Caso de estudio: ToysPlus, Inc.

Dale Long, vicepresidente de manufactura de ToysPlus, Inc., terminó de leer el reporte semanal
de producción que concluyó el 18 de septiembre de 2009. Los inventarios subieron otra vez y
los niveles de servicio eran más bajos de lo esperado. Dale se preguntaba por qué no podían
solucionarse tales problemas de una vez por todas. El año pasado instaló un nuevo sistema de
producción y de control de inventarios en el servidor de la compañía.

Aunque redujo de manera espectacular los inventarios y mejoró los niveles de servicios al
principio, las cosas empeoraron a lo largo de las últimas semanas. Dale tomó el reporte y se
dirigió a la oficina de Andrea Meline, que estaba al lado. Andrea se recibió de la maestría en
administración de negocios unos años antes de una escuela de negocios de gran prestigio y
ahora estaba a cargo del control de la producción de la corporación. Después de intercambiar
los saludos acostumbrados, Dale le preguntó a Andrea por qué no habían mejorado las últimas
cifras. Andrea respondió: “Dale, continuamos recibiendo pronósticos muy deficientes de
mercadotecnia y tenemos que llevar más inventarios de los que nos gustaría para protegernos
contra entregas poco confiables de los proveedores. La promoción de ventas que lanzamos la
semana pasada en cuanto a un excedente de camioncitos de juguete no funcionó tan bien como
lo esperábamos”. Entonces, Dale interrumpió: “Andrea, ya no podemos darnos el lujo de
obtener este tipo de resultados. Debes encontrar una solución. Cuento contigo para que nos
presentes algo que pueda mejorar la situación. De lo contrario, los dos podemos perder nuestro
trabajo”.

Antecedentes

ToysPlus es una empresa pequeña y de propiedad privada que opera en la industria de los
juguetes. La organización empezó en 1951 manufacturando una línea innovadora de juguetes y
camiones de plástico que eran muy durables y de bajo precio. A lo largo de los años, añadió
varias líneas de juguetes y ahora fabrica 22 tipos diferentes de ellos, incluyendo juegos,
muñecas, vehículos de juguete y artículos de novedad. La compañía tiene una organización
funcional común, como se muestra en el cuadro 1.

Como se ilustra en el cuadro 2, ToysPlus tiene resultados financieros relativamente deficientes.

Las utilidades demuestran un promedio de sólo 5% de las ventas, y el rendimiento sobre los
activos es menor que 10%. Para mejorar la situación, la corporación tomó la decisión de hacer
un esfuerzo considerable para reducir los inventarios y mejorar el servicio al cliente. En un
intento por reducir los costos, comenzó a rediseñar la manufactura de los juguetes y a
automatizar su proceso de producción. La empresa considera que los costos de producción
unitarios podrían reducirse por lo menos 5% por año con esos esfuerzos. Asimismo, quiere lograr
por lo menos 15 rotaciones de inventario por año1 y un nivel de servicio de 95%.

El nivel de servicio se define como el porcentaje de órdenes suministradas dentro de una semana
de la orden de compra. El nivel actual de servicio es de 90%. Las operaciones de manufactura se
organizaron en torno de los diferentes tipos de juguetes que se manu facturan. Cada tipo de
juguete posee su propia línea de ensamble y sus propios trabajadores específicos; por ejemplo,
tres juguetes de plástico —camiones, automóviles y robots— se ensamblan en la línea 1.

Sólo puede ensamblarse un juguete a la vez sobre esta línea; entonces, se hace una conversión
de las máquinas para el siguiente juguete. En la actualidad, la línea 1 cuenta con 10 trabajadores
que participan en el ensamble, la inspección y el empacado de los productos. Algunas de las
partes que se ensamblan en los artículos terminados se hacen en las máquinas de moldeado de
plástico de la compañía. Otras, se compran a proveedores externos.

