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INTELIGENCIA ESTRATGICA

SHERMAN KENT

Inteligenci a Estratgica
PARA LA POLTICA MUNDIAL NORTEAMERICANA

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INTELIGENCIA ESTRATGICA

PREFACIO
Este es un libro sobre inteligencia, no la inteligencia que los psiclogos tratan de medir en una determinada mente humana, sino la clase de inteligencia que debe tener un estratega para trazar sus planes y llevarlos a cabo. Inteligencia, tal como yo la describo, es el conocimiento que nuestros hombres, civiles y militares, que ocupan cargos elevados, deben poseer para salvaguardar el bienestar nacional. Aunque existe en ella una buena dosis de comprensible misterio, la inteligencia es una cosa simple y que se evidencia por s misma. Como actividad, es la prosecucin de cierta clase de conocimiento como !enmeno, es el conocimiento resultante. En reducida escala, es lo que todos nosotros hacemos cada da. Cuando una ama de casa decide estirar su presupuesto, cuando un m"dico diagnostica una dolencia, cuando cualquier persona toma una decisin con respecto a un problema, por lo general e!ect#a un traba$o preliminar de inteligencia. A veces el traba$o es tan simple e instintivo, que esa persona no lo reconoce como inteligencia, tal como encontrar el mec%nico indicado en la seccin clasi!icada de una gua tele!nica. A veces es !ormal, arduo y sistem%tico, como el brillante an%lisis de A&'()& *+E(,E& sobre la escalera, en el caso de ,I-./E&0(. 1ero, ya sea e!ectuado instintivamente o mediante un es!uerzo mental, consciente y h%bil, el traba$o de inteligencia no es, en esencia, m%s que la b#squeda de una respuesta me$or y m%s sencilla. Como demostrar" en este libro, la inteligencia estrat"gica es una extensin de esa b#squeda hacia un conocimiento #til. ,a extensin, sin embargo, se veri!ica en varias direcciones. 1ara comenzar, el conocimiento que la in!ormacin estrat"gica debe producir, merece un ad$etivo m%s prohibitivo que 2#til3. 1odra llamarse el conocimiento vital para la supervivencia nacional y como tal se hace sombro y enorme. ,uego existe tambi"n la extensin en sutileza, porque algunos de los problemas relativos a la supervivencia nacional, encierran grandes especulaciones sobre la !uerza y las intenciones de otros estados, la estimacin de sus probables respuestas a los actos que nosotros mismos nos disponemos a iniciar. Estos problemas no pueden ser resueltos m%s que por las t"cnicas especiales del experto. Esta extensin en experiencia o perita$e es considerable. En la b#squeda del conocimiento sutil, a menudo se levantan di!ciles barreras, que son colocadas ex pro!eso por otras naciones y el dis!razarlas requiere m"todos que generalmente no son !amiliares para el t"rmino medio de las personas. Estos m"todos constituyen una tercera clase de extensin, que conduce al reino de las investigaciones clandestinas. 4.icho sea de paso, esta !ase del traba$o de in!ormacin 5la m%s dram%tica5 es por lo general exageradamente en!atizada por la mente pro!ana6. ,a #ltima extensin lo es en la dimensin de tama7o. El conocimiento que la in!ormacin estrat"gica debe producir, es muy grande en bulto, tan grande, que, en tiempo de guerra, cientos de miles de personas pr%cticas pueden apenas dar abasto para el traba$o. En tiempo de paz, la tarea es proporcionadamente enorme. Esto signi!ica que el proceso de in!ormacin se convierte en un es!uerzo de grupo 5opuesto al individual5 que debe haber una complicada y cuidadosa divisin de labor y que, en consecuencia, se producen problemas de personal, organizacin, administracin y relaciones humanas, que son peculiares a la naturaleza de la empresa y de ning#n modo caractersticas de todas las !amiliares y caseras b#squedas de la verdad. 1ese a su importancia, estas extensiones, como he dado en llamarlas, son externas al !ondo del asunto el traba$o de in!ormacin sigue siendo el simple y natural intento de lograr la clase de conocimiento sobre el cual puede apoyarse un curso de accin !avorable. 8 podramos cali!icar a la in!ormacin estrat"gica como el conocimiento sobre el cual deben descansar, tanto en la guerra como en la paz, las relaciones exteriores de nuestra nacin. 9i la poltica exterior es el escudo de la &ep#blica, como lo ha llamado :A,'E& ,I1;A--, entonces la in!ormacin estrat"gica es Pag 2

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aquello que coloca el escudo en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Es tambi"n aquello que se halla pronto o dispuesto para guiar la espada. <am%s, anteriormente, en nuestra historia de los tiempos de paz, han estado tan altos los $alones de la poltica exterior. Esto indicara que nunca con anterioridad, !ue tan importante el hecho de que la misin de in!ormacin se cumpliera en !orma apropiada. -o obstante, en el camino del apropiado cumplimiento, se yergue un n#cleo de con!usiones que existen entre aquellos que producen in!ormacin, aquellos que la utilizan y aquellos que son sus bene!iciarios= los ciudadanos. ;uchas de estas con!usiones se producen debido a las imprecisiones que se han creado en el lengua$e de la in!ormacin y que se incluy en !orma permanente en los manuales. 9i las p%ginas que siguen contienen palabras nuevas al traba$o de in!ormacin, si parecen indebidamente aplicadas a su signi!icado, alego, como una vez lo hiciera <+(- ,+C*E, que 2puede tal vez censurarse de crtica impertinente, en un discurso de esta naturaleza, encontrar errneas palabras y nombres que han prevalecido en el mundo. 8 aun posiblemente no !uera impropio o!recerlos nuevos, cuando los vie$os pueden inducir a errores a los hombres...3. El plan de este libro es simple. 9e basa en las tres cosas distintas e independientes a las cuales se re!ieren usualmente los devotos de la in!ormacin cuando mencionan la palabra. En la 1rimera 1arte, considero la in!ormacin como una clase de conocimiento 42>?u" in!ormacin ha obtenido usted sobre la situacin en C+,+;/IA@36. ,os captulos de esta parte tratan de su amplio y variado contenido. En la 9egunda 1arte, considero la in!ormacin como el tipo de organizacin que produce el conocimiento 42,a in!ormacin podra brindar a la gente que act#a, exactamente lo que desea36. ,os captulos tratan de los problemas administrativos y de organizacin de la in!ormacin central y departamental. ,a 'ercera 1arte considera la in!ormacin como la actividad perseguida por la organizacin de in!ormacin 42,a in!ormacin 5como tarea5 anterior al planeamiento debi haber sido intensa36. En estos captulos explico lo que signi!ica el traba$o de in!ormacin y el alcance, que, en mi opinin, tienen sus problemas peculiares. Con un libro de esta clase, el autor se halla muy ligado con amigos, asociados y dem%s personas que consciente o inconscientemente han contribuido a su redaccin. 1r%cticamente todo lo que he escrito aqu, ha sido tema de largas discusiones con la hermandad de la in!ormacin. ;i agradecimiento general corresponde a mis maestros y colegas de la que !ue una vez 2+!icina de 9ervicios Estrat"gicos3. Al comando, al estado mayor y a los miembros de la primera clase de la Escuela -acional de 0uerra, donde tuve el honor de servir como uno de los instructores civiles residentes, debo mis gracias m%s pro!undas. ... SHERMAN KENT
.epartamento de (istoria, )niversidad de 8ale, octubre de ABCD.

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Parte Primera

LA INFORMACIN ES CONOCIMIENTO
Captulo I

LA INFORMACIN ES CONOCIMIENTO
In!ormacin signi!ica conocimiento. 9i no puede hacerse que abarque o signi!ique todo conocimiento por lo menos signi!ica una cantidad y un surtido sorprendente de conocimientos. Este libro se re!iere slo a una parte del total, pero, tal vez, la parte m%s importante. 9e re!iere a la parte conocida en el traba$o de in!ormacin como 2in!ormacin positiva extran$era de alto nivel3. Esta !rase es demasiado breve para describir la clase de conocimiento que nuestro Estado debe poseer con respecto a otros Estados, a !in de asegurarse de que su causa no su!rir% ni !racasar%n sus empresas, porque sus hombres de Estado y soldados proyecten y act#en en la ignorancia. Este es el conocimiento sobre el cual basamos nuestra poltica nacional de al nivel hacia otros estados del mundo. -tese aquello que se ha excluido. 1rimero, se excluye todo conocimiento de nuestra propia escena dom"stica. ,a in!ormacin positiva extran$era es realmente 2extran$era3 en su propsito, !in y substancia. -o tiene relacin con lo que sucede dentro de los EE)) o en sus territorios o posesiones. 9egundo, se excluye todo conocimiento que tenga relacin con la !uncin de polica. ,a palabra 2positiva3 entra en la !rase para denotar que la in!ormacin en cuestin no es la llamada 2contrain!ormacin3 y 2contraespiona$e3 ni ninguna otra clase de in!ormacin designada para descubrir traidores dom"sticos o agentes extran$eros importados. ,as palabras 2alto nivel3 tienen el ob$eto de excluir la llamada in!ormacin 2operativa3, la in!ormacin t%ctica y la in!ormacin de peque7as !ormaciones militares en batalla, conocida como in!ormacin de combate. ,o que es el conocimiento indispensable a nuestro bienestar y seguridad, que es tanto el conocimiento constructivo con el cual podemos traba$ar hacia la paz y la libertad en todo el mundo, como el conocimiento necesario para la de!ensa de nuestro pas y sus ideales. 1arte de este conocimiento puede ser adquirido por medios clandestinos, pero el grueso del mismo debe ser adquirido mediante prosaicas observaciones e investigaciones abiertas y directas A. .eber% recordarse 5con anticipacin a captulos posteriores de este libro, que analizan la in!ormacin como proceso5 que la actividad de in!ormacin consiste b%sicamente en dos clases de operaciones. 8o las he cali!icado como operacin de reconocimiento 4vigilancia6, con lo cual me re!iero a los numerosos medios por los cuales el mundo contempor%neo se somete a una intensa y sistem%tica observacin y operacin de investigacin. Con esto #ltimo, me re!iero a los intentos de establecer e!icaces c%nones sobre lo que se ha observado en el pasado y a los intentos de sacar partido a lo que parece suceder en la actualidad. las dos operaciones son virtualmente inseparables, aunque por razones administrativas y dem%s, se hallan a menudo separadas !sicamente. en la pr%ctica real hay por lo general dos estados mayores di!erentes, cada uno de los cuales cultiva su respectiva especialidad de vigilancia o investigacin. 1ero, por m%s separadas que se hallen en el diagrama administrativo o en el desarrollo de sus propias t"cnicas, se hallan estrechamente unidas por su com#n devocin a la produccin de conocimiento. >Cmo describir esta clase de conocimientos@ (ay por lo menos dos medios de hacerlo. )no, es cali!icar a la in!ormacin positiva extran$era como la substancia de la humanidad y la naturaleza extran$eras. Esto incluye una lista casi inacabable de los componentes de la humanidad y
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El Ap"ndice A o!rece una breve discusin sobre todos los tipos de in!ormacin, separados uno de otros en dos cartillas, e intenta demostrar el interparentesco entre los tipos llave.

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naturaleza. Estas listas pueden ser al!ab"ticas o tem%ticas. Eueran cuales !ueren, ocuparan cientos de p%ginas y no llegaran a ser de inter"s para los lectores de un libro de la clase de "ste. El otro medio y el que yo he adoptado, no es ni al!ab"tico ni tem%tico. 1odra llamarse !uncional. 1arte de la premisa de que nuestro Estado, para sobrevivir en un mundo de Estados competidores, debe poseer dos clases de poltica de Estado. )na, es su propia poltica positiva, dirigida hacia el exterior, emprendida por los intereses de un me$or orden mundial y un m%s alto grado de prosperidad nacional. ,a otra es la poltica de!ensiva5protectora, emprendida necesariamente para contrarrestar esas polticas de otros Estados que son hostiles a nuestras aspiracio cin en la +-), ser% un acto diplom%tico, ser% una insinuacin o amenaza diplom%tica o econmica, ser% propaganda o in!ormacin, ser% un acto de !uerza, ser% una combinacin de varias cosas@ ,os constructores, proyectistas y suplementadores deben tambi"n saber dnde, cmo y cu%ndo han de aplicar el instrumento de su eleccin. Ahora bien, ni la seleccin ni la aplicacin pueden e!ectuarse sin re!erencia a la actitud de la segunda parte. Antes de que los lderes polticos hagan cualquier cosa, deberan saber= Como recibir% el otro pas la poltica en cuestin y qu" se ha preparado para contrarrestarla. ?u" !alta al otro pas en el sentido de !uerzas de contraataque, por e$emplo, sus puntos vulnerables espec!icos. ?u" est% haciendo para ordenar sus !uerzas protectoras. ?u" est% haciendo o puede realmente hacer, para cubrir esos puntos vulnerables espec!icos. .e esta manera, nuestros lderes polticos se ven en la necesidad de poseer una enorme cantidad de conocimientos sobre los pases extran$eros. -ecesitan un conocimiento que sea completo, seguro, que sea entregado a tiempo y que sea capaz de servir como una base para la accin. 1ara poner en accin su poltica positiva, deber%n en primer lugar, poseer un conocimiento sobre los otros pases como entidades ob$etivas. 1or e$emplo, tendr%n que saber sobre= a6 ,as caractersticas !sicas de esos pases, es decir, su topogra!a natural, medio ambiente y las estructuras permanentes multi!ormes que el hombre ha a7adido al paisa$e 4sus ciudades, sus empresas agrcolas e industriales, sus !acilidades de transporte de dem%s6. b6 9u poblacin, cu%ntos habitantes, dnde se agrupan, en qu" se ocupan. c6 El estado de las artes, las ciencias y las t"cnicas de esa poblacin 4y en esto incluira yo el estado de sus !uerzas armadas6. d6 El car%cter de sus sistemas polticos, sus economas, sus agrupaciones sociales, sus cdigos de moralidad y las interrelaciones din%micas que prevalecen entre todos ellos. Armados con estos conocimientos, los lderes de la poltica positiva podr%n accionar seguros por lo menos de que, si !allan, su !racaso no podr% ser cargado a su ignorancia. En segundo lugar, consideremos la otra clase de poltica, es decir, nuestra poltica destinada a mantener la seguridad nacional. En inter"s de la seguridad, nuestros lderes polticos deben tener constantemente en cuenta las polticas positivas de otros pases o Estados. Algunas de estas polticas deben ser consideradas por nosotros como hostiles a nuestros intereses y debemos dar los pasos necesarios para bloquearlas. +tras, es aconse$able ata$arlas a mitad de camino. 1ara construir y operar en esta clase de polticas de seguridad, debemos poseer una segunda clase de in!ormacin m%s extensa sobre los pases extran$eros y tambi"n en este caso el conocimiento debe ser completo, seguro, oportuno y capaz de servir como base para la accin. .ebemos conocer la naturaleza y peso de los instrumentos que esos pases pueden reunir en de!ensa de sus propias polticas y debemos conocer la direccin que puedan tomar esas polticas. .ebemos conocer eso, no slo para no ser tomados por sorpresa, sino tambi"n para hallarnos en una posicin de!ensiva u o!ensiva cuando se lance la poltica. Cuando uno sabe cosas tales, conoce mucho respecto a la estatura Pag 5

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estrat"gica del otro pas. En el captulo IF explicar" la !rase estatura estrat"gica. 8 sobre la teora de que existe cierta relacin entre aquello que un pas adopta como ob$etivo y lo que se cree que puede esperarse que e!ect#e el conocimiento de la estatura estrat"gica constituye, por lo menos en cierto grado, el conocimiento de las probables intenciones del otro pas. 1or lo que precede, puede verse que, para m, la primera clase de in!ormacin a adquirir es esencialmente descriptiva e in!ormativa. Es descriptiva respecto a cosas relativamente inmutables como terreno, hidrogra!a y clima es descriptiva en relacin a las cosas mutables pero no menos permanentes, como la poblacin. 8 lo es tambi"n, respecto de los m%s transitorios !enmenos provocados por el hombre, tales como la estructura econmica o gubernativa. Con esta clase de conocimiento nuestros dirigentes pueden trazar las lneas de orientacin de nuestra poltica positiva, de nuestra estrategia de paz y de guerra. ,a segunda clase de in!ormacin a adquirirse se re!iere al !uturo y a sus posibilidades y probabilidades cmo podra otro pas organizar sus !uerzas internas al servicio de su poltica y estrategia exteriores cmo podra tratar de utilizar esos poderes en contra nuestra, cu%ndo, dnde y con qu" e!icacia. All donde la primera clase de in!ormacin era descriptiva, "sta es especulativa y evaluativa. .entro de estas clases de cosas a saberse, podemos entonces percibir las est%ticas, las din%micas y las potenciales de otros pases percibiremos las cosas establecidas, las que se hallan en marcha al presente y las que probablemente reserva el !uturo. 'odo esto reunido, !orma el con$unto de lo que he llamado in!ormacin positiva extran$era de alto nivel o como la llamar" m%s adelante= estrat"gica. Incidentalmente, indica tambi"n las tres !ormas principales en las que la in!ormacin estrat"gica es encarada por las organizaciones de inteligencia. Estas !ormas son= la !orma b%sica descriptiva, la !orma corriente in!ormativa y la !orma especulativa5evaluativa G. ;%s adelante me re!erir" a cada una de estas !ormas. En los prximos captulos o!recer" una descripcin de la diversidad y el tama7o del contenido substantivo de la inteligencia estrat"gica. -o es necesario decir que es extremadamente diverso y grande. 1ero esto no in!iere que la inteligencia estrat"gica se halle, ya sea continuamente ocupada con cada uno de los tpicos en el gigantesco contenido general, o que sea exclusivamente responsable de reunir todos los datos que !orman el contenido. ?uiero de$ar bien sentados esos dos puntos. ,a inteligencia debe hallarse en condiciones de encargarse del acervo de tpicos que considerar" y en el curso de los a7os es concebible que tendr% que encargarse de todos y cada uno de esos puntos por lo menos una vez. 9in embargo, tender% a encargarse de un solo asunto slo cuando ese asunto !orma parte de una amenaza a nuestro inter"s nacional o sea requerido por el !uturo curso de accin. )no de los problemas que m%s continuamente se en!rentan en la administracin de la inteligencia, es el decidir que asuntos especiales ha de vigilarse, in!ormarse o convertirse en el ob$eto de una investigacin descriptiva o especulativa. Igualmente di!cil es el decidir su orden de prioridad. ,a peculiaridad es que la inteligencia se halla siempre completamente ocupada, pero
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Este es el primer punto en que me apartar" de algunos de los usos aceptados en el lengua$e de la Icia. Como he anotado en el pre!acio, me aparto debido a la gran con!usin con que uno tropieza en el l"xico de la materia. ,o que yo he llamado !orma b%sica descriptiva, recibe los distintos nombres de investigacin b%sica, investigacin !undamental, datos b%sicos, datos monogr%!icos, etc. ,o que he llamado !orma corriente in!ormativa, ha sido cali!icada como Icia corriente, evaluaciones corrientes, apreciaciones corrientes, in!ormes, material estrat"gico, inteligencia activa, etc. ,o que he cali!icado de !orma especulativa5evaluativa se conoce como apreciaciones, apreciaciones estrat"gicas, evaluaciones, inteligencia de estado mayor, in!ormacin de posibilidades y dem%s. 9obre la teora de que los consumidores de la Icia est%n interesados en cosas del pasado, presente y !uturo, he adoptado el elemento tiempo como elemento de primordial importancia. Esto permite un !%cil y consistente arreglo del asunto de que se trata, in!ormacin y permite que pueda posponerse el catalogar ese asunto seg#n el uso a que estar% destinado, a los consumidores, etc. para hacerlo m%s adelante en !orma m%s adecuada. ;uy pocos devotos de la in!ormacin han hecho eso en el pasado. ;uchos de ellos, al establecer sus propias categoras de las clases de in!ormacin, han di!erido dentro de la misma lista, en varios !actores de discriminacin. .e ah que puedan hallarse importantes directivas de la hermandad de la in!ormacin que contienen una lista de las clases de in!ormacin parecida m%s o menos a lo siguiente= A6 Investigacin b%sica G6 In!ormacin estrat"gica H6 In!ormacin t"cnica C6 Contrain!ormacin I6 In!ormacin t%ctica J6 In!ormacin sobre posibilidades y apreciacin. dichas categoras no son en ning#n modo, mutuamente exclusivas ni concuerdan tampoco una con otra.

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ocupada casi exclusivamente en relativamente pocos asuntos de real inter"s nacional. Al mismo tiempo, la inteligencia ha de hallarse lista para mane$ar un enorme n#mero de asuntos. El reunir los materiales necesarios para mane$ar ese enorme n#mero, es una tarea que la inteligencia no e!ect#a por s sola. ,a inteligencia comparte esa tarea con cierto n#mero de instituciones, tanto p#blicas como privadas. 1ermtaseme limitarme simplemente a las instituciones p#blicas. Aunque los polticos, proyectistas y operadores del gobierno !ederal 4tanto civiles como militares6 son los utilizadores o consumidores del producto ya terminado de la inteligencia, ellos mismos son, a menudo, importantes colectores o productores. Como hombres que act#an en el mundo de los asuntos, desarrollan, como productos secundarios o derivados de sus traba$os principales, grandes cantidades de material que interesa o es importante a la inteligencia estrat"gica. en ese caso, el m%s importante para citar es el !uncionario del servicio exterior que act#a en un puesto o cargo en el extran$ero. 9u tarea principal consiste en representar en ese pas los intereses de los EE)), pero un subproducto muy importante de su tarea es el cable, despacho o in!orme que enva a su pas. -o hablo meramente del cable de in!ormacin, sino tambi"n del llamado 2de operacin3. 1orque en su calidad de representante de EE)) debe saber mucho antes cuando se dispone a tomar una disposicin y debe saber mucho antes cu%ndo se dispone a tomar una decisin y debe saber dar muchas explicaciones a sus superiores en su pas cuando ha tomado esa disposicin o cuando les pide conse$o. 1ese a que el propsito primario de dichas comunicaciones es operacional, con !recuencia no pueden distinguirse casi de aquellas que indican llanamente los nuevos acontecimientos de la !echa. 8 de all que el !uncionario de servicio en el extran$ero, aunque no est" especialmente adiestrado como hombre del servicio de inteligencia, constituye en virtud de su posicin y talento, un proveedor valioso y e!icaz de in!ormacin H. Existen a#n otros en la vida p#blica, tales como los miembros de comisiones especiales, delegados a con!erencias internacionales, congresistas en via$e, y debe recordarse, durante los prximos captulos, que tales personas e!ect#an signi!icativas contribuciones a la tarea total de la inteligencia. -o deben olvidarse tampoco los contribuyentes involuntarios que no act#an en la vida p#blica= los escritores, los periodistas, los estudiosos, los hombres de negocios, los via$eros, a#n los mismo gobiernos extran$eros 4en sus in!ormes o noticias o!iciales6, que brindan una ayuda inapreciable. -o quisiera que ning#n lector se !ormase el concepto de que inteligencia por s sola debe producir de la nada y mediante la b#squeda la prodigiosa cantidad de datos que debe procurar tener siempre a mano. El aclarar este punto, sin embargo, no excluye en ning#n sentido la parte, extremadamente importante, del total que la inteligencia produce por s sola y por su cuenta. 1arte de ese total es con!irmatorio necesariamente parte es suplementario o complementario de lo que ya se posee parte es completamente nuevo y vital y no necesita mayores aclaraciones. 1arte no slo es nuevo y vital sino que es material que en realidad no podra conseguir ninguna agencia, m%s que la de inteligencia misma. 'odo ello, m%s el tiempo y las diestras organizaciones de inteligencia empleadas en su apreciacin, an%lisis y tabulacin, !orman el contenido substantivo de nuestra especial categora de conocimiento.

Captulo II

CONTENIDO SU STANTI!O" #$ EL ELEMENTO DESCRIPTI!O %SICO


H

1ara ciertos puntos llave del mundo, el 9ervicio Extran$ero reconoce la necesidad de un adiestramiento especial y los o!iciales que all se envan podran considerarse como o!iciales de inteligencia, en cierto sentido de la palabra. ,a mayora de ellos, sin embargo, podran no contar, entre sus deberes, con el de la inteligencia en ese sentido.

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El elemento descriptivo de la Icia Estrat"gica es b%sico con respecto a los otros dos que describir". Es el !undamento que otorga signi!icado al cambio diario y el !undamento sin el cual la especulacin sobre el !uturo podra no tener ning#n signi!icado. El elemento descriptivo b%sico debe relacionarse con muchas cosas o por lo menos debe estar preparado para relacionarse con ellas. En las p%ginas siguientes tocar" las su!icientes como para evaluar el uso que hago de la palabra 2muchas3. Extraer" mis e$emplos de las estrategias tanto de paz como de guerra, pero si parecen pesar m%s por el lado de la guerra, slo se debe a que el tiempo de guerra ha o!recido en el pasado una experiencia m%s rica en in!ormacin y una experiencia que puede ser discutida m%s libremente que los asuntos internacionales corrientes. En la reciente con!lagracin, la mayor parte de los beligerantes compilaron enciclopedias sobre los pases con los cuales se hallaban en guerra, sobre los que haban proyectado ocupar o que de cualquier otro modo caan dentro de su rbita. Estas enciclopedias podran concebirse en !orma de un gran archivo de conocimientos dispuestos en !olios en un gabinete archivador o en !orma de libro terminado. ,as agencias de in!ormacin de todo el mundo poseen esta clase de archivo y escriben esa clase de estudio. ,os brit%nicos los llaman estudios sobre in!ormacin, monogra!as nosotros los hemos llamado inspecciones estrat"gicas, estudios de in!ormacin topogr%!ica, monogra!as del terreno, los alemanes los llamaban sumarios de in!ormacin militar5geogr%!ica o in!ormacin naval5geogr%!ica. 9u designio principal era proveer al proyectista estrat"gico, de su!iciente conocimiento respecto al pas en cuestin, para poder e!ectuar sus c%lculos respecto a sus condiciones como zona de combate. En realidad, seran para cientos de otros usos y no todos ellos eran militares en el estricto sentido de la palabra. )na o$eada a la tabla de contenido de un tpico libro alem%n indicar% el !in, si no la pro!undidad, del conocimiento requerido para propsitos militares. I. Aspecto general. )bicacin. Eronteras. Kreas. (istoria. Estructuras= gubernamental y administrativa. II. Car%cter del pas. Eormacin de la super!icie. 'ierras. 'errenos. Clima. Abastecimiento de agua. III. (abitantes. -acionalidades, idiomas, idiosincrasias. .istribucin de la poblacin. Establecimiento. 9alud. Estructura de la sociedad. IF. Economa. Agricultura. Industria. Comercio e intercambio. ;inera. 1esca. F. 'ransportes. Eerrocarriles. Caminos. 1uertos. Campos de aviacin. &os. FI. 0eogra!a militar. .etalles regionales de inter"s militar. FII. Establecimiento militar en existencia. E$"rcito= +rden de /atalla. .e!ensas !i$as, instalaciones militares, abastecimientos. Armada= +rden de /atalla, la !lota, instalaciones navales costeras, aviacin naval, abastecimientos. Aire= +rden de /atalla, aviacin militar, instalaciones a"reas 4v"ase lista de aerdromos, etc., Ap"ndice especial6 m%s livianas que el aire, abastecimientos. FIII. Ap"ndices especiales. .atos biogr%!icos sobre !iguras principales del gobierno. 'erminologa geogr%!ica local. .escripcin de ros, lagos, canales. ,ista y especi!icaciones de usinas el"ctricas. .escripcin de caminos. ,ista de aerdromos y campos de aterriza$e m%s importantes. ,ista de las lneas telegr%!icas y tele!nicas m%s importantes. ;oneda, pesos y medidas. 1layas 4como para operaciones militares an!ibias6. )na tabla de contenido slo constituye un esqueleto del asunto no revela el car%cter y medida de los te$idos que lo recubren. Consid"rese, como apreciacin del detalle en un manual de esta suerte, la clase de conocimiento que hay detr%s de algunas de las simples enumeraciones.

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'mese, por e$emplo, el captulo sobre 2habitantes3. 9e encuentran all hasta las m%s peque7as apreciaciones sobre la poblacin= cuadros de edad, sexo, grupos, distribucin regional y dem%s. Cuando uno re!lexiona que pocos Estados del mundo dedican a sus estadsticas vitales el es!uerzo que nuestros encargados de censos dedican a las nuestras y que a#n las ci!ras relativamente seguras en esos Estados resultan slo despu"s de una labor enorme, comprende la importancia y tal vez la magnitud de la divisin de poblacin y caudal humano de la in!ormacin estrat"gica. En el estudio en cuestin se encuentran tambi"n secciones sobre estructura social e idiosincracia social, con an%lisis de los agrupamientos sociales, grupos "tnicos, grupos de minora, grupos religiosos, clubes, logias, sociedades secretas, etc. y que sienten esos grupos y sus miembros sobre .ios, la educacin, la piedad !ilial, la higiene corporal, el capitalismo, el amor, el honor y el extran$ero. All se encuentran las secciones sobre bienestar p#blico, educacin y la opinin p#blica media. 'mese el captulo sobre 2transportes3 y consideremos los detalles presentados con cada sistema de transporte. ,a seccin comienza con un mapa de la red caminera luego sigue una descripcin, Lilmetro por Lilmetro de las rutas principales, con observaciones sobre super!icie, a mino 4y en consecuencia, los vehculos6 comienza a desintegrarse@ .e modo similar, se produce con las vas !"rreas. Aqu tambi"n la trocha, el n#mero de vas y las rutas 4en la llanura6 son descriptas en mapas generales y de detalle adem%s, en un dise7o de per!il se brinda la que podra llamarse la dimensin vertical de la ruta. )n per!il bien dise7ado brinda m%s ilustracin que datos sobre los declives puede ser 4y con !recuencia lo es6 una especie de mapa de Lilmetro por Lilmetro, terminales, talleres, etc. <unto con los mapas y per!iles hay una pro!usin de otros datos= subdeclives, balastro, caractersticas de las traviesas, peso y longitud de los rieles, unin de rieles, sistemas de se7ales y disponibilidades, tambi"n un inventario sobre los tipos de locomotoras y 2stocL3 rodante. &eunido todo ese material, los proyectistas poseen los datos necesarios para calcular la capacidad de la lnea !"rrea, que deben buscar en el sentido de !uerza motriz suplementaria y coches si es que se dispone a utilizar esa lnea y cu%les son los problemas de mantenimiento. 9i no posee esos datos, la in!ormacin estrat"gica ha !allado. &especto a los puertos, existe otra clase de datos= %rea de aguas protegidas, pro!undidad del agua 4a las ordinarias mareas de primavera y estando el agua ba$a6, diques y pro!undidad del agua a los costados de los diques, gr#as en los diques, medios de transporte para despe$ar los diques y la zona portuaria, depsitos y !acilidades de almacena$e del puerto, situacin local del estibamiento, medios de reparacin, etc. 'odo esto y muchas cosas m%s 5todas ellas en detalle5, deben conocerse antes de poder planear el uso e!ectivo del puerto que se ha proyectado capturar intacto y destinado al propio uso. ;uchas de estas cosas pueden descubrirse con !acilidad otras no se conocen, porque nadie ha podido preguntar adecuadamente y otras son tambi"n imposibles de hallar o se encuentran !uera del alcance de la responsabilidad de la in!ormacin estrat"gica. 1or e$emplo, el o!icial de transporte responsable del desembarco de nuestros hombres y equipos en el puerto de A&0E,, inmediatamente despu"s del asalto, estaba bien provisto de los m%s detallados in!ormes sobre ese puerto, pero la in!ormacin le !all en dos aspectos por lo menos. -o se le di$o que virtualmente cada yarda cuadrada del espacio en los diques estaba bloqueada con enormes barriles de vino e igualmente grandes e incmodos !ardos de pa$a. Antes de que pudiera descargar sus propios elementos, debi preparar un espacio libre para ellos. Eue este un caso de contingencia no prevista. ,a otra !alla es m%s di!cil de excusar. )no de los deberes del o!icial de transportes era cuidar que cierto n#mero de aviones de combate !uera descargado y trasladado hasta cerca del aerdromo de CA9A/,A-CA en el menor tiempo posible. 9i hubiera podido tener la seguridad de que aviones completamente armados de ese tipo hubieran podido ser desembarcados, hechos a correr a trav"s de los diques, sacados de la zona del puerto y lanzados a la carretera, los habra cargado en la cubierta listos para volar. 1ero no estaba seguro respecto a la anchura de las calles a lo largo de su posible itinerario, de modo que les hizo quitar las alas. 9i la in!ormacin se hubiera anticipado a un Pag 9

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caso tal o si hubiera recibido in!ormes al respecto, el o!icial hubiese tenido respuesta a su duda, ahorr%ndole tiempo, porque por lo menos una de las rutas demostr ser lo su!icientemente amplia para la empresa. 'mese el captulo sobre los establecimientos militares en existencia. .ando por sentado que las !uerzas en existencia no constituyen un ndice muy seguro del potencial b"lico C, hay cierta venta$a en conocer qu" existe como n#cleo de poder militar y el captulo en cuestin intenta describir precisamente eso. .escribe los componentes de las !uerzas !ormadas. A grandes rasgos, los m%s importantes de esos componentes en el aspecto !sico son= el n#mero de hombres ba$o las armas su distribucin entre las tres !uerzas= !uerzas terrestres, !uerzas a"reas y !uerzas navales su organizacin t%ctica y administrativa la cantidad y calidad de su equipo, grande y peque7o el inventario de armas de acuerdo al tipo y 2per!omance3 las de!ensas !i$as inventario de aparatos a"reos y acorazados seg#n su tipo y 2per!omance3 la naturaleza de las instalaciones militares= arsenales, campos de aviacin, estaciones de reparacin, astilleros, etc. y la naturaleza de su abastecimiento, auxilios y servicios m"dicos. En el aspecto no !sico, hay otros amplios componentes= m"todos y normas de reclutamiento m"todos y extensin de los adiestramientos experiencia ba$o las armas y experiencia en combate cantidad y calidad de o!iciales calidad del traba$o de estado mayor, la identidad de los o!iciales importantes la naturaleza y !uerza de la tradicin militar, el grado de estima en que tiene la nacin a sus !uerzas armadas. 'odas estas cosas se agrupan en dos concepciones intangibles= pericia militar y moral. 9i los rasgos hubieran sido un poco m%s detallados, esta enumeracin hubiese sido muchas veces m%s larga. 1or e$emplo, t"ngase en cuenta uno slo de los peque7os puntos en la anterior enumeracin de !actores mayores= el campo de aviacin operativo. &especto a "l, existen in!inidad de cosas que deben saberse. Ante todo, debe ser analizado desde el punto de vista siguiente= cmo podra utilizarlo un enemigo en potencia y cmo servira a sus propsitos cu%l es su ubicacin exacta en el mapa y su ubicacin con respecto a otros campos y centros de abastecimiento cu%l es su elevacin sobre el nivel del mar, con qu" !acilidades de abastecimiento cuenta 4su lugar en la red de transporte y comunicaciones, en la red de energa el"ctrica, el car%cter de sus talleres y hangares, barracas, sus instalaciones de almacena$e de lubricante y combustible, sus !acilidades para el almacenamiento de municiones6 qu" clase de aparatos se pueden acomodar en "l y cu%ntos 4longitud y tipos de las pistas y caminos para coches, cercos, torrecillas de se7ales y zonas de dispersin6 qu" riesgos presenta para la navegacin a"rea 4clima, tiempo, monta7as y otros obst%culos naturales, cables el"ctricos6 qu" medios posee para la proteccin de las posiciones antia"reas y las instalaciones de humo. En segundo lugar, este mismo campo podra ser analizado desde el punto de vista de su predisposicin para el ataque. En este caso, son a#n aplicables muchas de las caractersticas anotadas m%s arriba pero hay tambi"n algunas nuevas, de las cuales son las principales= cu%les son sus caractersticas de identi!icacin observadas desde el aire, qu" cantidad y clase de enmascaramiento se utiliza o puede preverse, qu" grado de vulnerabilidad tienen sus instalaciones hechas por el hombre, y qu" grado de recuperacin en caso de ser sometidas a un bombardeo a"reo. 'ercero, podra ser analizada desde el punto de vista de su uso por parte de quien lo captura, en caso de ser capturado. Este an%lisis demandara una cantidad a#n mayor de datos minuciosos sobre el inventario de equipo. 9era importante saber si los talleres de m%quinas, de ser tomados intactos, podran servir para la reparacin de los propios aparatos. 9i no sirvieran, qu" modi!icaciones habra que hacerles. Cuando se han reunido los datos su!icientes como para responder a esas preguntas y muchas m%s, con respecto a todos los campos de aviacin militares del pas, se ha completado este !ragmento del captulo sobre instalaciones militares. ,as preguntas aplicables a los campos de aviacin, pueden aplicarse a todas las dem%s instalaciones o piezas mayores del armamento, tales
C

Esto se discutir% en el Captulo IF, en los aspectos especulativo5evaluativo de la in!ormacin.

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como bases navales, arsenales, acorazados y nuevamente el conocimiento reunido para responder a las mismas en una parte del contenido de la inteligencia estrat"gica. Esperemos que las lneas que anteceden indiquen el !in, pro!undidad y car%cter de una compilacin de conocimientos que deben servir a cierto aspecto del arte b"lico. Antes de pasar revista a las enciclopedias de la estrategia de tiempo de paz, me agradara indicar el car%cter substantivo de otros tres aspectos de la in!ormacin estrat"gica de tiempos de guerra, de la categora descriptiva= la in!ormacin de bombardeo a"reo estrat"gico, de guerra poltica y econmica y de gobierno militar. #& om'ar(eo e)trat*+i,o El punto crtico del bombardeo estrat"gico 4dando por sentado que se posea una !uerza a"rea que pude alcanzar el blanco y bombarderos que puedan batirlo6 es la seleccin del ob$etivo. Asumiendo urgencia en la dimensin tiempo, uno debe tratar de escoger esos sectores de la maquinaria b"lica del enemigo, cuya destruccin debilite m%s signi!icativa, r%pida y permanentemente su poder de choque en la lnea del !rente. Como podra haber varios de dichos sectores y como no todos ellos pueden ser destruidos en solo 2raid3 4a#n e!ectuado con la bomba atmica6, uno debe no slo identi!icar esos blancos, sino disponerlos en orden de importancia. ,a cuestin de la identi!icacin de ob$etivos y sistemas de ob$etivos, en t"rminos de lo que su p"rdida signi!icara para el podero enemigo y la cuestin de establecer la prioridad de su destruccin, se describir%n en !orma adecuada en un captulo posterior, donde tratar" los aspectos especulativo5evaluativo de la in!ormacin estrat"gica. 1ero tanto antes como despu"s de esta importante operacin evaluativa, hay otras dos que participan grandemente de la descriptiva. ,os ob$etivos que se persiguen constituyen, en esencia, las zonas vulnerables de la !orma en que el enemigo hace la guerra y mantiene una sociedad !uncionando y estas zonas m%s vulnerables no pueden ser elegidas de entre las menos vulnerables hasta no tener un amplio y copioso conocimiento sobre el ntegro medio de vida del enemigo y su ntegro modo de hacer la guerra. .e ah que, mientras la enciclopedia del que planea el bombardeo estrat"gico no necesita incluir en detalle todos los datos necesarios para la !uerza terrestre 4tales como geogra!a estrat"gica y salud p#blica6, se superpone a esta enciclopedia en algunos puntos y aun en otros va m%s all%. 1ara el bombardeo de una A,E;A-IA o un <A1M-, deba describir la economa nacional como si la descripcin !uese destinada al uso de E)-* o 91EE& o de I9(I/A9(I y E)0I:A&A deba alcanzar hasta los c%nones de las instituciones sociales como para servir a (I;;,E& y 0+E//E,9 o *+-+8E y '+<+. Antes de que los aviones salieran en su primera misin de destruccin sistem%tica, los que planeaban el bombardeo de A,E;A-IA deban poseer un amplio conocimiento sobre la produccin de co$inetes de bolilla, de goma sint"tica y de combustibleI. ;%s a#n, antes de haber decidido que esos sectores de la economa eran aquellos cuya destruccin producira el m%s signi!icativo, r%pido y permanente debilitamiento de la capacidad b"lica de A,E;A-IA, tuvieron que adquirir un extenso conocimiento sobre otros sectores. ,a decisin de enviar los /5GB contra la aviacin $aponesa, las !%bricas de motores, arsenales, plantas electrnicas, re!ineras de petrleo y por !in contra las concentraciones de poblacin urbana, estaba respaldada con un 2stocL3 similar de conocimiento enciclop"dico. )na vez se7aladas las vulnerabilidades estrat"gicas y establecido el orden de prioridad en el ataque, se requera un conocimiento m%s descriptivo para e!ectuar el ataque. -uestros bombarderos deban bombardear estructuras materiales hechas por el hombre, estructuras que el enemigo trataba con todas sus !uerzas de ocultar al conocimiento, a las c%maras y a la vista. ,a
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F"ase el 2In!orme completo3 y el 2In!orme sumario3 de la Inspeccin de /ombardeo Estrat"gico de EE)) 4guerra europea6 4:A9(I-0'+-, 0. 1. +., HN 9et CI6.

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determinacin de su ubicacin exacta, la !acilidad con que podan ser reparadas y dem%s, constituan, a#n m%s un conocimiento descriptivo, del cual la in!ormacin estrat"gica era, en parte, responsable. 8 digo en parte, porque otra parte del traba$o corresponda a la inteligencia operativa. -& .uerra polti,a / e,o01mi,a ,a guerra no siempre es convencional en e!ecto, una gran parte de la guerra, de las remotas y las m%s prximas, ha sido siempre realizada con armas no convencionales. Cali!icar" a esas armas como polticas y econmicas y la clase de guerra en que se emplean como guerra poltica y guerra econmica. En estas dos guerras no convencionales, se trata de hacer dos cosas= debilitar la voluntad y la capacidad de resistencia del enemigo y !ortalecer la propia voluntad y capacidad para vencer, as como la de los aliados. ,a guerra poltica podra de!inirse como un intento de lograr esos !ines con cualquier medio disponible, excepto= A6 los medios econmicos 4que reservo6 y G6 las operaciones militares ortodoxas. ,a guerra econmica podra describirse del mismo modo, invirtiendo los t"rminos apropiados. En sus aspectos m%s corteses, ambas guerras tienen sus aplicaciones de paz ambas se emplean como instrumentos de la gran estrategia de la paz y ambas tienen sus propias exigencias de in!ormacin tanto en la guerra como en la paz. 9i el lector quiere hacer una pausa para re!lexionar brevemente sobre el signi!icado de mi de!inicin de estas dos guerras en sus aspectos b"lico y pac!ico, comprender% que encierran un amplio surtido de posibles actividades dirigidas a un amplio surtido de ob$etivos. Consideremos algunos de ellos. En el aspecto poltico podemos empezar con las alianzas internacionales o las amistades internacionales que pueden a!irmarse o romperse o las animosidades internacionales que pueden suavizarse o agravarse. .entro de un estado nacional determinado, existe una amplia es!era de ob$etivos potenciales= ante todo, las EEAA y su problema moral. ,uego existen los disidentes polticos, los grupos sociales m%s a$ustados, las minoras menos privilegiadas y conscientes de ello, los dirigentes obreros, las madres que perdieron a sus hi$os, los paci!istas, las amas de casa discon!ormes, los mesas que surgen, los !uncionarios del gobierno cr"dulos o corruptibles y cientos de otras categoras de los elementos de la poblacin discon!ormes, hastiados, insatis!echos, disgustados y ultra$ados. En el aspecto econmico, existen los tratado !inancieros internacionales, las relaciones comerciales internacionales y dentro del pas mismo, algunos puntos d"biles en la economa dom"stica que pueden ser alcanzados por m"todos no militares. ,os instrumentos que la guerra total sugiere para la explotacin de esos ob$etivos, son numerossimos y en su mayor parte tan brutales como la guerra misma. 1ara comenzar por el extremo m%s suave, mencionaremos el instrumento de la verdad misma= verdad proporcionada abiertamente por radios de origen conocido y por medio de peridicos en miniatura 4arro$ados desde aviones6. 'ales aspectos de guerra poltica eran tpicos de nuestra propia +!icina de In!ormacin de 0uerra y la /ritish /roadcasting Corporation. ,uego viene la verdad de!ormada que llamamos propaganda abierta, con la cual nos complace asociar los nombres de ,ord (aO (aO, Axis 9ally, 'oLio &ose y el artista $apon"s que dise7 los groseros dibu$os a cinco colores de lo que los yanquis hacan en 9I.-E8 a las viudas de los soldados australianos en campa7a. A continuacin, en la lista, aparece lo que se denomina propaganda negra, que se supone proveniente de elementos disidentes dentro de la poblacin enemiga, pero que en realidad es realizada con gran secreto desde el exterior. A veces la propaganda negra se e!ect#a por radio, otras por pan!letos, por medio de !alsos peridicos, por cartas !alsi!icadas, por cualquier medio que se le ocurra a un ingenio perverso. ,os instrumentos discutidos hasta ahora son aplicables al ob$etivo por control remoto pero existen otros que slo pueden ser empleados penetrando las Pag 12

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lneas enemigas. Este grupo de instrumentos est% encabezado por el rumor inventado y hecho correr por medio de la palabra oral incluye adem%s el soborno, el per$urio, la intimidacin, la subversin, el chanta$e, el sabota$e en todas sus !ormas, los secuestros, las trampas enga7abobos, el asesinato, las emboscadas, el !rancotirador y el e$"rcito clandestino. Incluye la entrega clandestina de todas las herramientas necesarias= el personal encubierto, los aparatos de radio e imprenta, el veneno, los explosivos, las sustancias incendiarias y las armas port%tiles y los instrumentos para los asesinos, las guerrillas y las !ormaciones paramilitares. ,os instrumentos de la guerra econmica son simples y casi puros, en comparacin. En una palabra, consiste en la zanahoria y el garrote, como en el cuento del burro o la poltica del gorro y de la persuasin. 'raducidos a t"rminos m%s o menos t"cnicos, incluyen= el bloqueo, la congelacin de !ondos, el 2boicot3, el embargo y la lista negra por un lado los subsidios, los empr"stitos, los tratados bilaterales, el trueque y los convenios comerciales por otro. Antes de que puedan e!ectuarse los c%lculos de riesgo, aplicacin de es!uerzo y probable e!icacia del ataque, deben ser comprendidas todas las !ases de la poltica, la sociedad y la economa, apreciadas sus vulnerabilidades y seleccionados los m"todos de aplicacin. )na guerra poltica tan mortal como la que los alemanes emplearon en Europa antes y despu"s de la iniciacin de las hostilidades y como la que los $aponeses aplicaron a la Es!era de 1rosperidad del Asia +riental estaba basada en la vigilancia e investigacin m%s cuidadosas y minuciosas imaginables. ,a seguridad, destreza y oportunidad con que esparcan y activaban este grupo disidente y con que aumentaban la preocupacin y aprensin creada por aquel otro con que agravaban esta presin o aqu"l apretn con que con!undan a un determinado grupo de o!iciales trastorn%ndolo con que barran a un pas introduci"ndolo dentro de su propia rbita econmica o llev%ndolo virtualmente a la bancarrota, slo eran resultado directo del conocimiento descriptivo que habran preparado para ese uso las operaciones de la in!ormacin. 2& .o'ier0o militar 'erminada la guerra, las responsabilidades de nuestras EEAA continuaron con las actividades de asuntos civiles del gobierno militar de los territorios ocupados. El 2;anual de 0obierno ;ilitar y Asuntos Civiles para el E$"rcito y la Armada3, que 2establece los principios que sirven como una gua general... 4para el e$ercicio de6 gobierno militar y control de asuntos civiles en territorio ocupado por !uerzas de EE))3 presenta una lista de las responsabilidades de los ocupantes, lista de HH determinadas secciones y una miscel%nea. 9on 21oltica y Administrativa3, 2Conservacin de la ,ey y el +rden3, 29upervisin de Cortes ;ilitares y Civiles3, 2.e!ensa Civil3, 2Abastecimiento Civil3, 29alud 1#blica y 9anidad3, 2Censura3, 2Comunicaciones3 2'ransportes3, 2'areas portuarias3, 29ervicios 1#blicos3, 2;oneda y /ancos3, 2Einanzas 1#blicas3, 2Control de ;ercaderas3, 21recios y &acionamiento3, 2Agricultura3, 2Industria y manu!actura3, 2Comercio e Industria3, 2'raba$o3, 2Custodia y Administracin de la 1ropiedad3, 2In!ormacin3, 2.isposicin y &ecolocacin de 1ersonas .esplazadas y Enemigos -acionales3, 2Educacin3, 2&egistros3 y 4en caso de que algo hubieran olvidado6 2;iscel%neas3. 1or supuesto, el grado de responsabilidad del ocupante dentro de cualquiera de las divisiones anotadas m%s arriba, est% circunscripto a la naturaleza de su misin despu"s de todo, no tratar% de llevar al pas al mismo nivel de satis!accin exigido a su soberano anterior. 'ratar% de dirigirlo meramente con un o$o puesto en la represin de aquellas evidencias de insatis!accin= 2indisposicin e inquietud3, as como reza la !rmula. 1ero a#n as, las responsabilidades son enormes, tanto que no pueden ser encaradas sin una evaluacin muy cuidadosa de los ob$etivos, sin una cuidadosa evaluacin de la poltica y sin in!inidad de planes extremadamente detallados. Aqu encontramos otra legtima demanda para con el elemento descriptivo de la inteligencia, ya que es posible, para el hombre investido con las responsabilidades del ocupante, dar los pasos Pag 13

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adecuados hasta no conocer la naturaleza de la sociedad, poltica y economa con que debe entenderse. ,a in!ormacin lo abastece de nuevas enciclopedias, que esta vez deben tratar nuevos aspectos en un terreno ya !amiliar. Cuando tratan del gobierno, no pueden hacerlo como algo que ha de ser subvertido por la guerra poltica. Cuando tratan de una planta industrial, no pueden hacerlo como si hubiera de ser bombardeada. .eben tratar aquellas caractersticas del gobierno y la industria, que el ocupante debe conservar para su propio uso. Cuando se re!ieren a una lnea !"rrea, no pueden repetir los datos necesarios para hacerla volar o para establecer sobre ella un tren militar propio deben re!erirse en cambio a la !orma de mane$arla correctamente, brindando los conocimientos necesarios para volver a hacerla !uncionar. En las p%ginas anteriores he procurado tocar ciertas clases de conocimientos generales, cuyos primeros e$emplos sirven a los requerimientos estrat"gicos de la guerra y cuyos #ltimos e$emplos entran ya en las exigencias de posguerra. 9in embargo, antes de abandonar el tema, mencionar" dos clases m%s de enciclopedias, que son tpicas del restablecimiento de la paz y a la paz misma. ,a primera podra llamarse manual de la paz la segunda, estudio para propsitos generales. A !ines de la 1rimera 0uerra ;undial, la delegacin brit%nica destinada a negociar la paz, lleg a 1A&P9 equipada con cierto n#mero de peque7os libros azules. &espaldados por el ;inisterio de &elaciones Exteriores y utilizados por los delegados, eran lo que podramos llamar un 2/aedecLer3 para los constructores de la paz. En cortos y claros par%gra!os y en ap"ndices que contenan los m%s importantes documentos de estado, tratados, etc., destinados a servir a las necesidades mnimas de los o!iciales encargados de redactar los tratados. )n resumen de la tabla de contenidos de los dos vol#menes sobre A)9'&IA5()-0&PA, indicar% el car%cter general del traba$o. El estudio est% descompuesto, en principio, de acuerdo a siete componentes regionales del antiguo Imperio Austroh#ngaro= A. A)9'&IA5()-0&PA G. /+(E;IA y ;+&AFIA H. E9,+FA?)IA C. 9I,E9IA Austraca I. /)C+FI-A J. '&A-9I,FA-IA y el /A-A' Q. &)'E-IA h#ngara. .entro de cada una de las secciones regionales se proceda m%s o menos constante, de acuerdo con el tema. ,a seccin /+(E;IA y ;+&AFIA comprenda ANB p%ginas de tama7o standard. -adie que las leyera poda ignorar nada sobre los principales problemas "tnicos y econmicos que acosaran a los hombres encargados de tender las !ronteras occidentales de la nueva C(EC+9,+FA?)IA, ni poda !allar en el cumplimiento de su deber en la mesa de paz. (aba muchos otros manuales en la serie, y cada uno trataba sobre los !enmenos de un pas determinado que seguramente habran de ser discutidos. 1or e$emplo, el libro sobre E&A-CIA contena una larga y detallada seccin sobre A,9ACIA5,+&E-A el de A,E;A-IA tena secciones sobre la 9I,E9IA, el canal de *IE, y (E,I0+,A-. y las Colonias el libro que trataba de ')&?)PA inclua un excelente estudio sobre los estrechos en cuestin y haba, tambi"n, un estudio corto, pero completo, sobre el ;ovimiento 8ugoslavo. >1odra existir algo as como un manual de propsitos generales para la paz, un manual que contuviera el conocimiento necesario para triun!os de paz y el conocimiento necesario para rechazar la agresin con una de!ensa din%mica@ ,a respuesta es un s. )n manual seme$ante sera muy similar a algunas de las enciclopedias ya descriptas. El dedicar !ondos para un programa de manuales para !ines generales, es otro asunto, especialmente si se trata de un Congreso dominado por ideas de economa. ?uiz%s tal programa podra ser construido dentro de un gobierno en donde las dimensiones de las necesidades substantivas son conocidas y luego prestado a nuestras doctas instituciones, las que, en #ltimo an%lisis, constituyen uno de nuestros m%s inapreciables recursos estrat"gicos. (asta ahora me he limitado a la !orma del elemento descriptivo b%sico de la in!ormacin estrat"gica, que es m%s amplio en una dimensin, y al mismo tiempo tiende a ser limitado en Pag 14

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otra. En cierto sentido, el examen estrat"gico de guerra o el manual para los tiempos de paz, deberan ser concebidos como instrumentos de introduccin o presentacin la clase de estudio a que recurre un hombre cuando desconoce por completo un tema. Adem%s de la enciclopedia existen, por lo menos, otras dos !ormas que merecen mencin= son el estudio limitado y pro!undo y lo que se llama 2in!ormacin inmediata3. 8a que muchos de los e$emplos de las #ltimas p%ginas !ueron tomados de un contexto de guerra, las prximas ser%n tomadas de un contexto de tiempos de paz. El estudio limitado y profundo. ,os ob$etivos nacionales de tiempos de paz para este pas, son numerosos y la gran estrategia para obtenerlos es un asunto que presenta muchas !acetas. En la b#squeda de e$emplos de la clase limitada y pro!unda in!ormacin descriptiva para sustentar esta estrategia, uno se siente virtualmente superado por una multitud de posibilidades. A cualquier parte del mundo que se diri$a la mirada, se tropieza con un ob$etivo nacional. En el New York Times de un da tomado al azar J, haba entre IN y JN nuevos tems de inter"s 4variados grados de inter"s, realmente6 para muchos o!iciales de nuestro gobierno !ederal. ,os puntos del Times de ese da, tocaban AC Estados soberanos independientes, H zonas dependientes, I zonas ba$o la ocupacin de EE)) y I temas de importancia para todo el Conse$o de la +-). Alguien en el gobierno 5que presumiblemente recibi las noticias a trav"s de sus propias comunicaciones a#n antes de leer el Times5, tuvo que iniciar una accin, continuar una accin o cambiar el curso de la accin que ya haba iniciado. 9e supone que estas noticias llegaron a :ashington procedentes de una !uente bien in!ormada. 9i en :ashington estaban preparados para traba$ar con los puntos en cuestin, >qu" deban haber posedo en el sentido de un conocimiento completo, aplicable y exacto@ Como 9ecretario de Estado, :ill Clayton compareci de acuerdo a esos nuevos tems, ante el Comit" de &elaciones Exteriores para explicar y de!ender un pedido de )R9 HIN millones, para continuar con las !unciones de la )-&&A ba$o una nueva poltica. )no de los bene!iciarios de los !ondos de socorro sera China. ;r. Clayton a!irm que la distribucin del socorro sera rgidamente supervisada y controlada por los EE)) como bene!actor. 1uede suponerse que, al hacer el pedido, ;r. Clayton saba que haba en China gente que mora de hambre, que la situacin era antit"tica para algunos de nuestros intereses y ob$etivos y que estaba en nuestras manos hacer algo en de!ensa de estos ob$etivos e intereses. )na importante decisin poltica en la cual estaban envueltas sumas del tesoro nacional, deba estar basada en la clase de conocimiento detallado y preciso caracterstico del elemento descriptivo de la inteligencia. 9iendo "ste el caso, >qu" clase de conocimiento y sobre qu" temas, debi haber posedo ;r. Clayton@ 1rimero y principal, tena que saber cuantos habitantes haba en China. .eba saber esto de modo que cuando supiera lo segundo, es decir, cuantos de ellos se estaban muriendo de hambre, poda !ormarse su propia idea sobre la extensin de la calamidad. >(aba un GS o un AIS muri"ndose de hambre@ ,uego deba saber si la muerte de ese tanto por ciento de la poblacin china era algo que ocurra todos los a7os o si era algo que ocurra ahora, debido a las condiciones especiales de posguerra. Es decir, deba saber si la produccin alimenticia normal o potencial de China igualaba las demandas de la poblacin. 'ena que saber todo esto para decidir la cuestin b%sica= >'ena alguna utilidad nuestro intento de alimentar a los chinos@ 1orque si el d"!icit alimenticio local era crnico y los chinos eran crnicamente incapaces de producir su!iciente alimento, >qu" !in podra tener el adoptar a los chinos como una carga permanente@ 9i este era el caso y si era uno de nuestros ob$etivos nacionales el lograr una China saludable, unida y democr%tica, >no podamos tal vez encarar el asunto de otra manera@ 1ero suponiendo que los conocimientos adquiridos por ;r. Clayton, le aseguraban que la situacin era especial y no crnica, >qu" m%s deba saber@ .eba saber cu%nto alimento y de que
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El da era el GJ de !ebrero de ABCQ.

