Escenario y Organización de Los RH en La Empresa

Escenario y
Organización de los
RRHH en la empresa
1
Escenario y organización de los recursos
humanos en la empresa
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1. La función y gestión contemporánea de los RRHH en la empresa
1.1. La función del área de Recursos Humanos
1.2. El papel de la Dirección de RRHH en la generación y gestión del Capital

Humano
2. Principales tendencias en materia de Gestión y Dirección de Personas
2. Principales tendencias en materia de Gestión y Dirección de Personas
2.1. Estructura organizativa gestionada por procesos
2.2. Simplificación de la Estructura Jerárquica en las empresas
2.3. Sistemas de Gestión Flexible
3. Funciones del área de Dirección y Gestión de Personas
3.1. Marco conceptual
3.2. Planteamientos sobre la función de Gestión y Dirección de Personas
4. Objetivos y Políticas de Gestión y Dirección de Personas
5. Principales prácticas y procesos de Gestión y Dirección de Personas
5. Principales prácticas y procesos de Gestión y Dirección de Personas
5.1. Políticas de captación de personas o atracción del talento
5.2. Políticas de Reducción de Fuerzas
5.3. Políticas de Desarrollo de Personas
5.4. Políticas de Motivación
6. La gestión de RRHH hoy: retos y desafíos para la consolidación de una profesión
6.1. Teletrabajo: de la resiliencia a la fuga de talentos
6.2. La importancia del employer branding
6.3. Características comunes a las fuertes marcas de empleadores
6.4. ¿Qué debemos exigir a RRHH en tiempos inciertos?
6.5. Tendencias a considerar
2
7. Bibliografía
7. Bibliografía
Fin de módulo
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4
1. La función y gestión contemporánea de los RRHH en
la empresa
1.1. La función del área de Recursos Humanos
En todas las organizaciones, por su propia naturaleza, siempre ha existido una

gestión de personas necesaria para que la dirección de la empresa pueda
concretar su misión y, así, satisfacer tanto a sus accionistas como servir al entorno
en el que actúa, tomando aquello que sus proveedores le aportan y atendiendo las
necesidades de sus clientes. Sin embargo, esta gestión no tenía una denominación
específica hasta que, a principios del siglo xx, se empezó a hablar de “gestión de
personal”, lo cual marca el nacimiento de la función de Recursos Humanos (RRHH)
como disciplina.
Pero ¿a qué hace referencia el término “RRHH”? A continuación, vamos a señalar

algunos ejemplos de este:
La definición propuesta por Weiss (1993, p.26) es un

ejemplo del importante papel que juega el área de
RRHH o Capital Humano en el desarrollo y
cumplimiento del plan estratégico. Así pues, el autor lo define como
“el área de gestión empresarial responsable de las decisiones y
acciones que afectan a la relación entre la empresa y los trabajadores
que prestan sus servicios en ella, decisiones y acciones, estas, que son
adoptadas para la consecución de los objetivos empresariales”.
Weiss
5
En esta misma línea conceptual, Cuervo (2001) resalta la importancia
de las normas y los procedimientos que regulan los
diferentes flujos de actividad y vinculan los sistemas
organizativos que interactúan entre sí, incluyendo los subsistemas
técnico y humano. Así pues, al departamento de RRHH se le atribuye
una serie de funciones especializadas en materia de gestión de
personas.
Cuervo
Gómez Mejía, Balkin y Cardy (2016, p.3) definen el

término Recursos Humanos como “... personas que
trabajan en una organización. También denominado
personal”.
Gómez Mejía, Balkin y Cardy
Podemos entonces concluir que el término “RRHH” hace referencia no solamente

