Herramientas

Unidad 2.
Herramientas y técnicas de control de calidad y

mejora continua
Administración de programas de calidad
2.1 Herramientas
2.1.1 Histograma
Los histogramas son herramientas estadísticas que nos permiten visualizar
gráfica y rápidamente la distribución de un estudio realizado, los histogramas
son representaciones gráficas por medio de barras verticales, de una distribución
de frecuencias de una variable continua. Cada una de las barras refleja un
intervalo o clase y la altura de las barras representadas es proporcional a la
frecuencia (número de veces) con que aparecen los valores en cada uno de los
intervalos.
Los histogramas también se le conocen con el nombre de Diagramas de

distribución de frecuencias.
Los histogramas son utilizados como una herramienta que ayuda en la toma de
decisión para la resolución de problemas, mediante el histograma se pueden
identificar las pautas de comportamiento del conjunto de los datos y extraer
conclusiones, así nos permite:
 Realizar un análisis de distribución de datos.
 Comprobar el grado de cumplimiento de las especificaciones.
 Evaluar la eficacia de las soluciones.
Método de aplicación de los histogramas

Previo a la explicación de los pasos a seguir para elaborar un histograma,
tenemos que conocer algunos conceptos previos como:
 Recorrido o rango (R): es el valor resultante de restar el valor
máximo y el mínimo.
 Clase (k): es la dimensión de un intervalo de variabilidad de los
datos.
 Frecuencia: número de elementos comprendidos en una
determinada clase.
Unidad 2. Herramientas y técnicas de control de calidad y
mejora continua
Los pasos a seguir son:

a) Recoger todos los datos (N) en una hoja de datos, en los histogramas se trabaja
con datos, a menudo, con tiempos, pesos, tamaños, etc., y por lo tanto, cuantos
más datos obtengamos más exacto será el histograma. El número total de valores
se denominará “N”.
b) Obtener los valores máximos (Vmáx.) y mínimos (Vmín.).
c) Establecer el recorrido o rango (R) de la siguiente forma: R = Vmáx. – Vmín,

como vemos en la fórmula, simplemente deberemos restar el valor máximo de los
datos obtenidos del valor mínimo.
d) Determinar el número de clases (k) que queremos que exista, con este dato
determinaremos las barras que queremos que aparezcan en el histograma,
facilitándonos cuantas clases o grupos tenemos.
e) Calcular la amplitud de cada clase de la siguiente manera: i = R / k.
f) Redondear, al valor entero superior, si el resultado no es exacto en términos de

la unidad.
g) Establecer los valores de los límites de clase.
h) Construir una tabla de distribución de frecuencias y asignar los datos

obtenidos a su clase correspondiente, al hacerlo podemos encontrarnos con el
problema de que tengamos valores en el límite entre una clase y otra, y no
sepamos a cuál de las dos clases asignarlo, en este caso se recomienda asignar
estos datos a una de las dos clases, la inferior o la superior, pero siempre con el
mismo criterio, para no desvirtuar el gráfico.
mejora continua
i) Construir los ejes del histograma, para construirlos seguiremos los siguientes
criterios: en el eje horizontal se colocan los valores de las marcas de clase y sobre
el eje vertical se colocan los valores de las frecuencias.
j) Trazar los rectángulos correspondientes, una vez se hayan determinado los

intervalos y sepamos cuántas mediciones caen dentro de cada intervalo,
deberemos poner los rectángulos en función de los ejes del histograma.
Ver ejemplos de histogramas
2.1.2 Diagrama causa – efecto de Ishikawa o espina de pescado

