CURSO DE GESTIÓN DE PROYECTOS

PMBOK Sexta Edición

Gestión del Cronograma

Project Management
Professional - PMP
Gestión del Cronograma
 Áreas de Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos (5)
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y control Cierre
(10) (2) (24) (10) (12) (1)
4. 3 Dirigir y Gestionar el Trabajo 4.5 Monitorear y
4.1 Desarrollar el del Proyecto
Gestión de la Controlar el trabajo del 4.7 Cerrar el
Acta de 4. 2 Desarrollar el Plan para la
Integración 4.4 Gestionar el Proyecto Proyecto o
Constitución del Dirección de Proyectos
(7) Conocimiento del 4.6 Realizar el Control Fase
Proyecto
Proyecto Integrado de Cambios

5.1 Planificar la Gestión del Alcance

Gestión de
5.2 Recopilar Requisitos 5.5 Validar el Alcance
Alcance
5.3 Definir el Alcance 5.6 Controlar el Alcance
(6)
5.4 Crear la EDT/WBS

6.1 Planificar la Gestión del

Cronograma
6.2 Definir las Actividades
Gestión de
6.3 Secuenciar las Actividades
Tiempo 6.6 Controlar el
6.4 Estimar los Recursos de las
Cronograma Cronograma
Actividades
(6)
6.4 Estimar la Duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma

Gestión de 7.1 Planificar la Gestión de Costos

Costos 7.2 Estimar los Costos 7.4 Controlar los Costos
(4) 7.3 Determinar el Presupuesto

Calidad 8.2 Realizar el Aseguramiento de

8.1 Planificar la Gestión de Calidad 8.3 Controlar la Calidad
(3) la Gestionar la Calidad

9.3 Adquirirel Equipo del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de Recursos 3
Gestión deRRHH Los Recursos
Humanos 9.6 Controlar los
Recursos
9.2 Estimar los Recursos de 9.4 Desarrollar el Equipo del Recursos
(6) Proyecto
las actividades
9.5 Dirigir el Equipo del Proyecto
 6. Gestionar el cronograma
del Proyecto
• Basado en los ciclo de vida
Tendencias y Prácticas Emergentes: adaptativos como el enfoque ágil
para el desarrollo de productos
1) Programación Iterativa Con Palabras.
Trabajo Pendiente • Beneficio de este enfoque es que
los cambios a lo largo del ciclo de
vida del desarrollo.

Se usa a menudo en proyectos que

2) Programación a Demanda
desarrollan el producto de manera
Utilizado en un sistema Kanban, teoría
De las restricciones y conceptos de incremental o en entornos operativos.
Programación PULL.

• El rol del director de proyectos no cambia en estos nuevos enfoques 4

• Pero para el éxito el PM debe familiarizarse con las herramientas y técnicas para comprender
como aplicarlas.
 6.1. Planificar la Gestión del Cronograma

Acta de Constitución de • Juicio de expertos • Plan de Gestión del

Proyecto • Análisis de datos Cronograma.
Plan de la Dirección del • Reuniones
Proyecto
• Plan de Gestión de Alcance
• Enfoque de Desarrollo
Factores Ambientales de la
Empresa
Activos de los Procesos de la
Organización
5
6.1. Planificar la Gestión del Cronograma
❑ Es el proceso el establecer las políticas, procedimientos y documentación para
el planeamiento, desarrollo, gestión, ejecución y control del cronograma del
proyecto.
❑ Provee una guía de como los tiempos del proyecto van a ser manejados a los
largo de todo el proyecto.
❑ Se debe planificar por adelantado antes de que empiece la ejecución del
proyecto.
EMPRESA R&M CERTIFICA
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción
Nombre del Proyecto

Plan de Gestión del Cronograma

Descripción de la metodología

Proceso de definición y secuenciamiento de actividades

Proceso de estimación de recursos de las actividades

Proceso para estimación de duración de las actividades

Proceso para desarrollar el cronograma

Proceso para controlar el cronograma
6
 6.1. Planificar la Gestión del Cronograma
Juicio de Expertos
✓ Otras unidades de la organización
✓ Consultores
✓ Interesados
✓ Asociaciones profesionales
✓ Grupos Industriales
✓ PMO
✓ Expertos en la materia
Juicio Experto
❑ Recibir información de la
experiencia de personas.
❑ Se obtiene en base a su
experiencia información para
decidir acerca del contenido del
plan de gestión a implementar.
7
 6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA:
SALIDAS
▪ Es parte del Plan de Dirección del Proyecto.
▪ Brinda los parámetros de variación durante el monitoreo y control del cronograma:
▪ Incluye:
▪ Duración de las liberaciones y las interacciones
▪ Nivel de Exactitud.
▪ Metodología para generar el cronograma.
▪ Enlaces con los Procedimientos de la organización
▪ Unidades de tiempo que se utilizarán
▪ Software para manejo de cronograma.
▪ Reglas de medición de desempeño como también de estimación.
▪ Determinación de los umbrales de aceptación en la duración de las actividades.
▪ Planificación de como las variaciones del cronograma van a ser identificadas y
manejadas en el proyecto.
▪ Formato y reportes que se utilizarán, etc.
8
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma:
Salidas
EMPRESA FIBER SAC
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción

Nombre del Proyecto

Plan de Gestión del Cronograma

Descripción de la metodología

Proceso de definición y secuenciamiento de actividades

Proceso de estimación de recursos de las actividades

Proceso para estimación de duración de las actividades

Proceso para desarrollar el cronograma

Proceso para controlar el cronograma 9

 6.2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los
entregables(paquetes de trabajo) del WBS a realizar.
¿Qué es necesario para Definir las Actividades?

❑ Plan para la dirección del Proyecto (P. cronograma y Línea base de alcance)
❑ Factores Ambientales de la Organización.
❑ Activos de Procesos de la Organización.

10
 6.2. Definir las Actividades

• Plan de la Dirección del Proyecto • Juicio de expertos • Lista de actividades

• Plan de Gestión de Cronograma • Atributos de la actividad
• Descomposición
• Línea base de Alcance • Lista de hitos
• Planificación gradual
• Factores Ambientales de la • Solicitudes de cambio
• Reuniones
Empresa • Actualización al plan para la
• Activos de los Procesos de la dirección del proyecto
Organización • Línea base del cronograma
• Línea base de costos

11
 6.2. Definir las Actividades
Herramientas
Juicio Experto
Juicio de Expertos ❑ Recibir información de la
✓ Otras unidades de la organización experiencia de personas.
✓ Consultores ❑ Se obtiene en base a su
experiencia información para
✓ Interesados decidir acerca del contenido del
✓ Asociaciones profesionales plan de gestión a implementar.
✓ Grupos Industriales
✓ PMO
✓ Expertos en la materia

12
 6.2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES :
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Descomposición

Planificación Gradual

(*) Es un Proceso Iterativo

elaboración progresiva.
13
6.2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES :
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Reuniones:

Pueden ser cara a cara, virtuales, formales o Informales

14
 6.2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES:
SALIDAS
Listas de Actividades
▪ Debe incluir toda las actividades
que deberán ser realizadas en
el proyecto y sólo las del
proyecto.

15
6.2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES:
SALIDAS

16

16
 6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
• Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del
proyecto.
• ¿Qué es necesario para Secuenciar las Actividades?
❑ Lista de Actividades.
❑ Atributos de la Actividad
❑ Lista de Hitos
❑ Declaración del Alcance del Proyecto
❑ Activos de Proceso de la Organización

17
 6.3. Secuenciar las Actividades

• Plan de la Dirección del Proyecto
• Plan de Gestión de Cronograma
• Línea base de Alcance
• Documentos del proyeco
• Atributos de la actividad.
• Lista de Actividades
• Registro de Supuestos.
• Lista de Hitos
• Factores Ambientales de la
Empresa
• Activos de los Procesos de la
Organización
• Método de Diagramación por
procedencia
• Determinación e integración de
las dependencias
• Adelantos y retrasos
• Sistema de Información para la
dirección de proyectos *
• Diagrama de red del cronograma
• Actualización a los documentos del
Proyecto:
• Atributos de la actividad.
• Lista de actividades.
• Registro de supuestos
• Lista de hitos
18
 6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Método de Diagramación por Precedencia (Precedence Diagramming Method:PDM)
❑ Método para crear un diagrama de red de cronograma del proyecto que utiliza o rectángulos,
denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran
las dependencias.
❑ También se denominada Actividad en el Nodo (Activity on Node: AON)
❑ Tiene 4 tipos de dependencias o relaciones lógicas
_ Final Inicio: FS
_ Final Final :FF
_ Comienzo Comienzo :SS
_ Comienzo Final: SF
❑ Método utilizado por la mayoría de programas de software de gestión de proyectos.

