedor, el cual decide

no crecer en el mismo negocio. En otras, el fundador empieza a ser

superado por su propia por obra.

La respuesta a muchas de estas situaciones es la contratación de
un profesional, en principio para hacer cosas nuevas o distintas, o
simplemente desconocidas para el dirigente actual. El perfil de estos
profesionales suele tener características que no reúne el director
general. Con frecuencia, el empresario autodidacta no ha
desarrollado sus capacidades para el análisis cuantitativo, y sus

conocimientos económico-financieros son escasos. Al mismo tiempo,
es necesario que sean personas de confianza del director; el
resultado es que termina contratando a su banquero. Éste fue
precisamente el caso de una gran empresa de moda, que contrató
como director general al máximo ejecutivo de uno de sus bancos.
Transcurrido un cierto tiempo, el presidente de la compañía recibió
OM
una propuesta para diversificar al sector de servicios financieros, en
concreto proponiendo ofrecer servicios de factoring a sus clientes y
de leasing a sus proveedores.
Desde nuestro punto de vista, esto no es una diversificación, ya
.C
que no se disminuye, sino que incluso se incrementa, el riesgo en el
negocio principal. Respondería más bien a una integración vertical
hacia adelante en el eslabón de postventa que a la migración a otro
DD
negocio. El problema adicional es que el nuevo director general lo era
de los dos negocios, y dedicaba más tiempo al nuevo, por conocido,
que al principal, en el que no se encontraba «cómodo».
LA
¿Cómo acertar a la hora de diversificar?

Son muchas la reflexiones o consecuencias que podemos sacar de
FI
los ejemplos citados. Por un lado, ante un escenario de mayor

competencia y de riesgo para la ventaja competitiva, no cabe una
estrategia de expansión. La integración tampoco es una solución

adecuada, precisamente por el correspondiente incremento de riesgo

en el mismo negocio que supone; así pues, queda como única
alternativa la diversificación. En otros casos, la diversificación será
una alternativa más a la integración y a la expansión. En este sentido,
cabe señalar que es conveniente disponer en la empresa de
proyectos de integración y expansión que permitan competir por los

mismos recursos a cada uno de los distintos proyectos de cada una
de las estrategias (integración, expansión, diversificación), evitando
quedar cautivos del último o del más brillante. En cualquier caso,
tener previstos proyectos de diversificación es un «saber que no
ocupa lugar» y aporta muy diversas virtualidades.
En la literatura de Dirección de Empresas se plantean dos
OM
posiciones académicas. La de los profesores de Finanzas, que opinan
que cuando en una empresa no existen o no tienen sentido proyectos
de expansión o de integración, lo que hay que hacer es repartir el
excedente empresarial a través del dividendo, para que, de este
.C
modo diversifique el accionista.
La segunda posición se encuentra en la literatura de Dirección
Estratégica, donde se afirma que la diversificación que tiene éxito es
DD
la diversificación relacionada, y que, por la misma razón, no suelen
tenerlo las no relacionadas. Lo que se recomienda es que la empresa
diversifique en aquellas actividades y mercados que conoce y
LA
domina. De igual modo que el conocimiento directivo nos indica de

qué sabe la organización, a la hora de diversificar hay que identificar
el conocimiento estratégico, y desarrollar la diversificación alrededor
de éste. Ya ha sido puesta de manifiesto la dificultad para identificar
FI
el conocimiento estratégico en general. Para poder concretar el

conocimiento estratégico necesario para desarrollar una

diversificación relacionada, queremos proponer la siguiente distinción:

no es lo mismo lo que uno vende que lo que le compran. En el
ejemplo de la empresa textil de moda, la contestación a qué es lo que
vende sería afirmar que vende ropa. Por el contrario, a la pregunta de
qué es lo que le compran, la contestación sería que le compran
imagen, en concreto de rebeldía juvenil. Nuestra mejor
recomendación es relacionar la diversificación con lo que le compran

a uno, aunque sólo sea porque se incorporan desde el principio el
punto de vista del cliente y las motivaciones de compra de los
usuarios.
También resulta muy oportuno averiguar en qué eslabón de la
cadena de valor reside la causa por la que le compran a uno. En este
sentido, es evidente que si lo que le compran es ropa, el eslabón
OM
importante de la cadena de valor será el de producción. Por el
contrario, si a uno le compran por imagen, el eslabón relevante será
el de marketing.
.C
¿Con qué relacionar la diversificación?
La contestación a esta pregunta, tal y como ha sido anticipada en
DD
este capítulo y en capítulos anteriores, consistiría en afirmar que la
diversificación tiene que estar relacionada con el conocimiento
estratégico de la organización, con aquello por lo que la empresa
LA
tiene éxito, por lo que es preferida por sus clientes. Llegados a este
punto, conviene profundizar en un doble aspecto: si la organización
tiene algo más que una ventaja competitiva coyuntural, y, en cualquier
caso, en cuáles de sus actividades o procesos reside ésta.
FI
En el ejemplo anterior, la empresa textil no sólo tenía éxito, sino

que por acertar en su imagen de marca era capaz de dar imagen a
otros productos o servicios. Esto lo conseguía gracias a un potente

Departamento de Marketing. Las preguntas relevantes por tanto,

serían: ¿a qué otros productos o servicios distintos del sector textil
podría esta empresa aportar imagen de marca?, y, desde otro punto
de vista, pero presumiblemente con las mismas respuestas, ¿a qué
otros productos o servicios podría aportar nueva imagen el
Departamento de Marketing?

En el primer caso, estaríamos realizando un ejercicio de reflexión
estratégica relacionado con la o las capacidades competitivas de la
organización. En el segundo caso, estaríamos realizando un ejercicio
de identificación de proyectos de diversificación relacionados con el
eslabón de marketing. La ventaja de relacionar la diversificación no
con la ventaja competitiva, que es coyuntural, sino con la capacidad
OM
competitiva, es que a esta última el transcurso del tiempo la
enriquece. Asimismo, solicitar del departamento que más valor aporta
a la organización un esfuerzo de creatividad para identificar nuevos
proyectos, puede resultar incluso estimulante.
.C
Por último, enfrentar este enfoque de la diversificación relacionada
con las capacidades competitivas de la empresa con el citado de la
empresa textil, que se caracteriza por resultar una diversificación
DD
relacionada con las capacidades del nuevo director general, nos
permite realizar diversos comentarios de orden muy práctico. En
primer lugar, cuando una empresa «no hace los deberes»,
LA
diagnostica sus capacidades competitivas, y sus diversificaciones

resultan no relacionadas. En segundo lugar, cuando no se asumen
los factores clave del éxito, las contrataciones de nuevo personal
directivo resultan aleatorias y con escasas probabilidades de acierto.
FI
En cualquier caso, hay que conjurar el riesgo de diversificar

exclusivamente de acuerdo con las capacidades que aporta el nuevo

director general. En el caso que nos ocupa, la diversificación a

servicios financieros estaba basada exclusivamente en los
conocimientos y la experiencia en banca del nuevo director general.
Si hay algo en lo que sea difícil aportar como valor una imagen de
marca de rebeldía juvenil, principal capacidad competitiva de la
empresa, son los servicios financieros. Lo menos afectado por la
imagen de marca son los servicios financieros.

¿Cuándo diversificar?
Según Alfred Chandler, el proceso natural que condujo a la
diversificación en las grandes corporaciones americanas fue el
siguiente:
1. Las empresas empezaron fabricando un único producto para
OM
mercados locales.
2. La mejora tecnológica y de los medios de transporte permitió la
ampliación de los mercados, pasando a ser regionales y
nacionales.
3. Las empresas crecieron verticalmente, sobre todo hacia
.C
delante, incorporando sistemas de marketing y distribución.
4. Finalmente, el exceso de capacidad hizo que las empresas
DD
diversificaran su gama de productos.
Sin embargo, hoy día el proceso de diversificación es mucho más

complejo y variado. En general, los motivos para diversificar son los
LA
siguientes:
Evitar el declive, o simplemente crecer (cuando el sector hacia el

que queremos diversificar ofrece oportunidades de beneficio
FI
mucho mayores que en el que nos encontramos actualmente). En

este caso, debemos asegurarnos de que en ese nuevo sector
contamos con una ventaja competitiva sostenible suficiente, y de

que los costes de entrada no hipotecarán los beneficios futuros.

Dispersión del riesgo: al seleccionar sectores altamente
incorrelados, se reduce la probabilidad de sufrir resultados
negativos.
Incrementar poder de mercado: ejerciendo políticas predatorias de
precios para expulsar incluso a los competidores del mercado a
través de subvenciones cruzadas; ejerciendo políticas de compra

recíproca con algunos clientes, que pueden ser a la vez
proveedores, con el fin de presionar a sus competidores; llegando
a acuerdos tácitos con otros grandes conglomerados o empresas
diversificadas, de forma que se alcance un equilibrio estable en el
mercado.
Incrementar el poder de la empresa en sentido amplio: ampliando
OM
la presencia de la empresa en la vida pública y social de un país,
hasta convertirla incluso en un importante poder fáctico.
Incrementar la eficiencia y productividad (y por tanto el beneficio):
al aprovechar economías de alcance (el coste marginal de producir
.C
el producto B es menor cuando ya produzco el producto A; por
ejemplo, el transporte en tren de mercancías cuando ya opero en
el transporte ferroviario de viajeros). Esta razón implica un mejor
DD
aprovechamiento de los recursos en un sentido amplio, pero
además tiene que cumplirse que los costes de transacción de
externalizar esa diversificación sean superiores a los costes de
LA
desarrollar el proceso de diversificación (es el caso de los altos

costes de transacción de transferencia de recursos intangibles,
como marcas o tecnología).
Por inercia, por aprovechar mercados emergentes, o bien porque
FI
todo el mundo lo hace.

¿Qué más aspectos hay que tener en cuenta en

una diversificación relacionada?
El planteamiento de recrear la empresa es muchas veces más
difícil, porque aunque se «descubra» el negocio relacionado que
permita que una compañía prolongue durante muchos años su
actividad en otro negocio diferente, las resistencias internas al cambio

pueden ser muy grandes, hasta el punto de que impidan que la
compañía se recree por la propia inercia de su historia y de su cultura.
En este sentido, la recreación de la empresa contrasta con la
creación de la misma. Muchas veces, las empresas se crean a
crédito, y cuando la compañía goza de una salud económica y
también financiera como para poderse «recrear» con sus propios
OM
medios y poder iniciar nuevos negocios, la falta de venta interna y su
consiguiente compra impiden aprovechar las nuevas oportunidades.
Es importante saber a quién beneficia la diversificación. En alguna
ocasión, la diversificación sólo beneficia al nuevo director general, por
.C
el aumento salarial derivado de dirigir dos negocios diferentes. Por
tanto, es muy importante saber a quiénes beneficia la diversificación,
para poder alinear los intereses legítimos de todas las personas que
DD
han intervenido en la iniciativa y los intereses del conjunto de
stakeholders de la organización.
En este punto, cabe señalar que no puede haber los mismos
LA
directivos para un negocio maduro que para una nueva actividad que
se inicia. En el papel de responsables del nuevo negocio, los
directivos anteriores pueden, además, no ser las persona idóneas,
llegando a ser absolutamente contraproducentes. De igual forma,
FI
muchos nuevos negocios fracasan porque se les aplica unas

palancas de medir, o simplemente un coste de capital, que hacen

inviable que ese nuevo negocio tenga un retorno de inversión que

resista la obligada comparación con el antiguo. Pueden existir otras
incoherencias, derivadas de querer pasar al nuevo negocio las
mismas practicas del anterior. En otras ocasiones, a los nuevos
directivos contratados para las nuevas actividades o negocios se les
suele llamar forasteros, y sufren el rechazo de toda la organización.

Por otra parte, no es lo mismo, desde el punto de vista de la
estructura, diversificar un negocio que sofisticarlo a base de
incorporar otros productos nuevos en la gama. Así, el crecimiento de
una organización es diferente según sea coherente con estrategias de
expansión, integración, o diversificación. Consecuentemente, no es
igual la estructura organizativa que se deriva una estrategia
OM
sofisticada basada en una gran gama de productos en un sólo
negocio (en definitiva, en una sola relación producto-mercado), que la
que se deriva de tener varios negocios, varias relaciones producto-
mercado. En fin, dependiendo de lo sofisticado que sea el modo de
.C
negocio, de lo relacionado o no relacionado que esté con el negocio
principal, la estructura de la empresa será de una manera o de otra.
En capítulos anteriores, se han definido como migraciones de un tipo
DD
de estructura a otra lo que ahora estamos resaltando: que la
estrategia de diversificación requiere el cambio de la estructura
organizativa. De este modo, podríamos también apuntar los cambios
LA
necesarios en el resto del Modelo de Dirección General para que la

recreación de la organización resulte un éxito en la práctica.
FI
¿Qué ocurre en las estructuras organizativas de

organizaciones muy diversificadas?

La sofisticación y el crecimiento del número de negocios

consecuencia de llevar a la práctica estrategias de diversificación
coincide, en organizaciones con Modelos de Dirección General
coherentes, con una complejidad de estructuras organizativas, que
con frecuencia resultan inabarcables para el director general.
Independientemente del criterio de clasificación de los distintos
negocios, imprescindible para tratarlos de manera independiente, se

hace necesaria una figura organizativa para coordinarlos: la oficina
corporativa.
El ejemplo de una conocida compañía de bebidas suele
presentarse como una práctica muy recomendada de lo que debe
contener una oficina corporativa. Esta gran compañía se organizó en
tres divisiones diferentes según el sector de la actividad económica
OM
en el que estaban sus negocios. Al margen de los servicios centrales
de cada división, y junto al presidente mundial, se configuró este
órgano de apoyo con funciones específicas de control de toda la
organización. Desde nuestro punto de vista, es muy importante
.C
desarrollar un auténtico traje a medida para el contenido de la oficina
corporativa. Ni todos los negocios son iguales, ni todos los criterios de
divisionalización son idénticos, y, por supuesto, hay más funciones
DD
que las de control en la oficina corporativa. Nuestra recomendación,
como siempre, es buscar sinergias relacionadas con las ventajas
competitivas de los diferentes negocios. Si la imagen resulta
LA
importante para varios de los negocios, el desarrollo de una imagen

corporativa resultará de gran eficacia y, como consecuencia, una de
las actividades prioritarias de la oficina corporativa.
En este sentido, el primer criterio a la hora de seleccionar las tareas
FI
de la oficina corporativa es cómo añade valor al resto de la

organización. Cada empresa, según su naturaleza e idiosincrasia (y

según las características propias del mercado en que se encuentra),

deberá encontrar la mejor forma de distribuir los roles entre la oficina
corporativa y las divisiones. La oficina corporativa debe ser el nexo de
unión entre el mercado, los accionistas y la propia empresa. Además,
debe evitar el peligro de la burocracia y del alejamiento de la realidad
cotidiana.

El profesor Porter identifica cuatro tipos de referencia de estrategias
para la oficina corporativa:
Gestión de cartera de negocios: la oficina corporativa se limita a

seleccionar los negocios atractivos y a gestionar la asignación
eficiente de los recursos humanos y de capital entre las distintas
unidades de negocio. Además, se suele implementar un férreo
OM
control de los resultados financieros de cada unidad, el cual
favorece la competencia y estimula el esfuerzo de los directivos
operativos. Lógicamente, en este modelo el poder de la oficina
corporativa se ejerce estratégicamente en la selección de negocios
.C
estratégicos y en lo relacionado con la asignación de recursos
humanos y políticas retributivas.
DD
El modelo de oficina corporativa resultante de la diversificación por
adquisición ejerce una intervención mayor en las empresas
adquiridas, toda vez que las adquisiciones se suelen realizar sobre
activos y empresas no eficientemente gestionadas. En este
LA
sentido, este modelo es menos descentralizado que el anterior.