Este documento describe el proceso de construcción de una de las herramientas
más útiles para la ordenación de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de
causalidad, el Diagrama Causa-Efecto, también llamado Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de Espina de Pescado.
Muestra, por medio de ejemplos, cómo la construcción sistemática de estos

diagramas es capaz de ofrecer una visión sencilla y concentrada del análisis de
las causas que contribuyen a una situación compleja.
a) Objetivo y alcance
Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la correcta
interpretación de los Diagramas Causa-Efecto, resaltando las situaciones en que
pueden o deben ser utilizados.
mejora continua
Es de aplicación a todas aquellas reuniones y situaciones en las que es necesario

buscar y/o estructurar relaciones lógicas causa-efecto.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por

los Equipos y Grupos de Mejora, y por todos aquellos individuos u organismos
que estén implicados en la mejora de la calidad. Además, se recomienda su uso
como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.
b) Responsabilidades
I. Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:
 Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su correcta
construcción, interpretación y utilización.
 Aplicar el procedimiento general "Utilización de la Tormenta de Ideas",
cuando se utilice esta herramienta en el proceso.
II. Dirección de Calidad:

 Asesorar a las personas en las bases para la construcción y utilización del
Diagrama Causa-Efecto.
c) Definición y características
I. Definición
El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que muestra la relación
cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto
o fenómeno determinado.
II. Características principales

A continuación, se citan una serie de características que ayudan a comprender la
naturaleza de la herramienta:
mejora continua
1. Impacto visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma
ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.
2. Capacidad de comunicación
Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor
comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.
Centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico

de forma estructurada y sistemática.
d) Diagrama de flujo
Construcción
Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o

fenómeno cuyas causas han de ser identificadas.
El efecto debe ser:

 Específico. Para que no sea interpretado
de diferente forma por los miembros del
grupo de trabajo, y para que las
mejora continua
aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.
 No sesgado. Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto

objeto del análisis.
Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que

excluye.
Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de

escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de
izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto.
Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de

estudio.
Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las

del problema analizado, se decidirá cuál de los dos enfoques existentes para
desarrollar este paso es el más adecuado:
 Tormenta de ideas.
 Proceso lógico paso a paso.
En el caso de utilizar la Tormenta de ideas la lista resultado de la sesión será la

fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama.
En el caso de utilizar un Proceso lógico paso a paso, la fuente primaria serán los
propios componentes del grupo, aportando sus ideas según se va construyendo
el diagrama.
Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas

en el diagrama.
I. En primer lugar, se identificarán las causas o
clases de causas más generales en la contribución al
mejora continua
efecto. Esta clasificación será tal que cualquier idea de los miembros del grupo
podrá ser asociada a alguna de dichas causas. Muchos grupos comienzan
utilizando las "5M" o las "5P" y, después de analizar más en detalle el resultado,
agrupan las causas de forma más adecuada a su propio problema.
II. En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la línea

central según la figura siguiente.
Ejemplo:
Paso 5: Añadir causas para cada rama principal

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas del
efecto enunciado, es decir, con causas de las causas principales. Para incluir
éstas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la
flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.
Ejemplo:
mejora continua
Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas

Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para
conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea
principal o flecha central.
Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz. Causa raíz
es aquella que:
 Es causa del efecto que estamos analizando.
 Es controlable directamente.
El observar las figuras geométricas facilita la interpretación del diagrama.
Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal

Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado,
asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.
Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a

identificar factores causales intermedios u omitidos.
Paso 8: Comprobar la integración del diagrama

Finalmente, debemos comprobar en una visión de conjunto del Diagrama la
existencia de ramas principales que:
 Tienen menos de 3 causas.
 Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.
 Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.
mejora continua
La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el

diagrama pero sugiere una comprobación a fondo del proceso.
Paso 9: Conclusión y resultado

El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de
posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.
Interpretación
Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema
complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier
nivel de detalle.
Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado

fenómeno, pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.
Posibles problemas y deficiencias de interpretación

 La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa-
Efecto, es confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos
reales. Este diagrama es útil para desarrollar teorías, representar y
contrastar su consistencia lógica, pero no sustituye su comprobación
empírica.
 Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del
fenómeno objeto de estudio. En tales casos, el efecto descrito puede ser
muy general y estar mal definido por lo que el diagrama resultante sería
innecesariamente grande, complejo y difícil de utilizar.
 Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se
exponen y consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que
contribuyen al efecto.
 Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales.
Esta clasificación está íntimamente ligada con la capacidad de la
herramienta para la organización eficaz de la búsqueda de causas reales.
mejora continua
Utilización
Por sus características principales, la construcción de un Diagrama de Causa-
Efecto es muy útil cuando se quieren compartir conocimientos sobre múltiples
relaciones de causa y efecto. Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el
Diagrama de Causa- Efecto es una herramienta frecuentemente utilizada para:
 Obtener teorías sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lógico paso
a paso.
 Obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una
lista de ideas resultado de una Tormenta de ideas.
Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas

Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la
construcción de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil:
 En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del
problema.
 En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas. Para
pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la
organización a la solución propuesta.
2.1.3 5´s
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en
japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota, en los años 1960, con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para
lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
mejora continua
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:
Denominación
Concepto Objetivo particular
En Español En Japonés
Separar Eliminar del espacio de

Clasificación 整理, Seiri
innecesarios trabajo lo que sea inútil
Situar Organizar el espacio de
Orden 整頓, Seiton
necesarios trabajo de forma eficaz
Suprimir Mejorar el nivel de
Limpieza 清掃, Seisō
suciedad limpieza de los lugares
Señalizar Prevenir la aparición de
Estandarización 清潔, Seiketsu
anomalías la suciedad y el desorden
Mantener la Seguir Fomentar los esfuerzos
躾, Shitsuke
disciplina mejorando en este sentido
Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más
agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.
Etapas
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una
formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos
sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y
disciplinada.
Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo

de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren
esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
mejora continua
a) Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

I. Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición.
II. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la sección de archivos o en el almacén en la fábrica).
II. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).
IV. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo.
V. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por
hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la

siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa
es aprovechar lugares despejados.
mejora continua
b) Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando

los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un
lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo
como de energía.
Normas de orden:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte, etc.).
 Definir las reglas de ordenamiento.
 Hacer obvia la colocación de los objetos.
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
 Clasificar los objetos por orden de utilización.
 Estandarizar los puestos de trabajo.
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español
'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para
definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o de un
almacenamiento será aquél que entró primero.
c) Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y
en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando
que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
mejora continua
Normas de limpieza:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.
 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.
 Facilitar la limpieza y la inspección.
 Eliminar la anomalía en origen.
d) Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas
sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden
aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean
estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las siguientes normas son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de
zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
e) Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las
normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando
acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su
eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese

control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los
procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
mejora continua
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de

la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar
que el método es un medio, no un fin en sí mismo.
Aplicaciones dentro de ámbito educativo

Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permiten la formación
de hábitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los
centros escolares. Al utilizar la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos
refiriendo a la implementación de las mismas para mantener los salones de clase
y áreas de trabajo, limpios, ordenados y solamente con lo necesario. Además, se
estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y padres de
familia, y se promueve la disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten
mejorar los resultados de aprendizaje.
El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la

mejora continua para promover un cambio de cultura en las instituciones
escolares a partir de los rituales implementados por todos los integrantes de una
comunidad escolar.
2.1.4 Kaizen
Kaizen (改善, 'cambio a mejor' o 'mejora' en japonés) es el uso común de su

traducción al castellano de "mejora continua" o "mejoramiento continuo”, y su
metodología de aplicación es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta
la Calidad Total.
mejora continua
En su contexto, este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología

de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen
es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la
filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo.
¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!, es la base de la milenaria, y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura
japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una
cierta mejora.
Durante los años 50, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares

estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de control de
calidad de procesos, que estaban familiarizados con los programas de
entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propósito era
proveer de servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la

industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico
de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran, y fueron muy fácilmente asimilados por los
japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales
(la milenaria filosofía de superación), más la inteligencia racional de los
occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora
de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a
estar entre las principales economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lleva a la
práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que
trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con
herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
mejora continua
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de
productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos
administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como

cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio), apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de
la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la
compañía.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definirlo como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se
conozcan todas las variables del proceso.
Etimología
Los caracteres originales para esta palabra son 改善 (pronunciado kaizen en
japonés; gǎishàn en chino), donde:
 改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa 'cambio' o 'la acción de
enmendar'.
 善 (zen en japonés, shàn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.
'Beneficioso' está más relacionado con el taoísmo o con la filosofía budista, que
da la definición de un beneficio común para la sociedad y no de intereses
individuales (mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede
beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser
sustentable (para siempre), Zen o Shan es un término que refleja un acto
realmente altruista, que beneficie a otros.
mejora continua
2.1.5 Diagrama de Pareto, ABC o regla del 20-80
También es conocido como la Ley 20-