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clase sera necesario para aliviar la situacin como se distribua normalmente el alimento en China y si estos sistemas de distribucin eran, en parte, culpables del hambre si lo eran, deba saber como podran remediarse esos errores con respecto al alimento que propona enviar a China y si la tarea de remediarlos no sera demasiado enorme para realizarla. .eba tambi"n saber qu" clases de alimentos eran aceptables para los chinos. Aun gentes seriamente desnutridas son sorprendentemente exigentes respecto a los componente de su dieta, como se comprob despu"s de la #ltima guerra. .eba saber 5en el caso que los chinos insistieran sobre el arroz5 si el mercado arrocero mundial se hallaba en condiciones de entregar el arroz a cambio de dlares y las cosas que los dlares pueden comprar. .eba saber, en la medida que pueden saberse esas cosas, que consecuencias polticas e internacionales seguiran a una !eliz operacin de alimentacin e!ectuada por nuestra parte. 1ara encarar la posicin de alivio de China, uno puede imaginarse a ;r. Clayton armado de un estudio que contestaba todas estas preguntas y muchas m%s y que sera esencialmente descriptivo. (abra requerido tambi"n una enorme cantidad de traba$o por parte de un equipo de inteligencia, porque un conocimiento de esa naturaleza no se hallara transcripto en ordenador lega$os listos para su utilizacin. En cuanto a los bene!icios que podamos esperar al poner a !lote a China, su discernimiento es una tarea de apreciacin y evaluacin, que describiremos en otro captulo. Informacin inmediata. ,a #ltima categora de la in!ormacin estrat"gica 5la descriptiva5 es lo que la gente llama 2in!ormacin inmediata3 o 2pregunte )d.3. ,a clase de conocimiento que ella proporciona es com#nmente resultado de respuestas dadas a algunas preguntas inocentes, tales como= >?u" lado del camino hace patinar a los coches en 1etsamo@ >Cu%l es el me$or mapa del 9ur de Arabia@ >cu%l es la pro!undidad del agua a lo largo del <etee 'ranversal de Casablanca@ >Cu%les son las caractersticas de la corriente el"ctrica en los barrios comerciales de 9idney@ >Cmo es el abastecimiento de agua en (ong *ong@ 8 as por el estilo. Con esta clase de preguntas, la respuesta a las cuales por lo general se da en palabras, existen otras preguntas que slo pueden tener respuesta con el mapa, el diagrama, el plano o la !otogra!a. El elemento descriptivo de la in!ormacin estrat"gica debe almacenar esos tems o saber dnde encontrarlos. En algunos casos, tales preguntas tienen una importancia estrat"gica en otros, no. 1or otra parte, puede argTirse que si una organizacin puede responder a preguntas seme$antes, tiene archivado el conocimiento necesario para contestar a otras muchas m%s importantes. .esagradable como es esta !uncin a la inteligencia estrat"gica, es probablemente una !uncin legtima y su contenido sustantivo un importante !ragmento de su conocimiento total. 1or lo descripto, puede verse que, para 2asegurarnos de que nuestra causa no su!rir%, y que nuestra poltica no !allar% por estar mal in!ormadas3, nuestras organizaciones de inteligencia deben estar preparadas para describir un gran n#mero de !enmenos. 9in embargo, deben estar preparadas a#n para m%s. 1orque la descripcin implica una detencin de la marcha del tiempo y la marcha del tiempo no puede detenerse. ,as descripciones de las cosas de ayer ya no tienen actualidad ma7ana. 1ara remediar los e!ectos inherentes en una necesaria, pero arti!icial detencin del relo$, es esencial un segundo elemento de in!ormacin. Es el elemento in!ormativo corriente, destinado a mantener al da ciertas descripciones.

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Captulo III

CONTENIDO SU STANTI!O" -$ EL ELEMENTO INFORMATI!O CORRIENTE


,as p%ginas precedentes se han re!erido a un conocimiento sobre gentes y cosas tal como estaban o eran en un momento determinado. El !enmeno de vida que aparece en las !ormales enciclopedias puede considerarse como congelado en un instantes de su transcurso. )na acumulacin de datos como la que se ha descripto, podra ser virtualmente toda la in!ormacin estrat"gica necesaria si no !uera por el elemento de movilidad en los acontecimientos humanos. 9in embargo, el hecho es que, pr%cticamente, nada de lo conocido para el hombre permanece completamente inmvil, y que la caracterstica m%s importante de la lucha del hombre por la existencia es el cambio. El conocimiento adquirido para llenar las exigencias de la gran estrategia debe siempre tener en cuenta esa elemento cambio. El mantener o seguir la pista de las modalidades de la mutacin, es la !uncin de la inteligencia estrat"gica en su !ase 2in!ormativa corriente3. Antes de embarcarnos en un an%lisis de las %reas de la actividad humana en las cuales ocurre el cambio y donde la inteligencia debiera notar esos cambios, es necesario se7alar el hecho de que las sendas son muy bi!urcadas y que existen muchas clases de cambios o mutaciones. 1or e$emplo, tiene tanta importancia el saber que el podero militar de un enemigo en potencia es desmovilizado, como el saber que es reorganizado o simplemente reorientado en torno a una nueva arma o a un nuevo concepto t%ctico. 'an importante es saber que el nivel de prosperidad de una nacin amiga se est% elevando, como el saber que disminuye. El saber que se ha establecido un gobierno amistoso en un pas hasta entonces hostil, reviste tanta importancia como saber que ha cado un gobierno amistoso en un pas amigo hasta el momento de dicha cada. En realidad, a veces, es m%s importante saber la direccin del cambio, que los t"rminos absolutos de cantidad, extensin, e!ecto, etc. .e ah que el asunto de la direccin, sin caer estrictamente dentro de los lmites del contenido, sea uno de los de m%s alta signi!icacin. 9i la !ase in!ormativa de la inteligencia es hacer el traba$o >en qu" zonas espec!icas de la actividad humana debe observar el cambio y se7alarlo@ +, puesto en otras palabras, si una parte muy importante de la in!ormacin es la observacin de los desarrollos 4vigilancia6 da a da, >qu" !enmenos deber%n ser puestos ba$o vigilancia@ (ay dos caminos para acercarse a una respuesta de esta pregunta. )no sera hacer una lista de zonas de acuerdo a su prioridad conocida o prevista, en el inter"s de la gran estrategia de este pas. 9i !uera adoptado este m"todo, el primer punto de observacin, en el a7o ABCB, para EE)) hubiera sido necesariamente dirigido hacia un programa de investigacin atmica en una nacin extran$era, hacia instrumentos b"licos biolgicos y qumicos o hacia el "xito o !racaso del ;ovimiento Comunista Internacional. El segundo m"todo se diriga hacia los cambios producidos en las instalaciones armadas del mundo o en el bienestar econmico mundial o en la estabilidad poltica mundial o en su !ervor moral hacia la $usticia. 9e necesitara un hombre muy ducho para establecer estas prioridades, y tengo la sensacin de que la lista resultante no tendra ni el alentador elemento de la certeza, ni la con!ortante cualidad de la lgica. El segundo camino de acercamiento a un an%lisis de contenido, se seguira de acuerdo a alg#n canon establecido y lgico de humanidad y actividad humana, lo cual sera volver a caer en las vie$as r#bricas en las que los hombres que pro!esan las ciencias sociales han utilizado durante d"cadas. Este m"todo tiene la venta$a del orden lgico, pero se corre el riesgo de sumergir asuntos importantes en un cenagal de asuntos sin importancia. 1ero como el ob$eto de este captulo era explicar la sustancia de un elemento de la inteligencia estrat"gica y no servir como exhortacin a

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las agencias de inteligencia operando en la actualidad, adoptar" el m"todo posterior y seguir" sus subdivisiones !ormales. #& Per)o0ali(a(e) 9obre la teora de que el elemento descriptivo5b%sico habr% anotado en sus archivos biogr%!icos y asentado en sus enciclopedias biogr%!icas los nombre de personas que eran importantes en cierta "poca del pasado, el elemento in!ormativo debe mantenerse al tanto de las idas y venidas y relaciones de esos persona$es. ;%s importante a#n= debe, adem%s, atisbar ba$o la super!icie del pasado para descubrir las nacientes !iguras del ma7ana. >?ui"n conoce el nombre del primer ministro brit%nico o del lder del partido comunista !ranc"s en ABJN@ >?ui"n conoce al $e!e de la )&99 en ABII@ >?ui"n ser% el $e!e de Estado ;ayor de la !uerza a"rea yugoslava@ >?ui"nes ser%n los lderes de una 1alestina dividida@ >?ui"n ser% el 1dte de ,ever (ermanos o de ?umica )nida@ >?ui"n ser% el director del Instituto 1avlov y el lder de la Con!ederacin ,atinoamericana de 'raba$o@ ,os hombres que alg#n asumir%n esas tareas est%n vivos en este momento. >.nde est%n@ >?u" hacen@ >?u" clase de personas son@ El !uturo no tiene completa libertad para designar a dichos !uncionarios por una eleccin al azar. ,as posibilidades son que el !uturo se ver% obligado a e!ectuar su seleccin dentro de un n#mero muy limitado de candidatos. Estos candidatos son, en este momento, los que surgen en los negocios, en el militarismo, en el comercio internacional, en la poltica, en las artes 4no olvidemos a 1adereOsLi6, en la educacin y en los entretelones conspiratorios. ,a tarea consiste en se7alar a esos dirigentes en potencia y vigilar su ascensin, de modo que, cuando estallen las revoluciones o se produzcan las muertes violentas o naturales, puedan conocerse los posibles reemplazantes humanos del depuesto o del muerto. .esde el momento en que el hombre es el producto y el !or$ador de su medio ambiente, y como no existen dos hombres exactamente iguales, una operacin de in!ormacin que pretenda e!ectuar un traba$o in!ormativo debe saber muchsimo sobre ellos. .ebe saber respecto a su car%cter y sus ambiciones, sus debilidades, las in!luencias que pueden e$ercer y las in!luencias ante las cuales son d"biles. .ebe saber sobre sus amigos y parientes y el medio poltico, econmico y social en que act#a. 9lo conociendo esos puntos, puede el car%cter emergente ser investido con las dimensiones del liderazgo y slo conociendo esos datos puede uno suponer que tendencias o hacia que cambios derivar% el nuevo lder cuando asuma el poder. -& .eo+r34i,a 9obre la base de que existen ya descripciones de lo que he llamado anteriormente las caractersticas !sicas de otros pases, los devotos de la in!ormacin corriente deben me$orar y entender continuamente esas descripciones. -o slo deben in!ormar sobre los nuevos cambios introducidos por el hombre en el paisa$e 5muchos de los cuales aparecen en la seccin C, aba$o5 sino tambi"n deben estar al tanto de todos los nuevos conocimientos geogr%!icos y !sicos. ?ue nuevos hechos se conocen o pueden ser observados en cuestiones tales como los grados de erosin, los ros y puertos, clima, playas, plantas hidr%ulicas o abastecimiento de agua potable. ?ue se ha descubierto o puede anotarse en los terrenos de la hidrogra!a, la geodesia es lo que la geologa, etc. 2& Militar -uevamente, suponiendo que las EEAA en existencia 5como se per!il en el captulo precedente5 han sido cuidadosamente descriptas en una "poca o instantes determinados, el elemento in!ormativo tiene la obligacin de mantenerse al tanto de los desarrollos e!ectuados dentro de las normas vigentes. .ebe conocer la nueva legislacin que establecer% el tama7o y calidad de las !uerzas para el a7o o a7os venideros debe estar al tanto de las normas de Pag 18

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reclutamiento y su "xito o !racaso y de los cambios e!ectuados en el adiestramiento de los reclutas y los o!iciales debe saber de los adelantos en la ense7anza de las tropas, de que capa social es escogido el cuerpo de o!iciales, el estado econmico de hombres y o!iciales. 1ese a las di!icultades, debe mantenerse al tanto de esos cambios que el otro pas considere como secretos militares= cosas tales como nuevos barcos de guerra, nuevos tipos de aviones, nuevas armas de todas clases, nuevos dispositivos para me$orar la e!icacia del combate, cambios en la moral y en la lealtad de la !uerza hacia su gobierno y en su orientacin regional, poltica, religiosa y nacionalista. 5& E,o01mi,a /as%ndose en la teora de que los manuales han paralizado la maquinaria econmica en un punto determinado del tiempo, describi"ndola, el elemento in!ormativo tiene la obligacin de mantenerse al tanto de los desarrollos econmicos corrientes. .ebe tomar nota del nacimiento de nuevas doctrinas y teoras econmicas. .ebe prestar atencin cuidadosamente a los cambios administrativos en las EEAA y debe anotar los cambios que se e!ect#en en la poltica econmica del gobierno, poltica que a!ecte a la industria, la organizacin de los negocios, la agricultura, los bancos, las !inanzas y el intercambio extran$ero. .ebe saber de los cambios que ocurran en el volumen y distribucin de la riqueza e ingresos nacionales, de los cambios en el 2standard3 de vida, $ornales y empleos. .ebe vigilar las nuevas cosechas y el desarrollo de nuevos m"todos de agricultura, los cambios en las maquinarias agrcolas y ganaderas, el uso de la tierra, los !ertilizantes, los proyectos de cultivos y dem%s. .ebe seguir el descubrimiento de nuevos procesos industriales, el nacimiento de nuevas industrias y la excavacin de nuevas minas. .ebe seguir el desarrollo de nuevos servicios p#blicos y la extensin de los que est%n ya establecidos. .ebe dar cuenta de los cambios en las t"cnicas e instrumentos de distribucin, de las nuevas rutas de transporte y de los cambios en el inventario de las unidades de transporte y de los cambios en el inventario de las unidades de transporte 4autos y camiones, locomotoras y vagones, aviones de transporte, barcos de cabota$e, de canales y barcos mercantes transoce%nicos6. 'al vez lo m%s importante, en este edad de la !isin atmica, debe ser el anotar los acontecimientos en nuevas !uentes naturales, sobre todo en el momento del descubrimiento de depsitos de uranio de elevada graduacin. 6& Polti,a El elemento in!ormativo debe prestar estricta atencin a los cambios de naturaleza b%sicamente constitucional y a los acontecimientos seme$antes a los que han ocurrido recientemente en Erancia e Italia y que muy pronto podran producirse en cualquiera otra parte del mundo. .ebe observar como se alinean en asuntos importantes las unidades del poder poltico o como pueden esas unidades disgregarse en !acciones, desintegrarse en otros grupos o unirse en 2blocL3. .ebe vigilar los cambios que se produzcan en la doctrina poltica b%sica de esos grupos. .ebe tomar nota de los cambios en las relaciones entre las autoridades polticas centrales, regionales y locales y las mayores desviaciones polticas hacia los problemas dom"sticas, extran$eros, coloniales e imperiales. .ebe seguir las nuevas legislaciones que pudieran a!ectar la expresin poltica, para hacerla menos o m%s libre. .ebe vigilar los resultados de las elecciones nacionales y locales y las !iguras polticas que surgen, mencionadas anteriormente. .ebe seguir el curso de los nuevos grupos de presin y otros tipos de organizaciones que puedan e$ercer in!luencia poltica desde el exterior de la estructura del partido. .ebe saber de las nuevas t"cnicas gubernamentales y administrativas. 7& So,ial 'al vez el m%s importante de los !enmenos sociales que el elemento in!ormativo debe vigilar, es el de la poblacin. 8 debe vigilarlo en todos sus aspectos= su aumento o disminucin, sus promedios de crecimiento y disminucin, los cambios en los grupos de edad, sus grupos de Pag 19

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ocupacin y sus grupos consumidores. .ebe vigilar los cambios de distribucin entre ciudad y campo entre regin y regin. .ebe tomar nota de las migraciones dentro del pas y de las emigraciones y, hasta que el tiempo y la residencia permanente las a!inque, debe mantener un o$o de %guila sobre las personas desplazadas. (abr% tambi"n cambios en la estructura social que est%n ntimamente ligados a ciertas !ases del cambio econmico y que deben estar ba$o constante observacin. >?u" grupos est%n ascendiendo hacia una posicin eminente social y econmica@ >?u" grupos o clases de grupos est%n descendiendo@ >Cu%les son los desarrollos dentro de ese elemento particular de la poblacin, conocido como !uerza de traba$o@ El elemento in!ormativo de la inteligencia debe mantenerse al tanto de sus cambios en tama7o y estructura y, sobre todo, debe vigilar cmo se est% organizando y ba$o que directivas para su lucha con los patrones. >?u" ocurre con los miembros de la Iglesia, qui"n entra a !ormar parte de clubes y que clase de clubes son estos, qui"n !unda nuevas logias, sociedades secretas y cooperativas@ ,a inteligencia en este aspecto, debe tambi"n saber gran n#mero de otras cosas sobre la sociedad, tales como cambios en la economa dom"stica y en las diversiones !amiliares. .ebe mantenerse al tanto de los cambios de gusto, maneras y modas. .ebe seguir el programa de las instituciones educativas de todos los niveles y preocuparse casi tanto por el cambiante contenido de los textos de historia elementales, como por el de los cambios de las asignaturas de las escuelas superiores y pro!esionales. .ebe ocuparse de la poltica gubernativa hacia la educacin en todos sus aspectos y de los cambios de relaciones entre organizaciones gubernativas y organizaciones no gubernativas, tales como iglesias, asociaciones de comercio, clubes y sociedades. .ebe entregarse de los cambios de relaciones entre los grupos minoritarios dentro de los grupos culturales, sociales y econmicos, y debe vigilar los cambios que se produzcan en los estatutos y leyes, que a su vez cambian el curso del comportamiento humano a trav"s de la poblacin. 8& Moral .entro de la amplia escala del asunto moral, el elemento in!ormativo debe observar los cambios producidos en las doctrinas b%sicas de vida= el aumento o disminucin de la religiosidad, del patriotismo o del nacionalismo, de la !e y la con!ianza en el orden reinante y en los mitos nacionales. .ebe conocer los cambios en las actitudes populares hacia la limpieza de elementos indeseables, la nacionalizacin de la propiedad privada, el partido gubernamental, el matrimonio civil, la educacin, los derechos de la minoras, adiestramiento militar universal, etc., para nombrar algunos de los puntos m%s importantes. 9& Cie0t4i,o:t*,0i,a Como gran parte del mundo !uturo ser% producto de la ciencia y la t"cnica, el elemento in!ormativo debe vigilarlas con particular atencin. .ebe saber acerca de cualquier desarrollo que pudiera ser importante o signi!icativo para las consideraciones de la poltica extran$era, matem%ticas, la !sica, la qumica, la zoologa, la geogra!a la oceanogra!a, la climatologa y la astronoma. .ebe saber que ocurre en el mundo de las ciencias sociales. >?u" hacen o descubren los estudiantes de sociologa, economa, psicologa, geogra!a, leyes, historia@ >?u" nuevas ideas est%n desarrollando, que alg#n da puedan tener la in!luencia de los descubrimientos de un ,ocLe, un &ousseau, un .arOin, un 1avlov, un Ereud o un (ausho!er@ >?u" est% sucediendo en las escuelas de medicina y en las clnicas, cu%les son los nuevos diagnsticos, las nuevas medicinas y los nuevos tratamientos@ >?u" sucede en el terreno de las telecomunicaciones= el tel"!ono, el tel"gra!o, el cable submarino y, sobre todo esto, la radio@ >?u" ocurre en el mundo de la cartogra!a@ >?u" nuevas zonas del mundo y qu" nuevos !enmenos de vida se asientan en el mapa@ >?u" vie$as teoras est%n siendo aplicadas a nuevas

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empresas, qu" nuevos usos pueden darse a los materiales vie$os@ 'odo eso, o parte de eso, >es aplicado a los armamentos@ >Cmo@ ,os par%gra!os precedentes cubren una parte enorme de las continuas actividades humanas. ,os he escrito con la intencin de dar idea de las dimensiones del asunto y no como exhortacin a los in!ormadores de la !uerza de vigilancia u observacin, para mantener cada pulgada cuadrada del mismo ba$o una actividad y constante observacin. .ebe tomarse como un intento por describir muchas de las reales y muchas de las potenciales responsabilidades de la !uncin in!ormativa. ,a pregunta que en seguida surge, es esta= >qu" !ragmentos de este todo enorme deben, en realidad, ponerse y mantenerse ba$o examen@ -o existe una respuesta categrica. ,a #nica respuesta es la que podra darse en !orma de un di!erencial, a saber= slo aquellos !ragmentos que son positivamente apropiados o relativos a problemas nacionales actuales y a otros problemas que podran surgir. ,os primeros a encararse deben ser aquellos asuntos de probada importancia nacional, que variar%n de pas a pas y de "poca en "poca. 1or e$emplo, lo que ocurre en la Con!ederacin 0eneral Erancesa del 'raba$o, en el 1olitbur, en el 9ionismo, en el gobierno de 1ern, en el gabinete !ilipino, en las minas de uranio de <oachimstal 4Checoslovaquia6, en el Instituto 1asteur, es de mayor signi!icado nacional que la extensin del !errocarril de +uagadougou, el nuevo presupuesto me$icano o los cambios en los ndices de anal!abetismo de China. 9in embargo, esto no quiere decir que asuntos que en determinado momento carecen relativamente de importancia 5como los #ltimos que hemos mencionado5, no pueden alg#n da, y en otras circunstancias, merecer prioridad. -i quiere decir que todos los asuntos de primera o aun de secundaria importancia, deben ser identi!icados por alguna simple regla de sentido com#n, tal como la regla de 2inter"s nacional3 que he dado. 'al vez, la di!icultad mayor con que debe lidiar la !uerza de inspeccin al e!ectuar la !uncin in!ormativa, no es precisamente la acumulacin de conocimientos sobre problemas presentes o previsibles, sino el mirar hacia el !uturo y tratar de identi!icar los asuntos que alg#n da se convertir%n en problemas. A medida que el elemento in!ormativo e!ect#a su tarea, a7ade, constantemente, !rescura al contenido del elemento descriptivo b%sico. ;%s que eso, porque al mantener el conocimiento est"tico al da, mantiene tambi"n extendido un puente entre el elemento descriptivo y lo que he llamado el elemento especulativo5evaluativo, un puente entre el pasado y el !uturo.

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Captulo I!

CONTENIDO SU STANTI!O" 2$ EL ELEMENTO ESPECULATI!O:E!ALUATI!O


1ara presentar este elemento de la inteligencia estrat"gica el m%s importante y el m%s complicado, debe procederse a un breve repaso de varios hechos evidentes. El mundo con el cual debe tratar EE)), est% en su mayor parte compuesto de estados soberanos independientes y la clase de relaciones que debe mantener abarcan todos los matices, desde los m%s pac!icos hasta los m%s b"licos. 1or muchos y diversos medios, tratamos de obtener un me$or orden mundial= aceptamos los acuerdos colectivos alcanzados en la +-) y los llevamos a cabo concretamos acuerdos bilaterales y multilaterales con otros estados o grupos de estados y los cumplimos e$ercemos presiones de muchas especies, en bien del bienestar mundial y nuestra propia seguridad, y vamos a la guerra. 1ara llevar a e!ecto esta vasta cantidad de asuntos enormemente complicados, debemos estar prevenidos. (emos de estar preparados para el !uturo, debemos dedicar cada es!uerzo para estar bien protegidos contra sus contingencias no debemos ser sorprendidos por sucesos inesperados. En la estrategia superior nada que ocurra puede considerarse inesperado. El problema de este captulo, es el an%lisis de lo que debe conocer EE)) con el !in de estar prevenido qu" debe conocer respecto a la !utura importancia de otros estados soberanos los cursos de accin que podran emprender por s mismos, y los cursos de accin que podran adoptar en respuesta a alg#n estmulo exterior. El conocimiento de que tratamos, es mucho m%s especulativo que aquel que discutimos en los dos #ltimos captulos, es decir, el descriptivo b%sico y el in!ormativo corriente. 9u obtencin pone en $uego el poder de evaluacin y razonamiento del investigador y es por eso que lo he llamado el elemento especulativo5evaluativo de la inteligencia estrat"gica. >?u" conocimiento deber% poseer EE)) respecto al !uturo de otros Estados, con el !in de tomar necesarias previsiones@ 1ermtaseme, ante todo, crear un estado hipot"tico= 0ran Erusina, con el !in de utilizarlo para dar la respuesta a esta pregunta y a las subsiguientes. &especto a 0ran Erusina, los EE)) debieran saber dos cosas, que son= A6 >Cu%l es la estatura estrat"gica de 0ran Erusina@ y G6 >?u" vulnerabilidades espec!icas tiene 0ran Erusina, que cali!iquen su estatura estrat"gica@ 'al como espero demostrar, si EE)) puede responder a estas dos preguntas, se hallar% en buen camino para contestar a la siguiente, que es= >?u" cursos de accin podra 0ran Erusina= a6 iniciar por s misma y b6 adoptar en respuesta a los cursos de accin iniciados en cualquier otro lugar@ Es muy di!cil dar respuestas para todas estas preguntas, pero no es ese el problema aqu. Aqu el problema se limita a se7alar las clases de cosas que debemos saber y los m"todos que debemos emplear para empezar a producir las respuestas. El problema es identi!icar las clases de conocimientos que constituyan en seguida el slido camino desde el cual partan nuestras especulaciones, el comp%s que debe guiarlas en su vuelo. ,a identi!icacin de tal, conocimiento no puede realizarse hasta que, por lo menos, dos t"rminos de reciente acu7acin 4estatura estrat"gica y vulnerabilidad espec!ica6, no reciban un poco m%s de precisin y de!inicin.

Estatura estratgica7
Q

)no de mis crticos ha !ormulado severas ob$eciones al uso que doy a la palabra estatura. Como purista, ha se7alado correctamente que no concuerda completamente con el papel din%mico que le he asignado, es decir que se trata de una palabra m%s inmeidatamente relacionado con el "xtasis que con la accin. ;i respuesta es que lo usos contempor%neos permiten una

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1or estatura estrat"gica, se entiende la cantidad de in!luencia que 0ran Erusina puede e$ercer en una situacin internacional en la cual EE)) tenga un gran inter"s estrat"gico. Esta es una declaracin muy amplia y no lo es por inadvertencia. 1or e$emplo, por situacin internacional quiero decir cualesquiera de las di!erencias de opinin, malentendidos, disputas 5menores o mayores5, que pueden producirse entre Estados independientes y que tienen una relacin remota o inmediata con la seguridad mundial. ;e re!iero a cualesquiera de las dislocaciones en las relaciones entre estados del mundo que, por su naturaleza, pueden tener un e!ecto adverso sobre la seguridad y bienestar material de 0ran Erusina. .ada la unidad del mundo contempor%neo, existir%n pocas situaciones a las cuales 0ran Erusina pueda desde7ar, por no estar relacionadas con su seguridad y bienestar y s muchas, en las cuales e$ercer% alguna clase de in!luencia. 1or in!luencia, quiero signi!icar la in!luencia e$ercida a trav"s de cualesquiera de los instrumentos que los EE)) emplean en tiempos de paz o de guerra la in!luencia e$ercida por medio de la persuasin, la propaganda, las amenazas polticas y econmicas, los alicientes y los castigos por medio de actos de represalia 4en el sentido no t"cnico6 amenazas de hostilidad y la guerra misma. ,a estatura estrat"gica es, por lo tanto, la suma total de los medios, suaves y rudos, que posee 0ran Erusina, a la cual debe agregarse su voluntad de emplearlos y su pericia en usarlos. 1ara alcanzar la estatura estrat"gica, hay cierto n#mero de cosas que deben saberse y, la primera de ellas, es la 2situacin ob$etiva3 probableD, en la cual podra esperarse que 0ran Erusina e$erciera in!luencia o peso. Existen, por lo menos, dos elementos que un una situacin ob$etiva pueden hallarse siempre presentes= son el elemento geogr%!ico y el elemento tiempo. Existen otros elementos que tienden a di!erir de una situacin a otra. Citar varios al azar, con !ines ilustrativos, slo sera hacer una lista de cosas intangibles, tales como el grado de gravedad real o imaginaria de la situacin y la apreciacin popular de la gravedad por parte de la nacin de 0ran Erusina el grado de aceptacin de sacri!icios que debe hacer la nacin para liquidar la situacin qu" aliados tendr%, es decir, >con qu" amigos puede contar 0ran Erusina para soportar la situacin y con qu" apoyo y con que amigos puede contar el enemigo de 0ran Erusina@ ,os constantes y variados elementos de la situacin descriptos m%s arriba, son, a menudo, de primordial importancia. Es decir, que la posicin geogr%!ica de los contendientes, el tiempo, las !uerzas que pueden comandar y las probables coaliciones, pueden imponerse, y la situacin ser liquidada de acuerdo con ellosB. 1ero se producen muchas situaciones en las que no se dominan esos elementos y en estos casos existen otros dos elementos, extremadamente importantes, que deben conocerse antes de poder empezar a medir la estatura estrat"gica de 0ran Erusina. ,a primera de ellas es el peso, aplicacin y e!icacia de los instrumentos no militares de poltica y estrategia de 0ran Erusina. ,a segunda, es lo que la gente ha llamado el potencial b"lico de 0ran Erusina. Analic"moslas una por una. 1or instrumentos no militares de 0ran Erusina se designa el grado de presiones, con excepcin de la gran presin de las operaciones militares, que van desde el simple acto de enviar una !ormal y bien redactada nota de ob$ecin o invitacin, hasta cosas que sean complicadas y peligrosas como un embargo, un bloqueo u otra clase de sanciones econmicas. 'ambi"n se designan actos tales, como el decir a Cuba que no continuaremos con
expresin tal como 2la estatura de la diplomacia brit%nica3, porque se designa algo m%s que su altura, peso y circun!erencia. ,a estatura diplom%tica incluye el tacto, el poder de persuasin, la inteligencia y la sapiencia, tal como se mani!iestan en una mesa de con!erencia o en cualquier otro lugar. Estatura, en este sentido, es el poder latente, cuya entrada en el campo diplom%tico convertir% en poder din%mico. D 1or 2situacin ob$etiva3 designo la situacin tal como existe en el sobreentendimiento de la existencia de alg#n 9er omniscente hipot"tico. ;e re!iero a la situacin matizada con las caractersticas sub$etivas con que un observador humano y con pre$uicios, la adornar% casi con certeza. )tilizo la palabra 2probable3, porque considerando que el conocimiento de la situacin 4por e$. un !r%gil ser humano6 probablemente no puede $am%s comprender el verdadero hecho ob$etivo. El debiera, sin embargo, es!orzarse aunque ello duela. B 1or e$emplo, si el gobierno de ,iberia se violentara con el gobienro del 1araguay 4o viceversa6, por cualquier razn determinada, uno podra suponer que el Estado o!endido podra pasar cmodamente sin hacer mucho ruido al respecto. En a7os anteriores y no muy le$anos, cunado los componentes soberanos del mundo estaban unidos con menos !uerza y la proyeccin de poder de los Estados a#n m%s grandes, era un proceso m%s lento y m%s complicado que el de la actualidad, eran muy comunes las situaciones en que cada uno liquidaba sus propias situaciones.

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nuestros embarques de narcticos utilizados en terap"utica, mientras cuente con la presencia del se7or U, hombre bien conocido por nosotros como proveedor de drogas y mala persona en general y por quien uno de nuestros estados han e!ectuado grandes gastos para apresarlo, sentenciarlo y encarcelarlo y luego deportarlo a su propio pas. -o deseamos tener al se7or U en nuestras proximidades y, por lo tanto, recurrimos a un medio suave y no militar de deshacernos de "l. El uso que el 9oviet dio al Comintern y ahora al Comin!orn, los instrumentos relacionados con la in!iltracin del partido y las organizaciones de primera lnea, el comercio por parte del estado y a#n la Eederacin ;undial de 9indicatos 0remiales, o!recen e$emplos de este tipo. 0ran Erusina tendr% tales presiones que mover, tales cuerdas de que tirar, tales agu$as que manipular. 9u conocimiento y su peso, aplicacin y e!ectividad, constituyen parte del conocimiento necesario para estimar su estatura estrat"gica en una situacin determinada cuyos hechos ob$etivos sean ya discernibles. 1or potencial b"lico se designa el posible poder para hacer la guerra. 1odra ser de utilidad al hablar de potencial b"lico, hacer una distincin entre la real !uerza militar en existencia de 0ran Erusina y su !uerza militar movilizable. Esta distincin es arti!icial, porque mucha de la !uerza en existencia no se halla completa ni uni!ormemente movilizada no se halla enteramente preparada para ponerse en accin en un instanteAN. .ebe 2quit%rsele la tapa3, valga la expresin y ese acto 5por e$emplo la distribucin del equipo b"lico, el movimiento hasta la lnea de ataque, los arreglos y disposiciones para el abastecimiento y servicios auxiliares, etc.5, no se distingue !%cilmente de los aspectos caractersticos y esenciales de la movilizacin. 1ero, aun cuando la !uerza en existencia necesita alg#n toque !inal, podra haber unidades que estuvieran ya completamente movilizadas y dispuestas para empezar a combatir. .e ah la distincin. Ahora, el problema que se nos presenta en qu" deben saber las organizaciones de inteligencia con respecto a la situacin, los instrumentos no militares, la !uerza en existencia y el potencial b"lico de 0ran Erusina, para e!ectuar una evaluacin de su estatura estrat"gica en una situacin previsible o determinada. Con respecto a la situacin. +bs"rvese que esa situacin especial no se ha producido a#n y que el primer problema que deber% en!rentar la inteligencia, es tratar de imaginar cmo ser% cuando se produzca. 1ara dar vuelo a su imaginacin, la inteligencia debe poseer gran parte del conocimiento descriptivo e in!ormativo que hemos discutido en los captulos previos. 1or e$emplo, debe saber mucho sobre la estructura poltica y econmica de 0ran Erusina, sobre las tensiones polticas internas y econmicas, sobre sus relaciones exteriores y el gran plano estrat"gico aparente dentro del cual opera. ,a inteligencia debe saber mucho sobre la geogra!a estrat"gica de todos los partidos con respecto a la situacin y debe tener alguna clase de base racional para calcular el !actor tiempo. El personal de in!ormacin debi mantener a la organizacin bien in!ormada de los desarrollos que vigilaban clandestina y abiertamente, de modo que la especulacin se iniciara desde el punto m%s extremo del camino y el vuelo de la imaginacin tendiera hacia la que pareciera ser la direccin m%s indicada. 'al vez merezca la pena mencionar aqu que los c%lculos sobre la estatura estrat"gica que no est%n basados en alguna clase de situacin anticipada imaginada o razonablemente supuesta, no llegan a ning#n resultado pr%ctico. Es tan solo la contextura de la situacin la que brinda base y signi!icado a los subsiguientes elementos de la especulacin. (ablar sobre instrumentos militares y no militares
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-uestras tropas de guarnicin en la isla de +ahu eran consideradas !uerzas movilizadas en la ma7ana del ataque a 1earl (arbour. 9in embargo, mientras se e!ectuaba el ataque, parte de esas tropas se hallaban en el proceso de recibir armas de un sargento de abastecimiento. Vste #ltimo, un hombre ordenado, exiga que cada soldado !irmara un recibo por el arma que tomaba. Esto es un e$emplo de lo que quiero signi!icar por 2quitar la tapa3 en una situacin extrema.

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sin establecer los lmites de la situacin en que han de ser usados, hablar de ellos como si hubieran de ser los mismos para todas las situaciones, carece, para m, de sentido. -o puede haber cosas tales como un potencial nacional calculable 5potencial para el logro de metas por medios pac!icos o b"licos5, mientras los c%lculos se e!ect#an en un vaco. 9lo cuando se ha !i$ado el adversario, el tiempo, el lugar y los probables medios a emplearse, pueden tener base esos c%lculos. Con respecto a los instrumentos no militares. &epito, el conocimiento sobre ellos se basa en lo que la inteligencia ha podido descubrir sobre la estabilidad interior de 0ran Erusina y la !uerza y medios con que ha conducido sus asuntos internacionales en el pasado. ,a in!ormacin podr% suponer cu%l de esos instrumentos utilizar% y con que peso y e!icacia lo utilizar%, slo cuando su conocimiento sobre 0ran Erusina sea comparable al de su propio ministro de relaciones exteriores y al de su propio $e!e de Estado. ,a inteligencia puede esperar poseer tal conocimiento slo cuando haya estudiado pro!unda y sistem%ticamente su poltica, sociedad, economa y el temple moral de su pueblo y cuando haya sido temporalmente capaz de ponerse en el !uero interno del ministro de &&EE de 0ran Erusina, observando la situacin desde su perspectiva particular. Esta es, otra vez, la clase de conocimiento de que hemos hablado en los dos captulos anteriores. Idealmente, es !ramente ob$etivo y cabal, es seguro y completo. En la pr%ctica, sin embargo, a menudo carece de todas esas cualidades. -o importa lo duramente que traba$e el personal de inteligencia, no importa con qu" pericia y dedicacin traba$en, no pueden ob$etiva y realmente describir todo del modo m%s seguro. Ciertos !enmenos eluden toda descripcin. 'al vez son supersecretos y han sido !elizmente ocultos a la vista, como el torpedo de aguas poco pro!undas de los $aponeses. 'al vez all est%n y siempre lo estuvieron 5a la vista de todo el mundo5, para ser medidos y anotados, pero han pasado inadvertidos por un sinn#mero de razones. 'mese por e$emplo, la peque7a colonia de italianos 4nacidos en Cerde7a6 que ha existido en '#nez las playas de cierto n#mero de islas del 1ac!ico 9ur los posibles pesos por e$e y disponibilidades de los !errocarriles balc%nicos. &epito que tal vez siempre estuvieron all y han sido descriptos con exactitud, pero ya no est%n abiertos a un nuevo examen y las descripciones publicadas se han perdido. Encarada con la necesidad de proveer descripciones ob$etivas cabales de seme$antes !enmenos, la inteligencia no puede simplemente pronunciarse. Inevitablemente recae en la especie de descripcin que en s misma no es m%s que una peque7a especulacin entre dos !enmenos conocidos y relacionados, una deduccin pura o una secuencia derivada por analoga. Con respecto al potencial b"lico. 1rimero, el conocimiento sobre las !uerzas en existencia en parte o enteramente movilizadas, podr% ser provisto por las personas que in!orman sobre tales asuntos. En la organizacin de inteligencia, los que in!orman en esas cuestiones son los agregados militares, navales y a"reos, enviados abiertamente a 0ran Erusina. 0ran Erusina permite esto a cambio de un conocimiento similar sobre los pases a los cuales envas sus propios agregados militares. -aturalmente, trata de mantener en secreto algunas caractersticas de sus EEAA, tales como las armas m%s nuevas, las t"cnicas para su uso AA y nuevas doctrinas t%cticas, que 0ran Erusina considera como un gran recurso nacional y que debe mantener oculto. Cuando estos asuntos son descubiertos a in!ormados, sin embargo, su descubrimiento es a menudo el !ruto de clandestinas operaciones de inteligencia. 0eneralmente, cada pas conoce lo bastante sobre las !uerzas en existencia de todos los pases y tambi"n sobre la mayora de sus armas. ,o que podr%n ignorar ser% lo relativo a armas de una naturaleza altamente e!icaz, armas que 0ran Erusina ha ocultado tan bien, que ni a#n sus propias tropas se les ha permitido practicar con ellas y conocerlasAG. Averiguar acerca de los establecimientos militares movilizables de 0ran Erusina o, como se le ha llamado, el potencial b"lico, es una tarea gigantesca. 9i no !uera el elemento m%s importante en la
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1ara ser m%s explcito, dir" que se sabe que la )&99 posee una gran habilidad en el uso de cohetes, pero se ignora exactamente cmo los usa. Es del dominio general que EE)) posee un equipo de bombardeo por radar, pero la t"cnica del uso de tal equipo es considerada un secreto militar. AG ,a bomba atmica constituye el caso m%s elocuente. Costara un es!uerzo sobrehumano descubrir los nombres de los hombres que saban cu%ntas bombas haba en existencia e igualmente di!cil sera nombrar a los que saben cmo !unciona la bomba.

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estatura estrat"gica de 0ran Erusina y algo que debe ser hecho obligatoriamente por sus oponentes, "stos nunca intentaran hacer el c%lculo. 1ero como demasiado a menudo es la !uerza o la amenaza de ella lo que decide las disputas internacionales o liquida situaciones como esas de que hablo, es un mandato imperativo el poseer cierta apreciacin razonable del poder que 0ran Erusina puede disponer en determinadas condiciones. .igo que el cmputo que la inteligencia debe intentar es una tarea enorme. 8 lo digo, porque entra7a el buscar las respuestas a las siguientes y prodigiosas preguntas= >?u" cantidad de potencia militar activa o me$or, de energa letal, puede extraer de s misma 0ran Erusina cu%ntos hombres y con qu" adiestramiento para luchar en tierra, aire y mar, armados con todas las complicadas armas del combate moderno puede producir 0ran Erusina y en cuanto tiempo que cantidad de esa !uerza puede estar preparada a lanzar al campo de batalla m%s estrat"gicamente venta$oso o necesario y a mantenerla all@ >?u" debe saber la inteligencia para contestar a seme$antes preguntas@ .ebe conocer gran n#mero de hechos y un m"todo para combinarlos. .ebe saber mucho sobre los recursos reales y latentes de 0ran ErusinaAH y debe tener la voluntad, la sabidura y la voluntad y la pericia altamente t"cnica de concertar o arreglar su conocimiento de estos hechos tal como el Estado ;ayor 0eneral de 0ran Erusina y su o!icina de .ireccin de 1roduccin los habran concertado antes de tomar su azarosa decisin. En ninguna parte de la operacin de inteligencia es m%s importante el adiestramiento pro!esional del productor de inteligencia la tarea de sntesis en la cual se embarca es una tarea que requiere de "l la m%s elevada competencia en una o m%s de las ciencias de la poltica, la economa, la geogra!a y el arte militar. -o podra emprenderla, a menos que poseyera una natural !amiliaridad con la literatura y las t"cnicas de las disciplinas pertinentes. (ablemos ahora de los recursos de 0ran Erusina. ,os analizaremos en primer lugar y ser" breve al respecto, no porque carezcan de importancia, sino porque la gente que se ocupa de la movilizacin y los !undamentos del podero nacional se halla interminablemente ocupada con ellos. 'an interminablemente, en e!ecto, que a veces uno tiene la impresin de que la cuestin del potencial b"lico es simplemente una cuestin de identi!icar cantidades de hombres, de acero, de LiloOat5 horas, de m%quinas, de lneas !"rreas y camiones, etc., agregando las cantidades y obteniendo de la suma resultante una especie de n#mero ndice lleno de signi!icado. -o puedo estar de acuerdo con este m"todo de computar potencial b"lico. .e este modo, sin querer dar la impresin de que ya se posee todo, al poseer un delineamiento de los actuales recursos de 0ran Erusina. El primero en su ubicacin geogr%!ica y la calidad y extensin de su territorio. ,uego viene la poblacin, cuantitativamente hablando, especialmente esa parte comprendida entre los AQ y CI a7os y, cualitativamente hablando, su salud, vigor y grado de educacin general y t"cnica. En tercer lugar se hallan las materias primas y las !uentes de energa que posee o a los que tiene inequvoco acceso= mineral 4incluyendo el uranio6, bosques, pesca, poder hidr%ulico, etc.. Cuarto, alimento y materias alimenticias. ?uinto, plantas industriales en pie y los medios de distribucin del producto terminado. 9exto, red de transportes e inventario de los vehculos. 9"ptimo, la estructura poltica del Estado y su estabilidad. +ctavo, la estructura social y el inventario de las virtudes que posee la poblacin como con$unto de seres sociales. -oveno, la calidad moral de las gentes y la clase de valores para los cuales est%n preparados a hacer sacri!icios. A veces, esta lista se reduce a los tres primeros puntos= caudal humano, materias primas y equipo principal, y otras, puede entenderse, tal como es posible observar, hasta llenar p%ginas y m%s p%ginas. 9i la inteligencia conoce los hechos anotados m%s arriba o su aproximacin, posee parte del conocimiento requerido para un cmputo de potencial b"lico. 1ero debe tambi"n estar al tanto del proceso de movilizacin y de lo que implica. ,a inteligencia debe saber esto antes de poder aplicar
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En mi opinin, el m%s grande error que puede hacerse en el c%lculo del potencial b"lico es el de con!inar la atenicn a los recursos y descuidar el poder del pas para combinarlos, a !in de obtener un apropiado producto !inal. 9eg#n un directo c%lculo num"rico de recursos, existe la verosimilitud de que India y China pueden convertirse en amenaza para EE)). -inguna conclusin podra ser m%s in#til.

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un m"todo a los datos y obtener un resultado #til. .igamos, entonces, que la movilizacin es, en esencia, una cuestin de a$uste o rea$uste nacional interno. )n pas organizado para el bienestar de los ciudadanos a una apropiada distancia en la retaguardia. 8 un pas que nunca haya asignado pre!erente lugar al bienestar de sus ciudadanos, relegar% esta consideracin a#n m%s atr%s de lo debido. Esto signi!ica que cierto porcenta$e del grupo m%s productivo de la poblacin 5los hombres y mu$eres entre los AQ y CI a7os5 son arrancados de la vida civil y puestos dentro de un uni!orme. Antes de e!ectuarse la movilizacin, este grupo puede abarcar el ANS de la poblacin total y a#n m%s. 9igni!ica tambi"n que el mismo 4como grupo6 es mantenido y abastecido de alimentos, abrigo, ropas, atencin m"dica, transporte, comunicaciones y seguridades a un nivel mucho m%s elevado del que gozaba en la vida civil. 1or !in, signi!ica que este grupo se halla dotado con los complicados y costosos implementos b"licos y se le ense7a a usarlos del modo m%s e!ectivo. 1ara esta situacin debe haber a$uste. >Cu%les son estos a$ustes@ >?u" grado de "xito puede alcanzar 0ran Erusina al e!ectuarlos@ Estas dos preguntas constituyen el punto de partida para medir la e!ectividad neta de la movilizacin. ,os a$ustes en cuestin debe tener lugar, ante todo, dentro de la poltica de 0ran Erusina. A#n cuando su gobierno pueda ser tan dictatorial como el de (itler en ABHJ, debe haber a#n muchos nudos que apretar. Cuanto m%s concentrado sea el poder poltico en tiempos de paz, mayores deber%n ser los a$ustes porque las medidas que 0ran Erusina se dispone a tomar en cualquier punto del rea$uste de su vida nacional, requieren que el brazo e$ecutivo del gobierno se le concedan poderes casi plenarios. 1ara comenzar a estimar la capacidad de 0ran Erusina para la movilizacin, la inteligencia debe tener a mano un cat%logo de conocimiento poltico lo m%s completo posible y con este conocimiento, la inteligencia debe intentar prever el grado de "xito que los hombres de Estado de 0ran Erusina pueden alcanzar en el a$uste de su poltica de paz para llenar las condiciones de guerra. En segundo lugar 5y "stos son los m%s importantes5 los a$ustes que el nuevo gobierno deber% ahora iniciar y supervisar, son los a$ustes en la economa de 0ran Erusina. Antes de que la inteligencia diri$a los o$os hacia los sectores espec!icos de la economa, a !in de descubrir cmo est%n !uncionando, hay tres cosas sobre las cuales la inteligencia debe poseer cierto conocimiento. 9on estas las cosas que in!luir%n sobre cada decisin tomada con respecto a la produccin b"lica y al 2standard3 civil de vida, y que, casi predeterminar%n la magnitud del poder movilizado de que podr% disponer la nacin. Estos dos elementos son= A6 la cantidad de 2!at3 AC en la economa 4esto podra considerarse como otra clase de 2!at36 y G6 la cantidad de !lexibilidad de la cual es capaz la economa. 1or 2!at3 me re!iero a elementos tales como algunos de los que 0ran /reta7a posea al principio de la Gda 0uerra ;undial= extensos !ondos externos, una gran marina mercante, acceso a las necesarias materias primas y los cr"ditos para comprarlas, sin embarcarse en la produccin corriente, un gran abastecimiento de excelente equipo al da, una enorme existencia de artculos terminados, una dieta nacional de tres a cuatro mil caloras por da, etc. 1odra decirse que los m%s importantes elementos de 2!at3 en Alemania existan en el exceso de capacidad de m%quinas herramientas, una gran cantidad de plantas !lamantes y nuevas viviendas. ,os italianos a su vez carecan pr%cticamente de ella. 1or 2slacL3 me re!iero a cosas tales como la semana de CN horas, los AG a AJ a7os de educacin para la $uventud, una peque7a proporcin de mu$eres dentro de la !uerza laboral, el desempe7o del traba$o como del capital, la utilizacin slo parcial de los equipos, etc.
AC

2Eat3 y 2slacL3. -o ha sido posible encontrar la traduccin apropiada a nuestro l"xico, sin desvirtuar lo que el autor desea expresar. 1or 2Eat3 interpretamos posibilidades y recursos reales 4-. del '.6.