La oficina corporativa como vehículo de transferencia de
habilidades entre unidades de negocio: se trata de equilibrar las
FI
fuerzas de la empresa, y difundir estas capacidades con el objetivo

de crear o reforzar ventajas competitivas. En este sentido, cobra
especial relevancia el papel de la oficina corporativa a la hora de

conocer dónde están esos conocimientos claves, los activos

intangibles que pueden generar ventajas competitivas, los recursos
humanos capaces de producir esa transferencia, etc. Igualmente,
la oficina corporativa incide en la cultura de la compañía,
fomentando la compartición de valores, creencias y
comportamientos entre las distintas divisiones.

La oficina corporativa como coordinadora de actividades y
recursos, con el objetivo de explotar la máximo las economías de
alcance que pudieran surgir y maximizar la eficiencia. Esto implica
que la oficina corporativa participe mucho en la formulación de
estrategias y en la definición de los proceso operativos de las
diferentes unidades de negocio. Cobra especial valor en este
OM
modelo el ejercicio de liderazgo y gobierno para resaltar la imagen
corporativa y el sentimiento de pertenencia a una gran empresa,
así como todos los mecanismos que primen la cooperación entre
unidades de negocio y la cohesión.
.C
En general, además de determinar el momento en que es preciso
diversificar y señalar adecuadamente dónde realizar esa
DD
diversificación desde el punto de vista estratégico, existen
consideraciones importantes que hay que realizar sobre los posibles
cambios en el modelo de expansión por diversificación y los
elementos claves para llevarlos a cabo con éxito: la necesidad de
LA
contar con una estructura flexible y capaz de adaptarse al cambio; la

capacidad de imprimir una gestión de los recursos humanos similar;
contar con instrumentos de medida, de gestión del conocimiento y de
FI
premio y de castigo semejantes; tener una cultura de empresa que

favorezca la orientación al mercado, con el cliente como principal
referente para completar su oferta; y, finalmente, la capacidad desde

el gobierno y el ejercicio del liderazgo para identificar objetivos

comunes en distintos sectores, combinar la descentralización en la
toma de decisiones con una integración de los principios generales de
gobierno de la empresa, y difundir la visión estratégica de ésta para
compartir objetivos comunes.

¿Cómo incentivar la creatividad de la
organización, necesaria para la identificación de
nuevos proyectos?
Es conveniente efectuar una introspección sobre cuántas ideas de
negocio ha generado la compañía en los últimos 12 meses. Una
OM
empresa vale lo que valen sus ideas, tanto en calidad como en
cantidad. El profesor Martínez-Echevarría ha escrito con gran
profundidad sobre Historia del Pensamiento Económico, y presenta
como futuro deseable para las organizaciones, más que el objetivo de
.C
optimizar la productividad, el más ambicioso de optimizar la
creatividad [12].
DD
Es muy importante que las empresas dispongan de un «tanque de
ideas» (think-tank). En muchas ocasiones, y en base a muy distintos
formatos, se busca incentivar la creatividad de las personas con gran
entusiasmo, pero con falta de concreción. Es obvio que la primera
LA
creatividad que debe tener una organización debe referirse a nuevos

productos o nuevos servicios que ofrecer a la comunidad con la que
está interactuando. La creatividad empieza con una visión muy atenta
FI
al entorno socio-político-económico, intentando detectar necesidades

insatisfechas de los clientes y de otros miembros de la sociedad.
También resulta imaginativo plantearse, en trabajo individual o en

dinámica de grupo, cómo hacer más cómodo el acto de compra de

nuestros bienes y servicios por parte de nuestros clientes. Es un
magnífico ejercicio de reflexión estratégica ponerse en los zapatos del
cliente y ver qué otras cosas podrían ellos valorar, para
posteriormente hacer el juicio de si el coste de fabricarlo o producirlo
sería rentable. Esta necesidad de ideas es común en todo tipo de

organizaciones y de sectores; todas las organizaciones tienen
clientes, tanto si son del sector público como del sector privado.
En suma, la empresa debe cuidar su ventaja y su capacidad
competitivas, disponiendo de ideas sobre dónde reforzarlas y cómo
desarrollarlas. En ese sentido, la diversificación está relacionada con
la capacidad competitiva de la empresa. Hay que diversificar cuando
OM
empezamos a percibir que se puede perder la ventaja competitiva, y
la diversificación se debe realizar sobre la base de las propias
capacidades. Es conveniente también realizar un test de las causas
de éxito y de fracaso de los productos y de las diversificaciones
.C
realizadas, analizando las causas de éxito y de fracaso en términos
de pérdida de la capacidad competitiva.
Desde nuestro punto de vista, los enfoques de diversificación y
DD
consiguiente recreación con probabilidades de acierto deben reunir
los dos criterios que dan título a este libro. La recreación tiene que ser
inteligente, en el sentido de tener ideas, profundidad y trabajo, ser
LA
novedosa, creativa y diferente. La diversificación tiene que ser

política, lo que supone disponer de poder, y tener los medios y los
recursos para poder llevarla a cabo, entre ellos el conocimiento
estratégico. Asimismo, para ser política tiene que confirmar que están
FI
alineados los intereses de los distintos stakeholders. Por último, hay

que tener en cuenta cómo se va a realizar la venta interna, cómo se

va a argumentar ese cambio en la organización, cómo se va a

justificar sustraer recursos de las actividades anteriores para las
nuevas y qué pasaría si no se hace. En suma, abordar la
diversificación como una parte del trabajo de dirigir, que confirma su
naturaleza política.
Es necesario recuperar el discurso de que, muchas veces, el
directivo fracasa no porque la idea sea mala desde el punto de vista

de la inteligencia (la idea es buena), sino porque desde el punto de
vista político no resulta oportuna, o no es bien entendida, o fácilmente
asumida. Es necesario en el trabajo de dirigir un equilibrio armónico
entre la calidad de las ideas, la calidad de los proyectos, y la calidad
de la ejecución política. El pensar tiene que ser inteligente, y el hacer
tiene que ser político. Es un modelo en dos direcciones: por la vía de
OM
la política o por la vía de la inteligencia. En ese sentido, para que las
cosas funcionen, hace falta que confluyan las dos cualidades en un
proyecto.
En muchas ocasiones, se da por supuesto que la diversificación va
.C
a salir bien porque la idea es buena, y desde la inexperiencia o la
ingenuidad, se considera que todo está ya hecho. Muchas veces no
es la calidad de la idea, sino la dificultad que entraña remover las
DD
resistencias al cambio, lo que impide que el proyecto vea la luz. En
este sentido, y como anécdota personal, no nos resistimos a
comentar el planteamiento que se le hizo a un parlamentario sobre
LA
una situación de la Administración Pública española manifiestamente

mejorable. Su reacción inicialmente fue desconcertante. Planteó
como solución simplemente proponer un cambio en el programa de
formación de los funcionarios que estaban atendiendo el tema. La
FI
explicación posterior fue que, en su análisis, la única cosa que

consideraba factible (sin cuestionar que la situación fuera flagrante o

que el plan que se propusiera fuera malo), era el cambio en el

programa de formación. En este sentido, es preciso entender que un
político de raza, un político profesional, sólo hace aquellas cosas para
las que cree que tiene el poder suficiente como para llevarlas a cabo.
Las resistencias al cambio y las dificultades que percibe la persona
con experiencia política, pueden resultar sorprendentes para
personas con menos experiencia, o simplemente enamoradas de su

proyecto. Este valor de la inteligencia política permite entender las
cosas a personas que, por su juventud o inexperiencia, no sean
políticas, aunque sí inteligentes. Asimismo, al político puede orientarle
su inteligencia haciéndole valorar que la calidad de los proyectos
puede otorgarle un poder adicional para ayudar a conseguir que se
implanten. Con frecuencia, muchos proyectos políticos se agotan
OM
porque al final sólo se hace lo que se puede hacer sin molestar a
nadie, sin remover las resistencias al cambio de nadie, escogiendo
permanentemente el camino de menor resistencia. Es necesario que
el político tenga ideas, y que éstas incorporen valores en sí mismas,
.C
aunque a lo mejor se tarde varios años, excediendo el plazo de una
legislatura, en realizarlas. En general, se puede decir que el político
sólo aprecia aquellas ideas que se pueden implantar dentro del plazo
DD
de la legislatura para la cual ha sido elegido.
Un último aspecto de sentido común que vale la pena destacar, es
que la diversificación de una compañía responde con mucha
LA
frecuencia a la labor de sus directivos a la hora de convertir las

amenazas en oportunidades. Es frecuente que, ante la amenaza de
perder determinados clientes, se agudice el ingenio buscando otros
caladeros, otros clientes, otras fuentes de negocio etc. De forma
FI
colateral, se pone de manifiesto la importancia que tiene la actitud del

directivo ante los problemas y la forma de enfrentarse a las

situaciones buscando aliados, apoyos, etc. No podemos dejar de

sugerir, aunque parezca fuera de programa, que una magnífica fuente
de inspiración para nuevos negocios es conocer los productos
sustitutivos del propio. De conseguir llevarla a cabo, diversificación
mataría dos pájaros de un tiro: aportaría un negocio nuevo para la
recreación de la empresa, y eliminaría al mismo tiempo una amenaza
latente.

Esta idea plantea que la supervivencia de la empresa puede estar
muy amenazada en un momento determinado, en un determinado
sector, y en un determinado país, pero en el momento en que le
quitemos dichas coordenadas, esa organización, apoyada en sus
capacidades competitivas, puede, sobre todo si lo hace a tiempo,
tener éxito en otros sectores o países en los que a lo mejor nunca
OM
había pensado. La necesidad agudiza el ingenio y remueve muchas
resistencias al cambio.
Es importante reiterar la necesidad de una actitud
permanentemente proactiva al cambio por parte del directivo.
.C
Proactiva en cuanto a la visualización permanente del entorno, de
manera que nunca falten en su visión nuevos servicios que ofrecer a
sus clientes: nuevas ideas de negocios si es una empresa del sector
DD
privado, nuevas necesidades sociales que atender si es una ONG, y
nuevos servicios que mejoren la calidad de vida de los ciudadanos en
el caso de un organismo de la Administración Pública. No hacerlo a
LA
tiempo, no hacerlo bien o no hacerlo con inteligencia política, llevan a

fracasos y situaciones concursales. Hacerlo con inteligencia política
garantiza la pervivencia de la organización.
En cierto modo, el resultado de la diversificación es una forma de
FI
catarsis para la organización: lo que era el negocio principal de la

compañía deja de serlo, y el negocio diversificado empieza a ser el

principal. Ello supone un vuelco total en la organización: los nuevos

pasan a mandar donde antes mandaban los viejos, y ello pone a
prueba el reparto del poder existente en la organización y la
coherencia del Modelo de Dirección General vigente. Por ello, el
nuevo Modelo de Dirección General que tengan en la cabeza las
personas que van a provocar esa catarsis, tiene que ser cuando
menos tan sólido y trabajado como el anterior si pretende tener

alguna posibilidad de resultar vencedor. A veces, el cambio que
necesita una organización es muy grande, y hay que apostar por él de
manera radical, para que lo viejo no impida la nueva vía de
supervivencia para la organización.
En esta línea, es conveniente anticipar cuál va a ser la respuesta
de la cultura de la organización a la propuesta de diversificación de la
OM
compañía. Ello permitirá identificarla como aliada o adversaria, y
plantear la política de comunicación interna apropiada. Si las
resistencias culturales se consideran importantes, hay que desarrollar
un plan de gestión de cambio cultural con un plazo no inferior a dos
.C
años, dependiendo del tamaño de la organización.
¿Debe el directivo plantearse su diversificación

DD
personal?
En un mundo en cambio, también se hace necesaria la
LA
diversificación del directivo en el plano profesional, de forma

semejante a como sucede para las organizaciones. El momento
oportuno puede ser cuando él mismo considere que está llegando a
FI
su techo y que sus conocimientos ya han sido asimilados por su

organización, cuando crea que se está volviendo maduro, o
simplemente porque está recibiendo ofertas profesionales en otros

sitios. Al igual que la empresa tiene que estar en el mercado y

adaptarse a él, el directivo también tiene que estar en contacto con su
mercado. El entorno puede proporcionarle diversas oportunidades,
ante la cuales debe actuar con criterios semejantes a lo que vimos en
cuanto a estrategias empresariales: puede cambiarse a otra empresa
en su mismo sector, o puede diversificarse en otros que pudieran ser
más emergentes, donde no existe tanta competencia, o donde incluso

podría ser el único que dispusiera de un determinado conocimiento en
la organización. Ejemplos reales son la incorporación de informáticos
en sectores donde históricamente no se ha valorado la tecnología, o
expertos en logística en el sector de la distribución. Recientemente,
directivos de empresas de gran consumo están siendo muy valorados
en organizaciones públicas donde hasta la fecha no se valoraba al
OM
cliente, o en organizaciones del tercer sector para fidelizar a sus
solidarios y contribuyentes. En definitiva, se trata de que
permanentemente la persona que dirige esté abierta al entorno, sea
proactiva al cambio, no dé nada por supuesto, y no piense que los
.C
puestos son de su propiedad.
DD
LA
FI


Capítulo 16
¿Qué ocurre cuando la empresa o el
OM
directivo «juegan fuera de casa»
.C
CÓMO SER «GLOCAL» SOCIAL, POLÍTICA Y
DD
ECONÓMICAMENTE. EL PAPEL DE LAS REDES
EXTERIORES GUBERNAMENTALES EN LOS
PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
LA
ORGANIZACIONES. LAS DESEABLES

RELACIONES ENTRE LA GLOBALIZACIÓN
FI
POLÍTICA Y LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

Una fuente de inspiración de nuevas ideas y de nuevos proyectos

para los emprendedores y directivos con iniciativa, es hacer una

lectura intencionada de aquellos temas que más se repiten en la
prensa especializada, y hacer juicios sobre si representan una
oportunidad o una amenaza. El tema más importante y que más
implicaciones tiene en la actualidad en los medios de comunicación
social, es el tema de la globalización, que abre una de las mayores
fuentes de inspiración para nuevos negocios, nuevas actividades,

nuevos servicios y nuevos productos, y, al mismo tiempo, resulta
también una posibilidad de recrear la empresa, al conseguir sacar el
negocio principal de los ciclos económicos de un país determinado.
La globalización permite a las empresas globalizadas diversificar sus
riesgos, al tener algunas actividades en lugares donde el ciclo
económico es alcista, y otras donde el ciclo es bajista. En este
OM
contexto de globalización, se formula el paradigma be global, think
local, que entre otras muchas traducciones no literales, podría
entenderse como «piensa global y actúa en local». El casticismo de
Madrid ha sintetizado las dos expresiones y la recomendación queda
.C
como que lo que hay que hacer es «ser glocal», es decir, ser global y
local al mismo tiempo.
Un primer apunte sobre la internacionalización es que existe una
DD
visión, desde nuestro punto de vista equivocada, de que la elección
de los países debe hacerse analizando las oportunidades económicas
o, dicho de otra manera, teniendo en cuenta exclusivamente el
LA
entorno económico. El entorno, como se ha repetido a lo largo de este

libro, no es sólo económico, es también social y político; el olvido de
esto es la explicación última de grandes fracasos.
Por otra parte, no resulta fácil que las empresas apliquen
FI
estrategias locales en sus aventuras de internacionalización, o

simplemente cuando salen a actuar fuera de sus países. En

ocasiones, el peso de lo global es la característica que propicia una

actitud de prepotencia: el mejor producto a nivel mundial, probado en
diferentes países, tiene necesariamente que triunfar en el nuevo.
Queremos someter a la consideración del lector que una conocida
marca de hamburguesas no vendió ninguna en México hasta que,
junto al del sobrecito de salsa de tomate y de mostaza, empezó a
ofrecer también un sobrecito de salsa picante, porque en este país la

costumbre local es que la carne se toma con salsa picante. Una
determinada compañía de automóviles se empeñó en ofrecer de serie
el aire acondicionado en países del norte de Europa, hasta que se dio
cuenta de que en estos países, por su climatología, se valoraba
mucho más el teléfono en el coche que el aire acondicionado. Un
tercer ejemplo lo constituyen las compañías de detergentes y, en
OM
general, de productos de limpieza, en las que las fórmulas químicas
cambian de un país a otro, e incluso de una región a otra, dado que la
composición del agua es diferente de unas zonas a otras, y el
resultado de la reacción en el nivel de espuma completamente
.C
distinto.
¿A cuántos aspectos del Modelo de Dirección

