Instituto Universitario del Norte

Tema:
Modelos de cambio planeado
Alumno: Juan Alexis Saavedra Vázquez.

Notas del autor

Esta investigación esta soportada por documentación y archivos. Soy integrante del
equipo 2 de 7°a de IIS turno dominical. Materia: Ingeniería de sistemas III, Docente Rafael
Blanco mi contacto es saavedravazquezjuanalexis@gmail.com

Saltillo Coahuila; Febrero 2022

 Modelo de Análisis de Campos de Fuerzas de Kurt Lewin

Lewin, que es considerado el padre de la psicología moderna, vivió el conductismo imperante

vigente en la época de la Primera guerra Mundial. Según esta línea de pensamiento, se
consideraba al comportamiento humano como resultado de la influencia del entorno en los
individuos. Con respecto a esto, no compartía esa visión de considerar a las personas un agente
pasivo que reacciona ante estímulos. Sino que estas actúan según el modo en el que perciben las
interacciones con el entorno. Por lo que fue dicha interacción, fue el elemento fundamental para
el desarrollo su análisis.

Para su famosa Teoría de Fuerzas de Campo, se inspiró en teorías provenientes de la física

cuántica y la relatividad. De donde tomó prestada la idea de campo de fuerza, entendido como
una zona en el espacio donde existen diversas propiedades representadas a través de magnitudes
físicas. Así, aplicó el concepto físico de campo de fuerzas a su teoría para poder explicar los
factores ambientales que afectan e influyen a la conducta humana. Y estableció aquello que
ocurre en el proceso de cambio, en el que cada parte de ese campo de fuerza afecta a todas las
demás. De esta forma, Lewin representa su teoría sobre el comportamiento humano a través de la
siguiente ecuación:

La fuerza: Cuando existe una necesidad se produce una fuerza o campo de fuerzas que da lugar a
que se produzca la acción. Siendo esta, por tanto, la motivación, la causa que da lugar a la acción.
En su caso la conducta, responde a una mezcla de diferentes fuerzas.

La tensión: Es la diferencia entre el objetivo a conseguir y el estado actual en el que nos

encontramos o se encuentra la organización.

La necesidad: La necesidad es la que genera con su aparición, el inicio de la tensión. Ya que la

necesidad de alcanzar la meta fijada despertará una tensión entre la situación actual y esa
necesidad de conseguirla.
Modelo de Diagnóstico Tridimensional de Patrick Williams

DEFINICIÓN:

Contempla a la organización como un sistema compuesto de varios subsistemas que interactúan

entre sí y con el ambiente. Al utilizar este modelo se obtiene una visión total del sistema cliente,
permitiendo un diagnóstico integral del mismo.

1. Visión total de la organización.

2. Los esfuerzos hacia la efectividad demandan una clara visión del todo.

3. La organización es un sistema complejo compuesto por varios subsistemas que se influyen

mutuamente y con su medio ambiente:

1. Subsistema tecnológico: permite evaluar el nivel de tecnología de uso cotidiano de la empresa.

Esta dimensión está en función del tamaño y naturaleza de la institución, se deben tomar en
consideración los siguientes aspectos:
a) Diagnóstico tecnológico global: identifica la tecnología que posee la organización y si la misma
se ajusta a sus necesidades.

b) Prospección tecnológica: tener un conocimiento acerca de cómo se está desarrollando el área

tecnológica en la cual está inmersa la organización.

c) Diagnóstico de la asistencia técnica: establece si hay algún problema con la asesoría externa.

2. Subsistema humano: abarca el clima organizacional, la capacitación y desarrollo de personal, el

liderazgo y la motivación, entre los factores más relevantes. Toma en consideración los siguientes
factores:

a. Asegurar una actitud que garantice una alta motivación.

b. Baja rotación, pues el desarrollo y capacitación de estas personas es de alto costo.

c. Disminuir al máximo la ambigüedad en las funciones que desempeñan, porque pueden generar
ansiedad en las personas que la practicando. Establecer perfiles que permitan definir programas
de evaluación de desempeño y programas de incentivos al personal.

e. Garantizar los recursos necesarios.

f. Establecer los mecanismos que permitan lograr un alto grado de compromiso del docente y
trabajadores con la organización.

3. Subsistema administrativo: hace referencia a la planeación estratégica, las políticas,

procedimientos, normas y sistema de calidad. Para poder enfrentar esos programas a mediano y
largo plazo es necesario prepararse, por lo tanto necesita:

a. Diferenciar las tres áreas funcionales de la Coordinación de Extensión y establecer a cada una de
ellas sus responsabilidades.

b. Diseñar los perfiles de cargo para las personas que administran cada una de estas tres áreas
diferenciadas.

c. Establecer sistemas de evaluación por resultados para cada una de las áreas diferenciadas.

d. Es necesario establecer las relaciones estructurales (vertical, horizontal) de la estructura

organizacional con base a las áreas funcionales, así como el establecimiento de flujo de autoridad
y de las líneas de comunicación formales de las áreas de desarrollo con las distintas unidades.

e. Establecimiento y regulación del sistema administrativo financiero, que asegura el buen

desempeño de la nueva configuración funcional.

