La Compañía Kellogg optimiza la producción,

Inventario y Distribución

Gerald Brown

gbrown@nps.navy.mil

Operaciones del Departamento de Investigación

Escuela Naval de Postgrado

Monterey, California 93943

José Keegan

joe.keegan @ kellogg.com

Kellogg Company, P.O. Caja 3599

Battle Creek, Michigan 49017-3599

Brian Vigus

brian.vigus @ kellogg.com

Kellogg Company, P.O. Caja 3423

Battle Creek, Michigan 49016-3423

Kevin Wood

kwood@nps.navy.mil

Operaciones del Departamento de Investigación

Escuela Naval de Postgrado

Durante más de una década, la compañía Kellogg ha utilizado su planificación sistema (KPS), a gran
escala, entre distintos períodos de programación lineal, para orientar la producción y las
decisiones de distribución de sus cereales y alimentos de conveniencia para los negocios. Una
versión operativa del KPS, a un nivel de detalle semanal, ayuda a determinar que los productos se
produce y cómo los productos terminados y productos en proceso se envían entre las plantas y
centros de distribución. Una táctica versión de KPS, a un nivel de detalle mensual, ayuda a
establecer presupuestos de la planta y que la capacidad de expansión y consolidación las
decisiones. Operativo KPS reducción de la producción, inventario, y los costes de distribución por
un estimado de $ 4.5 millones en 1995. Táctica KPS recientemente una guía de consolidación de la
capacidad de producción con un ahorro proyectado de $ 35 a $ 40 millones por año.
La compañía Kellogg ha estado usando un programa lineal a gran escala, la Kellogg Sistema de
Planificación (KPS), para más de una década para orientar su funcionamiento (Semanal), la
producción, el inventario y la distribución decisiones de cereales para el desayuno y otros
alimentos. Además, ayuda a KPS Kellogg para tomar decisiones tácticas sobre la presupuestación,
ampliación de la capacidad, la reasignación de capacidad, y cuestiones similares. KPS modelos de
Kellogg's operaciones en el Estados Unidos y Canadá, con el mundial operaciones en estudio.
Estas operaciones incluyen la producción, el inventario y distribución de cientos de artículos de
Kellogg de propiedad de las plantas y subcontratados a los centros de distribución (CD) y clientes.
Muchas grandes empresas como Kellogg emplean algún tipo de planificación de recursos
empresariales (ERP) para coordinar rawmaterial compras, producción, distribución, pedidos, y la
demanda prevista. ERP de Kellogg's es una costumbre en gran parte, en productos de casa, y es
una costumbre KPS herramienta para complementar este sistema. Modelos como KPS también
son atractivos en el disponibles comercialmente ERP de SAP, Oracle, JD Edwards, y otros. En
efecto, estos sistemas ERP ofrece plug-in de las características para planificación de la producción,
distribución e inventario, por ejemplo, SAP avanzada Planner and Optimizer [SAP 2001]. Sin
embargo, aunque estas características pueden ser inadecuados

[Hsiang 2001]. Por ejemplo, puede utilizar la heurística basado en reglas para intentar para
satisfacer la demanda sin tener en cuenta la capacidad limitaciones y, a continuación iterativa
refinar el solución, usando heurística, para tratar de cumplir con las limitaciones de capacidad.
Estas heurísticas en cuenta el coste de sus normas, pero no minimizar los costos o maximizar los
beneficios. En la actual lengua vernácula, KPS es una solución de punto de porque se adapta a
resolver los problemas para determinadas áreas funcionales de la negocio. KPS utiliza la
optimización de encontrar la mejor a largo plazo, minimización de costos, integrado producción,
inventario y distribución plan dentro de los límites de la modelización supuestos y exactitud de los
datos. ERP en cuenta la influencia de bajo nivel de los distintos las transacciones a corto plazo, en
cambio, KPS es un de alta fidelidad, el modelo prescriptivo que es ideal para la evaluación de
alternativas escenarios de todo el sistema. La Compañía Kellogg es el mayor de cereales productor
en el mundo y es una de las principales productor de alimentos de conveniencia. En 1999, las
ventas en todo el mundo ascendieron a casi $ 7 millones de dólares. Kellogg se inició con un solo
producto, Kellogg's Corn Flakes, en 1906 y desarrollado una línea de productos de la conocida,
listos para el consumo de cereales en los últimos años, incluyendo All Bran de Kellogg's (1916),
completa Copos de salvado (1923), Rice Krispies (1927), Variedad Pak (1938), Raisin Bran (1942), y
Corn Pops (1949). Kellogg continúa Administradores de modificar los planes que no responden
exactamente a la realidad de la planta. Desarrollar y comercializar nuevos cereales, pero su
impulso reciente ha sido la comodidad alimentos, el mejor ejemplo de Kellogg's Pop- Tartas y
barras de cereal Nutri-Grain. Además, Kellogg ha entrado recientemente en el la salud del sector
alimentario. Kellogg produce cientos de productos que se venden como muchas de las acciones de
mantenimiento de las unidades (SKU), y los márgenes aceptables de ganancias dependen de la
producción de estos productos y envases estos SKU manera más eficiente posible.
La Compañía Kellogg había utilizado a largo hojas de cálculo y un software especial para materiales
la planificación de necesidades (MRP) y distribución de la planificación de recursos (DRP). Sin
embargo, Kellogg en 1987 se dio cuenta de que su expansión línea de productos y dispersos
geográficamente instalaciones de producción requiere un medio de una coordinación sistemática
y global y optimización. KPS fue el resultado. Después de un año de desarrollo, se instaló
prototypicsoftware en 1989. Aunque KPS estaba destinado principalmente para operaciones la
planificación, el proceso de pruebas iniciales inspirados las primeras aplicaciones reales, lo que
fueron tácticas. Por ejemplo, Kellogg se la adición de un nuevo centro de producción para ampliar
la capacidad y ampliar la línea de productos, y se utiliza para comparar la KPS general
repercusiones en los costos de ubicar esa instalación en una planta existente frente a otro.
Instalamos KPS en 1990 y desarrollado Además, durante varios años. Inicialmente, se utilizar sólo
los costes medios de todo el sistema de cada planta, basándose en las soluciones óptimas las
diferencias en los costos de transporte y en las capacidades disponibles de producción, en lugar
que en las diferencias en la fabricación de los costos en los centros de producción diferentes. Este
contribuyó a la transición de la en ese momento, productionplanning descentralizada proceso a
una más centralizada proceso guiado por el SPK. En particular, utilizando los verdaderos costos,
KPS se han desplazado los patrones generales de producción de manera espectacular, y en
realidad llevar a cabo este cambio sería han sido poco práctico. En 1994, sin embargo, que habí
introducido la fabricación verdad costos en el modelo operativo, y esto un ahorro de $ 4.5
millones en 1995 [Scott, 1999]. En la actualidad, KPS está en uso semanales para la planificación
operativa y casi todos los días para hacer frente a cuestiones tácticas. Los productos de Kellogg's y
Operaciones Kellogg opera cinco plantas en el Estados Unidos y Canadá: Battle Creek, Michigan,
Memphis, Tennessee, Omaha, Nebraska, Lancaster, Pennsylvania, y Londres, Ontario. Cuenta con
siete centros de distribución en el núcleo áreas tales como Los Ángeles y Chicago, y que
aproximadamente el 15 co-empacadores contrato producir o paquete de algunos de los productos
de Kellogg's. que demandan los clientes son atendidos en el Países en desarrollo y en cuatro de las
plantas de Kellogg. En el negocio de cereales solos, la empresa coordina la producción dealrededor
de 80 productos, mientras que el envasado, el inventario y la distribución de más de 600 SKU en
alrededor de 27 localidades (Plantas, co-empacadores, o países en desarrollo) con un total de
aproximadamente 90 líneas de producción (incluyendo máquinas de pintar, torres de soplar, y
cocinas) y 180 líneas de envasado. Optimizar esto muchas de las decisiones es claramente un
formidable tarea. La producción, el inventario y la distribución Actividades detrás de conseguir un
paquete Variedad de Kellogg's Pak en el mercado ayuda a ilustrar. Variedad de Kellogg's Pak, sku
05337, contiene 10 cajas pequeñas de diferentes cereales, por ejemplo, Corn Flakes, Rice Krispies,
y Froot Loops. Las cajas individuales (personas físicas) puede ser producido y envasado en Kellogg
quiere enviar fresca los productos. Kellogg plantas en Battle Creek, Omaha, Lancaster, o Memphis.
Pero no todas las plantas producir todos los individuos. Todos los individuos competir en una
planta de envases capacidad debido a que son envasados en el cuadro del mismo tamaño. Muchos
de los basicproducción decisiones son independientes, por ejemplo,
Mini-Trigo y compartir Corn Pops