DD
General afecta el «ser glocal»?
Hay una gran cantidad de aspectos que tienen que «glocalizarse»,
LA
además de la estrategia del producto o del servicio, para garantizar la

adaptación de éstos al mercado, aparte de los propios test a realizar
para identificar oportunidades de glocalización en función del atractivo
FI
del país, de la capacidad de localización y coordinación del negocio,

etc. El fallo más evidente suele darse (y es fácilmente constatable),
en empresas que practican una estrategia de internacionalización

simplemente intentando vender su producto tal cual lo vende en su

país de origen. Esto es consecuencia de que piensan que no
necesitan una adaptación especial, y que el control por parte de la
división internacional practicado desde la central es suficiente para
garantizar el éxito en la nueva área geográfica de negocio. Muchas
veces, las compañías mandan a un director al nuevo país que no

consigue ser el interlocutor con las autoridades locales, porque no
tiene el poder o la posición jerárquica suficiente para serlo.
Sobre la cultura de la empresa, como ya indicábamos al hablar de
diversificación, cabe hacer el juicio a priori de si va a favorecer a la
estrategia de «glocalización» o va a ser resistente a ella. Una de las
mayores incongruencias y causa de fracasos en las estrategias de
OM
internacionalización es pretender que convivan una cultura nacional
que resulte exportable a otro país como consecuencia de la estrategia
de internacionalización. Esa incoherencia entre la estrategia y la
cultura da lugar a fracasos evidentes por intentar trasladar formas de
.C
ser, de trabajar y de organizar de un país a otro. Más que estrategias
para hacer negocios, parecen actuaciones colonialistas de
modificación de idiosincrasias.
DD
La actitud de la Alta Dirección de la compañía ante la cultura y el
modo de ser del país en el que se pretende hacer negocios, es muy
importante. Como dice un conocido: «Si crees que los más listos son
LA
los de tu pueblo y el más listo de tu pueblo eres tú, mejor que no

salgas de tu pueblo».
FI
¿Son todos los modelos de globalización iguales?

La contestación a esta pregunta es rotundamente negativa, porque
cuando menos existen el modelo occidental y el modelo oriental, con

resultados realmente diferentes: el 50 por ciento de las empresas

occidentales fracasan en sus estrategias de internacionalización; por
el contrario, sólo el 5 por ciento de las empresas orientales lo hace.
Podemos ver las diferencias desde el punto de vista de la estrategia.
TABLA 16.1

Estrategia
Orientales — «Glocales».
— Adaptadas al entorno socio-político-económico.
— Mantienen relaciones con las autoridades.
— Exigen las zonas que ofrecen incentivos fiscales a las empresas, a la
exportación y a la creación de empleo.
— Aprovechan las ventajas fiscales: la subvención se traslada al cliente,
OM
buscando ser más baratas y obtener ventaja competitiva.
Occidentales — Globales.
— Adaptadas al entorno económico.
— Eligen las zonas con altos niveles de renta y solicitan subvenciones a
posteriori.
.C
— La subvención debe ir como beneficio atípico en la cuenta de
resultados.
DD
El discurso estratégico de algunas empresas orientales comienza
con la «originalidad» de elegir la zona de actuación atendiendo
básicamente a la existencia de incentivos fiscales de todo tipo. A
LA
diferencia de las empresas occidentales, que lo hacen a posteriori, el

enfoque oriental es «ir sobre seguro» y conseguir de entrada una
ventaja.
FI
El discurso estratégico oriental se sigue distanciando del occidental

al repercutir la ventaja fiscal en el precio de venta al público, a
diferencia del enfoque occidental, que lo contabilizaría como beneficio

atípico. A igualdad de condiciones de compra con otros proveedores

locales, el resultado del enfoque oriental es que obtiene la ventaja
competitiva de ser el más barato exclusivamente por el acierto en la
localización. Si a esta ventaja en precio se le añade alguna otra
ventaja en diferenciación (ser el mejor), el resultado es que la
estrategia de internacionalización arranca con dos ventajas: la de la

calidad por ser global, y la del precio por ser local y haber utilizado
inteligentemente la ventaja fiscal.
Esta manera de actuar es sostenible en el tiempo como
consecuencia de que no se vislumbra en el horizonte cercano el pleno
empleo en muchas regiones de muchos países. Mientras esta
situación no cambie, la principal preocupación de los políticos seguirá
OM
siendo la creación de empleo, lo cual requiere la implantación de
nuevas empresas. Por lo tanto, seguirán existiendo políticas muy
activas de atracción de inversiones extranjeras, creadoras de puestos
de trabajo, a través de incentivos financiero-fiscales de todo tipo. Una
.C
primera recomendación que se deriva de este planteamiento, es que
los aspectos fiscales de las estrategias de internacionalización
resultan relevantes desde cualquier punto de vista a la hora de elegir
DD
la localización. Otra sugerencia sería desarrollar las mejores
relaciones con las autoridades locales, por la sencilla razón de que
sobre «los intereses comunes» se pueden edificar muchos proyectos
LA
de éxito.
¿Qué otras partes del Modelo de Dirección

FI
General, además de la estrategia, hay que tener

en cuenta a la hora de internacionalizarse?

Una primera gran consecuencia de la internacionalización es que

cuando una empresa tiene una estrategia glocal, su estructura debe
«descentralizarse». No se puede, por un lado, decir que intentamos
adaptarnos al entorno socio-político-económico, y por otro tomar las
decisiones a 12.000 o 15.000 km de distancia. Esta característica
explica por sí misma por qué algunas compañías fracasan en la
aventura de su internacionalización: porque, necesariamente, su

estructura tiene también que ser «glocal» para poder adaptarse a las
costumbres, al entorno y a las motivaciones de compra de los nuevos
clientes y usuarios.
En lo que se refiere a la política de recursos humanos, el indicador
más importante para conocer si esta parte del Modelo de Dirección
General está alineada con la estrategia de internacionalización es la
OM
composición del equipo directivo, en cuanto a si son directivos locales
o internacionales. Es evidente que, en algunas compañías, todos los
directivos del primer nivel tienen que ser de la organización matriz, del
país de origen, sin posibilidad de otra fórmula. Si las personas que
.C
toman las decisiones son de otro país y no conocen las costumbres
locales, difícilmente incorporarán los componentes que se precisan
para tomar decisiones acertadas; esto contrasta con la ventaja que
DD
resultaría de contar con directivos locales que ya tengan hechos esos
deberes. Estos directivos conocen «detalles», como si en el país se
puede solicitar universitarios para trabajar en épocas de verano, y si
LA
esto resulta «bien visto». No haber tenido en cuenta que en Alemania

es poco menos que indigno que un estudiante en proceso de
formación haga trabajos manuales, es lo que explica que una gran
compañía de transporte perdiera 54 millones de dólares en sus dos
FI
primeros años.
Otro aspecto relevante es la edad de estos directivos cuando

provienen de otras áreas de la casa matriz. Normalmente, un directivo

de una multinacional es una persona con experiencia y éxito en el
mercado donde haya actuado hasta ese momento. Esto implica un
mínimo de edad que puede rondar los 40 años. La consecuencia es
que una persona con dicha edad tiene más dificultades de adaptarse
al nuevo país, a nuevas costumbres sociales, a su climatología, a su
gastronomía y a otros aspectos de todo tipo que pueden hacer

incómoda su estancia. Con alguna frecuencia, su decisión de aceptar
un puesto directivo en una filial sólo está justificada por motivos
puramente económicos: para completar sus ingresos, pagarse la
hipoteca de la casa de campo, etc., con lo que su involucración con el
nuevo proyecto de sacar adelante una nueva empresa en otro país no
tiene credibilidad.
OM
Por el contrario, si el directivo de la multinacional fuera más joven
(alrededor de los 30 años), su afán de aventura sería superior, tendría
menos dificultades de adaptación, y sus costumbres y rutinas estarían
menos arraigadas. Consecuentemente, le sería más fácil
.C
involucrarse, arraigarse y comprometerse en la sociedad con la que
va a trabajar. Además, la realidad familiar de un directivo de 40 años
no se parece en nada a la de un directivo de 30. El primero tiene hijos
DD
con una edad alrededor de los 10 años, por lo que cambiarles de país
es un problema, mientras que un directivo de 30 años suele estar
soltero o tener hijos muy pequeños, y un traslado de país no tendría
LA
especiales repercusiones para ellos.

Esta misma cuestión habría que planteársela tanto a la ida como a
la vuelta de un periodo más o menos largo de expatriación del
directivo. Suele resultar doloroso haberse trasladado a un nuevo país
FI
con 10 o 12 años, y a los 4 o 5 de estancia volverse, cuando la

adaptación ya se había producido y existían fuertes lazos de amistad

con amigos locales.

En el apartado de las palancas de cambio, también es importante
resaltar hasta qué punto la empresa o la organización ha hecho un
esfuerzo por adaptarse al nuevo entorno socio-político-económico. En
algunos países, las maneras de premiar y castigar no tienen mayor
repercusión y, en ese sentido, no sirven para fidelizar a los
empleados, dado que cada cultura nacional es muy diferente.

Asimismo, si tenemos en cuenta que la inversión extranjera acude a
zonas más o menos deprimidas, es fácil darse cuenta de que no se
pueden aplicar las mismas palancas de cambio en estos lugares,
donde el puesto de trabajo es la única alternativa para no quedarse
en casa, que en el entorno del que proviene la multinacional, en el
que existen muy diversas oportunidades de desarrollo profesional.
OM
Concretando en la palanca de medir, habría que atender no sólo los
resultados económicos a corto plazo, sino el avance de la ventaja
competitiva dentro del nuevo mercado. Si se acierta en la localización
y se tienen ventajas derivadas de nuestra diferenciación, se trataría
.C
de medir la doble ventaja competitiva. En este punto, es importante
medir y anticipar los cambios en las buenas relaciones con las
autoridades locales. Además, como ya se ha apuntado, no es lo
DD
mismo lo que vendes que lo que te compran, y por lo tanto es
importante conocer el punto de vista del cliente y sus motivaciones de
compra.
LA
En la palanca de gestión del conocimiento, el esfuerzo por tener

formalizada la mejor práctica es la única garantía para que el
producto/servicio sea homogéneo y no existan quejas de los clientes.
Algunas cadenas hoteleras consiguen en muy poco tiempo levantar
FI
edificios y jardines similares a otros de esa misma cadena en otros

lugares del mundo. Sin embargo, la calidad del servicio puede variar

notablemente como consecuencia de haber improvisado su puesta en

práctica y la formación del nuevo personal. En este punto, es muy
importante no sólo que la gestión del conocimiento lleve consigo una
explicación de los procesos, sino también que exista un plan de
acogida que permita dar a conocer la compañía y ofrecer la imagen,
primero interna y luego externa, de que la compañía ha venido para
quedarse.

En el apartado de cultura, y relacionado con todo la anterior, es
manifiesto que no pueden coexistir una estrategia de «glocalización»
y una cultura de prepotencia de la multinacional. En esto también se
puede aprender mucho del enfoque oriental de «glocalización». No
estamos en posición de juzgar si lo son o sólo lo parecen, pero es
evidente que la imagen imperialista o simplemente chauvinista
OM
resultan en la práctica contraproducentes.
Por último, en el apartado de liderazgo/gobierno es muy importante
la labor de la Alta Dirección para convencer a toda la organización de
la importancia de la estrategia internacional y de la importancia para
.C
la supervivencia de la compañía de actuar en mercados que tienen el
ciclo económico cambiado. Es asimismo relevante que el director
general haya desarrollado el discurso internacional. En este discurso
DD
tendrían que estar contemplados, además de la importancia para la
estrategia, el resto de aspectos del Modelo de Dirección General que
resultan afectados por la internacionalización de la organización. Este
LA
discurso debe ofrecer, entre otras cosas, planes de carreras

profesionales directivas tanto dentro de la división internacional como
de la división nacional, y estar especialmente atento a que no se
produzcan conflictos internos entre los directivos internacionales con
FI
los responsables de los negocios más tradicionales de la compañía,

justificando por motivos de estrategia y de mercado los posibles

agravios comparativos entre los distintos negocios. De este modo, el

diseño del modelo internacional no se agota en el desarrollo de la
estructura de la División Internacional, por importante que esto sea,
sino que se extiende muy especialmente a las relaciones de todo tipo
con el resto de la organización.
Un aspecto concreto es la selección del director nacional de la
multinacional, que debe ser elegido por un conjunto de capacidades:

no sólo por su competencia técnica o su conocimiento del negocio,
sino muy especialmente por su capacidad de adaptación, sus dotes
sociales y su capacidad de gestionar relaciones. En este sentido, el
director de la filial de una organización multinacional debe tener
mentalidad internacional, que no es sólo saber idiomas, sino
distinguirse por una curiosidad intelectual diferente y un afán por
OM
conocer otras culturas.
De manera sintética, el Modelo de Dirección General de una
organización globalizada se caracterizaría por tener una estrategia
glocal, una estructura descentralizada y unos directivos jóvenes, junto
.C
con palancas de cambio adecuadas a cada entorno, así como una
cultura y un liderazgo con mentalidad internacional.
La adaptación del Modelo de Dirección General a una estrategia de
DD
internacionalización parte de cambiar la mentalidad. Un ejemplo de
esta mentalidad que hay que cambiar es contemplar Europa como un
continente, cuando está compuesta en realidad muchos países (ni
LA
siquiera los quince países de la Unión Europea son semejantes), o

pensar que Estados Unidos es un único país, sin tener en cuenta la
diversidad de los estados, o que en Latinoamérica los países son
similares porque hablan la misma lengua. Del mismo modo, en un
FI
país determinado las diferencias entre sus regiones pueden ser muy
grandes. En España existen diecisiete Comunidades Autónomas. En

este sentido, todo lo que sea distinguir es positivo, y todo lo que sea
intentar agrupar o homogeneizar puede ser negativo para la
organización, ya que las necesidades son diferentes en cada zona.
Hay organizaciones que llevan al extremo esta mentalidad de
distinguir en lugar de agrupar. Una red de establecimientos
comerciales en el Medio Oeste de Estados Unidos consideraba a
cada pueblo en el que había instalado uno de sus 850 locales

comerciales como «completamente distinto al resto», y adaptaba
hasta un 50 por ciento de la gama de productos a las necesidades
locales. Una entidad financiera con 1.200 sucursales consideraba a
cada cliente de manera diferente, y se preciaba de que sus directores
no vendían productos financieros, sino que hacían «trajes a medida
para cada uno de sus clientes». En ambos casos, los directores de
OM
los puntos de venta eran auténticos directivos, porque tomaban
decisiones sobre productos y precios, en evidente contraste y con
diferente éxito respecto a otras redes, que buscan más una «única
gama de productos», y en las que los responsables de los
.C
establecimientos tienen una función más de jefes de personal y de
alta representación comercial que de responsables del negocio.
Muchos emprendedores, empresarios y directores generales no se
DD
atreven a aplicar estrategias de glocalización, al intuir y ser
conscientes de que llevarlas a la práctica implica una estructura
descentralizada y la necesidad de disponer de tantos directivos
LA
«leales» como puntos de venta tenga la organización.
¿Cómo contrarrestar el «vértigo» de dirigir una

FI
organización «glocalizada»?
Para contrarrestar el «vértigo» que produce un Modelo de Dirección

General con estrategia «glocal», estructura descentralizada y muchos

directivos tomando decisiones sobre el negocio, algunas
organizaciones sofistican sus palancas de cambio. La organización
comercial citada anteriormente invirtió 20 millones de dólares en un
satélite de comunicaciones, porque necesitaba medir en tiempo real
cómo se estaban comportando en la práctica las decisiones de precio
y producto de los 850 directivos de sus tiendas. Esta exigente palanca

de medir no sólo se circunscribía a datos cuantitativos, sino que
atendía también a los cualitativos. Los 12 vicepresidentes con los que
contaba la compañía se dedicaban a viajar durante toda la semana,
visitando las tiendas para apreciar la realidad de cada una. En estas
visitas realizaban una auténtica gestión del conocimiento, conociendo
y observando las mejores prácticas en cada sitio, para rápidamente
OM
extrapolarlas a otras y conseguir su difusión.
En este sentido, la palanca de cambio de medir realizaba una
función de «pinza» respecto de las actividades del negocio de la
empresa. Por un lado, se conocía todo lo que pasaba en tiempo real a
.C
través del satélite, y al mismo tiempo se podía juzgar el desempeño
de los directores de las tiendas a través de los vicepresidentes.
En el caso de la entidad financiera citada, la estrategia de
DD
«glocalización» de hacer «trajes a medida» a los clientes daba lugar a
la bancarización de los mismos, constituyéndose la entidad en
proveedor único de todas sus necesidades financieras, con la
LA
consiguiente comodidad para el cliente y rentabilidad para el banco.

