Caso práctico

Caso práctico:
Gap y su compromiso
con los ‘stakeholders’
N. Craig Smith Sean Ansett Lior Erez
Profesor de ética y responsabilidad Exdirector de cooperación global de Investigador asociado del Social
social en INSEAD. Gap y consultor de responsabilidad Innovation Centre de INSEAD.
social corporativa.

Hace un tiempo, cuando la compañía era objetivo de los activistas, Gap se

dio cuenta de que tenía que revisar el modo en el que interactuaba con sus
críticos. Con esta idea, puso en marcha una estrategia de colaboración con
los stakeholders.

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L as fotografías que llegaban del reino de Lesoto,
fronterizo con Sudáfrica, en agosto de 2009
eran realmente inquietantes. Un periodista del londi-
nense Sunday Times había descubierto que una
empresa proveedora de importantes marcas textiles,
entre ellas Gap, supuestamente había vertido mate-
riales tóxicos en los vertederos locales. Se informaba
de que los niños pobres de la zona, algunos de tan
sólo cinco años, encontraban cuchillas de afeitar y
peligrosos productos químicos mientras hurgaban
en montañas de basura en combustión. “Nos pica
todo el cuerpo y algunos de los sacos utilizados para
eliminar los productos químicos tienen polvos que
queman las manos y los brazos”, contaba una niña.
Algunos niños padecían problemas respiratorios,
sarpullidos y ojos llorosos. Un reportaje posterior de
la CBS añadió un nuevo y vívido giro: la empresa
subcontratada había vertido tintes para la ropa y
otros contaminantes en el cercano río Caledon que
habían teñido el agua de azul índigo, convirtiéndolo
en muy peligroso para los habitantes de la zona. Para
complicar aún más las cosas, algunos trabajadores
de la fábrica afirmaban que los directivos los maltra-
taban. En general, era la peor pesadilla para cual-
quier gestor de marca.
Diez años antes, una crisis similar había dado lugar
en todo el mundo a protestas que duraron meses,
con un coste considerable para la empresa con sede
en San Francisco, la moral de los empleados e, inclu-
so, para los propios niños trabajadores. Sin embargo,
esta vez Gap reaccionó con rapidez y de forma proac-
tiva adoptando medidas para abordar los problemas
y el incidente de Lesoto pronto cayó en el olvido.
¿Qué había cambiado? En la década transcurrida,
Gap había forjado estrechas relaciones con grupos
que defendían los derechos de los trabajadores,
organizaciones de derechos humanos, gobiernos y
otros grupos de interés mediante un compromiso
sostenido y orientado a la acción, un proceso largo y
difícil que había transformado a una marca que se
asociaba con talleres de explotación laboral y trabajo
infantil en una empresa reconocida por su responsa-
bilidad social corporativa, el tipo de organización a la
que la gente estaba dispuesta a concederle el benefi-
cio de la duda.
La estrategia de Gap de compromiso con los grupos
de interés transformó el modo en el que la compa-
ñía abordaba los inevitables problemas del comer-
cio ético. No obstante, la transformación no tuvo
diciembre 2011
lugar de la noche a la mañana. Los directivos de la
empresa aprendieron, en cambio, una serie de
lecciones clave con el paso del tiempo. En este
artículo, basado en exhaustivas entrevistas realiza-
das con la dirección de Gap y representantes de los
stakeholders externos clave, describimos cómo Gap
desarrolló su estrategia de compromiso con los
grupos de interés, el trabajo que conlleva un cam-
bio de ese tipo y los diferentes modos en los que el
compromiso con los grupos de interés ha beneficia-
do a la empresa.
¿Por qué el compromiso con los
grupos de interés?
En las últimas tres décadas, la actitud corporativa
respecto a la responsabilidad social ha evolucionado
mucho más allá de la máxima de que “el negocio de
las empresas debe ser su propio negocio” hacia una
visión más matizada de que los negocios y la socie-
dad están indisolublemente unidos. En la actualidad,
muchos teóricos instan a los directivos a que tengan
en cuenta no solo a los accionistas, sino también a
otros grupos, organizaciones e individuos que tienen
intereses en la compañía. Sostienen que el fracaso de
una empresa para comprender las necesidades de
este grupo más extenso de actores implicados puede
dar lugar a peligrosos “puntos ciegos” para los direc-
tivos y, a la inversa, una mayor comprensión y lazos
más estrechos con los grupos de interés puede crear
un valor sostenible, tanto para la empresa como para
sus stakeholders.