19
 6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Método de Diagramación por Precedencia (Precedence Diagramming Method:PDM)
El método PDM se utiliza para la construir un modelo de programación que representa
vinculaciones a través de relaciones lógicas entre las actividades para indicar la secuencia en
que deben ser ejecutadas.
Final a Inicio (FS)
Tarea 1: Instalar hardware
Tarea 2: Instalar software
Inicio a Inicio (SS)
Tarea 1: Entregar manual
Tarea 2: Capacitación

Final a Final (FF)

Tarea 1: Prueba software
Tarea 2: Corrección errores

Inicio a Final (SF)

Tarea 1: X
Tarea 2: XX

20
2
0
 6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Determinación de Dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia de actividades:

✓ Dependencias internas: (Obligatorios + Discrecionales)

▪ Este tipo de dependencia esta bajo el control del equipo del proyecto, parte de las necesidades propias
del proyecto. Ej. No se puede probar una maquina sin antes haberla ensamblado
❖ Dependencias Obligatorios(Lógica Dura)
▪ Primero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad
sucesora.
▪ Por ejemplo: Debes diseñar antes de que puedas construir.
❖ Dependencias Discrecionales(Lógica Preferidas, Lógica Preferencial o Lógica Blanda)
▪ Esta dependencia la determina el equipo de proyecto y se basta en mejores prácticas.
▪ En caso sea necesario, las dependencias discrecionales se pueden cambiar.
✓ Dependencias Externas

▪ Implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al
proyecto. 21
▪ Por ejemplo: La actividad pruebas de un proyecto de software puede depender de la entrega
del hardware por parte de una fuente externa.
 6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Técnica Gráfica de Evaluación y Revisión (GERT)

❑ Método de diseño de diagrama de red que permite loops entre actividades:

22
 6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES:
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Aplicación de Adelantos y Retrasos

23
 6.3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES:
SALIDAS
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto

24
 6.4. Estimar la Duración de las actividades
• Plan de la Dirección del Proyecto
• Plan de Gestión de Cronograma
• Línea base de Alcance
• Documentos del proyeco
• Atributos de la actividad.
• Lista de Actividades
• Registro de Supuestos.
• Registro de lecciones aprendidas
• Lista de Hitos, Asignaciones del
Equipo del Proyecto, Estructura de
desglose de recurso, Calendario
de Recursos, Requisitos de recursos,
Registro de riesgos.
• Factores Ambientales de la Empresa
• Activos de los Procesos de la
Organización
• Juicio de Expertos
• Estimación análoga
• Estimación paramétrica
• Estimación basada en tres
valores
• Estimaciones ascendentes
• Análisis de Datos
• Análisis de Alternativas
• Análisis de reservas
• Toma de decisiones
• Reuniones*
• Estimaciones de la duración
• Base de las estimaciones*
• Actualización a los documentos del
Proyecto:
• Atributos de la actividad.
• Registro de supuestos.
• Registro de lecciones
aprendidas
25
6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

(*) De arriba hacia abajo

(*) Top Down

26
6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

27
6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Desviación estándar de la actividad, es el posible rango estimado: 28

6.4.
6.5. ESTIMAR
Estimar la LA DURACIÓN
Duración DE LAS ACTIVIDADES
de las actividades
Técnicas HERRAMIENTAS Y TECNICAS
Estimación por Tres Valores

29
6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Ejercicio: Estimación por Tres Valores

30
6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
. A B
ANALISIS DE DATOS
GENERACIÓN DE LTERNATIVAS
✓ Usado para obtener diferentes opciones de implementación de un mismo
producto
Técnicas
▪ Tormenta de ideas o Brainstorming
▪ Pensamiento Lateral o Lateral Thinking o pensamiento divergente : Tratar
de encontrar soluciones imaginativas, distintas que se apartan del clásico
enfoque “de patrón habitual o natural” de cualquier problema cotidiano
▪ Otra técnica es la llamada “Thinking outside the box”, es decir el
“Pensamiento fuera de la caja”, que indica ver el problema desde un punto
de vista externo y no como un involucrado.

31
 6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
ANALISIS DE DATOS

*Reserva de Gestión:
El porcentaje puede variar entre 5% y 10%
del tiempo total estimado de finalización de
todo el proyecto.
5% es utilizado en proyecto cuyo grado de
incertidumbre es BAJO y el 10% cuando la
incertidumbre es ALTO

* La línea base del costo:

Incluirá la reserva de
contingencia y el presupuesto
32
del costo incluirá la reserva de
gestión.
6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
TOMA DE DECISIONES

✓ Unanimidad
❑ Elección apoyada por el total de participantes (100%)

✓ Mayoría
❑ Elección apoyada por + de la mitad de miembros (> 50%)

✓ Pluralidad
❑ Elección del grupo + grande aún así no de obtenga la MAYORÍA

✓ Dictatorial
❑ Elección de un SÓLO individuo para todo el GRUPO

✓ Puño de cinco: O también llamado puño al cinco

❑ REUNIONES
Nota: Cuando se usa enfoque agil, es necesario realizar reuniones de planificaciones 33

de itesaciones o sprint para discutir elementos prioritarios.