Coherentemente con esta estrategia glocal, la estructura era
descentralizada hasta el punto de que el 90 por ciento de los créditos
los concedían directamente los directores de sucursal. Para
FI
contrarrestar el vértigo de este Modelo de Dirección General, la

entidad financiera había sofisticado su palanca de medir, e

incorporado también el concepto de pinza. La información cuantitativa

del negocio la obtenía a través de un «parte diario», y la cualitativa a
través de la cultura del banco, muy explícita en cuanto a criterios de
concesión de créditos, y muy conocidas gracias al poder de
comunicación de su Alta Dirección.
En ambos casos, los valores y la personalidad de los presidentes
de las compañías citadas eran muy conocidos y valorados, lo que

contribuía a que estos Modelos de Dirección General, que hemos
calificado como de productores vértigo, dispusieran de un firme punto
de referencia y resultaran mucho más eficaces en la práctica que
otros aparentemente menos arriesgados desde el punto de vista del
ejercicio del poder.
No deja de ser sorprendente que un banco en Europa y una cadena
OM
de tiendas de descuento en Estados Unidos tengan Modelos de
Dirección General similares. Queremos asimismo someter a la
consideración del lector puede ser que los Modelos de Dirección
General sean diferentes y, al mismo tiempo, las maneras de pensar
.C
de sus dirigentes muy parecidas. Una de las maneras más valiosas
de pensar es la que nos lleva a concluir «que no existe una empresa
de éxito que no tenga personalidad, ni tampoco un directivo de éxito
DD
que carezca de ella».
También nos gustaría concluir diciendo que las maneras de pensar
insinuadas para la eficaz implantación de estrategias de
LA
internacionalización («glocales», descentralizadas, respetuosas con la

cultura del país, etc.) son también útiles en estrategias de expansión
geográfica en un mismo país. Del mismo modo, los que hemos
denominado Modelos de Dirección General de vértigo, lejos de ser un
FI
riesgo, pueden ser muy eficaces para la adaptación de la

organización en entornos socio-político-económicos nacionales, y

especialmente en los internacionales.
¿Cuáles serían las deseables políticas de apoyo

del Gobierno de un país a las estrategias de
internacionalización de sus organizaciones
nacionales?

Como afirma el Dr. Martínez-Echevarría, los fenómenos de la
globalización son de naturaleza más política que económica.
Diariamente se observa la imparable globalización política: cada vez
se producen más acuerdos entre los países, se crean más grupos,
más clubes, más mercados comunes y más alianzas, sin que el
comercio internacional experimente el mismo crecimiento. Ello
OM
supone que las Administraciones Públicas dentro de los diferentes
países van muy por delante de las organizaciones privadas. Resulta
de todo punto imprescindible compartir y gestionar el conocimiento
que sobre la globalización dispone el sector público.
.C
Todos los países disponen de redes diplomáticas y comerciales en
el exterior. Con frecuencia, las oficinas de representación disponen de
personal muy cualificado que se encuadra en los denominados
DD
cuerpos de funcionarios de élite, que a su extraordinaria preparación
añaden una gran experiencia internacional, y sobre todo una
mentalidad política.
LA
El conjunto de todas las oficinas de representación constituye una

partida de gasto específica de los presupuestos generales de
cualquier país. Con frecuencia, aparecen rankings de países con
mayores o menores retornos en relación con sus políticas activas de
FI
cooperación y los fondos empleados. Algunos países tienen modelos

para ayudar a sus empresas cuando éstas deciden salir al exterior.

Estos modelos se caracterizan por ayudar a las grandes

multinacionales: «Lo que es bueno para General Motors, es bueno
para los Estados Unidos». Otros países, como Japón, tienen un
Ministerio de Industria y de Comercio que no discrimina en sus
ayudas por razón del tamaño de las organizaciones. De hecho, y para
confirmar que el fenómeno de la globalización es más político que

económico, en España las empresas internacionales o eran públicas
o actuaban en sectores fuertemente regulados.
En un mundo donde la información es poder, resulta un despilfarro
que las redes públicas exteriores no formalicen mejor su información
y conocimiento para evitar cometer errores en la necesaria
adaptación a los diferentes entornos socio-político-económicos. Estas
OM
redes disponen no sólo de la información económica, sino, como ya
hemos puesto de manifiesto, de la relevante información social y
política.
Queda por tanto un gran trabajo en equipo a realizar en muchos
.C
países entre representantes de la Administración Pública en el
exterior y miembros de organizaciones empresariales y sectoriales
representativas, simplemente para conseguir estar en igualdad de
DD
condiciones con organizaciones competidoras de otros países.
Queremos reiterar, por último, que no se trata de repartir dinero, sino
de compartir conocimiento.
LA
FI


Capítulo 17
¿Cómo puede evitar el director general
OM
la mediocridad y la autocomplacencia?
.C
CÓMO SER SIEMPRE UN BUEN AUTODIDACTA.
DD
EL PAPEL DEL DIRECTOR GENERAL EN EL
DESARROLLO DE SUS CAPACIDADES
PERSONALES. ¿ES USTED EL DIRECTOR
LA
GENERAL O EL POLÍTICO DE SU
ORGANIZACIÓN?
FI
En el capítulo anterior, se afirmaba que no había ningún directivo

de éxito que no tuviera personalidad; al mismo tiempo, es una
realidad que hay empresas que mueren de éxito. Si, además, se

afirma que una empresa es la sombra de quien la dirige, podemos

concluir diciendo que, para que una empresa no muera de éxito, su
director general debe evitar la autocomplacencia y la mediocridad.
El presidente mundial de una conocida marca de bebidas
refrescantes conjuraba el riesgo de la mediocridad y la
autocomplacencia formulando objetivos ambiciosos. Nuestra línea

de pensamiento se aparta de la cita anterior por la tentación que
supone confundir ambición con crecimiento. En nuestra opinión, hay
que trabajar para conseguir grandes empresas, y no necesariamente
empresas grandes. Por otro lado, los objetivos excesivamente
ambiciosos terminan siendo frustrantes para toda la organización.
OM
¿Es el poder creador?
Nuestro pensamiento más genuino nos lleva a afirmar que la
inteligencia política del director general consigue que su poder sea
.C
creador. Reiteramos la cita del profesor Martínez-Echevarría cuando
afirma que lo que las organizaciones tienen que optimizar es la
creatividad y no la productividad, añadiendo que para ello el director
DD
general tiene que tener una visión del poder que lo haga creador. No
se trata de que el directivo tenga que ser creativo; ésa es una
capacidad que se da en algunos directivos, y no en todos. Se trata de
LA
ver la responsabilidad del cargo de director general como algo que va

más allá del propio disfrute personal, del mantenimiento del statu quo,
o de la perpetuación de la política de dividendos y el mantenimiento
de los puestos de trabajo. Con ser éstos los resultados, conseguirlos
FI
pasa por aportar un poder creador que, en un entorno cambiante,

esté permanentemente transformando la organización. Es en la
tensión del cambio donde el directivo da lo mejor de si mismo,

desarrolla las capacidades de sus colaboradores, y mantiene al día la

organización. Es en la necesidad de tener proyectos dónde se
produce la recreación de la compañía.
Por ello, la visión del director general tiene que ser hacia fuera,
reformulando la estrategia, volviendo a detectar qué necesidades se
dan en el entorno socio-político-económico de la sociedad en que le

ha tocado vivir. Desde este punto de vista, el ámbito de la creación es
ilimitado, las necesidades siempre superarán a los recursos, y es en
la cita del reparto donde la inteligencia política del director general
tiene que actuar con acierto. No se trata de proponerse satisfacer
necesidades inabarcables, ni de reducir el poder de influencia en
aspectos puntuales. El poder creador surge de la inteligencia política
OM
del director general cuando observa la realidad y se deja impregnar
por ella. Con la seguridad de haber descubierto una nueva necesidad
o una mejor solución a alguna ya existente, se carga de razón para
pedir y pedirse los esfuerzos necesarios para modificar la realidad. En
.C
las empresas privadas, además, tiene que conseguir un excedente
para retribuir el capital. Todas las organizaciones tienen que que
terminar retribuyendo a la sociedad civil en la que han crecido con la
DD
aportación de poder creador, generador en cualquier caso de
progreso social.
LA
¿Es inteligente su estrategia? ¿Es política su

gestión?
FI
El hecho de poner estas dos preguntas juntas, y por lo tanto

contestarlas conjuntamente, permite de manera evidente evitar la
autocomplacencia y, lo que es peor aún, la mediocridad. La

autocomplacencia porque siempre puntuaremos mejor una capacidad

que otra cuando analizamos nuestras actuaciones. En algunas
ocasiones, habremos sido más inteligentes que políticos, y en otras
más políticos que inteligentes. El empeño por desarrollar
conjuntamente estas dos cualidades hasta el punto de que nuestras
actuaciones sean en alto grado políticamente inteligentes, permite
además enviar muy lejos el atractivo de la vida aparentemente

cómoda, sin retos ni complicaciones; en definitiva, sin salir de la
mediocridad.
El mejor jefe, al igual que el mejor profesor, es el que al final
termina sacando lo mejor de sus colaboradores y discípulos. Sin
embargo, esto no se consigue sin esfuerzo por las dos partes. Al
mismo tiempo, la realización personal no puede ser más plena. En el
OM
directivo, el ser inteligente tiene una connotación social. No sólo debe
ser él inteligente, sino que también deben serlo sus colaboradores.
Debe generar inteligencia en la organización aplicando la suya propia
para conseguirla. Al mismo tiempo, tiene que ser político para
.C
disponer del poder que le permita ser obedecido. En El Príncipe,
Maquiavelo afirma que el ideal del príncipe es ser querido, pero como
ello es muy difícil, por lo menos tiene que ser temido. Algunos
DD
directivos, y también algunos profesores, hacen del temor su única
forma de influencia. Afortunadamente, el desarrollo de las sociedades
y el enfoque de la educación personalizada invitan a desarrollar otros
LA
modos de ejercer el poder que, sin dejar de serlo, consiguen la

complicidad del equipo. Nunca nos cansaremos de subrayar las
ventajas de los métodos de gestión participativos, que consiguen al
mismo tiempo una mayor potencia en la visión y una mayor cohesión
FI
en la ejecución. En las organizaciones modernas, el desarrollo de las

capacidades individuales se produce trabajando en equipo, y no hay

mejor trabajo en equipo que el de definir conjuntamente la situación

futura deseable para la organización.
¿Estrategias ambiciosas o directivos con

ambiciones?

Por todo ello, el conocimiento de las capacidades de las personas
que componen una organización, y especialmente de las capacidades
necesarias en el director general, requiere un enfoque más de
desarrollo personal de los individuos con el objetivo de evitar el riesgo
de que una organización muera de éxito, por autocomplacencia o por
mediocridad. Frente a estrategias ambiciosas, queremos presentar
OM
directivos con ambiciones de desarrollo personal.
¿De qué manera influye el estado de ánimo del

director general en la empresa?
.C
La disciplina de Dirección General se puede abordar de dos
maneras: analizando lo que tiene que hacer el director general, y
DD
describiendo las capacidades que tiene que tener. La primera queda
sintetizada afirmando que el director general tiene que desarrollar el
Modelo de Dirección General y hacer que sea coherente a lo largo del
LA
tiempo. La segunda, la consistente en estudiar las capacidades que

tiene que tener el director general, es el objeto de estudio de este
capítulo.
FI
Una manera plástica de explicitar que la empresa es la sombra del

que la dirige se incluye en el libro de Kenichi Ohmae, La mente del
estratega, cuando afirma que «la estrategia de la empresa depende

mucho del estado de ánimo del director general». Nuestra primera

recomendación en este sentido es que el director general tiene que
cuidar su estado de ánimo. Todos tenemos biorritmos; en alguna
medida todos somos ciclotímicos, y por tanto la persona que dirige
tiene que estar atenta a su situación anímica. Con mucha frecuencia,
el estado de ánimo puede limitar la visión del dirigente, de modo que
vea sólo amenazas y debilidades en el entorno que le rodea. En otras

ocasiones, un estado de euforia o un exceso de optimismo, le hace
apreciar sólo oportunidades y fortalezas a su alrededor. Ya se puso
de manifiesto que el DAFO cuanto más completo mejor, y que una de
las mayores aportaciones de un dirigente a su organización es su
visión global.
En nuestra opinión, son cuatro los posibles estados de ánimo
OM
empresarial, los cuales resultan de la combinación de tener ideas y
tener dinero.
Tengo ideas y tengo dinero.

Tengo ideas y no tengo dinero.
.C
No tengo ideas y tengo dinero.
No tengo ni ideas ni dinero.
DD
La mayoría de los directivos piensan que están en el segundo caso,
cuando en realidad están en el tercero. Podemos coincidir en que es
más importante tener ideas que tener dinero, ya que con las primeras
LA
se consigue lo segundo, mientras que lo contrario no siempre resulta

verdad. Una síntesis de muchas de las recomendaciones contenidas
en este libro es que las organizaciones tienen que tener ideas, y que
son sus dirigentes los responsables de proporcionárselas. Cuando se
FI
pretende saber si una persona es feliz, se le suele preguntar si está

contenta; estar contento es una contracción de estar con contenido.
Tener contenido es tener proyectos, tener ideas, etc., y el directivo es

el responsable de que no falten en su organización.