ni los materiales ni las instalaciones de producción.

Por otra parte, Frosted Flakes son esencialmente

recubiertos con Corn Flakes, y la producción

limitaciones que no se dictan todas las de maíz

Escamas en una corrida de producción se puede cubrir.

Por lo tanto, la producción de estos dos productos

deben estar sincronizados.

Variedad Paks son montadas en Battle

Creek, así Kellogg deben coordinar

de producción antes, el embalaje y envío

de las otras tres plantas con la final

operaciones de montaje en Battle Creek. Cada

individuo es un producto intermedio o

sku constituyentes, que pueden ser inventariados

en su lugar de producción o en una asamblea

sitio, o puede ser utilizado para crear una asamblea

directamente en la producción. Para reducir al mínimo

los costos, la empresa debe tener en cuenta

diferencias en la producción, el envasado, el inventario,

y gastos de envío. Después de montar

y el embalaje en paquetes de UPS de Variedades

casos, la planta luego a uno de los buques

los siete países en desarrollo.

Este ejemplo no ilustra todos

las complejidades de la producción y distribución

en Kellogg. KPS también debe tener en

cuenta lo siguiente:

-Algunos SKU son producidos y envasados por

co-envasadores;

-Un determinado producto y paquete combinado

pueden ser envasados en varios

tamaños de cajas, cada una produciendo una referencia distinta;

-A granel de productos a veces se producen en

un lugar y enviados a otro para

envases y

-Los componentes de algunos productos, por ejemplo,

Mueslix, se puede producir en un

ubicación y se transportan a granel a otro lugar

donde se procesan en conjunto

con otros componentes para crear un solo

del producto. Esto contrasta con una asamblea

de distintos productos como el Pak Variety.

Algunos componentes pueden provenir de Kellogg

plantas y algunos de sus compañeros de empacadores. (KPS

puede modelar cualquier número de niveles de estos

los productos intermedios.)

El Programa Básico lineal operativo

La versión operativa del KPS hace

la producción, el envasado, el inventario y la distribución

decisiones a nivel semanal de detalle.

El modelo se basa en un lineal de costos

versión del modelo de producción-planificación

introducida por Modigliani y Hohn

[1955] (el modelo económico el tamaño del lote de

Wagner y WHITIN [1958] se refiere), pero

utiliza el estándar de la producción ahora, el inventario,

y la demanda de repetición:

Holdt Holdt un Demandt maket

para todos los períodos de tiempo (semanas) t,

donde Holdt es el inventario de un solo

producto al final del período t (una decisión

variable), mercado de consumo es la producción de la

producto durante el período de tiempo t (una decisión

variable) y Demandt es la exógena

la demanda del producto durante el período t

(Datos) [Dantzig 1959; Zangwill 1969]. Este

recursividad se embellece en KPS con múltiples

las etapas de producción, múltiples productos

y SKU, las plantas y varios países en desarrollo,

rutas de navegación entre las plantas y

Países en desarrollo, y diversas limitaciones de capacidad.

Johnson y Montgomery [1974, capítulos

4,6-7] describen modelos similares. Asumimos

todos los datos son deterministas, la seguridad de inventario

existencias (es decir, determinista cotas inferiores

sobre los inventarios) ayudan a prepararse para la incertidumbre

demandas y problemas imprevistos de producción.