80, la cual expresa que “generalmente
unas pocas causas (20%) generan la
mayor cantidad de problemas (80%)”.
También se le conoce como Ley ABC,
utilizada para el análisis de inventarios.
Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las

personas, por el economista Wilfredo Pareto, a comienzos del siglo XX. Este tipo
de análisis es una forma de identificar y diferenciar los pocos “vitales”, de los
muchos “importantes”, o bien, dar prioridad a una serie de causas o factores que
afectan a un determinado problema, el cual permite, mediante una
representación gráfica o tabular, identificar en una forma decreciente los
aspectos que se presentan con mayor frecuencia o que tienen una incidencia o
peso mayor. También puede presentarse en otro tipo de formatos, como una
gráfica tipo “pastel”.
Se utiliza para establecer en dónde se deben concentrar los mayores esfuerzos en

el análisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos,
muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una Hoja de
Inspección.
Tipos de diagrama de Pareto

Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
a) Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal
problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de
calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
mejora continua
b) Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas

importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.
Beneficios:
 Es el primer paso para la realización de mejoras.
 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
 Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de
oportunidad.
 Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o
servicio.
 Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
 Promueve el trabajo en equipo, ya que se requiere la participación de todos
los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener
Información y llevar a cabo acciones para su solución.

Elaboración del diagrama de Pareto
Mejora continua – Diagrama de Pareto

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o
clientes en forma decreciente (mayor a menor), de acuerdo a la frecuencia con
que se presentó cada una de las causas, o bien, el volumen de ventas por
clientes o por productos. Es importante se haga en una misma unidad de medida
mejora continua
cuando se trata de productos o clientes. Lo más conveniente es en valor

monetario.
Enseguida, se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el

valor de cada una por el total de las causas o productos. El siguiente paso
consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los
porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos ítems
que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80%, se denominan A.
Los siguientes ítems que pasen de 80,001% hasta el 95%, se denominan B, y al
resto, hasta completar el 100%, se denomina C. Esto es lo que se conoce como
Ley ABC o Ley 20-80, ya que, aproximadamente, el 20% de las causas en
estudio generan el 80% del total de los efectos.
Para dibujar el gráfico: Utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de

mayor a menor, anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o
frecuencia con que se presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y).
El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo
de gráfico compuesto.
Recomendaciones
 Definir el periodo de tiempo a evaluar.
 Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo,
etc.).
 Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.
mejora continua
Ejemplo de elaboración del diagrama de Pareto
Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se

encuentra afectado por estas causas:
 Fluctuaciones de energía.
 Inestabilidad de la máquina.
 Rotación frecuente del operador.
 Rotación frecuente de la máquina.
 Cambios ambientales cíclicos.
 Cansancio o fatiga del operador.
 Partida fría.
 Error de medición.
 Desviación del material.
 Desgaste del equipo.
En la tabla presentada más arriba se detallan los valores correspondientes a la
cantidad de veces que se registró cada una de las causas que afectan al proceso,
durante un periodo determinado.
mejora continua
Para cada causa, se calculó el porcentaje que representa en forma individual con
respecto al total de causas registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a
menor. Una vez ordenada la tabla, se calculó el porcentaje acumulado. Con estos
valores es posible obtener el siguiente gráfico:
Al marcar sobre el gráfico una línea punteada sobre el valor correspondiente al