Desde este punto de vista, parece claro que el trabajo de dirigir es
independiente del tipo de organización, pública, privada o del tercer
sector, dado que las capacidades del director general forman parte de
la naturaleza humana. Para una ONG, es muy importante que su
director general sea un buen arquitecto de la estrategia, y para una

organización del sector público es muy relevante el carisma personal
de su líder. Confirman esta percepción múltiples experiencias de
transplantes con éxito de directivos del sector público al sector
privado y viceversa, y también son recientes las combinaciones con
organizaciones del tercer sector.
OM
¿Por qué son fructíferos los tandems?
Alrededor de este tema se pueden realizar numerosas reflexiones
derivadas del Modelo de Tres Capacidades (arquitecto de la
.C
estrategia, jefe de organización y líder personal) del profesor
Andrews. Este autor, al afirmar que no ha conocido a ningún dirigente
que sea excelente en las tres capacidades, está implícitamente
DD
reconociendo la necesidad del trabajo en equipo en la Alta Dirección
de una organización. En países con cultura latina, los directivos
suelen ser muy individualistas, y se suele infravalorar la creación de
LA
equipos. Sin embargo, cuando se produce un tándem, suele ser

imparable. Existen sobradas experiencias de este tipo de
colaboración, tanto históricas como actuales, en organizaciones
empresariales y en organizaciones políticas, aunque suele ser la
FI
excepción. En esos tándem, suele haber un reparto de papeles, tanto

en la política (uno es el bueno y otro el malo), como en la empresa
(alguien más emprendedor o más audaz y alguien más prudente).

¿Cuáles son las capacidades del político de

empresa? ¿Un directivo nace o se hace?
Los profesores Antonio Valero y José Luis Lucas presentan un
modelo en el que se distinguen también tres tipos de capacidades:

conocimientos, actitudes, y cualidades innatas. Los autores de este
modelo afirman que hace falta un mínimo de cualidades innatas para
que puedan actuar el resto de capacidades, conocimientos y
actitudes. Plantean como respuesta a la pregunta de si el directivo
nace o se hace que el directivo tiene que nacer con ese mínimo de
capacidades, y que luego tiene que ir completándolas y
OM
desarrollándolas a través de muy diferentes métodos de aprendizaje.
TABLA 17.1. Gráfico de las capacidades.

Calidades innatas Actitudes Conocimientos
.C
Creatividad Constancia Capacidad de análisis
Confianza en sí mismo Profesionalidad Capacidad de diagnóstico

DD
Confianza que genera en los demás Afán de Capacidad de visión
superación
Capacidad de respuesta frente a lo Capacidad de aportar

inesperado soluciones
LA
Iniciativa para aportar asuntos Acción realista
Las capacidades se distribuyen en cinco conocimientos, tres

FI
actitudes, y cinco cualidades innatas.

Si nos referimos a las cualidades innatas por oposición desde sus
extremos, tenemos que de alguien es muy creativo, se dice que es

loco o loca. Si alguien tiene mucha confianza en si mismo, se le llama

chulo o prepotente. Si alguien despierta mucha confianza en los
demás, se dice que es un manipulador. Si alguien tiene una gran
capacidad de respuesta frente a lo inesperado, se le llama
improvisador. Y si alguien tiene mucha iniciativa para abordar
asuntos, se le dice que es muy nervioso.

Es a partir de la comprensión de las cualidades innatas desde
donde queremos proponer nuestra reflexión más profunda. Si el lector
es conocido en su entorno familiar (o incluso él mismo se reconoce)
como chulo, loco, nervioso, manipulador, improvisador, etc., debe
tenerse respeto, porque ésas son las cualidades que van a hacer de
él un verdadero emprendedor o un buen director general de cualquier
OM
sector, que, no lo olvidemos, son los únicos que crean empleo. En
este punto, queremos manifestar nuestra admiración y respeto por
esta profesión, la del directivo, insuficientemente valorada
socialmente.
.C
La conclusión final es invitar al lector, como invito a mis alumnos, a
que seleccione y puntúe sus capacidades. Nuestra propuesta más
radical es sugerir que desarrollen aquéllas en las que se otorguen la
DD
más alta puntuación. Frente a enfoques más ortodoxos, más
académicamente correctos, de intentar completar los conocimientos y
eliminar las debilidades, queremos poner el énfasis en el desarrollo
LA
en el más alto grado de aquellas capacidades de las que ya disponen.

Siempre habrá un programa informático por conocer, un idioma por
dominar, etc. En nuestra opinión, la persona que dirige tiene que
buscar su complemento, y dedicarse a desarrollar las capacidades en
FI
aquello que es excelente, frente a la tendencia de desarrollar

currículums completos y más correctos desde el punto de vista

académico. La propuesta es que confíen en sus propias capacidades

y complementen aquéllas que no posean con su equipo de
colaboradores, sin continuar castigándose para conseguir
capacidades que les falta por obtener. La propuesta al lector es que
se conceda la mayoría de edad, que confíe en sus capacidades, que
desarrolle aquéllas en las que es excelente, y que no permita que
nadie le haga dudar de la confianza en sí mismo que necesita un

directivo para hacer su labor. Esta recomendación también es válida
llevada al extremo: para un directivo, antes de que alguien le haga
perder la confianza en sí mismo, es mejor abandonar la organización.
En sentido positivo, el mejor jefe, la mejor organización, es aquélla
que saca lo mejor de uno mismo y le aporta confianza.
OM
¿Existe un modelo de capacidades personales del
director general mejor que otro?
Al igual que hay que personalizar el Modelo de Dirección General,
.C
es imprescindible singularizar también el modelo de capacidades a
desarrollar por cada persona, con gran exigencia para evitar la
autocomplacencia y la mediocridad de «dormirse en los laureles».
DD
Nos ha resultado útil presentar las capacidades del director general,
distinguiendo aquéllas que utiliza más en el exterior de la
organización de aquellas otras que suponen un trabajo más interno.
LA
Las primeras nos ayudarían a desvelar las oportunidades y

amenazas, y con las segundas se pondrían de manifiesto las
fortalezas y debilidades.
FI
Gráficamente, lo representamos según la figura adjunta, donde se

distinguen dos pirámides unidas por el vértice: una referida al exterior,
y otra al interior de la organización. Algunas terminologías de refieren

al director general como la persona de vértice, y en nuestra figura lo

sería de ambas pirámides.

OM
.C
DD
FIGURA 17.1
LA
En este modelo, el director general es el líder del cambio,

representa a la organización, toma las decisiones del día a día y, en
definitiva, es el responsable de los cambios. Estos cambios puede
haberlos decidido él mismo y su equipo o venir de fuera. En este
FI
sentido, hay que distinguir la capacidad de liderazgo del cambio de la

capacidad de razonamiento estratégico. El razonamiento
estratégico es el conjunto de actividades que permiten al director

general formular la situación futura a la que llegar, lo cual supone un

conocimiento de la situación de partida. Una vez conocidas las orillas,
es preciso tender el puente, y ahí es donde aparece la capacidad de
liderazgo el cambio. El director general puede ser el autor del
diagnóstico, el que decide la situación futura, o el protagonista del
paso de la situación actual a la futura.

Junto a la pirámide clásica, situamos otra pirámide invertida, que
recoge lo que ocurre fuera de la empresa. Desde este punto de vista,
existen directivos que dedican prácticamente todo su tiempo dentro
de la pirámide clásica, en temas internos de la organización. En el
extremo contrario, existen otros directivos que se dedican a gestionar
las relaciones externas. Ambas pirámides terminan relacionándose a
OM
través de ese razonamiento estratégico.
La distinción es importante, porque afecta incluso a los horarios: el
trabajo interno en la organización se realiza de 9 a 17 horas; la
identificación de oportunidades y amenazas y la relación con el
.C
entorno se practican de 19 a 22 horas. En Madrid se suele decir que
si a las siete de la tarde no estás dando una conferencia, es que la
estás recibiendo. Estas conferencias añaden al interés de su
DD
contenido y a la calidad del conferenciante, la posibilidad de conocer
después a los asistentes. Las relaciones que se generan tienen muy
distintos valores añadidos: compartir información, conocer proyectos,
LA
realizar presentaciones en un ambiente distendido, etc.

En la pirámide clásica, las relaciones son muy claras: cliente-
proveedor, jefe-subordinado. En la pirámide invertida, sin embargo,
las relaciones son de confianza, de igual a igual; en ellas no existen
FI
los esquemas clásicos de jerarquía. De esas relaciones surgen joint-

ventures, alianzas estratégicas, contratos de sociedad que no se

perfeccionan por la relación de compra-venta sino por el animus

societatis, la voluntad expresa de hacer negocios en común.
Algunas personas tienen una concepción del ejercicio del poder
que les impide desarrollar relaciones de poder distintas de las de
jerarquía, y creen firmemente que es mejor ir solos que
acompañados. Les puede faltar incluso el talante necesario para tener
socios. En el mundo actual, y de forma semejante a lo que ocurre en

política de Estado, las organizaciones no pueden sobrevivir aisladas
y, para cualquier proyecto económico, político, social, o incluso militar,
se buscan aliados, aunque sólo sea por imagen.
¿En qué consiste el razonamiento estratégico?
OM
El razonamiento estratégico es la capacidad de sintetizar todos
los aspectos desde el punto de vista de la arquitectura de la
estrategia. En nuestra opinión, la labor del director general
desarrollando el razonamiento estratégico de la organización,
.C
resultaría semejante a la función de investigación y desarrollo en
relación con la compañía. En primer lugar, la labor de investigación
se ocupa de seis puntos:
DD
El atractivo del sector y su futuro. Independientemente de otro
tipo de eficacias y eficiencias, el negocio está siempre fuera. El
atractivo se mide según el modelo de las fuerzas del profesor
LA
Porter ya comentado en el primer capítulo. La metodología de

diagnóstico estratégico del entorno, explicitada en el capítulo XX,
permite mantener a la compañía en sectores atractivos. Estar en
FI
un sector atractivo no supone ninguna garantía de futuro ni

rentabilidad presente. Por ello, hay que investigar también la
calidad y la cantidad de negocio.

La calidad del negocio. Se puede medir cuantitativamente según

los ratios de rentabilidad, y también comprobar si el crecimiento le
ha permitido mantener la calidad de los clientes. Muchas
organizaciones crecen a base de clientes infieles o que no pagan
finalmente los servicios y productos. Es preciso medir esta calidad
a través de los indicadores oportunos para cada compañía (ratio
clientes sobre ventas, etc.).

El correcto posicionamiento en la cadena de valor. Es otro
punto de análisis. La externalización de servicios, el outsourcing, la
logística, permiten que una compañía se dedique exclusivamente
al eslabón en el que reside su capacidad competitiva y no disperse
esfuerzos en otros apartados de la cadena de valor, donde no
puede competir con otros proveedores.
OM
Las motivaciones de compra de clientes y usuarios. Este punto
vuelve a poner encima de la mesa el tema del conocimiento que
debe tener de sus clientes y de sus usuarios la persona que dirige:
no sólo de lo que vende y de por qué lo vende, sino también de lo
.C
que le compran y por qué lo compran. Esto tiene que ver con ser
sensible a los cambios sociales, demográficos, laborales, etc.,
tanto internos como externos. Conocer al cliente y sus
DD
motivaciones de compra es muy importante, a pesar de que
aparentemente estas motivaciones son inconscientes. Una
consecuencia inmediata de lo anterior es la capacidad de
LA
bancarizar al cliente. En la medida en que se conocen sus

motivaciones, se le pueden ofrecer más productos y servicios,
consiguiendo su fidelización. Además, éste es camino seguro para
iniciar la diversificación de los negocios de la empresa.
FI
El equilibrio de la cartera de negocios. En la medida en que la

Alta Dirección investigue este punto, podrá anticiparse a los

cambios que sea necesario realizar para adaptarse al ciclo de vida.

Tener permanentemente desarrollado el discurso de las
capacidades de la empresa y su futuro. Ya hemos hecho
referencia a que la ventaja competitiva es efímera en un mundo en
cambio, y la Alta Dirección debe conocer el resto de sus
potencialidades.

La labor de investigación se completaría con la labor de desarrollo,
que tendría a su vez los siguientes cinco puntos:
Desarrollo de modelos conceptuales de gran empresa. «Si no

piensas a lo grande, nunca serás grande».
Desarrollo de estructura societaria de gran empresa. No hay
ninguna gran empresa que no tenga socios, en contra de criterios
OM
tan arraigados como «más vale solo que mal acompañado», o
«más vale cabeza de ratón que cola de león». Muchas empresas,
cuyo enfoque o servicio podría dar mucho más, limitan su
crecimiento y desarrollo por falta de generosidad o poca cultura de
.C
asociación.
Desarrollo de estructura jurídica de empresa diversificada.
DD
Aunque no resulte imprescindible, es conveniente disponer de
distintos trajes jurídicos para cada actividad de la compañía: por
productos, por mercados, o por ubicaciones en la cadena de valor
de la compañía. En definitiva, se trata de tener la flexibilidad
LA
suficiente para aplicar estrategias diferentes (crecer, vender, etc.)

en cada negocio. En muchas ocasiones, tener una sola estructura
jurídica impide desprenderse de negocios no rentables. Multitud de
FI
compañías tienen distintas sociedades jurídicas, algunas

desconocidas, para cada uno de los eslabones de su cadena de
valor.

Desarrollo de la estructura financiera para la

internacionalización de la compañía. Por un lado, las estrategias
de internacionalización suelen tener plazos de retorno más amplios
que los negocios nacionales, y precisan una financiación adicional.
En ocasiones, las entidades financieras no disponen de productos
para dichos plazos. Como alternativa, las sociedades de capital
riesgo actúan como socios financieros temporales. Por ley, estas

sociedades tienen limitada su participación hasta un 40 por cierto
del capital social. Con frecuencia, aportan, además de la
financiación, un conocimiento del entorno socio-político-económico
del país donde se va a actuar basado en experiencias anteriores y
en su red de oficinas en el exterior.
Desarrollo de mentalidad de político de empresa.
OM
¿Qué es un político de empresa?
Al igual que a un buen político se le alaba afirmando que más que
.C
un político es un estadista, desde nuestro punto de vista, el buen
director general bien se merece el título de político de empresa.
Un político de empresa se caracteriza porque mira a más plazo, sus
DD
ambiciones son de mayor alcance y, sobre todo, sus actuaciones son
más duraderas. Igualmente, se preocupa por crear estructura y
porque la organización le trascienda. Valora especialmente aunar
LA
voluntades, y se debe a los profesionales que dirige, a los accionistas

y a la sociedad en general. Además de dirigir, gobierna: se atreve a
escribir sus decisiones, a poner por escrito sus enfoques y
pensamientos, asumiendo el riesgo y los compromisos. Sabe que la
FI
comunicación, tanto interna como externa, es estratégica, y le dedica

tiempo. Tiene en cuenta al cuarto poder, y busca saber las
repercusiones que puede tener la publicidad de sus actuaciones.

Tiene sensibilidad no sólo frente a los agravios absolutos, sino muy

especialmente frente a los agravios comparativos dentro de la
organización. Procura que haya una justicia relativa dentro de la
compañía, y que, dentro de la razonable diversidad de políticas
retributivas, estén asumidos los criterios que rigen la suya. En
definitiva, es una persona que ve el negocio a largo plazo, está

abierta al entorno, le interesa y conoce al cliente, ejerce el poder con
autoridad, y tiene prevista su sucesión.
¿Cuál es la importancia para la empresa de la

gestión de relaciones?
OM
En referencia a la gestión de relaciones, hay que señalar que tan
importante es el know how como el know who, como ya se ha
indicado en capítulos precedentes. Muchos directivos actúan
poniendo en valor la máxima de que en el futuro más importante que
.C
quién eres, va a ser con quién vas, y por ello tratan de buscar buenos
compañeros de viaje para su organización. En esta misma línea,
calcular cuánto más valdría mi organización si estuviese aliado con
DD
otros permite conocer su auténtico valor, al incluir no sólo sus activos
y capacidades de generar flujos de caja, sino también sus
oportunidades. Este nuevo talante de uniones, conciertos, alianzas,
LA
etc., está resultando primado en los mercados financieros y bursátiles

como consecuencia de la globalización política y económica. Las
alianzas internacionales, las joint-ventures, el desarrollo de networks,
FI
potencian y fortalecen a la compañía, y le impiden cometer errores en

las estrategias de globalización, al actuar con socios globales y
locales con experiencia.