Los stakeholders o grupos de interés, utilizando una
definición propuesta en 1984 por R. Edward Free-
man, son “todas aquellas personas o entidades que
pueden afectar o son afectados por las actividades de
una empresa”, principalmente inversores, clientes,
proveedores, empleados y comunidades. Freeman
sostenía que dichos grupos de interés pueden tener
Algunos problemas son tan
complejos que no se pueden
solucionar sin la colaboración,
las redes y los conocimientos
de los grupos de interés
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 C ASo PráCt ICo
En 1996, Gap empezó a crear Tal y como sugiere la experiencia de Gap, el compro-
un equipo de cumplimiento
global multifuncional que se
encargaría de la inspección e
implementación de su código
de conducta para proveedores
un impacto significativo en el éxito de la empresa,
más allá de su papel como factores de producción o
consumo. La premisa básica de la teoría de los gru-
pos de interés es que los directivos no deberían
relegar los efectos de la empresa sobre los grupos de
interés al estatus de “externalidades” irrelevantes
para el objetivo de la empresa de crear valor para los
accionistas, sino que deberían considerar a los gru-
pos de interés como la clave para el rendimiento
financiero de la empresa además de poseer un valor
intrínseco por sí mismos. De hecho, un programa de
compromiso con los grupos de interés no logrará
buenos resultados, incluso al limitado nivel del
propio interés corporativo, si este no se reconoce y
los empleados simplemente se limitan a llevarlo a
cabo de un modo mecánico.
Cuadro 1
La pregunta clave
¿Cómo funciona en la práctica el
compromiso con los ‘stakeholders’?
Algunas reflexiones
• El compromiso con los stakeholders no es fácil;
el proceso suele ser costoso y lento.
• Identificar y priorizar a los grupos de interés tener un mayor acceso a organismos de regulación
puede facilitar que una empresa se centre en
desarrollar relaciones con algunos que resultan
fundamentales.
• Con el tiempo, la estrategia de Gap de
compromiso con los stakeholders ha mejorado
la imagen de la compañía.
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miso con los grupos de interés no es fácil (véase el
cuadro 2). Requiere escuchar atentamente e incluso
actuar con mayor atención por parte de la dirección
de la empresa, incluyendo el paciente desarrollo de
relaciones con la sociedad civil, grupos multilaterales
y sindicatos internacionales. Es por lo general costo-
so y lento. Sin embargo, el compromiso con los
grupos de interés puede contribuir al rendimiento
económico de una empresa al permitir a la empresa
lo siguiente:
• Resolver problemas complejos. Los grupos de
interés pueden potenciar la perspectiva de una
empresa respecto a problemas y soluciones a los
que es posible que las empresas no tengan acceso
por sí solas, incluyendo un mejor conocimiento
del contexto local. De hecho, algunos problemas
son tan complejos que no se pueden solucionar
sin la colaboración, las redes y los conocimientos
de los grupos de interés.
• Reducir el riesgo de noticias negativas. Los
grupos de interés con experiencia en las operacio-
nes pueden muchas veces descubrir situaciones
en las que los socios de la cadena de producción
actúan de un modo que no es coherente con la
política de la empresa, con lo que pueden propor-
cior a la empresa una advertencia temprana sobre
los retos emergentes y la oportunidad de abordar-
los de forma proactiva antes de que el problema
llegue a los medios de comunicación.
• Potenciar la confianza de los grupos de interés.
Una comunicación más estrecha tiende a lograr
que la relación con los grupos de interés sea más
cooperativa y menos confrontacional una vez se ha
logrado el respeto.
• Impulsar la voluntad política. Las compañías que
colaboran con los grupos de interés con el fin de
configurar los estándares de la industria suelen
y políticos reformistas, incrementando de este
modo las probabilidades de que sus inquietudes
sean tomadas en consideración a la hora de for-
mular las leyes.
• Mejorar la imagen pública de la empresa. Un
compromiso satisfactorio con los grupos de inte-
rés es probable que contribuya a una imagen
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positiva de la empresa a los ojos de todos sus
grupos de interés, incluyendo a sus clientes y
empleados. Algunas pruebas sugieren, incluso,
que una imagen responsable es beneficiosa para la
contratación y retención de los empleados, así
como para se preferido por los clientes.
La historia de Gap
El compromiso de Gap con la responsabilidad social
se hizo evidente en 1992, cuando publicó uno de los
primeros conjuntos de principios de subcontratación
y lo compartió con sus proveedores en la industria
textil. En 1996, la compañía desarrolló un código de
conducta de proveedores y lo hizo público. El código
de Gap abarcaba unas normas de trabajo, medioam-
bientales y de salud y seguridad para todos los pro-
veedores de primer nivel de la compañía y las empre-
sas subcontratadas en su cadena de producción inter-
nacional, y confiaba en gran medida en los proveedo-
res para implementar los requisitos del código.
Pese a los esfuerzos de Gap, el National Labor Com-
mittee, una asociación estadounidense que lucha
contra la explotación laboral en el mundo, destapó
graves violaciones de los derechos de los trabajadores
en la planta de Mandarin International en El Salva-
dor en 1995, incluyendo sueldos bajos, horarios
excesivos y violaciones de los derechos de libertad
sindical. El caso fue una llamada de atención para
Gap, quien se dio cuenta de que necesitaba un equi-
po de auditores internos para verificar que las em-
presas proveedoras cumplían su código de conducta.
En 1996, Gap empezó a crear un equipo de cumpli-
miento global multifuncional que se encargaría de la
inspección e implementación del código, un grupo
con experiencia formado por personas que habían
trabajado en organizaciones no gubernamentales y
Gap se quedó en Camboya
porque la experiencia había
demostrado a los directivos
que marcharse puede dar lugar
a resultados incluso peores
para los niños trabajadores
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sindicatos, así como antiguos periodistas, trabajado-
res sociales y directores de fábricas.