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1or !lexibilidad me re!iero a la capacidad de la economa de convertir ho$as de arado y podones en espadas y eso a tiempo. ;e re!iero a la capacidad de los t"cnicos para convertir !%bricas de m%quinas de escribir en !%bricas de ametralladoras y dedicar los !abricantes de alimentos a la produccin de espoletas y granadas. ;e re!iero a la habilidad de convertir las borras en productos sint"ticos cuando las !uentes naturales se han secado AI. Cuando se poseen los elementos para calcular las 2posibilidades reales3, los 2sobrantes3 y la !lexibilidad de la economa, uno se halla armado con una especie de conocimiento b%sico que !acilita la consecucin de un conocimiento econmico ulterior. ,os a$ustes dentro de la economa deben producirse a lo largo de dos lneas principales la economa debe producir una cantidad mucho mayor de mercancas, muchas de las cuales son municiones, y al mismo tiempo, la economa debe brindar un 2standard3 de vida tolerable para la poblacin civil. 1ara el logro de ambos !ines, la economa debe ser mane$ada con la m%xima severidad. >?u" debe saber la inteligencia para medir el alcance del mane$o y los resultados@ .ebe saber que ampliaciones en el equipo capital, en los recursos de poder y en la !uerza de traba$oAJ se est%n tramando debe saber que materias primas, necesarias estrat"gicamente, se est%n almacenando y, con respecto a las que escasean, que "xito se est% obteniendo en el desarrollo de sustitutos AQ. .ebe saber con que velocidad y e!icacia se est% re!ormando la industria pesada, para producir en vez de m%quinas de paz, las maquinarias b"licas, y la liviana, para producir espoletas de granadas, medidores de alcance, componentes del radar y armas peque7as. .ebe saber estas cosas 5hasta donde puedan ser conocidas y apreciadas5 y cientos de cosas como esas. ,uego debe saber medir en que !orma se conduce el gobierno en su parte de a$uste= como distribuye la materia prima, como hace sus contratos con las empresas privadas, como !inancia los bloques esenciales de la industria de guerra, como e!ect#a la equitativa distribucin de las escasas mercancas entre los consumidores y cmo orilla la in!lacin. .ebe saber de que grado de tolerancia puede el gobierno dotar a una situacin de otro modo intolerable para los civiles que deben producir los implementos b"licos, su!rir las durezas econmicas de la guerra, soportar sus tragedias y hallarse a#n negados de los incentivos de la participacin activa. -inguna de las cosas que he mencionado puede ser conocida del mismo modo en que uno puede saber del n#mero de Lilmetros de las calles pavimentadas de la ciudad o el n#mero de re!ineras de az#car del condado. 1ara poseer el conocimiento necesario a !in de estimar el potencial b"lico econmico, la inteligencia debe tener algo m%s que una lista de las mercancas capitales, la !uerza de traba$o y las materias primas, es necesario que tenga una gran sabidura general respecto a la capacidad de 0ran Erusina para reunir esos recursos, a la !uerza de su autoridad poltica, a su
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Como podr% imaginarse muchos son los tipos de computadores del potencial b"lico entre ellos hay una clase que, constantemente, procura encontrar un punto clave en el proceso de movilizacin que servir% como ndice en todo el di!cil proceso. Algunos de este grupo esperan hallar la respuesta a sus plegarias en la renta nacional es decir, que esperan hallar el modo de correlacionar la renta nacional con el potencial b"lico, de modo que cuando se conoce la primera, tambi"n se conoce lo segundo. +tros tienden hacia las horas LiloOat. Existen varias otras escuelas. ;e ha parecido, que su descuido de otros !actores generales 5particularmente este !actor de la !lexibilidad de la economa5, hace muy vulnerable sus conclusiones. AJ Con respecto a la movilizacin alemana para la Gda 0uerra ;undial, es interesante hacer notar que hasta ABHJ los nazis haban sido hechizados por la desocupacin y que haban solucionado en parte las cuestiones, ideando el slogan 2Cocina, hi$os, iglesia3 para las mu$eres. Ante esta exhortacin partidaria, las mu$eres volvieron a la cocina de$ando los traba$os libres para los hombres. Cuando comenz la movilizacin 4que no se conoci como tal6, en ABHJ, la economa poda haber utilizado venta$osamente una mayor !uerza de traba$o, el partido no se atrevi, por razones polticas, a renunciar al slogan y llamar a las mu$eres a las !%bricas. Ciertos tipos de economistas que rara vez se inclinan ante nada, salvo una estricta consideracin econmica, pueden analizar esto con provecho, porque es "ste un caso en que un compromiso poltico se impuso, a#n cuando el mismo involucraba una seria penalidad econmica. AQ Al prepararse para la Gda 0uerra ;undial, los alemanes tuvieron que hacer muchos y extensos a$ustes de esta clase. 1reviniendo la escasez de petrleo crudo, caucho, mineral de hierro de alto grado, azu!re, cobre, !ibras naturales y gran n#mero de otras materias, hicieron una provisin de petrleo sint"tico, goma y !ibras desarrollaron m"todos para la utilizacin de sus propios depsitos de hierro de ba$a calidad y hallaron adecuados sustitutos para los materiales que no podan !abricar sistem%ticamente o almacenar. ,a in!ormacin aliada no estim en toda su medida la capacidad alemana para hacer todo eso. 'enda a re!erirse a la escasez como temas principales en la lista de vulnerabilidades espec!icas alemanas. En realidad, "se no era el caso. ,a vulnerabilidad real exista en el terreno del caudal humano, del cual, una porcin demasiado grande, debi ser destinada a la produccin relativamente ine!icaz de los sustitutos.

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unidad y resolucin, a su competencia directiva. El obrero o traba$ador de la inteligencia debe poseer la !uerza de voluntad de trans!ormarse a s mismo en el ciudadano de 0ran Erusina elegido para dirigir la movilizacin. .ebe comprender que los problemas que est% encarando tienen la magnitud de la supervivencia nacional y que pueden recurrir a cualquier medio, sucio, no ortodoxo, ilegal, si as lograr% esos resultados. El tercer grupo de a$ustes relacionados con la movilizacin y sobre el cual debe saber la inteligencia, es el grupo de los a$ustes sociales. .ebe tener sobre ellos el conocimiento su!iciente, si quiere completar sus c%lculos sobre el potencial b"lico. .ebe saber como se a$ustar% la gente a la p"rdida de lu$os, comodidades y hasta de cosas necesarias cmo reaccionar%n ante los alimentos y ropas m%s pobres si no m%s escasos, las condiciones de habitacin m%s di!ciles debido a la aglomeracin y una libertad civil menor como tomar%n la partida de su gente $oven, la ruptura de las !amilias y los negocios !amiliares y la triste perspectiva de las p"rdidas humanas. Como en el caso de los a$ustes econmicos, pocas de estas cosas pueden ser de!initiva y positivamente conocidas. ,a inteligencia debe a$ustarse a las aproximaciones que surgen a veces de m"todos indirectos de averiguacin. 9i no puede descubrir exactamente por el sondeo de la opinin p#blica, por e$emplo como est% reaccionando la gente ante el racionamiento, puede hallar evidencias indirectas de ellos siguiendo los cambios en las relaciones gubernativas del racionamiento. Esto puede encontrarse en los peridicos y puede indicar con claridad que el mercado negro est% prosperando o que la sumisin civil es elevada. -o se puede recalcar demasiado la importancia del acercamiento indirecto all donde el directo es imposible, ni se puede de$ar de insistir en el hecho de que el proyectar el acercamiento indirecto 53!ormulacin del m"todo3 podra llamarse en t"rminos !ormales5 es por s mismo un acto de in!ormacin y una parte esencial de todo el proceso de inteligencia. ,a #ltima clase de a$ustes que los habitantes de 0ran Erusina deben realizar y de los cuales la inteligencia debe tomar debida nota, son los que se hallan incluidos dentro del cdigo de su moralidad nacional, dentro de sus establecidos valores de bien y mal. Aqu, tal vez, se encuentran algunas de las m%s di!ciles tareas que debe encarar la labor de inteligencia y algunas de las m%s importantes a resolver. En la suposicin de que la inteligencia puede acertar directamente con los valores morales aceptados de la vida en tiempo de paz y en la suposicin de que estos valores no son todos los m%s indicados para llevar hacia la victoria en la guerra, el problema del gobierno es tratar de alterar esos valores o remodelarlos. El problema de la inteligencia es decir cmo reaccionar% la gente ante estos intentos. 1or e$emplo, supongamos que los habitantes de 0ran Erusina !ueron criados en el respeto al mensa$e de <es#s= >con qu" !acilidad e!ectuar%n la transicin a una moralidad de guerra en que todas las cosas diablicas son, pragm%ticamente por lo menos, $usti!icadas@ >Cu%ntos seres paci!istas u opositores conscientes@ 9in constituyen un gran n#mero, >cmo a!ectar% su punto de vista el "xito de la movilizacin@ + supongamos que los habitantes de 0ran Erusina, como algunos de los orientales, contemplan aparentemente indi!erentes el conservar la vida, y cmo soldados no esperan sobrevivir a la guerra, en realidad a menudo parecen dar la bienvenida a la muerte, >qu" puede extraer la in!ormacin de esta actitud, que pueda cali!icar su con$eturacin general sobre el potencial b"lico@ )na correcta investigacin a lo largo de estas lneas en <apn, por e$emplo, nos hubiera dicho mucho respecto a la capacidad de largo alcance de su !uerza a"rea. ,as p%ginas precedentes han sido dirigidas a la primera de dos preguntas surgidas con respecto a la movilizacin= >qu" a$ustes debe e!ectuar 0ran Erusina para cambiar las ocupaciones de paz en preparaciones de para la utilizacin del poder armado@ ,a segunda pregunta est% a#n por contestarse y es= >?u" "xito podr% obtener@ Como estamos hablando primariamente respecto al conocimiento de movilizacin y no del proceso en s, esta pregunta podra me$or !ormularse del modo siguiente= >?u" debe hacerse para apreciar el "xito que obtendra el es!uerzo de movilizacin de 0ran Erusina@

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.ebe saberse ante todo y con la mayor certeza posible, la propia apreciacin de 0ran Erusina sobre la situacin contra la cual est% dispuesta a movilizarse. >Cmo se combinan los elementos de tiempo y espacio 4parentesco geogr%!ico6 en los probables c%lculos de 0ran Erusina@ >'iene tiempo para prepararse@, y una vez movilizada, >puede esperar proyectar su poder militar hacia determinado punto de la tierra, en donde ser% m%s conveniente o venta$oso@ 9egundo, deben saberse muchas de las otras cosas mencionadas anteriormente, en especial lo que he llamado 2posibilidades reales3, 2sobrantes3 y !lexibilidad de la economa. 'ercero, debe saberse que destreza y voluntad es capaz de desplegar 0ran Erusina para planear, coordinar y realizar la enorme tarea de administrar la movilizacin. Cuarto, debe saberse algo sobre el probable desempe7o del gobierno con respecto a la economa civil. >.esempe7ar% bien sus !unciones y lo comprender%n los ciudadanos@ >1odr% ver resultados proporcionados a sus es!uerzos y sacri!icios o aparecer%n las cosas tan malas como las haban predicho los pesimistas@ Cuando el elemento especulativo de la inteligencia estrat"gica sabe de estas cosas 5como resultado de extraer datos b%sicos de los elementos descriptivo e in!ormativo5, se halla ya en buen camino para conocer las dimensiones de la estatura estrat"gica de 0ran Erusina.

Vulnerabilidad especfica
En las especulaciones sobre el !uturo de 0ran Erusina, no es su!iciente el mero hecho de analizar y sumar su activo estrat"gico. (ay que hacer substracciones antes de poder obtener un resultado o apreciacin realstica de su !uturo peso en el mundo y los cursos de accin que puede iniciar o escoger en respuesta a un estmulo exterior. ,as cantidades negativas en cuestin son lo que llamo sus vulnerabilidades espec!icas. Con estas palabras, no me re!iero a la condicin general de la !alta de de!ensa de sus !ronteras o a la destructibilidad de sus ciudades o a cualquier otra cosa seme$ante que puede ser com#n a gran n#mero de Estados y puede constituir una gran debilidad estrat"gica contra la cual un !uerte opositor puede dirigir su ataque general, si la guerra se hace inevitable. 9uponiendo que 0ran Erusina sea una de las potencias m%s !uertes del mundo y que el ataque !rontal con cualquiera de los instrumentos militares o no militares de la gran estrategia sea demasiado costoso para pensar siquiera en "l, >posee algunos puntos d"biles cuya explotacin brindar% resultados desproporcionados con el despliegue de es!uerzo@ 9i existen esos puntos, tiene lo que yo llamo vulnerabilidades espec!icas. El problema es= >qu" debe saberse para conocer la ubicacin y naturaleza de las vulnerabilidades espec!icas de 0ran Erusina@ ,a respuesta a esta pregunta es que deben poseerse todas las especies de conocimientos enciclop"dicos descriptas en los #ltimos captulosAD y de ellos seleccionar, por proceso analtico, aquellos !actores de la vida de 0ran Erusina que son vulnerables a las armas que se poseen. ,as armas, como se ha anotado anteriormente, pueden ser de muchas clases= psicolgicas, polticas, econmicas y militares. .urante la Gda 0uerra ;undial identi!icamos, y no lo hicimos mal, gran n#mero de vulnerabilidades espec!icas de nuestros enemigos. 9in duda, nuestras identi!icaciones correctas apresuraron la victoria. Entre los e$emplos m%s a mano de !elices selecciones en el terreno del bombardeo a"reo estrat"gico, !iguran los ataques a las plantas de produccin de petrleo sint"tico
AD

Al devoto de las in!ormaciones, demasiado ansioso y no muy responsable debiera dirigrsele en este punto un sano conse$o. En las b#squeda de las vulnerabilidades, ninguna operacin de in!ormacin puede concebiblemente atraverse a escudri7ar todo el horizonte de 0ran Erusina. El descubrimiento de que todos los sillones de dentistas est%n hechos de una sola !%brica que es vulnerable al sabota$e o al ataque a"reo o que los billetes de racionamiento son !%cilmente !alsi!icados o que hay una secta paci!ista oculta entre las monta7as, no pueden $usti!icar el tiempo necesario para decubrir esos hechos. En la suposicin de que esos asuntos son vulnerabilidades y lo su!icientemente espec!icas para agradar a cualquiera, su explotacin !eliz por una potencia externa no signi!icar% m%s que un min#sculo inconveniente para el gobierno de 0ran Erusina. ,a gente usar% mecedoras en casa del dentista se imprimir%n o no nuevos libros de racionamiento la secta p to a la debilidad de la moral civil y el apropiado contenido de los pan!letos. 1ero, a la inversa, el tama7o de la pila de escombros no constituye necesariamente, un ndice de e!icacia.

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y aviones de Alemania y a las ciudades $aponesas y los transportes de carbn de (oLLaido5(onshu. 1or otro lado, los ataques sobre ciertas !ases del transporte alem%n y de la !lota $aponesa, no pueden ser considerados como ataques a blancos espec!icamente vulnerables. El conocimiento que dict estas #ltimas operaciones, pudo haber sido me$or y m%s completo. .urante los tiempos de paz pueden contarse tantos e$emplos de vulnerabilidades espec!icas como durante los tiempos de guerra y su explotacin por instrumentos no militares de gran estrategia. 1or e$emplo, la posicin ambivalente de la )&99 con respecto a las !ronteras occidentales de 1olonia, es un caso. A los polacos, la )&99 deca= 2,es aseguramos la lnea +der5-eisse3 y a los alemanes en la zona de ocupacin sovi"tica y cuyo apoyo los rusos ansiaban, les deca= 2Como se convino en 8alta, la lnea +der5-eisse no es un asunto liquidado3. ;r /yrnes 49ecretario del .epartamento de Estado6, en el discurso pronunciado en 9ttutgart en 9et CJ, utiliz el instrumento poltico para explotar esta vulnerabilidad. cuando pregunt a los rusos si haban decidido como se !i$ara esa !rontera, los oblig a cerrar una decisin que ellos deseaban mantener abierta. 9e recordar% que los rusos tuvieron que abandonar la cmoda doble posicin en !avor de los polacos, perdiendo as el apoyo en Alemania. Ese era precisamente el plan de ;r /yrnes. +tros e$emplos comparables pueden hallarse casi todos los das en los peridicos.

r!bables curs!s de acci"n# apreciaci!nes


(e dicho que si uno posee conocimiento de la estatura estrat"gica de 0ran Erusina, conocimiento de sus vulnerabilidades espec!icas y cmo puede observarlas ese pas y conocimiento de la estatura y vulnerabilidades de otros pases que participan en la situacin, uno se halla en buen camino para poder predecir sus probables cursos de accin. 1ara aumentar la seguridad o precisin de la prediccin, uno debera poseer dos conocimientos adicionales. 1rimero, debiera conocer los cursos de accin que 0ran Erusina ha seguido en el pasado. >&evela la historia de su poltica exterior un esquema al cual se adherir%@ >(a seguido ciertas lneas de conducta internacional durante tanto tiempo, que se han convertido en tradiciones de probada duracin@ >+ son mitos !undados en la irracionalidad@ >E$ercer%n esos mitos o tradiciones una in!luencia 5aunque !uera una ilgica in!luencia5 sobre su probable curso de accin presente@ >1osee 0ran Erusina un vie$o amigo con el cual se romper% nunca relaciones ha tenido a trav"s de los a7os una necesidad real de un 2aliado oriental3 posee una tradicional 2lnea de vida de imperio3 que mantener o tiene la urgente necesidad de puertos libres de hielo@ )n conocimiento de esta clase es importante, pero debe ser utilizado con cautela. 1orque mientras la !uerza de la tradicin es !uerte, el momento presente podra ser precisamente el momento en que 0ran Erusina se est% obligando a s a romper el pasado. 9egundo, debe saberse con la mayor exactitud posible, cmo estiman los ciudadanos de 0ran Erusina su propia estatura en la situacin. 0ran Erusina no en s misma inmune a los errores de apreciacin y como ya hemos visto en los casos de Alemania y <apn durante Gda 0uerra ;undial, es capaz de interpretar torcidamente la situacin, exagerando sus propias condiciones para el "xito o despreciando la !uerza de sus oponentes. En resumen, podra decirse que si la in!ormacin est% armada de las diversas clases de conocimiento que he discutido en este captulo y pone en orden la variedad de elementos que encierran, debiera hallarse en condiciones de hacer sutiles suposiciones 5por lo general, llamadas apreciaciones5 sobre lo que 0ran Erusina o cualquier otro pas hara probablemente en cualquier circunstancia determinada. Advi"rtase que la inteligencia no pretende que sus pro!ecas sean in!alibles. ,a inteligencia se limita a sostener que la respuesta que brinda es su apreciacin m%s pro!unda y ob$etivamente basada y m%s cuidadosamente considerada. En ese sentido, la inteligencia podra tener una opinin razonable respecto a la poltica que podra iniciar un pas dentro del prximo a7o por su propia voluntad. 9i uno quisiera saberlo, la Pag 31

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inteligencia podra apreciar las probabilidades de nacionalizacin de una industria particular brit%nica en los siguientes seis meses y el e!ecto que tal medida producira sobre el balance de pagos de 0ran /reta7a. .el mismo modo, la inteligencia debiera hallarse en condiciones de estimar las reacciones de otro pas ante un estmulo exterior. >Cmo reaccionara tal o cual pas ante un estmulo tal como una poltica estadounidense, la poltica de alguna otra potencia que no !uera EE)), un acto de .ios o calamidad natural@ >Cu%les, por e$emplo, sera las reacciones probables de la )&99 ante un arreglo, por el cual EE)) se asegura derechos sobre las !acilidades a"reas y navales de ;ers el *ebir, /izerta, ;alta, Chipre y Ale$andra@ >Cu%les seran ante una violenta desviacin izquierdista del 1artido ,aborista brit%nico o la emergencia del control del 1artido Comunista en Erancia@ Antes de de$ar este tema, debe !ormularse la siguiente pregunta= en t"rminos de la mirada de cali!icaciones introducidas a lo largo de toda esta lnea, >qu" valor tiene el 2conocimiento3 que surge de este elemento de la inteligencia estrat"gica@ >9on las llamadas 2estimadas3 de la inteligencia de alg#n valor@ ;i respuesta es s tienen un gran valor si se hallan adecuadamente basadas en datos descriptivos dignos de con!ianza, en in!ormes seguros y son e!ectuadas despu"s de un cuidadoso an%lisis. El valor puede no ser uno absoluto y !inal la evaluacin especulativa o estimacin puede no ser exactamente segura, pero si las vidas individuales y la seguridad nacional se hallan en $uego, yo pre!erira los ndices de estatura estrat"gica, vulnerabilidad espec!ica y probables cursos de accin, tales como surgen de esta !ase de la inteligencia estrat"gica a los ndices dados por la #nica alternativa, es decir, la 2bola de cristal3. En e!ecto, m%s de una apreciacin especulativa e!ectuada por los expertos ateni"ndose a esas lneas, ha resultado asombrosamente cercana a lo que realmente ha ocurrido. ,as ciencias sociales no han logrado a#n obtener la precisin de las ciencias naturales puede que nunca lo logren. 1ero, pese a los pro!undos problemas metodolgicos con que tropiezan, han avanzado prodigiosamente en los #ltimos IN a7os. 'omados como un con$unto de sabidura sobre la humanidad, sus logros no se limitan meramente a la descripcin, sino en !orma m%s importante, se extienden a la prognosis. 9i as no hubiera sido, este libro no hubiese contenido un captulo sobre este elemento del traba$o de in!ormacin de largo y extenso alcance.

$na n!ta s!bre capacidades


Aunque esta discusin ha encarado la posibilidad de una guerra y la movilizacin del poder armado y, pese a que ha recurrido a muchos e$emplos del tiempo de guerra, ha estado hasta ahora contenida en un contexto 5as lo espero5 de paz,. (a sido escrita como si estuvi"ramos dirigiendo nuestra poltica de paz hacia la conservacin de la paz y la seguridad nacionales, pero al mismo tiempo, recordando que podamos ser empu$ados a una guerra que debamos ganar. ,a pregunta podra hacerse del modo siguiente= >?u" ocurre con el elemento especulativo5evaluativo de la inteligencia estrat"gica, si el estado es de guerra@ >?u" cambios su!ren las especulaciones por la introduccin del estado de guerra@ Esta es la respuesta= nuestras especulaciones cambian en "n!asis y direccin, pero en ning#n otro sentido !undamental. 1or e$emplo, los componentes de la estatura estrat"gica se alteran en cierto modo. 1ara comenzar, la situacin puede ser naturalmente m%s clara cuando se halla ya encima nuestro que cuando pertenece al !uturoAB. 9omos probablemente capaces de dar un mayor grado de certeza al !actor tiempo= >Cu%ndo podemos esperar el mayor es!uerzo@ Estamos probablemente en condiciones de discernir con mucha mayor claridad los elementos geogr%!icos y espaciales de la situacin y prever exactamente el lugar o lugares de ataque principal o de discusin. ,as alianzas propias y las del
AB

9in embargo, el advenimiento de la guerra no nos brinda, de ning#n modo, una absoluta certeza sobre la situacin. ,os inesperados sucesos de la #ltima guerra lo demuestran. .udo que cualquier pro!eta estrat"gico el NA 9et HB, haya previsto la !echa de la entrada de Italia en la guerra, la !echa del ataque alem%n a la )&99, la !echa del ataque sobre 1earl (arbour, la !echa de la rendicin de Italia. El NA 9et HB sabamos m%s sobre la situacin que un a7o antes, pero no tenamos en absoluto una pintura per!ectamente clara de los cambios que se produciran en la situacin en algunas de sus mayores proporciones.

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adversario ser%n tambi"n mucho m%s claras, aunque no podremos nunca prever exactamente los giros. En segundo lugar, aunque el enemigo est% a#n utilizando sus elementos no militares de gran estrategia, "stos han sido convertidos en instrumentos casi militares. 1resiones polticas e inducciones son utilizadas sin guantes, convirti"ndose en una guerra psicolgica. .el mismo modo, por otro procedimiento, comienza la guerra econmica. ,as EEAA en existencia son ahora la !raccin ya movilizada, m%s las que son movilizadas durante el perodo de emergencia. 8 se eleva el gran interrogante respecto al podero militar, cali!icado ahora como capacidadesGN del pas. Cuando los militares utilizan la palabra 2capacidades3, quieren signi!icar la habilidad de un Estado para lograr un ob$etivo dado, expresada en tiempo y !uerza. Aplican la palabra tanto a s mismos como al enemigo. En una situacin donde el ob$etivo del enemigo est% de!inido con precisin 5es decir, su ob$etivo de contener una operacin an!ibia 4-ormanda6 o capturar un ob$etivo estrat"gico vital 49talingrado6 o destruir por bombardeo a"reo la capacidad enemiga de continuar en la guerra 4la primera 2blitz3 sobre ,ondres o el ataque con armas F6 o destruir su marina mercante 4la campa7a del Atl%ntico65, es permisible una de!inicin m%s amplia y m%s explicatoria. 1odramos decir, en este caso, que 2capacidades3 signi!ica la cantidad de !uerza armada 4podero terrestre, naval y a"reo6 que el enemigo puede montar en una lnea de batalla o lneas de batalla y mantener all en la m%xima actividad operativa, sin da7o indebido a las necesidades estrat"gicas integrales, sin !orzar o estropear la economa de guerra del pas y sin quebrantar la estabilidad de la poltica y la sociedad. El aspecto de la movilizacin es, t"cnicamente por lo menos, un !actor moribundo o muerto, porque el problema del potencial b"lico del tiempo de paz ha sido trasladado al problema del mantenimiento de la !uerza armada a nivel de m%xima actividad operativa. Casi todos los !actores del potencial b"lico pertenecen a#n en gran parte al c%lculo que la inteligencia debe e!ectuar, pero desde que la guerra ha comenzado, la palabra 2potencial3 debiera ser abandonada o restringida. ,as vulnerabilidades espec!icas han intensi!icado su importancia, y su identi!icacin es una de las mayores tareas de la inteligencia. Est%n siendo explotadas con todas las armas disponibles y e!icaces y de!endidas con toda la destreza, !uerza y poder que el enemigo puede poner en la tarea. -uestro bando estar% calculando los cursos de accin abiertos al enemigo, en t"rminos de nuestra apreciacin de sus capacidades. ,a doctrina militar no trata de ser tan espec!ica como para poner el dedo sobre el #nico curso de accin que el enemigo parece m%s probablemente dispuesto a seguir, ni trata de !i$arse en la identi!icacin de lo que se llama a menudo las 2intenciones3 o 2probables intenciones3 del enemigo. En una apreciacin de los cursos de accin para los cuales el enemigo est% capacitado, se utiliza la !rmula militar conocida como 2apreciacin de la situacin3. En t"rminos generales, esta !rmula se desarrolla del siguiente modo= A6 conocimiento del medio ambiente, por e$emplo= el terreno, el tiempo y el clima, la hidrogra!a, la logstica, etc. G6 conocimiento del e!ectivo del enemigo y disposicin de sus !uerzas H6 conocimiento de las propias !uerzas C6 probables cursos de accin abiertos al enemigoGA. ,os cursos de accin se estudiar%n en primer lugar en el terreno de las operaciones militares en segundo lugar, pero no menos importante, en los terrenos de las relaciones polticas y econmicas. 1ara e!ectuar una apreciacin de la capacidad enemiga en tiempo de guerra, uno debe poseer las principales categoras de conocimiento necesarias para medir lo que he llamado la estatura estrat"gica y las vulnerabilidades espec!icas del tiempo de paz. 1ara saber los probables cursos de
GN

Es "sta una palabra militar que se emplea desde mucho tiempo y la he conservado tal cual para utilizarla $ustamente en este lugar. ,a tentacin de utilizarla en un contexto de paz como una alternativa por 2estatura estrat"gica3. El haberlo hecho, podra considerarse como un !avor temporario a los lectores militares, pero el resultado !inal habra sido estropear una de las pocas palabras en el vocabulario de la in!ormacin que se mantiene pristina. GA En un captulo posterior discutir" la !rmula de 2apreciacin de la situacin3 en !orma m%s extensa.

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accin, debe uno saber en gran parte la misma clase de cosas que necesitaba saber para apreciar los probables cursos de accin durante el tiempo de paz. Al anotar estas similitudes, no debemos olvidar una disimilitud muy grande. En tiempo de paz no es una tarea demasiado di!icultosa, a saber por la clase de conocimiento b%sico que uno debe poseer para hacer estas especulaciones 4exceptuando la )&996. Antes de la segunda guerra mundial uno podra haber sabido mucho sobre cualquier pas del globo y ahora, despu"s de la guerra, ocurre lo mismo sin gran despliegue de es!uerzo 4exceptuando la )&996. 1ero, durante una guerra, cuando el enemigo conoce per!ectamente la importancia de mantener a los dem%s en la ignorancia, la adquisicin del conocimiento b%sico es otra cuestin. 1uede obtenerse gran parte de "l a trav"s de canales per!ectamente a la vista, pero el es!uerzo necesario para conseguirlo, se ha multiplicado muchas veces. A lo largo de este captulo, el tema ha sido el del conocimiento especulativo. Al discutir este elemento en el contenido de la inteligencia estrat"gica, pude haber dado la impresin de que el conocimiento especulativo es un elemento com#n. 9i ha dado esa impresin, deseo corregirla. El conocimiento no es com#n. Es el m%s raro ingrediente en el panorama de la inteligencia y es producido slo por los m%s competentes estudiosos que posee este pas. Exige a sus productores que sean peritos en la materia, imparciales en la presencia de nuevas evidencias, ingeniosos en el desarrollo de t"cnicas de investigacin, imaginativos en sus hiptesis, agudos en los an%lisis de sus propias predilecciones o pre$uicios y diestros en la presentacin de sus conclusiones. Exige a sus productores el me$or de los adiestramientos pro!esionales, la m%s elevada integridad intelectual y una gran cantidad de universal sabidura. En este caso, no me re!iero a lo que podramos llamar hecho registrado, sino a esa sutil !orma de conocimiento que proviene de un con$unto de c"lulas cerebrales bien dispuestas y ordenadas.

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Parte Se+u0(a

LA INTELI.ENCIA ES OR.ANI;ACIN
Captulo !

LA INTELI.ENCIA ES OR.ANI;ACIN
,a inteligencia constituye una institucin, es una organizacin !sica de seres vivos que persigue, como !in, una clase especial de conocimiento. )na organizacin seme$ante debe hallarse preparada para poner a los pases extran$eros ba$o vigilancia u observacin y debe estar preparada para explicar sus pasados, su presente y probables !uturos. .ebe tener la seguridad de que lo que produzca en el sentido de in!ormacin sobre esos pases, sea #til a la gente que toma las decisiones, es decir, que sea apropiado para sus problemas, que sea completo, seguro y oportuno. 9e desprende que tal organizacin debe poseer un equipo de diestros expertos que al mismo tiempo conozcan cuales son los problemas estrat"gicos y la poltica exterior corrientes, y que dediquen su pericia pro!esional a la produccin de una in!ormacin #til sobre estos problemas. Al discutir la organizacin en este captulo, no pretendo embarcarme en sus aspectos administrativos. Existen, sin embargo, ciertos problemas de organizacin que detallar" con cierta extensin en un captulo 4FIII6. En esta seccin quiero limitarme a algunos comentarios generales sobre organizacin y las clases de gente que ella debe incluir. Algunos del equipo deben ser particularmente expertos como observadores del terreno y como tales !ormar%n el grueso de la !uerza de observacin en el extran$ero. 9on los hombres estacionados en las capitales extran$eras cuya misin consiste en observar e in!ormar. 9on las personas que proveen, en gran medida, lo que he llamado el elemento in!ormativo corriente de la inteligencia estrat"gica. >Cu%les son las cualidades que hacen del observador extran$ero descubiertoGG, del o!icial de in!ormacin o del agregado, hombres ideales@ 1ara comenzar, hay ciertas cualidades super!iciales que no son las menos importantes. -o deben disgustarle los extran$eros ni el habitar con ellos debe adaptarse a las condiciones de vida en el extran$ero debe mostrar cierta exteriorizacin de bondad con la gente. .emasiado a menudo, hombres que poseen estas evidentes cualidades super!iciales y ninguna de las m%s pro!undas, son elegidos para deberes en el exterior. Es esta una mala poltica, porque un hombre seme$ante no puede ser mucho m%s agudo como observador que un turista americano cualquiera o un expatriado. ,o que debe tener por encima de todo, es una elevada capacidad para detectar lo m%s signi!icativo y una gran sensibilidad para notar los cambios que se produzcan en los asuntos que est% vigilando. (a adquirido esa sensibilidad al convertirse en especialista en su materia. Estas cualidades que ha adquirido por el estudio y la experiencia, constituyen la pantalla de sensibilidad que coloca ante el escenario extran$ero. 1ero no todo lo que esa pantalla recoge, puede interesar a la organizacin de inteligencia en su pas, slo interesar%n ciertas cosas. 1ara seleccionar esas cosas, debe poseer una segunda pantalla que !ue hecha en EE)). Es decir, debe hallarse tan pro!undamente sensibilizado respecto a las exigencias in!ormativas de la estrategia y la poltica exterior de su pas, como respecto a la escena extran$era que est% observando. .ebe saber lo que se desea, lo que tiene importancia y que es lo que carece de ella.

GG

-o hemos dicho que la primordial cualidad de un observador clandestino es un abrigo o escondri$o impenetrable, que al mismo tiempo no restrin$a indebidamente sus actividades de observacin. 1odra poseer otras cosas adem%s de abrigo, muchas de las cuales son las mismas que se describieron para el observador descubierto.

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1or #ltimo, no debe ser meramente un receptor pasivo de impresiones. .ebe hacerse continuamente, a s mismo, embarazosas preguntas. .ebe ser imaginativo en la b#squeda de nuevas !uentes de in!ormacin con!irmatoria o contradictoria, debe constituirse en crtico de cada nueva evidencia, debe ser paciente y cuidadoso en la ordenacin de los hechos que son irrecusables, debe ser ob$etivo e imparcial en su seleccin de hiptesis. En resumen, aunque su traba$o no es primariamente un traba$o de investigacin, debe poseer las cualidades y el comando de la t"cnica de un investigador adiestrado. 'odo esto signi!ica que el servicio de inteligencia debe reclutar, en su organizacin, gente adiestrada, pr%ctica y debe conservarlos en las o!icinas de su pas hasta que se hayan !amiliarizado enteramente con las cosas que su gobierno desear% saber y debe cuidar que, una vez en campa7a, sean mantenidos continuamente in!ormados, respecto a los cambios en las exigencias de in!ormacin del gobierno. El equipo de observacin abierta en el extran$ero constituye, as, una extensin del equipo de observacin e investigacin que permanece en el pas. 1or lo menos, as debiera ser. 9u ntima conexin con el cuerpo de su propio pas, deber% a!irmarse y !ormalizarse por rotacin de asignaciones. Adem%s de las gentes que desempe7an deberes de observacin en el extran$ero, la organizacin de inteligencia tiene, por supuesto, un establecimiento en el pas. El cuerpo de este establecimiento se ocupa de un traba$o de observacin con base en el pas y de un traba$o de investigacin. .ado el caso de que la observacin interior es una ocupacin abierta, existe una gran sobreposicin entre las cualidades de los hombres de observacin y los de investigacin. En realidad, las tareas de los dos se !unden tan completamente que muy a menudo, un solo hombre hace los dos traba$os a un tiempo. En su tarea de observacin anota lo que extrae de la emisin radial del da, de los despachos de la prensa extran$era, de los peridicos clave del pas extran$ero de su especialidad, y de los cables e in!ormes de los observadores y agregados. ;ientras que, en su traba$o de investigacin 5que puede estar conduciendo al mismo tiempo5, los datos que adquiere cada da mientras vigila el diario des!ile de acontecimientos, suelen ser importantes piezas de estudio. si no se mantiene al tanto de lo que est% ocurriendo hoy, su investigacin perder% agudeza y direccin, por no decir plenitud. ,as cualidades necesarias para un hombre de observacin abierta en !unciones, tienen aplicacin con igual !uerza en el grupo de observacin e investigacin interior. Esta gente, tambi"n, debe saber al dedillo los problemas reinantes de la poltica exterior, debe estar constituida por estudiantes altamente adiestrados en los asuntos que !orman los problemas de esa poltica, debe poseer la capacidad necesaria para la investigacin cuidadosa y el an%lisis ob$etivo imparcial. )na parte de su traba$o entrar% en el campo de las ciencias naturales la mayor parte, en el de las as llamadas ciencias sociales 4en las que incluyo el arte militar6. ,as preguntas que deben contestar son oscuras y pueden ser resueltas slo por medio del conocimiento de lenguas extra7as y las t"cnicas de crtica en el sentido slo comprendido por el hombre que ha vivido con ellas y entiende sus sutilezas casi por intuicin. Consideremos, slo con !ines ilustrativos, dos peque7os problemas inherentes a nuestro desembarco en el norte de K!rica. ;ucho antes de que se combinara esa operacin, EE)), mediante un acuerdo con el gobierno !ranc"s de Fichy, enviaba al ;arruecos !ranc"s, Argel y '#nez, ocasionales cargamentos martimos de mercancas de consumo, incluyendo productos derivados del petrleo, balas de algodn, az#car y t". ;ientras tanto y sobre todo en el verano de ABCG, el valor potencial de la propaganda de estas mercancas !ue bien comprendido= si podan ser adecuadamene embaladas y si podan llevar alguna especie de mensa$e sobre nuestra causa, sera mucho me$or. >cu%l podra ser ese mensa$e@ >En qu" lengua$e deba ser escrito@ >Cmo debera ser redactado@ El problema era, en esencia, uno bien conocido por nuestros hombres especialistas en propaganda. 1ero >cmo encararlo@ 1odan idear un rtulo que tendra gran "xito aplicado a los americanos, pero la audiencia en cuestin no era americana, sino !rancesa y %rabe en su mayora. >Cmo pueden alcanzarse el alma y la conciencia del !ranc"s colonial y del %rabe del norte de Pag 36

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K!rica@ .ebe saberse sobre sus psicologas, ideologas, h%bitos de pensamientos y modos de expresarse, tanto como se sabe sobre los propios ciudadanos. .e los muchos riesgos sobre los cuales haba que triun!ar, tomemos la redaccin del mensa$e en idioma %rabe. ,a lengua es una de las m%s vie$as, y, actualmente, se est% adaptando r%pidamente al nuevo mundo que en!rentan los que lo hablan. ;uchas cosas han sucedido desde que se escribi El Cor%n los nuevos conceptos de democracia, totalitarismo, liberalismo y dem%s, deben poseer una nomenclatura antes de poder ser expresados. ,os periodistas y polticos y pro!esores %rabes modernos est%n haciendo precisamente eso y nuestros expertos, que slo conocen la lengua de los cl%sicos %rabes, no podan traducir el mensa$e en cuestin. El hombre americano encargado del traba$o es el que no slo conoce el moderno idioma %rabe periodstico y hablado, sino esas particulares subespecies del nuevo lengua$e que se escribe y habla en los centros locales de la cultura %rabe de K!rica del noroeste= Eez y ;arruecos, +r%n, Constantina y *airouan. A menos que una organizacin de inteligencia pueda !ormar un hombre seme$ante, ya sea extrayendo de su propio cuerpo residente o de su lista de consultantes, !allar% en sus obligaciones. +tro problema era el problema de apreciar la !uerza laboral local disponible, con la que un e$"rcito poda contar en el ;arruecos espa7ol. 9i el problema hubiera sido entregado a alg#n experto en cmputos de caudal humano, pero inocente de la situacin especial en el ;arruecos espa7ol, la respuesta hubiese sido incorrecta. el experto hubiera iniciado el camino equivocado tomando las ci!ras del censo del ;arruecos espa7ol por el valor escrito, continuara en su error suponiendo que la gente anotada en el censo poda ser !sicamente accesible, suponiendo que podran idearse incentivos para hacerles traba$ar y suponiendo que, una vez empleados, podran desempe7ar la clase de tarea que se exigiera de ellos. 9in un experto sobre el ;arruecos espa7ol ayudando al encargado del caudal humano para decirle que el censo estaba in!lado, que la gente estaba esparcida en peque7as comunidades sobre el accidentado pas, virtualmente carente de comunicaciones que lo #ltimo que haran estas gentes sera traba$ar y que, s podan ser inducidos a traba$ar, el problema de supervisin sera enorme en resumen, sin un hombre que e!ectuara las correcciones locales, el resultado hubiese sido desastroso. )n hombre tal puede desarrollar la necesaria competencia slo gracias al m"todo sugerido. )na organizacin de inteligencia debe poseer gran n#mero de verdaderos expertos seme$antes. Estos e$emplos est%n citados para sugerir que hubi"ramos !racasado en las playas del norte de K!rica, si no hubi"semos sabido escribir la lengua %rabe del ;arruecos !ranc"s o si hubi"ramos estimado !avorable el abastecimiento de traba$o local del ;arruecos espa7ol. .i!erentes e$emplos podran probar que, sin un conocimiento especialmente extenso, los costos de nuestros desembarcos habran sido apreciablemente mucho m%s altos. ;i opinin es que no cualquiera puede e!ectuar un traba$o pro!esional en una organizacin de inteligencia y que una organizacin de inteligencia es una coleccin extra7a y maravillosa de devotos especialistas !undidos en una vigorosa unidad productiva. En cierto sentido, las organizaciones de inteligencia deben parecerse a una gran universidad. .eben poseer la gente para las cuales la investigacin y el pensamiento riguroso constituyen el h%lito de vida y deben, en con!ormidad, tener gran tolerancia hacia los seres extra7os y los exc"ntricos con un talento #nico. .eben garantizar una especie de acad"mica libertad de consulta y deben excluir a aquellos que derogan dicha libertad destacando sus yerros ocasionales. .ebe construirse en torno a ellos una di!erencia basada en las enormes di!icultades que a menudo entra7a la b#squeda de la verdad. ,as organizaciones de inteligencia deben tener apropiadas !acilidades, entre las cuales ocupan el primer lugar una biblioteca y un lugar tranquilo para traba$ar. ,a biblioteca debe contener tanto traba$o de re!erencia publicados, como el con$unto de documentos clasi!icados que constituyen las Pag 37

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noticias de hoy y las materias primas del an%lisis del ma7ana. ,a biblioteca debe estar bien organizada, quiero decir, que ha de estar organizada seg#n el ideal de las bibliotecas norteamericanas. -o ser%, por supuesto, una enorme biblioteca, pero ser% extensiva en el campo de los acontecimientos corrientes extran$eros. En cuanto al lugar tranquilo para traba$ar, me re!iero m%s bien a algo m%s conducente hacia el traba$o intelectual concentrado que el espacio de escasos CN pies cuadrados por persona que prevaleci durante la guerra. 1ero que las organizaciones de inteligencia tengan cierta seme$anza con una universidad, no es su!iciente. .eben moverse a un ritmo m%s acelerado y observar una mayor atencin hacia los temas al parecer muertos o indi!erentes, a#n cuando ello pueda involucrar, desgraciadamente, algunas veces, un sacri!icio en materia de exactitud. ,as organizaciones de inteligencia han de tener, tambi"n muchas de las cualidades de nuestros mayores peridicos metropolitanos. .espu"s de todo, muchos de sus deberes tienen una estrecha seme$anza con los de un diario importante. Figilan, in!orman, resumen y analizan. 1oseen sus corresponsales extran$eros y el cuerpo local. Como los peridicos, poseen sus propias !uentes de in!ormacin, sus comunicaciones r%pidas y seguras. 'ienen sus responsabilidades sobre la per!eccin y seguridad, con castigos inconmensurablemente mayores por las omisiones y errores. 'ienen tambi"n sus peligros mort!eros. ,idian tambi"n con el mismo y enorme problema de mane$ar las noticias en millones de palabras por da y cuidar de que cada hombre de su cuerpo obtenga todos los mensa$es que caen adecuadamente dentro de su especialidad. (asta tienen el problema del control editorial y las di!icultades de reproduccin y diseminacin. En estos t"rminos, es lgico que las organizaciones periodsticas y adopten esas !ases que le son necesarias. Adem%s de los aspectos periodstico y universitario, las organizaciones de inteligencia deben poseer algunas caractersticas de una buena organizacin comercial. -o es por inadvertencia que el lengua$e de las organizaciones de inteligencia se pesa con palabras comerciales. ,a inteligencia puede considerarse 5en verdad lo es a menudo5 como una organizacin destinada a la elaboracin de un producto 4conocimiento6 con materias primas 4toda clase de datos6 y traba$o 4muy h%bil, pero no pr%ctico en el sentido comercial de la palabra6. El producto, para merecer esa cali!icacin, debe estar por encima de lo 2standard3. .ebe ser preparado en una multitud de !ormas para llenar las diversas demandas. algunos consumidores lo quieren en !orma semiterminada 4notas, con comentarios sobre ellas6, otros lo quieren terminado pero en masa 4la enciclopedia6, la mayora lo quiere en peque7as cantidades y bien envuelto en papel de lu$o 4el sumario de una p%gina sobre la situacin mundial en palabras de dos slabas o menos6. -o slo en su envoltura, sino en su elaboracin interior, el producto debe dirigir y re!le$ar las !luctuaciones del gusto del cliente, o me$or a#n, las exigencias del cliente. (ungra amenaza volverse comunista= debe aumentarse el ingrediente h#ngaro. (ay un disturbio en 1anam% por el asunto bases= ser% mayor la dosis del ingrediente paname7o. )tilizando su experiencia puede anticipar 5y a#n crear5, la demanda para un nuevo producto, pero slo manteniendo la calidad puede esperar una continua aceptacin. Como muchos productores de artculos de consumo, la inteligencia poseer% su mayor "xito de mercado cuando su producto tenga incon!undibles se7ales de investigacin superior, tanto desarrollo, adecuado dise7o y cuidadosa produccin. ,as organizaciones de inteligencia competen unas con otras. .eben estudiar el mercado y desarrollar sus inexplorados rincones. .eben mantener peque7as !uerzas de hombres de ventas, decorosos y altamente inteligentes que no slo lancen el producto y aprecien los problemas de los nuevos productos. .eben saber trazar planes para el !uturo. 9us organizaciones debe tener estas caractersticas comerciales y aunque se dice que tanto los periodistas como los pro!esores son al"rgicos por igual a las cartillas o normas de organizacin, las organizaciones deben establecerse por cartillas y operar con un decente respeto hacia las mismas. 1ero al mismo tiempo, deben poseer la habilidad de desplazar la potencia desde una unidad no utilizada en toda su capacidad a otra recargada al producirse cargas m%ximas imprevistas. -o deben permitir que una unidad dedique inter"s a alguna operacin de poca importancia. .eben Pag 38

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es!orzarse en emprender dolorosas reorganizaciones cuando la ho$a del balance as lo indique. .eben tener la capacidad y voluntad de emprender tareas !astidiosas y al parecer poco provechosas por deseo de sus me$ores clientes, y, sobre todo, no deben tratar de vender m%s de lo que su capacidad permite. ,o que he dicho de la organizacin de la inteligencia es tan real y aplicable en tiempo de paz como en tiempos de guerra. 1or el hecho de que un pobre desarrollo de la inteligencia de una organizacin de!iciente en una guerra, tiene sus castigos altamente dram%ticos, no es lgico presumir que en la paz no haya castigos similares. ,os errores en la gran estrategia de la paz podr%n no producir el espect%culo de un campo de batalla innecesariamente desastroso, pero a veces producen algo mucho peor.

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Captulo !I

INTELI.ENCIA CENTRAL
Como puede verse por lo precedente, la inteligencia de la gran estrategia y la seguridad nacional no se produce espont%neamente como un resultado del proceso normal de gobierno es producido gracias a una complicada maquinaria y un intenso es!uerzo. En este captulo y en los dos siguientes, hablar" de ciertos aspectos de la m%quina de la inteligencia. Comenzar" con la de nuestra propia Inteligencia Central. El GG de enero de ABCJ, el 1dte 'ruman dirigi un 2memor%ndum3 a los secretarios de Estado, 0uerra y ;arina, en el que ordenaba= 2que todas las actividades de la inteligencia extran$era !ederal !ueran planeadas, desarrolladas y coordinadas de modo que se asegurara el m%s e!ectivo cumplimiento de la misin de inteligencia relacionada con la seguridad nacional3. El 2memor%ndum3 continuaba= 28o, por la presente, le designo, $unto con otra persona que ser% nombrada por m como representante personal,GH como Autoridad de Inteligencia -acional para cumplir con ese propsito3. ;%s adelante, segua= 2G. .entro de los lmites de los cr"ditos disponibles, cada uno de ustedes designar% de tiempo en tiempo personas e instalaciones de sus respectivos departamentos, las cuales !ormar%n colectivamente un 0rupo de Inteligencia Central y, ba$o la direccin de un director de Inteligencia Central, colaborar%n con la autoridad de Inteligencia -acional. El director de la Inteligencia Central ser% designado por m, ser% responsable ante la Autoridad de Inteligencia -acional, y ocupar% su lugar como siempre sin voto3. Con estas palabras, el 1dte cre por primera vez en nuestra historia una !ormal y o!icial organizacin central, de inteligencia estrat"gica.GC 9e notar% que el 0rupo de In!ormacin Central no constitua la clase usual de comisin o conse$o. 9e !orm en respuesta de una ley e$ecutiva del 1dte y no a una ley del Congreso y dependa de tres departamentos establecidos del gobierno en cuanto a su personal y !ondos. ;ientras este arreglo era recomendable en el sentido de que permiti el r%pido establecimiento de una organizacin de inteligencia central, posea tambi"n evidentes desventa$as. ,a primera de ellas era la incertidumbre. >?ui"n poda predecir cu%ndo los 2lmites de los cr"ditos disponibles3 se estrecharan hasta el punto en que los departamentos seran incapaces de 2asignar personas e instalaciones3 en !orma adecuada@ >?ui"n poda decir si el Congreso hasta all !avorablemente dispuesto hacia la idea de inteligencia central no poda destruirla mediante una enorme reduccin de los presupuestos de los departamentos que la apoyan@ En estas circunstancias, >qu" civiles de primera categora buscaran empleo, qu" excelentes o!iciales trataran de ser destinados all@ el 'te 0rl (oyt 9. Fandenberg 4ahora general6, segundo director de la inteligencia central, en!oc su atencin sobre el problema. .ebido en gran parte a sus es!uerzos, que se extendieron a lo largo de todo su perodo de directo, la inteligencia central se legitim en una ley del Congreso. El ttulo 8, seccin ANG de la ,ey de 9eguridad -acional de ABCQ, establece una Agencia de Inteligencia Central y convierte el asunto de su presupuesto en un caso de estudio anual del Congreso. Examinemos el estatuto.

GH GC

El almirante de !lota ,eahy !ue m%s tarde nombrado para esa o!icina. .urante la Gda 0uerra ;undial la Comisin de Inteligencia Combinada de los $e!es de Estado ;ayor Combinado se encarg de la misin de inteligencia estrat"gica de tiempo de guerra. 9us varias subcomisiones y comisiones de traba$o, incluan representantes no slo del E$"rcito, la ;arina y la Euerza A"rea, sino tambi"n de varios de los organismos civiles, en especial del .epartamento de Estado, la +!icina de 9ervicios Estrat"gicos y la Administracin Econmica Exterior. El Comit" Con$unto de Inteligencia era as una especie de organizacin central de inteligencia, pero su es!era de actividad estaba limitada por la naturaleza de su misin de tiempo de guerra el otro grupo, los $e!es del Estado ;ayor Combinado, emparentado con el primero, no posey nunca una +rden E$ecutiva proclamando su existencia !ormal.

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'al vez deba decir ante todo que su signi!icado !ue excluir, por lo menos por entonces, una larga argumentacin respecto a la !orma esencial que deba tomar la inteligencia central. En los #ltimos das de la guerra, este problema era de candente actualidad y concentraba a su alrededor este interrogante b%sico= si deba ser una especie de organizacin de mantenimiento y administracin. ,os adeptos m%s extremistas a la idea de la organizacin5operante sostenan que una agencia que tuviera una responsabilidad casi exclusiva hacia la inteligencia de la gran estrategia y la seguridad nacional, sera la #nica capaz de desempe7ar adecuadamente esa tarea. Considerando que no proponan excluir por completo la inteligencia departamental, insistan por una organizacin central, que conducira por s misma las !unciones descriptas en la doctrina corriente como reunin, evaluacin y diseminacin, o como yo las he cali!icado= observacin, investigacin y diseminacin. Como tal no poda menos que duplicar una parte sustancial de las !unciones de inteligencia departamental. 'endra un estado mayor de tama7o apropiado= muy grande. -o sera parte de un departamento poltico u operante o un organismo del gobierno. 9era una vasta y viviente enciclopedia de re!erencia apartada de todos los departamentos y organismos seme$antes y dedicada a su servicio. Algunos de sus proponentes in!ormaran a los $e!es de Estado ;ayor Combinado, otros al presidente. En torno a la de!ensa de tal organizacin giraban los slidos argumentos en pro y en contra de una administracin altamente centralizada. En mi concepto estos se movan peri!"ricamente a los resultados reales. En una cuestin altamente signi!icativa, los propagadores de la gran compa7a operante posean un !uerte argumento. Era= si se introduce en la !ase de reunin de la inteligencia 5especialmente la !ase de reunin descubierta5 la nueva organizacin poda hacer un traba$o m%s per!ecto del que se haca corrientemente. ,a mayora de la reunin descubierta era entonces y es ahora, e!ectuada por los representantes en el extran$ero de esos departamentos del gobierno ocupados con nuestras relaciones exteriores. ,os tres departamentos de las Euerzas, as como los .epartamentos de Comercio, Agricultura, 'esoro, <usticia y otros, envan agregados y el .epartamento de Estado, que est% al !rente de todos ellos, enva sus !uncionarios del 9ervicio Exterior y agregados. 1or razones pro!undamente a!incadas en la tradicin y en la pr%ctica administrativa, la calidad de esta !uerza exterior de observacin y reunin ha estado por deba$o del 2standard3. Algunos de sus miembros han tenido otros deberes, demasiado numerosos, para permitirles e!ectuar una buena tarea de observacin e in!orme algunos han posedo el tiempo y la inclinacin, pero no la necesaria competencia otros han dispuesto del tiempo, pero no poseyeron ni la inclinacin ni la competencia. 1ero no olvidemos a los que han sido brillantes en su cometido. Ahora puede argTirse que una nueva institucin encargada de esta !uncin de observacin e in!ormacin, estara en una !uerte posicin para romper con cualquier precedente ministerial y poner en el terreno una !uerza experta y astuta. ,a posibilidad de me$or in!ormacin extran$era constituye tal vez el m%s !uerte argumento en !avor de la inteligencia altamente centralizada. Al mismo tiempo, tal centralizacin viola lo que, para m, es el #nico y m%s importante principio de la inteligencia exitosa, es decir, el contacto cercano de los productores de in!ormacin con los usuarios o consumidores de inteligencia. Aun dentro de un solo departamento, es bastante di!cil desarrollar las clases de con!ianza entre productor y consumidor que slo hacen posible el completamiento, oportunidad y aplicabilidad del producto. Existen grandes barreras a esta con!ianza, aun cuando la inteligencia se realice por personas que vistan el mismo uni!orme, est"n en el mismo edi!icio o sigan la misma lnea de traba$o. W1ero cu%nta mayor di!icultad existe para establecer esa con!ianza entre la tierra de nadie que al presente se extiende entre los ministeriosX 9era demasiado !%cil para un organismo tal, aislarse de una real intimidad con los departamentos de Estado, E$"rcito, Armada y Euerza A"rea vivir en relativa inocencia de sus particulares temores y de los peque7os pero signi!icativos cambios en sus ob$etivos, poltica y planes. -o sera imposible para una organizacin seme$ante dirigir erradamente sus es!uerzos, observar los acontecimientos

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equivocadamente e in!ormar sobre asuntos de poco inter"s. 8 no sera mucho decir, el agregar que las directivas dirigidas al departamento por el propio presidente, podran no alterar esta situacin. ,os departamentos que inevitablemente soportan las principales responsabilidades para la gran estrategia, continuaran con su propio traba$o de inteligencia y se mantendran a distancia podran no mostrarse enteramente dispuestos a pasar al organismo el producto de sus propias operaciones de inteligencia. 8 a#n menos desearan pasar una in!ormacin de que estuviesen habilitados para considerar 2in!ormacin operativa3GI. En asuntos de inter"s interdepartamental, tales como los mane$ados por el vie$o Comit" de Coordinacin de Estado50uerra5;arina, poda contarse que cada departamento se apoyara en el conocimiento producido por su propia gente. (abra poca disposicin a reverenciar las opiniones y hechos producidos por la agencia, slo porque era central. ,a ,ey de 9eguridad -acional, tal como se aplica a la Agencia de Inteligencia Central, intenta con$urar ese peligro de distintos modos. )no de ellos es el rechazar la idea de la gran organizacin operante independiente y establecer un organismo principalmente dedicado a la coordinacin de la inteligencia ministerial. Examinemos el texto de la ley. 9u p%rra!o cuarto 4p%rra!o .6 describe la !uncin de la nueva Agencia de Inteligencia Central y dice= 2Con el propsito de coordinar las actividades de inteligencia de los distintos departamentos de 0obierno y organismos en inter"s de la seguridad nacional, ser% deber de la Agencia, ba$o la direccin del Conse$o de 9eguridad -acional. A6 Aconse$ar al Conse$o de 9eguridad -acional en asuntos concernientes a dichas actividades de inteligencia de los departamentos y organismos del 0obierno en lo que se re!iere a la seguridad nacional. G6 Eormular recomendaciones al Conse$o de 9eguridad -acional para la coordinacin de tales actividades de inteligencia de los departamentos y organismos del 0obierno, en lo que se re!iere a la seguridad nacional. H6 Correlacionar y evaluar las in!ormaciones relativas a la seguridad nacional y proveer a la correcta diseminacin de dicha inteligencia dentro del 0obierno, utilizando, donde sea apropiado, organismos e instalaciones existentes= siempre y cuando la Agencia no tuviera poderes de polica, para citar, para compeler por la ley o !unciones de seguridad interior siempre y cuando adem%s los departamentos y otros organismos del 0obierno contin#en reuniendo, evaluando, correlacionando y diseminando la inteligencia departamental y siempre y cuando adem%s el director de Inteligencia Central sea responsable de la proteccin de las !uentes y m"todos de inteligencia, de origen no autorizados. C6 E!ectuar, para bene!icio de los organismos de inteligencia existentes, los servicios adicionales de inter"s com#n, que el Conse$o de 9eguridad -acional determine que puedan ser cumplidos centralmente con mayor e!iciencia. I6 E!ectuar otras !unciones y deberes relacionados con la inteligencia que a!ecten a la seguridad nacional, que el Conse$o de 9eguridad -acional pueda ordenar de tanto en tanto3.