¿En qué consiste el liderazgo del cambio?

Nos quedaría el liderazgo del cambio, que, en principio, parece la
cualidad más aparente, el trabajo más hacia fuera, la realización más
evidente del directivo.

A la hora de enfrentarse a un cambio, pueden resultar de interés
algunas consideraciones. En primer lugar, es más fácil cambiar una
empresa que va mal que una que va bien. La percepción de si la
empresa va bien o va mal es algo diferente a la opinión de la Alta
Dirección de la compañía. Vuelve a ponerse de relieve la importancia
del poder de la comunicación, y de quién detenta ese poder. En ese
OM
sentido, si la Alta Dirección no ha emitido mensajes, el conjunto de la
organización no percibirá los problemas. Sin comunicación, la Alta
Dirección no podrá explicar que la empresa está perdiendo su ventaja
competitiva y que el presente será mejor que el futuro de no
.C
producirse los cambios que la Alta Dirección pretende liderar.
¿Cómo se gestiona la comunicación para el

DD
cambio?
Un conocido político explicaba en televisión cómo había realizado
LA
un determinado cambio político. Afirmaba: «No mentí, sino que no dije

toda la verdad y utilicé el factor sorpresa». La mentira no es práctica,
tiene las patas muy cortas, y generalmente resulta un boomerang. Es
FI
importante la selección de qué información se presenta y cuál no.

Utilizar el factor sorpresa pone de manifiesto que no es lo mismo dar
una noticia antes de vacaciones que después, antes del fin de

semana que el lunes, por la mañana que por la tarde. Con todo ello,
queremos significar que hay que personalizar el liderazgo del cambio
y plantearse con qué criterios me comporto y a qué valores atiendo.
En la película Algunos hombres buenos, Demi Moore le recomienda
a Tom Cruise que, si no cree que vaya a conseguir que Jack
Nicholson diga que él ordenó el código rojo no lo intente, porque
puede ser contraproducente. Con esta anécdota, queremos sugerir al

lector que nunca dé una orden, que nunca impulse un cambio, si no
cree que va a conseguirlo. La razón última es que el poder crece
cuando a uno le obedecen, y decrece cuando le desobedecen.
También es importante el liderazgo del cambio en cuanto a con qué
argumentos se justifican las decisiones impopulares. Nuestra mejor
recomendación es que los cambios, cualesquiera que sean, se
OM
argumenten lo más posible desde el punto de vista del cliente: el
cliente siempre tiene razón, y la organización debe estar a su servicio.
Como en los modelos anteriores, las tres capacidades presentadas
(gestión de relaciones, razonamiento estratégico y liderazgo del
.C
cambio) no se suelen dar en alto grado en el mismo individuo. Lo que
nos permitimos recomendar es seleccionar aquélla para la que uno se
sienta más dotado y tratar de desarrollarla al máximo, al tiempo que
DD
tratamos de complementar la que nos falta a través de los
colaboradores.
Independientemente del Modelo de Capacidades Personales con el
LA
que se esté más de acuerdo en la práctica, queremos terminar este

capítulo, como terminamos nuestras clases: «Hoy terminan las
clases de Dirección Estratégica con profesor y empiezan las
clases de Dirección Estratégica sin profesor», invitando a cada
FI
alumno (en este caso a cada lector), a que sea su propio entrenador,
el desarrollador de las capacidades personales que estime más

oportunas.
¿Es estratégica la comunicación?

En esa interrelación más o menos explícita entre sociedad civil, la
organización en la que uno trabaja y la figura del director general, no
queremos dejar de subrayar la importancia de la comunicación. En

primer lugar, es estratégica porque en la sociedad civil lo es. Es
importante en la propia organización porque es el modo de ejercer el
poder. Es, por último, relevante en el director general, porque éste
sería un ingenuo si no tuviera el cuarto poder en sus manos.
En un directivo, tan importante como sus palabras son sus
silencios, y, en este contexto, muy especialmente sus gestos. Al
OM
hablar, el directivo se compromete, y es, por lo tanto, rehén de sus
previsiones. En el extremo contrario, si no habla no se compromete,
pero tampoco puede generar compromiso, y, como consecuencia de
ello, su liderazgo decae. Con mucha frecuencia, la solución no está
.C
en un hipotético punto medio. En ocasiones, el directivo tendrá que
comprometerse cuando vea las cosas claras, y tendrá que comunicar
asimismo su falta de compromiso a largo plazo cuando el futuro
DD
inmediato resulte turbulento. Este reto personal en la comunicación
alcanza su mayor expresión en la profesión del político de Estado.
Por ello, resulta muy conveniente fijarse en comportamientos de
LA
políticos contemporáneos para encontrar no sólo las claves, sino

incluso expresiones literales en las que aportar valor en situaciones
de incertidumbre.
En otro orden de cosas, el buen comunicador debe ser mejor
FI
«escuchador» y, como ya se ha subrayado, estar muy bien informado.

Para ello, puede servir como test analizar si en una relación

interpersonal o una reunión en grupo somos los que más información

damos y los que menos información recibimos, o viceversa. Entre la
gente joven o sin experiencia, se llega incluso a experimentar un mal
sabor de boca cuando la conclusión de la entrevista o de la reunión
es que nosotros lo hemos dicho todo y él o ellos no nos han dicho
nada.

¿Es mala la incontinencia verbal del directivo?
Con frecuencia puede ser su mayor debilidad, o incluso su flanco.
Respetando todos los temperamentos, nos parece oportuno enfatizar
la necesidad de dominar el lenguaje, no sólo en el sentido gramatical,
sino muy especialmente en la capacidad de decir sólo aquello que se
OM
quiere decir.
Con frecuencia, es el carácter del directivo el que le juega malas
pasadas, y sus enfados involuntarios le hacen decir cosas de las que
luego se arrepiente. Para estas ocasiones, incluso para mejorar el
carácter, viene a colación la anécdota de un conocido psiquiatra
.C
español al que todo el mundo decía: «Juan Antonio, ¡qué buen
carácter tienes!», a lo que indefectiblemente, contestaba: «No es que
DD
tenga buen carácter, es que estoy muy bien educado».
Habiendo reiterado la importancia del «no» en la comunicación del
directivo, no podemos por menos de subrayar que el «no» es un
gesto inamistoso, y que la forma de manifestarlo puede dar lugar a
LA
que tengamos un amigo o un enemigo. Seguramente el lector conoce,

por propia experiencia, que cuanto más amable, más rápido y más
personal es el «no», menos daños colaterales provoca, e incluso
FI
puede dar lugar al agradecimiento.


Capítulo 18
¿Cómo puede el entorno afectivo del
OM
director general ayudarle a evitar que
muera de éxito?
.C
DD
CÓMO COMPARTIR EL ÉXITO DE UN DIRECTIVO,
QUÉ HACER EN LOS APARENTES FRACASOS, Y
LA
CÓMO COLABORAR EN LA DECISIÓN DE

«RETIRARSE A TIEMPO»
Terminábamos el capítulo anterior afirmando que en ese punto
FI
acababan las clases de Dirección Estratégica con profesor y

empezaban las de Dirección Estratégica sin profesor. En las escuelas
de negocios, los programas lectivos normales se completan con

programas optativos, y, en ese sentido, este último capítulo podría

considerarse como tal. A estas alturas del libro, damos por generada
la suficiente confianza como para compartir una serie de reflexiones
menos académicas, pero que son igualmente importantes para el
éxito profesional y personal del directivo. Muchos de los enfoques y
modelos para dirigir empresas y organizaciones de cualquier sector

también sirven para dirigirse uno mismo, y cabe aplicarse muchos
consejos al propio proyecto personal. En ese proyecto personal, tiene
una parte muy importante el entorno familiar y afectivo de la persona
que dirige.
En las escuelas de negocios, suele ser un clásico en el discurso del
decano en la ceremonia de graduación dirigirse a los graduandos
OM
pidiéndoles que no sean «de esos tontos a los que se les sube el
éxito a la cabeza». A la vez, se recuerda y se agradece el esfuerzo
del entorno afectivo y familiar, que ha tenido hasta ese momento un
esfuerzo callado durante el desarrollo del correspondiente programa
.C
tan exigente.
A la unión de ambos mensajes se refiere la pregunta de este
capítulo: a cómo puede el entorno afectivo del director general
DD
ayudarle a evitar que muera de éxito. También nos gustaría compartir
experiencias y conocimientos sobre cómo es el directivo, derivados
de la relación con los alumnos.
LA
Lo primero que querríamos compartir es que el directivo, la persona

que dirige, es un político de empresa. Según la definición aristotélica,
la política es la más noble de las artes. Una primera conclusión que
queremos presentar es que un político es un artista, y un directivo
FI
también. Todos los artistas reconocen que necesitan a su público.

Quizá sea su gran servidumbre, el precio que tiene que pagar por su

«arte». El arte no se produce para uno mismo. En ese sentido, una

primera reflexión es que un directivo precisa público, y lo puede tener
dentro o fuera de su familia, pero, en cualquier caso, lo necesita.
¿Por qué un directivo es un artista?

Los artistas por definición son creativos, y los directivos también.
En sus creaciones, ambos sufren y se alegran de sus resultados. En
ese sentido, ese sufrimiento y esa alegría pueden no ser compartidas
por las personas que les rodean, y, como consecuencia de ello,
puede que el entorno profesional le resulte más cercano que el
familiar.
OM
Otro aspecto paradójico a subrayar surge de comparar la frialdad
formal de los proyectos y planes de creación de empresas, con el
temperamento del directivo que lo propone. Con mucha frecuencia, se
dedican más horas al análisis cuantitativo de la idea que a la calidad
.C
de la propia idea de negocio en sí. Al mismo tiempo, muchas veces el
directivo, al igual que sus proyectos, se reviste de un grado de
frialdad, de una asepsia cuantitativa y profesional que no refleja su
DD
visión de la realidad y oculta su afán de logro y su grado de
compromiso. Por mucho que las apariencias engañen y el «uniforme
directivo» así lo requiera, los directivos son personas con mucho
LA
corazón, y que ponen mucho de su personalidad en lo que hacen.

Puede ser que no sea culturalmente correcto manifestar ese corazón,
pero sus actuaciones lo ponen continuamente en evidencia.
FI
¿Con qué compite el entorno afectivo y familiar

del directivo?

Como consecuencia de esta realidad, el entorno familiar y afectivo

del directivo tiene que competir no sólo por su escaso tiempo (el
directivo trabaja muchas horas; a veces demasiadas), sino también
con sus ganas de triunfar y tener éxito. El directivo necesita el
reconocimiento externo para confirmar que está consiguiendo el éxito
en su profesión. Sobre todo, el entorno familiar y afectivo del directivo

tiene que competir con la ilusión y el corazón que pone el directivo en
sus proyectos empresariales. En ese sentido, no compartir esos
proyectos es una forma de traición: una manera de no estar a su lado
en los momentos en los que necesita el calor de su entorno.
Además, se da la circunstancia de que el propio directivo no sabe o
no tiene paciencia para dar a conocer a su entorno familiar y afectivo
OM
las cosas que pasan por su cabeza. Puede sentir que, lógicamente,
es mejor entendido en su entorno profesional que en su entorno
familiar, en la medida en que allí conocen también mejor los
proyectos que pretende acometer. El problema puede ser doble: que
.C
el entorno familiar no esté atento a esas ilusiones y proyectos que
tiene el directivo, y que el propio directivo no advierta que debe
cambiar la forma de dirigirse a su entorno familiar para hacerse
DD
entender, ya que no está compuesto por profesionales de su misma
actividad.
Como contraprestación a estas dos dificultades, hay dos
LA
características del directivo: el directivo tiene una gran inteligencia

natural (independientemente de sus conocimientos), y también tiene
un gran corazón para llevar las cosas a cabo; tiene así empeño y
afán de logro para conseguir las cosas.
FI
En otro orden de cosas, también dificulta el que el directivo tenga

una gran calidad de vida familiar, el hecho de que tenerla no sea

culturalmente correcto en el mundo empresarial. En ese sentido, lo

que más se valora empresarialmente es que el directivo tenga las
menores ataduras familiares. Si las tiene, debe demostrar
frecuentemente que esas ataduras están por debajo de sus
compromisos profesionales. Esto da lugar a que, en determinadas
empresas y en algunos sectores muy concretos, se dé la situación de
que el directivo tiene que faltar al parto de su mujer por obligaciones

profesionales, o no asistir a una enfermedad u operación de un
familiar cercano. En todo caso, se configura como un reto permanente
el hecho de que para tener éxito profesionalmente tenga que
demostrar que por encima de la organización no hay nada, ni siquiera
su entorno familiar. Esto se llega a formalizar, y en muchas empresas
(alguna muy emblemática en un determinado sector) se afirma que no
OM
están full time, sino full life.
¿Cómo sobrevivir en un ambiente que tiene estos

rasgos?
.C
Se trata de encontrar la forma de no perder la humanidad, la
autoestima, la sensación de que uno es persona. En este sentido, es
DD
conveniente reflexionar sobre algunos aspectos. En primer lugar, hay
reconocer que no hay ninguna organización que sea capaz de
absorber más del 80 por ciento de las capacidades de un directivo
LA
(por mucho full time o full life que dediquen). Las empresas tienen
cada una su sesgo determinado, y el ser humano tiene más riqueza
personal e intelectual que la propia organización para la que trabaja.
FI
Siempre tiene más riqueza la persona física que la jurídica. Nunca

una organización le podrá dar más al ser humano que lo que él pueda
darse a sí mismo.

En este sentido, dos ejemplos reales pueden resultar no sólo

ilustrativos de la situación deseable, sino sobre todo muy
estimulantes. En primer lugar, la expresión de la gente joven, recién
graduados de programas MBA, que afirman «no pretender ser los
más ricos del cementerio», subrayando que su proyecto profesional
forma parte de su proyecto vital y no al revés. Por otro lado, admirar
el comportamiento femenino que manifiesta mayor personalidad y

confianza en sí mismo que el masculino. Una madre de familia fue
elegida miembro del Comité de Empresa de una compañía aérea muy
importante. En la primera reunión del comité, el presidente de la
compañía, después de dar la bienvenida a todos, propuso que las
reuniones se realizaran los viernes a las siete de la tarde, como era
tradición hasta el momento. Ella dijo que los viernes a esa hora tenía
OM
que llevar a su hija a clases de equitación. Además, argumentó que
ese día y esas horas no serían el mejor momento para trabajar, y que
una actividad tan importante no debería realizarse fuera del horario de
oficina, sino dentro. No hubo en ese sentido la menor contestación.
.C
En la actualidad, la práctica habitual es celebrar las reuniones del
Comité de Empresa los viernes a las nueve de la mañana. En relación
con esto, queremos someter a la consideración del lector si un varón
DD
habría podido comportarse con tanta naturalidad.
Por último, es importante considerar que la organización más
permanente en la vida de un directivo es su propia familia. Además,
LA
recientemente se está poniendo en valor la creciente rotación de los

directivos en las organizaciones por la necesaria renovación que se
produce en las estructuras de las organizaciones. Si hemos puesto de
manifiesto que no es bueno que la empresa tenga a sus directivos
FI
como propietarios de sus cargos, tampoco es bueno para el directivo

considerar que es propietario del mismo y equivocar sus prioridades.