80% del porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente información:
 Cambios ambientales.
 Rotación del operador.
 Inestabilidad de la máquina.
Son las causas que están ocasionando el 80% de los defectos en este proceso,
por lo que los esfuerzos destinados a mejorarlo deberían concentrarse en estos 3
aspectos.
2.2 Técnicas
2.2.1 Lluvia de ideas
La tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming) es una técnica de

pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado
mejora continua
número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus

soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales.
La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenzó
a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y
originales como método de resolución de problemas. Más adelante, en 1953,
sistematizó su método creativo de resolución de problemas.
Propuso un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que

se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste
consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una
solución a un problema específico, mediante la acumulación de todas las ideas
expresadas, de forma espontánea, por sus miembros.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:

 La crítica no está permitida.
 La libertad de pensamiento es indispensable.
 La cantidad es fundamental.
 La combinación y la mejora deben ponerse en práctica.
La creatividad y la producción de un gran número de ideas es el elemento central

de esta técnica. El hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir
negativamente sobre la calidad. De forma muy general las fases de una sesión de
tormenta de ideas son:
mejora continua
a) Presentación de la sesión de tormenta de ideas

La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del
procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
b) Generación de ideas
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de
modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha
comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable
que esté planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como

mínimo, proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6
personas. Está demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
c) Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las
ideas, es preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se
revisarán, preguntando a los participantes si hay dudas o se quiere hacer algún
comentario. Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más
ideas.
d) Evaluación
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de
ideas en un momento posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la
lista de ideas hasta un número en el que es factible trabajar con ellas, siendo el
voto individual para la selección de las ideas finales el mejor método para
predecir las ideas de éxito. En este sentido, es imprescindible contar con un
procedimiento estructurado, como el de Votación Múltiple.
mejora continua
2.2.2 5W / 1H
Esta técnica empleada en programas de calidad se nombra como 5W1H (quién,
qué, dónde, cuándo, por qué, cómo), ya que esta herramienta es indispensable
para cualquier caso de nuestra vida, no solo para calidad, ya que por medio de él
se identifica la causa raíz del problema.
5W1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer
preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de
los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para comprender los
detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos
fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción. La última
W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar
para llegar a la esencia de un problema.
Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: qué, quién, por qué,
cuándo, dónde, cómo, para la solución de problemas. 5W1H significa las seis
palabras con que comienzan las preguntas que deben responderse para describir
correctamente un hecho:
 What – Qué.
 Why - Por qué.
 When – Cuándo.
 Who - Quién (persona).
 Where – Dónde.
 How - Cómo (método).
mejora continua
Para cada una de las principales ideas que se han identificado en una lectura,
pregúntate a ti mismo, comenzando con el de 5 W y 1 h, estas palabras
interrogativas:
I. Quién: Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.

Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y describir la relación entre
los personajes.
II. Qué: Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las
líneas de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre
ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y los acontecimientos
que usted describe sobre la relación entre ellos.
III. Dónde: Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar las líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes como
usted la describe sobre la relación entre ellos.
IV. Cuándo: Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una
lista de ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares,
acontecimientos y personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre
ellos.
V. Por qué: Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer
una lista de ellos. Dibujar las líneas de conexión de las causas a los efectos sobre
los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a sí mismo la relación
entre ellos.
VI. Cómo: Identificar la forma de eventos que se llevó a cabo y hacer una lista de
ellos. Dibujar las líneas de conexión entre la forma que los hechos tuvieron lugar
y otros factores, como que describe a sí mismo la relación entre ellos.
mejora continua
Responda a las preguntas usando un esquema o los organizadores gráficos.
Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas generales o
principal, para luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y
escribir en ellas las ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los
detalles que ha identificado.
Es posible que desee utilizar diferentes lápices de colores y escribir la idea

principal de un solo color (verde), los detalles en otro color (rojo), los detalles de
otra situación en otro color (azul), etc., esto le ayuda a ver la relación que hay
entre toda la información. Cuando se completa su esquema, usted debe tener un
cuadro completo de las ideas generales y de cómo los detalles están relacionados
con éstos. También podría ser útil para dibujar líneas que integran todos los
detalles.
Para establecer qué se va a atacar, su justificación o por qué, los detalles del
plan en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán involucrados
(quiénes) y las acciones a seguir (cómo).
Ejemplo de aplicación 5W1H