GI

,a pr%ctica administrativa gusta de tratar de hacer una distincin entre lo que llama comunicaciones de in!ormaciones y comunicaciones operativas. En muchos casos la distincin es v%lida. 1or e$emplo, un cable concerniente a las operaciones pueden poseer un importante car%cter de in!ormaciones. 9upngase, por e$emplo, que viene una comunicacin en la que se piden !ondos suplementarios para el via$e. )n pedido seme$ante requerira normalmente una explicacin y en la explicacin podra muy bien hallarse contenida una in!ormacin de gran importancia. ,os transportes comunes en 1er# podran s#bitamente haberse vuelto inadecuados o inseguros o poco dignos de con!ianza, hecho que pone a la misin en gran desventa$a. ,a misin debe e!ectuar arreglos especiales para su plana mayor. 9i los inconvenientes recientemente producidas en los transportes p#blicos, no han sido ya ob$eto de un in!orme, la comunicacin 2operativa3 en cuestin podra ser la #nica palabra que llegara al pas sobre el tema. 8 si esta comunicacin particular se considerase estrechamente ligada al concepto de que su contenido tuviera esencialmente una importancia operativa, la organizacin receptora parecera estar ocultando la in!ormacin acerca del terreno.

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1ermtaseme detenerme brevemente en este punto. Ciertos asuntos est%n bien claros en este p%rra!o. Comencemos con el m%s claro= la Agencia no tendr% !unciones de polica. El p#blico norteamericano, que temi con razn cualquier conexin entre la inteligencia y el poder policial y que en diversas oportunidades ha sido mal encaminado por peridicos irresponsables, puede enterrar el espectro de una 0estapo americana o ;F.. Igualmente claro es el hecho de que la Agencia de Inteligencia Central no reemplaza a la inteligencia departamental la !uncin de la Agencia es aumentar su e!icacia coordin%ndola y suplement%ndola. El hecho de que la Agencia Central de Inteligencia no pueda usurpar !unciones desempe7adas m%s apropiadamente en los departamentos, parece estar adecuadamente garantizado por su subordinacin al Conse$o de 9eguridad -acional, del cual !orman parte los secretarios de los departamentos en cuestin. Yltimamente est% bien claro que la Agencia de Inteligencia Central tendr% ciertas !unciones operacionales 4subp%rra!os C y I6 y que "stas deben ser interpretadas ya sea directamente en ayuda de la inteligencia departamental o como parte indistinguible de su misin general de coordinacin. )n poco menos claro es el asunto de aconse$ar al Conse$o de 9eguridad -acional sobre inteligencia departamental y hacer recomendaciones para su coordinacin. +bviamente, la Agencia de Inteligencia Central puede aconse$ar y recomendar slo cuando conoce pr%cticamente todo lo que hay que conocer sobre inteligencia departamental. Esto implica que la Agencia de Inteligencia Central debiera tener un limitado derecho de inspeccin, pero ning#n derecho seme$ante es concedido por ley. 1ara m%s seguridad, el par%gra!o siguiente, e6, considera la inspeccin, pero la inspeccin en cuestin parece ser una inteligencia 4conocimiento, el producto de la actividad en inteligencia6 y no de la actividad departamental que lo produce. 1odra argTirse 5y me imagino que ya lo ha sido5 que el derecho a inspeccionar el producto encierra la !acultad de $uzgar la operacin que lo elabora. 1ero existe una considerable di!erencia entre este derecho al $uicio y un derecho de inspeccin como inspeccin en s. 9upongo que cualquier responsable de la aterradora tarea de coordinar la inteligencia de seguridad nacional dormira mucho me$or si sus derechos de inspeccin !ueran declarados o delimitados un poco m%s cuidadosa y plenamente. )na cuestin b%sica en todas las discusiones expuestas, es el signi!icado de las palabras 2seguridad nacional3. Como he mani!estado con anterioridad, todos los designios de la poltica exterior o de la gran estrategia se entrelazan inextricablemente. >Es la poltica de los EE)) con respecto a la +-) una poltica que surge de nuestro deseo de promover un orden mundial me$or o un poltica que surge de nuestra por!a por la seguridad nacional@ >-ace de una o de otra, nuestra poltica sobre la energa atmica@ >Es nuestra poltica sobre la organizacin del comercio internacional emprendida a causa de nuestra prosperidad material, de un me$or orden mundial o de nuestra seguridad nacional@ 8, personalmente, no sera lo bastante audaz como para arriesgar una respuesta categrica a cualesquiera de esas preguntas, ni me siento pusil%nime por no hacerlo. ;e resulta di!cil imaginar que la Agencia de Inteligencia Central puede ser m%s audaz y supongo por tanto, que las !unciones de inteligencia de la Agencia ser%n en realidad, considerablemente m%s amplias que las que podra tener una estructura de seguridad nacional en el concepto de la ley. En realidad, solo puedo con$eturar que ba$o la r#brica de 2Inteligencia de seguridad nacional3, la Agencia de Inteligencia Central se encontrar% a s misma en todas las extensiones de la in!ormacin de alta poltica y de gran estrategia. 9obre esto no se extiende la ley. 'al vez no sea necesario. El p%rra!o siguiente, e6, est% dedicado a a!irmar la seguridad de que la Agencia de Inteligencia Central posee la capacidad de 2correlacionar y evaluar la inteligencia relativa a la seguridad nacional...3. .ice= 2En la extensin recomendada por el Conse$o de 9eguridad -acional y aprobada por el 1dte, dicha inteligencia de los departamentos y organismos del gobierno, excepto lo estipulado m%s adelante, relacionada con la seguridad nacional, estar% abierta a la inspeccin del director de Inteligencia Central y tal inteligencia, en lo que se re!iere a seguridad nacional y en posesin de dichos departamentos y otros organismo del 0obierno, excepto lo estipulado m%s adelante, debe ser puesta a disposicin del director de Inteligencia Central para su correlacin, evaluacin y diseminacin. 'eniendo en cuenta, sin embargo, que por reclamacin escrita del Pag 43

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.irector de Inteligencia Central, el .irector de la +!icina Eederal de Investigacin pondr% a disposicin del .irector de Inteligencia Central la in!ormacin para su correlacin, evaluacin y diseminacin que pueda ser esencial para la seguridad nacional3. El signi!icado del p%rra!o est% muy claro= si la Inteligencia Central recibe el mandato de correlacionar, evaluar y diseminar cierta clase de conocimiento y si no ha de producir ese conocimiento por medio de la b#squeda, entonces debe tener acceso a los archivos de las organizaciones que producen ese conocimiento mediante la b#squeda. ,a Agencia de Inteligencia Central debe tener el derecho de inspeccionar 4es decir, derecho de ver los archivos6, porque no es razonable exigir que la Agencia de Inteligencia Central adquiera conocimiento por medio del ttulo del documento en que puede aparecer. 9in el derecho de inspeccin, la Agencia de Inteligencia Central no podra desempe7arse, tendra que pedir a los departamentos un conocimiento cuya existencia no conocera con certeza. 8 en el caso de recibir una respuesta negativa por parte del departamento, no podra tener $am%s la certeza de que o el departamento ignoraba la posesin de la in!ormacin o la haba perdido o la retena voluntariamente. Adem%s del derecho de inspeccin, la Agencia de Inteligencia Central debe tener tambi"n el derecho a utilizar la in!ormacin que los departamentos producen mediante la b#squeda. .e ah la !rase= dicha inteligencia... 2se pondr% a disposicin de3 la Agencia de Inteligencia Central. ,a posicin especial de que goza la +!icina Eederal de Investigacin entre las dem%s organizaciones de inteligencia departamental, es digna de mencin. 9i no me equivoco, la Agencia de Inteligencia Central no tiene derecho a la inspeccin en la +!icina Eederal de Investigacin. Cuando desea alguna in!ormacin que, seg#n su sentir, posee la +!icina Eederal de Investigacin, la Agencia debe pedirla por escrito. En el me$or de los casos, este procedimiento constituye una barrera entre las dos organizaciones y en otras circunstancias puede convertirse en un muro impenetrable. ,a !uncin principal de la +!icina es peri!"rica a la de la Agencia y la mayor parte de la in!ormacin que la o!icina puede producir mediante la b#squeda, no interesar% a la Agencia. 1or e$emplo, la Agencia no tendr% probablemente inter"s en la inteligencia dom"stica de la o!icina, la que es inherente a sus deberes de re!uerzo de la ley. 1or otra parte, hay asuntos en los cuales los traba$os de la +!icina pueden ser de inmensa importancia para la Agencia, reciba o no in!ormacin sobre el conocimiento de la +!icina, depende demasiado de cosas intangibles tales como las buenas relaciones entre las agencias y de las amistades personales. ,os p%rra!os precedentes de la ley ubican a la Agencia en un apropiado ambiente interdepartamental, estipula la posicin de su director y hace mencin especial con respecto a su personal. ,os p%rra!os a6 y b6 colocan a la Agencia ba$o el Conse$o de 9eguridad -acional y se re!ieren en cierta extensin al problema del .irector. .e acuerdo con el texto, podr% ser tanto un o!icial comisionado de las EEAA o un individuo de la vida civil. 9u salario ser% de )R9 AC.NNN, cualquiera !uere su estado previo. Esto quiere decir que, si pertenece a cualquiera de las !uerzas, recibir% su paga de servicios m%s la cantidad adicional que eleve la suma de los )R9 AC.NNN. ;%s a#n, como o!icial no estar% sometido a comando= 2no estar% su$eto a ninguna supervisin, control, restriccin o prohibicin 4tanto militar como de cualquier otra clase6, m%s que los que !uesen necesarios si !uera un civil... -o tendr% ni e$ercer% supervisin, control, poderes o !unciones 4m%s que las que posee... como director6, con respecto a las EEAA o cualquier derivado de "stas... .espu"s de haber cumplido sus !unciones como director de la Agencia, su servicio no podr% achacarle ninguna inhabilidad por haber estado ausente del deber. Al e!ectuar estas estipulaciones con respecto al director, el Congreso trat de superar ciertas ob$eciones al con!iar la tarea a un o!icial de las EEAA. Estas ob$eciones podran describirse como sigue= Pag 44

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A6 ,a duracin en el empleo de un o!icial de cualquiera de las EEAA es probablemente corta. Adem%s, puede ser terminada en el mismo momento en que un cambio en el control superior pudiera producir un enorme da7o a la organizacin. ,a razn de esta situacin puede hallarse en la demanda por parte de las mismas EEAA de sus me$ores o!iciales y en la aversin de los o!iciales, a separarse de sus !unciones espec!icas demasiado tiempo a !in de no da7ar de ese modo su carrera militar pro!esional. Al estipular el elevado salario 4superior a cualquiera, excepto al del 0rl de cinco estrellas6 m%s las garantas de que la ausencia del servicio no producira incapacidad, el Congreso o!reca un aliciente para una larga y continua proteccin para el o!icial que hiciera uso de ello. G6 )n o!icial en comisin en la Agencia, de una de las !uerzas y no separado de su cadena de comando, podra no tener libertad para actuar con completa imparcialidad hacia las dem%s !uerzas representadas en la agencia y podra tener deberes dentro de su propia !uerza que per$udicar%n su devocin hacia la Agencia. Al separarlo espec!icamente de la cadena de comando, el Congreso ha tratado de evitar estas ob$eciones. 1ero a#n as, el Congreso no ha tenido en cuenta todas las ob$eciones las que quedan ser%n consideradas en la #ltima mitad de este captulo. El p%rra!o e6 de la ley, da al director el poder de 2!inalizar el cargo...3 de cualquier miembro de la agencia, 2cuando considere dicha determinacin necesaria o aconse$able a los intereses de los EE))3. El poder del director al respecto supera las garantas de tenencias escritas en la legislacin del servicio civil. Al mismo tiempo, la presente ley estipula que las personas as eximidas no tendr%n inconveniente alguno en buscar y aceptar empleo en cualquier reparticin gubernamental. Este p%rra!o est% dictado por el problema del personal que encaran todos los departamentos y agencias !ederales 5inteligencia y dem%s5, encargados de la seguridad nacional. Esos empleados de tales organizaciones y dentro del gobierno en general, deben ser leales y discretos. 1ero, en las as llamadas agencias de seguridad 4de Estado, de E$"rcito, Armada, Euerza A"rea, Comisin de Energa Atmica, etc.6 esto no es su!iciente. Algunos de sus empleados y todos los de la Agencia deben gozar de cierto grado especial de con!ianza y seguridad. 1uede argTirse que, s un hombre tiene h%bitos irregulares o anormales sutilezas en el car%cter, podra estar su$eto a presiones an%logas al chanta$e que, si un hombre tiene parientes viviendo ba$o el control de un estado extran$ero, puede hallarse su$eto a presiones similares. ,as personas su$etas a estas circunstancias no son tan dignas de con!ianza como otras y una agencia de seguridad debe evitar el emplearlas. )na vez empleadas, la Agencia puede desemplearlas sin per$udicar sus derechos y esperanzas de empleo en cualquier otra dependencia del gobierno GJ. ,o que es verdad para las agencias de seguridad en general, es verdad para sus compartimientos de inteligencia y a#n m%s para la Agencia de Inteligencia. 1orque, a menos que la Agencia sea conocida o considerada como el lugar m%s seguro en el gobierno, no gozara de la con!ianza completa de las agencias de las cuales se considera su central. 8 si no posee esa con!ianza, no tendra !unciones. .e ah que el p%rra!o c6 de la ley sea de vital importancia para la existencia de la inteligencia central. ,os redactores de los p%rra!os siguientes de la ley de seguridad nacional han reconocido tres asuntos b%sicos para la e$ecucin de una inteligencia de seguridad nacional. (an reconocido la importancia !undamental de la inteligencia departamental y no la han per$udicado en inter"s de la inteligencia central. (an reconocido que la inteligencia departamental debe ser manipulada 42coordinada3, es la palabra que utilizan6 por alg#n poder superior, para tener la seguridad de que sirve a las exigencias de la seguridad nacional. 8, por !in, han comprendido que ciertas tareas esencialmente operacionales en ayuda del es!uerzo total de inteligencia, era me$or que !uesen emprendidas centralmente. .ebiera comprenderse y aplaudirse el hecho de que los constructores de la ley no se hayan extendido con respecto a cmo debiera coordinarse y suplementarse la
GJ

-o hemos dicho que una persona con una adhesin primaria y demostrable a una potencia extran$era o a una ideologa incompatible con la de los EE)), tiene a#n menos razones para ser empleada en una agencia de seguridad o, en todo caso, en cualquier dependencia gubernativa. 1ero por la misma razn de que el problema de la lealtad es mucho m%s amplio que el de la seguridad en una organizacin de in!ormacin, una discusin plena del mismo no parecera adecuada a un libro de esta clase.

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inteligencia departamental. 9in embargo, la cuestin es= >la ley brinda a la Agencia y a su director su!iciente libertad para hacer un buen traba$o de coordinacin y suplementacin@ 1ara contestar a esta pregunta, es necesario decir que implica el buen traba$o en cuestin. En el resto de este captulo tratar" de contestar a esa pregunta con respecto a mis nociones de lo que exige el traba$o empezando por la !uncin de coordinacin o mane$o. ,a tarea de coordinar las actividades de inteligencia departamental es muy importante. Es m%s importante a#n que la coordinacin del conocimiento que producen esas actividades. 1orque, a menos que la agencia de coordinacin pueda e$ercer cierta in!luencia sobre lo que debiera y lo que no debiera producirse, es di!cil ver como la coordinacin de lo que es nominalmente producido, constituya siempre una operacin productiva. 1or lo tanto, considero que la primordial tarea de la Agencia de Inteligencia Central est% constituida por cierta especie de vigilancia sobre las actividades departamentales. 1ermtaseme ser m%s claro sobre los departamentos y agencias en cuestin. En el primer caso, los departamentos en cuestin son los cuatro departamentos que tienen la principal responsabilidad de la seguridad nacional, es decir, de Estado, E$"rcito, Armada y Euerza A"rea. En tiempos de paz, el .epartamento de Estado exige y generalmente obtiene, primaca en el campo de la poltica exterior, que, como he indicado anteriormente, incluye la manutencin de la seguridad nacional como uno de sus ob$etivos. .e ah que, en el presente escrito, las actividades de Inteligencia del .epartamento de Estado tienen o debieran tener un alto grado de importancia, reunidas ba$o el sello de la Agencia de Inteligencia Central. En el segundo caso, los departamentos y agencias en cuestin son aquellos como los del 'esoro, Comercio, Agricultura, <usticia, la Comisin de 'ari!as y dem%s, cuyas responsabilidades primarias se limitan a la es!era dom"stica, pero cuya participacin en los asuntos externos no es insigni!icante. Como las polticas dom"sticas y exteriores se hacen m%s y m%s di!ciles de separar, aun un departamento con el nombre de .epartamento del Interior se halla a menudo lidiando con asuntos exteriores. En realidad, la o!icina de ;inas del Interior e!ect#a una extensa observacin e investigacin sobre los recursos mineros de los pases extran$eros. ,a cuestin es que, adem%s de las cuatro mayores, hay un grupo menor de veinte o m%s organizaciones que contribuyen mucho a la totalidad del conocimiento !ederal y que, por lo tanto, caen ba$o el poder coordinativo de la Agencia de Inteligencia Central. ,a tarea de coordinacin, tal como yo lo entiendo, exige que la agencia siga seis lneas de actividad administrativa. 1rimero= .ebe establecer claramente la $urisdiccin de las diversas organizaciones de inteligencia departamental. Es decir, debemos de!inir que asuntos seguir% cada una y que asuntos no tocar%. 1or e$emplo, puede decir al .epartamento de Estado que abandone ese campo. 1uede decir a la .ivisin de Inteligencia del .epartamento de E$"rcito que abandone ciertos aspectos de la inteligencia econmica y decir al .epartamento de Comercio que asuma esa responsabilidad. 9egundo= (abiendo establecido las $urisdicciones departamentales deber% mantener el orden en ellas. Ese orden deber% ser un proceso continuo y deber% ser realizado con gran tolerancia y sabidura. Consistir% en tres subactividades= A6 ,idiar% con la inevitable expansin de una $urisdiccin dentro de la otra. .e otro modo, la Agencia perseguir% innecesarias duplicaciones de !unciones. ?uisiera extenderme sobre la palabra 2innecesarias3 y asegurar que todas las aparentes duplicaciones no son realmente verdaderas duplicaciones. ,os que ven duplicacin a la primera se7al de similitud en dos !unciones y que tratan de acusar a una de ellas de extravagancia, a menudo y a la larga, cuestan al gobierno un buen pico. G6 ,a Agencia deber% cuidar de que cada departamento explote plenamente toda el %rea de su $urisdiccin. Con esto quiero decir que no deber% permitir a un departamento tomar y escoger los asuntos dentro de su $urisdiccin y evitar aquellos que encuentre desagradables o relativamente in#tiles para propsitos puramente departamentales. -ing#n departamento podr% evadir sus ad$udicadas responsabilidades, permitiendo as que se !orme un claro en el cuadro general. H6 'endr% que agrandar algunas de las Pag 46

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$urisdicciones establecidas por medio de la adicin de nuevos asuntos, si ello pareciera o !uera necesario para la seguridad nacional. 1or e$emplo, la responsabilidad del conocimiento sobre las naves espaciales puede alg#n da ser asignada a alguna $urisdiccin departamental. 'ercero= 1ara volver a mis principales lneas de actividad coordinadora, la Agencia de Inteligencia Central debiera e$ercer un continuo reconocimiento de inteligencia departamental, para cuidar que su producto se mantenga al nivel de la calidad y que la contribucin que cada equipo departamental brinda a un proyecto interdepartamental, goce de una orientacin de ese tipo. Eso es, tal vez, tan importante como la calidad del traba$o mismo, porque sin aquello que yo he llamado orientacin interdepartamental, las contribuciones individuales no tendran ninguna utilidad, ni pueden trans!ormarse para que la tengan. El $e!e del proyecto de la inteligencia central se ver% !orzado a hacer una parte sustancial del traba$o original nuevamente y e!ectuar b#squedas. Como se7alar" m%s adelante, esto debe evitarse a toda costa. Cuarto= si una organizacin de inteligencia departamental estuviera en !alta, la inteligencia central debe estar dispuesta a hallar el error y ayudar a corregirlo. 1or e$emplo, sobre la teora de que las exigencias de inteligencia de la poltica superior ser%n un poco mayores que la suma de las exigencias de la poltica departamental y sobre la teora de que la suma de las contribuciones departamentales normales a un determinado proyecto de poltica superior es mucho menor que las exigencias, alg#n departamento habr% !allado seguramente en su obligacin. 1oda ser que ese proyecto superior demande algo seme$ante a una tabla de tonela$e mundial de remolcadores y que si el .epartamento de ;arina no se haya visto nunca obligado, con anterioridad, a llevar un registro de remolcadores, la +!icina de Inteligencia -aval no pudiera responder. 9i tal in!ormacin !uese indispensable para el proyecto, la inteligencia central tendr% que estar dispuesta a asegurarse que la +!icina de Inteligencia -aval obtenga los !ondos y el personal necesarios para encarar la produccin de esa inteligencia sobre los remolcadores. ?uinto= ,a Inteligencia central debe dirigir directa o indirectamente todos los proyectos interdepartamentales por proyectos, me re!iero a los estudios que requerir%n observacin e investigacin a lo largo de un !rente muy amplio y que est%n destinados a la Casa /lanca, al gabinete, el Conse$o de 9eguridad -acional y a los $e!es del Estado ;ayor Combinado. ,os proyectos de esa ndole pondr%n en $uego los recursos y pericia de toda la inteligencia. !ederal y deber%n realizarse ba$o la responsabilidad de la Agencia de Inteligencia Central. 'engo presentes rdenes gigantescas tales como la in!luencia del Faticano en los asuntos mundiales, el probable crecimiento del comunismo internacional y el e!ecto producido sobre los a$ustes mundiales por el nuevo movimiento de las as llamadas zonas dependientes. 1odra ser que la inteligencia central tuviera uno de sus propios miembros como supervisor de proyectos, o que el supervisor hubiese sido temporalmente tomado a pr"stamo de un equipo de inteligencia departamental. En cualquiera de los casos, el supervisor ser% responsable, en primera instancia, ante el director de la Agencia de Inteligencia Central o su representante. 9exto= ,a Agencia de Inteligencia Central deber% tomar conocimiento de las polticas personales de la inteligencia departamental. .eber% estar completamente al tanto de las di!icultades que el servicio civil y los departamentos mismo ocasionan al traba$o de inteligencia. 'omar% parte activa para cuidar que se reclute y adiestre, para la inteligencia departamental, gente adecuada. 1ara cumplir con estos seis tipos de actividad coordinada, la Agencia de Inteligencia Central deber% ser guiada por un solo y elevado principio= permanecer% ale$ada del traba$o substantivo principal. ,a Agencia de Inteligencia Central !ormar% su equipo con unos cuantos hombres de la m%s alta competencia pro!esional en adecuados campos de estudio. 'endr% que poseer varios prominentes economistas y cient!icos polticos, algunos especialistas en relaciones internacionales y algunos especialistas en el arte militar deber% poseer un n#mero m%s bien grande de hombres $venes, que hayan comenzado a trazar su camino pro!esional. 1ero, este cuerpo intervendr%, lo menos posible, en el traba$o substantivo creativo. Con!inar% sus actividades a la direccin de los proyectos Pag 47

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interdepartamentales, a la crtica de las contribuciones departamentales a dichos proyectos, a la investigacin de los motivos por los cuales una determinada contribucin departamental es inadecuada o errnea. 9u tarea es, lo que podra llamarse, ordenamiento de la competencia pro!esional de los equipos departamentales y, consecuentemente, la de convertir las de!iciencias departamentales, en !unciones departamentales. 'an pronto como la Agencia se ale$a de este principio, tan pronto como se ocupa del traba$o substantivo y produzca ella misma estudios descriptivos o evaluativos, se producir%n trastornos. 1orque al hacerlo, se convertir% en poco m%s que en un quinto equipo superior de investigacin y observacin, entrando en directa competencia con sus subsidiarios y con una gran desventa$a. Compite con ellos por el personal pro!esional, en un mercado que se halla ya prximo al punto de estrangulacin compite con ellos en la construccin de una biblioteca de documentacin b%sica y, el hecho de penetrar con retraso en este terreno, la pone en in!erioridad de condiciones. 'iene pocos consumidores que no est"n tambi"n servidos por los equipos de inteligencia departamental o por una combinacin 2ad hoc3 de ellos en consecuencia, compite para tener consumidores y para orientarlos. Esta orientacin ser% brindada de mala gana a una organizacin que est% administrativamente separada del consumidor y que no tiene responsabilidad operativa. )na competicin de esta clase ser% !astidiosa y eno$osa. ,a inteligencia departamental sentir% ansias de venganza y, mediante srdidas y bien conocidas trampas burocr%ticas, puede inutilizar todo el programa de la Agencia. -o es que la inquina no ser% creada en las J lneas de administracin que he propuesto por el contrario. 1ero no creo que dure siempre. 1orque el papel que se ha asignado a la Agencia no es de ndole competitiva, sino uno que los departamentos reverenciar%n una vez que se hayan recobrado del 2shocL3 original. Algunos podr%n argTir que la Agencia no puede $uzgar la competencia substantiva en los departamentos a menos que tenga un cuerpo que pueda superar a la inteligencia departamental en su propio terreno. Con esto, quieren signi!icar que la agencia no puede mantenerse al nivel de los 2standards3 departamentales hasta que constituya una organizacin de investigacin tan poderosa que sea virtualmente la suma de las !uerzas combinadas de todos los cuerpos departamentales. -o puedo mostrarme completamente de acuerdo con este punto de vista no creo que un crtico sabio y experto pueda descubrir las !allas en un argumento o se7alar los puntos d"biles de un traba$o a$eno, sin necesidad de ser t"cnicamente igual o superior a esa otra persona. ,a clase de crtico a que me re!iero es el estadista m%s vie$o de su pro!esin, el hombre que ha recorrido el camino del deber detallado o del traba$o original y que, por lo tanto, posee una gran habilidad para discernir lo bueno y lo malo en el traba$o de otros. Es el hombre que conoce a !ondo su pro!esin, que en realidad la orienta, no haciendo los peque7os traba$os de los principios o mitad de una carrera, sino mediante los maduros y re!lexionados traba$os de toda ella. .eseara que "stos 5una docena m%s o menos, ayudados tal vez por inteligentes asistentes5 !ueran civiles. -o slo ser%n m%s abundantes lo civiles disponibles para esa tarea, sino que podran moverse con m%s !luidez de una !uerza a otra. 'al vez, con mayor !luidez que un o!icial de una de las !uerzas. 9i se necesita m%s de una docena de ellos, no hay razn alguna para negarlos, mientras entiendan claramente que su deber es la crtica y la direccin, no la observacin ni la investigacin. El problema de reclutar una docena de hombres tales, es quiz%s el problema clave de todo el programa que he descripto sin ellos el programa no !uncionar% $am%s. Creo, sin embargo, que pueden ser reclutados, pero slo ba$o las siguientes condiciones= A6 El programa que han de inaugurar tendr% que haber sido pensado hasta el #ltimo detalle. ;%s a#n, la Agencia de Inteligencia Central deber% haber e!ectuado sondeos en el Conse$o de 9eguridad -acional asegur%ndose su apoyo. -ing#n hombre, del calibre a que me re!iero, emprender% una tarea de esta naturaleza sin poseer algunas nociones exactas sobre las posibilidades de "xito. G6 9i han de ser civiles, el director de la agencia tiene que ser un civil. ,a ,ey de 9eguridad -acional ha obviado algunas de las desventa$as de la administracin militar, pero no ha obviado la Pag 48

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principal. 8 es que, mientras un o!icial de las EEAA sea director de la Agencia, es casi inevitable que su equipo inmediato sea tambi"n militar. .el mismo modo, es casi inevitable que establecer% su organizacin de acuerdo al !amiliar esquema del estado mayor militar, y llenar% todo el escaln superior 5ha ocurrido muy a menudo5 con o!iciales de las EEAA. ,os destinos del Estado ;ayor 9uperior, de esta manera, depender%n, probablemente, de un criterio tal como rango adecuado, disponibilidad y arma. Algunos de los o!iciales estar%n all porque son coroneles o capitanes sin otra asignacin y otros, meramente, para mantener un equilibrio de !uerza por !uerza en la tabla de la organizacin. Algunos de los componentes de este grupo tendr%n poca competencia pro!esional en la tarea especializada de la inteligencia de alto nivel, y otros tendr%n en ella poco inter"s. En resumen, las personas a las cuales los expertos civiles elevar%n sus in!ormes y con las cuales tendr%n que traba$ar, ser%n escogidas con un criterio muy di!erente de aquel que prevaleci al llevarse a cabo la designacin de estos civiles. -o considerar%n que esta situacin !avorece sus tareas y pese a las condiciones de bondad o capacidad que posee el director, ser%n reclutados con di!icultad. 1or supuesto, existe la alternativa, nominalmente, de poner un director militar y !ormar el escaln superior de coordinacin con los hombres m%s capaces de las !uerzas mismas. -o soy de esos que aseguran que las !uerzas no poseen o!iciales de adecuado adiestramiento pro!esional para la tarea. 1or el contrario, s" tambi"n, sin embargo, que las !uerzas vacilar%n en designar esos o!iciales para la inteligencia y que los mismos o!iciales aceptar%n a rega7adientes esos destinos. )na larga actuacin en la inteligencia no es el me$or modo de avanzar en la carrera militar. Compr"ndase que los privilegios e inmunidades de que ha provisto el Congreso al director 4!uese este o!icial6, no se extienden a los otros militares designados en la Agencia de Inteligencia Central. 1ero supongamos que las !uerzas designan a los o!iciales para la agencia, que aqu"llos aceptan de buen grado e inician la tarea. Alego que tal equipo de coordinacin tendr% m%s inconvenientes para tratar con los departamentos militares que con los civiles. 1or e$emplo, si alguien ha de investigar algunas de!iciencias en las actividades de inteligencia del e$"rcito, ese alguien deber% ser un o!icial de e$"rcito, pero no un o!icial de la marina o del aire. 9in embargo, puede ocurrir que el hombre adecuado me$or para esa tarea lleve el uni!orme azul. 8 si alguien debe dar desagradables conse$os al .epartamento de Estado o al de Comercio, me$or sera que no llevara ninguna clase de uni!orme. Crear un equipo de coordinacin en el que todos sean militares, es robarle !luidez o libertad de accin con respecto a las !uerzas y per$udicar su "xito con los departamentos civiles. 9upongamos que el directorio de la Agencia es civil y que recluta su propio personal maestro pro!esional de coordinacin. >?u" ocurre con los problemas restantes@ 9on terribles. 'omemos la cuestin de de!inir la $urisdiccin de una determinada organizacin de inteligencia del ;inisterio de E$"rcito, digamos. 'odos convendr%n en que la inteligencia positiva del ;inisterio de E$"rcito producira conocimiento respecto a las !uerzas de tierra de los pases extran$eros. 9er% slo hasta all donde pueda ir bien. 9urge inmediatamente la segunda pregunta= >?u" se quiere signi!icar por !uerzas de tierra= la !uerza en existencia o la !uerza movilizable@ Feamos entonces que ocurre. El ;inisterio de E$"rcito sostendr% que el conocimiento de las !uerzas de tierra en existencia slo es un !ragmento de lo que tena que saber dir% que la !uerza en existencia constituye tan slo un smbolo inseguro y conducente a error, de la !uerza de tierra total que podra ser movilizada en tiempo de guerra. Es contra la !uerza potencial, contra la que nuestro e$"rcito debe estar prevenido no contra el !ragmento en existencia. Ahora bien, esa !uerza movilizable no es una cosa simple y el calcular su tama7o y !uerza de choque no es una simple cuestin de inteligencia militar que pueda obtenerse con !acilidad. Como he tratado de demostrar en el Captulo IF, los c%lculos de la !uerza movilizable est%n principalmente basados en el conocimiento de !enmenos polticos, econmicos, sociales y morales. 1ara estimar la !uerza movilizable o potencial b"lico, la inteligencia del

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;inisterio de E$"rcito deber% tener in!initas y grandes rami!icaciones, y extenderse hacia otras $urisdicciones departamentales. 9upongamos ahora que la Agencia restringe la $urisdiccin del .epartamento de E$"rcito y hace que otros departamentos 5en este caso, especialmente el de Estado y Comercio5 proporcionen el conocimiento poltico y econmico necesario para e!ectuar ese c%lculo. 9e producir%n dos reacciones. )na por parte del ;inisterio de E$"rcito, para indicar que no est% satis!echo con el material que recibe. .ir% que lo que proporciona Estado y Comercio es inadecuado o que no sirve para esa clase de c%lculo. ,a otra reaccin se producir% en Estado y Comercio, que sostendr%n que sus organizaciones de inteligencia est%n ya demasiado ocupadas con sus propios deberes departamentales y que no quieren encargarse de nada del .epartamento de E$"rcito. +, quiz%s, la reaccin de Estado y Comercio se producir% en el sentido de que alegar%n que les satis!acera mucho traba$ar para el ;inisterio de E$"rcito, si "ste se mostrara m%s espec!ico y claro en sus exigencias. 'al como est% el asunto, clamar%n, el ;inisterio de E$"rcito se muestra demasiado cauteloso respecto al gran proyecto en el cual se supone que ellos intervendr%n o al que contribuir%n. (asta no saber el uso !inal o destino que se le dar% al material que entreguen, no podr%n e!ectuar una tarea satis!actoria. En realidad, pueden ir a#n m%s le$os y alegar que "sta ser% la #ltima vez que ayuden al ;inisterio de E$"rcito si "ste no les concede la con!ianza que merecen y no les brinda la clase de orientacin que necesitan. Estos argumentos y contrargumentos llevar%n inevitablemente, en !orma m%s y m%s pro!unda a la Agencia dentro de la supervisin de las operaciones de la inteligencia departamental. 9i la Agencia posee en su equipo los hombres adecuados, esto constituir% una excelente venta$a para el pas. 1ero esto no ser% visto de igual !orma por los integrantes de la segunda parte. ,es har% poqusima gracia y por lo tanto, la Agencia tendr% que ser !uerte y competente para soportar una tormenta de I a7os. ,os inconvenientes que la misma Agencia de Inteligencia Central cree en esos problemas $urisdiccionales, se agravar%n cuando recaigan, digamos, sobre el .epartamento de Estado, por alguna contribucin poco satis!actoria a uno de los propios proyectos interdepartamentales de la Agencia. 9u subsiguiente investigacin en la organizacin de inteligencia del .epartamento de Estado crear%, por lo menos por un tiempo, una situacin de tirantez. El de Estado, como otros departamentos, tropezar% con di!icultades para acomodarse a lo que considerar% un detrimento de su soberana. 1ero la Agencia me$orar% su posicin con sus subsidiarios cuando luche por ellos. 9i la mala actuacin del .epartamento de Estado !uera producida por una !alta de equipos y esta !alta derivase de una irrazonable disminucin del presupuesto, la de!ensa por parte de la Agencia para lograr mayores !ondos, ganar% amigos. Esto, y el hecho de que la inteligencia departamental apetece una buena direccin superior, podr%n suavizar algunas de las aristas de las desagradables actividades de la Agencia. 9i "sta puede lograr el reunir problemas de in!ormacin que todos consideran de importancia nacional si puede preveer supervisores de proyectos interdepartamentales de primera calidad y un buen equipo de traba$o, podr% congraciarse con los departamentos y neutralizar gran parte de las iras departamentales. El hecho de que no estar% compitiendo con los departamentos, ser% uno de los puntos m%s !uertes que tendr% a su !avor. En la mayor de las circunstancias, la tarea que he delineado para una Agencia Central de Inteligencia de mi eleccin, ser% extremadamente di!icultosa. 1ero el texto de la ley no describe para m la me$or de las circunstancias. 1ara comenzar, no hace civil a la agencia especi!icando que el director deba ser un civil, y el permitir que un o!icial de las EEAA ocupe ese puesto, da a la Agencia un aura de militarismo. Esto podra convertirse en una positiva desventa$a, porque el posibilitar la acumulacin de militares en las es!eras superiores, per$udicar% el reclutamiento de civiles pro!esionales y competentes en lo que he llamado las es!eras de coordinacin. -o olvidemos

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que el ob$eto principal de la tarea particular de inteligencia de la Agencia , est% mucho m%s cercano a las as llamadas especialidades civiles que a las militares. 1ero, como ya he indicado, el hecho de no poseer civiles de alto calibre en el equipo de coordinacin, no es necesariamente, un desastre. ,as EEAA poseen gente capaz para la tarea, si es que quieren darles destino manteni"ndolas en ellos largo tiempo. 9upongamos que as lo hagan. >En estas condiciones, posee la Agencia algo que la respalde, en el sentido de poderes legalmente asentados, para e!ectuar el traba$o que he descripto@ Creo que no. 1orque los constructores de la ley han estado demasiado ocupados en la direccin equivocada. (an dado a la Agencia acceso al producto de las actividades departamentales de Inteligencia, pero no a las actividades mismas. Ferdad que han otorgado a la Agencia el derecho de e!ectuar recomendaciones sobre estas actividades, pero no le han concedido directamente, el derecho de investigacin. /a$o la ley, si la Agencia se dispone a hacer tales recomendaciones, tendr% que basarlas, no en un conocimiento directo de primera mano, respecto a lo que son esas actividades, sino en un conocimiento sobre ellas obtenido mediante un estudio sobre su producto !inal. Este proceso se me anto$a innecesariamente tortuoso. 9upongamos que el director de la Agencia comprueba que existe algo errneo en la inteligencia departamental y supongamos tambi"n que, debido a las limitaciones impuestas por la ley, no puede e!ectuar precisas y $ustas recomendaciones al Conse$o de 9eguridad -acional. 9upongamos que "ste #ltimo no se impresiona en lo m%s mnimo por las recomendaciones e!ectuadas. -o por eso de$a el director de la agencia de hallarse ba$o las terribles responsabilidades creadas por la ley. 9i no puede obtener lo que necesita de la inteligencia departamental y si no tiene el poder de hacer producir a la inteligencia departamental lo que necesita, su camino est% claro= debe comenzar a producir su propia inteligencia de la nada. .ebe embarcarse en actividades de observacin e investigacin en gran escala. 8, como ya he se7alado, al hacerlo, se convertir%, autom%ticamente en competidor de los departamentos. 9iendo as las cosas, no puede esperar que el triun!o sea suyo, la inteligencia departamental, no importa cuan ine!icaz sea, posee siempre ciertas venta$as importantes e invariables. ,o m%s que puede esperarse en un caso as, es una posicin de tablas. (asta aqu me he limitado a la primera de las dos !unciones principales de la Agencia Central de Inteligencia, es decir, la coordinacin. (ablemos ahora de la segunda, o sea, la !uncin operativa u operacional. 9u naturaleza se describe claramente en las secciones C y I del p%rra!o d6 de la ley, y consiste en el cumplimiento, en bene!icio de la inteligencia departamental, de aquellas tareas que pueden e!ectuarse con mayor e!icacia centralmente, m%s algunas otras tareas que el Conse$o de 9eguridad -acional le asigne. ,a intencin es clara y su posibilidad de e$ecucin muy elevada. En sus operaciones, la posibilidad de e$ecucin muy elevada. En sus operaciones, la Agencia traba$ar% por la causa de los departamentos. 9i la Agencia deseara hacerlo en su propio provecho, deber% primero obtener la venia del Conse$o de 9eguridad -acional, del cual !orman parte los secretarios de los departamentos en cuestin. 8 aquellas desmostrar%n una apropiada cantidad de inter"s en las operaciones departamentales, lo cual es $usto y lgico. En consonancia con lo que he dicho sobre la Agencia y la !uncin coordinadora, repito ahora las !unciones operativas de la agencia no estar%n en competicin con las !unciones departamentales. Cualquiera !uese el producto de estas operaciones, ser% un producto destinado a completar un requerimiento o una demanda de la inteligencia departamental. + ser% un producto destinado a completar las exigencias de alg#n proyecto interdepartamental. -o ser% algo que la Agencia imagine demasiado !uera de la rbita de todas las $urisdicciones departamentales. 1orque tan pronto como la Agencia opere y produzca un nuevo conocimiento substantivo solamente para ser acreditada en su propia cuenta, y tan pronto como pase este conocimiento a alg#n consumidor sin hacer que los departamentos tomen parte en el procedimiento, la Agencia se estar% dedicando, de lleno, al traba$o substantivo. 'odas las crticas que se elevar%n s sus actividades coordinadoras la llevar%n a la investigacin original y creativa, se elevaran en este segundo caso. Pag 51

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A mi parecer, lo peor que podra hacer la agencia sera iniciar operaciones en ayuda de un equipo de investigacin dom"stica y tratar de producir conocimiento superdepartamental sin la intervencin o colaboracin de los propios departamentos. 9i la inteligencia departamental llegara a una condicin o estado tan in!erior, que no mereciera la con!ianza de la Agencia, entonces el deber de la Agencia sera el de reemplazar. 1orque si la Agencia insiste en su propsito de e!ectuar toda la tarea de inteligencia y, por lo tanto, de intentar reducir la organizacin departamental a la impotencia, no tendr% "xito. 9obrevivir% a la batalla tal vez en !orma de agencia, pero no ya como central, y hasta tal vez, sin merecer el ttulo de agencia de inteligencia.

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Captulo !II

INTELI.ENCIA DEPARTAMENTAL
1or inteligencia departamental me re!iero a las organizaciones dentro de ciertos departamentos y agencias !ederales, que se dedican a la produccin de inteligencia 4conocimiento6 de lo que ocurre en el extran$ero. (ay muchas de tales organizaciones 5tal vez GN o m%s5, pero las m%s importantes son las que se hallan, como ya di$e, dentro de los .epartamentos de Estado, E$"rcito, ;arina y Euerza A"rea. Estas organizaciones 5la +!icina de Investigacin de Inteligencia y la +!icina de &eunin y .iseminacin, del .epartamento de Estado la .ivisin de Inteligencia del .epartamento de E$"rcito la .ivisin de Inteligencia -aval de la ;arina y la .ivisin de Inteligencia de la Euerza A"rea5 son las que, seg#n la naturaleza de las cosas, deber%n producir o poseer la capacidad de producir la mayor parte del conocimiento b%sico necesario para nuestra poltica exterior de alto nivel y nuestra gran estrategia. El resto es producto de la Agencia Central de Inteligencia y de los dem%s departamentos peri!"ricos a los problemas de las relaciones exteriores. ,a tarea de cada uno de los C departamentos principales es !%cil de describir tericamente, aunque, como ya ha explicado en el #ltimo captulo, es di!cil de describir en t"rminos pr%cticos. En teora, su traba$o consiste en describir, observar e in!ormar y luego especular, sobre el !uturo de aquellos !enmenos ocurridos en el exterior que se hallen dentro de la competencia $urisdiccional del .epartamento. 1or lo tanto, nuestro servicio de inteligencia de la Euerza A"rea, se dedicar% a la aviacin militar extran$era y nuestro servicio de inteligencia del .epartamento de Estado, a las actividades polticas extran$eras y tal vez tambi"n a las econmicas. ,a tarea de cada uno de los C departamentos mayores, tender% a ser doble. Idealmente, producir%, primero, todo el conocimiento requerido por la poltica departamental y, segundo, m%s cantidad a#n de la misma clase de conocimiento para satis!acer las exigencias de la poltica nacional. Es decir, que la inteligencia departamental tiene obligaciones hacia el departamento que la sostiene y tambi"n para con los conse$os de poltica nacional superior que se hallan por deba$o de aqu"l. Esta #ltima obligacin puede !orzar a una organizacin de inteligencia a producir un conocimiento, dentro de la es!era de inter"s del departamento, de un amplitud y en un grado de extensin, que podra no ser necesario para la consumisin departamental directa. Esta es la clase de conocimiento extra que la Agencia Central de Inteligencia debe tener, a !in de desarrollar su programa de estudios interdepartamentales de largo alcance. 1ara cumplir con esta tarea doble, la inteligencia departamental debe poseer una organizacin y un personal adecuados. (ablemos primero del personal. ,o coloco en primer lugar, porque el personal apropiado constituye el problema verdadero y esencial no hay ning#n sustituto para el mismo. El personal de una organizacin de inteligencia departamental abarca varias categoras principales= 1rimero y com#n a todas las organizaciones, debe estar el personal administrativo, la gente que cuida de que el correo sea recibido y expedido, de que los equipos tengan lugares de traba$o y los instrumentos necesarios, de que los equipos reciban su paga de que se observen todas las m#ltiples regulaciones que rigen las salidas, via$es promedios de e!iciencia y das de traba$o que las clasi!icaciones de posiciones se hallen de acuerdo con las regulaciones de la Comisin de 9ervicio Civil y que el presupuesto est" preparado y sea presentado en orden y tiempo GQ. A continuacin
GQ

-o hablar" nuevamente de este grupo de personas, porque los problemas que les a!ectan no constituyen, de ninguna manera, problemas peculiares de un equipo de inteligencia. 9in embargo, vacilo en abandonar el terreno de la !uerza administrativa en el traba$o gubernamental, sin hacer algunos comentarios aplicables a su propia experiencia en la inteligencia y, sospecho, a m%s de un servidor civil en otras ramas del gobierno. En principio, yo me pondra siempre del lado de los que abogan por la descentralizacin administrativa. Comprendo per!ectamente las penurias que impone una organizacin administrativa suelta, pero estoy convencido que son mucho menores que las ocasionadas por el otro extremo= a !ortiriori en el gobierno, donde los principales problemas administrativos se remontan a las anticuadas obscuridades del Estatuto del 9ervicio Civil, la unidad menor de cualquier o!icina gubernativa que no tenga agente administrativo para representar su caso 4y representarlo con !ervor y sin malicia6 ante la o!icina administrativa m%s alta, no tendr% suerte. El 9istema de 9erivicio Civil, seg#n su actual mara7a de

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viene el grupo de o!icinistas. Est% compuesto por las personas que e!ect#an el traba$o burocr%tico para los administradores, pero, m%s importante a#n, incluye aquellas personas que sacan y distribuyen !sicamente el producto !inal de las operaciones= los estudios, in!ormes y 2memor%ndums3. 1odra extenderse a#n m%s a incluir las distintas categoras de reproductores= los mimegra!istas, los !otgra!os, los impresores de mapas, los encuadernadores de manuscritos y aunque no pretendo adularlos, podra incluir en este grupo a aquellos que tienden a representar el lengua$e de las letras y n#meros con el lengua$e pictricoGD. ,uego viene el grupo de bibliotecarios, sobre el cual tendr" mucho m%s que decir en el prximo captulo. Como en cualquier institucin donde se e!ect#a la investigacin y donde un nuevo conocimiento es el producto !inal, ese grupo constituye el guardi%n de la acumulacin material o !sica de todo conocimiento. 'oman o reciben como resultado de sus propios es!uerzos o del es!uerzo de otros, los datos de ayer los archivan y ponen en orden los cuidan los distribuyen a las personas que re#nen esos datos en nuevo orden y obtienen de ellos nuevas aproximaciones a la verdad. 'enemos despu"s el equipo pro!esional, que $unto con el #ltimo grupo, constituye la parte crucial de la organizacin. 9in los expertos pro!esionales, no hay inteligencia. 9on las gentes que estudian lo m#ltiples aspectos de la vida exterior que he descrito anteriormente. 9on los cient!icos sociales y naturales y los expertos militares que poseen pasin por la investigacin y el an%lisis, que son maestros 4o novicios adelantados6 de los instrumentos y t"cnicas de su rama especial de estudio, y para quienes el descubrimiento de nuevos hechos o nuevas relaciones entre los hechos, es una carrera. 9on las personas con una sensibilidad pro!esional enorme, y cuyos rganos de recepcin registran y transmiten los cambios imperceptibles que se e!ect#an en las %reas ba$o su observacin, cambios que una sensibilidad menor, $am%s registrara. 9on las personas que, estimuladas por un cambio imperceptible, entran autom%ticamente en accin para demostrar su importancia, su insigni!icancia, su validez o invalidez. ;%s a#n, son las personas que entran en accin equipadas con el conocimiento b%sico para la investigacin en su terreno particular. 9on tambi"n los que emprenden la investigacin ante la sugerencia de un o!icial poltico o un proyectista, son los que resuelven para ;r Clayton la cuestin del alimento en China o los que bosque$an los lineamientos generales del programa que los oyentes rusos de la 2Foz de Am"rica3 desean oir. 9on los que proveen el conocimiento necesario para probar la posibilidad de los ob$etivos y el conocimiento por medio del cual se !ormular%n polticas y planes. En resumen, constituyen el elemento humano que se halla tras todo lo que se describe en este libro, y que, si no se hallan e!ectuando las pr%cticas departamentales o no est%n cumpliendo las !unciones que he designado para ellos, deberan hacerlo. ;i #ltimo grupo es el grupo de dirigentes substantivos, que son, en realidad, espritu y adiestramiento, por lo menos, una !raccin del equipo pro!esional destinado a otros deberes. 9u tarea consiste en vigilar que las !unciones del equipo pro!esional sean dirigidas espec!icamente hacia los problemas corrientes del departamento y hacia aquellos de la poltica superior, que las piezas que componen esas !unciones, es decir, los estudios y mapas o los in!ormes o los
reglas y regulaciones, inevitablemente debe parecer algo as como una conspiracin contra la competencia. ,a #nica manera en que una unidad in!erior puede mantenerse en !unciones, es pagando su propio campen administrativo para que le abra camino a brazo partido, hacia la super!icie. 9in una gran cantidad de tal descentralizacin y combate resultante, existe la calma que se apodera de las ciudades muertas= la o!icina de primera lnea es llevada adelante por la comisin y la supervivencia de la incapacidad en toda la organizacin se convierte en orden del da. GD Con respecto a estos #ltimos 5los expertos de presentacin visual5 yo mismo tengo varias opiniones. -o hay duda de que buenos diagramas y cartillas me$oran la comprensin de ciertas clases de textos. 'ampoco cabe duda 5po lo menos para m5, de que ciertas clases distintas de textos no pueden ser ilustrados y ni siquiera me$orada su comprensin por medio de dichos diagramas. ,os mismos preparadores o presentadores no siempre tienen esta #ltima impresin. Como miembros de cualquier pro!esin nueva y agresiva, a menudo parecen inconscientes de las limitaciones de sus medios y sienten cierta repugnancia a desempe7ar el papel de una organizacin de servicio pasivo. .e$%ndoles seguir sus propias inclinaciones, se les ha visto no slo ensayar el imposible en !orma de lengua$e pictrico, sino tambi"n comenzar a insistir ante los pro!esionales cuyos traba$os deben ilustrar para que cambiaran la construccin y hasta el signi!icado de los textos, de modo que !ueran m%s accesibles a sus medios de expresin.