¿Cómo tiene que ser el comportamiento del

directivo en la propia compañía? ¿Debe ser
transparente en todas sus emociones?
Es necesario reflexionar sobre la soledad del mando (el peso de la
púrpura, en expresión más antigua), que es el revés de la propia

brillantez del cargo, de la imagen exterior. Esa púrpura tiene un peso
que hay que saber soportar; la responsabilidad pesa mucho, y en
situaciones difíciles más. En este punto, caben dos posibilidades:
compartir esa soledad dentro de la propia organización, entre los
«leales» de la organización o del equipo, o compartir esa soledad con
su entorno afectivo o familiar. En ese sentido, la prudencia es
OM
obligada: si se comparte dentro de la organización con personas que
son parte interesada, los consejos no serán imparciales, y las
servidumbres posteriores muy grandes.
Los halagos y alabanzas que se reciben dentro de la familia no
.C
suponen un sesgo en la toma de decisiones del directivo, sino que, en
todo caso, suponen un apoyo incondicional a la persona. Ello requiere
que el entorno familiar sea conocedor de muchos aspectos del
DD
entorno profesional para poder incluso juzgar con más amplitud a los
colaboradores. Muchas parejas de directivas o directivos tienen un
gran papel de apoyo en el lado más humano de su trabajo
LA
profesional. En el extremo contrario, lo sucedido a Richard Gere en la

película Pretty Woman puede resultar esclarecedor: su secretaria
hablaba más con su novia que él mismo, hasta el punto de hacerla
dama de honor de su boda.
FI
Obtenido el equilibrio, generalmente inestable, entre la vida

profesional y la vida privada, aparecen situaciones en las que el

entorno familiar tiene un papel de privilegio. Se trata de compensar

los extremos que se producen en los estados de ánimo del director
general: desde evitar que el éxito se le suba a la cabeza, hasta
valorar que un aparente fracaso puede ser simplemente un paso atrás
para tomar impulso. En cualquier caso, es precisamente el entorno
familiar y afectivo el que más le puede ayudar a convertir las
amenazas profesionales o personales en oportunidades. La

perspectiva y la memoria histórica del entorno familiar pueden hacerle
ver en momentos de abatimiento que, al igual que la economía tiene
ciclos, las personas tenemos «rachas», y ni unos ni otras son eternas.
Sobre las rachas, cabría citar la autoridad de Robert Redford en la
película Habana, en la que, interpretando a un jugador de póquer, le
dice a un político que «los políticos son malos jugadores de póquer».
OM
A la pregunta de por qué, la respuesta de Robert Redford es que
«son incapaces de perder con cartas buenas para luego ganar con
cartas malas».
.C
¿Cómo puede ayudar el entorno familiar del
directivo ante situaciones de crisis?
DD
Una situación desgraciadamente habitual en un directivo es verse
sorprendido en su buena fe por la falta de lealtad de un colaborador
que consideraba que era amigo. En este sentido, frente a la
LA
recriminación por parte del entorno familiar del posible exceso de

confianza, o el recordatorio de advertencias anteriores, lo constructivo
es colaborar en que de esa experiencia negativa se produzca un
FI
aprendizaje para que no se repita posteriormente, ayudando a poner

distancia en relación con el trabajo o las personas.
Otra situación especialmente delicada se da cuando el entorno del

directivo empieza a detectar que está perdiendo la confianza en sí

mismo. En ese momento, el entorno familiar se tiene que esforzar
para evitar que la persona querida dude de sí misma. El recuerdo de
un excelente empresario que, en un libro, destacaba cómo su mujer le
obligó a creer en sí mismo, resulta la mejor explicación de lo que se
quiere transmitir a través de esta anécdota envidiable.

Hay situaciones en las que el directivo necesita soledad y poner
distancia «temporalmente» frente a su entorno profesional. Son
momentos en los que se necesita la reflexión y una cierta lejanía de
los problemas, que es precisamente lo que permite plantearlos mejor.
Al igual que todo animal busca su madriguera, un directivo necesita
su refugio. Con excesiva frecuencia, la primera vivienda no cumple
OM
esa misión, y son muchos los directivos que invierten en casas en el
campo o en el mar, que les proporcionan un descanso diferente.
También se utilizan para reflexionar y tomar decisiones importantes.
Un aspecto especialmente importante es el momento del retiro o
.C
del cambio. La resistencia al cambio suele aumentar con la edad. Sin
embargo, el directivo tiene que seguir dirigiendo y protagonizando su
carrera profesional. Si en algún momento el directivo empieza a
DD
percibir que ya no es la persona oportuna, es importante pensar con
tiempo el cambio a otra situación, Esos cambios, además de afectar
profesionalmente, afectan a la vida personal: cambio de oficina,
LA
distancia al domicilio, lugar de residencia, etc. Es importante contar

con asesoramiento imparcial a la hora de tomar las decisiones de
cambio, y no cambiar por nerviosismo, o simplemente por
aburrimiento.
FI
Es muy importante también abordar el momento del retiro: muchos

directivos están afrontando de manera muy poco razonable sus

jubilaciones anticipadas a edades tempranas. En algunas empresas,

donde se tiene prevista la jubilación de los directivos a los 52 años, se
ha puesto como edad tope para conceder ascensos los 47 años, con
el argumento de que no da tiempo a «amortizar» el nombramiento. En
este sentido, y aunque en el sector en el que se presten servicios no
ocurra, es preciso estar atento para advertir o atisbar estas
situaciones y «saber hacerlas frente con tiempo». De la misma

forma que planteábamos para las organizaciones la necesidad de
tener abiertas sus opciones tener planeadas otras actividades,
también son útiles estas recomendaciones para la persona. No se
trata de anticipar que el directivo vaya a perder su ventaja
competitiva, sino de anticipar que la empresa en la que presta sus
servicios decida modificar unilateralmente su política de jubilaciones.
OM
Otra situación en la que el entorno familiar adquiere una absoluta
relevancia es en el caso de las empresas familiares. En estos casos,
no basta con que dicho entorno actúe de accionista, sino que se
necesita profesionalizar su actuación. En el denominado consejo de
.C
familia, es preciso esforzarse en desarrollar enfoques y esquemas
que consigan que las decisiones resulten consensuadas. En estos
entornos, es especialmente importante evitar los agravios
DD
comparativos, favorecer las relaciones interpersonales también con
los miembros políticos de la familia, y desarrollar una visión
compartida.
LA
La sucesión, tanto de primera a segunda generación como de

segunda a tercera, requiere que el entorno familiar haya hecho los
deberes. No es fácil delegar el poder; no es fácil evitar la
sobreprotección de los hijos no es fácil, en definitiva, autojubilarse de
FI
la propia empresa. Quizá por todo ello sea por lo que en los países
latinos son excepción las empresas familiares centenarias. A través

del Modelo de Dirección General presentado, cabe encontrar la

fórmula adecuada para diseñar la ineludible transición de gobierno
entre dos generaciones.
¿Hasta qué punto el directivo tiene que involucrar

a su familia en su entorno profesional?

El caso de Tom Cruise en la película La Tapadera (The Firm) es
emblemático del modo en que las organizaciones pueden secuestrar
al individuo que trabaja en ellas, y además marcar las relaciones
sociales o las formas de comportarse, o incluso la política de gastos,
del entorno familiar. A veces, la empresa resuelve y facilita muchas
cosas en este sentido: el colegio de los niños, el lugar de veraneo y
OM
otros beneficios sociales, lo que supone una pérdida de
independencia y de distancia entre la vida personal y profesional. El
argumento sería cómo tener vida propia al margen de la vida
profesional.
.C
Aunque una organización exija el 150 por ciento del horario laboral,
es preciso recordar que nunca podrá activar más del 80 por ciento de
las capacidades individuales del empleado. De esto se deriva que el
DD
directivo tiene que disponer de tiempo si pretende que su realización
sea completa.
El buen directivo es alguien que se la juega distinguiendo lo urgente
LA
de lo importante, y que sabe encontrar tiempo para lo segundo. Como

síntesis, señalar que siempre lo profesional será más urgente que lo
personal o lo familiar; sin embargo, cabe apelar a la propia
profesionalidad del directivo para contestar qué es lo realmente
FI
importante.

¿Qué más responsabilidades tiene el director

general además de las profesionales y familiares?
El profesor Kenneth Andrews, en su libro El concepto de estrategia
en la empresa pone de manifiesto la extraordinaria versatilidad,
virtualidad y creatividad de la persona que dirige una organización, y
cómo ésta puede mejorar las realidades circundantes y producir una

mejora de la sociedad en que está incardinada. A continuación
reproducimos textualmente unos párrafos que nos parecen
especialmente relevantes:
Además de la complejidad técnica de las decisiones tácticas que
debe tomar como respuesta a los movimientos de la competencia, y
de la sutileza necesaria para desarrollar una organización cada vez
OM
más capaz de alcanzar las metas propuestas y de proporcionar
carreras satisfactorias para las personas que colaboran con él, la
familia del director general espera también que ejerza su papel de de
marido y padre, según sus cualidades humanas. Su industria espera
.C
que participe activamente en la agrupación de la rama industrial
correspondiente. Su comunidad local espera que desempeñe algún
papel convencional de buen ciudadano, como por ejemplo ser
DD
presidente de algún patronato de un hospital o de una compañía de
beneficiencia. Si se convierte en una persona conocida, el Gobierno
del país estará cada vez más interesado en que participe en alguna
LA
actividad para solucionar los problemas sociales y económicos de la

nación. Su universidad espera su asistencia ejecutiva y material.
Mientras tanto, todo el mundo supone que tiene que tomar las
medidas pertinentes para cuidar de su salud y vigor. En
FI
consecuencia, surge la familiar ironía de que cuanto más progresa

una persona en poder y prestigio y más se va acercando al penúltimo

grado de su jerarquía de oportunidades, menos dueño de su vida es,

y tiene que trabajar más duramente que la mayoría de sus
subordinados. La gran cantidad de aspectos completamente dispares
que se esperan de un director general hace que algunos hombres
muy competentes se preocupen obsesivamente por su trabajo o que
tengan unas agendas de trabajo absurdamente recargadas, lo que
frustra a sus familiares, subordinados y asociados. Dichos hombres

no tienen tiempo para leer libros que traten de cómo organizar sus
días, y muy pocas oportunidades para sentir la plena satisfacción que
les produciría un desempeño equilibrado de sus funciones. La
persona que no está especialmente preparada para este cúmulo de
actividades, seguramente terminará estancada, inactiva o ineficiente
en algunas áreas, o bien morirá prematuramente [13].
OM
Son muchas las reflexiones que afloran ante un texto tan
sugerente, y no quiero sesgar en absoluto el discurso del lector.
Simplemente, nos limitamos a señalar que el tiempo de un directivo
vale mucho. Mucha gente desea disponer de él, y forma parte de la
.C
cortesía profesional «dar las gracias por su tiempo».
¿Y por qué vale tanto el tiempo de un directivo?

DD
Porque el directivo da un sentido de creación a su tiempo; sus
horas tienen sentido e intención, y a través de ellas consigue
LA
resultados que benefician a muchos. Una visión muy superficial hace

que al directivo se le suela pedir dinero, por su privilegiada posición
económica, y sin embargo, por muy generoso que pudiera ser, se
consigue más con su capacidad, con su poder, que con su cuenta
FI
corriente.
Por ser tan valioso su tiempo, tiene que saber repartirlo sin olvidar
que por su deformación profesional debe buscar la sinergia de matar

varios pájaros de un solo tiro. Así, el apoyo a la institución académica

a la que esté agradecido le puede permitir conocer jóvenes promesas
que incorporar a su organización. Colaborar con asociaciones del
tercer sector le permite tener una sensibilidad a los valores de la
sociedad en la que actúa enormemente enriquecedora para su
sentido de liderazgo. Su presencia en foros públicos desarrolla su

capacidad de comunicación, tanto externa como interna. Su propia
diversificación es antesala de la de su organización, y sus
compromisos sociales benefician a la cultura corporativa.
En su etapa de madurez, un directivo sabe dar consejos, sabe
aconsejar lo que beneficia, muy especialmente a su entorno familiar y
afectivo. Sus consejos no son gratuitos, porque, a poco que vea
OM
interés, ayuda y se compromete en su consecución. Son consejos
orientados al largo plazo, que consiguen, paradójicamente, resultados
inmediatos.
.C
¿De quién necesita ayuda el directivo?
Seguramente, la respuesta a esta pregunta será muy personal;
DD
según nuestra experiencia, lo que un directivo necesita es sobre todo
comprensión. Decía Ortega y Gasset que lo menos que podemos
hacer por las cosas es comprenderlas. Con frecuencia, no es fácil
LA
comprender a un directivo. Sus proyectos en un determinado

momento son sueños, por no decir locuras, y a veces no sabe
comunicarlos más que con cifras y argumentos, con ratios
incomprensibles fuera de su entorno profesional. En estos momentos
FI
necesitan calor, y reclaman un punto de tolerancia por parte de su

entorno afectivo para seguir al padre o a la madre o al marido o a la
esposa o al hijo o a la hija o al amigo, etc.

En otros momentos, la ayuda consiste en aportar distancia, lejanía

a las situaciones coyunturales, a movimientos esporádicos, en los que
el cuerpo busca una madriguera y el alma un desaguadero. Para
terminar, me gustaría presentar en positivo el ultimo párrafo del
profesor Andrews. Muchos directivos, y no precisamente los peores,
disfrutan de entornos familiares y afectivos que les permiten vivir una

vida realmente completa, tienen tiempo para leer muchos tipos de
libros (incluido éste), y saben incluso hasta reírse de sí mimos, como
veremos en la anécdota con la que terminamos.
Esta anécdota me la contaba un amigo mío descendiente directo
del protagonista. La acción se sitúa en la Catalunya de los años
veinte, y en concreto en la Diputación de Barcelona. Un día, su
OM
presidente, transcurridos tres o cuatro años desde su nombramiento,
se da cuenta de que nunca ha visitado un centro psiquiátrico
dependiente de la Diputación. Para enmendar su fallo comunica al
centro que va a ir a visitarlo un día y a una hora prefijada. A su
.C
llegada, le sale a recibir el director del centro con el siguiente
discurso: «Para que conozca el estilo de total transparencia en la
gestión que caracteriza a este centro, y sobre todo para que conozca
DD
el punto de vista del cliente, he pensado que mejor que yo mismo, la
persona más idónea para acompañarle en su visita a las instalaciones
sea un paciente, si no tiene usted inconveniente».
LA
El presidente contesta que no hay problema, y aparece un señor

con chaqueta y corbata, un loco, con el que realiza la visita guiada.
Como suele ocurrir, la visita termina en la cafetería, y el presidente se
dirige a su acompañante diciéndole: «Me ha caído usted muy bien; si
FI
quiere tomamos un café y nos conocemos». El paciente asiente, y

una vez sentados, comienza el presidente a decir: «Porque usted no

sabrá quién soy yo», a lo que el paciente contesta que a él no le

habían informado de a quién debía acompañar. El presidente hace
una pausa para tomar aliento y empieza: «Porque usted no sabrá
quién es el presidente de la Diputación de Barcelona», a lo que el
paciente contesta que no. «Y usted no sabrá quién es el presidente
de la Junta de Obras del Puerto de Barcelona», a lo que el paciente
contesta: «Pues no». «Y usted no sabrá quién es el presidente de la

Corporación Metropolitana de Catalunya», a lo que el paciente
contesta: «Pues no». Cuando iba a empezar con el nombre de su
cuarto cargo, el loco interrumpe al presidente y le dice: «Ándese
usted con ojo, que yo empecé así…».
OM
.C
DD
LA
FI


Epílogo
OM
ILUMINANDO LA CAJA NEGRA
La economía siempre ha concedido un papel muy relevante a la
.C
empresa; éste agente económico se encarga de producir mercancías
(productos físicos y servicios para el mercado) para satisfacer las
DD
necesidades de los consumidores (bienes de consumo y servicios
finales) y de las propias empresas (bienes y servicios intermedios y
bienes de equipo). El conjunto de estos agentes situados en una
LA
comunidad (de ámbito geográfico el que sea) constituye, por lo tanto,

el aparato productivo que genera la oferta de bienes y servicios capaz
de atender la demanda del grupo social.
Los economistas contemplan a la empresa como una unidad cuyo
FI
objetivo es maximizar sus beneficios, definidos como la diferencia

entre los ingresos que se obtienen de la venta de las mercancías
producidas por ella, y los costes derivados de la adquisición de los

recursos (materiales, tecnológicos, financieros y humanos) que se

utilizan para la producción de aquéllas. Aunque nadie discute el
carácter estrictamente económico del objetivo último de la empresa,
lo cierto es que las disciplinas económicas han realizado una
aportación bien exigua al conocimiento de sus mecanismos internos.