KPS no materias primas no modelo:

Se determinó temprano en el desarrollo del modelo

que la carga de mantener

datos sobre las materias primas que superan

las mejoras previstas por su

inclusión.

Con algunas variaciones, que cada modelo

Kellogg planta o envasador cooperación como sistema de procesamiento

líneas que producen los productos (por

ejemplo, Corn Flakes, Rice Krispies, y

Blueberry Pop-Tarts), que a su vez alimentar a una

conjunto de líneas de envasado que paquete de acabado

SKU. Un sku se define por el producto, el paquete

el tamaño y el tamaño de la caja: Por ejemplo, sku

00122 es un caso de 12, 18 onzas de paquetes

Corn Flakes. "001" es el código de producto para

Corn Flakes, y "22" codifica paquete

y el caso de la información. SKU acabados se

colocados en el inventario o se utilizan para satisfacer

la demanda asignados a la planta (Kellogg

las plantas pueden actuar como sus propios países en desarrollo) o

envían a otra planta o DC. Todos los clientes

demanda agregada y por sku

ubicación, es decir, planta o DC.

Por cada semana de la planificación de 30 semanas

horizonte, las variables de decisión asociadas

con una planta son las siguientes:

MAKEh, p, t-producción de los productos en una

línea de transformación y otras instalaciones que

forma un proceso de producción, por ejemplo,

la klbs (libras 103) de producto 015

(Frosted Flakes) producidos en el procesamiento de

Kellogg se ejecuta cada KPS

Domingo por la mañana para guiar

las decisiones de producción en la semana

2 y más allá.

línea LL01 y escarchada de azúcar en recubridor

LC01 en la planta p Lancaster en la semana.

El producto 015 y dos plantas de producción

LL01 y LC01 forma la producción

proceso h. Cada producto requiere un procesamiento

en una línea de procesamiento, pero puede

también consumen la capacidad en otras instalaciones,

como un aplicador.

PACKk, m, p, t-Packaging de SKU en particular,

líneas de envasado, por ejemplo, la

klbs de k sku 00122 embalado en el envase

línea LP09 m en la p Lancaster

planta en la semana t.

HOLDk, p, t-Inventarios de SKU, por ejemplo,

la klbs de k sku 00525, celebrada en

inventario en la planta de Battle Creek en p

Al final de la semana t.

SHIPk, p, p, t-Los traslados de SKU o

de otras plantas y países en desarrollo, por ejemplo,

la klbs de k sku 00525 enviado

p planta de Battle Creek, en la semana t, a

Los Angeles p DC. Para la mayoría de los

parte, modelo de un envío dejando en

t semanas para llegar en la semana t 1.

Un DC puede ser visto simplemente como un Kellogg

planta sin producción o envasado

instalaciones, y por lo tanto incorpora un controlador de dominio

sólo de inventario y de envío variables.

KPS actualmente modelos de Kellogg's propia

plantas y centros de distribución y sobre

15 co-empacadores. Co-empacadores no son Kellogg

instalaciones de producción bajo contrato para producir

y el paquete de productos diseñados por

Kellogg y, bajo la marca Kellogg o

para producir componentes para productos de Kellogg

que se someten a tratamiento final en Kellogg

plantas. (Kellogg no realiza ninguna copacking

para otras empresas.) Un co-packer

no tiene demanda exógena se le asignen.

Dentro de una planta, las limitaciones básicas de cada

semanas requieren que el sistema:

(C1) No sobrepasar la línea de procesamiento

capacidades;

(C2) No superar la línea de envasado

capacidades;

(C3) Los bultos que todos los productos producidos en

a la semana en SKU durante esa semana (estos

son las limitaciones de balance de flujo entre el procesamiento

y el envasado);

(C4) para cada SKU, saldos de inventario

desde la semana anterior, más embalaje actual

además de los envíos entrantes con el saliente

los envíos, más el consumo en las asambleas

si se trata de un componente de SKU, además de

demanda exógena asignado a la planta;

(C5) Satisface los requisitos de inventario de seguridad

con el inventario de cada SKU en cada planta;

(C6) Coordenadas líneas,

líneas de envasado, según sea necesario en cada

período de tiempo. Por ejemplo, es posible que necesitemos

que el tiempo dedicado a empaquetar una sku se

No exceda el tiempo de tramitación de la

producto de la cual se deriva que sku.

Con respecto a estas limitaciones, un DC

es una planta sin relacionados con la producción

limitaciones y una empaquetadora de cooperación es un sólo un Kellogg

la planta sin la demanda exógena.

Restricciones (C1), (C2), (C4), y (C5)

en ejecución como elasticgoals que se puede

violado a un precio: Cuando un objetivo elástica

restricción es violado, una pena lineales por

unidad de violación se evalúa. La ocurrencia

de tal violación elástica puede indicar

que un poco de tiempo extra que se necesita, o

puede ser señal de un cuello de botella que no se puede

evitarse. De cualquier manera, el modelo recomienda

un plan de todo el sistema que es óptima

ajustado para hacer frente a todos estos problemas

en todos los lugares y períodos de tiempo.

KPS no modelo de materias primas, sino

es modelo de algunos productos intermedios.

Un producto intermedio que se considera como un

sku constituyentes que pueden ser enviados a

otras plantas donde se procesa

o combinados y lleno de otros componentes

SKU para crear un producto terminado, se reunieron

sku. El cartucho de variedades descritas anteriormente

es una instancia de un mandantes-toassembly

receta. Además, semielaborados Arroz

Krispies, llamado arroz golpeado, se producen

en una planta y se envían en contenedores a granel (con la etiqueta

y el modelo como un SKU) a un copacker

para ser procesados y envasados

en Arroz Krispies Treats. KPS se encarga de la

envasado de SKU montado por simple

alteraciones en el flujo de balance

y la línea de envases limitaciones: La asamblea

y envasado de un sku montado

consume sólo envases de capacidad y

señala SKU constitutivos de inventario o

envases concomitante.