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2memor%ndums3, salgan de acuerdo a la prioridad en las demandas que los proyectos terminados sean completos, per!ectos y entregados a tiempo, y que sean entregados en !orma tal que sea la m%s apropiada para el que los usar%. 4)no no enva un estudio de GNN p%ginas a la Casa /lanca cuando se ha pedido un 2memor%ndum3, ni enva un 2memor%ndum3 al o!icial de operaciones que ha querido una enciclopedia6. 1ara e!ectuar esas tareas, los dirigentes substantivos deben ser realmente excepcionales, ya que deben combinar un alto grado de habilidad pro!esional con un alto grado de talento directivo y pr%ctico. .eben poseer una excelente reputacin pro!esional con el !in de obtener el respeto de un equipo pro!esional. Es de la mayor importancia que puedan poseer ese respeto y la buena voluntad que usualmente lo acompa7an. 'endr%n gran di!icultad en obtener, ya sea respeto o buena voluntad, sin poseer ellos mismos cierta reputacin y una probada habilidad en su propio terreno de estudio sistem%tico. Esta experiencia, a su vez, !avorecer% su 2per!omance3 en otro sentido casi igualmente importante= les permitir% obtener un discernimiento personal respecto a las capacidades del equipo y una perspectiva del tiempo necesario para la completacin de un determinado proyecto. ,a otra cualidad que deben poseer, no es menos vital. Es la cualidad o cualidades que les permiten moverse sin !ormulismos y !%cilmente entre la gente de su propio departamento y de los dem%s, e identi!icarse con los requerimientos de la inteligencia de los principales problemas que se hallan a la orden del da es la cualidad que les brinda un acertado $uicio sobre la prioridad de los principales problemas y que les permite ver con precisin dnde pueden ser utilizados con mayor e!icacia, el peso y el poder de su organizacin. Esto que aqu describo, no es lo que cada pro!esional obtiene al tiempo de su graduacin en realidad, tampoco es algo que pueda adquirirse en ninguna parte. 1or lo general, se nace con ello. Es buen sentido, discrecin, tacto, habilidad para tratar con la gente, habilidad para conducirla y dirigirla, cierto conocimiento de aquello que hace marchar el mundo y una aguda comprensin del lugar que ocupa el mundo en la actualidad. -o hay duda respecto a la importancia que tienen los especialistas pro!esionales competentes y su equipo de control directivo. 9in embargo, la inteligencia departamental, a menudo, se comporta de otro modo se conduce como si el secreto del "xito residiera en una ingeniosa organizacin como si un producto complicado y sutil pudiera ser obtenido por gente inexperta que utilizase instrumentos y herramientas per!eccionadas. 9ostengo que "sta es una idea completamente errnea sostengo que no puede producirse conocimiento de gran sutileza y utilidad, del mismo modo en que pueden producirse automviles. 9iguiendo el principio del monta$e en serie y multiplicando los pasos y etapas individuales de una empresa de inteligencia en el punto en que cada uno de ellos es tan reducido en comple$idad, que hasta un empleado no pro!esional puede cumplirlas o realizarlas, al !inal del proceso no se lograr% obtener el conocimiento. 1or lo menos no se lograr%, virtualmente, nada de valor. 8 seguir% as hasta que los que traba$en en las tareas rudimentarias sepan tambi"n lo su!iciente sobre el proceso completo y sean asimismo capaces de traba$ar e!ectivamente en muchos de los puestos avanzados de ese proceso. El e$emplo m%s simple de lo que he dicho, est% constituido por la habitual divisin de traba$o entre un servicio de traduccin de una lengua extran$era y el an%lisis de los textos traducidos. 1uede haber algo seme$ante a una traduccin muy simple, pero rara vez la he visto. El idioma siendo un instrumento tan complicado, es capaz de ocultar ante cualquiera el mensa$e que quiere transmitir, excepto para aqu"l hombre acorde de antemano con su signi!icado. .e la misma manera que algunos hombres inteligentes no pueden leer una tabla horaria en su propio idioma, del mismo modo otros hombres igualmente inteligentes que han pasado su vida aprendiendo y ense7ando un idioma extran$ero, encontrar%n muchas cosas escritas en ese idioma que no pueden traducir. 9lo pueden traducir esos pasa$es donde los signi!icados extran$eros y americano les son !amiliares por experiencia. El hombre que puede traducir cada matiz del signi!icado de una novela extran$era a nuestro idioma, no ser% necesariamente, el hombre que pueda traducir un artculo t"cnico. ;%s a#n, todos los diccionarios del mundo no le ayudaran hasta no haber desci!rado su complicado Pag 55

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vocabulario, lo cual a su vez signi!ica que en cierta medida ha desci!rado el tema principal. El asunto es que el o!icial de inteligencia que debe hacer traducir por alguien los materiales que "l mismo debe analizar, se halla a merced del traductor y seg#n mi experiencia, son pocas las personas satis!echas con la e$ecucin del montono traba$o de traduccin rutinaria las que yo elegira como para poder con!iar en ellas. 1ero la divisin de traba$o en el servicio de traduccin constituye slo un e$emplo entre muchos. ,a separacin de la !ase de reunin de la evaluativa y de la !ase evaluativa de lo que se designa con el nombre de 2investigacin3 en los diagramas de organizacin, son otras partes del mismo cuadro y a#n m%s abiertos a la cuestin sobre las mismas bases. ,os maestros y hombres doctos de administracin p#blica que han trazado los diagramas de organizacin, pareciera han olvidado esto demasiado a menudo, lo mismo que los altos o!iciales de los departamentos que deben cumplir una misin de inteligencia crucial. Encuentro peculiarmente di!cil comprender ese servicio siguiendo esas lneas. 1arte de la premisa de que el o!icial de tropa no se convertir% en especialista en otra clase de es!uerzo y que los cargos superiores de la carrera, ya sea en el Estado ;ayor o en la tropa, ser%n ocupados por o!iciales de probada experiencia. Aunque las !uerzas reconocen t%citamente la importancia de la especializacin en temas tales como la medicina o las comunicaciones o la logstica, no dan a estos especialistas las mismas posibilidades que al o!icial de tropa, garantizando a ambos id"nticas oportunidades en su carrera. 1arad$icamente, aunque ninguna institucin da mayor valor al traba$o de Estado ;ayor, que estos servicios y pocas instituciones ponen en "l tanto "n!asis, el o!icial con demasiada experiencia de Estado ;ayor en su vida o el o!icial que slo elegira ese traba$o, se encuentra en situacin de inhabilidad a!n con la del especialista t"cnico o pro!esional. 9on de lamentar los resultados que se derivan de esta lnea de pensamiento sobre la !uncin de inteligencia. El o!icial superior a cargo de las in!ormaciones en el Estado ;ayor 0eneral del E$"rcito, de la ;arina y de la Euerza A"rea es, casi invariablemente, un hombre de reconocida experiencia en el comando. 1or lo mismo, casi nunca es un hombre que se ha dedicado toda su vida a la inteligencia estrat"gica. ,as personas de su organizacin en las cuales deposita mayor con!ianza y que e$ercen la mayor autoridad, sus representantes, sus $e!es de la rama operativa, sus conse$eros y a#n a veces, algunos de sus 2expertos3, casi con seguridad provendr%n de la misma capa de experiencia de comando. Aquellos que tengan un !uturo en las !uerzas, no pueden arriesgarse a dilatarse demasiado en una tarea especializada 5inclusive la inteligencia5, y los me$ores de ellos que, en pocos a7os de estudio y pr%ctica en una seccin determinada de la inteligencia, se convertir%n en expertos en toda la extensin de la palabra, son los que realmente deben adelantar. 'ras ellos pueden de$ar, en !orma m%s o menos permanente, a los hombres que no han de llegar a la cima. Esto no implicar% que sean necesariamente los hombres menos inteligentes, imaginativos o activos de la !uerza, pero sin duda no siempre ser%n los de m%s inteligencia e imaginacin ni los m%s activos. .ada esta situacin 5en la cual el personal del m%s alto grado de competencia t"cnica es necesario, pero no se consigue, es quiz%s m%s razonables que las !uerzas traten de producir o hallar un remedio al diagrama de organizacin. 9obre el principio de que un grupo de U hombres puede llevar una torrecilla de ca7n de AJ pulgadas, para castigar un ob$etivo invisible y neutralizarlo por medio de la destreza, pero sin comprender el uso de delicados y complicados dispositivos, este razonamiento se equipara a un caso similar en una divisin similar de traba$o, en un problema de an%lisis econmico, por e$emplo. .ivdase la tarea en sus componentes m%s simples y utilicemos tantos hombres como componentes resulten. Con la artillera, la solucin da me$or resultado que con la economa. ,as !uerzas tienen en sus manos un problema extremadamente di!icultoso. -o pueden huir del hecho de que su obligacin primordial es ganar batallas y las guerras. Ciento cincuenta a7os atr%s, el estado del arte b"lico era tal, que hombres bien in!ormados e inteligentes de una manera general Pag 56

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estaban adecuadamente equipados para utilizar las entonces relativamente simples maquinarias de guerra. En ese entonces, un porcenta$e abrumador de un e$"rcito poda ocupar su lugar en las lneas y un porcenta$e muy peque7o deba cuidar de ubicar, conservar y me$orar las m%quinas. En estas circunstancias, las !uerzas podan permitirse el lu$o de no dedicarse a la especializacin y as lo hacan. 1ero ni una d"cada ha pasado en que no cambiara el arte b"lico, cambios que se hallaban a tono con el crecimiento de las ciencias y las t"cnicas. (oy, un e$"rcito, una armada o una !uerza a"rea, debe hallarse todava en posicin de colocar en el campo de batalla una !uerza vencedora y al mismo tiempo emplear los nuevos implementos increblemente complicados. 'an complicados son, que una !uerza podra concentrar su entera capacidad aprendiendo sus re!inamientos y las gradaciones de su uso m%s e!ectivo. En la opinin de las !uerzas, existe una aprensin muy natural de que, a menos que se pongan en guardia, las EEAA caer%n ba$o el control de los nuevos dispositivos, en vez de operarse el caso contrario. .e all que se produzca otro de esos bien conocidos rezagamientos culturales, que en este caso est% da7ando las especialidades pro!esionales de las !uerzas. ,as !uerzas comprenden que deben poseerlos, pero a#n no han alcanzado el punto adecuado para conceder un apropiado valor a sus talentos. 8 mientras estos talentos especiales no logren la misma oportunidad de cumplimiento, adelanto y aliento que cuentan para los deberes de lnea, la !uncin del especialista su!rir%. Actualmente, la inteligencia estrat"gica es uno de los !enmenos de la guerra y de la paz que m%s ha avanzado en comple$idad $unto con todas las otras t"cnicas y m%quinas. 8a no es algo que un o!icial competente puede e!ectuar entre dos designaciones. Es una especialidad del orden m%s elevado y hasta que las !uerzas no la reconozcan como tal y recluten, adiestren, y grati!iquen adecuadamente al personal que haga de ella una carrera, e!ectuar%n sin duda un traba$o inadecuado. 1ero las !uerzas no son los #nicos departamentos culpables. El .epartamento de Estado, por e$emplo, no tuvo servicio de inteligencia con ese nombre hasta el a7o ABCI. 4'uvo anteriormente algunas )nidades de investigacin, que no duraron mucho tiempo. ,a misin de inteligencia era desempe7ada por gente no especializada, que tena adem%s miles de otras cosas que hacer. Entre el elemento conservador del departamento, que era al mismo tiempo el elemento reinante, exista poca o ninguna comprensin de lo que constitua la inteligencia y ninguna disposicin para sostener un personal competente de in!ormacin. En realidad, cuando la 9eccin de Investigacin y An%lisis de la +!icina de 9ervicios Estrat"gicos !ue trans!erida al .epartamento por +rden E$ecutiva 4GN 9et CI6, la vie$a !accin se opuso vigorosamente. -o queran un equipo de inteligencia seme$ante, aunque demostraron cierto inter"s en parte del personal y en la biblioteca. Exigieron la desintegracin de la organizacin heredada y el prorrateo de sus expertos regionales a los apropiados escritorios operativos de las as llamadas o!icinas geogr%!icas. Aunque esto signi!icaba un grave da7o para la organizacin, ;r /yrnes !ue !orzado a tomar tal medida. .urante el debate que precedi a la accin de ;r /yrnes, altos o!iciales del .epartamento de Estado basaron sus argumentos en un punto b%sico seg#n sus opiniones, tenan ya una organizacin de inteligencia en la que todos ellos eran o!iciales de inteligencia. 1or lo tanto, no necesitaban 5ni queran en realidad5 una organizacin que pudiera alcanzar conclusiones di!erentes a las propias. Considerando que los seres sensatos usualmente saben y piensan antes de actuar, esos o!iciales del .epartamento de Estado 5algunos de los cuales eran individuos muy capaces5, estaban acertados al asegurar que ellos eran o!iciales de inteligencia pero considerando lo que saban y todo lo que deban y podan haber sabido antes de actuar, no lo eran. .e los dos aspectos importantes de la inteligencia, slo tenan tiempo para hacer no m%s que un indi!erentes traba$o de observacin y ning#n tiempo para la investigacin. 9i un e$"rcito hubiera seguido una lnea de argumentacin similar y basado sus acciones en ella, hubiera intentado los desembarcos de -ormanda con caballeros de armaduras o la reduccin de <apn por medio de !uegos arti!iciales. .esde la decisin de ;r /yrnes, la situacin del .epartamento de Estado ha cambiado considerablemente. )no de los primeros actos del 0rl ;arshall despu"s de convertirse en Pag 57

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9ecretario de Estado, !ue oponerse a ;r /yrnes y restablecer la organizacin de inteligencia del departamento a su !orma original. 9i hubiese sido de$ada as, d%ndosele la oportunidad de reconstruir su equipo, hubiera resultado de norme valor. 1ero no bien se haba e!ectuado la retrans!ormacin cuando la organizacin comenz a su!rir mermas en su presupuesto. ,os mismos haban sido cercenados en el departamento y mal entendidos en el Congreso. ,as reducciones haban sido lo su!icientemente severas como para haber ocasionado una herida mortal. (ay otras agencias civiles que tienen un papel secundario en la poltica exterior y que han dado m%s o menos continuamente a la inteligencia su exacto valor. Aunque no siempre la han llamado por ese nombre y aunque no han podido mantenerla a un elevado nivel en cada presupuesto, han demostrado no obstante una continua comprensin por sus problemas. (an comprendido la importancia de la tarea han tenido un decente respeto por el conocimiento completo y seguro han empleado la clase adecuada de pro!esionales para producirlo y "stos han recibido una buena direccin. Es en algunas de las extensiones de departamentos tales como el de 'raba$o, Comercio y Agricultura, que uno encuentra el elemento alentador de la inteligencia departamental. 9upongamos que la inteligencia departamental supera las di!icultades en que traba$a supongamos que recluta la gente indicada y que dirige apropiadamente sus es!uerzos que cada unidad de inteligencia departamental pro!undiza en el %rea de esa $urisdiccin departamental. ,a cuestin es= >podemos esperar que la suma de in!ormacin departamental ayudar% a las exigencias de la gran estrategia y de la seguridad nacional@ ;e parece que podemos esperar esto, slo si la tarea coordinadora y directiva e!ectuada por una agencia central de inteligencia posee el mismo grado de pericia que la del personal de control del departamento de inteligencia. En otras palabras, la Agencia Central de Inteligencia 4en su !uncin coordinadora6, es a todo el cuadro de inteligencia, lo que los directores substantivos 4llamados el Equipo de Control6 de cualquier unidad de inteligencia departamental es al equipo pro!esional departamental. .ebe e!ectuar la misma clase de traba$o, aunque en mayor escala debe tener el mismo tipo de personal, pero me$or a#n.

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Captulo !III

OR.ANI;ACIN DE LA INTELI.ENCIA DEPARTAMENTAL


DIE; LECCIONES DERI!ADAS DE LA E<PERIENCIA Es virtualmente imposible separar los elementos substantivos de algo tan grande como lo es la inteligencia, de los m"todos de !ormacin y operacin de una organizacin de inteligencia. En las p%ginas precedentes, aunque no he discutido los problemas administrativos, excepto cuando se presentaban inevitablemente en el contexto, he tocado muchos de ellos. ,a seleccin de los problemas y la interpretacin que doy a los mismos, derivan de mis cinco a7os de experiencia en la inteligencia de guerra y posguerra. Como se ver%, no intentar" trazar la cartilla maestra de la organizacin, ni intentar" abarcar todos los terrenos de la administracin. ;e limitar", en primer lugar, a los problemas de organizacin que son caractersticos de la inteligencia y en segundo lugar, a slo diez de ellos. Algunos lectores pre!erir%n pasar por alto esta especie de 2escapada3 si lo pre!ieren, pueden ir directamente al Captulo IU.

Problema Nro 1: El esquema de la organizacin de la Inteligencia, debiera ser regional o funcional?


,a tarea de la inteligencia estrat"gica lidia con los pases extran$eros y con el comple$o de la vida de las gentes extran$eras. Cualquier persona y, sobre todo, aquellas de mayor importancia para nuestra inteligencia estrat"gica, tiene muchos modos de comportamiento. 9e conducen como seres militares organizados en establecimientos armados como seres polticos comprometidos en colocar en !orma ordenada sus relaciones !ormales de unos con otros se conducen como entes econmicos que satis!acen las necesidades de sus conciudadanos y como seres sociales, morales e intelectuales, dando expansin a su instinto gregario, a su conciencia y a su mente. ,a inteligencia estrat"gica que pone a la gente ba$o observacin e investigacin, los estudia en dos aspectos= individual y nacional. ,os estudia como !ranceses, suecos, rusos y belgas y, al mismo tiempo, como militares, polticos y ecnomos. ;%s a#n, estudia sus combinaciones, cuando act#an ba$o los aspectos militar y econmico, por e$emplo a los suecos y rusos, como ecnomos en un tratado comercial a los brit%nicos y a los !ranceses como polticos buscando su seguridad con$unta. El interrogante b%sico es= >Cmo proyectar una organizacin de modo que lidie de la me$or !orma posible tanto con la !ase nacional como con la !ase !uncional de la existencia exterior o extran$era@ ,os inconvenientes comienzan con las costumbres de la educacin americana. Ciertos grupos de personas que se convierten en crticos expertos en una lnea de estudios, se especializan en un %rea geogr%!ica o una regin o una sola nacin. ,os historiadores, los gegra!os modernos y algunos cient!icos polticos, por e$emplo, tienden a ser regionales en su especializacin y a aprenderlo todo de 0recia , la pennsula Ib"rica o la Am"rica ,atina. Aprenden las lenguas necesarias de la literatura primaria, aprenden todo lo relacionado con esa literatura primaria, via$an por la zona siempre que pueden y escriben libros sobre ella. En estos libros, pasan de temas en los cuales son realmente eruditos a otros en los cuales no lo son. El moderno historiador analtico, por e$emplo, se encuentra inevitablemente a s mismo traba$ando en el terreno del !ilso!o, poltico, del economista y del socilogo. +tros grupos dedican su tiempo al estudio !uncional. ;uchos economistas y socilogos, por e$emplo, bregan por el descubrimiento de leyes econmicas o sociales que prevalezcan para los chinos igual que para los egipcios o los holandeses. 9e especializan en los temas 2economa3 o 2sociologa3 y muy a menudo lo hacen sin pro!undizar su investigacin en alg#n pas o raza determinados. En esos momentos, traba$an en t"rminos puramente tericos, sin base slida o re!erencia alguna. +tras veces, cuando deben tener una base o re!erencia escogen la m%s Pag 59

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conveniente= EE)). Estos no regionalistas aprenden tan slo las lenguas en que est% escrita su literatura terica pueden aprender el !ranc"s o el alem%n, con el !in de recurrir a los traba$os de economa o sociologa no traducidos y que debieron conocer. 1ero raras veces se molestan en aprender alg#n otro. En otros t"rminos= supongamos que, de las posibilidades de "xito en la recuperacin econmica de Ir%n, dependiera un empr"stito concedido a ese pas. 9upongamos que un equipo de inteligencia estrat"gica ha recibido el encargo de e!ectuar una estimacin de estas posibilidades. >?u" clase de organizacin e!ectuar% me$or el traba$o= una organizacin que tiene al !rente del proyecto a una seccin dedicada a Ir%n o una organizacin que coloca al !rente una seccin de economa@ El argumento es interminable. ,os regionalistas alegan que, a menos que se conozca la naturaleza de los iranes, su conducta tradicional, los mitos nacionales que de!ienden y el car%cter de los polticos iranes y de su sociedad, ninguna cantidad de an%lisis econmico terico brindar% la respuesta. ,os !uncionalistas o economistas en este caso, dicen que las consideraciones econmicas superan todas estas cosas, dicen que el problema econmico iran no es sustancialmente distinto a otros problemas econmicos que su !uncin 4la de los economistas6 es el an%lisis de esta conducta econmica universal y que si los regionalistas quisieran prestarles un equipo que actuara como traductor o in!ormador visual realizaran el traba$o. .e este dilema, se desprende claramente que debe contarse con gente que conozca mucho sobre el Ir%n en general 4y que, insisto, pueda leer la lengua iran6 y gente que conozca el terreno econmico. el saber cual de los dos grupos podra desempe7ar me$or la !uncin, no es tan sencillo, ni existe una respuesta de!inida al problema mayor siguiente= si la organizacin entera debiera !ormarse sobre las lneas regionales o !uncionales. El criterio administrativo simplista tiende hacia un t"rmino medio sobre las lneas simplistas. Encarado con el problema de organizacin b%sico, divide al mundo en una serie de unidades regionales, conocidas como la .ivisin Europea, la .ivisin ,atinoamericana, etc., y divide el tema !uncional en otro $uego de unidades conocidas como .ivisin de Economa, .ivisin de 1sicologa, etc.. El resultado de tal tendencia es un caos administrativo inmediato y total. Es una invitacin, inmediatamente aceptada, para una mayor guerra civil. En esos asuntos que tengan un aspecto econmico o psicolgico y que tambi"n pertenecen a un grupo de gente 4es decir, en todos los asuntos, excepto aquellos de inter"s #nicamente para los teoristas !uncionales6, los regionalistas y los !uncionalistas se levantar%n en de!ensa de su especialidad, discutir%n y altercar%n, terminando a menudo por producir dos an%lisis separados que podr%n estar en contradiccin, es decir, ser distintos uno de otro. En realidad, existen m%s t"rminos medios posibles, sutiles y elaborados, adem%s del t"rmino medio simple y anulador per!ilado m%s arriba, pero por experiencia puedo decir que eran tan complicados, que tentaban a la naturaleza humana a pasarlos por alto y que cuando daban resultado, lo daban gracias a alg#n genio sobrehumano situado en alg#n punto llave de la organizacin. El t"rmino medio que yo he de!endido siempre es el que utiliza el an%lisis regional lo m%s posible. El primer paso consiste en dividir al mundo en C o I zonas geogr%!icas principales el segundo paso, es descomponer esas zonas en componentes geogr%!icos menores. As podra tenerse ,a .ivisin del ,e$ano +riente, compuesto de C secciones, una de las cuales sera la del Asia 9udoriental. .entro de "sta, podra existir la )nidad de /irmania y tantas otras unidades como pases hubiera en el Asia 9udoriental. Esto ocupara a los especialistas regionales. 1ero las posibilidades de que no podra regionalizarse a los !uncionalistas dentro de los lmites de un pas, seran enormes. -uestro sistema de educacin no produce economistas cuya competencia principal resida en el terreno de la economa de /irmania. .e ah que surgiran serias di!icultades. .e economistas, si !uera posible, debiera constituirse un grupo al nivel o de la categora de la 9eccin del Asia 9udoriental. 9i no pudieran encontrarse economistas competentes para una especialidad regional tan estricta, debieran ser adiestrados y al mismo tiempo agrupados al nivel de Pag 60

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la .ivisin del ,e$ano +riente. 1ero, seg#n mi opinin, cuanto m%s se condescienda de los de!ectos del adiestramiento americano y cuanto m%s grandes sean las zonas geogr%!icas utilizadas para la agrupacin del equipo !uncional, mayores ser%n los errores administrativos que se produzcan. Idealmente, para muchas de las !ases m%s importantes de la inteligencia estrat"gica, el experto regional y !uncional debera ser un solo hombre y el mismo. ,a unidad de /irmania ideal debiera estar !ormada por personas, cada una de las cuales podra mane$ar cada problema comple$o y t"cnico de la existencia de /irmania, ya !uera ese problema poltico, social, econmico, legal, militar o de cualquier clase. ,a tendencia que he de!endido no parecera a los !uncionalistas precisamente un t"rmino medio. ,a consideraran una victoria para los regionalistas. 1ero creo que un patrn esencialmente regional prevalecera por tres razones, a saber=

$n!% las !unciones que una organizacin de inteligencia debe realizar son, en !orma predominante,
nacionales o regionales. ,a poltica exterior y la gran estrategia parecen en primer lugar interesarse en otros Estados y grupos de otros Estados.

&!s% ,a mayor parte de los datos primarios que llegan o que ya se hallan preparados en los
archivos o en la biblioteca, provienen de una !uente nacional o tiene conexin con problemas nacionales o regionales. ,as estadsticas, los in!ormes y las publicaciones o!iciales, las observaciones, las crticas, la prensa, los programas de radio y dem%s, siguen en gran medida el esquema de los lmites polticos del mundo y aparecen en la lengua o!icial del Estado en cuestin. ,as unidades de valor y cantidad en que se miden las cosas, tienden asimismo a seguir los usos nacionales locales.

Tres% ,os discernimientos alcanzados en !orma con$unta en el signi!icado de las tendencias de una
regin, ser%n a menudo m%s valiosos que lo que podran llamarse discernimientos ecl"cticos a los que se ha llegado por la !usin del traba$o de un economista con el pensamiento puesto en la 2economa3 y un especialista poltico con el pensamiento !i$o en la 2regin3. E$emplo= si un economista que piensa en el problema del carbn !ranc"s traba$a con un poltico que piensa en la poltica !rancesa, el resultado ser% probablemente me$or que el alcanzado de otro modo. 1or estas razones, las organizaciones de inteligencia que han ensayado el procedimiento no regional o el !uncional, lo han encontrado pr%cticamente inoperables. )na organizacin muy importante que senta sobre s el peso del !uncionalismo, !ue impotente hasta que logr asignar, por e$emplo, todas las tareas sobre Am"rica ,atina a su divisin sociolgica 4la que, como consecuencia de ello, se ocup casi exclusivamente de in!ormacin poltica, econmica, social y militar sobre Am"rica ,atina6, todas las tareas relacionadas en el ,e$ano +riente a su divisin poltica, etc. ,os nombres !uncionales de sus distintas unidades, !ueron una simple cubierta de la organizacin regional que exista deba$o de ella. Cuando nuestras instituciones de m%s elevado aprendiza$e adopten los as llamados programas de zona, cuyas tendencias son producir exactamente la clase de expertos a que me he re!erido en mi supuesta unidad de /irmania, los problemas administrativos de las organizaciones de inteligencia est%n destinados a !acilitarse. .ebemos mirar hacia el da en que el equipo est" satis!echo con el lugar que ocupa en la organizacin y en que se terminen las insensatas discusiones sobre la superioridad de su disciplina especial. ;ientras tanto, esperando ese estado de cosas, la !rmula para la me$or solucin temporal es establecer una directa organizacin regional para mezclar los regionalistas y los !uncionalistas 4y mezclarlos en el nivel administrativa m%s ba$o posible6 para hacerlos traba$ar $untos, a !in de inducirlos al respecto hacia la competencia pro!esional de unos y otros y absorberla al mismo tiempo. Esta solucin remediara, por lo menos en el papel, gran parte de la cl%sica inquina regional5 !uncional, aunque no toda. ?ueda lo siguiente=

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Problema Nro 2: Cmo mane ar los asuntos que desaf!an la regionalizacin?


En una operacin de Inteligencia Estrat"gica 4lo mismo que en la condicin de las relaciones exteriores mismas6, existen problemas que son imposibles de conducir sobre una base regional o nacional. ;e re!iero a cosas tales como los desarrollos de derecho internacional, la +-) y otras organizaciones internacionales. (ay una segunda extensin de problemas que es internacional como la arriba mencionada. Estos problemas tienen a#n su n#cleo distintamente nacional. 0iran en torno a instituciones tales como la Eederacin ;undial de 9indicatos 0remiales, la Iglesia Catlica y el Comin!orm. (ay todava un tercer grupo de problemas que son internacionales slo en el sentido de que son multinacionales= asuntos tales como el comercio y las !inanzas mundiales, los transportes, el alimento y un n#mero de artculos estrat"gicos maestros, como el caucho y el petrleo. )na organizacin de inteligencia debe lidiar con las H clases de problemas. .ebe e!ectuar una tarea de observacin sobre lo que est% ocurriendo en esos terrenos y debe estar preparada para poner a traba$ar en ellos un equipo de investigacin. )na organizacin regional no podra hacer uno y otro traba$o. 1or lo tanto, debe haber cierta especie de coorganizacin !uncional que sea auxiliar de la regional primordial. (ay un principio simple que podra gobernar el establecimiento de ese equipo !uncional. ,as unidades que entienden en los problemas que tienen la menor conexin con los estados nacionales 4mi primer categora6, pueden ser apropiadamente construidas en el tama7o necesario como para atender por s mismas a la tarea, recurriendo a las secciones regionales cuando sea necesario. ,as unidades que deban entender en los problemas no tan puramente internacionales como las anteriores 4mi segunda categora6, deber%n ser mantenidas con el mnimo de !uerza, apoy%ndose m%s pesadamente en un adecuado personal regional. ,as unidades que deban lidiar con problemas que sean esencialmente multinacionales m%s bien que problemas internacionales 4mi tercer categora6, consistir%n, simplemente, en no m%s de uno o dos especialistas de primera categora, cuya tarea principal consistir% en enlazar las unidades regionales y coordinar el es!uerzo regional. ;%s a#n, estas unidades de tercera categora deberan restringirse rigurosamente a los temas o asuntos en los que la organizacin de inteligencia no tenga una responsabilidad primordial. 1or lo dicho, el principio que sugiero en el establecimiento de la parte !uncional de la organizacin es un principio de precaucin. .e precaucin para que las unidades !uncionales que han de ser !ormadas no crezcan hasta el punto en que constituyen una amenaza para el traba$o ordenado y metdico del equipo regional. 9i este principio es seguido y las unidades !uncionales se mantienen en una posicin secundaria pero altamente especializada, la organizacin se hallar% en!rentada con otra categora de traba$o para la cual no hay organizacin !ormal. El mane$o de esta #ltima categora constituye mi siguiente problema.

Problema Nro ": Cmo conducir esos #roblemas de naturaleza multinacional, #ara los cuales la organizacin no #ro#orciona un su#er$isor o coordinador nacional %full&time'?
,a clase de problema que se discute aqu es una muy com#n en la !uncin de inteligencia nace de !enmenos tales como el pacto de de!ensa !rancobrit%nico, la rebelin de la 0recia septentrional, el

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nacimiento de la &ep#blica de Fietnam, o el problema racial en K!rica meridional. En cada caso, la situacin requiere la competencia de m%s de una simple unidad regional. GB El problema griego, por e$emplo, para ser debidamente encarado, debera ser estudiado por los expertos griegos, yugoslavos, albaneses, b#lgaros, rusos, ingleses y probablemente tambi"n por los expertos turcos. .emandar% una buena dosis de experiencia poltica, econmica, social y militar, en todos esos !rentes nacionales. 9eguramente demandar% el conocimiento del hombre y hombres que est"n !uncionalmente especializados en los movimientos comunistas internacionales. >Cmo se emprende tal proyecto@ ,a respuesta es que se emprende sobre bases 2ad hoc3. 9upongamos que un importante consumidor ha solicitado ese estudio. )na vez !ormalmente aceptado por el equipo superior de direccin o control que lo equipara o pesa con otros compromisos y le asigna cierta prioridad, es entregado a un supervisor de proyectos. Vste podra ser el hombre de mayor conocimiento substantivo sobre el tema, quien a su vez es el me$or director, coordinador y editor. .igamos que es el $e!e de la unidad griega, o si los problemas de personal son agudos, un asistente especial de la divisin principal en ese terreno. (abla con gente de otras unidades, re#ne las piezas, delinea la estructura y establece las lneas de conducta. Cuando ha reunido todas las piezas, dirige el traba$o personalmente si es que no lo realiza en realidad "l mismo. Es el campen del traba$o terminado cuida de su despacho con el equipo superior director o de control su reproduccin y su diseminacin hacia el importante consumidor y hacia otras personas que sabe lo encontrar%n de utilidad.HN A la semana siguiente podr% hallarse traba$ando exclusivamente sobre su propia regin o pas o podr% ser un miembro menor dentro de otro equipo 2ad hoc3. ,a tarea de los componentes del equipo de control superior durante este proceso reviste la mayor importancia. 1ara comenzar, deben de!inir la importancia relativa del proyecto deben cuidar de que la totalidad de la me$or competencia de la organizacin se halle al servicio de la cuestin deben hallarse dispuestos para ayudar al supervisor de proyecto a suavizar las di!erencias de opinin deben examinar con o$o crtico el traba$o terminado y su presentacin 4extensin, idioma, grado de per!eccin, etc.6 y deben tratar de percibir e identi!icar los puntos d"biles, a#n cuando ellos mismos no !uesen especialistas en las cuestiones griegas. El equipo de traba$o se muestra a veces despreciativo hacia sus servicios sostenientes que no hacen m%s que entorpecer con su ineptitud las tareas de los pro!esionales. 1ero el hecho es que todos los pro!esionales no son verdaderamente realistas respecto a la clase de traba$o que est%n haciendo. 1agan, por su pericia, el bien conocido precio acad"mico a menudo se muestran muy celosos de cuestiones menudas, tales como !echas de entrega a veces dedican demasiada atencin a asuntos de poca importancia pr%ctica, son a veces capaces de con!undir el punto o puntos cruciales del asunto entre manos o de enterrarlos entre los desatinos. Corresponde al equipo directivo o de control, introducir, cuando sea necesario, el correlativo de utilidad y aplicabilidad al problema entre manos. ,o cual conduce al=

Problema Nro (: Cmo se e erce el control efecti$o sin #er udicar el cum#limiento de la misin?
Ante todo, permtaseme decir que el control es el e$e de una operacin exitosa y que un buen control exige cierta clase de severidad que un equipo de expertos substantivos a menudo halla, no slo desagradable, sino casi insoportable. .e ah que el control est" $usti!icadamente incluido en esta lista de problemas administrativos principales.
GB

Estoy suponiendo que no ser% una sola unidad la que tendr% la responsabilidad exclusiva para 0&A- /&E'AZA y E&A-CIA y que ninguna unidad #nica tendr% responsabilidad para varios Estados directa o indirectamente complicados en la situacin griega o por E&A-CIA y sus colonias orientales o por 0&A- /&E'AZA y sus dominios. HN 1osteriormente me re!erir" en !orma m%s extensa al problema de la diseminacin.

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Como ya se ha dicho, el control debe interesarse en las siguientes tareas= A6 .ebe cuidar de que el programa de inteligencia se halle en lnea con lo que ocurre en el mundo en cuestin de poltica, planes y operaciones. Esto involucra= a6 +bservar que la adecuada actividad exterior sea mantenida ba$o observacin especial y que se sigan sistem%ticamente las direcciones interesantes. b6 +bservar que la investigacin se e!ect#e sobre problemas que necesiten aclaracin y que la totalidad de los recursos pertinentes del equipo se ponga al servicio de estos proyectos. Esto signi!ica que el control conocer%, en la medida en que pueden saberse cosas tales, el desarrollo diario de los asuntos de Estado y se ocupar% de tener preparado, de antemano, un conocimiento #til. c6 Cuidar de que la observacin y la investigacin regulares y especiales sean programadas de acuerdo a la prioridad en la importancia de los asuntos. d6 Anticipar, mediante cierto estudio, algunos problemas que no se han presentado a#n en el horizonte. G6 Arbitrar las disputas entre el equipo pro!esional en el transcurso de los traba$os. H6 &evisar y criticar el producto terminado desde el punto de vista de su !orma en busca de posibles errores o !alta de equilibrio. C6 ;antener 2standard3 de excelencia para todos los traba$os. I6 Cuidar de que el producto terminado sea reproducido en !orma adecuada. J6 Cuidar de que sea distribuido apropiadamente y que se guarde registro de los que lo reciben. Ahora bien, virtualmente, en cada una de esas tareas, el control desarrolla a veces, cierto roce con el equipo pro!esional. 1or e$emplo, resulta amplio campo de discusin el establecer qui"n conoce me$or el asunto y, por lo tanto, quien se halla me$or equipado para establecer las prioridades. El equipo pro!esional, que se halla continuamente en contacto con los acontecimientos mundiales puede tener la sensacin de que su conocimiento interno de esos acontecimientos brinda una me$or base de $uicio que la del control. + consid"rese si no la situacin cuando el control veta la realizacin de un proyecto bas%ndose en que el tema es inconsecuente. 1odra ser que la unidad que desea emprender el proyecto est" traba$ando en alguna parte muy tranquila del globo, donde todos los proyectos son relativamente poco importantes. 9i los pro!esionales son hombres capaces y dedicados, este es un hecho que ciertamente escapar% a su atencin= su traba$o debe constituir, inevitablemente, lo m%s importante de su vida. A lo cual, el control bien podra replicar= 1er!ectamente, que traba$en en sus tareas de ba$a prioridad 5no tienen nada me$or que hacer5 pero tendr%n que esperar tambi"n menos prioridad en los bene!icios, reproduccin de sus productos y su distribucin. + supongamos que el control critica lo que considera un lengua$e impoltico, o duda de la per!eccin de una conclusin substancial veamos que ocurre. ,os pro!esionales reciben ob$eciones en un terreno en el cual, !ormalmente al menos, se les permite considerarse m%s all% de toda crtica. 8 se indignar%n ante lo que llamar%n remiendos de alguno menos experto. 1ero el hecho es que los pro!esionales se hallan ya le$os de la libertad en las instituciones de aprendiza$e de donde salieron y que ellos reverencian, y aunque lo que ellos tienen para o!recer a la inteligencia es un ingrediente #nico, sin precio, no pueden esperar gozar de la misma clase o grado de libertad ba$o las obligaciones pr%cticas del servicio gubernamental. Existe, por lo tanto, un tremendo e inherente con!licto entre el 2equipo pro!esional3 y el de 2control3. >Cmo puede suavizarse@ .udo que pueda ser $am%s completamente suavizado mientras el control se halle encaramado en la c#spide de la pir%mide administrativa. Creo que la solucin ideal sera colocar la !uncin de control Pag 64

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lo m%s ba$o posible en la $erarqua. 9i as se hiciera, cada unidad pro!esional contara con su propio o!icial de control casi con certeza, "ste sera un miembro del equipo pro!esional digno de con!ianza y capacitado para el traba$o de control, probablemente sera el $e!e de la unidad. 9i "ste !uera el caso en el m%s ba$o nivel administrativo, el $e!e de la unidad dedicara la mitad de sus energas a los problemas de su propia unidad y la otra mitad al control de la organizacin entera. El $e!e del nivel inmediato superior, dedicara menos energas a los problemas locales y m%s a los generales. ,os $e!es del nivel m%ximo constituiran el cuerpo dirigente de todos los o!iciales de control y el director de la organizacin, el presidente ex o!icio. .e tal manera, las personas m%s cercanas a las realidades del traba$o substantivo, estableceran los 2standards3 de excelencia, los procedimientos, estilos, etc. 1ero esa solucin tropieza con enormes di!icultades pr%cticas las enumerar"= A6 ,os magos del presupuesto recibiran inmediatamente una lamentable duplicacin de traba$o e insistiran en centralizar la !uncin y reducir el equipo necesario para realizarla. G6 9i por milagro, los magos del presupuesto lo permitieran, sobrevendra el problema de las relaciones entre el $e!e de la peque7a unidad y su o!icial de control 4si los dos traba$os no son uni!icados en la persona del $e!e6. .espu"s de todo, la !uncin de control reviste la mayor importancia, y el $e!e de unidad slo la denegar% de mala gana. H6 9i no la denegara, tendra que cumplirla, al igual que todos sus dem%s deberes. Esto signi!icara que tendra que hacer m%s de lo que puede exigirse a un solo hombre. En realidad, probablemente no existan su!icientes hombres lo bastante capaces en esta clase de traba$o para llenar las vacantes. C6 9i pudieran hallarse hombres capacitados, "stos probablemente no aceptaran el salario que el servicio civil prescribe para un $e!e de unidad de ba$o nivel. 1ese a estas di!icultades pr%cticas, la descentralizacin de la !uncin de control se me anto$a merecedora de todos los es!uerzos. -ada delimitara me$or las responsabilidades de aquellos que deban realizarla. 1ero si abandonamos la idea de la descentralizacin por el momento y nos ponemos a tono con la situacin en sus realidades pr%cticas si convenimos en que el control debe, aunque !uera temporariamente, ser centralizado al m%ximo, existen varios principios que es necesario tener en cuenta. 1rimero= como ya he dicho, el personal de control debera tener todas las dotes pro!esionales que puede poseer un equipo pro!esional. 9i el control se !orma con gente que ha pasado por el pro!esionalismo, que conocen sus propios derechos, que respetan los hechos pro!esionales de los dem%s, y si, adem%s han posedo una experiencia de inteligencia en este nivel de traba$o, las reducciones que impongan a la libertad del equipo ser%n aceptadas con me$or voluntad. 1or el contrario, con raras excepciones, nada har% m%s aborrecibles sus necesarias actividades para el equipo que el que su experiencia anterior o su anterior terreno de especializacin, hayan sido distintos o remotos a la consecucin de conocimiento. .igamos, que si no poseen las aptitudes necesarias para ser miembros honorarios de ese club exclusivo, sus !unciones despertar%n disidencias o pedidos de trans!erencia. 9egundo= el control debe mantener en orden la cantidad de traba$o burocr%tico que requiere el equipo y cuidar de que sea mantenido al mnimo. 9i el equipo pro!esional no es compelido continuamente a llenar !ormularios, escribir 2memor%ndums3 de de!ensa, mantener una cuidadosa contabilidad de sus es!uerzos, participar en complicados procedimientos escritos, etc. aceptar% la m%s importante regulacin del control con mucha menor animosidad. 'ercero= el control debe estar capacitado para demostrar su utilidad, por la r%pida realizacin de su tarea. .ebe actuar r%pidamente en la autorizacin de proyectos, en el visto bueno dado a la misma, Pag 65

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en la reproduccin y distribucin del producto terminado. ;%s a#n, en bien de la rapidez, debe estar predispuesto a quebrar sus propias reglas. 9i el control puede ser dotado de los hombres adecuados y dedicara parte de sus es!uerzos a la restriccin de sus naturales tendencias burocr%ticas, esto conducira a que sus relaciones con el equipo !ueran m%s e!icaces... y agradables. ,os cuatro problemas precedentes poseen cierta relacin de continuidad entre ellos los seis que menciono a continuacin no se hallan ntimamente ligados el uno con el otro.

Problema Nro ): Cu*l es el arreglo administrati$o m*s eficaz #ara gobernar el funcionamiento de una fuerza de cam#a+a?
-o es necesario decir que la conduccin apropiada de la inteligencia requiere una !uerza que cumpla sus tareas en el extran$ero. ,a inteligencia no puede desempe7arse correctamente en sus !unciones de observacin o investigacin, a menos que pueda proyectar !sicamente una parte de s misma hacia los lugares donde se desarrollan acontecimientos, o donde se est%n produciendo las materias primas del conocimiento. 9in una !uerza de campa7a propia, cualquier organizacin de inteligencia departamental, perder% un necesario sentido de realidad en cualquier tipo de actividad que !uera necesaria para obtener la que desea= descubierta, clandestina o ambas a la vez. 8 si la !uerza en cuestin estuviera comprometida en las dos clases de actividades a la vez, debera, por supuesto, hallarse ba$o una #nica direccin. 9i tal arreglo !uese posible, el equipo descubierto podra proveer al equipo clandestino de las especi!icaciones de las piezas perdidas o !altantes. 8, por el contrario, el equipo clandestino no slo podra proporcionar tales piezas al extran$ero, sino que, lo que es m%s importante, podra pasarle nuevas hiptesis adquiridas en sus investigaciones clandestinas. 'al vez, para lograr estas venta$as, algunos pases han establecido !uerzas departamentales de campa7a con obligaciones descubiertas o clandestinas. ,a emba$ada de la )&99 en +ttaOa daba cabida a los representantes de cinco departamentos internos 4se dispona a agregar un sexto6, que, entre otras cosas, se dedicaban, presumiblemente, a traba$os de inteligencia descubierta y secreta.HA 1ero tal vez, insisto, tale pases escogen esas actividades combinadas, porque ignoran las di!icultades y est%n ciegos a los riesgos. ,a realidad es muy distinta al ideal. Como lo ha demostrado la experiencia sovi"tica, los riesgos de que las actividades clandestinas !ueran descubiertas, eran enormes, y cuando esto ocurri, toda la misin de +ttaOa !ue desacreditada. -o slo esto lo m%s signi!icativo es que todos los dem%s Estados est%n $usti!icados al poner a las misiones sovi"ticas en su terreno, ba$o ciertas restricciones, que de otro modo no hubieran establecido. Es necesario decir que las restricciones impuestas a!ectan de manera adversa las actividades de inteligencia descubierta permisible. .e ah que debiera ser necesario reconocer los riesgos de tales actividades combinadas y disponer que las actividades clandestinas est"n separadas de las descubiertas. 9iendo "ste el caso, en los p%rra!os sucesivos e!ectuar" la separacin y me limitar" a los problemas de la !uerza departamental de campa7a descubierta. ,os problemas administrativos con respecto a tal !uerza de campa7a, derivan de las siguientes circunstancias= 1rimero, el hombre que es enviado, digamos a 0ran Erusina, debera ser un miembro del equipo pro!esional interno que se encarga de los asuntos de 0ran Erusina.HG 1ara ser e!icaz en la campa7a debe mantener las relaciones m%s estrechas posibles con su unidad en su propio pas.
HA

In!orme de la Comisin &eal ... GQ <un CJ. ,os departamentos internos representados eran= el -*F., Comit" Central del 1artido Comunista, el Comisariado de Comercio Exterior, el E$"rcito &o$o y, por supuesto, el Comisariado de Asuntos Extran$eros. ,a marina se dispona, probablemente, a establecer su propio representante.

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9egundo, la gran organizacin 4de la cual la unidad destacada en 0ran Erusina, es una peque7a parte6 que enva ese hombre a 0ran Erusina, enviar% otros hombres a otras partes del mundo. 1ara mane$ar tal operacin, estar% obligada a establecer alguna clase de unidad administrativa central en la o!icina del $e!e de la organizacin. ;%s a#n, si el hombre en 0ran Erusina encontrara datos sobre 1aList%n que pudieran ser de inter"s para la unidad de 1aList%n de su pas o el hombre destacado en ,ondres descubriera cosas que mereceran la atencin de la .ivisin del ,e$ano +riente, habra una razn administrativa para intercalar una unidad sub$etiva en la administrativa. Vsta #ltima unidad cuidar% que todos los consumidores interesados en el producto !inal del traba$o de campa7a sean servidos. 1or lo tanto, la o!icina central de la gran organizacin viene a tener un $aln administrativo dual en la operacin de campa7a. 'ercero, cuando el hombre en campa7a llega a 0ran Erusina, es subordinado a un tercer amo. Vste es el $e!e de la misin o!icial all, quien a su vez in!orma al secretario de Estado y al 1dte. El problema consiste en mantener un estrecho contacto personal entre el hombre en campa7a y el $e!e de su peque7a unidad destacada en 0ran Erusina 5lo cual es absolutamente vital5, y al mismo tiempo, mantener satis!echas a las otras partes del triunvirato. 1ara este problema no tengo respuesta segura en realidad, creo que no existe. ,a esperanza es que el entendimiento humano y la experiencia acumulativa para hacer a$ustes, salvar% todas las di!icultades inherentes. Esto se lograr% m%s r%pidamente si todos los que est%n complicados en la operacin, comprenden la importancia de mantener el equipo pro!esional en 0ran Erusina lo m%s estrechamente unido posible a su representante y hacen todos los es!uerzos razonables para a$ustar y promover esa relacin.

Problema Nro ,: -a. alguna funcin %bibliotecaria' en una organizacin de inteligencia estrat/gica?
,a respuesta es= s. )na operacin de inteligencia que tiene, tanto los atributos de un gran peridico metropolitano, como de una gran !undacin de investigacin, mane$a diariamente una gran cantidad de material que se incorpora da a da. En su aspecto periodstico, recibe una corriente continua de in!ormes regulares e irregulares de su propio equipo de campa7a, algunos de los cuales llegan en !orma de cables y otros en sacas. Es probable tambi"n que reciba in!ormes similares de otros equipos de inteligencia aproximadamente sobre la misma lnea de traba$o. Esto brinda a la inteligencia cierta seme$anza con los servicios de prensa, cuyo me$or e$emplo es el servicio operado por el gobierno, que se encarga de los programas populares extran$eros de radio. 9iempre dentro de esa seme$anza, recibe sobre las bases del intercambio, el producto terminado de otras organizaciones departamentales que siguen y estudian las condiciones del exterior. En esta categora general hay muchos otros puntos que cubren todas las tonalidades de la documentacin clasi!icada y no clasi!icada que llega a :ashington desde todos los lugares del globo. en su aspecto de !undacin de investigacin, deliberada y conscientemente se procura otros materiales, que su programa de investigacin considera esenciales. 9e suscribe a gran n#mero de peridicos, pro!esionales, extran$eros, las publicaciones o!iciales y no o!iciales y dem%s mantiene tambi"n al da su coleccin de traba$os de re!erencia 2standards3 y, lo que es m%s importante, de

HG

En este punto no e!ectuar% la menor concesin. El peor de los desaires que puede e!ectuar una operacin de inteligencia, es enviar al exterior al personal que !uera especialmente reclutado para ello y embarcarlo antes de que pueda abrirse camino en el corazn del equipo interno. ,os hombres de campa7a podran ser hombres del equipo interno, que reunieran todas las condiciones que exige una asignacin e nel exterior. 1odran saber, sin mayor es!uerzo mental, cu%les son los principales problemas del equipo interno, que deben saber o no, que deben descubrir, que necesitan en el sentido de materiales !sicos obtenibles slo en 0ran Erusina, etc. 1odran conocer personalmente y si !uera posible, debieran estimar y admirar a los miembros del equipo que de$an atr%s. A#n ba$o estas condiciones, los problemas de la per!ecta comprensin y el per!ecto entendimiento no son insigni!icantes.

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nuevos libros sobre temas de inter"s peculiar. 'iene acceso a la biblioteca del Congreso y e!ect#a arreglos de pr"stamos interbibliotecas con las grandes bibliotecas del pas. El problema es si todas estas !unciones y algunas otras podr%n o no ser mane$adas en un punto central y si ese punto central podra o no ser tambi"n el depsito de los materiales !sicos. Estoy convencido de que una unidad podra e$ercer todas esas !unciones y cuidar de todo lo que entra. En resumen, abogo por una biblioteca central que contenga todo el material 4excluyendo los mapas6, que necesita una organizacin de inteligencia. )na biblioteca central de la clase a que me re!iero, podr% consistir en varias partes separadas= una parte para los libros y revistas no clasi!icados 5"sta es una coleccin altamente especializada y consiste en los traba$os de re!erencia y las nuevas publicaciones t"cnicas de que no se puede disponer !%cilmente en otra parte5. )na segunda parte estar% compuesta por las !otogra!as la tercera y m%s importantes, consistir% en material documental clasi!icado de todas clases. ,a /iblioteca, con exclusin del n#mero de partes de que est% compuesta, tiene la siguientes obligaciones= A6 Como resultado de sus propias actividades, adquiere constantemente material nuevo. Esto signi!ica que se provee de cosas tales como los #ltimos libros extran$eros de ese a7o, lo mismo que gacetas, anuarios estadsticos y de otros tipos se provee de los registros de los debates parlamentarios extran$eros y otras publicaciones o!iciales de los gobiernos extran$eros que puedan servir a la misin de inteligencia estrat"gica se provee de diarios extran$eros y de peridicos t"cnicos. 1ara esta clase de adquisiciones, ha recibido el conse$o del equipo pro!esional del interior y del exterior. &e#ne tambi"n documentos clasi!icados. 9abe, por e$emplo, que pr%cticamente todos los cables del .epartamento de Estado 4los no administrativos6 son importantes sabe que casi todos los in!ormes de los agregados y los estudios e!ectuados sobre situaciones exteriores por otros departamentos y agencias !ederales, como el .epartamento de Agricultura y la Comisin sobre 'ari!as, son importantes. 9abe que todo lo que resulte de esta o de aquella operacin de inteligencia es importante. ,a biblioteca procura, por lo tanto, por su cuenta, proveerse de dichos materiales. Extender% sus rdenes a todos los lugares que pueda y conseguir% todo el producto o!icial de gran n#mero de organizaciones cuyas lneas de traba$o son similares. Adem%s, cuando un miembro de un equipo pro!esional pide que se obtenga tal o cual documento .nombr%ndolo por su !uente y tema, sino por el ttulo5 la biblioteca se ocupar% de ello. G6 &egistra todos estos materiales documentales y mantiene in!ormado al equipo pro!esional de lo que ha recibido o encontrado. H6 ;ediante rigurosas reglas de organizacin y cuanto procedimiento est" a su alcance, trata de interceptar todo material similar que el equipo haya adquirido por su cuenta y registrarlo como cualquier otro documento. El equipo pro!esional adquirir% esos materiales mediante su contacto personal con miembros opuestos en otras organizaciones. A menudo traba$an en papeles, notas o 2memor%ndums3 que no se consideran apropiados para la distribucin rutinaria. A menudo, son lo que podra clasi!icarse operacionales u opuestas a papeles in!ormativos y por lo tanto, inapropiados para el examen externo. (ay una gran cantidad de esta clase de material que el miembro de mayor $erarqua del equipo obtendr% probablemente consiste en su material m%s valioso. ,a biblioteca deber% poder registrar, clasi!icar y reeditar ese material, entreg%ndolo al miembro adquirente del equipo en car%cter de pr"stamo 4Fer 1roblema -ro Q6. C6 &egistra en !orma de ndices todos los materiales, sin tener en cuenta como !ueron adquiridos, en tar$etas de H x I, de acuerdo al lugar de origen y tema. Coloca a cada documento un n#mero de orden y le da entrada en el registro central. ,a operacin de e$ecucin de un ndice claro es la

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parte m%s valiosa y costosa de todas las !unciones de la biblioteca. 9in ella, no existe biblioteca en el verdadero sentido de la palabra. -o ser% m%s que una in!orme acumulacin de papeles. I6 A su pedido, entrega al equipo pro!esional los materiales requeridos por su traba$o y lleva un registro del lugar en que est%n esos materiales cuando salen de la biblioteca. 9i, posteriormente, alg#n otro miembro del equipo desea el documento, la biblioteca lo reclama o, de otro modo, e!ect#a alg#n arreglo para que pueda verlo. )na biblioteca que opere sobre estas lneas no se arrogar% !unciones que no le pertenecen adecuadamente 4v"ase el problema siguiente, -ro Q6, e!ectuar% un traba$o de servicio simple y claro, y reunir%, con el tiempo, un gran volumen de materiales registrados en orden. )na coleccin tal constituye uno de los activos m%s valiosos de la organizacin.