La definición de un problema se lleva a cabo formulando y respondiendo las
siguientes preguntas:
¿Qué
¿Dónde ¿Cuándo ¿Quién es
problema se ¿Cómo ocurre?
ocurre? ocurre? responsable?
tiene?
Los meseros están
llenando las comandas al
mismo tiempo que están
Las comandas Durante la recibiendo a otros
no se llenan En las mesas. hora de la Los meseros. comensales o atendiendo
Correctamente. comida. otras solicitudes de ayuda
de los demás comensales.
mejora continua
¿Por qué ocurre así?

¿Por qué ¿Por qué es
¿Por qué es ¿Por qué ocurre
ocurre responsable
problema? ahí?
entonces? esta persona?
Porque ellos No hay suficientes meseros

El alimento Hay mucha
Ahí es donde se son quienes durante la comida y tratan
servido gente que
toman las le toman las de responder a las
no es lo que el viene
órdenes. órdenes a necesidades de muchos
cliente ordenó. a comer.
los clientes. clientes al mismo tiempo.
2.2.3 Estratificación
La estratificación es una herramienta estadística del control de calidad que es
aplicable a cualquiera de las restantes herramientas de Ishikawa y que, al mismo
tiempo, tiene aplicaciones directas.
Estratificar no es más que dividir el conjunto de los datos disponibles en

subconjuntos que, en principio, pueden ser más homogéneos, a cada
subconjunto se le denomina estrato.
La división de los datos se efectúa con base en diversos factores, que son
identificados en el momento de obtener los datos. Por ejemplo, las máquinas, los
cabezales, la línea, el proveedor, el día, el turno, entre otros. Son factores de
clasificación y, por tanto, de estratificación de los datos, teniendo por objeto el
identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el
resultado de un proceso.
La estratificación de los datos nos permitirá comparar las características

poblacionales de los diferentes estratos que, de no ser iguales, son una fuente de
heterogeneidad y, por tanto, de no calidad. En consecuencia, estas
heterogeneidades deben ser detectadas, corregidas y eliminadas. La situación
que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.
mejora continua
La estratificación es la base para otras herramientas de control de calidad, como

el análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como
los diagramas de dispersión, gráficos de control o histogramas. También se
puede aplicar cuando estemos estudiando la relación entre dos variables
empleando los diagramas de correlación.
En el planteamiento de una estratificación conviene tener presentes los

siguientes aspectos:
 La comprensión de un fenómeno resulta siempre más completa al
aumentar el número de factores de estratificación utilizados en el análisis
(cuidar, no obstante, de no excederse).
 Para comprender bien el problema que se está analizando, es preciso
estratificar según todos los factores útiles a la definición del fenómeno y a
la definición sucesiva de las causas que ejercen una mayor influencia
sobre el fenómeno.
 Un buen método para definir los factores de estratificación consiste en
preguntarse: ¿Cómo índice …….. sobre el fenómeno? Casi siempre, la
palabra faltante corresponde a un factor de estratificación.
Ventajas de la estratificación:
 Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de
influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.
 La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas
herramientas de calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de
presentarla.
 Destaca que la comprensión de un fenómeno resulta más completa.
Fases de aplicación de la estratificación

a) Definir el fenómeno o característica a analizar.
b) De manera general, representar los datos relativos a dicho fenómeno.

mejora continua
c) Seleccionar los factores de estratificación. Los datos los podemos agrupar en

función del tiempo (turno, día, semana, estaciones, etc.); de operarios
(antigüedad, experiencia, sexo, edad, etc.); máquinas y equipo (modelo, tipo,
edad, tecnología, útiles, etc.), o materiales (proveedores, composición, expedición,
etc.).
d) Clasificar los datos en grupos homogéneos en función de los factores de

estratificación seleccionados.
e) Representar gráficamente cada grupo homogéneo de datos. Para ello se pueden