La base, invariante en el tiempo los datos de KPS

son los siguientes:

-Producto y códigos SKU, producto a sku

relaciones, incluyendo las recetas para ensamblado

SKU y ponderaciones de los casos;

-La identidad de la transformación y

líneas de envasado en cada planta, los productos

SKU o que pueden ser procesados o envasados

en ese sentido, los rendimientos nominales en klbs por

Por su tamaño, es curiosamente KPS

difíciles de resolver.

cambio, la transformación nominal o envases

costo de cada producto o sku en dólares por

KLB;

-Inventario de los costes para cada tipo de sku en

cada planta en dólares por un caso por semana;

-Gastos de envío (dólares por caja) por carril;

y

-Varios por unidad sanciones en caso de demanda insatisfecha,

insatisfechas stock de seguridad, y la línea

overcapacitation.

Los datos que varían cada semana son:

-Producción y disponibilidades procesamiento en línea

en cada planta se mide en turnos;

-Las variaciones en los rendimientos nominales o los costos de

en cuenta los efectos de tiempo de años (por ejemplo,

puede tomar más tiempo para secar algunos productos

durante los meses de verano húmedo) o efectos

asociadas a las nuevas líneas, productos,

o SKU donde los rendimientos suelen mejorar de

las primeras semanas después de comenzar

producción;

demandas-estimado, en casos, por SKU

en las plantas de Kellogg y países en desarrollo sobre la base de las previsiones

realizados por el departamento de marketing;

-Deseado niveles mínimos de inventario

(Stocks de seguridad) en las localizaciones de la demanda.

El TIVO basicobjec de KPS es reducir al mínimo

el costo total estimado de la reunión

demandas. La función objetiva y completa en

incluye términos pena por violar el procesamiento

y la capacidad de envasado, por no

satisfacer la demanda, y por no cumplir

existencias de seguridad.

Un supuesto fundamental de una relación lineal

programa es que cada variable de decisión

puede tomar cualquier valor en un continuo

amplia, pero la producción y las decisiones de envases

en Kellogg (y otros fabricantes)

no son tan flexibles. Por ejemplo, KPS

podría sugerir que alrededor de un tercio de

cambio de un SKU de baja demanda se producirá en

alguna planta en cada semana de la planificación

horizonte, pero el gerente de la planta requiere de un

un cambio mínimo para que sku por

gastos de instalación (el tiempo de producción perdido por

de los ajustes de equipo necesario).

Teóricamente, es posible añadir binario

variables a KPS para manejar este tipo de situaciones,

pero aún no hemos hecho esto porque la

modelo ha sido bastante difícil de resolver como

programa lineal simple. (La tecnología está mejorando,

Sin embargo, y un número entero mixto

versión de KPS para manejar la producción y

configuraciones de los envases están en el dibujo

bordo.) Por lo tanto, los administradores de revisión KPSsuggested

planes de producción para modificar

planes que no responden exactamente a la realidad de la

planta piso.

Reunión incierto de la demanda-Pronósticos

y las poblaciones de Seguridad

Mucha incertidumbre se asocia con la

datos para una producción a largo plazo de inventario

modelo, y para KPS, la mayor incertidumbre

es en las demandas reales de SKU. En el

las primeras semanas de un horizonte de tiempo, la demanda

números pueden ser bastante exacto, porque

que se basan principalmente en pedidos en firme de

clientes. Pero incluso en la semana tres o cuatro

del horizonte, la demanda real puede apartarse

sustancialmente del departamento de marketing de

previsión inicial. Sin embargo,

el objetivo general de Kellogg, y por lo tanto

KPS, es para satisfacer estas demandas de los clientes.

Tal vez KPS debe ser una de varias etapas

estocástico-modelo de programación que directamente

maneja la incertidumbre de la demanda, y

posiblemente la incertidumbre en el sector manufacturero

rendimiento y disponibilidad de línea. Pero tal

modelo requeriría una cantidad difícil de manejar

de los datos y sería demasiado difícil de resolver:

Como deterministicmodel, KPS es grande

y puede tardar varias horas en ejecutarse. Un

versión estocástica de programación requeriría

órdenes de magnitud más tiempo para resolver.

Así que simplemente KPS usos previstos stocks de seguridad,

es decir, los niveles mínimos de inventario, como

tampón para la demanda incierta. Un enorme cuerpo

de la literatura direcciones de las existencias de seguridad en

inventario de la producción de los modelos (por ejemplo,

Plata, Pyke, y Peterson [1998, capítulo

7], y las 103 referencias que la lista), pero

estos modelos suelen requerir fuertes

probabilisticassumptions y no se extienden

de varias etapas, capacitados, la producción,

inventario y distribución de los modelos

como KPS. KPS utiliza reglas sencillas para la creación

existencias de seguridad que se han ajustado de forma manual

con el tiempo: La experiencia es una buena

profesor en este caso.

En KPS, las existencias de seguridad para un SKU se establecen

solamente en los lugares que consideran que la demanda de

sku. Nominalmente, el stock de seguridad para sku s

ap lugar en la semana t es la suma de las demandas

hay en t semanas y t 1, o

alguna otra función de la demanda futura.

Sin embargo, si un sku promoción se efectúa en un

campaña de publicidad especial a partir de

la semana t, el stock de seguridad en la semana t se establece como

la suma de las demandas estimadas en la semana t

t a 4, o algún otro horizonte que

es más larga que la de un sku no ser

promovido. Este tampón extra se mantiene por

la demanda real de una promovido

sku es variable más alto y más de

uno que no lo es.

existencias de seguridad también atenuar indeseables

los efectos finales en KPS. En particular, un costminimizing,

horizonte finito, productioninventory

modelo siempre tratará de conducir

inventarios a cero al final de la planificación

horizonte. Incluso en un modelo de seguridad

acciones, no confiamos en un horizonte finito-

modelo de pronósticos en los últimos años

períodos de tiempo, sin stocks de seguridad, el

número de períodos de los resultados poco fiables

sería aún mayor.