Posiblemente esto sea así porque el grupo humano que trabaja en
cualquier compañía es, cuando menos, uno de los factores más
importantes a la hora de explicar su funcionamiento interior, lo que, a
su vez, exige un enfoque multidisciplinar para ser entendido. Por ello,
la empresa es como una caja negra de la que sabemos bien poco:
sólo conocemos los flujos (recursos) que entran en ella y las
OM
mercancías que de ella salen. No sabemos casi nada sobre el modo
en que los recursos se transforman hasta convertirse en la mercancía
que finalmente se vende en su respectivo mercado.
No obstante lo anterior, hace ya muchos años que los economistas
.C
detectaron el problema de agencia que surge cuando los propietarios
(accionistas) de la empresa y los gestores de la misma son diferentes.
Frecuentemente, cuando esto ocurre, nos encontramos con que unos
DD
y otros tienen objetivos distintos. El interés de los propietarios es la
maximización del beneficio o del valor capital de la empresa; los
gestores tienen incentivos para no cumplir, completamente al menos,
LA
las instrucciones que reciben de los propietarios. Este problema es

consecuencia de que ambos tipos de actores tienen distinta
información (información asimétrica) y desigual aversión al riesgo.
Aunque el problema de agencia pierde importancia cuando la
FI
empresa opera en mercados de producto y de factores altamente

competitivos, lo cierto es que, cuando empieza el siglo XXI, el caso

ENRON, denominación con la que se alude a las graves

irregularidades que, a partir del otoño de 2001 se han detectado en la
eléctrica de Houston y en otras relevantes compañías
norteamericanas, pone de manifiesto hasta qué punto es importante
conocer lo que ocurre dentro de esa caja negra que es la empresa.
Además, el problema de agencia, que se reproduce hacia abajo en
la organización empresarial (entre los consejeros delegados, o

directores generales, y los directores de cada área funcional, entre
éstos y los subdirectores, etc.), es de naturaleza política, aun cuando
tiene consecuencias económicas. En ocasiones, el conflicto se
produce por discrepancias sobre el modo óptimo de alcanzar un
objetivo, pero en otros muchos casos se produce por la lucha de los
directivos por controlar y dominar amplias parcelas de poder.
OM
Sólo conociendo detalladamente los problemas de esta naturaleza
que se producen en el ámbito interno de la empresa será posible
articular las soluciones adecuadas para reducir las ineficiencias
provocadas por la información asimétrica y la distinta aversión al
.C
riesgo de propietarios y directivos. De este modo será posible evitar la
convencional, y errónea, dicotomía entre formulación de la estrategia
e implantación de la misma. Cualquier conjunto de propuestas, por
DD
muy apoyadas que estén en un riguroso análisis, no puede ser
considerado una estrategia si no tiene en cuenta su implantación.
El profesor Montañés nos acerca a la realidad empresarial con la
LA
decidida intención de iluminar la caja negra, identificando las fuerzas

que intentan llevar a cabo, y que impiden u obstaculizan, las
directrices que emanan de los órganos (individuales o colectivos) en
los que se defienden los intereses de la propiedad. Estas fuerzas no
FI
son ideológicas ni partidistas, pero sí políticas, porque luchan por

dominar y controlar el poder de la empresa.

Pascual Montañés, desde su triple condición de profesor, consultor

y miembro del consejo asesor de distintas compañías, ilumina con su
profunda experiencia los distintos aspectos de la empresa. Estoy
seguro de que el lector habrá disfrutado.
Luis Albentosa Puche

Octubre de 2002

Adenda
OM
CÓMO PARTICIPAR EN LA 2.ª EDICIÓN DE ESTE
LIBRO
.C
Querido lector:
Me gustaría proponerte que participaras en la segunda edición de
DD
este libro, en el que he compartido contigo muchas de mis
experiencias. Te invito a que me comuniques las tuyas en relación
con el concepto de inteligencia política. Si al leer algún párrafo has
LA
caído en la cuenta de algo que te permite explicar situaciones vividas

en el pasado, o si, por el contrario, otras partes del libro han hecho
que te propongas aplicar tu inteligencia política en el momento actual,
FI
te agradecería, en mi nombre y en el de futuros lectores, que me

escribieras comunicándomelo, y de este modo difundir tus vivencias.
Otro modo de participar sería que escribieras tus maneras de

pensar y dirigir, que pusieras por escrito tus «criterios», con el orden
que te parezca más oportuno. Te propongo que lo escribas para ti, en
primera persona, y que lo revises cada cierto tiempo para comprobar
lo que la vida te ha hecho aprender y aprehender, protagonizando de
este modo tu propio cambio personal.
No puedo por menos de pedírtelo, porque estoy convencido (tengo
experiencias diarias con mis alumnos) de la utilidad de escribir, de

poner «negro sobre blanco» lo que uno piensa de las cosas, así como
sus propósitos y ambiciones. Además, en mi opinión, creo que ha
quedado claro que un buen directivo «sabe mucho», no le falta
contenido, y sin embargo, salvo que se proponga lo contrario, sus
experiencias se agotan en él mismo. Desde aquí me comprometo a
incorporar las mejores experiencias en las próximas ediciones.
OM
En su documento sobre lo aprendido y aprehendido en esta
asignatura, Adolfo Jiménez Reguillo indicaba algo que puede resultar
muy relevante. Afirmaba que «esta asignatura le había servido para
“desaprender” muchos falsos criterios, muchos lugares comunes,
.C
mucho tópico cosmético». Desaprender permite alcanzar un
pensamiento y una acción genuinas, y en definitiva ser uno mismo.
Cuando eres alumno, tu principal obligación es aprender; te invito
DD
plantearte que, una vez graduado, tu máxima responsabilidad sea
estar continuamente aprehendiendo, poniendo tus descubrimientos al
servicio de los demás.
LA
En esta línea de compartir, también querría invitarte a participar en

el «Foro de los Tres Sectores», una iniciativa real y virtual para
trabajar en equipo con directivos de los tres sectores de la actividad
económica (público, privado y tercer sector) aportando y contrastando
FI
respuestas a los problemas más acuciantes de la sociedad civil

nacional e internacional, bajo el lema «nosotros ayudamos a poner la

cabeza donde la gente pone el corazón».

Para todo ello, puedes ponerte en contacto conmigo por correo
electrónico: pascual.montanes@ie.edu

Bibliografía
OM
ÁLVAREZ DE NOVALES, José Mario, Acción Estratégica, Mc Graw-
.C
Hill, 1999.
ANDREWS, Kenneth R., El concepto de estrategia de la empresa,
EUNSA, 1977.
DD
BENNIS, Warren, Dirigir personas es como adiestrar gatos, Centro
de Estudios Ramón Areces, 2000.
DAFT, Richard L., Organization Theory and design, Thomson
LA
Publishing Company, 2000.

GRACIÁN, Baltasar, El héroe, el político, el discreto. Oráculo manual
y arte de prudencia, Plaza y Janés, 1986.
GRANT, ROBERT M., Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y
FI
aplicaciones, Civitas, 1996.

GUARDIA MASSÓ, Ramón, El beneficio de compartir valores:
marketing social corporativo, una nueva estrategia para

diferenciar marcas, DEUSTO.

KOTTER, John, ¿Qué hacen los líderes?, Gestión 2000, 2000.
HAMEL, Gary y PRAHALAD, C. K., Compitiendo por el futuro.
Estrategia crucial para crear los mercados de mañana, Ariel,
1998.
HAMEL, Gary, Liderando la revolución, Gestión 2000, 2000.

HILLMAN, James, Tipos de poder. Guía para pensar por uno mismo,
Granica, 2000.
LUCAS TOMÁS, José Luis, La creación de riqueza: iniciativa,
negocio y personas, Ediciones Internacionales Universitarias
1996.
MINTZBERG, H., et alii, El proceso estratégico (Ed. Europea
OM
revisada), Prentice Hall Iberia, 1999.
MOORE, Mark, Gestión estratégica y creación de valor en el sector
público, Paidós Ibérica, 1998.
NAVAS LÓPEZ, José Emilio, y GUERRAS MARTÍN, Luis Ángel, La
.C
dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones,
Civitas, 1997.
PORTER, Michael E., Estrategia competitiva, CECSA.
DD
STEIN, Guido, El arte de gobernar según Peter Drucker, 2.ª edición,
Gestión 2000, 2001.
VALERO VICENTE, Antonio, y LUCAS TOMÁS, José Luis, Política
LA
de empresa. El gobierno de la empresa de negocios, Eunsa,

1999.
SUN TZU, El arte de la guerra de Sun Tzu, Edición de Thomas
Cleary, EDAF, 1991.
FI
VARIOS AUTORES, Preparando el futuro, Gestión 2000, 2000.


Notas
OM
[1] El llamado tercer sector se define con frecuencia por exclusión: es
.C
el que no es ni público ni privado mercantil. También se le suele
considerar como el sector que agrupa a las entidades privadas sin
DD
ánimo de lucro. En España, su peso empieza a ser importante (5 por
ciento del PIB y 6,3 por ciento del empleo estable). Agrupa a unas
250.000 organizaciones, que van desde asociaciones culturales y
políticas hasta clubes deportivos, y tienen distintas figuras jurídicas:
LA
fundaciones, cooperativas, ONG, etc. Suele considerarse como un

indicador del desarrollo de la sociedad civil de un determinado país.
[2] No debe considerarse que la amenaza de nuevos competidores

FI
sólo puede venir de otros países, ya que también pueden aparecer

nuevos actores en el panorama nacional, como consecuencia, entre

otras razones, de las políticas de diversificación, mayor facilidad de

acceso al sector, etc.
[3] El caso Jollibee empieza relatando cómo el director general

analizaba las tendencias demográficas en California (primer párrafo
del caso).

[4] Cuota de mercado: en muchos países es un equivalente de la
rentabilidad en la aplicación de la matriz del producto-mercado.
[5] Véase el caso Benetton.
[6] Una primera respuesta académica nos la aportaría el currículum

académico de una escuela de negocios. En este sentido, existirían
OM
tantos aspectos a la hora de diseñar o dirigir una organización, como
cursos lectivos se imparten en un programa MBA.
[7] Esto lo explicaba el profesor Antonio Valero, fundador y primer

director general del IESE, llegando a poner ejemplos personales de
.C
cómo en una organización no se puede hacer todo lo que uno quiere.
[8] El autor ha elaborado un programa para el desarrollo de

DD
capacidades de diagnóstico estratégico del entorno socio-político-
económico, que se imparte a través de la División de e-learning y de
la Dirección de Programas Abiertos del Instituto de Empresa.
LA
[9] Ramón Guardia, El beneficio de compartir valores, EDHASA.
[10] Jorge Cachinero, El lobby, J.I.T., España, Madrid, 2002.

FI
[11] Para una mayor información ver nota técnica al Área de

Dirección Estratégica del Instituto de Empresa, «Lo que tiene que
saber el director general para dominar las nuevas tecnologías»,

original de Adolfo Jiménez, bajo la supervisión del Profesor Pascual

Montañés Duato. Asimismo, existe un desarrollo en formato e-
learning de este enfoque.
[12] El profesor Martínez-Echevarría ha venido publicando diversos

tratados y obras cortas en la colección «Empresa y Humanismo» de
EUNSA durante varios años.

[13] Kenneth R. Andrews, El concepto de estrategia de la empresa,
EUNSA, 1977, pág. 37
OM
.C
DD
LA
FI


Inteligencia Politica - Pascual Montanes Duato

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Inteligencia Politica - Pascual Montanes Duato

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

OM

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Ideas que abren puertas, métodos para resolver

Abrir nuevas vías en su negocio, desarrollar su

llegar a todas sus metas.

Para más información sobre nuestras

publicaciones, visítenos en:

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Todos los derechos reservados.

Composición ePub: Pablo Barrio

sitios web gestionados por terceros y ajenos a PEARSON EDUCACIÓN S. A.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

producido una crisis muy profunda en todo el sistema económico;

como respuesta de la empresa a un mercado y a unos clientes; cómo

diezmo para la empresa y sus accionistas. También, cómo han

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

en oportunidades. Tiene que ser una propuesta, una invitación o un

También lo ha hecho desde la perspectiva de la política. Y la

Muchas veces se dice política para decir diplomacia, en un ejercicio

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

identificación entre poder y liderazgo. La búsqueda del liderazgo se

medios de comunicación social. Pero el ejercicio del poder es algo

Creo, a la luz de muchas de estas lecturas, que el poder también

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

completar las capacidades de cada uno (sin hacerse trampas en el

personal y emocional, de la forma de tomar decisiones (incluso la de

secuestros de la corte, de cómo no morir de éxito (el principio del fin

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

de un orfebre, y proceden de la mirada atenta, de la experiencia

vida: en el cine, en las costumbres, en las frases hechas, en los

empresarial con inteligencia política.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

ejemplo, ese capítulo final que transgrede cualquier frontera de la

momentos y el miedo al fracaso, convirtiéndose en una propuesta

autodirigirse (una forma de atrevimiento en los tiempos que corren si

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

importante es su creación y su recreación. Gracias por estas líneas

Adolfo Jiménez Reguillo.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

hacerlo, con independencia del sector de la economía en el que

a quienes les rodean: familiares y personas cercanas que, en muchos

En este contexto, considero que existe una cualidad en la persona

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

poder según la cual éste sólo beneficia al que lo detenta, queremos

levantado y que, si son del sector privado, se constituyen en su mejor

puestos de trabajo atractivos y de carreras profesionales de éxito.

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

cuales he aprendido (o mejor aprehendido) mucho de lo recogido en

páginas, compartir reflexiones y, en definitiva, pensar juntos, como ya

mismo tipo de complicidad. Me gustaría conocer tus reflexiones, de

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

¿Por qué esta invitación a personalizar la lectura

directivos iguales. Esto es más patente en el caso de los políticos, por

Atendiendo a tu experiencia, repasa la verdad o falsedad de que no

Este archivo fue descargado de https://filadd.com

Este libro presenta el trabajo del director general como una

gente con malos políticos, un país en la ruina. Buena empresa con

¿Cómo se podría sintetizar el buen trabajo de un

Este archivo fue descargado de https://filadd.com