utilizar otras herramientas, como por ejemplo: histogramas o el análisis de
Pareto.
f) Comparar los grupos homogéneos de datos dentro de cada criterio de

estratificación para observar la posible existencia de diferencias significativas
entre los propios grupos. Si observamos diferencias significativas, la
estratificación habrá sido útil.
Usos de la estratificación
 Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación.
 Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo
cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las
acciones correctivas convenientes.
 Examinar las diferencias entre los valores promedios y la variación entre
diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda
existir.
Ejemplos de estratificación
En un determinado departamento, se está estudiando un defecto de producción y
se han recogido datos, que se han representado en un histograma como el de la
figura 1.
mejora continua
Estratificando esos datos se pueden obtener informaciones útiles. Por ejemplo, si

ese departamento trabaja en dos turnos, puede resultar útil estratificar los datos
entre los dos turnos y observar si existen diferencias. En caso de que se
analizará, como se refleja en los dos histogramas de las figuras 2 y 3, se observa
que la dispersión del primer turno es mayor que la del segundo. Ese hecho nos
proporciona la clave de la lectura de la situación: efectivamente, nos dice que el
primer turno ofrece una situación menos positiva. Eso servirá de base para un
análisis más profundo, aunque limitado al primer turno.
Figura 2.
Otro ejemplo: si en una empresa mecánica existen tres máquinas fresadoras

cuya producción total tiene unos rechazos del 10%, se puede proceder a una
estratificación de los rechazos por tipo de máquina recogiendo los datos durante
una semana. Estratificando de esta manera se puede poner de manifiesto, por
ejemplo, que una de las tres máquinas genera por sí sola el 9% de los rechazos,
mientras que cada una de las otras dos provoca unos rechazos del 0,5%.
El objetivo de la estratificación es el de hacer que hablen los datos, es decir,

definir el factor (o los factores) más significativos en cuanto a los datos que
representan cierto fenómeno.
mejora continua
Figura 3.

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Unidad 2.

Herramientas y técnicas de control de calidad y

Los histogramas también se le conocen con el nombre de Diagramas de

Método de aplicación de los histogramas

Los pasos a seguir son:

b) Obtener los valores máximos (Vmáx.) y mínimos (Vmín.).

c) Establecer el recorrido o rango (R) de la siguiente forma: R = Vmáx. – Vmín,

e) Calcular la amplitud de cada clase de la siguiente manera: i = R / k.

f) Redondear, al valor entero superior, si el resultado no es exacto en términos de

g) Establecer los valores de los límites de clase.

h) Construir una tabla de distribución de frecuencias y asignar los datos

j) Trazar los rectángulos correspondientes, una vez se hayan determinado los

Ver ejemplos de histogramas

2.1.2 Diagrama causa – efecto de Ishikawa o espina de pescado

Muestra, por medio de ejemplos, cómo la construcción sistemática de estos

Es de aplicación a todas aquellas reuniones y situaciones en las que es necesario

Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por

II. Dirección de Calidad:

II. Características principales

Centra la atención de todos los componentes del grupo en un problema específico

Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o

El efecto debe ser:

aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.

 No sesgado. Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto

Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo que

Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de

Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de

Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las

En el caso de utilizar la Tormenta de ideas la lista resultado de la sesión será la

Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas

II. En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan con la línea

Paso 5: Añadir causas para cada rama principal

Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas

El observar las figuras geométricas facilita la interpretación del diagrama.

Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal

Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a

Paso 8: Comprobar la integración del diagrama

La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el

Paso 9: Conclusión y resultado

Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado

Posibles problemas y deficiencias de interpretación

Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

Separar Eliminar del espacio de

Por otra parte, la metodología pretende:

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo

a) Clasificación (seiri): separar innecesarios

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la

b) Orden (seiton): situar necesarios

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando

c) Limpieza (seisō): suprimir suciedad

d) Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Para conseguir esto, las siguientes normas son de ayuda:

e) Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de

Aplicaciones dentro de ámbito educativo

El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la

Kaizen (改善, 'cambio a mejor' o 'mejora' en japonés) es el uso común de su

En su contexto, este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología

Durante los años 50, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la