El horizonte del balanceo y la solución

Persistencia

Kellogg KPS utiliza en la fijación de un horizonte móvil

[Schrage, 1999, pp 187-188]:

Los modelos multi-período se utilizan generalmente en un material

o deslizamiento formato. En este formato, el modelo

se resuelve al inicio de cada período. La

recomendaciones de la solución para la primera

período de aplicación. Como uno transcurrido el período

y mejores datos y previsiones disponibles,

el modelo se desliza hacia delante un período. El período de

que había sido el número 2 se convierte en número

1, etc, y todo el proceso se repite.

KPS tiene una diferencia, sin embargo: Producción

y las decisiones de envases en el

primera semana son fijos, y es en gran medida la

segunda semana de las decisiones que se establecen en

movimiento a principios de la semana 1. La

razón principal de esto es que se necesita tiempo para

obtener materias primas y materiales de embalaje

en su lugar de producción, pero no KPS

modelo de dichos materiales. Así, al principio

de la semana 1, la producción y envasado

plan está bloqueado en su lugar, después de haber sido

hizo la semana anterior o anteriores a lo largo de

con las órdenes de cualquier material que no puede

han estado en la mano.

La fijación de las variables del modelo es un método de

la aplicación de solución de persistencia [Brown,

Dell, y de la Madera de 1997]. Es decir, se requiere

que la solución de KPS cubre, por ejemplo,

t semanas a través de T 29, persisten algunos

grado con respecto a la solución de la semana pasada

semanas que cubre t 1 t hasta el 28. Si

el lapso de tiempo en ordenar ciertos materiales

es más de una semana, las variables también pueden

se fija en las últimas semanas más allá de la primera semana de

el horizonte.

La fijación de valores a variables, es un

forma fuerte de la persistencia; KPS también utiliza

técnicas menos coercitivas, como la exigencia de

una variable dentro de los límites de un rango específico o

sancionar las desviaciones de la variable de

un valor objetivo. Por ejemplo, es común

para un gerente de planta, con la orientación de

KPS, para decidir que su planta será un paquete de

sku determinados en la semana 3, por ejemplo, de la planificación

horizonte. Sin embargo, se permitirá que el modelo

decidir (por ahora) la cantidad exacta de este

sku para producir por encima de un mínimo especificado

nivel. También podemos considerar la seguridad por acciones

niveles y las sanciones por no alcanzar

como una forma de persistencia de solución. En

general, KPS explota la persistencia de (1)

manejar plazos de entrega de materias primas, (2) reducir

la volatilidad en la producción sugiere

y los planes de distribución como el horizonte del modelo

rollos por delante, y (3) incorporar gestión

conocimiento en el plan de producción

que es demasiado complicado para el modelo más

de forma explícita.

El programa lineal táctico

A pesar de que se había previsto

KPS, ya que sólo un modelo operativo, que

también han desarrollado una versión táctica de

KPS de planificación a largo plazo, del orden

de 12 a 24 meses. Kellogg utiliza largo alcance

la planificación para desarrollar los presupuestos de plantas,

investigar los problemas de expansión de la capacidad, la prueba

nuevos lugares de CC para el ahorro de costes, y así

sucesivamente. El modelo táctico es idéntica a la

un operativo, excepto que (1) períodos de tiempo

consisten en bloques de cuatro semanas llamado

meses, (2) el transporte es normalmente

tratados como instantánea, y (3) un especial

técnica de tiempo-cascada solución ayuda a tratar

con la vida útil limitada de productos.

Agregar los datos y cambiar el transporte

retrasos es sencillo, pero

manejo de vida útil no lo es. Kellogg quiere

para enviar productos frescos y, por regla general, los productos

debe llegar a los clientes (minoristas)

un plazo de cuatro o cinco meses de producción

Los ahorros estimados de $ 4.5

millones de euros al acumulado del año de

siguiendo el modelo de
recomendaciones.

para que tengan un montón de vida útil restante.

La vida útil básicamente se puede ignorar

en un modelo de 30 semanas de funcionamiento, pero

no puede ser ignorado en una de 16 meses táctica

modelo: Si resuelto como un monolito, una de 16 meses

versión de KPS podría, posiblemente, llame al

produciendo un sku en el mes 1 para satisfacer una demanda

en el mes 16, y esto no sería

realista.

Conceptualmente, no es difícil para un modelo

producción, inventario y distribución

sistema que rastrea la edad (o la usebefore

fecha) de inventario: Si la vida útil

de un producto es períodos s, crear copias de s

las limitaciones saldo del inventario, el inventario

variables, y las variables de envío, y

índice de ellos por la cosecha del producto

que representan. Desafortunadamente, esto

aumentar el tamaño de KPS táctica casi

cinco veces. En su lugar, resolver el estándar

modelo utilizando una heuristicc alled un deslizamiento

tiempo de la ventana.

Para implementar la ventana deslizante, que

generar el modelo estándar, resolver

meses 1 a 5, fijar el primer mes

variables, resolver los 2 meses a 6, fijar

las variables del segundo mes, resolver

3 meses a 7, y así sucesivamente. En este

Así, la solución del modelo no puede ver la demanda

más allá de cinco meses en el futuro

y por lo tanto no se trata de producir cualquier

productos destinados a la venta más de cinco

meses en el futuro. Se trata de una heurística,

pero los usuarios están convencidos de que funciona bien.

Un beneficio adicional es que la táctica es KPS

más fácil de resolver que la versión de funcionamiento,

y esto es importante cuando se ejecuta un

gran número de escenarios hipotéticos. (Brown,

Dell, y de la madera [1997] dar más detalles.)

KPS operativo en Acción

Planificación de personal para cumplir con una de medio día

unas seis semanas antes del inicio de un

trimestre al programa de producción y envasado

para el trimestre próximo. Ellos

cambiar la programación producida en muchas ocasiones

como el inicio del trimestre se acerca más y

Los datos son estimaciones revisadas. Pero tener una

largo plazo, el objetivo visible es importante en

la gestión de la compra de materias primas

con largos plazos, y para hacer ajustes

a la planta la capacidad de satisfacer

la demanda.