a las personas que integran un sistema organizacional, sino también a un conjunto
de prácticas y tareas propias de la especialidad, así identificadas y diferenciadas
del resto de actividades que la organización desarrolla, y, por último, a una
profesión que cada día cobra más importancia en los entornos empresariales.
A partir de los años noventa del pasado siglo, la función del área de RRHH se ve
fuertemente influenciada por la tendencia a considerar que la fuente de ventajas
competitivas que posicionan a las empresas en un lugar destacado dentro del
sector en el que operan no solo se encuentran en las características del entorno
económico, sino que son los recursos y las capacidades que proceden de las
mismas las que le otorgan un carácter singular y diferencial en otras empresas del
mismo sector.
Ante esta evidencia, el reto al que se enfrentan las empresas es el de tomar

conciencia de sus capacidades y necesidades para diseñar un plan estratégico que
les ayude a mantener su ventaja competitiva asegurándose un puesto destacado
en el mercado.
6
Hoy en día es indiscutible el papel primordial y diferencial del capital humano en el
crecimiento y desarrollo de las empresas, considerado en muchos casos como uno
de los principales activos que poseen las organizaciones.
Así pues, la gestión del conocimiento organizativo derivado del aporte que cada
trabajador ofrece con su experiencia profesional se ha convertido, en los últimos
años, en un objetivo primordial del área de RRHH, capitaneado por la línea de
mando que es quien realmente gestiona los equipos.
7
1.2. El papel de la Dirección de RRHH en la generación y
gestión del Capital Humano
El papel de la Dirección de RRHH ha de estar integrado en la parte ejecutiva de la

dirección estratégica de la compañía, contribuyendo al diseño y elaboración de su
plan estratégico. Para ello, los responsables del área de RRHH deben conocer en
profundidad el negocio y el sector en el que operan. De esta forma, podrán
contribuir a la obtención de los objetivos estratégicos mediante el diseño y
desarrollo de las políticas que favorezcan el cambio organizacional necesario para
la implantación del plan estratégico.
Así, podemos identificar dos tipos de análisis sobre los que la dirección de RRHH
debería focalizar su atención.
Características y capacidades
Análisis de las características y capacidades que posee el Capital Humano

para mantenerse como ventaja competitiva.
Acciones y prácticas
Análisis de las acciones y prácticas del área de RRHH vinculadas con la

elaboración de las competencias que faciliten la consecución de los objetivos
estratégicos.
Para que la dirección de RRHH juegue un papel clave

en la articulación de la visión estratégica ha de:
— “Sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la

empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los
empleados”.
— “Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que
constituyan elementos útiles para aprovechar las oportunidades del
entorno y paliar las amenazas”.
— “Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades
valiosos en la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados
sistemas de motivación financiera y no financiera”.
Sastre y Aguilar (2010, p.20)
8
De acuerdo con el modelo de Grant (1994), para que
un recurso organizativo sea fuente de ventaja
competitiva ha de poseer dos características:
ser escaso o limitado, y

heterogéneo, es decir, con diferentes
capacidades.
Además, para que esta ventaja competitiva sea

sostenible en el tiempo, ha de poseer las siguientes
características:
durabilidad,
insustituibilidad,
inimitabilidad, e
intrasferibilidad.
Dado que el valor que aporta el Capital Humano en la empresa depende de su

capacidad para generar ventajas competitivas, en la imagen hemos querido indicar
el papel concreto de la Dirección de RRHH en el desarrollo de acciones que
garanticen la sostenibilidad de dicha ventaja, en base a las características de este
preciado recurso: las personas.
Revisemos otros datos sobre la Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información

aportada por Sastre y Aguilar (2010).
En concreto, las acciones que puede llevar a cabo la Dirección de RRHH para
9
garantizar dicha sostenibilidad del Capital Humano como ventaja competitiva son
las siguientes:
Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva
1. Durabilidad Reclutamiento, selección, formación.
2. Transferibilidad Trabajo en equipo, gestión del conocimiento.
1. Imitabilidad
Formación, desarrollo de carreras y planes de socialización.
2. Sustituibilidad
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010).
10
2. Principales tendencias en materia de Gestión y
Dirección de Personas
2. Principales tendencias en materia de Gestión y Dirección