4. Subsistema entorno:

Considera el entorno externo e interno, y el competitivo.

Relaciona las formas de administración (estilo de liderazgo) desde la centralización a la

descentralización con los niveles de trabajo requerido, influidos por la acción del medio y
obteniendo como respuesta del comportamiento humano, diferentes niveles de compromiso ante
las situaciones dadas.
Modelo de Diagnóstico Organizacional de Marvin Weisbord

El Modelo de las Seis Cajas es un marco de referencia desarrollado por el analista Americano
Marvin Weisbord para evaluar la operación de las organizaciones. Es un marco genérico de
referencia y está concebido para un uso a través de una amplia gama de organizaciones. Está
basado principalmente en las técnicas y suposiciones de la esfera del desarrollo organizacional.

1. Propósito: La dirección tiene la responsabilidad de determinar, qué es la organización y hacia

dónde se dirige, manifestando y comunicando los propósitos y la misión de la organización a sus
empleados.

2. Estructura: Se refiere a la forma en que la organización divide el trabajo en las diversas áreas,
bien sea de manera horizontal en departamentos y secciones o vertical en niveles jerárquicos,
contempla también la organización matricial para realizar proyectos específicos. Existen a su vez
en este elemento reglas, procedimientos, metas y planes para la gestión del comportamiento
humano en las organizaciones (Audirac, 2010).

3. Relaciones: los conflictos surgen en las organizaciones dado que las personas nunca tienen
objetivos e intereses idénticos, esto se puede evitar si hay una buena comunicación entre todos
sus colaboradores. Martínez de Velazco (1988) indica el papel relevante de la comunicación en las
organizaciones, como elemento de unión al proporcionar los medios para transmitir la
información necesaria para la realización de las actividades y el logro de las metas y objetivos de la
organización. “Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación; ésta es la red que
integra y coordina todas sus partes” (Chiavenato, 2007:59).

4. Recompensas: “La remuneración se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de

realizar las tareas de la organización. Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre
las personas y la organización” (Chiavenato, 2007: 283). Su finalidad es garantizar la satisfacción de
los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza
de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que los colaboradores disminuyan
su desempeño, incremente el nivel de quejas o que abandonen la organización. (Werther, 2008).

5. Liderazgo: Madrigal (2005) indica que la palabra líder tiene una acepción más amplia y su
función trasciende el mero rol administrativo de dirección y coordinación, incluyendo dimensiones
personales que tienen que ver con la motivación y la persuasión de grupos humanos a los que
inspira, señala también que el líder adopta un patrón típico de conducta con el fin de guiar a los
trabajadores a alcanzar las metas de la organización, ello conforma su estilo de liderazgo el cual
está basado en las experiencias, la educación, el género, la capacitación, y el estímulo que motiva
al líder en diferentes circunstancias.
6. Mecanismos auxiliares: Marvin Weisbord (Burke, 1988) menciona que los mecanismos
auxiliares ayudan a la organización a realizar sus operaciones y optimizan la calidad de sus
productos; se constituyen por los procesos y medios que son necesarios para atender la
supervivencia de la organización: planeación, control, presupuestación y sistemas de información.
Los procesos y medios mencionados ayudan a que los miembros de la organización desempeñen
sus respectivas funciones y alcancen los objetivos organizacionales correspondientes. Entre los
mecanismos de apoyo que puede tener las organizaciones están: finanzas y logística, capacitación
y tecnología.

Finalmente, es relevante mencionar que el análisis de las seis variables del Modelo de Diagnóstico
de Marvin Weisbord se efectúa dentro de este trabajo, en el contexto del medio ambiente externo
en el cual se desenvuelven las organizaciones e influye en su funcionamiento. Dicho análisis
permitirá plantear las perspectivas de las mismas.

Describir los tipos de cambio organizacional y sus características:

 Cambio en las organizaciones

La mayoría de las organizaciones tienen que cambiar como parte de mantenerse al día con la
competencia o adaptarse a las nuevas tendencias o tecnologías del mercado. Cosas como fusiones,
reestructuraciones, avances tecnológicos, mejoras de procesos, cambios en las demandas de los
clientes y nuevas líneas de productos son bastante comunes en los entornos comerciales
actuales. Si recuerda, las razones del cambio se pueden atribuir al entorno externo de una
organización, así como a su entorno interno. Esta lección se enfocará específicamente en aquellos
cambios que ocurren en el entorno interno de una empresa, incluidos los
cambios estructurales, estratégicos, de personas y de procesos.