Para prepararse para la reunión trimestral,

resolvemos un modelo cada semana con una de 30 semanas

horizonte con un punto de partida proyectada

a partir del final del trimestre en curso de

horario. Los planificadores luego desarrollar detallada,

horarios aplicables para cada proceso

y la línea de envasado con la producción de KPS

y las cantidades de envases como objetivos.

Este es un esfuerzo manual con la ayuda de

hojas de cálculo. Por ejemplo,

-Si KPS muestra una línea de proceso que son

muy utilizados para un producto en particular,

planificadores hará cumplir un horario regular

con la producción de cada semana en esa línea

utilizando toda una serie de cambios;

-Si KPS muestra los niveles que sean compatibles, de baja

la producción en una línea, se agregará

la producción en una secuencia de mayor producción

se ejecuta, en toda una serie de cambios,

una vez cada pocas semanas, y

-Si KPS muestra la demanda insatisfecha de un determinado

sku, los planificadores pueden programar el fin de semana

las horas extraordinarias para la producción y envasado

de que sku.

La producción prevista de cada planta,

por producto y ascendió en el trimestre,

por lo general se ajusta estrechamente a la sugerida

por KPS. Sin embargo, podría KPS una fuente

producto en particular en Battle Creek en lugar

Cuando se completa este Kellogg

proyecto, se estima que el

ahorro será entre $ 35

y $ 40 millones anuales.

de Omaha por un coste muy pequeño

diferencia, una diferencia que los planificadores de cuenta

es despreciable. En este caso, los planificadores

podrían programar Omaha para ese producto a los

crear un horario más flexible o equilibrada

para las plantas o para hacer el calendario

seguir más de cerca las directrices presupuestarias

meses establecidos antes de usar tácticas

KPS.

A medida que pasa el tiempo, los planificadores de comparar la

una carrera contra el calendario semanal de KPS en

fin de ajustar las cantidades proceso y los plazos

y para identificar cualquier riesgo se acerca

de la demanda insatisfecha, los planificadores pueden verse varias

próximos meses. En el horizonte más corto

de cuatro a seis semanas, cuando tienen poco

flexibilidad para cambiar el horario, a la revisión de

sólo las grandes desviaciones de la KPSsuggested

envases plan de potencial

modificación.

Kellogg se ejecuta KPS cada domingo por la mañana

(Finales de la semana 0) para orientar la producción

decisiones en la semana 2 y más allá. La mayoría de

variables del modelo para la jornada 1 se fija: Al

Domingo, de que sea demasiado tarde para hacer cambios en

planes de producción para la jornada 1 por primas

materiales y los materiales de embalaje para

Semana 1 ya están en la planta o en la

manera.

Los datos de la carrera semanal de KPS vienen

de una variedad de fuentes. La demanda de datos

formado por una combinación de las previsiones de

las órdenes del departamento de marketing y empresa.

Los datos estructurales sobre la capacidad de la línea,

los rendimientos, y los similares son promedios compilado

con el tiempo, con datos sobre las nuevas líneas adoptadas

de las estimaciones de ingeniería. Nuevos o revisados

líneas tendrán curvas de arranque asociadas

con ellos. Es decir, los rendimientos mejorarán

durante varias semanas como el aumento de los operadores

experiencia con las líneas y productos

cambios de ser más suave. Adicional

datos provienen de conferencias con la planta

directores: Por ejemplo, una línea de envasado,

BP25, en Battle Creek inesperadamente puede ser

programadas para mantenimiento en 3 semanas

a 5, o una carrera de al menos 200 de klbs

producto 123 se debe hacer en la semana 4, porque

materias primas están llegando a los límites de edad

y debe ser procesado, o el rendimiento de los

línea de procesamiento OL01 en Omaha debe ser

reducción en las semanas 2 a 4 por

proyecta el clima húmedo.

Un modelo típico tiene alrededor de 100.000

limitaciones, 700.000 variables, y 4 millones de

coeficientes distintos de cero. Se resuelve con

el X-System [Brown y Olson 1994] en

dos a cuatro horas en un equipo DEC Alpha

con 512 megabytes de memoria RAM o en

menos de 20 minutos en un Pentium 500 MHz

portátil III. Por su tamaño, es curiosamente KPS

difíciles de resolver, y que hemos hecho

investigación para averiguar por qué. sistema de Kellogg's

tiene escasa capacidad ociosa, pequeños cambios en

planes afectan a muchas instalaciones y períodos de tiempo;

y alrededor del 70 por ciento de la modelo

restricciones se tensa en optimalidad. Estos

son difíciles de programación lineal.

Una clave para resolver de manera eficiente es la KPS

factorización de X-Sistema generalizado de la red

[Brown y Olson 1994; McBride

1985]. En particular, una selección de hasta 95

por ciento de las restricciones C1, C3 y C4

tener como máximo dos elementos distintos de cero por

columna y por lo tanto forman una gran

generalizada de la red submodelo. Tal

submodelo es fácilmente identificable, y sustancial

ahorro de cómputo se acumulan debido a

una base explícita inversa (o de otro tipo explícito

factorización de base) no habrán de mantenerse

para que submodelo.

Una vez KPS se resuelve, los resultados se cargan

en una base de datos y comprobar su coherencia.

Si los problemas se revelan datos, que

se puede corregir y volver a ejecutar el modelo antes de

planificadores centrales recibir los resultados en

Lunes o martes.

Es difícil cuantificar el ahorro de Kellogg

obtiene mediante el uso de KPS más que antes

los métodos manuales. Sin embargo, cuando

introdujo por primera vez KPS para la planificación semanal,

dirección decidió que la producción

los costos deben ser igualados a través de las plantas.

Es decir, los costes medios de producción se

ser utilizado en todas las plantas, para que ninguna planta

sería probable que un aumento severo

o disminución de la producción, porque sugiere

de que aún no es verificada al coste de producción

diferencias. Después de los planificadores se sintió cómodo

con KPS y datos comprobados, que

presentó los costes reales en el modelo. En

ese momento, 1994, se estimó que los ahorros

de $ 4.5 millones al acumulado del año de

después de la producción del modelo, inventario,

y las recomendaciones de distribución

[Scott, 1999].