No obstante, incluso este equipo formado por más de
cien personas, que operaba a nivel internacional,
demostró ser insuficiente para detectar todos los
problemas: en 1999, Gap y otros 26 minoristas
estadounidenses, entre ellos Levi’s y Nordstrom,
fueron demandados por las condiciones de trabajo
en sus empresas proveedoras en la isla de Saipan, un
protectorado de Estados Unidos en el Pacífico Sur.
Como en El Salvador, la demanda de Saipan alegó
casos de trabajos forzosos, salarios inferiores al
mínimo legal y otras atroces violaciones de los dere-
chos de la mano de obra de la isla, formada en su
mayor parte por inmigrantes. Finalmente, los mino-
ristas estadounidenses llegaron a un acuerdo por el
que aceptaron pagar 20 millones de dólares y utiliza-
ron los fondos para establecer un programa de moni-
torización de las condiciones de trabajo y un comité
de supervisión para sostener el cambio.
Los límites de la vigilancia: Camboya, 2000
A pesar de estos contratiempos, Gap seguía creyendo
que iba bien encaminado y siguió centrándose en
auditar la cadena de producción. Sin embargo, aun-
que en la actualidad cuenta con uno de los progra-
mas de auditoría de la cadena de producción más
exhaustivos del sector, Gap aún habría de recibir otro
duro golpe para su reputación: en octubre de 2000,
la BBC le acusó de utilizar mano de obra infantil en
una fábrica de Phnom Penh, en la que Gap, entre
otras empresas, subcontrataba la producción.
Unas semanas más tarde se emitió el documental,
acusando a Gap y Nike (quien también subcontrata-
ba en la fábrica) de ignorar el problema de la explota-
ción infantil en sus fábricas y de contar con sistemas
de monitorización ineficaces. La dirección de la
planta camboyana negó las acusaciones y el Gobier-
no camboyano declaró que su propia investigación
había eximido a la fábrica de cualquier infracción.
Sin embargo, Gap tenía la sensación de que no había
un modo definitivo de zanjar la disputa. Dado que la
mayoría de los documentos que certificaban la edad
en Camboya habían sido destruidos como conse-
cuencia de años de guerra y genocidio, Gap y sus
proveedores se basaron en los archivos de familia
para verificar que los trabajadores tenían la edad
mínima para trabajar. Sin embargo, tras examinar
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esos “libros de familia”, los investigadores de Gap no
pudieron confirmar la afirmación del periodista de
que los trabajadores eran menores. La empresa
consultó incluso con médicos, quienes no pudieron
verificar la edad de los trabajadores. “Incluso desde
un punto de vista médico no era fácil”, declaró Ira
Puspadewi, directora de inversión social y comunita-
ria de Gap en Asia, quien a la sazón era la persona
responsable del cumplimiento del código de conduc-
ta de Gap a nivel regional.
Tras la emisión del reportaje, las cartas se amontona-
ron en el departamento de comunicación corporativa
y de cumplimiento global de Gap. Estudiantes acti-
vistas se apostaron protestando ante las tiendas de
Gap y Nike pidiendo a los consumidores que boico-
tearan sus productos. Gap emitió un comunicado en
respuesta a la enérgica reacción por parte de las
ONG, los sindicatos y la opinión pública, declarando
que no toleraba el trabajo infantil y afirmando: “si
descubrimos casos de explotación infantil, adopta-
mos las medidas adecuadas con rapidez”.
Varias marcas abandonaron Camboya. Gap evaluó el
impacto potencialmente negativo para los trabajadores
si “saliera corriendo” y decidió quedarse y trabajar
para mejorar las condiciones de trabajo en Camboya
al tiempo que aumentaba los requisitos para verificar
la edad en las fábricas en las que subcontrataba la
producción. Gap se quedó porque la experiencia había
demostrado a los directivos que marcharse puede dar
lugar a resultados incluso peores para los niños traba-
jadores. Por ejemplo, un reportaje de la NBC sacó a la
luz en 1993 el trabajo infantil en una fábrica de Ban-
gladesh proveedora de Wal-Mart. La Bangladesh
Garment Manufacturers and Exporters Association,
ante la amenaza de la perspectiva de que la legislación
prohibiera las prendas elaboradas en Bangladesh en
su mercado estadounidense, anunció que eliminaría
el trabajo infantil en el país a finales de octubre de
1994. Se informó de que miles de niños habían sido
despedidos de las fábricas. Sin embargo, muchos de
los niños despedidos de las empresas textiles se en-
contraron en una situación incluso más difícil: un
informe de 1995 de la organización no gubernamen-
tal británica Oxfam reveló que esos niños acabaron
realizando trabajos incluso más peligrosos, como la
soldadura o incluso la prostitución.
Pese a que los directivos de Gap creían que estaban
haciendo lo correcto al permanecer en Camboya, el
diciembre 2011
daño a su imagen pública ya estaba hecho. Los co-
municados públicos de la compañía centrados en el
cumplimiento y la falta de conexión con sus grupos
de interés significaron que la reputación de Gap se
vio de nuevo empañada.