Problema Nro 0: 1eber!a e2istir una unidad administrati$a se#arada #ara la reunin . diseminacin?
Antes de arriesgar una respuesta a esta pregunta, sera necesario de!inir los t"rminos. 1or reunin se quiere signi!icar el derecho exclusivo de procurar, para el uso del equipo pro!esional, todas las materias primas que necesite. -o signi!ica meramente la reunin de los componentes a que me he re!erido con respecto a las actividades de recoleccin de la biblioteca, sino a todos los dem%s componentes. 1or e$emplo, una unidad de reunin, despu"s de haber sido in!ormada de que el equipo pro!esional va a iniciar un estudio sobre las opiniones del 1artido 'udeh Iranio en la ,iga Krabe, tiene el deber de reunir o recolectar toda la in!ormacin sobre ese tema que pueda responder a toda pregunta que pudieran concebir las mentes de los especialistas iranios. .e ah que reunin, en este sentido, implica la recoleccin que cualquier buen bibliotecario puede cumplir en su !uncin de reunir libros y tambi"n la recoleccin que un investigador pro!esional e!ect#a despu"s de haber agotado las !uentes est%ticas de su biblioteca. 1or diseminacin me re!iero al derecho exclusivo de distribuir a los consumidores= a6 materias primas que los encargados de la observacin recogen en el exterior y no en el propio pas HH y b6 el producto terminado como ha salido de manos del equipo pro!esional. .esde mi punto de vista, establecer una unidad de reunin y diseminacin con esos deberes es poco menos que absurdo. ,a cosa cambia enormemente cuando se le asigna una !uncin exclusiva de reunin. 1orque una cosa es, para una biblioteca, cumplir la misin de adquirir material b%sico de utilidad general 4como cables del .epartamento de Estado e in!ormes de emba$adas6, y otra muy distinta conceder a un bibliotecario el derecho exclusivo de adquirir todos los materiales que el se7or <ones, digamos especialista iranio, necesitar% para e!ectuar un estudio sobre el 1artido 'udeh y la ,iga Krabe. +tro asunto completamente di!erente es pedir al se7or <ones que comunique a un recolector lo que cree que necesitar% para e!ectuar su estudio. 8 es tambi"n otro asunto completamente distinto el hacer administrativamente di!cil, si no imposible, para el se7or <ones en persona, recurrir a personas de otras agencias gubernativas para que le permitan el acceso a sus archivos sobre Ir%n. ,a !ase de reunin en la investigacin no puede ser hecha de una vez por todas en la etapa inicial de un proyecto la realidad es la !ase que $am%s est% completa, y el #nico hombre que puede e!ectuar la reunin de datos 4!uera del material evidente6, que no puede especi!icar por medio de un ttulo es el hombre que sabe que es lo que est% buscando. 9i existiera un hombre en la unidad bibliotecaria que !uera un experto iranio tan ducho que el se7or <ones pudiera decirle lo que desea
HH

Vstas pueden ser observaciones transmitidas por los agregados, por !otogra!as, por mapas, peridicos, libros, revistas, etc.

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sin darle antes un curso de con!erencias sobre la vida y la poltica iranes, entonces, ese hombre no debera estar entre el personal bibliotecario, debera estar en el equipo del se7or <ones. 9e argTir% que, a menos que la reunin sea centralizada, sobrevendr%n dos calamidades= una, el equipo pro!esional, solicitara sistem%ticamente !uentes externas de in!ormacin y, como resultado de estas repetidas correras no coordinadas en busca del mismo material, esas !uentes seran a la larga antagnicas. .os, el equipo pro!esional, al adquirir materiales mediante sus propios es!uerzos de reunin, tender% a !ormar su propia biblioteca y atesorar materiales que podran aprovechar otras partes de la organizacin. (ay respuestas para ambos puntos. )no, cualquier cosa que pida el equipo pro!esional por designacin espec!ica, podra, por supuesto, ser provisto por los m"todos regulares de adquisicin de la biblioteca, con tal que la biblioteca pueda actuar con velocidad. ,os materiales que el equipo pro!esional no pueda designar espec!icamente, debe adquirirlos por s mismo. En estas circunstancias, ser% !orzoso que se produzcan ciertas inevitables duplicaciones de demandas. 1ero esto no es necesariamente un pecado imperdonable, sobre todo cuando da como resultado un m%s alto nivel de cumplimiento. 9iempre he considerado que un hombre que acostumbra a estallar de indignacin cada vez que dos de la misma agencia le hacen id"nticos pedidos, estara me$or si se empleara en cualquier otro lado. .os, el equipo pro!esional tender%, en e!ecto, a !ormar su propia biblioteca. As debera ser. 1or otra parte, el equipo pro!esional es el primero en comprender las venta$as de tener su botn privado, registrado y catalogado por la biblioteca podra as reclamarlo y en la mayora de los casos tenerlo guardado para siempre. Ciertamente, no se registrar% todo botn privado y la organizacin su!rir% en consecuencia pero esa porcin que no se registra en un archivo central ser% relativamente poco importante. Esa cantidad ser% siempre peque7a y se mantendr% as, mediante el constante es!uerzo de la direccin y el r%pido registro y devolucin de todos los materiales. (ablemos ahora de la !uncin de diseminacin. Ante todo, de la diseminacin de las llamadas materias primas, de las cuales surge el producto terminado. >.ebieran ser diseminadas en bruto@ -o veo razn alguna, !uera cual !uere, para la distribucin exterior de este material en bruto. 1ermtaseme aclarar los t"rminos 2exterior3 y 2en bruto3. 1or exterior me re!iero a lo externo a la organizacin principal de inteligencia. 1or supuesto, debe circular dentro de la organizacin y circular con rapidez con rapidez y sistema. ,a circulacin r%pida y e!ectiva de los datos entrantes, entre el personal de observacin interior y de investigacin interior, es una de las tareas principales de la biblioteca. 1ero no creo que la circulacin de este material en bruto al exterior de la organizacin sea de bene!icio para nadie. 1or 2en bruto3 quiero decir 2tal como entra3, precisamente tal como entra. Cierta cantidad de ese material, que el equipo pro!esional considere apropiado para la distribucin externa, sera mandado a!uera despu"s de haber su!rido la revisacin de los expertos. El resto se describira en un boletn semanal o diario, en orden de origen, de tema o de ambos y las personas de a!uera interesadas en "l lo encontraran primero en ese boletn. En caso que quisieran ver un material determinado de inter"s, podran pasar por la biblioteca. HC Admito que hay ciertas desventa$as que este procedimiento impone a los de a!uera que necesiten ese material, pero las desventa$as son peque7as comparadas a las inherentes a una circulacin sin discriminacin de todo lo que entre, en su !orma original. En el presente estado de cosas, cuando el traba$o de campa7a est% hecho por demasiadas gentes inexpertas y cuando es probable que sus virtudes sean calculadas en t"rminos del bulto o cantidad del papel que envan, parece haber buenas razones para establecer alguna clase de pantalla pro!esional de alto grado a trav"s de la cual debe pasar el material en bruto antes de salir. En Captulo U me re!erir" nuevamente a este problema.
HC

Este es, en realidad, un sistema ampliamente di!undido entre las organizaciones de inteligencia establecidas. 9in embargo, existe entre la mayora de ellas una continua presin por parte del equipo bibliotecario para hacer salir el material en bruto antes de haber sido revisado por los pro!esionales. ,a gente que se encarga de la recepcin del material entrante, de su registro, cat%logo y archivo, experimenta un perdonable deseo de exhibir aunque slo sea una pizca del mismo.

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En segundo lugar, hablemos de la diseminacin del producto terminado de la organizacin de la in!ormacin. .ebiera ser y es, para toda persona de la organizacin, asunto de la mayor importancia, que los sumarios diarios o semanales, los in!ormes, estudios, mapas, etc., sean entregados a personas con responsabilidades de orden, proyeccin y operacin. Es una !uncin de gran importancia. Existen dos razones por las cuales no deber% ser colocado en manos de una unidad especial de reunin y diseminacin y, en cambio, ser% entregado a lo que anteriormente di el nombre de control. Administrativamente hablando, el control debe saber donde se envan sus mercaderas y como son recibidas. 'iene el primer derecho sobre los registros de distribucin y recepcin. 9i la copia de esos registros es colocada en cualquier otra parte, el control debe tener aun en su poder el duplicado. .e ah que parezca muy razonable de$ar todo el traba$o al control. En segundo lugar, el control se halla m%s cerca del equipo pro!esional que cualquier otra unidad y el control y el equipo pro!esional $untos, saben m%s sobre el aspecto substantivo de la tarea que cualquier otro. <untos saben m%s sobre los problemas que han de servirse y, por lo tanto, m%s sobre la gente que lidia con esos problemas. 9us continuos es!uerzos por la aplicabilidad de sus conocimientos, los pone autom%ticamente en estrecho contacto con sus consumidores en potencia. .e ah que haya una razn de peso para que se encargue de la diseminacin del producto terminado. 9iguiendo el razonamiento de los p%rra!os anteriores, me resulta imposible aceptar el concepto de una unidad administrativa para encargarse exclusivamente de las !unciones de reunin y diseminacin. ,a reunin de los materiales que pueden ser designados por nombre o lugar u origen puede y debera ser e!ectuada por la biblioteca otros materiales deben ser reunidos por el personal pro!esional. ,a diseminacin, tanto de las materias primas o en bruto, como del producto terminado, es un asunto en que el equipo pro!esional tiene una conexin tan ntima, que no puede ser excluido. ;i propia respuesta al problema es el establecimiento de una diestra y activa biblioteca y una peque7a unidad de distribucin agregada a la o!icina del $e!e de la organizacin, donde mantenga estrecho contacto con el control y el equipo pro!esional.

Problema Nro 3: Cmo deber!a cum#lirse la funcin de inteligencia biogr*fica?


El adquirir conocimiento sobre personalidades es una de las tareas m%s importantes de una organizacin de inteligencia. Es, adem%s, una tarea gigantesca. )n archivo biogr%!ico ideal contendra decenas de miles de nombres HI y cada nombre, a su vez, una variedad de datos. Esos datos deben ser numerosos y variados, porque siempre hay in!inidad de preguntas que hacer sobre la gente. >?u" clase de hombre es@, >Cu%les son sus opiniones polticas y econmicas@ >Cu%l es su nombre completo y cuando naci@ >(abla ingl"s@ >?ui"nes son sus amigos m%s ntimos@ >Cu%les son sus debilidades@ >Cu%nto tiempo mantendr% posiblemente su actual posicin@ >.nde se hallaba en ABHQ@, etc. Estas preguntas y cientos de preguntas m%s, demuestran que una per!ecta nota biogr%!ica debe incluir una cantidad asombrosa de in!ormacin !ramente realista y una gran cantidad de apreciacin crtica. ,os que utilicen la nota ,del mismo modo participan de esos dos matices de inter"s. 0ran parte de ellos no querr%n saber m%s que el ttulo exacto del traba$o actual de ese hombre, o su rango, o su direccin. +tro grupo querr% saber que posibilidades hay de que se convierta en el hombre -ro A de su partido, e$"rcito, compa7a o iglesia sus probables sentimientos respecto a la situacin azucarera local, sobre ;r /evin o la !e cristiana. El primer grupo de consumidores e!ect#a una parte considerable de su traba$o por tel"!ono el segundo, por demanda m%s o menos !ormal. .e este modo, comienza a tomar !orma el problema administrativo.
HI

Es por s mismo un gigantesco problema el decidir que decenas de miles de billones de nombres posibles hay en el mundo, deben ser incluidos en esos archivos. 9in embargo, no constituye un problema administrativo y posteriormente me re!erir" a "l.

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1rimero, debe reunirse gran cantidad de datos realsticos sobre un n#mero asombroso de personas. Como este traba$o es en su mayor parte un traba$o de recortar y pegar, puede ser e!ectuado por un grupo de empleados destinados especialmente a esa tarea mec%nica. 9egundo, estos datos realsticos deben archivarse en un archivo central donde puedan estar a mano para ser usados por el consumidor tele!nico. 1ero como es imposible decir donde comienzan y terminan estos datos y asegurar que todos los consumidores tele!nicos pedir%n datos de esa naturaleza, todo el material biogr%!ico ser% guardado en el mismo archivo. tercero, la parte crtica y evaluativa de la nota biogr%!ica se encuentra !uera de los lmites de competencia del grupo de empleados dedicados a o$ear los diccionarios biogr%!icos y peridicos corrientes. El problema es el siguiente= >(ay que mantener el archivo central y !ormar el equipo biogr%!ico con pro!esionales de primera categora@ >(ay que subdividir el archivo central en sus componentes regionales, haciendo que las unidades regionales de observacin e investigacin hagan su parte@ >+ hay que escoger alg#n t"rmino medio@ ;e parece, que si se adopta el primer procedimiento, es decir, !ormar un equipo biogr%!ico completo o unidad de personalidades, pueden resultar dos da7os= 1rimero, como es ridculo tratar de divorciar a las gentes de los actos que hacen, la unidad de personalidades se convertira probablemente en una agrupacin de peque7as unidades de investigacin regional que no haran m%s que repetir o duplicar una buena parte de las !unciones del principal grupo regional. 9egundo, es in#til tratar de detener esta duplicacin diciendo a las unidades regionales del grupo principal que ellas no tendr%n conocimiento pro!esional de las personalidades de sus %reas respectivas. 9i se adopta el segundo curso y toda la operacin de descentraliza hacia las principales unidades regionales, se producen dos inconvenientes de igual magnitud= primero, se pierde la venta$a de un archivo central y un servicio tele!nico central. 9egundo, la clase de direccin pro!esional que es caracterstica de las principales unidades regionales, no tendr% el adecuado entusiasmo hacia la parte mec%nica del traba$o, o sea de pegar y recortar y no la e!ectuar% con el "n!asis debido. ,a #nica solucin es una especie de t"rmino medio. El archivo debe estar reunido, la unidad de personalidades debe proveer todo el traba$o y la ayuda mec%nica y las unidades regionales deben reclutar todos los pro!esionales de primer grado para su parte del traba$o. -o existe ninguna razn valedera para que estas personas especialmente reclutadas, sean las #nicas, en las unidades regionales, que traba$en en biogra!as, ni que traba$en ellas exclusivamente en biogra!as, pero s hay razones y muchas, para insistir que, cualesquiera sean las circunstancias, ellas o sus equivalentes pro!esionales, dediquen las horas de ritual al traba$o biogr%!ico. En caso de producirse una prisa en un proyecto m%s apremiante, habr% siempre tendencia a abandonar temporalmente el traba$o biogr%!ico !undiendo a los bigra!os con otros equipos y esto no debe suceder.

Problema Nro 4: Cu*l es la me or solucin #ara el #roblema de los ma#as?


El mapa es uno de los instrumentos m%s #tiles de la inteligencia, y uno de sus me$ores vehculos. 'iene una importancia substancial para el traba$o del equipo pro!esional y es el m"todo m%s directo de presentar gran cantidad de sus hallazgos. Existen por lo tanto, al menos, dos aspectos en el problema de los mapas que una organizacin de inteligencia debe encarar. El primero de "stos es el problema de la reunin de mapas el segundo, el problema de su e$ecucin o cartogra!a. Consideremos en primer lugar la reunin debiera consistir en todos los mapas producidos en todas partes del mundo y que contengan los #ltimos datos susceptibles de presentacin en un mapa. Es esta una tarea increble. algunas organizaciones de inteligencia logran acercarse hasta cierta distancia de la meta, pero para ello luchan con todos los recursos a que pueden echar mano. 8a Pag 72

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que una coleccin ideal de mapas constituye uno de los m%s poderosos traba$os de re!erencia que puedan imaginarse. Indica al especialista poltico cmo !ue geogr%!icamente distribuido el voto comunista en la #ltima eleccin de /rasil, y cu%les son las nuevas divisiones administrativas de la )&99 indica al economista dnde est% concentrada la poblacin de China y por que es improbable un nuevo desarrollo industrial de 'urqua habla al estratega sobre el terreno, y al encargado de la logstica, sobre los canales de abastecimiento. El problema administrativo es el siguiente= >?ui"n e!ect#a la recoleccin de mapas y quien cuida de ella@ >Es "sta la tarea de la biblioteca, o de una 2biblioteca3 especial de mapas@ ,a respuesta parece clara, si recurrimos a la segunda !uncin o sea la !uncin cartogr%!ica. )na organizacin de inteligencia que merezca ese nombre, debe hacer mapas. .ebe hacerlos como ilustraciones para sus estudios y diversas clases de presentaciones y debe hacerlos para su propio provecho. En t"rminos generales, el tipo de mapa que resulta es conocido como mapa especial en peque7a escala es decir, no es la clase de mapa adecuado para planear una operacin militar o la ruta de una lnea !"rrea o un puerto arti!icial o un proyecto de irrigacin. Es la descripcin de datos o de una situacin que tiene una signi!icacin geogr%!ica y que al mismo tiempo puede ser representada en !orma segura y ntida en una r"plica estilizada de alguna parte de la super!icie del globo. 1ara hacer esos mapas, el cartgra!o debe tener los mapas de alg#n otro, por los datos de re!erencia que pueden contener y toda la in!ormacin que "l o los equipos regionales pueden extraer de gacetas, libros y documentos. En otras palabras, la cartogra!a es uno de los m%s grandes clientes de la reunin de mapas= sin dicha coleccin de mapas, la cartogra!a no puede operar. 8 as comienza a nacer la respuesta al problema administrativo= las !unciones de recoleccin de mapas y la de cartogra!a deben mantenerse inseparables. >.eberan subordinarse ambas a la biblioteca@ Creo que no hay ninguna razn para ello en realidad, creo que hay muchas razones para que sea todo lo contrario. ,a principal es que ciertas !ases de la cartogra!a constituyen tareas altamente pro!esionales que envuelven gran parte de la clase de investigacin que e!ect#a el resto del equipo pro!esional. -o se sirve a ning#n buen propsito colocando una operacin de investigacin de alto poder, ba$o una operacin de servicio. En segundo lugar, y casi tan importante como lo anterior es el hecho que es necesario poseer un talento m%s que ordinario para reunir, catalogar y cuidar los mapas. 9e requiere un gran conocimiento pro!esional, y los me$ores colectores de mapas son probablemente gegra!os o cartgra!os de considerable reputacin. 9i su tarea es considerada como una !uncin simple y rutinaria de bibliotecario, no desear%n encargarse de ella y, sin embargo, la recoleccin o reunin de mapas ser% un traba$o muy pobre e imper!ecto. .e ah que, la #nica conclusin a que puedo llegar, es que todos los deberes inherentes a los mapas debieran estar reunidos, brind%ndoseles la misma autonoma administrativa que a la mayor unidad regional. Esta no es un solucin per!ecta, porque se producir%n, sin duda, algunas sobreposiciones y tal vez uno o dos roces entre las unidades regionales y la investigacin cartogr%!ica, pero esto no puede evitarse otras soluciones llevaran, en s, a mayores di!icultades a#n.

Problema Nro 15: Cmo mantener un equi#o #rofesional com#etente ba o la 6e. de 7er$icio 7ocial . ba o condiciones de restricciones en los #resu#uestos?
,as agencias de inteligencia de los departamentos regulares del gobierno est%n operando ba$o la $urisdiccin de la Comisin de 9ervicio Civil y est%n su$etas a sus regulaciones. ,a legislacin del 9ervicio Civil tiende a !avorecer la seleccin imparcial de las personas me$or cali!icadas para cumplir tareas en el gobierno y nadie desa!iar% la validez de este propsito. .esa!ortunadamente, no se ha cumplido es ideal. Pag 73

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.urante la guerra, el caudal humano era escaso, las necesidades eran enormes y !ue necesario que las agencias individuales gozaran de cierta libertad para seleccionar a sus empleados. 9u uno tena una vacante que llenar en una operacin de inteligencia y encontraba al hombre que pareca llenar sus exigencias, las posibilidades residan en que uno pudiera o!recerle el traba$o. Era improbable que ese hombre tuviera o estuviera interesado en un puesto del servicio civil, pero eso no importaba. En estas circunstancias y con !ondos para la expansin de la organizacin, poda mantenerse un buen equipo. 1ersonas competentes y astutas estaban ansiosas y deseosas por entrar a !ormar parte. )na vez incorporados, atraan a sus colegas y el peso y prestigio de una organizacin de inteligencia aumentaba como una bola de nieve al rodar. Eue lo que se llam 2buen equipo3 y las demandas anuales de !ondos hallaban una !avorable acogida entre los encargados de los presupuestos y el Congreso. A#n en esos das era muy di!cil despedir y reemplazar a las personas que, por una u otra razn, no resultaran satis!actorias. ,a organizacin necesitaba extenderse, no slo encargarse de nuevas !unciones, sino tambi"n hacer lugar para nuevas y me$ores personas que e!ectuaran el traba$o, descuidado por los incompetentes. Cuando termin la guerra, la economa en el presupuesto !ederal se convirti en asunto poltico pocos eran los que queran admitir que la inteligencia necesitaba un equipo casi tan grande en la paz como en la guerra. Adem%s, las regulaciones del servicio civil comenzaron nuevamente a ser aplicadas con todo su peso. En todo el gobierno, incluyendo sus equipos de inteligencia altamente especializados, los procedimientos de reduccin de !uerzas eran seguidos adondequiera que la reduccin de los presupuestos hacia necesaria la reduccin de personal. En general, estos procedimientos cuidaban de que los empleados de menores derechos o menor antigTedad, !ueran los primeros en irse. 8 muchas veces ocurri que se despidiera gente valiosa, qued%ndose en cambio otros empleados de menor competencia. ,as personas menos valiosas 5esas que carecen virtualmente de traba$o !uera del gobierno5, consolidaron r%pidamente su posicin y tomaron r%pida venta$a de todos los derechos que el sistema les conceda. Cuando se producan las vacantes, las mismas deban llenarse con personas que poseyeran las m%s elevadas cali!icaciones, seg#n las reglas del servicio civil "stas podan haber sido personas que han sido reci"n despedidas de otras agencias y, a menudo, no lograban enca$ar bien en los traba$os a que se las destinaba. 9lo en las posiciones de elevado escaln y en aquellas que requieren la mayor especializacin, era posible nombrar hombres de prominente cali!icacin pro!esional, si es que ellos nunca haban su!rido un examen de servicio civil o nunca haban traba$ado para el gobierno. -aturalmente, esta situacin descorazonaba a los buenos elementos de la inteligencia. ;uchos de ellos estaban inseguros en sus propios puestos, aunque su 2per!omance3 hubiera sido de las me$ores, y todos los dem%s estaban preocupados por al real o !utura p"rdida de un buen equipo. 9u inquietud, cuando se comunicaba al exterior, se convirti en motivo de licitacin externa en pos de sus servicios. ,os negocios, la industria, sus empleadores y colegas anteriores, de todas !ormas de servicios no gubernativos, comenzaron a considerarlos disponibles y empezaron a hacerles tentativas o!ertas. .os !uerzas de desintegracin traba$aban ahora en combinacin sobre los elementos m%s valiosos ellos eran repelidos desde adentro y atrados desde !uera. 9u p"rdida era una cat%stro!e para el traba$o !ederal. Era virtualmente imposible encontrar reemplazantes en cualquier punto del pas. El #nico remedio era uno de tinte heroico= el personal altamente especializado, como los pro!esionales de una organizacin de inteligencia, deban ser inmunes a las regulaciones del servicio civil ordinario. Comprendo per!ectamente la here$a de tal sugerencia, pero a menos que se tome una disposicin especial para la inteligencia, toda la cuestin de la preservacin del progreso democr%tico puede hacerse alg#n da un tanto acad"mica.

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,os arriba mencionados no constituyen en modo alguno, los #nicos problemas administrativos de la inteligencia, pero son problemas sobre los cuales se ha acumulado una gran experiencia en a7os recientes... con derroche de pesadumbre y dolores de los contribuyentes.

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Parte Ter,era

LA INTELI.ENCIA ES ACTI!IDAD
Captulo I<

LA INTELI.ENCIA ES ACTI!IDAD
En el lengua$e del o!icio, la palabra inteligencia no slo se utiliza para designar los distintos tipos de conocimiento que he descripto y la organizacin que los produce, sino que tambi"n se utiliza como sinnimo de la actividad que cumple la organizacin. En este captulo y en los dos siguientes, me re!erir" a la inteligencia como actividad o, tal vez me$or, como proceso. Ante todo, me dedicar" al gran n#mero de problemas metodolgicos y de otras clases que son peculiares al proceso de inteligencia. 1ero antes de hablar de esos problemas, lo har", aunque brevemente, del proceso en s. El conocimiento que he estado llamando inteligencia estrat"gica, tiene dos aplicaciones o usos un uso protector o de!ensivo que nos pone sobre aviso respecto a lo que podran tramar otras potencias en detrimento de nuestros intereses nacionales y un tipo positivo, que prepara el camino para nuestra propia poltica exterior activa o gran estrategia. 1ero lo importante es que, excluyendo la diversidad de propsitos que debe servir, el conocimiento en cuestin se produce a trav"s del proceso de investigacin. A veces, esa investigacin es !ormal, altamente t"cnica y de peso otras, es in!ormal, nada t"cnica y r%pida. A veces, un proyecto de investigacin requiere de miles de das5hombre de traba$o otras, se hace slo en minutos5hombre o menos. El proceso de investigacin, especialmente el de la inteligencia estrat"gica, se inicia, principalmente, de dos !ormas. Cuando polticos o proyectistas de nuestro gobierno, comienzan a !ormular algo nuevo en nuestra poltica exterior, a menudo recurren a la inteligencia en busca de datos o antecedentes. Con su pedido de tal o cual conocimiento, estimulan, a la !uerza de la inteligencia a dedicarse a cierta clase de investigacin y a un curso de reconocimiento especial. (ay, sin embargo, un segundo motivo por el cual la !uerza de la inteligencia inicia una investigacin, y es la razn de su propia observacin sistem%tica y continua de lo que ocurre en el exterior. 'an importante es esa observacin o reconocimiento general, que a menudo se la concibe como separada de la investigacin. -o creo que debiera considerarse separable, pero hablar" de esto posteriormente. ,a observacin, en el sentido que doy aqu a la palabra, es el reconocimiento de lo que ocurre en el exterior con la deliberada intencin de darle un sentido. El proceso !sico de observacin tiene lugar en pases extran$eros y en el propio pas puede e!ectuarse abierta o clandestinamente, o de los dos modos a la vez. En pases extran$eros lo e!ectuamos mediante un gran n#mero de personas que proceden en !orma abierta y solapada a la vez 5unos son civiles, otros militares5 y cuyo deber es mantener los 2o$os y odos abiertos3 para in!ormar sobre todo lo que lleguen a saber. Estas personas son los !uncionarios del servicio exterior y los agregados que he mencionado con anterioridad. Cada uno de ellos tiene su propia es!era de accin y tarea determinada, ya sea poltica, militar, comercial o cultural y se supone que cada uno de ellos se mantiene a s mismo y mantiene a sus superiores dentro de su especialidad. Algunos gobiernos extran$eros completan la labor de las personas visibles de este tipo, con actividades de espiona$e, es decir, envan agentes secretos, a !in de e!ectuar descubrimientos y enviar in!ormes sobre asuntos que sera muy di!cil descubrir en !orma abierta. 9i mis lectores quisieran tener un e$emplo de la manera en que se establecen tales actividades y como se operan, Pag 76

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podr%n leer 2,os espas sovi"ticos3, de &ichard (irsch 4-ueva 8orL, ABCQ6 o el 2In!orme de la Comisin &eal Canadiense para Investigar los hechos relativos a la comunicacin de in!ormacin secreta y con!idencial a los agentes de una potencia extran$era, GQ <ul CJ3 4+ttaOa, ABCJ6, basado extensamente en el asunto. -o todas las actividades de observacin o reconocimiento tienen lugar en el extran$ero, algunas, muy importantes, se desarrollan en el pas, en el cuartel general de inteligencia. Aunque parezca muy extra7o que pueda observarse a un pas extran$ero desde un puesto de observacin ubicado dentro de nuestro propio pas, existen diversas razones en de!ensa de esta aparente parado$a. 1rimero, la observacin debe existir en el pas pura y simplemente como asunto de conveniencia. 1or e$emplo, lo que la radio o!icial !rancesa siembra sobre el resto del mundo es asunto de considerable inter"s para nosotros nos gustar% saber el contenido de sus comentarios y noticias polticas. Esto no signi!ica, sin embargo, que debamos establecer una cadena de radios en todas las ciudades del mundo. ,as di!icultades t"cnicas seran inmensas, el enorme personal necesario para la realizacin de estas operaciones, mal visto en algunos pases y los costos, tremendos. .e ah que esa organizacin de observacin tan importante, conocida como 2&ama de In!ormacin &adial Exterior3, est" establecida en nuestro pas. 9us estaciones recogen los programas m%s signi!icativos la o!icina interior los transcribe, los traduce, a menudo e!ect#a un extracto, los reproduce y los enva a todas las personas del gobierno. ,as organizaciones departamentales de inteligencia, son, por supuesto, los principales bene!iciarios. )n caso similar ocurre con el uso o!icial de la gran cantidad de noticias extran$eras que los corresponsales de nuestra prensa recogen y cablegra!an a sus peridicos. ,os periodistas expertos, pese a que no tienen conexin con el traba$o de inteligencia estrat"gica de nuestro gobierno !ederal, son importantes observadores de los asuntos extran$eros e importantes aunque inconscientes contribuyentes a la actividad de observacin de que hablamos. /ien obra el gobierno al no tratar de interceptar sus despachos en el punto de origen, sino permitirles llegar a nuestros peridicos dom"sticos y destinar el contenido al uso o!icial. El hacerlo as, signi!ica que una operacin de inteligencia dedicada a la observacin descubierta deber% poseer una peque7a !uerza en el pas para seguir las me$ores noticias extran$eras. Existe un asegunda razn que abona la actividad de observacin interior, es decir, e!ectuada en nuestro pas. 9e basa en que cualquier cosa que se trame en el extran$ero en detrimento nuestro, est% rodeada de un ambiente de conspiracin= es tramada en secreto y existen varas personas o grupos de personas que participan en ella. En el mundo de las relaciones internacionales, estos participantes en la conspiracin pueden ser residentes de media docena de pases y la relacin de lo que hacen, si logra reunirse alguna vez, debe reunirse e hilvanarse con los !ragmentos provenientes de media docena de distintas !uentes nacionales. 1or e$emplo, lo que Eranco pensaba en un determinado momento, poda ser menos accesible a las !uentes de ;adrid que a las de la ciudad de ;"xico, /uenos aires, ,isboa, /ayona o &oma. Esto no es argTir que :ashington es el #nico lugar donde podra e!ectuarse la observacin, sino que, dada la complicada naturaleza del mundo moderno, debe existir un puesto de escucha y observacin y una c%mara de compensacin en un punto central. .e cualquier modo que se conduzca 5ya sea abierta o clandestinamente, en el extran$ero o en el interior del pas5 la observacin sirve a dos !unciones vitales. -os dice cuando otro estado est% proyectando una poltica o una accin que pueda lastimar nuestros intereses nacionales en este papel, estimula la produccin del conocimiento de!ensivo5protector necesario a nuestra seguridad. -os dice, tambi"n, lo que debemos saber sobre los asuntos extran$eros para conducir nuestra propia poltica exterior activa. En esta segunda !uncin, la !uerza de observacin ha reunido, observado e in!ormado la escala de !enmenos que he mencionado en los captulos II y III y sin los cuales el contenido de la inteligencia estrat"gica tendra poca importancia.

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Al hablar de observacin, existe siempre el peligro de visualizar algo extra7amente pasivo. ,a observacin puede dar la impresin de que se e!ect#a sent%ndose y aguardando la impresin. 1ero la observacin que merezca realmente llamarse as, debe ser vigorosa y agresiva. Agresiva en el sentido de que el observador cubra el mayor terreno posible tratando de observar la mayor cantidad de !enmenos y, lo m%s importante, debe ser agresiva en el sentido de que el observador debe e!ectuar todos los es!uerzos necesarios para seguir tras las impresiones que obtenga de esos !enmenos. ;ientras utilice el t"rmino impreciso 2seguir3, me hallo en terreno seguro con respecto al lector en general y a la hermandad de la inteligencia en particular. Implica la comprobacin de la seguridad o exactitud de la !uente de procedencia, la comparacin de relatos divergentes, la ampliacin de las perspectivas mediante la ampliacin del terreno de investigacin, el hallazgo de nuevos conductos, de todo lo cual nace una proposicin que parece la m%s verdadera de todas las proposiciones posibles. Ahora bien, pre!erira dar al proceso de seguimiento, el t"rmino m%s preciso de 2investigacin3 y decir que, ciertas clases de investigaciones deben acompa7ar a la actividad de observacin. Esta investigacin debe caracterizarse por un empe7o sistem%tico en extraer de las impresiones un signi!icado exacto. ,a observacin sin la investigacin slo producir% una in!ormacin espor%dica y super!icial. ,a investigacin tiene adem%s una importancia mucho m%s grande. 'iene un papel enteramente propio, al servicio de los aspectos positivos de proyeccin o propaganda de la poltica. En tiempos de guerra, produce el conocimiento de las capacidades estrat"gicas enemigas y de sus vulnerabilidades espec!icas produce el conocimiento de la !uerza y debilidad polticas y econmicas del enemigo produce el conocimiento de la instalacin !sica que el enemigo utiliza para la prosecucin de la guerra. -uestro proyectos militares o!ensivos se basan en tales conocimientos. En tiempos de paz, produce sobre los pases extran$eros la clase de conocimiento que es necesario poseer para decir, por e$emplo, si podra proyectarse un programa de recuperacin econmica de Europa y luego de!enderlo en el Congreso ante los compatriotas. ,a investigacin es el #nico proceso que nosotros, de tradicin liberal, queremos admitir como capaz de brindarnos la verdad o la mayor aproximacin a la verdad, de la que ahora gozamos. )n !ilso!o medieval se hubiera contentado con obtener la verdad estudiando las 9agradas Escrituras un cacique a!ricano, consultando con sus bru$os o un mstico como Adol!o (itler, mediante la comunicacin con su ego intuitivo. 1ero nosotros insistimos y hemos insistido a trav"s de varias generaciones, que hay que acercarse a la verdad, si no es posible alcanzarla mediante la investigacin dirigida, por un m"todo sistem%tico. En las ciencias sociales HJ, que constituyen en gran parte el tema base de la in!ormacin estrat"gica, existe ese m"todo, pero no por eso de$a de ser un m"todoHQ. 1uede ser descripto de muy distintas maneras. 1or e$emplo, uno podra explicar la
HJ

Icluyo la ciencia de la estrategia militar entre las ciencias sociales, $unto con la psicologa social, la economa, la poltica, la sociologa, la geogra!a, la antropologa, la historia y otras. Fale la pena se7alar que la inteligencia de la ciencia !sica y la tecnologa posee un grueso barniz de ciencia social. 1or e$emplo, es muy importante saber que exactitud en que punto se halla un pas U en el desarrollo de nuevos combustibles, vacunas o armas y presumiblemente slo un hombre muy versado en la ciencia exacta apropiada posee la competencia necesaria para mane$ar detalles t"cnicos de dichos problemas de inteligencia. 1ero tan importante o posiblemente a#n m%s, es saber los bene!icios o venta$as que tales desarrollos producir%n sobre la nacin que los e!ect#a. 9i el pas U ha encontrado un nuevo combustible que revolucionar% su industria a"rea, >pose" ese pas el deseo y los medios de bene!iciarse de esa revolucin@ 8 si el pas U se dispone a bene!iciarse de esa revolucin, >cu%les seran los resultados sobre su aviacin comercial, su actitud en las relaciones exteriores, etc.@ Estas #ltimas preguntas son de la mayor importancia y las respuestas no se hallar%n necesariamente dentro de la es!era del sabio o ingeniero responsable del desarrollo. ,as respuestas constituyen el !in y el traba$o de los cientistas sociales. Cualquier pas extran$ero que traba$e sobre EE)) en la era atmica, no slo tendr% inter"s en saber como a!ectar% nuestra poltica exterior o interior la posesin de la bomba atmica y otros secretos de la energa atmica, sino en descubrir nuestros secretos altamente t"cnicos. 1or lo tanto, sera de esperar que el equipo de inteligencia central de la .ivisin U en EE)) empleara varios cient!icos en procura de saber como la hacemos y un gran n#mero de socilogos que distribuyeran los hallazgos dentro de los apropiados contextos polticos, social y econmico. HQ A menudo se se7ala que el m"todo de las ciencias sociales di!iere m%s grandemente del de las ciencias exactas, en las enormes di!icultades con que tropiezan para la e$ecucin de controlados y repetidos experimentos y en el logro de bases seguras de pronsticos. 1ese a estas grandes desventa$as, los cient!icos sociales contin#an buscando me$orar su m"todo, para conseguir la exactitud de la !sica y la qumica. Algunos de los cient!icos !sicos, como el 1dte Conant de (arvard, aunque respetuoso hacia 2los an%lisis ob$etivos e imparciales3 logrados por los cientistas sociales, tienden a disociar los dos m"todos. 9ienten que el

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discusin sobre las ciencias !sicas 4tal como la del 1dte Conant, de (arvard6, diciendo que el m"todo de las ciencias sociales implica el desarrollo de nuevos conceptos derivados de las observaciones y que los nuevos conceptos, a su vez, indican y conducen a nuevas observaciones. 1ero entender esta !rmula 5admirablemente simple5, de modo que se a$uste al caso especial de las ciencias sociales, sera tal vez menos #til que enunciar otra espec!icamente designada para a$ustarse a las exigencias presentes. En esta otra !ormulacin, se reconocen siete pasos o etapas= A6 ,a aparicin de un problema que requiera la atencin de un equipo de inteligencia estrat"gica. G6 El an%lisis de este problema para descubrir que !acetas del mismo son de real importancia para EE)) y cu%les, de las varias lneas de aproximacin, son las que m%s servir%n, probablemente, a sus consumidores gubernamentales. H6 ,a recoleccin de datos sobre el problema como se indica en la etapa G6. Esto implica una revisin de los datos disponibles y existentes en las bibliotecas de material documental y un empe7o de procurar nuevos datos para llenar los huecos. C6 ,a evaluacin crtica de los datos as recibidos. I6 El estudio delos datos evaluados con la intencin de hallar alguna clase de signi!icado inherente. El momento del descubrimiento de tal signi!icado podra ser llamado el momento de la hiptesis. En realidad, raramente existe una cosa tal como un momento de hiptesis, aunque algunos estudiantes del m"todo, m%s que nada por conveniencia, hablan como si existiera. -i puede decirse categricamente en que etapa del proceso aparece la hiptesis. A uno le gustara pensar que aparece en esta etapa, la I, pero en la pr%ctica, comienza a aparecer cuando se ha reunido el primer dato. 9e ha dado el caso de que apareciera a#n antes de eso, y de que puedan continuar apareciendo hasta que se cerrara el proceso y a#n despu"s de esto. J6 )na mayor recoleccin de datos, a lo largo de las lneas indicadas por las hiptesis m%s promiscuas, a !in de con!irmarlas o rechazarlas. Q6 El establecimiento de una o m%s hiptesis como las m%s acertadas y la declaracin de que estas hiptesis son las que m%s se aproximan a la verdad. Esta es la #ltima etapa y suele recibir el nombre de estado de presentacin. En cada una de estas etapas se producen dos clases de problemas metodolgicas. )na clase es caracterstica de todas las investigaciones sistem%ticas en las ciencias sociales y la otra deriva de las peculiaridades de las actividades de investigacin en la inteligencia. 1ara decirlo de otro modo= la inteligencia estrat"gica tiene una serie de problemas metodolgicos que son relativamente desconocidos para los cient!icos sociales que traba$an en la )niversidad. En el prximo captulo, me dedicar", principalmente, a describir esta clase de problemas metodolgicos especiales.

m"todo de la ciencia social es tan di!erente del de las ciencias !sicas 4por las razones ya mencionadas y por otras m%s6, que tratar de hacerlos a!ines slo tiende a con!undirlos m%s. .ice ;r Conant= 2.ecir que todos los analistas exactos e imparciales de los hechos son e$emplos del m"todo cient!ico, es agregar una con!usin imposible de calcular a los problemas de la ciencia !sica3 4<ames /. Conant, como qumico, sin embargo, est% principalmente interesado en evitar la con!usin en el terreno de la ciencia pura. ,os cient!icos sociales tienen un inter"s muy di!erente.

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Captulo <

PRO LEMAS DE M=TODOS ESPECIALES EN EL TRA A>O DE INTELI.ENCIA


,a inteligencia estrat"gica con!ronta di!icultades en cada etapa del m"todo discutido en el #ltimo captulo. Como ya he dicho, estas di!icultades no son generales a toda investigacin perteneciente a las ciencias sociales son peculiares del traba$o de inteligencia. En las prximas p%ginas, las discutir" etapa por etapa. ,a palabra 2problema3 puede causar cierta con!usin utilizar" la palabra !recuentemente y en dos sentidos completamente distintos. .esignar" como 2problema metodolgico3, cuando me re!iera al problema caracterstico del m"todo seguido para tratar de establecer un nueva aproximacin a la verdad y, como 2problema substantivo3, cuando me re!iera al problema con la substancia e!ectiva de la inteligencia estrat"gica. Como e$emplo de 2problema substantivo3, consid"rese la estatura estrat"gica de los comunistas chinos como e$emplo de 2problema metodolgico3, consid"rense los medios que uno empleara para obtener los datos b%sicos relativos a los establecimientos militares de los chinos comunistas.

'( Etapa pri)era% la aparici"n del pr!ble)a substanti*!


El problema substantivo, en la inteligencia estrat"gica, puede nacer de tres maneras principales= a6 El problema substantivo puede nacer como resultado de las re!lexiones de un hombre empleado slo para anticipar los problemas. En realidad, la inteligencia emplea un n#mero demasiado reducido de estos hombres. 1ero supongamos que ellos existen su traba$o consiste en hacerse a s mismos preguntas signi!icativas e investigadoras para luego pasarlas al personal pro!esional. )na operacin de inteligencia podra enmara7arse grandemente con tales preguntas, y una parte substancial de su programa de traba$o sera el conseguir las respuestas. )n desastre como el de 1earl (arbour podra atribuirse, y no en peque7a medida, a la ausencia de alguna persona insistente y desagradable quien, conociendo el %nimo de <apn, se preguntar%= >cu%ndo vendr% el ataque, por dnde se producir% y cmo@ HD El problema metodolgico que aqu se nos presenta es muy ligero, por lo menos en apariencia consiste en proyectar los medios por los cuales esos 2anticipantes3 tendr%n la seguridad de !ormular buenos problemas substantivos. ,a #nica respuesta consiste en tomar un hombre que ya conozca bastante sobre el %rea substantiva en la cual se supone que har% preguntas, y que posea adem%s, una mente inquisitiva y luego cuidar de que tengan libre acceso a todo trazo de nuevas evidencias sobre ello, a todo los que sepan algo de ella y que se hallen libre de toda otra obligacin. 1ero si uno observa ba$o la super!icie y se pregunta, >cmo puede alguien llegar a hacerse a s mismo buenas preguntas@, comienza a transitar por uno de los principales caminos de la epistemologa, y no es mi intencin. b6 El problema substantivo puede nacer cuando la observacin reconoce el desarrollo de algo poco com#n o inslito. 1or e$emplo, supongamos que las personas que vigilan a 0ran Erusina tienen conocimiento de que "ste pas esta extendiendo su programa de misin cristiana en el Congo belga y que ha nombrado a cierto (ermano -epomuL como ayudante del nuevo director. 9i la observacin es lo su!icientemente aguda como para reconocer lo inslito de este cambio en la poltica menor de 0ran Erusina, ha iniciado un problema substantivo que podra ser de mucho inter"s al estudiarlo, o que bien podra, por otra parte, carecer de toda importancia.
HD

F"ase Porqu fuimos sorprendidos en Pearl Har our , de 9eth :. &ichardson 4Conse$o 0eneral del Comit" de Investigacin Combinado 4sobre 1earl (arbour6. 29aturday Evening 1ost3, vol. GAB, -ro CQ, GC ;ay CQ. ;r &ichardson documenta la proposicin, que se acepta generalmente.

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,os problemas metodolgicos del caso presente son muy similares a los mencionados anteriormente= >Cmo puede la observacin estar segura de haber localizado lo inslito, lo realmente inslito@ >Cmo puede tener la seguridad de haber se7alado, entre los miles de cosas que observa y los millones de cosas que ocurran, aquellas que son realmente de importancia@ ,a respuesta es igual a la anterior= tiene que procurarse los servicios de hombres inteligentes y sabios 5sabios en ese tema5, y rogar que por su misterioso ego interior sea de la clase capaz de producir hiptesis de nacional importancia. c6 El tercero y #ltimo modo en que puede nacer el problema substantivo es a instancia directa del consumidor. 1or e$emplo, supongamos que los polticos, que son los principales consumidores de la inteligencia, se en!rentan con una revisin de la poltica establecida en China. 9upongamos que citan parte del control y del equipo pro!esional de la inteligencia a una reunin donde es presentado el problema. En el curso de esta reunin, podr%n aparecer aspectos de la cuestin china de los que los polticos no han tenido noticias anteriormente. 9upongamos que esos aspectos tengan relacin con la poblacin. )n cambio anticipado en la poltica ha dado nacimiento a un problema substantivo. En este caso, tal como est% presentado, no hay problema metodolgico real desde el punto de vista de la organizacin de la inteligencia, las cosas han ocurrido tal como deban ocurrir. En realidad, la tarea es tan grande y tan general, que debe presentar, !orzosamente, serias di!icultades pero desde que la inteligencia !ue requerida en la reunin, la inteligencia puede esperar que sus consumidores le brinden cierta gua para delimitar, con cierta precisin, el problema substantivo dentro de sus necesidades. 4Esta es la etapa G y ser% discutida inmediatamente6. 1ero lo que ocurre muy a menudo, es que la decisin de revisar la poltica haya sido tomada, y comenzada la discusin sin incluir en ella a la inteligencia. 9emanas m%s tarde, cuando los polticos se hallan ante un problema inamovible, descubren que deben poseer inmediatamente una nueva estimacin sobre la poblacin por medio de la inteligencia presentan as un problema substantivo, con gran consternacin y desesperacin por parte de la inteligencia, que se ve obligada, as, a e!ectuar en una noche el traba$o de un mes.

+( Etapa segunda% el an,lisis del pr!ble)a substanti*!


El problema substantivo ha nacido en !orma brusca. Antes de que el personal de observacin o investigacin pueda encararlo, debe ser sometido a cierto an%lisis pro!undo e investigador. El ob$eto de este an%lisis no es meramente descubrir y descartar los elementos que carecen de importancia, sino, lo que es m%s importante, dar al problema la !orma necesaria para que la solucin 4cuando aparezca6, sea directamente aplicable a la tarea del consumidor. 1or e$emplo, el personal de observacin tiene abiertas ante "l muchos procesos posibles de observacin para descubrir el nuevo celo de 0ran Erusina en su misin en el Congo belga. 1uede comenzar vigilando las relaciones iglesia5estado en busca de nuevos %ngulos puede comenzar a observar las relaciones entre 0ran Erusina y /"lgica puede de$ar de lado los estudios sobre 0ran Erusina, /"lgica y el Congo belga para ir en busca de los nuevos desarrollos producidos en el terreno general de las misiones, a !in de descubrir nuevas polticas curiales en ellos. Con toda seguridad aparecer%n en dichos estudios nuevos campos de exploracin, sea cual !uere la lnea que ellos eligieren. 1ero la cuestin no es esta la cuestin es= >?u" lnea particular de observacin ulterior podr% demostrar ser de mayor importancia para la seguridad de los EE))@ El personal de investigacin que asistiera a la reunin sobre la poltica con la China, podr% tener que e!ectuar muchas deducciones seme$antes. 9e les haban pedido datos sobre la poblacin, supongamos que el pedido no !ue, m%s explcito. Evidentemente, hay decenas de clases de datos sobre la poblacin, de los cuales slo uno o dos podran llevar algo de inter"s a la tarea de los polticos. >Cu%les son esos datos y con que grado de detalles se los deber% traba$ar o elaborar@ Pag 81

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;ientras el personal de observacin y de investigacin se a!anan sobre sus problemas substantivos, a !in de hallar las lneas de ataque m%s !ruct!eras, necesitar%n tambi"n de cierta gua o direccin. Esta gua puede provenir tanto de sus egos interiores, a medida que aumentan la comprensin de sus respectivos problemas substantivos, o de los polticos, proyectistas u operadores, a quienes brinda sus servicios. 1ermtaseme encarar el problema de la direccin o gua tal como aparece para el hombre dedicado a la observacin. .escubri que 0ran Erusina estaba extendiendo su programa de misiones cristianas en el Congo, sabe que el Congo tiene grandes depsitos de uranio y se pregunta a s mismo= >Existe alguna conexin@ Cuando sus incursiones en la investigacin le revelan que el (ermano -epomuL ha ganado un premio -obel por sus traba$os sobre geologa, comprende que existe una conexin y que se le ha presentado un aspecto de la lnea de ataque m%s !ruct!era. 'iene ahora una hiptesis= que 0ran Erusina est% tratando de obtener uranio del Congo y el que el (ermano -epomuL es un agente de ella. En este punto, ya necesita gua exterior. >?u" otras lneas de ataque consideran !ruct!eras las personas a quienes sirve, que proponen que se haga respecto a 0ran Erusina si tal y tales lneas indican una actividad mal intencionada de su parte@ Con respecto al personal de investigacin que traba$a sobre el asunto de la poblacin de China, puede ocurrir todo lo contrario. En su necesidad de gua, recurrir%n prontamente a los consumidores polticos, y les pedir%n conse$o sobre las lneas de ataque. 1reguntar%n tambi"n cmo encaran su tarea, y que ob$eto persiguen al revisar la vie$a poltica si obtienen las respuestas a estas preguntas, pueden establecer el problema substantivo de modo tal que, una respuesta a "l, tenga utilidad pr%ctica para sus principales. ;%s a#n, a medida que avanzan en su investigacin, obtendr%n hiptesis #tiles que surgir%n de su !amiliaridad con el tema, y que los consumidores nunca hubieran obtenido por s mismos. 1ero, el problema metodolgico en cuestin no es el de la gua interior= es el de la gua o direccin proveniente del exterior, gua brindada por los que usar%n el conocimiento que el personal de inteligencia est% tratando de producir. Es uno de los problemas crticos de todo el proceso de inteligencia y uno al cual he dedicado un p%rra!o substancial del prximo captulo. Es su!iciente decir aqu, que las relaciones entre los productores de inteligencia y los consumidores de la misma han sido irregulares que la inteligencia muchas veces encuentra imposible obtener la clase de direccin que corresponde para producir un producto #til, y que uno de los puntos en los cuales esta !alta de direccin produce resultados m%s desastrosos, es precisamente, en esta etapa segunda del proceso de inteligencia. A menos que la organizacin de inteligencia sepa por qu" asunto est% traba$ando a que se destina su producto, que acciones se preparan y con que clase de elementos, el an%lisis y la verdadera !ormulacin del problema substantivo su!ren en relacin directa con esa ignorancia.

-( Etapa tercera% la reuni"n de dat!s


,a reunin de datos, es la actividad m%s caracterstica de todo el proceso de inteligencia. -o puede haber reconocimiento u observacin sin una reunin de datos, ni puede haber tampoco investigacin. .el mismo modo, una organizacin de inteligencia no podr% existir hasta tanto e!ect#e un amplio y sistem%tico traba$o de reunin. 1ero, en dicha tarea, existen problemas metodolgicos que son di!ciles, que resultan casi insolubles y este estado constituye una perpetua !uente de ine!icacia. a6 Comencemos por el m%s !%cil. Es el problema metodolgico con el que un miembro del equipo pro!esional tropieza cuando se embarca en alguna investigacin. .espu"s de haber delimitado su problema substantivo, su paso siguiente ser% ver que datos relativos al tema existen en su propia organizacin de inteligencia o en otras. 9upongamos que sus propios archivos est"n bien provistos y que su equipo posee una biblioteca centralizada de documentos adecuadamente catalogados. En propio poder, por decirlo as. Estos materiales Pag 82

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indican, lo mismo que su sentido com#n, que existen otros materiales relacionados con los anteriores en otras organizaciones de inteligencia cercanas. 8 debe alcanzarlos. 8a he anotado las di!icultades inherentes a la tarea de alcanzarlos, si A6 ese miembro debe comunicar sus deseos a otra persona de su propia organizacin, que tiene la misin exclusiva de reunir datos, y G6 si la otra organizacin no posee biblioteca central de documentos catalogados. El hecho de que las organizaciones de inteligencia tiendan a centralizar la !uncin de recoleccin y no tiendan a mantener un ndice central de sus documentos, opone a nuestro investigador una barrera considerable. b6 1ara continuar con un paso ulterior en este proceso, supongamos que el miembro del equipo descubre que, a#n luego de escudri7ar cada una de las !uentes en su propio cuartel de la ciudad, existen, todava, un gran n#mero de cuestiones substantivas sin respuesta, que debe explorar. .ebe comunicarse con el equipo del exterior= debe tratar de explicar a alguien en una capital extran$era, lo que desea encontrar. Ahora bien, si el hombre situado en el otro extremo del cable ha sido anteriormente empleado de la o!icina de su patria, si conoce el !uncionamiento de esas o!icinas y conoce personalmente al equipo de su pas, comprender% con mayor rapidez lo que se le pide que haga y lo har% tambi"n con mayor e!icacia y agrado. Comprender% las instrucciones recibidas y actuar% realmente como una proyeccin del equipo de su pas ocupado su puesto en el extran$ero sin estar ntimamente compenetrado de los problemas de su pas, pueden surgir grandes di!icultades. ,os inconvenientes comienzan cuando se trata de explicar con precisin, en una carta o cablegrama, precisamente lo que el principio de las cosas. ,a peticin de datos de esta clase debe ser enunciada en detalle y, para dar resultado, debe de$ar entender en su contenido cierta sensacin de urgencia e importancia. Esas peticiones son 2consumidoras de tiempo3 si no est%n enunciados en !orma de rdenes breves y directas, tender%n a ser cumplidas en !orma descuidada, simplemente al slo e!ecto de descargarse de obligaciones. ,os inconvenientes aumentan cuando la peticin se re!iere a algo a lo cual el receptor es completamente a$eno. ,a o!icina establecida en el propio pas podra desear que se entreviste a un o!icial extran$ero respecto a un asunto demogr%!ico t"cnico, o que se oyera o reporteara a alguien en un congreso cient!ico. 1ero, el hombre apostado en el extran$ero posee un adiestramiento pro!esional, resultando, por lo tanto, probablemente, el equipo en campa7a se halla engol!ado por completo en solucionar otro asunto que le parece de mayor importancia. (e cali!icado a los problemas enunciados como los de m%s !%cil solucin entre los problemas de recoleccin, porque ciertas reglas de buen sentido pueden probablemente compensarlos. 1ero, hay otros que no pueden ser resueltos tan !%cilmente y son inherentes a la !ase de observacin de la inteligencia. 9e considera que la !uerza de observacin, en una operacin de inteligencia estrat"gica, se halla abocada, en primer lugar, a vigilar enemigos reales, imaginarios o potenciales de EE)) e in!ormar sobre sus actividades. En segundo lugar, se supone que la !uerza de observacin debe procurar una clase de in!ormacin menos dram%tica, destinada a apresurar el "xito de nuestra propia poltica o disposiciones. En ciertos aspectos de ambas lneas de traba$o, la !uerza de observacin debe operar de manera clandestina o, dicho de otro modo, una !uerza de observacin, que no est% equipada para traba$ar clandestinamente, no podr% e!ectuar una peque7a parte de las tareas que, aunque reducida, es extremadamente importante. En t"rminos generales, no podr% producir in!ormacin que otro pas considere como un secreto de estado. ;uchos de esos secretos pueden ser conocidos slo por m"todos extra7os los que, a su vez, constituyen secretos de estado. As es que, cierta importante !raccin del conocimiento que la inteligencia debe producir, se obtiene mediante t"cnicas secretas altamente desarrolladas. Aqu comienza, tal vez, el mayor problema metodolgico de la etapa de recoleccin del proceso de inteligencia.