Táctica KPS en Acción

KPS es tan importante para la táctica

la planificación como para la planificación operativa.

Algunos ejemplos representativos demostrar

su valor en el campo táctico.

Antes del comienzo de cada ejercicio fiscal,

los planificadores de rellenar la base de datos con KPS

costo estimado de la planta y el rendimiento de datos

y exigencias previstos para el año fiscal

más seis meses. Corremos el modelo para determinar

el óptimo abastecimiento de la producción

para satisfacer la demanda prevista para la

el año fiscal, el extra de seis meses de datos

median efectos indeseables en la solución final.

La empresa utiliza la información sobre

KPS ha salvado la Kellogg

millones de dólares de la empresa

desde mediados de la década de 1990.

los volúmenes de producción para establecer a continuación, financiera

presupuestos dentro de las plantas, el inventario

requisitos de espacio en el DC

de red y equipos de proyecciones

cada carril de transporte.

KPS desempeña un papel integral en la evaluación

capacidad de producción. Por la investigación de la

utilización de diversas líneas de procesamiento,

los planificadores pueden identificar oportunidades de mejora.

Si ven que la utilización

de las líneas que hacen que determinados productos se

bajo, que puede consolidar a reducir los costos.

Por el contrario, si un conjunto de líneas no es plenamente

utilizados, pueden solicitar capacidad adicional.

Además, si un producto es producido en varios

líneas en diferentes lugares con algunos

líneas que operan a menos de la capacidad, pero

con la ubicación de funcionamiento de bajo costo en la capacidad,

un aumento de capacidad en ese lugar

puede estar justificada. Los gerentes deben evaluar

el potencial de ahorro en los costos variables con

KPS y compararlos con el costo

de las mejoras de capital.

Un proyecto es un ejemplo de la reciente consolidación

el uso de KPS para la planificación de capacidad.

Una combinación de la disminución de las ventas y el aumento de

los rendimientos de determinados productos a determinados

líneas se lleva a la subutilización

de las líneas de otro tipo de elaboración, y los administradores

conjeturó que podría ahorrar

mediante el cierre de algunas de las subutilizadas

líneas.

plantas múltiples fueron las correspondientes

productos, y no estaba completamente sola línea

inactivo. carreras iniciales de KPS también reveló

que la simple eliminación de uno de los

líneas con baja utilización sería prudente,

porque las líneas restantes

tienen muy poca capacidad de apoyar plenamente la

negocio. Por lo tanto, se utilizó para explorar KPS conjuntos

de alternativas para el cierre de un subconjunto

de las líneas y aumento de la capacidad de los demás.

Se realizó el estudio en dos etapas,

primero determinar qué líneas de cerrar

y luego decidir dónde aumentar la capacidad.

Lo ideal sería mirar a ambos conjuntos

de las decisiones de forma simultánea, pero los grandes

número de opciones combinadas necesario

este anuncio OMPOSICIÓN hocdec. Se identificaron

alternativas razonables para el cierre

líneas mediante la ejecución de KPS con datos que abarcan

18 meses, con diferentes combinaciones de

líneas de la capacidad de quitar y adicionales

distribuidos en las líneas abiertas. Enviamos

estas alternativas fuera durante más detallada financiera

y análisis de ingeniería. Los

análisis, junto con un informe de

fijos y variables, las consecuencias financieras para el

escenarios, condujo a una decisión sobre qué

líneas para cerrar. A continuación, los administradores tenían que decidir

cómo aumentar la capacidad.

Por KPS utilizando, se determinó la necesaria

aumentar la capacidad general y le dio

esa cifra a la Ingeniería. Ingeniería

genera una lista de opciones aplicables

que podría ofrecer este aumento y su

los costos. A continuación, incorporar información sobre la capacidad

para que podamos medir variablecost

impactos de los diversos escenarios.

Combinando esto con el capital necesario

para cada opción permitido a los gestores para hacer

mejor una comparación financiera y seleccione el

opción.

Una vez seleccionado el plan de consolidación

a seguir, hemos creado un plan de transición para

su aplicación. KPS nos ayudó a responder

las siguientes preguntas:

-Cuando Kellogg podría tomar las líneas específicas

para aumenta la capacidad fuera de servicio

e instalar nuevos equipos? (Ingeniería

información proporcionada con respecto al tiempo

necesarios y las estimaciones de la puesta en marcha curva

al finalizar.)

-Cuando se debe dejar la producción en la

líneas de ser eliminado?

-Cómo inventario Cuánto debe Kellogg

construir para apoyar el negocio durante el

transición?

Cuando Kellogg completa este proyecto,

estima que el ahorro será de entre $ 35

y $ 40 millones anuales.

Kellogg también se utiliza para determinar KPS

que para producir nuevos productos, para ayudar a

revisiones periódicas de la capacidad, y para justificar o

evitar la fabricación y distribución

impacto sobre los costes de los distintos proyectos. Por su

Norte de negocio de cereales de América, se corre

KPS cerca de 30 veces al mes para contestar

este tipo de "qué pasa si las preguntas.

Conclusiones

Después de más de 10 años, KPS se encuentra todavía en

desarrollo: Negocios nunca deja de cambiar.

Las operaciones globales se requieren algunos

mejoras y más entradas flexibles. Nosotros

se introducen variables binarias con mayor precisión

modelo de la realidad de la programación de la línea.

Vamos a más precisa del modelo de producción

y las operaciones de embalaje, que son

fuertemente acoplados, lo que debería traducirse en la mejora

calidad de la solución y, posiblemente,

velocidad. También es posible que algunos críticos del modelo

materias primas con largos plazos.

Tanto en sus funciones tácticas y operativas,

KPS ha salvado a los millones Kellogg Company

de dólares desde mediados de la década de 1990. Kellogg

es la introducción de KPS en América Latina

para mejorar las operaciones allí, y es

el estudio de un modelo global. El advenimiento de la

la Unión Europea ha simplificado transfronteriza

operaciones en Europa, y el este

costa de los Estados Unidos y las costas de

Europa son cada vez más cerca todo el tiempo.