de Personas
La empresa, como todo sistema, está inmersa en un constante cambio, el cual es

reflejo de las diferentes estrategias empresariales que adoptan las organizaciones
por permanecer como líderes, mantenerse en una determinada cuota de mercado,
introducir nuevos productos, posicionarse en mercados internacionales, etc.
Como es lógico pensar, estos cambios afectan de manera directa a la gestión y

dirección de las personas que componen la organización. A continuación,
describimos las principales tendencias en esta materia.
11
2.1. Estructura organizativa gestionada por procesos
Como indican Albizu y Landeta (2011, p. 53), “procesos

es aquella secuencia de actividades en las que
intervienen personas, materiales, recursos, energía y
equipamiento, organizadas de una forma lógica para producir un
resultado planificado y deseado”.
Así pues, en vez de poner el foco en actividades aisladas o con escasa
vinculación, se contempla la integración de todas ellas en base a un
objetivo global que, en la mayoría de las veces, responde a una
necesidad estratégica como, por ejemplo, la “satisfacción del cliente
final”.
Albizu y Landeta
De esta forma podemos saber el valor de cada actividad, en relación a las

restantes actividades que forman parte del proceso, facilitando así la evaluación y
seguimiento del mismo.
Como señalan estos especialistas, una de las principales ventajas de la gestión

por procesos es el conocimiento del impacto que estos tienen sobre el
resultado y, en definitiva, sobre la consecución del objetivo estratégico.
Además, aporta a la organización una visión horizontal del trabajo,
abandonando la concepción tradicional de una estructura piramidal.
Así pues, la estructura por procesos permite el rediseño de los

procedimientos clave del negocio, lo que facilita la implantación de mejoras
sustanciales en relación a la calidad de los mismos, los recursos destinados y
los costes que generan. Además, con esta información las empresas logran
establecer los indicadores que garanticen los resultados.
El reto que supone al área de RRHH la implantación de este tipo de estructuras

por procesos es la de garantizar que los puestos clave estarán ocupados por
personas que posean no solo los conocimientos técnicos necesarios para la
gestión de los procesos y de los equipos destinados a cada uno de ellos, sino que
tendrán la capacidad de liderar y gestionar el cambio cultural que supone la
12
gestión de una organización con una estructura horizontal. En este tipo de
estructuras se busca la polivalencia en diferentes actividades y tareas, con el fin de
reducir el número de niveles jerárquicos, lo que facilita enormemente la toma de
decisiones operativas.
13
2.2. Simplificación de la Estructura Jerárquica en las
empresas
Albizu y Landeta (2011, p.55) explican esta nueva tendencia de simplificar la

estructura empresarial en base a los siguientes motivos:
Alineamiento de la estructura
“Supone el alineamiento de la estructura de mandos intermedios, lo que

simplifica la administración del personal y tiende a reducir los costes
salariales”.
Favorece una mejor comunicación interna
“Favorece una mejor comunicación interna, especialmente la vertical

(ascendente y descendente), por cuanto se reduce el número de eslabones o
nudos que debe atravesar la información desde la base a la cúpula de la
empresa, y viceversa. Consecuentemente, se generan las condiciones para
mejorar la capacidad de maniobra y reacción de la empresa”.
Refuerzo de los niveles de implicación y compromiso
“Los niveles de implicación y compromiso de la plantilla pueden reforzarse si

existe una política efectiva de comunicación interna en un contexto en el que
se reducen las diferencias existentes entre la base y la cúpula”.
Ampliación del ángulo de control
“Suele traer aparejada una ampliación del ángulo de control o del número de
trabajadores dependientes de un superior”.
Así pues, como indican los autores, esta nueva tendencia conduce a la
simplificación de los puestos, la reducción del número de niveles jerárquicos y el
aumento del número de colaboradores por mando. Desde un punto de vista
competencial, la línea de mando deberá poseer la habilidad de gestionar equipos
multidisciplinares capaces de asumir tareas delegadas por el jefe directo.
Por tanto, los retos a los que se enfrenta el área de gestión de personas son:
14
Reto 1
Ofrecer las herramientas necesarias para que la línea de mando pueda