Implementar un compromiso estratégico
con los grupos de interés
El episodio de Camboya fue terriblemente frustran-
te para los directivos de Gap. Pese a contar con un
extenso equipo de vigilancia de las normas de traba-
jo e invertir millones en medidas de control en sus
fábricas, Gap siguió estando bajo una presión cons-
tante por parte de los grupos activistas en Estados
Unidos y Reino Unido. Los activistas acamparon
frente a la sede central de Gap en San Francisco
durante semanas, logrando una considerable aten-
ción de los medios de comunicación, en particular
cuando decidieron llevar a cabo sus protestas des-
nudos. Los directivos se dieron cuenta de que el
enfoque jurídico de Gap de mitigar el riesgo respec-
to al comercio ético estaba “acabado”, ya que la
vigilancia no traería el cambio en la cadena de
producción que deseaba la dirección de la empresa.
Era obvio que el modo en el que se relacionaba con
sus críticos precisaba una total revisión. En los años
que siguieron al caso de Camboya, Gap se embarcó
en una trayectoria de cinco pasos con el fin de
profundizar el compromiso con sus grupos de
interés.
Paso 1: elaborar un mapa de los grupos
de interés
En primer lugar, Gap desarrolló un mapa de los
stakeholders, generando una lista de posibles grupos
de interés y clasificándolos a continuación según su
relevancia o importancia. “Nos dimos cuenta de que
no sería posible para nosotros tener una relación
estratégica con cada uno de los grupos de interés,
Gap desarrolló un mapa de los
‘stakeholders’, generando una
lista de posibles grupos de
interés y clasificándolos a
continuación según su
relevancia o importancia
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En 2002, tras identificar a sus supuso un gran cambio para la compañía y muchos
grupos de interés clave, Gap
empezó a reunirse con ellos con stakeholders y descubrieron por primera vez quiénes
el fin de obtener asesoramiento
sobre cómo mejorar las
prácticas laborales
por lo que destacamos aquellos que consideramos
los más relevantes”, recuerda Deanna Robinson,
responsable de vigilancia y desarrollo de los provee-
dores de Gap.
Priorizar los grupos de interés permitió a la empresa
centrarse en desarrollar relaciones transparentes con
algunas de las organizaciones más influyentes.
“Nunca podríamos colaborar al mismo nivel de
profundidad con todas las organizaciones que exis-
ten”, explicó Daryl Knudsen, director de política
pública y compromiso con los grupos de interés de
Gap, “pero al colaborar con organizaciones que
cuentan con extensas redes hemos logrado recibir
cierto nivel de aportaciones e influencia de esas
redes”.
El proceso de elaboración del mapa en Gap fue reali-
zado por una organización de San Francisco, Busi-
ness for Social Responsibility. La sesión para elabo-
rarlo incluyó participantes procedentes de diferentes
áreas funcionales de la empresa, entre ellas asuntos
legales, relaciones públicas, relaciones instituciona-
les y cumplimiento global. La sesión no solo generó
un mapa de los grupos de interés priorizados según
criterios personalizados desarrollados por el equipo,
sino que también constituyó una oportunidad para
que los miembros del equipo interno comprendieran
a los grupos de interés clave, la estrategia propuesta
y el valor del compromiso. Este ejercicio ayudó a
formar a los directivos de Gap respecto a las diferen-
tes relaciones de la empresa y el impacto que la
compañía tenía en miles de personas.
Mediante este ejercicio, el enfoque de Gap empezó a
evolucionar desde una estrategia jurídica con aver-
sión al riesgo a una basada en un compromiso proac-
tivo que pudiera hacer aflorar las necesidades, las
posiciones y las motivaciones de los grupos de inte-
rés. Este enfoque respecto a los grupos de interés
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de los responsables de la toma de decisiones presen-
tes en la reunión aprendieron sobre la teoría de los
eran sus grupos de interés.
En 2002, tras identificar a sus grupos de interés
clave, Gap empezó a reunirse con ellos con el fin de
obtener asesoramiento sobre cómo mejorar las
prácticas laborales. Una reunión en particular habría
de tener consecuencias importantes para la empresa.
Los directivos de la compañía se reunieron con
Lynda Yanz, de la Maquila Solidarity Network, en
Toronto, Canadá (la MSN es un influyente grupo de
defensa de los derechos de los trabajadores preocu-
pado en especial por los derechos de los trabajadores
en el continente americano, un mercado clave para la
empresa en términos de subcontratación). Los direc-
tivos de Gap salieron de la reunión creyendo que
estaban equivocados al intentar “realizar en solitario”
sus esfuerzos para mejorar las condiciones de traba-
jo. El equipo se convenció de que debería pensar en
desarrollar asociaciones con los grupos de interés
relevantes y analizar la posibilidad de adherirse a las
emergentes iniciativas multistakeholder.