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Comienza con la segregacin de la !uerza clandestina esta segregacin es dictada por la necesidad de mantener el secreto. )n mnimo absoluto de personas es el que debe conocer la operacin en su totalidad y las mayores precauciones y disimulo deben proteger los movimientos. 1ero, a menos que esta !uerza clandestina vigile atentamente, puede convertirse en su propio y peor enemigo porque, si permite que los mecanismos de seguridad la separen de alguna de las m%s signi!icativas lneas de gua, eso destruye su propia razn de existencia. Esta gua puede provenir de dos !uentes= puede provenir directamente del consumidor o indirectamente del mismo, a trav"s de la parte descubierta de la operacin de inteligencia, a la cual ha recurrido ese consumidor en busca de ayuda. Como la relacin entre el personal clandestino y los consumidores directos e indirectos de su producto, ha sido suspendida 4tal vez por largos perodos6 como se ha !ormalizado hasta el punto en que la comunicacin se e!ect#a por palabra escrita solamente como pierde la in!ormacin de una discusin de hombre a hombre, algunas de sus tareas m%s importantes se hacen pr%cticamente imposibles. ,a peticin en busca de in!ormacin se convierte en rdenes mec%nicas y !ras que, a trav"s de la inocencia del consumidor, no pueden enterarse de las posibilidades de la organizacin. El consumidor puede pedir algo que la organizacin no est% preparada para entregar, o puede solicitar una in!ormacin m%s extensa, que la totalidad de los recursos de la organizacin est"n completamente ocupados durante meses, o puede pedir algo que, aunque obtenible, no merezca tal es!uerzo. ;ediante un muro de impenetrable reserva, el consumidor tiene gran di!icultad en no abusar de la organizacin, y la organizacin tiene igual di!icultad en mantenerse a s misma dentro de los lmites de mayor utilidad para el consumidor. 9e halla constantemente expuesta a reunir la in!ormacin innecesaria o equivocada y a no obtener la apropiada. Este peligro se intensi!ica por la naturaleza clandestina de los traba$os de inteligencia. 9u proceso involucra t"cnicas complicadsimas= la adecuada o correcta aproximacin a una !uente, el 2desarrollo3 de la !uente HB, la proteccin de la !uente una vez que ha sido desarrollada, la seguridad y con!iabilidad de sus propias comunicaciones y dem%s. Aislada por la barrera de seguridad, la per!eccin de "stas t"cnicas amenaza convertirse a s misma en un !in. )no puede comprender el absorto inter"s de los t"cnicos en los arti!icios de su tarea, pero es di!cil perdonarlos cuando con!unden sus medios y sus !ines. Existen casos en los que la inteligencia clandestina ha explotado una !uente di!cil y poco !ruct!era, descuidando la explotacin de una m%s !%cil y m%s remunerativa. Esta clase de inconvenientes ocurriran con menos !recuencia, si la operacin no estuviera en libertad de seguir su propio curso tras la neblina de sus propios reglamentos de seguridad.

.( Etapa cuarta% la e*aluaci"n de l!s dat!s


9i el lengua$e de la inteligencia !uera m%s preciso, debiera usar la palabra 2crtica3 en lugar de la palabra 2evaluacin3 y, si !uera permitida la expresin 2crtica de datos3, podramos adelantar a#n con mayor velocidad y certeza. ,a palabra crtica signi!ica la comparacin de algo nuevo y no establecido con algo m%s vie$o y me$or establecido el me$or crtico, seg#n estos t"rminos, es el hombre que tiene mayor n#mero de cosas establecidas y una adecuada mentalidad, por que ser% capaz, por medio de comparacin directa o indirecta de apreciar la validez de las nuevas cosas a medida que se presenten. Cuando e!ect#a apreciaciones por el m"todo directo, por e$emplo, cuando rechaza un in!orme que concede a 0ran Erusina una capacidad de acero equivalente a CI.NNN.NNN de toneladas, porque sabe por otra evidencia, de indudable seguridad, que su capacidad es de HJ.NNN.NNN de toneladas, puede decirse que posee una in!ormacin verdica. Cuando e!ect#a la apreciacin por el m"todo indirecto, es decir, cuando rechaza un
HB

1ara el signi!icado de la palabra 2desarrollo3 usada en este sentido, v"ase !os esp"as soviticos , de &ichard (irsch 4-8, ABCQ6. ,as personas a quienes los rusos en +ttaOa indu$eron a traicionar a su pas, no lo hicieron por dinero. ,o traicionaron porque, debido a una subterr%nea y persistente instruccin, adquirieron la seguridad de que al hacerlo bene!iciaban a la humanidad. Existen muchos otros medios de 2desarrollar3 una !uente sin el uso directo de respaldo met%lico.

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in!orme que establece que el equipo total de cosecheros de 0ran Erusina es de HN.NNN por a7o, porque no puede comprender que podra hacer con un n#mero seme$ante, est% poniendo en e$ercicio lo que espera que sea un acertado criterio. En el aspecto de investigacin de la inteligencia, los datos reunidos sobre el problema substantivo deben, por supuesto, ser sometidos a una crtica que puedan convertirse en la materia de la cual sur$a una hiptesis. 9i los datos incorrectos no son rechazados, la naciente hiptesis ser% tambi"n incorrecta al igual que el cuadro !inal. El problema metodolgico se reduce en cuestin de la crtica experta, de la comprensin y de la libertad con que se le permite llegar a la apreciacin de los datos. 'al vez, como en el caso de un problema anterior, este es un problema tanto de administracin como de metodologa pero el caso es que la inteligencia, al tratar de seguir el principio del monta$e en serie y el tratar de sustituir las t"cnicas administrativas por personal pro!esional de alta categora, corre serio peligro de caer en una persecucin que no es posible continuar precisamente sin su concurso. Existe, sin embargo, un problema en el terreno de la evaluacin que puede ser apropiadamente llamado problema metodolgico y que es peculiar de las actividades de inteligencia. Este problema se suscita debido a los dos medios a trav"s de los que el producto de la operacin de observacin es distribuido al consumidor. El primero de dichos medios de distribucin, es a trav"s de la recopilacin o in!orme terminado o sumario diario o semanal. El nuevo material es colocado sobre el escritorio del experto "ste lo somete a una crtica, $uzga su importancia, lo mezcla con otros datos que recibi el da anterior o una semana antes, lo dota de base y sentido y lo enva al consumidor. Esta actividad podra ser cali!icada de 2in!ormante3 pero, como puede verse, contiene todos los elementos de la investigacin. ,a segunda manera en que el producto de la operacin de observacin es distribuido es una !orma menos acabada los recolectores entregan a una especie de intermediario lo que han recogido, "ste grad#a los datos seg#n la seguridad y con!ianza que merece la !uente de origen y su contenido y puede luego distribuirlos directamente al consumidor o al equipo de investigacin de su propia organizacin y tambi"n a otra organizacin de inteligencia. ,a #nica razn ostensible para la existencia de este intermediario, es que "ste manipula datos que han sido obtenidos clandestinamente. 9u organizacin debe proteger las !uentes de que se vale. 1ero, el intermediario 5cualquiera sea la razn de su existencia5, en realidad, hace mucho m%s que ocultar la identidad de la !uente de origen= intenta establecer el grado de con!ianza que merecen los datos recogidos. 1ara hacerlo, es guiado por algunos extra7os c%nones de pensamiento. El intermediario, de acuerdo a la pr%ctica 2standard3, est% restringido para hacer sus evaluaciones, a un lengua$e limitado. 9e le permite graduar la con!ianza merecida por la !uente seg#n las letras A, /, C, . y el contenido de acuerdo a los n#meros A, G, H y C. .e este modo, con A5A, se designara a un in!orme conteniendo una verdad sencilla y directa, merecedora de con!ianza plena. ,os datos de !uentes menos !idedignas y menos seguros, podran ser /5G, C5C, etc. 9i el dato procede de alg#n documento, un peridico o servicio de prensa o algo por el estilo, la escuela de evaluadores designa su valor con la sencilla palabra 2documental3. ,os intermediarios han insistido en no ampliar sus comentarios m%s all% de este cdigo elemental y han hecho todo lo posible para que a aquellos que quisieran ampliarlo les !uera prohibido hacerlo. .e!ienden este proceder, alegando que son proveedores de un artculo en bruto y que su deber es distribuirlo en la !orma m%s primaria posible. 9i este argumento posee alguna !uerza, los mismos intermediarios contribuyen a neg%rsela porque ellos no distribuyen el artculo en una !orma que se aseme$e siquiera a un estado que puede llamarse 2en bruto3. Ellos lo redactan, lo abrevian, lo traducen, lo ocultan u oscurecen, si es necesario, su !uente de origen. ;%s a#n, con !recuencia pierden el punto de observacin o lo que podra llamarse %ngulo de la in!ormacin. >Eue una !uente comunista !rancesa, socialista o derechista, la que ha in!ormado sobre el n#mero de ametralladoras existentes en el cuartel

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general del peridico comunista 2,[(umanit"3 o la que in!orm sobre las nuevas instrucciones polticas del Faticano@ Cuando llega a manos del consumidor, es una mercadera semiterminada. ,a evaluacin de la !uente de origen, puede ser un servicio valioso del intermediario. 9i la !uente es !idedigna, sin ninguna duda, y si debe ser protegida a toda costa, puede ser conveniente rotularla con el grado A. 1ero, ello slo es conveniente y v%lido cuando el intermediario conoce a !ondo el asunto que tiene entre manos, o cuando la validez de la !uente tiene alguna relacin con el contenido. A menudo, los intermediarios no tienen un concepto propio sobre la seguridad de la !uente y, en vez de admitirla, proceden a graduarla seg#n la aparente con!iabilidad del contenido. Este movimiento en crculos viciosos carece tanto de utilidad como de valor. Aparte del valor de una evaluacin autorizada de la !uente, existen, dentro de este procedimiento, tantos elementos cuestionables, que uno apenas sabe por donde empezar, si estos intermediarios no sembraran su producto entre gente que son los #ltimos consumidores de la inteligencia y que tienden a utilizar los datos sin una crtica sistem%tica ulterior. 1ero, el hecho es que esos datos evaluados llegan a este grupo de consumidores, que aceptar%n, probablemente, la evaluacin tal como la reciben, su!riendo los errores consecuentes .CN El primer elemento peculiar, consiste en los mismos intermediarios. >?ui"nes son estas personas que no dirigen las operaciones clandestinas ni est%n en un lugar donde tengan obligacin de ver todos los materiales que entran@ 1or todos los materiales que entran, me re!iero a esos reunidos abiertamente por !uentes descubiertas 4peridicos, in!ormes gubernativos, transcripciones de transmisiones radiales extran$eras, etc.6 y a aquellas reunidas clandestinamente en otras !uentes secretas. )bicados en esa posicin, los intermediarios parecen hallarse aislados tanto de la experiencia pr%ctica o de la campa7a del operador como de la experiencia de laboratorio del investigador, que constante y agresivamente traba$a en una especialidad. 1uedo comprender que un hombre que vive en &oma y dedique todo su tiempo a reunir in!ormacin sobre la poltica italiana, pueda desarrollar un alto sentido crtico. 1uedo comprender que un investigador en :ashington, que se sumer$a en los datos de su especialidad y a cada instante de su vida pro!esional corra una carrera de obst%culos con sus propias hiptesis y las de otros, debe tener un elevado sentido crtico y una gran habilidad. 1ero, no puedo comprender cmo un hombre, que pasivamente revisa una gran cantidad de material de todas clases sin hacer nada sobre el mismo, salvo guardarlo, pueda tener el sentido crtico necesario. +tro elemento peculiar de la evaluacin, es uno ntimamente ligado al anterior. (a de ser hallado en la suposicin de que los datos de las ciencias sociales tienen valores #nicos, no relativos que el dato 2;r 'ruman traba$ar% por la candidatura democr%tica en ABCD3, se halla al mismo nivel o tiene la misma categora de clase, que el dato 2'odos los ob$etos materiales recorrer%n AJ pies durante el primer segundo de su cada en un vaco per!ecto3 es decir, que si ;r (annegan da el primer dato, constituye una cuestin u obra igual o de la misma categora que si el .r ;illiLan da el segundo. Como dato explicativo= durante la guerra se hizo circular un documento graduado A5H, que daba cuenta del !racaso de EE)) para abastecer a los habitantes de la ciudad de +r%n en Argelia, en el invierno de ABCH. ,a !uente !ue cali!icada con la letra A, porque pareca ser alguien !amiliarizado con la situacin, el contenido !ue cali!icado de inseguro, porque el evaluador saba que las condiciones de +r%n no eran tan malas como parecan. )n destinatario de este documento que se hallaba en excelentes condiciones para la crtica sistem%tica, realiz investigaciones hasta que identi!ic la !uente, que no era otra que importante o!icial !ranc"s y el documento, el texto de uno de sus discursos no registrado. El o!icial era, sin duda, una !uente A en el asunto, poda saber cual era la situacin por medio de in!ormantes directos o aun por
CN

-o debe olvidarse que existe otro peligro igual. el consumidor muy atareado puede carecer de tiempo o inclinacin para leer material entregado en esa !orma, en cuyo caso permanece ignorante tanto de lo bueno como de lo malo.

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experiencia propia. 1ero lo que deca sobre +r%n ba$o los americanos, era relativamente de poca importancia aun si hubiese sido correcto. El aspecto importante de este documento era que una crtica violenta y adversa sobre los americanos haba nacido de un hombre importante que poda alegarse que era su amigo y aliado. 9u importancia como !uente con respecto a +r%n, era relativa comparada con su importancia como origen de la mala voluntad o per!idia del mismo o!icial. )no de los usos del documento, en verdad de valor real, !ue completamente oculto por la evaluacin codi!icada. 1ara servir al uso m%s importante, la evaluacin podra haber llamado la atencin sobre el autor del documento. 9i el documento hubiera cado en manos de la inteligencia americana, gracias al traba$o de un agente secreto cuya identidad habra que proteger, la evaluacin hubiera requerido C o I oraciones en vez de una. 1ero supngase que estas oraciones no podan ser escritas sin comprometer al agente, >es "sta una razn adecuada para extraviar al consumidor con la evaluacin A5H@ 8o dira que no, y que si los intermediarios no podan pensar en otro m"todo de mane$ar el problema, deban abandonar ese traba$o. ,a #ltima peculiaridad es la evaluacin de un recorte periodstico por medio de la palabra 2documental3. -unca he comprendido qu" propsito o a que !in sirve. ;%s a#n, el sacar el nombre del peridico en la reproduccin del recorte constituye un positivo per$uicio para el destinatario. 9in aqu"l, este #ltimo se ve privado, tal vez de la m%s #til pieza de in!ormacin al hacer su propia evaluacin. 1or e$emplo, >no le gustara saber si !ue el 2-eO 8orL 'imes3 o el 2.aily :orLer3 el responsable de la estimacin de que (enry :allace obtendra diez millones de votos para presidente en ABCD@ >+ pre!erira la atribucin de 2documental3@CA

/( Etapa 0uinta% el )!)ent! de la 1ip"tesis


,o que se desea en el terreno de las hiptesis es cantidad y calidad. ,o que se desea es un gran n#mero de posibles interpretaciones de los datos, un gran n#mero de in!erencias o conceptos, que est"n provistos de una amplia base y puedan producir a#n otros conceptos. (ay dos cosas que una organizacin de inteligencia debe poseer a !in de generar m%s y me$ores hiptesis= A6 equipo pro!esional de la m%s elevada competencia y devocin al traba$o y, G6 acceso a todos los datos necesarios y pertinentes. Existan muchos hombres contempor%neos a ;ahan y ;itchell, a .arOin y Ereud, a *eynes y 1areto, que podran haber hecho los mismos descubrimientos que ellos, pero que carecan de adiestramiento y de la calidad mental necesarios. 1ero que esos hombres no hayan e!ectuado lo mismo, no signi!ica que no poseyeran los hechos necesarios. En su mayor parte los hechos estaban al alcance de cualquiera. ,os grandes descubrimientos son el resultado de meditaciones rigurosas, %giles y pro!undas los grandes descubridores poseen cerebros capaces de tales meditaciones, y la !ibra necesaria para en!rentarse con una responsabilidad intelectual. ,os grandes descubrimientos no son hechos por un grupo de mentes de segunda categora, por m%s que puedan estar yuxtapuestas u organizadas. Feinte hombres con una categora mental equivalente a cinco, reunidos en una habitacin, no producir%n las ideas de un hombre con una capacidad mental equivalente a ANN. -o se pueden sumar mentes como si !ueran partes tradicionales de genio. ;ientras la inteligencia se conduzca como si pudiera hacerlo, no producir% la clase de hiptesis esenciales a su misin. 1ero la inteligencia, que recluta su personal pro!esional entre la gente m%s !avorecida de la nacin, no producir% las buenas hiptesis, a menos que esa gente tenga acceso a todos los datos pertinentes esto no es, de ning#n modo, !%cil de arreglar, dos cosas se interponen en el camino y la primera de ellas es la seguridad.

CA

,a $usti!icacin o!icial de esta pr%ctica es que nuevos elementos pueden ser establecidos como noticias !alsas y que el encargado de la evaluacin no desea aumentar el enga7o. .e ah que utilice la palabra 2documental3 como se7al de aviso y como evidencia de que "l es estrictamente neutral en lo que a interpretacin se re!iere. 8o no estoy in!luido por este razonamiento.

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A pesar que la mayor parte de las cuestiones !undamentales de la inteligencia estrat"gica caen dentro del terreno de las ciencias sociales, no se in!iere con ello que el hombre que hace inteligencia tenga exactamente los mismos problemas que el investigador universitario o el periodista. 'iene que hab"rselas con secretos de Estado, sobre los cuales puede muy bien descansar la seguridad o el bienestar de una nacin. 9obre la teora de que el grado de seguridad de un secreto depende del n#mero de personas que lo conocen, un secreto muy importante no puede ser por lo tanto demasiado conocido. 1ero un hombre no puede producir buenas hiptesis en algo relacionado con un secreto importante, si no sabe todo lo que debe saber al respecto. -o de$a de ser interesante suponer que podra haber hecho ,ord *eynes, si las bibliotecas no hubieran permitido su acceso a un sinn#mero de datos econmicos que considerara operacionales o que progresos hubiera e!ectuado el .r Ereud, si las clnicas mentales hubiesen sellado ante " sus registros, aludiendo que los consideraban muy con!idenciales. 9in embargo, los empleados de inteligencia tienen que en!rentarse siempre con esta clase de argumentos la seguridad se obtiene a costa de una gran in!erioridad en los resultados y, en cambio, debiera permitrsele inter!erir slo cuando !uera absolutamente necesario. -o debe permitirse que sea una excusa o m%scara para los celos intero!iciales o interdepartamentales. Estos celos constituyen la segunda barrera que se interpone en el camino. En el prximo captulo me re!erir" a ellos con detenimiento. 1ermtaseme decir aqu que cualquiera sea la causa, uno de sus resultados es escatimar a la inteligencia uno de los dos ingredientes principales de una buena hiptesis.

2( 3lti)a etapa% la presentaci"n


;e salteo la etapa anterior 4es decir, mayor recoleccin y mayor examen de hiptesis6 del proceso de inteligencia, porque contiene pocos o ninguno de los problemas que no hayan sido descriptos en las etapas G y H. ,a #ltima etapa, la etapa en la que la hiptesis establecida es presentada como una nueva y me$or aproximacin a la verdad, contiene, por lo menos, dos problemas importantes, que nacen de la !orma que debe asumir el producto terminado los aspectos m%s sobresalientes de esta !orma, son= la brevedad y la claridad. ,a inteligencia produce largos in!ormes 5algunos pueden alcanzar una longitud de muchos cientos de p%ginas5, pero hay pocos estudios, in!ormes o monogra!as que no proporcionen tambi"n al lector el resumen de una o dos p%ginas en cierto modo, as es como debiera ser. ,a imposicin de un lmite de palabras, obliga a los productores de inteligencia a ser claros en sus pensamientos y concisos en su presentacin, lo cual permite al apresurado consumidor enterarse r%pidamente mientras lee. 1ero el resultado, aunque necesario, no es, en modo alguno, una mercanca, pura, sin mezcla. (ay cosas tales como una idea complicada hay cosas tales como una idea tan complicada, que no puede ser expuesta en GIN palabras o en dos p%ginas. El consumidor que insiste en que no hay idea, por complicada que sea, que no pueda exponerse en un sumario de HNN palabras, slo contribuye a per$udicarse a s mismo. Est% pidiendo lo imposible y pagando un elevado precio por ello. 1agando en dos sentidos, se enga7a a s mismo en su creencia de que realmente sabe algo y contribuye a la desmoralizacin de su equipo de inteligencia. ,os empleados de inteligencia que pasan semanas de traba$o agotador en un problema substantivo y emergen con una respuesta cuyo signi!icado reside precisamente en sus re!inamientos, se sienten o!endidos por la distorsin que se produce en un sumario descuidado, del cual se ha extirpado todo signi!icado real. ,a prxima vez que deba dedicarse a un problema seme$ante al anterior, emprender%n con menos entusiasmo el traba$o agotador y producir%n un estudio regular con un sumario a#n peor. Esto no es pedir al atareado consumidor u hombre de accin que lea al detalle los cientos de p%ginas de conocimiento que llegan a "l, pero es pedirle que comprenda que existe una posicin intermedia y que, cuando haga saber que no est% dispuesto a leer nada m%s largo que una p%gina, muchos de sus leales y e!icaces traba$adores perder%n gran parte de su !ervor en servirlo. Pag 88

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El segundo problema de la etapa de presentacin, es el de las re!erencias al pie. ,os consumidores de inteligencia, a di!erencia de los lectores m%s serios y crticos, no han pedido aclaraciones en realidad, a menudo las han despreciado, como otra evidencia del poco sentido pr%ctico que posee el producto acad"mico de inteligencia. El productor mismo tiene sus di!icultades tambi"n, con la citacin de !uente de origen. En aquellas organizaciones de inteligencia en las que las reglas de estilo est%n hechas por hombres que no comprenden el m"todo de la investigacin, existe la !recuente oposicin hacia la nota de re!erencia. Adem%s, aun en organizaciones donde el valor de citar las !uentes es bien comprendido, muchas !uentes no pueden ser enunciadas por razones de seguridad. .e ah que, por ambos lados, hay buenas y malas razones para de$ar de lado las re!erencias y as se hace. CG -o conozco !rmula alguna de da7o y menoscabo que sea m%s segura que una investigacin e!ectuada de un modo chapucero y carente de notas al pie. )na investigacin chapucera y con notas al pie, no es buena pero chapucera y sin notas, multiplica el peligro de una manera que el lego no puede imaginar. El siguiente e$emplo servir% para aclararlo= ,os estados mayores militares de los pases 2U3 e 283 sostuvieron varias conversaciones preb"licas sobre los aerdromos que 283 posea en una de sus colonias. 283 di$o a 2U3 que tena varios aerdromos construidos, algunos a punto de construirse sobre tierras ya adquiridas y un tercer grupo a construirse cuando las tierras hubiesen sido adquiridas. ,a iniciacin de las hostilidades convirti el contenido de esas conversaciones en importante material de inteligencia y uno de los equipos de inteligencia de 2U3 distribuy un in!orme que nombraba y ubicaba con precisin los campos, anotando que algunos estaban listos, otros a#n no construidos y otros slo planeados. Citaba su !uente de origen y daba datos sobre las conversaciones. (asta aqu todo !ue bien. 1ocos meses m%s tarde, otro equipo de inteligencia de otro pas, 2\3, tuvo ocasin de obtener un in!orme sobre la colonia, in!orme que tena una seccin dedicada a los aerdromos. ,a in!ormacin que contena provena del estudio anterior, pero !ue cambiada en dos aspectos= el asunto de la tierra para aquellos aerdromos cuya tierra no haba sido comprada, !ue omitido, lo mismo que la re!erencia a la !uente de origen. 'enemos ahora un in!orme que contiene in!ormacin sobre aerdromos en !uncionamiento sin citas al pie y sobre otro grupo que pronto ser% terminado. 1oco m%s tarde, un segundo equipo de inteligencia del pas 2\3 tom el segundo in!orme y registr los datos sobre los aerdromos en tar$etas. Estas tar$etas eran !rmulas impresas que no tenan una divisin o casillero apropiado para anotar si un aerdromo se hallaba en !uncionamiento o en proceso de construccin. ,as tar$etas no llevaban re!erencias al pie. ,as tres categoras de aerdromos !ueron por lo tanto incluidas en la categora uno. /as%ndose en la in!ormacin as producida, poda pensarse que existan en la zona en cuestin, IN aerdromos m%s de los que en realidad haba. ;%s o menos en esa "poca, se !orm en 2\3 un tercer equipo de inteligencia que hered el archivo del segundo. .esarroll una t"cnica para presentar aerdromos en mapas, con smbolos para indicar la longitud y el tipo de pista. Ahora bien, en el documento original no se haba dado longitud para las pistas inexistentes de los campos todava no construidos, pero se haba anotado que las %reas a adquirir para el desarrollo de los aerdromos seran de una milla cuadrada. Este dato se repiti en todos los in!ormes sucesivos. 1ero cuando los trazadores de mapas se encontraron con ese dato, lo hallaron poco conveniente. -o deseando hacer algo tan poco realstico como dibu$ar una pista cuadrada de una milla por lado, recurrieron al t"rmino
CG

Algunas organizaciones han desarrollado la pr%ctica de citar tantas !uentes como requiere el texto y de citar !uentes secretas o delicadas en cdigo. El consumidor, en estas circunstancias, obtiene una in!ormacin me$or, aunque algunas de las re!erencias no tengan sentido para "l. 9i "l debe conocer la !uente de un in!orme determinado, se halla siempre en libertad de pedir aclaracin al productor. Vste, sin embargo, parecera ser el bene!iciario principal. 'iene ante "l su registro para el momento en que alguien pueda recusar una de sus declaraciones o deba revisar o extender un estudio.

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medio. &azonaron que las pistas tendran la m%xima longitud por lo tanto seguiran la diagonal, teniendo as algo m%s de una milla, digamos unos Q.NNN pies de longitud. .ecidido ese punto, trazaron sus mapas, asignando un smbolo a los campos, que indicaba una longitud de pista de Q.NNN a D.NNN pies. En realidad, como se demostr m%s tarde, slo llegaron a construirse uno o dos de los IN campos inexistentes. Esta clase de error no puede achacarse enteramente, de ninguna manera, a la !alta de re!erencias al pie, pero yo dira que la !alta de re!erencia aument considerablemente las probabilidades de que ocurriera. ;%s a#n, la !alta de re!erencia hizo cada vez m%s di!cil la correccin del error original, a medida que la in!ormacin pasaba a trav"s de la cadena de productor5consumidor. 1ara cuando se termin el mapa, el descubrimiento del error demand horas de tiempo del hombre m%s e!icaz y competente que poda tener horas que dedicar a la cuestin. 8 a#n as el da7o !ue irreparable, porque la apreciacin m%s correcta y cautelosa que ese hombre hiciera sobre la situacin de los aerdromos en la colonia de 283 no poda alcanzar a todos los consumidores de los in!ormes errneos o convencer a todos a los que aquel in!orme haba llegado de que la suya era la verdadera apreciacin. ,os problemas metodolgicos que he discutido m%s arriba parecer%n ser de los m%s eno$osos. 1ero mi cat%logo no est% exhausto. Existen otros problemas y hay otras !acetas, adem%s de los ya considerados y que hacen muy di!icultosa la pro!esin de inteligencia y son una causa de que los resultados de los procesos de inteligencia caigan por deba$o de los necesarios 2standards3 de calidad.

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Captulo <I

PRODUCTORES ? CONSUMIDORES DE INFORMACIN


-+ hay !ase de la inteligencia que sea m%s importante que las adecuadas relaciones entre la misma inteligencia y la gente que utiliza su producto. Es extra7o notar que con esta relacin, que uno esperara que se estableciese por s misma, autom%ticamente, no ocurre tal cosa. 9e establece como resultado de grandes, persistentes y conscientes es!uerzos y tiende a desaparecer cuando tales !uerzas disminuyen. ,as adecuadas relaciones entre los productores de inteligencia y los consumidores son de extrema delicadeza. ,a inteligencia debe hallarse lo su!icientemente ligada a todas las operaciones polticas, de proyectos y dem%s, para obtener la mayor cantidad posible de direccin o gua, pero tampoco debe hallarse tan cerca que pierda su ob$etividad de integridad de $uicio. El ob$eto de las p%ginas siguientes es explicar precisamente el signi!icado de "sta #ltima oracin.

El pr!ble)a de la direcci"n ! gua


)na de las principales tesis de este libro puede resumirse de la siguiente manera= A menos que la clase de conocimiento que se discute aqu sea completo, seguro y oportuno y a menos que sea aplicable a un problema ya producido o a punto de producirse, es in#til. En esta tesis se reconocer el hecho de que la inteligencia no es conocimiento por el conocimiento mismo, sino que es conocimiento por el hecho pr%ctico de emprender una accin. El cumplimiento de esta !uncin requiere que el equipo de inteligencia obtenga un gran conocimiento sobre la materia en discusin en las otras unidades por e$emplo, del departamento encargado de la poltica, proyectos y operaciones que posee la mayor cantidad posible de directiva y cooperacin que aqu"llas puedan brindarle. ,a necesidad de direccin o gua es evidente, porque si el personal de inteligencia se halla separado del mundo en que se planea y e!ect#a la accin, el conocimiento que produzca no llenar% su cometido. 1ermtaseme ser m%s preciso respecto del signi!icado de la palabra gua para ser adecuadamente guiado en una tarea determinada, la inteligencia debe saber casi todo sobre dicha tarea. 9i uno quiere saber de un constructor de caminos que proporciones adquirira el traba$o de construir un trozo de camino en particular, no acudira a "l pregunt%ndole= 2>Es di!cil hacer un camino@3 Antes de recibir una respuesta sensata o acertada, tendra que aclarar cu%les seran los dos puntos a unir los extremos del camino, que volumen tendra el tr%nsito que uno deseara que se desplazara sobre "l, la carga por e$e del vehculo m%s pesado, etc. .espu"s de haber e!ectuado esas especi!icaciones, uno debe esperar a#n antes de recibir la respuesta !inal. El constructor podra dar un c%lculo aproximado, pero rehusarse a comprometerse hasta haber investigado la naturaleza del terreno que ha de atravesarse, el clima con que tendr% que luchar mientras se construye el camino, la e!icacia del equipo laboral local, etc. .espu"s de haberse hecho estas investigaciones, podra presentar una ci!ra para un camino, en que estuvieran incluidas todas las especi!icaciones preliminares, pero que !uera prohibitiva por lo elevada. En ese punto, debe volver a uno, para iniciar conversaciones sobre un t"rmino medio. >Acepta una ruta m%s larga pero con menos cortes, terraplenes y barrancas di!icultosas@ >Acepta una super!icie menos cara@ A medida que uno conversa de estos asuntos con el constructor respecto a cosas parecidas a cmo podra evitarse tal o cual di!icultad t"cnica, el constructor, aunque no es un pro!esional en materia de transporte, comienza a hacerle a uno preguntas sobre los problemas propios. 9i las cosas marchan bien, uno hace intervenir en las discusiones a su personal t"cnico y "l hace lo mismo. Antes de que uno se de cuenta, las dos organizaciones se han tratado !rente a !rente, desarroll%ndose una comunidad de inter"s y entendimiento que da como resultado un plan practicable y una operacin que !uncionar% sobre engrana$es bien aceitados. 8 uno, natural e inconscientemente, ha brindado toda la gua que era necesaria para el "xito del constructor y de uno mismo. Pag 91

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Ahora bien, esta misma clase de gua es esencial en la inteligencia estrat"gica. ,a inteligencia no es quien determina ob$etivos= no es el arquitecto de la poltica no es el hacedor de proyectos no es el realizador de las operaciones. ,a inteligencia es un auxiliar a todos ellos cumple una !uncin de servicio. 9u tarea es cuidar que los hacedores est"n bien in!ormados= brindarles la ayuda necesaria, llamar su atencin hacia un hecho importante que puedan estar descuidando y, a pedido de los mismos, analizar cursos alternativos sin elegir uno u otro. ,a inteligencia no puede prestar servicio si no goza de su con!ianza no puede prestar ning#n servicio si no goza de su con!ianza no puede prestarlos, tampoco, si no posee la clase de direccin o gua que cualquier pro!esional debe obtener de su cliente. El no iniciado se sorprendera al saber que el elemento de gua, que est% presente en !orma completa en los niveles operativos m%s ba$os, se hace m%s y m%s raro a medida que el traba$o de in!ormacin aumenta en ma$estuosidad.CH 9in una direccin o gua adecuada y la con!ianza que deriva de ella, la inteligencia no puede producir la clase apropiada de conocimiento. 9u operacin de observacin, aunque relativamente segura de mantener la mirada !i$a sobre los problemas extran$eros evidentes, podra descuidar los menos evidentes, aunque ellos !uesen signi!icativos. 1odra presentar una serie de ideas= 2WFiglese a /olivia, dentro de un mes aullar%n pidiendo in!ormacinX3 2>-o ha llegado el momento de vigilar los acontecimientos en ;adagascar... o las actividades sovi"ticas en la India@3 2>?u" ocurre en Espa7a... y que hay sobre el nacionalismo en K!rica +ccidental@3 9e producir%n muchas con$eturas respecto a lo que deber% vigilarse primero y lo que podr% de$arse para despu"s. (abr% di!erencias de opinin respecto a lo que es importante o no lo es y sobre que asunto se dar% prioridad. 8 as como estos es!uerzos para anticipar o ubicar el punto importante no deben descorazonar, debieran por cierto ser continuamente impulsados con los me$ores conse$os que los hacedores y los consumidores de la inteligencia puedan o!recer. El aspecto investigador de la inteligencia su!re a#n m%s que el de observacin cuando est% guiado inadecuadamente. En primer lugar, el conocimiento que provee puede ser inaplicable al uso que se supone ha de servir, incompleto, inseguro y tardo. -o es razonable esperar otra cosa, porque la clase de tarea que a menudo se exige desempe7e la inteligencia en, digamos, una semana o un da, puede hallarse simplemente m%s all% de toda competencia humana. 1ara poder dar curso a sus traba$os en la !orma y con la calidad que aparentemente se espera, necesitara de un equipo de investigacin lo su!icientemente grande como para codi!icar y mantener al da virtualmente la suma total del conocimiento universal. A#n as, es dudoso que el resultado !uera el requerido, a menos que la inteligencia tuviera alg#n aviso anticipado del prximo traba$o. En segundo lugar, la necesidad de gua adecuada y oportuna es el principal contribuyente a la peor en!ermedad que puede a!ectar a la inteligencia= la irresponsabilidad. ,a inteligencia pierde el deseo de participar en lo que ha de cumplirse pierde la voluntad de concurrir adecuadamente a la coordinacin de los es!uerzos. 9e con!orma con aderezar alguna in!ormacin sin tratar de descubrir o saber que se oculta tras la orden de pedido de la misma sin tratar de buscar sentido a lo que parece carecer de "l. Cuando hombres inteligentes y sensitivos proceden de esta manera, de$an de ser inteligentes y sensitivos comienzan a comportarse como autmatas que se preocupan si es que lo hacen, por las cosas menos adecuadas. Aquella de que disponen en !orma de conocimiento, es vigorosamente no aditivo debe ser traba$ado por alguien m%s, menos bien in!ormado que ellos mismos, antes de que tenga valor para la empresa. 8 m%s a#n, lo que tengan disponible no slo es aditivo, sino que tambi"n puede carecer de actualidad o ser inadecuado, porque desde mucho tiempo antes han de$ado de preocuparse.

CH

1ara ver la relacin entre operacin e inteligencia en su !orma me$or y m%s e!ectiva, debe descenderse muy hacia aba$o en la escala administrativa y de mando. All, en las unidades menores, los o!iciales de inteligencia y de operaciones intercambian, a menudo, sus tareas y a veces hay un solo hombre para ambas misiones. En estas circunstancias no existe problema de direccin y puede contarse con que la inteligencia e!ect#a su traba$o con un mnimo de es!uerzo in#til.

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Existe cierto n#mero de razones por las cuales los productores y consumidores de inteligencia tropiezan con di!icultades para establecer relaciones apropiadas la primera de ellas es, tal vez, super!icialmente al menos, m%s tpicas de las EEAA que de los departamentos civiles. ,as !uerzas est%n organizadas seg#n el bien conocido modelo del estado mayor. En el m%s elevado nivel, en el .epartamento de 0uerra, por e$emplo, al $e!e de estado mayor le est% subordinado un sub$e!e de estado mayor, el estado mayor general y el estado mayor especial. El estado mayor general est% compuesto, adem%s de seis divisiones, cada una de ellas ba$o la direccin, organizacin e instruccin, necesidades de abastecimiento para las !uerzas, planes y operaciones e investigacin y desarrollo. Con ciertas modi!icaciones, este modelo puede reconocerse !%cilmente en el nivel superior de las dem%s !uerzas y es tpico a todas las !uerzas 4siempre con modi!icaciones6 en el orden descendente de sus !ormaciones. 1or e$emplo, el comandante de una divisin de in!antera, una escuadrilla de aparatos de combate o un acorazado, tendra un estado mayor !ormado por media docena de o!iciales, cada uno de los cuales tendra !unciones m%s o menos seme$antes a las de los directores del estado mayor generalCC. ,a !uncin principal de todos los estados mayores es mantener al comandante in!ormado y ayudarlo a preparar la 2correcta decisin militar3. Cada o!icial de estado mayor tiene el deber primordial de contribuir a que su comandante obtenga una amplia comprensin de los asuntos de su especialidad y un deber secundario hacia sus compa7eros de estado mayor. Es de esperar que la lealtad que debe existir en toda institucin humana, exista tambi"n a lo largo de toda la lnea administrativa. Es decir, el personal a las rdenes del director de 1lanes y +peraciones sentir% la mayor lealtad hacia aquellos que traba$an cerca de "l en la misma y peque7a unidad administrativa y luego hacia todo el escala!n de que !orma parte siguiendo luego al escaln inmediato superior y as hasta llegar al director mismo. (asta que los distintos grados de lealtad del personal de toda la organizacin 1lanes y +peraciones hayan atravesado esta lnea vertical, por lo general no se habr% compenetrado con la organizacin y no ser% hasta que eso haya ocurrido, que podr%n empezar a compenetrarse de las otras organizaciones similares 4por e$emplo, la de 2inteligencia3 o la de 2personal36. En estas circunstancias existe una razn !ormal, inherente a la estructura del estado mayor, por la que el director de Inteligencia podra tropezar con di!icultades para obtener, de los otros directores, la clase de gua que debera tener con respecto a planes, operaciones proyectadas, !uerza operativa, etc. ,a misma razn podra explicar por qu" los escalones m%s ba$os de las diversas organizaciones, encuentran di!cil reunirse pero, el generalizar a lo largo de esta lnea es peligroso. 'al vez, la #nica generalizacin que tenga validez es aquella que dice que una rigurosa estructura de estado mayor aumenta la inercia de cualquier organizacin y lo que parece ser cierto en los m%s altos niveles de las EEAA, es igualmente cierto en cualquier gran aventura comercial e industrial. Algunos basando sus argumentos en un bien conocido aspecto de la doctrina de las EEAA, han sostenido que las relaciones in!lexibles a lo largo de las principales lneas administrativas, son m%s serias en las EEAA que en los grandes negocios. 9e7alan la doctrina que est% pro!undamente arraigada en una de las !rmulas de servicio b%sico llamada 2,a apreciacin de la situacin3 CI, y aseguren que all se encierra algo que no contribuye precisamente a disminuir las relaciones no satis!actorias entre los productores y los consumidores de la inteligencia. ,a apreciacin de la situacin es lo que un comandante militar debe e!ectuar antes de decidir un plan de accinCJ. En breves trazos= ante todo, la estimacin implica un conocimiento del medio ambiente en que se desarrollar% el curso de accin 4terreno, hidrogra!a, clima, etc., en una situacin de gran estrategia, estos !actores incluiran la naturaleza general de la poltica, la
CC CI

-o se ha dicho que la !uncin de investigacin y desarrollo no est% por lo usual representado en este nivel. Esta !rmula est% destinada en primer lugar a satis!acer una !uncin esencialmente militar. .esde el momento que los libros de texto no la limitan a una situacin militar t%ctica, se encierra en
CJ

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economa y la sociedad6 segundo, un conocimiento de los e!ectivos, !uerza combativa y disposicin de las EE enemigas 4en una situacin de gran estrategia, esto se remontara a lo que he de!inido como estatura estrat"gica menos vulnerabilidades espec!icas6 tercero, un conocimiento similar de las propias EE del comandante. .e este conocimiento, el comandante deduce los planes de accin que puede e$ecutar el enemigo, y los planes de accin que a "l le son !actibles y lo podr%n conducir al cumplimiento de su misin. .espu"s de haber apreciado la capacidad y los planes de accin enemigos y los suyos propios, decide cual ser% su propio plan de accin. En el proceso brevemente descripto, el comandante cuenta por supuesto, con los servicios de su estado mayor cada uno de los o!iciales de su estado mayor tiene un papel claramente de!inido en todo el proceso, las operaciones y la logstica le hablan con precisin sobre su propia !uerza la inteligencia le se7ala el medio ambiente !sico y la !uerza enemiga. El grado en que le permita a la inteligencia tener conocimiento de sus propias !uerzas y de los planes de accin que el comandante podr% analizar, son asuntos que se enuncian en la !rmula. .esde que todas las discusiones de la !rmula de estimacin tienen relacin primariamente con las responsabilidades del comandante, no se considera espec!icamente en ello lo que el o!icial de inteligencia deber% o no saber sobre las !uerzas de su comandante. Al parecer, tampoco se ha dedicado a esa cuestin ning#n estudio !ormal. 'al vez sea innecesario decir que un comandante competente, en una tensa situacin estrat"gica o t%ctica, por lo general deseara que su o!icial de inteligencia supiera todo aquello que pudiera contribuir a su "xito, es decir, al del comandante. 9i su opinin !uera la de que un o!icial de inteligencia bien enterado podra agregar su e!icacia o sabidura al estado mayor, cuidara de que aquel estuviera bien in!ormado, pese a todo lo que podra decir la doctrina. Existe, sin embargo, una razn por la que el comandante podra negar a su 0G 4su o!icial de in!ormacin6, conocimiento sobre sus propias !uerzas. 1uede argTirse y en realidad, as se ha hecho que el 0G encarara su traba$o de estimacin del enemigo con completa ob$etividad, cosa que no ocurrira, tal vez, si poseyera un conocimiento completo de sus propias !uerzas y del modo que pueden ser empleadas. 9i esto sucediera y no pudiera e!ectuar su estimacin de un modo ob$etivo, podra considerar las probabilidades de su !uerza de perder o vencer y su temor o alegra se re!le$aran en su estimacin del enemigo. 9i viera vencedoras a sus !uerzas, contin#a el argumento, tendera a menospreciar las !uerzas enemigas si las viera perdedoras, tendera a disminuirlas. El comandante que tropieza con bastantes di!icultades en la conquista de su propio ego sub$etivo, no desear% complicar la tarea teniendo que corregir los errores de su o!icial de inteligencia. En estas circunstancias, se $usti!ica, podra decirse, que el comandante quiera mantener a su brazo de inteligencia en la ignorancia respecto a sus planes y !uerza operativa pero, no obstante, creo que hay algo errneo en el proceder de ese comandante. 9i cuenta con alcanzar por s mismo cierta ob$etividad, es di!cil comprender por que habra de retener en su estado mayor a alguien a quien no cree capaz de tal ob$etividad. .e$ando a un lado ese punto, me parece que la doctrina, al menos, permite al comandante optar por no decir nada a la inteligencia. 9i acepta o no esa opcin, depende de los atributos personales del comandante, la magnitud de su mando, la tensin de la situacin y la necesidad de impenetrable seguridad. 1uede concebirse un amplio matiz de posibilidades, desde la accin de una peque7a unidad en que el comandante no podra mantener a un o!icial de inteligencia ignorante de todo, hasta la determinacin de un gran plan de accin estrat"gica, en el Estado ;ayor 0eneral o en la <e!atura de +peraciones -avales, donde las consideraciones de tiempo, seguridad o cualquier otra cosa, podran $usti!icar el hecho de que el comandante mantuviera a su o!icial de in!ormacin en la oscuridad. A este nivel, tambi"n, el comandante podra decirle todo a su 0G, pero exigirle reserva, a su vez por las mismas razones al comandante, nunca podr%n parecer tan buenas o tan estrictas a su o!icial de inteligenciaCQ. Este #ltimo siempre tendr% la sensacin de que su superior duda de su habilidad para vencer a su ego
CQ

rusina pudiera tener alg#n signi!icado, si ese an%lisis !ue e!ectuado sin re!erencias a las vulnerabilidades espec!icas que 0ran Erusina podra presentar a la bomba.

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sub$etivo y que su $e!e lo considera, lo mismo que a su equipo u organizacin, poco seguro. 8 podra molestarse al comprender que, pese a su es!uerzo y traba$o, corre siempre el riesgo de producir algo in#til. Aquellos que arguyen que la doctrina de la !rmula de apreciacin de la situacin, lleva adentro de s los medios de entorpecer un libre intercambio entre los productores y consumidores de inteligencia, no est%n del todo acertados. Estara m%s de acuerdo con ellos, si esta doctrina !uera la #nica causa e!ectiva, y si los departamentos civiles que no han heredado tal doctrina, no tuvieran tambi"n sus di!icultades en las relaciones entre productor y consumidor. Existen otras causas, sin duda y los departamentos civiles carentes de doctrina son vctimas de ellas igual que los militares. ,a primera de ellas podra llamarse psicolgica. )no de los medios m%s seguros de indisponer a un colaborador, es poner en duda su capacidad de sumar una columna de ci!ras, hacerse cargo de una situacin o comprender lo que ve o lee. El vocabulario de los insultos y el abuso respecto a la capacidad mental marcha a la par de las observaciones denigrantes sobre parentesco y lina$e y hasta puede ser m%s irritante. 'al vez se entienda esto al recordar la teora de que el intelecto del hombre es lo #nico que lo distingue de los dem%s animales. Ahora bien, apartando de todos los diversos pasos necesarios para cumplir un !in, eso que llamamos inteligencia 4en el sentido que se le da en este libro6 y con!iri"ndola a un grupo de hombres, con !ormal exclusin de todos los dem%s, no signi!ica que es est" disminuyendo a los excluidos. En lo pro!undo de su subconsciente, pueden abrigar el sentimiento de que alguien les ha dicho en e!ecto= 2-o se preocupe, nosotros pensaremos por usted. ,o relevamos de todo pensamiento, brind%ndole un cerebro exterior. ,o llamamos inteligencia. Cada vez que desee saber algo importante, vaya y preg#ntele a la inteligencia3. 1ara muchos hombres, la existencia separada de un brazo de inteligencia, podra producir esa odiosa comparacin. 9i la inteligencia estuviera equipada con superhombres y genios que presto e invariablemte brindan la respuesta correcta y #til, podra, tal vez, evitarse ese sentimiento la inteligencia sera vista por sus consumidores como un cerebro superior. 1ero mientras la inteligencia no posea esa clase de personas, sino hombres que, por lo menos en las EEAA, tienen a menudo poco gusto o disposicin especial para el traba$o y no pretenden convertirlo en una carrera, la relacin entre productores y consumidores continuar% tropezando con ese inconveniente. )na segunda causa de este estado de asuntos 4y una que en in!ortunadas ocasiones est% ntimamente ligada a la primera6 es lo que el lengua$e de la inteligencia llamara la razn de seguridad. 29eguridad3, en la presente obra, signi!ica por supuesto, la 2reserva3 o 2secreto3 con que deben conducirse ciertos asuntos de Estado. ;ientras el tiempo y la sorpresa sean aspectos esenciales de la poltica y la estrategia, debe haber secretos. )n boxeador que telegra!a sus 2punches3, un $ugador que muestra sus cartas o un 2lanzador3 que inadvertidamente revela su lanzamiento, llevar%n, sin duda, las de perder. El gran estratega 5militar o civil5 cuyas intenciones y posibilidades exactas son conocidas por el bando contrario, se encuentra asimismo sin estrategia. ,os hacedores de la poltica y los proyectistas lidiar%n, naturalmente, con secretos de Estado, cuyo descubrimiento podra dar lugar a una calamidad nacional. 4Aunque en tiempos de paz existen e$emplos acerca de lo que estoy hablando, es la guerra la que provee los m%s comprensibles= >?u" hubiese ocurrido si, un mes antes del asalto aliado en -ormanda o del desembarco norteamericano en ,eyte, el enemigo hubiese conocido exactamente el momento, el lugar y la magnitud del ataque proyectado@6. .el mismo modo, el personal de inteligencia debe guardar sus secretos. )na poderosa organizacin de inteligencia puede desarrollar !uentes de in!ormacin de un valor extraordinario e inapreciable. Esas !uentes podran tener valor su!iciente como para convertirse en puntos de partida y en las garantas del "xito para una poltica, un plan o una operacin. ,a revelacin de tales !uentes, o simplemente una idea acerca de su identidad, podra causar su extincin y tal vez el !racaso de la accin basada en ellas. 9u p"rdida podra equipararse a la Pag 95

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p"rdida de un e$"rcito o de todos los dlares invertidos en el 1lan ;arshall o, en algunas y determinadas ocasiones, a la p"rdida del estado mismo. ,a seguridad y sus reglas, son una necesidad absoluta y esencial la primera regla de seguridad, es hacer saber el secreto al menor n#mero de personas posible y a aquellas que posean una discrecin indudable y que deban, al mismo tiempo, conocer el secreto para poder realizar su parte en la tarea com#n. >?u" e!ecto produce esta regla en las relaciones entre el productor y el consumidor de inteligencia@ Cuando la regla es rgidamente aplicada por los productores, los consumidores tienen derecho a tener legtimas dudas, acerca de la validez de los hallazgos del productor. 9upngase que a una persona, como proyectista, se le dice algo que es contrario a todo conocimiento y a toda creencia anteriores y contrario a las leyes del sentido com#n. >Acaso lo aceptara ciegamente, basando en ello una poltica o un proyecto@ >Cu%les seran sus emociones, su $uicio y su decisin !inal si, despu"s de recibir tal in!ormacin, vuelve a encararse con el productor pidiendo detalles con!irmatorios y recibe la siguiente respuesta= 2,o lamento, pero no puedo decir m%s que lo expresado en el memor%ndum@ .el mismo modo, cuando los consumidores aplican rgidamente la regla, dan al productor de inteligencia un buen motivo para que no cumpla o para que produzca un conocimiento in#til. 9upongamos que un productor de inteligencia recibe, de uno de sus consumidores, la orden de poner en su conocimiento todo lo que se pueda saber sobre <ava. 9upongamos que el pedido estuviera redactado precisamente en esos t"rmino supongamos que todo el equipo del productor estuviera ocupado en otras misiones de indiscutible prioridad y que no pudiera dedicar a ninguno de sus componentes a ese pedido sin alguna $usti!icacin y que as se lo indica al consumidor. 1odra suceder que "ste sintiera que no podra dar al productor la $usti!icacin, sin hacer una brecha en su seguridad. 1ueden ocurrir dos cosas en algunos casos, el consumidor de$ara las cosas en ese estado, pero, en otros, volvera a su o!icina y elevara su solicitud a trav"s de dos escalones de su propia organizacin, para que de esa manera volviese al productor dos escalones por encima en su propia organizacin. 1or !in, el productor recibe la orden de iniciar la tarea. 'odas las probabilidades indican que un pedido que llega de este modo, es un pedido en que la seguridad es de principal importancia. El consumidor no desea, en realidad, saber todo de <ava desea meramente saber algo sobre una min#scula !raccin del todo. 1ero, no quiere estipular esa !raccin por temor de revelar su intencin. .e modo que pide todo, esperando obtener su in!ormacin en un p%rra!o o captulo esperando obtener su in!ormacin en un p%rra!o o captulo de la enciclopedia. -o tiene ninguna garanta que este p%rra!o o ese captulo sean considerados carentes de importancia y de$ados a un lado por el productor. -i tiene este #ltimo ninguna garanta de que, si escribe ese p%rra!o o captulo, lo escribir% de modo que sirva me$or a sus intereses. Ahora bien, lo que he dicho arriba es el caso extremo. Cuando los asuntos son de la m%s elevada importancia, tanto los productores como los consumidores recurren a todos los medios permisibles para ayudarse unos a otros por el "xito de la tarea com#n. 1ero el caso anterior con!irma la existencia del problema b%sico que la seguridad arro$a en el camino de una relacin per!ecta m%s a#n, cuando la materia substantiva pertenece a un orden in!erior de importancia, no ocurre lo mismo y puede producirse !%cilmente algo seme$ante al 2impasse3 que he descrito CD.
CD

El problema de seguridad dentro de un solo departamento militar ocasiona algunas de las di!icultades que he enumerado en mi caso extremo. 1ero ocasiona otros peores cuando se trata de relaciones entre los departamentos civiles y militares. 1or una buena razn 5algunos, sino todos5 de los departamentos civiles poseen una reputacin bastante mala con respecto a la salvaguarda de secretos de Estado. -o han procedido a la investigacin sobre el personal dudoso o lo han descuidado han hablado cuando se les orden el m%s estricto silencio. (an sido responsables de atroces !iltraciones. Es estas circunstancias, los o!iciales de las EE, que han recibido una severa instruccin sobre la necesidad de seguridad, se muestran comprensiblemente reacios a abrir su corazn a los civiles. Adem%s, estos o!iciales, que se hacen pasibles de severas penalidades si !ueran responsables, a su vez, de una !iltracin, comprenden naturalmente que esas penalidades no pueden ser impuestas a empleados civiles. 9in una ley sobre secretos o!iciales tal como la que poseen los ingleses, un civil suelto de lengua o un hombre ba$o la in!luencia de una potencia

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-o quiero dar la impresin, en estos p%rra!os, de que disminuyo la importancia de las reglas de seguridad y su observancia quiero explicar que la misma es como una armadura. )no puede re!orzar la armadura hasta que el hombre dentro de ella se halle absolutamente a salvo y sea absolutamente in#til. 'anto el productor como el consumidor de inteligencia, tienen sus propios secretos y el salvaguardia de los mismos pueden aislarse tanto hasta llegar a ser incapaces de servir a sus razones de existencia. Este problema es tan crtico para la inteligencia, que merece ser estudiado con especial inter"s por una poderosa $unta. -o puede ser resuelto por los serios, pero !ormales y espor%dicos es!uerzos que son corrientes hoy. -i creo que desaparezca con el nacimiento de una ley para secretos o!iciales. )na ley seme$ante brindara una enorme ayuda, pero no constituira la panacea que sus proponentes quisieranCB. )na #ltima razn para la incomprensin entre productores y consumidores de inteligencia, es la comprensible repugnancia por parte de los consumidores a embarcarse en una riesgosa empresa sobre las bases de las opiniones a$enas. .espu"s de todo, si alguien ha de recibir da7os, no ser% probablemente el productor. Asegurara que los 0G de la /rigada ,igera eran los primeros en la lista de sobrevivientes de la carga a /alaclava. ,o mismo ser% en circunstancias menos dram%ticas. ,as ba$as, tanto en el sentido !igurado como en el literal, ser%n, en primer lugar, para los que utilizan la inteligencia y en muy #ltimo lugar, para el productor. En estas circunstancias, es !%cil para el que utiliza la inteligencia adoptar la actitud expresada en la pregunta retrica= >1orqu" haba la inteligencia de molestarse en hacer un traba$o per!ecto, si al !in de cuentas no es su pescuezo el que se pone en $uego@ .e esto puede nacer un sentimiento de desatencin hacia la palabra de aquellos que no llevan el peso de la responsabilidad operativa. 9i la inteligencia comete cualquier clase de error para el cual existe una penalidad natural, las relaciones entre ambos se tornar%n a#n peores. )na #ltima palabra= la inteligencia est% destinada a cometer errores algunas de las preguntas a que debe responder demandan una divina omniscencia= otras exigen un traba$o mucho m%s agotador del que puede cumplirse en el tiempo otorgado y otras pueden responderse slo con la m%s re!inada especie de preparativos encubiertos que nunca !ueron hechos antes. 1ero, que cometa la inteligencia un error o produzca una respuesta inadecuada y el consumidor reaccionar% en !orma incomprensiva y amarga= 2-o preguntara a esos genios no siquiera cuantos metros hay en un Lilmetro3. Cuando la inteligencia yerra, parece haber menos tolerancia hacia su error, que la que puede esperarse por el error de otros especialistas equivocados. 1or e$emplo, cuando un dentista extrae un diente que no deba, por error 4tal como los me$ores dentistas lo han hecho6, o un abogado pierde una causa, la reaccin del cliente no se presenta en el sentido de que "l mismo hubiera podido hacer un traba$o me$or y que, de all en adelante, ser% su propio dentista u abogado. 9in embargo, en cuestiones de inteligencia, perdonables errores de diagnstico y presentaciones comprensiblemente inadecuadas, producen a menudo esa reaccin en el cliente. 1or una buena o mala razn, un !racaso de inteligencia no parece guardar proporcin con su importancia y hasta parece $usti!icar el hecho de que el consumidor e!ect#e su propio traba$o de inteligencia desde all en adelante. .e ah, pues, que exista cierto n#mero de razones que hacen que las relaciones entre productores y consumidores sean, a veces, extraordinariamente di!ciles, con el resultado de que se pierde el
extran$era, en la mayor parte de los casos, no su!rir%n da7o mayor que el despido de su traba$o. Con lo dicho no quiero implicar que todas las personas que usan uni!ormes son dignas de con!ianza, ni que aquellas que llevan ropa civil no lo sean. ?uiero decir que el 2record3 militar de salvaguardia de secretos es mucho me$or que el civil y que este hecho, m%s las di!erencias existentes entre las penalidades aplicables, agrava el problema de la seguridad en relaciones militares5civiles. CB 9i tal ley existiera no podra hacer m%s que o!recer penalidades por el descubrimiento no autorizado de secretos de Estado. ,as penalidades han sido preventivas del crimen, pero pese a la severidad que puedan alcanzar, no lo han evitado. 9iempre existir%n personas para quienes la penalidad es una consideracin secundaria. Algunos no vacilaran en descubrir secretos de Estado de un orden determinado de importancia, aunque la penalidad !uera la muerte. >En estos t"rminos es razonable que los secretos de este orden de importancia puedan ser resguardados m%s severamente que en la actualidad@ 8o dira que una ley sobre secretos o!iciales tendra poco o ning#n e!ecto sobre la relacin de productor y consumidor de inteligencia, donde la materia substantiva !uera de gran importancia nacional y, por lo tanto, muy secreta.