establecer sistemas de trabajo más participativos.
Reto 2
Diseñar un correcto plan de formación acorde con las necesidades de

incorporar nuevas competencias técnicas y desarrollar las habilidades de
gestión y dirección de los nuevos equipos de trabajo.
Reto 3
Adaptar el actual sistema de retribución a las nuevas condiciones salariares

que este sistema requiere.
15
2.3. Sistemas de Gestión Flexible
Reinventar la flexibilidad es el principal
foco de los departamentos de recursos
humanos en estos momentos. Así lo
señala el 59% de las compañías, según el
informe Tendencias Globales de Talento
2021, elaborado por la consultora
Mercer. “La flexibilidad es un concepto
que aparece tanto a nivel organizacional
como desde el punto de vista de la
oferta. Las empresas están viendo cómo
adaptarse a esta nueva realidad”.
Es muy importante enfatizar en la

capacidad de adaptación de las
organizaciones y en los diferentes
enfoques desde los que debe ser analizada. Así pues, cuando conferimos un
carácter adaptativo a una empresa es porque esta posee una alta flexibilidad en la
toma de decisiones y un cierto margen en la gestión de sus productos y/o
servicios.
El reto que suponen, al área de RRHH, los sistemas de Gestión Flexible se centra
en el manejo de las políticas de empleo, adecuando su sistema retributivo a los
nuevos mecanismos de entrada y salida de los trabajadores en la empresa
(contratos temporales, trabajadores autónomos, uso de subcontratas…),
asociando sus sistemas de compensación al desempeño y cumplimiento de
objetivos. Para ello es necesario que se intensifiquen los mecanismos de
comunicación interna existentes en la organización que aseguren la implicación
del personal en la implantación de este tipo de sistemas.
16
3. Funciones del área de Dirección y Gestión de
Personas
3.1. Marco conceptual
Como hemos podido comprobar en páginas anteriores, la evolución que ha

experimentado el área de RRHH a lo largo de la historia viene precedida por la
importancia y consideración que se le ha ido otorgando al trabajador en la
empresa, y por el conjunto de políticas que se han implantado para asegurarse su
gestión y dirección.
Existen diversos factores que han caracterizado la gestión del área de RRHH:
1. Connotaciones negativas 2. El desarrollo industrial y

crecimiento del tejido
Es lógico entender que el papel empresarial
del área de RRHH no estuviera
exento de connotaciones Por otro lado, el desarrollo
negativas asociadas al papel que industrial y el consiguiente
se la ha ido otorgando, con crecimiento del tejido
expresiones tales como “no empresarial protagonizado en los
añade valor” o “es demasiado años setenta, hizo necesario
costosa”. adaptarse a los nuevos sistemas
jurídico-laborales, de ahí que las
empresas se hicieran acopio de
profesionales con formación en
este campo y que el área de
RRHH estuviera dirigida por
licenciados en derecho que
velasen por el cumplimiento de
las normas estipuladas por la
legislación vigente.
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3. Falta de preparación específica 4. Escaso uso de indicadores de
en competencias de gestión gestión y de resultado
empresarial
Derivado de esta falta de
Otro elemento que ha preparación, otro elemento que
caracterizado la gestión de esta ha condicionado el papel de la
área es la falta de preparación función del área de RRHH es el
específica en competencias de escaso uso de indicadores de
gestión empresarial, careciendo, gestión y de resultados que
en muchos casos, de un lenguaje apoyaran la toma de decisiones a
financiero que le ayudara a la hora de implantar
entender e integrar la función del determinadas políticas o
área de RRHH con las restantes acciones. Así pues, la falta de
funciones empresariales que evidencias que respaldasen las
contribuyen al crecimiento del decisiones asumidas por esta
negocio. Este hecho ha área no contribuyeron a su
posicionado al área de RRHH acercamiento con la alta
lejos de la dirección general, con dirección.
escasa o nula implicación en la
determinación del rumbo que
toma la empresa y las decisiones
empresariales que irá asumiendo
a corto, medio y largo plazo.
5. El capital humano como 6. El cambio en las exigencias del