El control de producción se basa en el sistema MRP. Cada semana, se prepara un programa

maestro para las seis semanas siguientes; éste especifica para la línea de ensamble 1, por
ejemplo, el número de camiones, automóviles y robots que se producirán en cada semana como
se expone en el cuadro 3.
Los pronósticos de la demanda semanal se reciben cada semana del departamento de
mercadotecnia. Recurriendo a la experiencia, Andrea ajusta estos pronósticos para que reflejen
estimaciones más realistas de la demanda. Asimismo, ella utiliza los tamaños de los lotes que se
muestran en el programa maestro del cuadro 3 para cada uno de los tres juguetes. Estos
tamaños de los lotes se basan en la práctica anterior de la organización.

Se practica una filosofía de tiempo de agotamiento para programar primero el juguete que tenga
la razón más baja de inventario a la demanda semanal (el tiempo de agotamiento). Como
resultado, se prepara el programa maestro y se ingresa en la computadora; sin embargo, dicho
programa podría ser inviable si no se dispone de la cantidad suficiente de partes en el inventario
o si queda un tiempo de entrega insuficiente para ordenar más partes.

En consecuencia, se verifica la factibilidad del programa maestro y se ajusta en forma acorde

antes de que se apruebe un programa maestro final. La computadora ejecuta una explosión de
partes empleando la lista de materiales y los inventarios disponibles que se presentan en el
cuadro 4.
Cada juguete requiere les; por ejemplo: cada automóvil necesita una carrocería, cuatro ruedas,
dos ventanas laterales y un parabrisas. Estas partes se ensamblan, el producto se inspecciona y
el juguete se empaca, lo cual implica un total de 0.1 horas de mano de obra por automóvil.

Con 10 personas que trabajan en la línea de ensamble, actualmente, hay 350 horas de tiempo
de producción disponible por semana (35 horas de cada trabajador multiplicado por 10). Si se
destina la totalidad de la semana para fabricar automóviles, puede producirse un total de 3 500
automóviles (350/.1). Se necesitan 0.2 horas para fabricar un camión y 0.15 horas para producir
un robot, haciendo con ello posible elaborar un máximo de 1 750 camiones o 2 333 robots si la
totalidad de la línea se dedica a cualquiera de tales productos. No obstante, la producción se
programa por lotes y la totalidad de la semana no necesariamente se dedica sólo a un juguete.

Entre unos productos y otros, se demanda una hora de trabajo de cada uno de los 10 empleados
para cambiar la configuración de la línea, lo que implica sacar las partes del juguete antiguo,
traer las partes para el juguete nuevo, arreglar las plantillas de guía y las instalaciones para el
ensamblado, y hacer corridas de ensayo para asegurarse de que la calidad sea la correcta. La
tasa de mano de obra del taller es de 10 dólares por hora para sueldos, las prestaciones son de
33% adicional y se hace un cargo de seis dólares por hora por concepto de gastos indirectos. Se
incurre en un costo de 25% al mantener un inventario por un año.

En relación con las partes y los componentes que se ordenan, se tiene un costo de 25 dólares
por colocar cada orden. Cuando la línea debe modificarse, no sólo se incide en un costo de
preparación para que la mano de obra la cambie, sino que se desencadena una orden para cada
una de las partes que se usa en elaborar el producto final. Por lo tanto, el costo total de
preparación resultante de la conversión de una línea es el total de dichos costos.

El área de compras no siempre adquiere el número exacto de partes que ordena el

departamento de control de la producción. Se hacen ajustes para tomar ventaja de los
descuentos de precio de los proveedores o para lograr embarques equivalentes a una carga de
un camión total. En consecuencia, podrían comprarse algunas partes adicionales para reducir
los costos de las compras. También, los proveedores no siempre embarcan las partes
componentes cuando lo prometen. Como resultado, ToysPlus lleva un inventario de seguridad
para proteger al programa maestro de producción y mantener en operación la línea de
ensamble.