Siguiendo el consejo de Yanz, Gap empezó a colabo-
rar con los stakeholders de un modo más holístico y
estos empezaron a comunicar los problemas emer-
gentes directamente a los miembros del equipo de
responsabilidad corporativa. Además de colaborar
con la MSN, Gap también se adhirió a dos iniciativas
multistakeholder: en 2003 a la organización Social
Accountability International, con sede en Nueva York
y en 2004 a la organización de comercio justo britá-
nica Ethical Trading Initiative (ETI). Los directivos
afirman que unirse a estas dos iniciativas multistake-
holder proporcionó a la compañía un foro seguro en
el que debatir sus retos con diferentes grupos de
interés y obtener sus opiniones y perspectivas res-
pecto al mejor modo de abordar determinados pro-
blemas.
Paso 2: identificar los problemas relevantes
A continuación, Gap identificó los problemas sociales
más importantes a los que se enfrentaban la empresa
y sus grupos de interés. “Analizamos cuáles eran
nuestros impactos principales e intentamos mante-
nernos informados de los problemas clave en esas
áreas y lograr oportunidades en las que la aportación
de Gap marcara la diferencia”, explicó Knudsen.
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El equipo de cooperación global
de Gap dijo a los grupos de
interés que se pusieran en
contacto directamente con ellos
si observaban cualquier
problema
Tras identificar los problemas, Gap alcanzó su madu-
rez. Si había pocas pruebas y una escasa conciencia-
ción respecto a un problema, este se consideraba
“latente”. Si se había convertido en el objetivo de una
campaña de una organización no gubernamental, el
problema se clasificaba como “emergente”. Si la
concienciación del problema iba más allá de la co-
munidad profesional hasta alcanzar a la opinión
pública y los medios de comunicación, y existía un
sólido conjunto de pruebas que lo respaldara, estaba
“consolidado”. Por último, un problema estaba “insti-
tucionalizado” cuando su gestión se había convertido
en una parte habitual de las regulaciones y la prácti-
ca de la empresa. Dos prioridades “consolidadas”
surgieron de ese trabajo: el trabajo infantil y el VIH,
un problema importante en Lesoto y Sudáfrica,
donde el 30% de la población era seropositiva.
Paso 3: definir objetivos
Gap definió sus objetivos en base a las aportaciones
de los stakeholders mediante el proceso de compro-
miso con la MSN y otras iniciativas. Surgió una
prioridad destacada: aumentar la transparencia. Un
logro destacado para Gap en este sentido fue la
publicación de su primer informe de responsabili-
dad social en 2004. El informe, en el que se citaban
los defectos, se centró en las violaciones del código
de conducta en relación con los derechos de los
trabajadores y la cadena de producción y las medi-
das que se habían adoptado para evitar futuras
infracciones. Pese a que algunos medios de comu-
nicación interpretaron el informe como un acto de
contrición (con titulares como “Gap admite tener
maquilas”), algunos de los críticos más duros de
Gap elogiaron el esfuerzo.
“Creo que el informe sobre responsabilidad social es
uno de nuestros mayores éxitos”, afirmó Dan
Henkle, antiguo vicepresidente senior de responsabi-
lidad global de Gap. “Pudimos expresarnos realmen-
56
te [...] compartiendo información sin que se conside-
rara un acto de relaciones públicas y de dar palmadi-
tas en la espalda”. En términos de relaciones públi-
cas, el informe tuvo un efecto muy positivo: el depar-
tamento de márketing sugirió que el número de
“impresiones positivas” que el informe había genera-
do podía equipararse al equivalente de dos campañas
de publicidad de la Super Bowl. El informe también
fue un “llamamiento a la acción” para otras empre-
sas del sector.
Paso 4: resolver los problemas colaborando
Con anterioridad a la estrategia de compromiso, los
grupos de interés enviaban cartas a Gap sobre sus
preocupaciones relacionadas con los problemas en
las fábricas. El departamento de comunicación cor-
porativa solía responder con una respuesta “estereo-
tipada”, citando el código de conducta y el número
de auditores internos que trabajaban para abordar
cualquier incumplimiento. Ese enfoque, por lo gene-
ral, enfurecía a los grupos de interés e incrementaba
la probabilidad de campañas contra Gap. El equipo
de cooperación global de Gap adoptó una táctica
diferente y dijo a los grupos de interés que se pusie-
ran en contacto directamente con ellos si observaban
cualquier problema.
Esta táctica dio resultados en 2005, el año en el que
el Acuerdo Multifibras (MFA) llegó a su fin. Entre
1974 y 2005, el MFA regulaba la cantidad de pro-
ductos textiles que los países emergentes podían
exportar a los países desarrollados. Aunque su
objetivo inicial era limitar la rapidez del crecimiento
en el mercado, sus cuotas por país también actua-
ban para proteger a los mercados proveedores. En
aquel momento eran muchos en la industria textil
los que pensaban que una vez se desmantelara el
sistema MFA, China controlaría el mercado textil
internacional y acabaría con la competencia de la
mayoría de los demás mercados emergentes. Para
Gap, el diálogo con los grupos de interés le llevó a
un compromiso ejecutivo de evaluar las implicacio-
nes de cerrar las plantas en un país y abordar el
impacto negativo en los trabajadores y comunidades
en los mercados de trabajo que la compañía decidie-
ra abandonar.