principal ventaja competitiva perfil del director
El capital humano se ha El cambio en las exigencias del

convertido en la principal ventaja perfil del director del área de
competitiva, así pues, su RRHH responde a la necesidad
dirección y gestión responde a un de las empresas por adaptarse a
objetivo estratégico que ha de los nuevos escenarios
ser formulado desde la dirección económicos en los que la
general con la participación de la movilidad y la diversidad son
dirección de RRHH como socio piezas importantes para atraer y
estratégico. retener el talento existente en las
organizaciones.
Para que el director de RRHH sea considerado como un partner de la dirección

general ha de:
dominar el lenguaje financiero, interaccionar con las diferentes áreas

funcionales de la organización,
vincular las políticas con los objetivos estratégicos, asesorar a la línea de
18
mando en la gestión y dirección de sus equipos,
poner a disposición de la organización las herramientas necesarias para
gestionar el talento humano,
facilitar y contribuir al cambio organizativo.
En esta misma línea conceptual, Albizu y Landeta (2011,

p. 83) señalan que “la dirección de RRHH deberá
contribuir con el resto de los directivos funcionales a la
adecuación constante de la organización y del comportamiento del
personal a la estrategia y las prioridades definidas por la empresa, en
orden a la maximización del valor de mercado de esta”.
Albizu y Landeta
Líneas de actuación de la dirección de RRHH (fuente: Albizu y

Landeta, 2011).
Albizu y Landeta (2011, p. 80), definen cada una de estas competencias de la

siguiente manera:
19
Conocimiento del negocio
“Es necesario que el profesional de RRHH conozca la cadena de valor, la

propuesta de valor de su empresa, así como las necesidades y obligaciones de
los trabajadores”.
Credibilidad personal
“Los directivos de RRHH gozarán de mayor credibilidad cuantos más objetivos

alcancen, y cuanto mejores sean sus habilidades interpersonales y su
capacidad de comunicación”.
Contribución estratégica
“Se trata de distintas competencias relacionadas con la gestión de la cultura, el

cambio rápido, la toma de decisiones estratégicas y la conectividad con el
mercado”.
Entrega de RRHH
“Debe cumplir correctamente con las actividades tradicionales que se le

encomiendan tales como el reclutamiento, la formación y el desarrollo, el
diseño organizacional y la evaluación del desempeño”.
20
Utilización de la tecnología en RRHH
“Aunque la influencia directa de la tecnología de RRHH en el rendimiento

financiero de la empresa probablemente no será nunca muy elevada (y es
difícil la cuantificación), su influencia indirecta sí seguirá siendo importante,
puesto que permitirá a los profesionales de RRHH disponer de más tiempo y
de energía, y liberarse de la realización de las tareas más banales, de modo
que podrán centrarse en mayor medida en contribuciones estratégicas
importantes que les permitan influir en el rendimiento general”.
21
3.2. Planteamientos sobre la función de Gestión y Dirección
de Personas
3.2.1. Descentralización de la función de Gestión y Dirección de

Personas
La descentralización de la función de Gestión y Dirección de Personas

parte de la idea de asignar a la línea de mando la responsabilidad de
gestión y desarrollar a sus equipos, lo que implica asumir las actividades
que hasta el momento eran asumidas por el área de RRHH (selección,
identificación de las necesidades de formación, movilización de los
trabajadores, promociones…).
Este nuevo planteamiento implica que el área de RRHH deberá asesorar, diseñar y
dotar a la línea de mando de las herramientas técnicas que faciliten la gestión y del
desarrollo de sus equipos.
Otra de las funciones clave que deberá asumir RRHH es la de proveer de las
acciones formativas necesarias para que la línea de mando pueda adquirir y
desarrollar las habilidades necesarias en materia de gestión y dirección de
personas. Una de las funciones clave que deberán propiciar los mandos es la
gestión del desarrollo de sus equipos, de ahí la importancia de manejar las
entrevistas de desempeño (también llamadas “conversación de desarrollo”).
No obstante, existe otra razón por la que las funciones de RRHH se