 6.4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
SALIDA
Estimados de la Duración de la actividad
▪ Valoración cuantitativa de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesita
para completar una actividad

34
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
▪ Consiste en determinar las fechas de inicio y fin planificados para las
actividades del proyecto. Para ello se analiza las secuencias de las
actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y
restricciones del cronograma; todo esto con el fin de crear un cronograma
realista y efectivo; además que sirva como ayuda para el monitoreo y
control del Proyecto

35
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

• Plan de la Dirección del Proyecto

• Plan de Gestión de Cronograma • Línea base del cronograma.
• Línea base de Alcance • Cronograma del proyecto.
• Documentos del proyeco • Datos del cronograma.
• Atributos de la actividad. • Calendario del proyecto
• Análisis de la red del
• Lista de Actividades • Solicitudes de cambio.
cronograma
• Registro de Supuestos. • Actualización al plan para la dirección
• Método de la ruta crítica.
• Base de estimaciones. del proyecto :
• Optimización de recursos.
• Estimaciones de las duraciones. • Plan de gestión del cronograma.
• Análisis de Datos
• Registro de lecciones aprendidas • Línea base de costos
• Análisis de Escenarios ¿que
• Lista de Hitos, diagrama de red, • Actualización a los documentos del
pasa si?
Asignaciones del Equipo del Proyecto:
• Simulación
Proyecto, Calendario de Recursos, • Atributos de la actividad.
• Adelantos y retrasos
Requisitos de recursos, Registro de • Registro de supuestos.
• Compresión del cronograma
riesgos. • Estimaciones de la duración.
• PMIS
• Acuerdos. • Registro de lecciones aprendidas
36
• Planificación ágil de recursos*
• Factores Ambientales de la Emp. • Requisitos de recursos
• Activos de los procesos de la Org. • Registro de riesgos.
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
▪ Una vez que se completa el cronograma inicial, el análisis de red del
cronograma nos ayuda a formar el cronograma final

Análisis de Red del Cronograma

37
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method-CPM)
▪ Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las
actividades del cronograma, realizando un análisis del recorrido hacia
adelante y un análisis de recorrido hacia atrás de los caminos de red de
cronograma del proyecto

38
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method-CPM)
▪ Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las
actividades del cronograma, realizando un análisis del recorrido hacia adelante y un
análisis de recorrido hacia atrás de los caminos de red de cronograma del proyecto

39
Método de la Ruta Crítica

Determina la ruta mas larga

1 de duración y el tiempo más
corto que podría llevar
cumplir con el proyecto.

Permite calcular las fechas

de inicio y finalización,
tempranas y tardías para las
2 actividades. No tiene en
cuenta las limitaciones de
recursos.

3 Dentro de la ruta critica las

actividades tienen holgura 40
cero.
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method-CPM)

41
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method-CPM)

42
Holgura Total y Libre

43
 Holgura Total y Libre
❑ Holgura Libre. Cantidad de tiempo que una actividad del cronograma
puede demorarse sin demorar el inicio temprano de la actividad
inmediatamente posterior.

FF = ES i+1 – EF i

❑ Holgura Total. Cantidad de tiempo que una actividad del cronograma

puede retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la
fecha fin del proyecto ni violar una restricción del cronograma (Tiempo
que se puede demorar una tarea sin demorar el proyecto).

TF = LS - ES ó TF = LF - EF

Optimización de recursos

❑ Nivelación de recursos
❑ Estabilización de recursos
44
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Técnica de Optimización de recursos
(Nivelación de Recursos)

45
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Método de la Cadena Crítica (Critical Chain)

❑ La Cadena Crítica es la secuencia de precedencias y elementos dependientes de

Recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser
completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre
disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la Cadena Crítica de un proyecto sería
igual a su Ruta Crítica.
❑ Con métodos tradicionales para gestión de proyectos, el 30% del tiempo y recursos
perdidos son generalmente consumidos por "técnicas derrochadoras" como trabajos
múltiples, el Síndrome del Estudiante, y la falta de priorización .

46
 Metodología de la Cadena Crítica

Considera las limitaciones provocadas por los recursos

1 al contemplar sus dependencias y sobresaturaciones.