Gap organizó una de serie de reuniones con los
grupos de interés tanto en Estados Unidos como en
el Reino Unido con el fin de obtener opiniones sobre
la era post-MFA. La compañía invitó a organizacio-
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nes no gubernamentales, académicos, representan-
tes gubernamentales y sindicatos para debatir el
programa de Gap y para identificar inquietudes
emergentes. Crear un foro de este tipo proporcionó a
Gap “ojos” globales, colocando a la empresa en una
posición en la que podía resolver los problemas en
Cuadro 2
Lecciones de la experiencia de GAP
¿Cuáles son las lecciones clave de la experiencia de
Gap con el compromiso con los grupos de interés?
• Ser un socio. El enfoque tradicional y reactivo
de evitar el riesgo respecto a los problemas
laborales y medioambientales lleva a un mayor
activismo, debilitando la marca y minando la
moral de los empleados. Actuar como socio
con los stakeholders puede llevar a una mejor
resolución y reparación de las crisis, además de
contribuir a evitar que surjan otras nuevas.
• No depender exclusivamente del cumplimiento.
Mediante el compromiso con los stakeholders,
la dirección de Gap se dio cuenta de que el
futuro no consistía exclusivamente en vigilar
las fábricas. Aprendió que grupos de interés con
más experiencia e influyentes, muchos de ellos el cambio climático— requerirá iniciativas
con años de experiencia práctica observando
las condiciones de trabajo en las fábricas, se
habían dado cuenta de que el impacto de la
monitorización era muchas veces insignificante de colaboración con los stakeholders suelen
y de que las prácticas de compras, de formación
y de desarrollo de la capacidad también son
factores clave. Gran parte de la información
relacionada con graves violaciones suele proceder
de los grupos de interés externos y no de las
auditorías internas de las fábricas, por lo que la
colaboración resulta vital.
• Profundizar. En la actualidad, cuando los medios
de comunicación informan sobre violaciones de
los derechos de los trabajadores, como el ejemplo
del trabajo infantil en la India, suelen descubrirlos
en los proveedores de segundo nivel o niveles
inferiores, sobre los que hay menos control y
sofisticación que en los proveedores de primer cambios en las estrategias organizacionales,
nivel de las principales empresas de confección.
Profundizar en la cadena de producción requiere de diversos grupos de interés permiten que los
colaborar con nuevos grupos de interés, los cuales
poseen mayores conocimientos, incluyendo el
diciembre 2011
las fábricas “discretamente”, en lugar de hacerlo en
público. La comunicación con los grupos de interés
constituyó un mecanismo de quejas informal sobre
los problemas en las plantas, lo que permitió a la
compañía reaccionar con antelación a los problemas
que pudieran surgir.
conocimiento del idioma local y la capacidad para
asumir un papel asesor.
• Contratar boundary spanners. Gap creó un
equipo de cooperación global que podía asumir
el papel de eliminar fronteras en el seno de la
empresa. Este tipo de equipos son profesionales
especialmente buenos a la hora de mantener un
pie firmemente en la organización y el otro en la
comunidad de stakeholders.
• Influir en sus socios. Los dilemas de
sostenibilidad son por lo general demasiado
complejos para que una sola empresa o grupo
de interés los resuelva por sí solo. Desarrollar
enfoques sostenibles para abordar algunos de
los problemas más difíciles del mundo —como
multistakeholder con empresas, oNG y gobiernos.
• Medir el éxito. Los criterios para evaluar el nivel
analizar los procesos y los procedimientos de
la dirección. Aunque tales indicadores resultan
vitales para la colaboración, los directivos
también deberían analizar indicadores como
las noticias en los medios de comunicación,
la contratación y retención de los empleados
y el valor de la marca. otros indicios de la
colaboración efectiva con los grupos de interés
incluyen la calidad de los productos, la rotación
de los empleados y el descenso de la tasa de
pedidos cancelados.
• Preguntar primero. La colaboración puede ser
mucho más efectiva cuando la empresa evalúa
de productos o de procesos. Las aportaciones
directivos tengan una imagen global de los riesgos
y de las oportunidades.
57
C ASo PráCt ICo
Por ejemplo, el feedback de los grupos de interés
ayudó a Gap a identificar el VIH como un reto clave
en Lesoto y llevó a la compañía a colaborar en la
campaña Red del cantante/activista Bono y donar el
50% de los beneficios de una determinada línea de
productos de Gap con la marca Red y el compromiso
por parte de Gap de seguir fabricando esos productos
en Lesoto. Con estas reuniones, Gap también apren-
dió que las demandas de la marca respecto a la flexi-
bilidad de los proveedores, como cambios en el color
o los elementos del diseño, podrían tener importan-
tes repercusiones en las prácticas en el lugar de
trabajo. Aunque identificado en 2000 por Naomi
Klein en su libro No Logo, fue una de las primeras
ocasiones en las que un minorista se dio cuenta de
que sus propias prácticas podían tener consecuen-
cias negativas en la implementación de sus propios
códigos de conducta. Esa perspectiva llevó a un
proyecto piloto de prácticas de compra en 2005.