descentralizan, como es la decisión de externalizar las funciones que no añaden un
valor económico a la organización, logrando así una reducción de sus costes. Así
pues, las principales áreas de RRHH objeto de externalización son: reclutamiento,
selección (aunque la selección del candidato final recaiga sobre la organización)
formación, descripción de puestos, planes de carreras, gestión de nóminas, etc.
Las razones que suelen argumentar las organizaciones para externalizar dichas
funciones suelen ser las siguientes:
Reducción de costes.
Agilidad en la puesta en marcha de estas acciones.
Focalizar esfuerzos en aquellas actividades que realmente añaden valor a la
empresa.
Desarrollar el rol estratégico de la función de RRHH.
22
3.2.2. Internacionalización de la función de Gestión y Dirección de
Personas
La incorporación al mercado internacional ha obligado a las empresas a

rediseñar sus procesos y adecuar sus políticas en materia de gestión de
personas, para responder al carácter multicultural que adquiere la
organización y hacer frente a las necesidades derivadas de la dispersión
geográfica de sus procesos y del personal clave.
Albizu y Landeta (2011, p. 88) destacan dos hechos que

añaden complejidad a la gestión de las empresas
multinacionales: “la necesidad de mostrar mayor
sensibilidad hacia las disposiciones gubernamentales y laborales y
hacia la opinión pública”, “la imposibilidad de implantar determinadas
filosofías y prácticas del país de origen en las unidades extranjeras, así
como las prácticas de personal (uniformes), informes y estándares de
rendimiento”.
Albizu y Landeta
Desde la óptica de la dirección de los RRHH, existen dos formas de abordar el

proceso de internacionalización
Aplicar las políticas de RRHH de forma estándar
Aplicar las políticas de RRHH de forma estándar para todas las localizaciones
que posee la multinacional. Este enfoque facilita la homogeneidad del sistema,
sin embargo, se pueden encontrar con problemas legales provenientes del país
de destino, que hagan difícil la implantación de determinadas medidas.
23
Adaptar las políticas de RRHH más sensibles
Adaptar las políticas de RRHH más sensibles a las condiciones locales del país
de destino, manteniendo estandarizadas el resto de ellas. Esta práctica suele
ser la más habitual. Por ejemplo, la dirección de RRHH corporativa aplica las
políticas de RRHH a la alta dirección y a los ejecutivos de alto potencial
destinados a otros países, y para el resto del personal se recurre al modelo
descentralizado, adaptando sus políticas a las condiciones laborales y legales
del país de destino.
24
4. Objetivos y Políticas de Gestión y Dirección de
Personas
El papel de la dirección del área de RRHH está marcado por los objetivos
estratégicos vinculados con las políticas que se desarrollan en dicha área.
En la siguiente tabla se recogen los objetivos genéricos del área de RRHH, en base
a los cuales se diseña la estrategia que contempla las siguientes políticas en
materia de gestión y dirección de personas:
Objetivo
Políticas de RRHH Finalidad
genérico
Atraer hacia la empresa a personal valioso

Reclutamiento, selección
Adquirir en cantidad y calidad para acometer los
y contratación.
objetivos empresariales.
Dar respuesta a las

Desarrollar Formación y planes de carrera. necesidades cambiantes
del entorno y de la empresa.
Motivación financiera
Motivar Retener a los trabajadores en la empresa.
y motivación no financiera.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y