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importantsimo elemento de direccin o gua. )na vez que esto ocurre, la inteligencia debe permanecer libre de las exigencias de los consumidores y "stos, a su vez, libres de la capacidad de la inteligencia para contribuir a la solucin de sus problemasIN. .urante el tiempo de guerra, cuando m%s cercano se hallaba el !rente de lucha y cuanto m%s peque7a era la unidad operante, me$ores eran las relaciones y m%s e!icaz la direccin cuanto m%s ale$ada del !rente de combate y cuanto m%s grande la unidad, peor era la direccin. En tiempos de paz, hay pocas situaciones comparables a la del !rente de combate. 8 all donde existen, no poseen el elemento de com#n peligro !sico que hace hermanos a todos los hombres de un bando. En tiempos de paz la inteligencia de alto nivel debe !uncionar en la misma zona en que las relaciones de tiempo de guerra eran peores y donde, sin el abandono de lo que podra llamarse tolerancia de primera lnea, seguir%n probablemente siendo peores. )no saca la conclusin de que, de los dos peligros= que la inteligencia est" demasiado le$os del consumidor o que est" demasiado cerca, el mayor es el de estar demasiado le$os. En cuanto al otro peligro, veamos que ocurre.

El pr!ble)a de la !b4eti*idad 5 la integridad


El otro peligro 5el de estar demasiado cerca del consumidor5 no podr%, sin embargo, excusarse !%cilmente. En un momento de intensa exasperacin, los productores y consumidores de inteligencia podran convenir en que debieran abolirse las barreras administrativas entre ellos y que la inteligencia debiera dividirse en varias secciones o en unidades regionales y !uncionales, dispersadas entre las partes apropiadas de la organizacin total. 9i as se hiciera, la inteligencia adquirira, probablemente, toda la gua que pudiera medir, tal vez m%s de la que necesitara. 'endra grandes y evidentes venta$as tambi"n tendr% inconvenientes, algunos de ellos considerables. Comencemos por los m%s signi!icativos. ,a inteligencia tiende a ser separada de su tarea esencial. 8 lo digo en su sentido m%s crudo= el personal de inteligencia, !ormado por estudiosos pro!esionales y tambi"n poseedores de algunos de los talentos del hacedor, van a hallarse !orzados a compartir la carga de la o!icina, que nada tiene de inteligencia. ,os 2raids3 de personal de esta clase son, en todas partes, muy !amiliares a los traba$adores de la inteligencia pr%cticamente cada persona que no traba$a en inteligencia, tiende a imaginar lo me$or del equipo de inteligencia, a considerarlo como un pozo de caudal humano escogido y sin estorbo, listo para ser taladrado a voluntad. El evitar esos 2raids3 es una necesidad bien conocida. En el asunto en discusin, la resistencia pareciera ser in#til y una vez que el hombre de la inteligencia ha salido de su marco, tropezar% con las m%s grandes di!icultades para volver a la inteligencia. En t"rminos generales, una vez !uera de la base de inteligencia de la tarea, se hallar% engol!ado cada da m%s en el traba$o diario de la nueva ocupacin. En poco tiempo, el personal de inteligencia quedar% reducido a sus miembros menos valiosos, que es lo mismo que decir que la inteligencia ha perdido su identidad y su integridad !uncional. Esto ha ocurrido las veces su!icientes como para merecer una seria consideracin. En segundo lugar, la inteligencia, si se lleva demasiado cerca de sus consumidores, tiende a ser desviada en un sentido ligeramente menos crudo, pero igualmente da7oso. 1or e$emplo, los problemas detallados de una o!icina de operaciones pueden ser muchos y apremiantes. 0ran n#mero de ellos requiere un tipo de investigacin general y la tendencia ser% poner al equipo de inteligencia en esa tarea. Con esto no quiero decir que esa tarea no sea importante, pero emplear en ella demasiado talento in!ormativo es hacer un uso muy pobre de la inteligencia. ,a inteligencia debiera disponer de grandes espacios de tiempo ininterrumpido, a !in de llevar a cabo los proyectos de largo alcance que no pueden ser hechos no otras circunstancias.
IN

.urante la guerra, exista un paralelo muy interesante en las relaciones entre ciertos cient!icos civiles dedicados a empresas ba$o control del gobierno y los militares a quienes estaban sirviendo. Como civiles, los sabios posean poca percepcin o discernimiento natural sobre las exigencias detalladas del militarismo y perdieron no poco tiempo tratando de descubrirlas. ,os militares, por otro lado, carecan de similar discernimiento natural respecto a la capacidad de la ciencia moderna. Esto constitua un muro entre ellos, que tuvo que ser demolido antes de que los sabios pudieran obtener la clase de gua necesaria y antes de que los militares pudieran adquirir el conocimiento adecuado de lo que podran exigir de los cient!icos.

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En tercer lugar 5y esto sera aplicable no slo cuando la inteligencia !uese obligada a cruzar la lnea administrativamente, sino tambi"n cuando !uese dividida y dispersada entre secciones de planos u operaciones, la integridad esencial puede ser seriamente da7ada. En un captulo anterior he indicado cmo puede conducir la inteligencia los problemas de observacin e investigacin que cruzan sus lneas regional o !uncional. 9eg#n este m"todo, un problema tal como la in!luencia hisp%nica en la argentina, se convertira en la misin de un comit" ad hoc, ba$o la supervisin de un director de proyecto 4ya sea experto espa7ol o latinoamericano6 y ba$o la direccin general del cuerpo que he llamado Equipo de Control. .e ese modo, uno puede estar relativamente seguro de que la totalidad de recursos que la inteligencia puede dedicar al problema, se le dedican realmente. 1ero, cuando la organizacin de inteligencia ha sido !raccionada o separada en el sentido del espacio y puesta en ntimo contacto con los consumidores, no es necesario seguir ese m"todo. En verdad, es !%cil imaginar cmo el $e!e de unidad espa7ola llamara a uno de sus hombres, le pedira que buscara todo lo que pueda sobre los hechos espa7oles en la Argentina, sin prohibirle que vaya a otros edi!icios para hablar con su colega latinoamericano. -o slo es posible, sino altamente probable, que la multitud de problemas de esta clase seran conducidos por gentes expertas en un solo sector de la materia. -o es "sta la #nica desventa$a est% tambi"n la cuestin de los 2standards3 de 2per!omance3 contrastantes, que sera otro inconveniente de la dispersin. )n equipo de inteligencia que est% administrativamente separado de sus consumidores y uni!icado en s mismo, est% capacitado para brindar un producto uni!ormemente excelente. El me$or traba$o que pase por el Control se convertir% inevitablemente en la escala con la que se medir%n todos los dem%s. .estr#yanse la centralizacin y la unidad y se habr% destruido el m"todo me$or y m%s natural de establecer la competencia y derivar de ello un gran bene!icio. 1odran hallarse remedios administrativos para todo lo mencionado dudo que esos remedios puedan ser enteramente e!ectivos, pero podran a!rontar las peores ob$eciones. 9in embargo existe una desventa$a de primer orden al llevar a los productores y consumidores de inteligencia demasiado cerca los unos de los otros= es la desventa$a de llevar a la inteligencia demasiado cerca de la poltica. Esto no signi!ica necesariamente la alta poltica de un pas, o!icialmente aceptado, sino algo menos elevado. ;e re!iero a lo que a menudo se expresa con las palabras 2punto de vista individual3, 2posicin3, 2opinin3. Casi cada hombre o grupo de hombres, en!rentados con el deber de planear algo o hacer algo, se encontrar%n con lo que consideran el #nico plan de accin deseable. 1or lo general, esto ocurre pronto. El camino por el cual esas personas llegan a ese plan de accin que consideran deseable, no les obliga a examinar crtica y desapasionadamente todos los hechos. 1ueden llegar a esa solucin, ignorando muchos hechos pertinentes e importantes por sus pre$uicios y opiniones propias. Esta clase de solucin 2casera3 tiende a convertirse en lo que he llamado poltica en el sentido menos elevado de la palabra. 9us 2opiniones3 son tales y cuales su 2posicin3, por tanto, aqu"lla o la de m%s all% sus 2puntos de vista3, en apoyo de sus 2opiniones3 y de su 2posicin3, "stos y "stos. Agr"guense los !actores de tiempo y oposicin y tendremos algo que puede llamarse 2poltica3, sin !orzar demasiado el idioma. Aun cuando puede llegarse a esta poltica por casualidad, azar o ciega intuicin, no se in!iere que sea invariable y necesariamente errnea. A veces, es per!ecta como inspiracin. 1ero mi opinin, por el momento, es que a menos que la necesidad de accin sea demasiado apremiante como para no permitir el an%lisis imparcial de todos los hechos disponibles 4pre!erible antes que la 2opinin3 se convierta en 2posicin3, excepto en cualquier acontecimiento anterior a la accin6, este proceder est% lleno de riesgos innecesarios. 9i existe un equipo de in!ormacin en la peri!eria, debiera recibir instrucciones para e!ectuar el an%lisis sistem%tico. Ahora bien, un equipo de in!ormacin que debe brindar un an%lisis razonable e imparcial, tiene sus propias di!icultades con las opiniones, posiciones y puntos de vista. Al !in de cuentas, est% !ormado de hombres cuyos c%nones de pensamiento tienden a dar color a sus hiptesis y cuyas coloreadas Pag 99

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hiptesis tienden a hacer una conclusin m%s atractiva que la que se7ala la evidencia. ,a di!erencia principal entre los pro!esionales de la in!ormacin por un lado y todas las dem%s gentes por otro, es que se supone que los primeros han tenido mayor adiestramiento en las t"cnicas de protegerse contra sus mayores debilidades intelectuales. A#n as, no siempre tiene "xito. ,a historia de la in!ormacin est% llena de batallas entre las !acciones pro ;ihailovtich y pro 'ito, entre los campeones y opositores de la ayuda a China, entre los de!ensores y los detractores de la nacin $uda en 1alestina. El hecho de que existieran tales di!erencias de opinin entre pro!esionales que se consideran ob$etivos e imparciales, que han tenido acceso a la misma materia, es evidencia de que alguien se rinde a su ego irracional. Estas di!erencias de opinin han desaparecido en organizaciones de in!ormacin que estaban administrativamente separada de las personas a quienes deban servir. 9i la in!ormacin, en sus me$ores condiciones, se encuentra culpable de haber llegado a una conclusin demasiado apresurada e incorrecta, >tendr% probabilidades de cometer m%s errores de esa clase, cuando se encuentre ba$o el control administrativo de sus consumidores, en proyectos u operaciones@ ;i respuesta es s. -o creo, en t"rminos de la naturaleza humana, pueda ser de otra manera. -o veo que la in!ormacin pueda evitar caer en la zona de poltica de la unidad empleadora y prostituirse en la produccin de lo que los nazis acostumbraban llamar L]mp!ende :issenscha!tIA. -i veo cmo, si ocurriera lo inesperado y la in!ormacin invariablemente e!ectuara hallazgos en discordia con la poltica de la unidad empleadora, podra la in!ormacin esperar recibir su pago por un perodo inde!inido. -o puedo abandonar la creencia de que, ba$o las circunstancias re!eridas, la in!ormacin se encontrara en el centro de la poltica y que en ocasiones sera la descarada apologista de una poltica determinada, m%s bien que su analizadora imparcial y ob$etiva. Como a!irma sabiamente :alter ,ippmann= 2,a #nica de!ensa institucional 4para el an%lisis imparcial y ob$etivo6 es separar lo m%s absolutamente posible el equipo que e$ecuta del equipo que investiga. ,os dos seran cuerpos de personas paralelos, pero completamente distintos, reclutados de distinto modo, que recibiran su paga, si !uera posible, de !ondos separados, responsables ante distintos $e!es e intrnsecamente desinteresados en el "xito personal de uno u otro3. 1or estas razones, lo que se gana incuestionablemente en direccin, puede perderse en la integridad y ob$etividad de la operacin. ,a absorcin de los productores de in!ormacin por parte de los consumidores de in!ormacin, podra ser una cura demasiado heroica tanto para la en!ermedad como para el paciente. ,a #nica solucin del dilema creo que se halla en el t"rmino medio, que por lo general se intenta= garantizar a la in!ormacin su integridad administrativa y substantiva, manteni"ndola separada de sus consumidores seguir probando todos los medios posibles para que los consumidores se !amiliaricen con la organizacin de los productores y para que "stos se !amiliaricen con la organizacin de los consumidores.

El pr!ble)a de la inf!r)aci"n 5 la f!r)ulaci"n de la p!ltica


,o que se acaba de decir sobre la in!ormacin y la poltica no es todo lo que debe decirse. 1or cierto, la in!ormacin no debe ser la apologista de la poltica, pero esto no signi!ica que la in!ormacin no tenga un papel en la !ormulacin de la poltica. El papel de la in!ormacin es de!inida y simple. 9u tarea podra ser descripta en dos etapas= A6 el agotador examen de la situacin para la que es requerida una poltica y G6 la exploracin ob$etiva e imparcial de todas las soluciones que el problema o!rece.

IA

'raducido aproximadamente como 2conocimiento para aspiraciones ulteriores de la poltica de Estado3, la clase de 2conocimiento3 propuesto por el partido 2intelectual3 intentando ob$etivamente probar !enmenos tales como la supremaca aria, el .estino 0ermano, la necesidad de ,ebensraum, el Crculo <ude5Capitalista5/olchevique, la 1u7alada en la Espalda, el Fersailles .iLtat, etc.

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-o se ha dicho que la in!ormacin pueda cortar sus hallazgos en cualquier etapa, especialmente en la segunda, de modo que una alternativa aparecer% muchas veces m%s atractiva que las otras. -o es alentador pensar que eso haya sido hecho, uno en el cual se embarc la in!ormacin ba$o su propia responsabilidad. 1or e$emplo, durante la guerra, algunas organizaciones de in!ormacin brit%nica podan probar que haba un punto d"bil y que, comparados con "l, todos los dem%s portales a la !ortaleza Europa, eran como de granito. 1ero que la in!ormacin sea capaz de e!ectuar apreciaciones errneas, no es su!iciente razn para excluirla enteramente de las consideraciones de poltica o despreciarla como si careciera de principios. ;ientras su personal pro!esional posea un elevado calibre intelectual y moral, los riesgos que los consumidores de poltica corren al aceptar los an%lisis de la in!ormacin sobre las alternativas, son mucho menores que los que correran si excluyeran a la in!ormacin de sus $untas.

El pr!ble)a de la inf!r)aci"n 6el pr!duct!7 5 su aceptaci"n


,o que un equipo de in!ormacin desea, sobre todo, es que sus hallazgos demuestren ser de utilidad para tomar determinaciones o llegar a decisiones. 9in embargo, no existe ninguna ley universal que obligue a la poltica, proyectos u operaciones, a aceptar esos hallazgos. 9i la in!ormacin es culpable de un m"todo de!iciente o errores de $uicio, nada hay que obligue a los consumidores a actuar seg#n su conse$o. Este hecho tiene su mal y su bien. ,os bene!icios son casi demasiado evidentes como para que sea necesario mencionarlos= por e$emplo, nadie abogara por tomar un plan de accin cuya evidencia, no considerada por la in!ormacin, demostrara ser suicida. 9lo porque una aberracin de la in!ormacin pudiera indicar que la ley de gravedad no existe en ,ent, esto no constituye una razn para lanzarse a ciegas. 1ero en esta laudable libertad de hacer caso omiso de la in!ormacin existe una !uente de peligro. >.nde debe comenzarse a hacer caso omiso de la in!ormacin y dnde de$ar de hacer caso omiso de la misma@ En uno de los libros para ni7os escrito por <ames :illard 9chultz, hay un cuento relativo a algunas tribus indias disponi"ndose a tomar el sendero de la guerra. ,os $e!es combinados se re#nen para discutir la operacin proyectada y dar instrucciones al $e!e de los 0G 4un hechicero llamado Antlope /lanco6 para que les eleve una apreciacin sobre las posibilidades enemigas. En un par de das, Antlope /lanco, despu"s de haber e!ectuado los necesarios giros pro!esionales, vuelve a los $e!es combinados con su c%lculo. 1arece que los dioses han !avorecido su ceremonial, brind%ndole una visin en la que ha visto a un cuervo solitario posado sobre el esqueleto de un venado muerto. Como el cuervo estaba concentrado en su !estn, no vio una urraca que se desliz hasta un %rbol que se extenda sobre el mar, desde donde e!ectu algunas observaciones, ni not el cuervo que la urraca daba la se7al para la concentracin de sus !uerzas desplegadas. Cuando la concentracin de urracas !ue su!iciente, cayeron sobre el cuervo en !orma de ataque. El cuervo luch valientemente, pero como las cosas empeoraban, decidi retirarse a posiciones de!endidas. 9i Antlope /lanco hubiese sido un 0G irresponsable, hubiera de$ado all las cosas, pero como era un hombre de responsabilidad y senta que deba e!ectuar una contribucin al sentido com#n, arriesg una interpretacin. 1ara "l, el cuervo representaba a las !uerzas aliadas y las urracas, al enemigo 5los hechos $usti!icaran luego es interpretacin5 y, evidentemente, las posibilidades enemigas eran enormes. ,os aliados recibiran una tunda. 1ero Cabeza de 'oro, que era el comandante supremo, alz la voz y di$o= 2,o que acaba de expresarnos no signi!ica m%s que esto= la !uerza expedicionaria estar% en peligro. 8a lo sabamos. En cuanto al cuervo y las urracas, es mi creencia que nosotros somos las urracas y el enemigo es el cuervo. ;a7ana comenzaremos3. ,a apreciacin del 0G no haba sido aceptada. Es importante se7alar que Antlope /lanco haba hecho todo como me$or lo saba y de acuerdo con un m"todo que era un procedimiento operativo 2standard3. El mismo Cabeza de 'oro podra admitirlo. Cabeza de 'oro no rechaz la apreciacin de su 0G bas%ndose en un an%lisis razonado de su dato o en una duda racional sobre su ob$etividad la rechaz sobre las bases de una idea y probablemente una idea que inconscientemente deseaba !uera as. Pag 101

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Ahora bien, no quiero ser una de esas personas que rechazan todas las ideas e intuiciones consider%ndolas uni!ormemente peligrosas, porque hay ideas basadas en el conocimiento y la comprensin, que son la materia de la verdad m%s per!ecta. ,o que quiere rechazar es la intuicin basada en la nada y que nace de un ntimo deseo. El consumidor de in!ormacin que ha estado en contacto con el problema del productor, que lo conoce en toda su extensin, puede tener un discernimiento que no tiene el productor. El hecho de mirar de cerca los amplios aspectos del problema y de estar tan remoto de los nebulosos detalles y tr%!agos de la observacin o la investigacin, puede ser lo que le permite llegar a una sntesis m%s segura de la verdad, que la dada por el productor. 1ero es necesario que el consumidor, en esta circunstancia, est" precavido. 9i rechaza las conclusiones de su brazo in!ormativo y e!ect#a una estimacin correcta, debe meditar pro!undamente cmo lleg a ella. ?ue no adquiera la nocin de que slo necesita consultar sus estrellas para sobrepu$ar a su 0G. 9i adquiere esa nocin, destruir% su organizacin de in!ormacin porque sus miembros no buscar%n la verdad para que un adivino niegue sus conclusiones y se interne en un curso peligroso. 9i hay algo en la !iloso!a racional de +ccidente 5que sostiene que la mente es, a la larga, la que me$or aclara lo desconocido5, el consumidor que se burla de la !iloso!a corre el enorme riesgo de cometer una serie de errores !ulminantes. 8 podra no tener, despu"s de eso, una segunda oportunidad. Adol!o (itler era un consumidor de esa naturaleza. (ay razones para pensar que su in!ormacin, en los niveles t"cnicos de la observacin e investigacin, era adecuada. En realidad, hay razones para creer que era mucho m%s que eso. (ay razones para creer que su equipo general era t"cnicamente competente. (ay razones para creer que no obtena un conocimiento inseguro de esa in!ormacin o conse$os de!icientes del equipo que basaba sus $uicios en ese conocimiento. (itler tena sus ideas, las primeras de las cuales eran brillantes. 0racias a la suerte o a un pro!undo y quiz%s subconsciente conocimiento de la situacin, reaccionaba correctamente y en oposicin con sus m%s !ormales !uentes de aviso. 1ero el inconveniente !ue que, al parecer, no trat de analizar el por qu" de su !eliz intuicin. 9igui as como si su intuicin !uera una !uente de verdad natural, personal e in!alible. Cuando comenz a experimentar los castigos naturales de errores tales como creer mayores de que en realidad eran, las posibilidades de la )&99, cuando orden que mermara la produccin b"lica en Alemania, en el oto7o de ABCA, porque pens que la guerra estaba ganada, no slo dio algunos de los pasos m%s directos y positivos para perder la guerra, sino que dio uno indirecto e igualmente nocivo en que da7 severamente la utilidad de su cuerpo y servicio de in!ormacinIG. Cuando los productores de in!ormacin comprenden que no hay utilidad alguna en o!recer a un consumidor un conocimiento que no corresponde a ideas preconcebidas, entonces la in!ormacin
IG

El dato siguiente es ilustrativo y no tengo duda de que incidentes similares han ocurrido !uera del 'ercer &eich. 1oco despu"s del mensa$e de ;r &oosevelt al Congreso 4NJ Ene CG6 en que elev nuestra produccin de tanques y aviones a lo que parecieron ci!ras astronmicas 4bamos a producir CI.NNN tanques durante el a7o6, &ibbentrop, que gravitaba en los m%s elevados crculos nazis, tele!one al $e!e negociador y conse$ero de asuntos econmicos del Eoreign +!!ice, un hombre llamado &itter. ,a pregunta de &ibbentrop, por supuesto, se re!era al 2blu!!3 y propaganda que crea implicados en las ci!ras dadas por el 1dte. 8a haba decidido 4por intuicin, tal vez6 que las ci!ras mencionadas por el mismo eran exageradas. ,o que pidi a &itter !ue una estimacin sobre la capacidad de acero de EE)). &itter replic que la #ltima ci!ra disponible sobre la produccin era CI.NNN.NNN de toneladas y que el consenso aumentaba la capacidad a IQ.NNN.NNN. &itter puede haber hablado en el modo !amiliar del experto y en vez de utilizar la palabra 2milln3, utiliz simplemente los n#meros CI y IQ. 1ocos das despu"s, luego de haber odo que algunos expertos haban elevado la ci!ra a AAN.NNN.NNN de toneladas, &ibbentrop lo llam nuevamente y le ri7 por lo que pareca una descripcin inexacta y &itter, aclarando su propia posicin, asegur que, seg#n su entendimiento, la ci!ra de AAN.NNN.NNN era demasiado elevada y que su propio c%lculo deba una ci!ra entre los JN y los QN millones de toneladas. 1ocos das despu"s apareci &ibbentrop nuevamente. Esta vez con una nota de triun!o en la voz, hizo la siguiente pregunta= 2>Cree usted que es posible alcanzar la ci!ra de CI.NNN tanques@3 ,a respuesta !ue= 29, creo que es posible3. ,a pregunta siguiente !ue= 21ero si acepta usted la ci!ra de tanques y cada tanque contiene por lo menos dos toneladas de acero, ha llegado ya a las BN.NNN toneladas toneladas de acero. 'oda la capacidad de acero sera absorbida en los tanques3. A lo que contest &itter= 21ero, se7or ministro, usted est% hablando de miles de toneladas. Cuando mencionamos la produccin de acero, lo hacemos en millones3. &ibbentrop se levant de un salto. Estaba dentro de la $urisdiccin de &ibbentrop preguntar sobre la estimacin de los expertos y el hecho de que su ignorancia t"cnica !uera pro!unda, no parece haberle inhibido en modo alguno. Ciertamente, en otras circunstancias, uno puede imaginar !%cilmente una di!erencia entre la idea del consumidor y la estimacin del productor que no provoque una !inal y aclaradora llamada tele!nica. En estos casos podra adoptarse un plan de accin que estuciera muy cerca de ser una completa estupidez. 4.ebo agradecer al pro!esor (arold .eutsch por esta an"cdota6.

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est% dem%s. 8a no hay in!ormacin en ese punto y el consumidor obra por s mismo, solo, sin m%s gua que la adivinacin o el azar. 1odra ser que "stos le !ueran propicios, pero yo no dara un centavo por su cabeza. 9in descartar la intuicin como si !uera invariablemente traicionera, aconse$ara al consumidor que la utilizara, pero con pleno conocimiento de sus !allas y !ragilidades. Cuando los hallazgos de la inteligencia son regularmente ignorados por el consumidor y esto debido a su intuicin, debera reconocer que vuelve la espalda a los dos instrumentos por medio de los cuales el hombre, desde Aristteles, ha ampliado incesantemente el horizonte de su conocimiento= los instrumentos de la razn y el m"todo cient!ico.

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Ap*0(i,e

CLASE DE INFORMACIN

,a in!ormacin, al nivel nacional, tanto en tiempo de guerra como en tiempo de paz, tiene un gran n#mero de !ormas distintas y separadas y es realizada por muchas clases de departamentos y agencias !ederales. (asta que el lector general no est" al tanto de la multiplicidad de !ormas y de su !uncionamiento general, se $usti!ica !%cilmente su con!usin. En las p%ginas siguientes intento tres cosas= 1rimero, establecer en una !orma ordenada aunque un tanto arbitraria, las clases principales de in!ormacin en que se halla comprometido nuestro gobierno !ederal. Esto lo e!ectuar" en el texto explicativo. 9egundo, indicar" las clases particulares de in!ormacin que se han discutido en este libro. 8, por #ltimo, despu"s de haber dado una descripcin muy somera, procurar" reintroducir un elemento correctivo de la oscuridad y con!usin en donde "stas sean las caractersticas del canon de la in!ormacin !ederal.

E<PLICACIN DE LA TERMINOLO.A
#& I04orma,i10 (e )e+uri(a( / po)iti@a a& I04orma,i10 (e )e+uri(a( En t"rminos simples, podramos decir que la in!ormacin de seguridad, b%sicamente, es la in!ormacin relativa a la !uncin de vigilancia o polica. 9u misin es proteger a la nacin y a sus miembros de los malhechores que traba$an procurando producir un da7o nacional o intencional. En una de sus m%s dram%ticas !ormas, es la in!ormacin que trata continuamente de se7alar a los agentes clandestinos enviados al pas por potencias extran$eras. En otra, es la actividad que protege nuestras !ronteras contra intrusos indeseables= personas entradas en !orma ilegal, contrabandistas, distribuidores de drogas y dem%s. Identi!ica a los traidores nacidos en el pas y a las personas que violan la ley !ederal. ,a in!ormacin de seguridad es el conocimiento y la actividad que nuestras !uerzas de!ensoras del orden deben poseer antes de emprender una accin espec!ica contra el malintencionado o el malhechor individual. '& I04orma,i10 po)iti@a ,a in!ormacin positiva es m%s di!cil de de!inir. 9i uno quisiera hablar en t"rminos m%s o menos enigm%ticos, podra decir que la in!ormacin positiva es lo que queda del todo despu"s de haberle restado la in!ormacin de seguridad. 1ara de!inirla m%s directamente, diremos que es la suma de todas las cosas que uno debe saber antes de iniciar un plan de accin. 1or e$emplo= la in!ormacin militar positiva antes de una operacin o!ensiva, brinda al comandante todo el conocimiento posible de la !uerza y disposicin del enemigo y de las condiciones !sicas del que ser% campo de batalla, con la intencin de que el comandante sepa a que atenerse antes de entrar en combate. (ay muchas otras clases de in!ormacin positiva, adem%s de la militar, pero todas ellas tienen una caracterstica tpica de preparacin de esta !ase de la in!ormacin militar. 9i "ste !uera el #nico aspecto de la in!ormacin positiva, su de!inicin no sera tan di!cil. 1ero hay otro aspecto, que es lo su!icientemente an%logo a la in!ormacin de seguridad como para producir cierta con!usin. 'odo el que sabe que existe una cosa tal como la in!ormacin militar positiva, sabe que no se limita a proveer a los estrategas, proyectistas y comandantes de campa7a la clase de conocimiento que deben poseer antes de entrar en accin. 1r%cticamente todo el mundo sabe que la in!ormacin militar debe tambi"n tratar de Pag 104

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descubrir cuales son los planes enemigos, de modo que el enemigo no pueda tomar por sorpresa a las propias !uerzas. En otras palabras, la in!ormacin positiva no es meramente una in!ormacin para el comandante a la o!ensiva 4el hombre que ha tomado o proyectado tomar la o!ensiva6 es tambi"n la in!ormacin que protege a ese comandante de los movimientos sorpresivos de su enemigo. En este aspecto, tiene un importante matiz de!ensor y protector. >Es este matiz distinguible del que he dado a la in!ormacin de seguridad@ 9in duda lo es. 1ermtaseme ilustrar esta distincin. )n polica, puesto sobre aviso por la in!ormacin de seguridad, proteger% una casa contra los asaltantes ,o, si la casa ha sido ya saqueada, utilizar% la in!ormacin de seguridad para atrapar a los ladrones. 1ero el polica no podr% avisar a uno cuando subir% el precio de la carne o cuando !allar% el /anco con el cual uno opera. Vsta no es su misin. 1ara obtener esa clase de conocimiento protector, uno tendr% que recurrir al servicio de la in!ormacin positiva. -& EAtra0Bera / (om*)ti,a Co eAterior e i0terior$ 2Extran$era3 y 2dom"stica3, en in!ormacin, se re!iere a los ob$etivos de la in!ormacin, no al lugar donde tiene lugar la actividad de in!ormacin. 1or e$emplo, por 2in!ormacin de seguridad5extran$era3, me re!iero a la in!ormacin de seguridad que se aplica a los espas, saboteadores o agentes provocadores de otro pas o la que identi!ica a los crculos extran$eros de contrabando y narcticos. 1or 2in!ormacin positiva5extran$era3, me re!iero al conocimiento sobre otros pases y otras gentes e, incidentalmente, cu%les de esos pases podran tramar algo contra nuestros intereses nacionales. 1or 2in!ormacin de seguridad y positiva5dom"stica3, me re!iero a esa clase de in!ormacin que tiene que hab"rselas exclusivamente con gentes y problemas locales de EE)), sus territorios y posesiones. 2& Lar+o al,a0,eD me(io al,a0,eD ,orto al,a0,e (ay muchos niveles posibles de in!ormacin. )no sabe, por e$emplo, que existen con toda probabilidad uno o dos proyectos de in!ormacin designados por miembros del gabinete cuyo tema actual es la poltica sovi"tica que hay otra in!ormacin que mantiene al .epartamento de Estado in!ormado sobre los acontecimientos polticos de Ir%n o Italia, por e$emplo, y que hay a#n otra in!ormacin que in!orma a un o!icial individual del .epartamento de Estado exactamente que tono deber% emplear en una nota dirigida, por e$emplo, al emba$ador dan"s en :ashington. )no siente, instintivamente, que hay varias 2in!ormaciones3 o varios niveles de in!ormacin, como en realidad ocurre. En las !ormaciones militares, usualmente hay una organizacin de in!ormacin en cada estado mayor o escaln de comando. En tiempo de guerra, comenzando por el Comit" Con$unto de In!ormacin de los <e!es de Estados ;ayores Combinados y siguiendo hasta aba$o en la escala de los distintos servicios, hasta la seccin de in!ormacin de la m%s peque7a unidad terrestre, naval o a"rea, se han tocado quiz% m%s de IN niveles. A medida que uno desciende, la !uncin de in!ormacin se hace m%s restringida y m%s y m%s t"cnica. 1ero en un diagrama tal como el que he dado o en un libro como "ste, no hay razn alguna para e!ectuar una divisin demasiado detallada en la 2!uncin a servirse3. 5& Fu0,i10 a )er@ir)e ,o que ya se ha dicho en la seccin sobre alcance, podra extenderse a la explicacin que se da de este apartado. ,a cuestin es que el gobierno !ederal tiene muchos niveles de responsabilidad, y, en general un nivel de in!ormacin para servir a cada uno de ellos. 9u responsabilidad superior y principal es proteger la seguridad nacional contra los enemigos Pag 105

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internos o externos. (e llamado a esto in!ormacin de largo alcance sobre la alta poltica, la seguridad nacional, el bienestar nacional y la gran estrategia. Esta in!ormacin es la in!ormacin de la supervivencia nacional. Inmediatamente deba$o, he colocado la in!ormacin de la poltica departamental. 1or esto 5y lo he llamado medio alcance5 me re!iero a la clase de conocimiento 4y la actividad que lo produce6, que es necesario para el .epartamento de Estado, el .epartamento de E$"rcito, el .epartamento de ;arina y el .epartamento de Euerzas A"reas, a !in de e!ectuar sus !unciones espec!icas. .ando por sentado que es di!cil, tal vez imposible, identi!icar un problema departamental que no tenga signi!icacin supradepartamental, al mismo tiempo debe darse tambi"n por sentado que hay problemas departamentales t"cnicos que tienen m%s o menos la misma signi!icacin que los otros. ,a !uncin que he incluido en el diagrama, es la !uncin de operaciones departamentales. Esto constituye, en mi categora 2positiva extran$era3, lo que he llamado corto alcance. Ilustrar" los tres niveles con un tema de inter"s corriente= el armamento de las rep#blicas latinoamericanas. ,a in!ormacin necesaria para la decisin de hacer #til o disponible, para la buena vecindad, el equipo militar 2standard3 de EE)), deber% ser brindada por el nivel m%s elevado. Esta in!ormacin tiene que traba$ar con la situacin mundial, la estatura estrat"gica de otros pases y los planes de accin abiertos a ellos. 'rata de estimar como alterara nuestra decisin en la situacin mundial y si redundara o no en venta$a nuestra. 9upongamos, ahora, que bas%ndose en la in!ormacin de m%s elevado nivel, nuestros altos persona$es deciden que deberamos traba$ar a !in de 2standarizar3 el equipo militar en Am"rica ,atina. Inmediatamente, varios departamentos tendr%n que resolver sus propios problemas en poltica. El .epartamento de Estado podra haber tenido inconvenientes con Cuba, Chile o Argentina y podra haber estado siguiendo una poltica que se halla re7ida con la nueva decisin. Enorme ser% la labor para poner todo en orden y la propia organizacin de in!ormacin del .epartamento puede tener tambi"n un papel importante. El m%s ba$o nivel de operaciones departamentales podra ser ilustrado $unto con el .epartamento de E$"rcito, digamos, respecto a la implementacin detallada de la alta decisin. Antes de enviar municiones de armas menores a /rasil para suplementar el abastecimiento local, deber% saber, entre otras cosas, que !uerzas terrestres se disponen a mantener los brasile7os. El conocimiento de la !uerza brasile7a en esta situacin sera lo que he cali!icado de in!ormacin de operaciones departamentales. 6& Departame0to) / a+e0,ia) i0tere)a(a) En los dos alcances superiores de in!ormacin 2positiva extran$era3 y de 2seguridad extran$era3, la designacin de los departamentos y agencias interesadas es completa, con toda intencin. En otros alcances de in!ormacin, que anoto en el diagrama, las designaciones slo intentan ser puramente ilustrativas he incluido las m%s importantes organizaciones, pero cualquiera que est" !amiliarizado con el gobierno !ederal, podra agregar muchas m%s. 7& Pri0,ipale) ,ate+ora) (e materia) Estas categoras, tambi"n, slo intentan ser ilustrativas. ,os captulos II, III y IF tratan en detalle el contenido substantivo de las clases de in!ormacin que son el tema de este libro. 8& U0a 0ota )o're t*,0i,a)" el eleme0to (e ,umplimie0to 'odas las operaciones de in!ormacin anotadas en los diagramas tienden a desarrollar sus propias t"cnicas especiales para el cumplimiento de sus !ines. Estas t"cnicas son numerosas y Pag 106

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di!ieren enormemente unas de otras... tan enormemente, por e$emplo, como los an%lisis balsticos y de huellas digitales di!ieren de las estimaciones de produccin de carbn o trigo. en un libro de esta naturaleza, no hay espacio ni siquiera para intentar enumerar las t"cnicas que son peculiares a la 2in!ormacin3 ba$o examen 4por e$emplo, la in!ormacin positiva extran$era6. 1ero debe aclararse uno de los puntos= los expertos individuales como pertenecientes a una o dos categoras principales, la descubierta y la secreta o clandestina. 1or 2descubierta3, me re!iero a la t"cnica de hallar cosas por m"todos abiertos y a la vista, tales como los usados en todas las clases de propsitos cient!icos, comerciales y periodsticos. ?uiero decir, la clase de t"cnica que uno podra emplear si desea hacer bizcochos por primera vez o averiguar el precio en el mercado de un stocL de mercancas. En algunas clases de traba$os de in!ormacin, especialmente en la in!ormacin positiva extran$era, uno puede llegar a saber multitud de cosas mediante esos m"todos abiertos. )no estudia la literatura t"cnica corriente que se ha publicado o lee la prensa extran$era o escucha las transmisiones o!iciales de las estaciones radiales extran$eras o recorre las calles de una ciudad extran$era 4sin intentar ocultar su identidad6 y observa lo que ocurre. Algunos devotos de la in!ormacin han asegurado que uno puede descubrir, por esos m"todos, un BNS o m%s de lo que debe saber. El porcenta$e restante constituye lo que los otros pases consideran secretos de Estado y eso slo puede obtenerse por medio de operaciones clandestinas. Cali!ico de 2clandestina3 a la t"cnica de descubrir cosas por medio de diversas actividades ocultas, disimuladas o subrepticias. ;e re!iero al uso de mensa$es ci!rados, de agentes secretos, a la interceptacin de correspondencia, etc. Algunas ramas de la in!ormacin nada podran hacer sin el uso de esas t"cnicas encubiertas. El me$or e$emplo es, por supuesto, la in!ormacin de contraespiona$e, donde el secreto del espiona$e del otro bando debe ser m%s que superado por el secreto de las propias contramedidas. Como estas dos categoras principales de la t"cnica de in!ormacin pueden o no aplicarse a cada tema de la inteligencia 5depende de !actores de tiempo, grado de emergencia y del mandato o!icial dentro del cual se permite traba$ar a la rama5, no he indicado un elemento de cumplimiento en los diagramas. El lector que desee pensar por s mismo un problema claramente de!inido en el traba$o de in!ormacin, podr% e!ectuar buenas con$eturas respecto a que cantidad de cada t"cnica se requerira para resolverlo.

,A9 &A ;A9 .E ,A I -E+ &;A CI M- ?) E I -' E &E 9A1 A &' I C),A&;E -'E A E 9' E E 9' ).I +
.e las muchas clases de actividad in!ormativa descriptas en los diagramas, slo dos son de particular inter"s en este estudio. 9on las que se han encerrado en la lnea ro$a en el diagrama de la in!ormacin positiva, es decir, In!ormacin 1ositiva, Extran$era, ,argo y ;ediano Alcance 4Abierta y Clandestina6. Es esta la in!ormacin de la alta poltica, de la seguridad nacional y la gran estrategia= la in!ormacin requerida por nuestros hombres dedicados a la m%s elevada poltica extran$era, en cada departamento !ederal.

>9 E A< )9 ' A A ,A &E A,I .A. E, 9I 0-I EI CA.+ ?) E C A.A )-A .E ,A9 - ) ;E & + 9A9 & A;A9 .E ,A I -' E,I 0E -CI A I -C, )I .A9 E - , +9 . I A0&A ;A9, 1+ 9EE - 9 ) 1& +1 I A E UI 9' E -CI A I - .E 1E -.I E -'E @
El contorno general presentado arriba est% muy simpli!icado. Es necesario hacer ahora algunas cali!icaciones. Pag 107

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En primer lugar, no siempre es correcto concebir una barrera demasiado alta, entre la in!ormacin positiva y la de seguridad. (ay !ases de una, que son de la mayor importancia para la otra. .ar" un e$emplo. 9upongamos que alguna potencia extran$era establece en nuestro pas un sistema de espiona$e para observarnos. ,a persecucin de estos espas es la tarea de la rama de contraespiona$e de la in!ormacin de seguridad y tericamente, no corresponde a la in!ormacin positiva, sea lo que !uere. (asta cierto punto, ese es el caso, hay productos derivados de la actitud del contraespiona$e que del m%s alto inter"s para la in!ormacin positiva, tan interesantes, en realidad, que a menudo se ha argTido que la in!ormacin de seguridad y la positiva 4especialmente en los niveles superiores del campo extran$ero6 no debieran estar separadas. >Cu%les son esos productos derivados@ 9upongamos que nuestro servicio de contraespiona$e se mueve clandestinamente y penetra en la red de espiona$e extran$ero. Es decir, que logra deslizar uno de sus propios agentes secretos en la red de espas contrarios. 9upngase que ese agente, no slo llega a saber la identidad de muchos de los agentes extran$eros, sino que llega a una posicin en que puede leer las comunicaciones y directivas que los agentes extran$eros reciben de su o!icina. Estos documentos no son meramente descriptivos de las actividades de espiona$e de ese pas, probablemente revelan tambi"n mucho m%s sobre sus actividades, poltica y proyectos generales. 1ueden contener la in!ormacin que la inteligencia positiva ha deseado durante largo tiempo y que no pudo obtener por otra !uente. ;e aventurara a asegurar que los productos derivados del contraespiona$e canadiense, en su lucha contra la red del espiona$e sovi"tico, era tan importante como la destruccin de la red misma. ,a inteligencia positiva de Canad% debe haber sabido, sobre la poltica sovi"tica, cosas que no podra haber sabido a menos que hubiese, a su vez, penetrado clandestinamente en el 1olitbur, tarea que hubiera presentado serias di!icultades. ,a morale$a de los expuesto es que, sea como !uere, hay sin duda una clase de in!ormacin que puede llamarse in!ormacin de seguridad y, aunque muchas de las actividades de esta clase de inteligencia se contienen a s mismas dentro de sus lmites, hay otros aspectos muy importantes de la in!ormacin de seguridad que pasan por encima de la barrera arti!icial que he levantado y se con!unden inextricablemente con la in!ormacin positiva. As ocurre tambi"n con la inteligencia dom"stica y extran$era t"cnica. 1or e$emplo, en el curso de sus diarias ocupaciones de aconse$ar, hacer e implementar nuestra poltica exterior, el .epartamento de Estado, se en!renta con gran n#mero de organizaciones de americanos cuyos padres vinieron de otros pases. ;uchas de esas organizaciones 5los polacos, por e$emplo5 poseen !irmes opiniones en lo que ata7e a la poltica que EE)) debiera tener con respecto a 1olonia. Ahora bien, lo que esas nacionalidades e l vie$o mundo, los contactos y comunicaciones que con "l tienen los visitantes provenientes de all, a qui"nes ven o con qui"nes hablan, los convierte en un sutil y a veces #nica !uente de inteligencia positiva extran$era. Aqu tambi"n, los productos derivados de una operacin de in!ormacin puramente dom"stica, pueden tener una elevada signi!icacin para las secciones extran$eras. A veces las operaciones de inteligencia dom"stica inesperadamente descubren asuntos de gran inter"s para la in!ormacin extran$era. 1or e$emplo, la Comisin de Falores y Cambios envi un investigador a las islas (aOai, en ABHD, para investigar una venta no registrada de algunos ttulos del gobierno $apon"s. Estos bonos eran vendidos y comprados por americanos de origen $apon"s. En lo que a la in!ormacin dom"stica se re!era, se hallaba en $uego la compulsin de un estatuto !ederal, pero !ue mucho m%s que eso para la in!ormacin extran$era, porque la investigacin de ese asunto dom"stico revel que el cnsul $apon"s senta gran curiosidad por muchas cosas que no se hallaban dentro de su legtima $urisdiccin y tena una gran organizacin no o!icial de agentes voluntarios que le elevaban sus in!ormes. Estos hechos y otros m%s, constituyeron asuntos destinados a la urgente consideracin del personal de la in!ormacin positiva extran$era.

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INTELIGENCIA ESTRATGICA

'al vez, m%s arti!icial que cualquiera de los dos casos precedentes de separacin arbitraria 4la inteligencia de seguridad de la positiva, la domestica de la extran$era6, es la de hacer una separacin demasiado estricta entre lo que he llamado la in!ormacin de largo, mediano y corto alcance. ,a separacin existe, pero no debe pensarse en ella como absoluto. 1or e$emplo, una nueva arma puede haber sido desarrollada secretamente y dedicado a una peque7a accin militar, unos cuantos modelos de prueba. ,a existencia de unas cuantas de esas armas puede primero caer ba$o la atencin de la !uerza contra la cual van a ser empleadas. .igamos que el arma nueva es una nueva pieza de campa7a y la !uerza contra la cual se est% usando es un batalln de in!antera. ,a in!ormacin sobre el arma es de gran importancia operativa para el batalln. El o!icial de inteligencia del batalln debe descubrir sobre "l todo lo posible, a !in de que su !uerza no sea anulada por el arma. ,a que emprende es la m%s corta de las actividades de inteligencia de corto alcance podra ser de!inida m%s adecuadamente como inteligencia de combate. 9in embargo, lo que descubre sobre el arma puede ser de prodigiosa importancia. 9i el arma es e!icaz, su traba$o de inteligencia de corto alcance es de gran importancia para las actividades no slo de medio alcance, sino tambi"n para los grandes estrategas de todos los estados mayores generales de todas las potencias del mundo. ,o mismo en lo re!erente al primer proyectil guiado, la primera ametralladora de calibre IN, el F5A y dem%s. 1or otro lado, la in!ormacin de largo y mediano alcance tiene su importancia de corto alcance. Es casi inevitable que un estudio completo de la poltica de los comunistas !ranceses, por e$emplo, 5estudio destinado primariamente a asistir a nuestros hombres y proyectistas de la poltica econmica extran$era superior5, no tenga tambi"n alg#n peque7o valor operativo 4corto alcance6 para uno de nuestros representantes en 1ars. 1or #ltimo, a#n las actividades de inteligencia clandestinas y descubiertas tienen tal tendencia a mezclarse unas con otras, que es di!cil trazar una lnea de!inida. 1or e$emplo, cuando un agente secreto sabe algo gracias a una actividad para la cual no era necesario su ocultacin 5por e$emplo, si lo ley en un peridico5 y eleva el in!orme, podra ser considerado como comprometido con la in!ormacin descubierta. +, por contra, cuando un agregado sin !ondos o!iciales para gastar en la compra de in!ormacin con!idencial, compara a una 2!uente3 hambrienta y potencial una serie de caros datos con dinero propio, se halla muy cerca de la in!ormacin clandestina. ;%s importante que esta inadvertida !usin de !unciones, es la !usin inadvertida de lo que ambas inteligencias, descubierta y clandestina, producen en el sentido de sustancia. )na organizacin de in!ormacin descubierta debe contar con el producto de la in!ormacin clandestina para completar sus descripciones, in!ormes y especulaciones. -o puede esperar adquirir todo lo que necesita a trav"s de sus propios m"todos abiertos siempre habr% piezas !altantes que el personal clandestino debe producir. 1ero, por otra parte, el personal clandestino no sabr% que observar, a menos que utilice, a su vez, una gran cantidad de in!ormacin que "l mismo o alg#n otro equipo ha adquirido abiertamente. ,a identi!icacin de un ob$etivo apropiado, su estudio y el in!orme sobre su estudio, son actividades que existen en una atms!era de libre y abierta in!ormacin. )n buen hombre de inteligencia clandestina puede contener una gran dosis de in!ormacin descubierta. ,a descripcin real de la diversidad de clases de in!ormacin es la que he estado tratando de per!ilar en estas #ltimas p%ginas. 9u esencia est% encerrada en esta verdad= muchsimas de las ramas de la inteligencia arbitrariamente de!inidas son independientes entre s e interdependientes. Cada una puede tener su ob$etivo primario bien de!inido que convierte en su inter"s primordial, pero tanto la persecucin de ese ob$etivo y los productos derivados de ella llevan a la mayora de las ramas independientes, a entrar en cierta relacin con las otras. ,a in!ormacin, como actividad, se halla en su apogeo cuando este hecho es comprendido y aceptado de buena !e.

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