 Cambio estructural

Los cambios estructurales son aquellos cambios realizados en la estructura de la organización que
pueden deberse a factores internos o externos y, por lo general, afectan el funcionamiento de la
empresa. Los cambios estructurales incluyen cosas como la jerarquía de la organización, la cadena
de mando, los sistemas de gestión, la estructura del trabajo y los procedimientos
administrativos. Las circunstancias que suelen crear la necesidad de un cambio estructural
incluyen fusiones y adquisiciones, duplicación de puestos de trabajo, cambios en el mercado y
cambios de procesos o políticas.

 Cambio estratégico

El cambio estratégico implica realizar cambios en los objetivos generales, el propósito, la

estrategia o la misión de una organización. Es una gran conmoción en la forma en que la
organización realiza negocios. El entorno externo de una organización puede, en ocasiones,
imponer exigencias importantes a una organización de que debe repensar su enfoque
fundamental para los negocios. Cambios en cosas tales como qué productos o servicios ofrece, los
segmentos de clientes o mercados objetivos a los que intenta llegar, cómo la empresa distribuye
sus productos o servicios, su posición en la economía global y con quién se asociará para
fabricantes, distribuidores y otros. Las necesidades logísticas son solo algunos ejemplos de
cambios estratégicos.

 La gente cambia

Los cambios en las personas están dirigidos a mejorar el desempeño, las habilidades, las actitudes,
el comportamiento y la lealtad de los empleados a la organización, así como a mejorar las
relaciones entre el gerente y los subordinados, la cohesión del grupo y el sentido de logro del
empleado. Los cambios en las personas pueden ser a gran escala, como reemplazar a todos los
gerentes de alto nivel con la esperanza de crear una nueva cultura organizacional, o a pequeña
escala, como trabajar para cambiar las actitudes de los empleados a través de cosas como la
formación de equipos u otras actividades de comportamiento. .

 Cambio de proceso

Los cambios de proceso se utilizan para mejorar la eficiencia y la productividad generales del flujo
de trabajo dentro de una organización. Los cambios en los procesos afectan las operaciones de
producción de una organización, como la forma en que produce sus productos, la forma en que
ofrece sus servicios o la forma en que maneja las prácticas comerciales diarias. Resumen de la
lección

Revisemos. Las razones del cambio pueden atribuirse al entorno externo de una organización, así
como a su entorno interno. Esta lección se centró específicamente en los cambios que ocurren en
el entorno interno de una empresa, incluidos los cambios estructurales, estratégicos,
de personas y de procesos. Los cambios estructurales son aquellos cambios realizados en la
estructura de la organización que pueden deberse a factores internos o externos y, por lo general,
afectan el funcionamiento de la empresa. El cambio estratégico implica realizar cambios en los
objetivos generales, el propósito, la estrategia o la misión de una organización. La gente cambia
están dirigidas a mejorar el desempeño, las habilidades, las actitudes, el comportamiento y la
lealtad de los empleados a la organización, así como a mejorar las relaciones entre los gerentes y
los subordinados, la cohesión del grupo y el sentido de logro de los empleados. Los cambios de
proceso se utilizan para mejorar la eficiencia y la productividad generales del flujo de trabajo
dentro de una organización.

 Objetivo de la lección

Después de ver esta lección, debería poder discutir las diferentes razones del cambio dentro de la
organización y cómo afectan al lugar de trabajo.

2. Fuerzas externas.

Son factores generados en el ambiente externo de la organización, que producen cambios que
motivan una rápida adaptación de la empresa ante la imposibilidad de controlarlos plenamente.
Asimilar este tipo de cambio es mucho más difícil, debido a que los involucrados tienden a sentirse
descontentos o francamente impotentes ante el desequilibrio provocado. Las también llamadas
fuerzas exógenas pueden ser: educacionales (cambios en los planes de estudio), culturales (nuevas
modas), políticas (cambios en el poder), Cambio planeado es aquél compuesto por actividades
intencionales y orientadas a metas. 6 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional.
México, Prentice-Hall, 1999. p. 716.7 UNIDAD 9. CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 407
sociales (desarrollo de nuevas costumbres), económicas (inflación, bajo PIB) y tecnológicas
(desarrollo de nuevas maquinarias y equipos). Casi todos los cambios experimentados por las
organizaciones presentan una naturaleza dual involucrando fuerzas internas y externas. Por
ejemplo, la aparición en el mercado de un nuevo competidor (fuerza externa) cuyos productos
están siendo ampliamente aceptados por los clientes, lleva a la empresa a modificar sus productos
y desarrollar nuevas especificaciones y procesos (fuerzas internas)

Factores del cambio organizacional

compañía reconoce que sus procedimientos no son los adecuados en función del entorno
tecnológico actual; la crisis estratégica, donde la compañía vuelve a focalizar o expande su
actividad principal debido a restricciones del mercado, competencia o accionistas;
el cambio cultural, cuando la compañía descubre que hay un cambio o evolución en los
valores y la cultura del entorno comercial; las restricciones en la regulación, cuando la
compañía se debe adaptar a la normativa actual; y las restricciones estructurales, en el
caso de que la estructura de la compañía no se adapte al entorno.