Aguilar (2010).
Para asegurarnos una buena vinculación entre los objetivos del área de RRHH y el
plan estratégico, se han de simultanear las siguientes acciones:
25
1. Formulación de objetivos
Partiendo de la siguiente pregunta, “qué queremos hacer”, significa considerar

los diferentes elementos descriptivos del plan estratégico de la empresa y su
“traducción” al campo de la gestión de personas, lo que significará
probablemente nuevas contrataciones, desarrollo de la plantilla existente o
reducción de la misma.
2. Análisis del contexto
Externo e interno, nos ayudará a determinar lo que “realmente podemos

hacer”. Para ello debemos conocer las amenazas y oportunidades que ofrece
el entorno externo y las fortalezas y debilidades del capital humano existente
en la organización.
3. Ajuste de los objetivos propuestos
Asegurarnos del correcto ajuste que debe existir entre los objetivos
propuestos, los recursos y los sistemas de evaluación necesarios para valorar
el impacto de las acciones estratégicas desarrolladas. Sastre y Aguilar (2010),
proponen la siguiente clasificación de los objetivos del área de RRHH:
Versión Hard: Desde esta perspectiva, se contempla a los trabajadores

como recurso de carácter estratégico, cobrando especial énfasis los
criterios de rentabilidad del negocio, lo que deja en un segundo lugar los
objetivos de los trabajadores.
Versión Soft: Desde esta perspectiva, aun manteniéndose el interés por
la mejora de la rentabilidad del negocio, cobran una mayor importancia
los objetivos individuales asignados a cada trabajador y el compromiso
que estos asumen por el cumplimiento de los mismos. Para este enfoque,
las personas que integran la organización no son un mero recurso, sino el
medio para lograr la rentabilidad del negocio. De ahí la importancia que
adquieren las políticas en materia de gestión y dirección de personas.
Criterios que operan en la dirección

Cómo se percibe el empleado
de RRHH
Versión
Rentabilidad de la empresa. Recurso de carácter estratégico.
HARD
Versión Medio para alcanzar los objetivos

Políticas para implicar al empleado.
SOFT estratégicos.
26
(2010).
La literatura recoge otra clasificación de los objetivos del RRHH con base en su
orientación: personas, rendimiento y cambio. En la siguiente tabla se recoge el
tipo de valores que priman según la orientación, el foco de los objetivos de las
políticas de RRHH y el tipo de indicadores que se utilizan para averiguar el grado
de consecución de los mismos.
Focos de los
Indicadores para
objetivos de las
Tipos de Valores medir la eficacia de
políticas de los
Orientación dominantes los RRHH
RRHH
— Contrato
psicológico.*
— Evaluación del
— Generar rentas
trabajo.
— Equidad económicas y
— Seguridad en el
Personas — Integridad psicológicas.
trabajo.
— Participación — Calidad de vida en
— Presión que
el trabajo.
soporta.
— Niveles generales
de satisfacción.
Obtención de mano Control de los

Rendimiento Productividad
de obra eficiente. costes laborales.
Implicación y
participación de las
— Innovación
Cambio Diferenciación. personas en el
— Flexibilidad
proyecto de la
empresa.
(*Hace referencia a las percepciones que el trabajador tiene sobre la justicia y confianza respecto a los
comportamientos superiores.)
Un dato sumamente importante a tener en cuenta a la hora de valorar el grado de

cumplimiento de los objetivos es que estos pueden variar a lo largo del proceso de
implantación de la estrategia, ya sea reformulándolos o modificándolos.
27
5. Principales prácticas y procesos de Gestión y
Dirección de Personas
5. Principales prácticas y procesos de Gestión y Dirección de

Personas
Veamos cuáles son las principales prácticas y procesos de Gestión y Dirección de

Personas:
28
5.1. Políticas de captación de personas o atracción del
talento
Las funciones de RRHH vinculadas con el objetivo y política de adquisición del

capital humano son: reclutamiento, selección y socialización.
Para que las políticas de captación tengan éxito, se debe tener en cuenta el grado
de ajuste que ha de existir entre las personas y el perfil del puesto que va a
ocupar, y el grado de adecuación de la persona con los valores y cultura existente
en la organización.
En la siguiente tabla se recoge el grado de ajuste y el objetivo que se persigue con

cada uno de ellos.
Grado de ajuste entre... Objetivo de ajuste
Analizar el grado en el que las