Paso 5: incorporar el compromiso
Algunos stakeholders de Gap se mostraron reacios a la
estrategia de compromiso. Había empleados que tenían
la sensación de que la compañía se estaba vendiendo a
las ONG, mientras que algunos grupos de interés
externos consideraron los esfuerzos de Gap como una
nueva campaña de relaciones públicas. Al principio, el
departamento jurídico no estaba muy seguro de la
estrategia. “Los abogados [de Gap] eran extremadamen-
te sensibles y prudentes respecto a cualquier cosa que
dijeran en público que pudiera dar lugar a una poten-
cial demanda”, recuerda Bennett Freeman, un consul-
tor que en aquel entonces trabajaba en la agencia de
relaciones públicas Burson-Marsteller, participante en
la decisión de colaborar con los grupos de interés.
58
El reto, según Lakshmi Bhatia, antiguo director de
cooperación internacional de Gap, era “reducir la
frontera entre nuestra organización interna y el
mundo de los grupos de interés”. El equipo lo logró
en parte contratando boundary spanners, personas
familiarizadas tanto con el discurso corporativo como
con el de la sociedad civil, que contribuyeron a me-
diar entre los potenciales adversarios. “La mentalidad
corporativa típica se centra por lo general en estruc-
turas y límites perfectamente definidos”, comentó
Bhatia, “y eso no funciona cuando estás colaborando
[con los stakeholders]”.
Los esfuerzos para eliminar fronteras no solo fueron
importantes para ganarse a los escépticos externos.
Lograr que el equipo de responsabilidad global pasara
de los proveedores al departamento jurídico contribu-
yó a conquistar a los abogados de la empresa para la
estrategia de compromiso. Los directivos afirman que
el acceso al equipo de responsabilidad global contribu-
yó de hecho a cambiar el enfoque del departamento ju-
rídico, logrando que la compañía estuviera más abierta
y prestara un mayor apoyo a la estrategia.
Más allá de la gestión de la crisis:
India, 2007
En 2007, el nuevo enfoque de Gap de colaboración
con los stakeholders fue puesto a prueba cuando los
medios de comunicación sacaron a la luz otro caso
de trabajo infantil en la cadena de producción de
Gap. Un periodista del británico Observer comunicó
al personal de responsabilidad social corporativa de
Gap sus descubrimientos con relación al trabajo
infantil en un taller de bordados de la India que
fabricaba camisetas para la marca GapKids. Gap
investigó el caso y descubrió que uno de sus provee-
dores autorizados había enviado trabajos al taller de
bordados, una planta no autorizada por Gap.
Objetivamente, este caso era mucho más grave que el
de Camboya. Esta vez no había dudas respecto a la
edad de los trabajadores y la gravedad de las condicio-
nes de trabajo. Algunos de los niños habían sido vendi-
dos a las maquilas por sus empobrecidas familias
como mano de obra y obligados a trabajos forzosos o
en condiciones de servidumbre. Trabajaban dieciséis
horas al día sin remuneración, padeciendo graves
abusos físicos y verbales por parte de los supervisores.
Gracias a sus iniciales esfuerzos de colaboración con
los grupos de interés, Gap dispuso de más tiempo
harvard deusto business review
C ASo PráCt ICo
que en la crisis de Camboya para elaborar una res-
puesta efectiva a las alegaciones y un enfoque holísti-
co para solucionar el problema, según Deanna Ro-
binson. En lugar de constituir una sorpresa total, las
noticias llegaron a Gap mucho antes, dando a la
compañía más tiempo para preparar su respuesta.
“En el caso en la India, tuvimos una conversación
directa con el periodista, pero también tuvimos
realmente más de una oportunidad para evaluar la si-
tuación”, comentó Robinson.
Tan pronto como la noticia saltó a los medios de
comunicación, Gap siguió las directrices que había
aprendido de múltiples stakeholders, incluyendo
sindicatos y ONG, sobre cómo gestionar un inciden-
te de trabajo infantil: asumió la responsabilidad total,
canceló el pedido de productos y excluyó al subcon-
tratista no autorizado de cualquier colaboración
futura con la empresa. Un directivo de la empresa,
no una persona de comunicaciones corporativas ni
de responsabilidad corporativa, habló en nombre de
la compañía. El mensaje clave que la compañía
quería transmitir era “que en la realidad de un pro-
blema tan complejo como el trabajo infantil, es obvio
que una sola empresa no puede cambiar una situa-
ción social, por lo que será necesaria una respuesta
de todo el sector”, en palabras de Bill Chandler,
vicepresidente de comunicación corporativa de Gap.
Tras un debate interno, la compañía decidió mante-
ner su relación con el proveedor de primer nivel que
había contratado al taller de bordados. Este provee-
dor tenía una importante reputación por respetar las
condiciones de trabajo, y conservarlo también ayuda-
ría a mantener los puestos de trabajo locales. Tam-
bién decidió que las prendas acabadas no se pon-
drían a la venta. En noviembre se celebró una cum-
bre con todos los proveedores del norte de la India
para reforzar el mensaje de “tolerancia cero” respecto
al trabajo infantil y garantizar que no se realizaban
subcontrataciones no autorizadas.