Se lleva aproximadamente una semana de inventario de seguridad para protegerse contra

entregas tardías de los proveedores. La administración ordenó que las líneas de ensamble no se
detengan. Dale Long estableció que la organización no despedirá temporalmente a los
trabajadores sobre la base de semana por semana. Por lo tanto, si la demanda llega a ser inferior
a la capacidad, por ejemplo, 10% en una semana, la producción se programará a la capacidad
total para mantener ocupados a los empleados. Si tal condición continuase durante varias
semanas, los trabajadores serían despedidos para ajustar la capacidad.

De manera similar, éstos trabajarán tiempo extra para satisfacer la demanda temporalmente.
Pero si ésta es superior a la capacidad normal durante algunas semanas, se añadirán más
empleados. Se aplica un programa de producción rotativo de seis semanas con base en la
capacidad actual y en los tiempos de espera. Cada semana se añade una semana más para
mantener el horizonte del programa maestro total en seis semanas. La producción se ajusta cada
semana de acuerdo con las partes disponibles, la capacidad y la demanda observada para los
juguetes.
Hora feliz

Andrea se dirigió al General Joe, su expendio de bebidas favorito, para pasar la hora feliz con su
amigo del área de compras, John White.

Andrea empezó diciendo lo siguiente:

John, no sé qué es lo que voy a hacer. Dale Long dio órdenes terminantes de que debo reducir el
inventario y mejorar los niveles de servicio. No hay alternativa o excusas en esta ocasión, debo
hacerlo. No sé por dónde debo comenzar. Me gustaría tener mejores pronósticos de ventas, pero
¿es realista esperar eso? ¿Puedo depender de mercadotecnia? También, podría reducir el
inventario consiguiendo entregas más confiables de nuestros proveedores. ¿Cooperarán? Tal vez
tengamos que reaccionar más rápido al despedir y al contratar trabajadores para mantener la
capacidad cercana a la demanda. ¿Qué piensas de esta situación? ¿Existe alguna solución?

John respondió lo siguiente:

Debes recordar, Andrea, el mundo está lleno de tramposos y mentirosos. El personal de ventas
te mintió en relación con los pronósticos para que pudiesen tener más inventarios, precisamente
en caso de que los necesiten. Nosotros, en el departamento de compras, le mentimos a nuestros
proveedores en cuanto a la fecha en la que requerimos las partes, de tal modo que podamos
estar seguros de obtenerlas cuando realmente las necesitamos. Debemos dar un poco de colchón
al programa de producción, simplemente para garantizar que pueda cumplirse con los
embarques. Todos nosotros estamos tratando de cubrirnos con el fin de no quedarnos sin
inventario. No hay una solución para este problema, pues lidiamos con la naturaleza humana.
Me molesta tener que decirlo; pero puede ser que las expectativas de la alta administración sean
poco realistas en el sentido de que el inventario deba reducirse y el servicio deba mejorarse.
¿Cómo pueden esperar que cualquier persona cumpla estas metas en un ambiente como éste?

Preguntas de análisis

1) Calcule las cantidades económicas de la orden para cada uno de los tres tipos de
juguetes. Se recomienda la fórmula de la cantidad económica de la orden del
suplemento visto en la sesión 6 el cual considera una entrega de los juguetes basada en
un lote uniforme.
2) Prepare un programa maestro de producción para las seis semanas siguientes utilizando
las cantidades económicas de la orden que se calcularon en la pregunta 1 y una fuerza
de trabajo de 10 empleados. ¿Qué razón de rotación de inventarios se logra a través de
este programa maestro? ¿Cómo se compara esta rotación con los niveles históricos y
con las metas de la administración?
3) Elabore una explosión de partes para dar apoyo al programa maestro. ¿Qué partes
deberían ordenarse cada semana?
4) ¿Qué debería hacer Andrea Meline para satisfacer las metas de inventarios y de servicio
establecidas por la administración?
5) ¿Cómo debería afrontar Andrea los problemas organizacionales en este caso?