Utiliza buffers o colchones, que son los tiempos que se

ubican al final de una actividad para proteger las
2 actividades de las fluctuaciones. Pueden ser buffers de
recursos, alimentación y proyecto.

Identifica cuellos de botella y mecanismos de

3 sincronización con otros proyectos.

Focaliza las protecciones frente a la incertidumbre en

4 los eslabones críticos.

47
 Técnicas de Modelado

Simulación

Permite considerar múltiples duraciones del proyecto a partir de supuestos

sobre las actividades.

El análisis Montecarlo, utiliza un software para simular el resultado de un

proyecto basado en estimaciones por tres valores, permitiendo la simulación de
los detalles reales del proyecto para calcular su probabilidad.

El análisis Montecarlo indican:

• Posibles riesgos en el proyecto mediante el análisis de la convergencia

de rutas.
• La probabilidad de concluir el proyecto con un costo especifico
• La probabilidad de concluir el proyecto en una determina fecha

48
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Compresión del Cronograma

49
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Compresión/
Crashing

Ejecución Rápida/
Fast Tracking

50
 6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Planificación ágil de liberaciones
La planificación ágil de liberación proporciona una línea de tiempo resumida de
alto nivel del cronograma de liberación (3 a 6 meses) en base a la hoja de ruta
del producto.

51
6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
SALIDAS
• Línea base del cronograma.
• Cronograma del proyecto.
• Datos del cronograma.
• Calendario del proyecto
• Solicitudes de cambio.
• Actualización al plan para la dirección del proyecto :
• Plan de gestión del cronograma.
• Línea base de costos
• Actualización a los documentos del Proyecto:
• Atributos de la actividad.
• Registro de supuestos.
• Estimaciones de la duración.
• Registro de lecciones aprendidas
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos. 52
6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
SALIDAS
Línea Base de Cronograma del
Cronograma Proyecto

53
6.5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
SALIDAS

54
 6.5. Desarrollar el Cronograma
Salidas
* TIPS (Ruta Crítica)
▪ Considerar:
▪ Camino Casi Crítico: Este camino está cercano en duración a la del camino crítico. El PM
debe enfocar el tiempo y el esfuerzo en monitorear y controlar las actividades del camino
crítico y casi crítico.
▪ Holguras del Proyecto. Es la cantidad de tiempo que un proyecto puede retrasarse sin
retrasar la fecha impuesta externamente de conclusión del proyecto requerida por el cliente
o la gerencia, o previamente fijada por el PM.
✓ Un proyecto puede tener más de un camino crítico
✓ La holgura negativa significa retraso
✓ No se puede dejar un proyecto con holgura negativa, lo que se debe hacer es
comprimir el cronograma
55
6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

56
 6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
• Plan de la Dirección del Proyecto
• Plan de Gestión de Cronograma
• Línea base de cronograma
• Línea base de Alcance
• Línea base para la medición del
desempeño
• Documentos del proyeco
• Registro de lecciones aprendidas
• Calendario del Proyecto
• Cronograma del Proyecto
• Calendario de recursos
• Datos del cronograma.
• Datos de desempeño del trabajo.
• Activos de los procesos de la
organización.
• Análisis de Datos
• Análisis de Valor ganado
• Revisiones de desempeño
• Análisis de tendencias.
• Análisis de Variación
• Análisis de Escenarios ¿Qué
pase si?
• Método de la ruta crítica.
• PMIS.
• Optimización de recursos
• Adelantos y Retrasos.
• Compresión del cronograma.
• Información de desempeño del trabajo.
• Pronósticos de cronograma.
• Solicitudes de cambio.
• Actualización al plan para la dirección
del proyecto :
• Plan de gestión del cronograma.
• Línea base de cronograma.
• Línea base de costos
• Línea base para la medición de
desempeño.
• Actualización a los documentos del
Proyecto:
• Registro de supuestos.
• Base de las Estimaciones
• Registro de lecciones aprendidas
• Cronograma del proyecto.57
• Calendario de recursos, Reg. De
riesgos, Dat. Cronograma.
6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS

58
 6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
SALIDAS
Método de la Ruta Crítica (Critical Path Method-CPM)
▪ Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las
actividades del cronograma, realizando un análisis del recorrido hacia
adelante y un análisis de recorrido hacia atrás de los caminos de red de
cronograma del proyecto

59
 6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS
Aplicación de Adelantos y Retrasos

60
 6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS

Compresión/
Crashing

Ejecución Rápida/
Fast Tracking

61
 6.6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
SALIDAS

Pronóstico de Cronograma

62
PREGUNTAS TIPO

63
Resolución de preguntas tipo
PREGUNTAS TIPO

64