El gobierno de la India, en colaboración con una ONG
local defensora de los derechos de los niños, Bachpan
Bachao Andolan (BBA), gestionó el tratamiento palia-
tivo inicial de los niños en cuestión y garantizó que
recibieran las atenciones necesarias. Gap empezó a
financiar a BBA para que actuara como educador local
contra el trabajo infantil. Gap también ayudó a crear
un foro internacional de marcas y minoristas, junto
con organizaciones no gubernamentales, sindicatos y
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organismo gubernamentales, para desarrollar estrate-
gias en el sector textil contra el trabajo infantil.
A diferencia del problema en Camboya, que persi-
guió a la empresa durante meses y dio lugar a protes-
tas frente a sus tiendas, el caso en la India dejó de
ser noticia en unos días. Las reacciones al incidente
fueron sustancialmente diferentes en comparación
con las de siete años antes. Esta vez, la ONG no
consideró que Gap fuera el enemigo. “Habían traba-
jado con nosotros, descubrieron que éramos buenos
socios, y por consiguiente, su enfoque fue ‘¿Cómo
podemos ayudar?’”, recuerda Henkle, de Gap.
Representantes de las ONG y de los sindicatos nos
dijeron que la transparencia y la capacidad de res-
puesta de Gap en los años anteriores al incidente les
llevó a adoptar un enfoque más colaborador. “Hay
menos críticas contra ellos por parte de la comuni-
dad activista”, comentó Maggie Burns, administrado-
ra de Women Working Worldwide, una organización
británica que trabaja con una red internacional de
mujeres trabajadoras. “Eso no significa que la comu-
nidad activista haya suavizado su actitud respecto a
lo que Gap debería hacer, pero creo que hay alguna
diferencia, porque están trabajando con los grupos
de interés de un modo mucho más abierto y transpa-
rente”.
Representantes de diferentes ONG insistieron en
que esto no quiere decir que nunca se criticará a
Gap, pero sí significa que tienen mayor confianza en
que la empresa hará lo correcto asumiendo la res-
ponsabilidad y actuando con rapidez.
Gap y Lesoto
La respuesta clásica de la compañía a las fotografías
de niños de Lesoto hurgando en la basura en com-
bustión y un río azul índigo habría sido negar la
responsabilidad, culpar de los problemas al subcon-
tratista y a continuación cortar cualquier vínculo con
la empresa infractora.
Ese era el guión antiguo. En cambio, Gap reaccionó
como lo había hecho en la India: con rapidez y de
forma proactiva. El 2 de agosto de 2009, Henkle
realizó una declaración a los medios de comunica-
ción con relación a Lesoto en la que declaraba el
compromiso de la compañía de mejorar la vida de
harvard deusto business review
 C a s o prá c t i c o : G a p y s u c o m pro m i s o c o n l o s ‘ s t a k e h older s’
los trabajadores de este país y anunció las medidas
que Gap pretendía adoptar con el fin de resolver la
situación. El 18 de septiembre, Gap y Levi Strauss
emitieron un comunicado conjunto en el que se
detallaban las medidas que habían adoptado o solici-
tado que adoptaran otros. Estas incluían investigacio-
nes internas e independientes; reuniones con sus
proveedores y representantes del gobierno local;
reparación inmediata de una canalización municipal
de residuos deteriorada; y mejoras en la formación
de los directivos de la fábrica con el fin de garantizar
el cumplimiento con sus códigos de conducta. Al
final, las principales ONG defensoras de los dere-
chos de los trabajadores elogiaron públicamente la
conducta de Gap.
Neil Kearney, antiguo secretario general de la Inter-
national Textile Garment & Leather Workers’ Federa-
tion, un sindicato internacional, situó el caso de
Lesoto en un contexto más amplio, haciendo hinca-
pié en el papel de Gap y Levi’s a la hora de mejorar
las condiciones de trabajo en Lesoto. También criticó
a quienes atacaron a Gap y Levi’s por “utilizar blan-
cos fáciles [...] sin reconocer el progreso que se ha
realizado y la aportación de esos blancos fáciles”.
Para Gap, la defensa por parte de un veterano líder
sindicalista, que en el pasado había realizado campa-
ñas en contra de la compañía, era una confirmación
de la estrategia de compromiso. En términos más
generales, la estrategia de Gap de compromiso con
los stakeholders ha cambiado la imagen que estos
diciembre 2011
tienen de la compañía y Gap ha recibido premios y el
reconocimiento público como líder en ética y respon-
sabilidad corporativa.
Las crisis públicas son inevitables para las grandes
marcas con extensas cadenas de producción en los
mercados emergentes. Sin embargo, su resultado no
lo es. “No es un crimen descubrir que existe explota-
ción infantil en su cadena de producción”, declaró
Dan Rees, antiguo director de la ETI. “Lo importante
es qué hace respecto a ello cuando lo descubre”. Tal y
como Gap ha aprendido en la última década, si el
nivel de compromiso es lo suficientemente profun-
do, estas crisis pueden transformarse en oportunida-
des que fortalecen a la compañía y a los grupos de
interés.
«Caso práctico: Gap y su compromiso con los ‘stakeholders’». © Mas-
sachusetts Institute of technology. Este artículo ha sido publicado an-
teriormente en MIt Sloan Management review con el título “How Gap
Inc. Engaged with Its Stakeholders”. referencia n.o 3834.
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