Agradecimientos

Los autores están agradecidos por el apoyo

de Don Scott, de la Kellogg Company, y

gracias a Richard Powers de Insight, Inc.,

que ha conducido a esta aplicación desde el

su creación. También gracias a dos anónimos

árbitros para una revisión cuidadosa de la

papel y las mejoras resultantes.

APÉNDICE

El programa lineal que sigue es una didacticspec

Imen del Sistema de Planificación de Kellogg.

Las limitaciones y las variables corresponden

a una ación genericloc. Kellogg plantas

presentan todas las características descritas, la distribución

centros no tienen las entidades asociadas a

producción y envasado, y los envasadores de co-

no tienen exigencias exógenas.

Índices

f-alimentaria (del producto).

k-mantenimiento de existencias (SKU).

p-planta (o centro de distribución).

T-período de tiempo.

l línea de procesamiento (de alimentos).

la línea M-embalaje (por SKU).

h-el proceso de producción.

f (h), los alimentos producidos por el proceso h.

H (l, p)-h procesos de utilización de esa línea en l

planta p.

K (m, p) k-SKU que se colocan en la línea

m en la planta de p.

H (f, p)-h procesos que producen alimentos f

en la planta de p.
K k (f, p)-SKU que están llenas de

f en la planta de alimentos p.

K (K, P) SKU-k que se ensamblan

desde k sku (componente) en la planta de p.

M (k, p)-m líneas de empaque que sku paquete

k en la planta de p.

[Unidades] Los datos y

cambios fraccionales hlpt utilizados en el procesamiento de

l línea para producir un KLB de alimentos f (h) a

P planta durante la [turnos / KLB] período de tiempo t.

cambios fraccionales bkmpt utilizados en el embalaje

m de línea a un paquete de KLB de k sku en p planta

durante la [turnos / KLB] período de tiempo t.

CKK klbs fracción p de k sku utiliza para

hacer una KLB de [klbs / KLB] sku k.

dkpt demanda para k sku en p planta durante

período de tiempo [klbs t].

holdkpt-stock de seguridad para k sku en p planta

durante el período de tiempo t [klbs].

ulpt capacidad de l línea de procesamiento, planta

p, período de tiempo t [cambios].

um pt capacidad de m línea de embalaje, planta

p, período de tiempo t [cambios].

holdkp0 inventario inicial de k-sku, planta

[Klbs p].

Variables de Decisión
MAKEhpt-klbs del producto f (h) producido

usar h proceso en la planta durante p

período de tiempo t.

PACKkmpt-klbs de k sku embalado en línea

ma p planta durante el período de tiempo t.

planta p al final del período de tiempo t.

t-SHIPkpp klbs de k sku enviado

p p planta a planta en el principio de los tiempos

el período t (nominalmente llegar en el período t

1).

Restricciones

AQUÍ VAN UNA SERIE DE FORMULAS QUE HAY QUE COPIAR

Objetivo

Minimizar los costos de producción de embalaje

los costos de los costos de inventario gastos de envío

sanciones en caso de capacidad de la línea de procesamiento

violaciónes, embalaje violaciónes capacidad de la línea,

safetystock insatisfecha la demanda, y no satisfechas

los requisitos.

Restricciones (C1) y (C2), respectivamente,

limitar los cambios de la actividad en cada proceso

línea y en cada línea de envasado en

cada planta en cada período. El relacional

operadores "•" y "•" significa que

cada una de estas limitaciones es elástica: si un

onstraint elasticc es violado, una pena lineal

por turno de violación se evalúa. Restricciones

(C3) las actividades de equilibrar la producción

con las actividades de embalaje. Restricciones (C4)

acumular la producción neta terminada para satisfacer

la demanda por SKU, las plantas, y el período de tiempo.

Estos envases limitaciones equilibrio,

los envíos recibidos de otras plantas, y

inventario del período anterior con

el consumo para crear SKU montado,

los traslados a otras plantas, inventario va

en el próximo período, y la demanda exógena.

Restricciones (C5) especificar elástica

cotas inferiores como los niveles de stock de seguridad para

cada sku en cada planta en cada período.

Restricciones (C7) iniciar el inventario,

y todas las variables son no negativas (C8).

El objetivo es minimizar el total de

todos los costos a lo largo del horizonte de planificación, incluyendo

cualquier elasticpenalties derivadas de la violación

de las limitaciones elasticgoal. Elástico

las penas se incurren principalmente para insatisfechas

la demanda, pero también a veces cuando el usuario

correcciones de las variables determinados envases. En este

este último caso, la capacidad de la línea pueden ser violados.

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49016-3599, escribe, "El desarrollo de

el Sistema de Planificación de Kellogg (KPS) 12

Hace años que se describe en el documento

titulado "La compañía Kellogg Optimiza

Producción, inventario y distribución "

fue una mejora importante de Kellogg's

cadena de suministro-la capacidad de planificación. KPS

sustituye nuestros actuales sistemas MRP y DRP

así como mejorar nuestra larga distancia

capacidades de planificación de la capacidad de Kellogg's

EE.UU. negocio. capacidad de KPS de garantizar

optimizar la producción de detalle y el despliegue

los planes de considerar simultáneamente

costo y la capacidad para la fabricación, el almacenamiento

y el despliegue fue un importante

mejora con respecto a la planificación tradicional

sistemas que lo sustituye. Temprano en la vida de

KPS, hemos sido capaces de documentar multimillonario

ahorros en dólares de funcionamiento que se

expulsados de la mejora semana a semana optimizado

fabricación de decisiones de aprovisionamiento.

"A lo largo de los años Kellogg e Insight

han continuado para mejorar la capacidad de KPS

y ampliar su uso a través de todos los negocios

canales. KPS capacidades de planificación han

desempeñado un papel vital en la capacidad de Kellogg's para

continua reducción de costes y de inventario

los niveles y mejorar el servicio y la capacidad

la utilización de toda nuestra oferta total

de la cadena. "