Los conocimientos, habilidades y
necesiades de los candidatos son
La adecuación aptitudes de los candidatos y los
cubiertas por el puesto de
persona-puesto requeridos por el puesto de
trabajo
trabajo.
vacante.
Los valores y los rasgos de Aumentar la productividad y

La adecuación
personalidad del candidato y los reducir los niveles de absentismo
persona-
valores de la organización y y abandono temprano de los
organización
su cultura. trabajadores.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Además de este doble ajuste, las políticas de captación deben mostrar:
Ajuste externo
Vendrá determinado por el nivel de adecuación con la estrategia de la

empresa.
29
Ajuste interno
Establecido por el grado de congruencia existente con el resto de las políticas

establecidas en el área de RRHH.
Otro de los requisitos necesarios para garantizar el éxito de los procesos de

captación de personas es contar con la participación e involucración de la línea de
mando en el proceso, ya que la decisión última de selección del candidato recae
sobre ellos. Por ello, deben aportar la información necesaria sobre las necesidades
de personal detectadas en su área, tanto en cantidad como en calidad, es decir,
indicando aquellas cualidades y/o competencias especiales no contempladas en el
perfil del puesto, pero cruciales para el buen desempeño de este.
Un matiz sumamente importante a tener en cuenta es que la alta dirección

interprete y entienda que el coste asociado a los procesos de captación constituye
una forma de invertir en el capital humano, de ahí la importancia de asegurarnos el
doble ajuste: persona-puesto y persona-organización.
Por último, indicar que cuando se solicita que el proceso de captación sea llevado
a cabo por una empresa externa, el papel del área de RRHH ha de ser el de
asegurarse que se ha entendido el objetivo del proceso, es decir, el “para qué”;
supervisando el proceso, (y) para finalmente tomar la decisión sobre el candidato
ideal de manera conjunta con la línea de mando.
Reclutamiento de personal
Objetivos del Suministrar el número suficiente de personas.

proceso de Crear la reserva de candidatos al menor coste
reclutamiento posible.
Mejorar la eficacia del proceso de selección.
Disminuir los ratios de abandono temprano.
30
Información Documento de planificación de plantillas.
previa Análisis de puestos de trabajo.
Elaborar profesiograma.
Fuente de 1. Reclutamiento interno.

reclutamiento 2. Reclutamiento externo.
3. Ambos.
Técnicas de Publicidad interna.

reclutamiento Decisión unilateral.
Archivo.
Recomendación.
Anuncios.
Oficina de empleo.
Empresas consultoras.
Empresas educativas.
El principal objetivo que se persigue con el proceso de

reclutamiento es el de asegurarnos que los
procedimientos que utilizamos para atraer a los
mejores candidatos a ocupar un puesto determinado son los
necesarios en cantidad (número de personas reclutadas) y calidad
(grado de adecuación al perfil del puesto vacante). La información
sobre el contenido del puesto vacante a cubrir se recoge en el
denominado profesiograma.
En esta primera fase del proceso de contratación se

consideran como objetivos claves:
— Identificar el número idóneo de personas necesarias para iniciar el

proceso de reclutamiento.
— Realizar el proceso al menor coste posible.
— Garantizar que los candidatos seleccionados cumplan con los
31
requisitos mínimos para ocupar el puesto vacante, con el fin de
asegurar la eficacia del proceso de selección.
Para que estos objetivos se vean cumplidos es necesario tomar dos tipos de
decisiones: una de carácter estratégico, vinculada con el tipo de mercado al que
dirigir como fuente de reclutamiento; y otra de carácter táctico, relacionada con el
conjunto de herramientas y técnicas a utilizar durante el proceso.
Los candidatos a tener en cuenta en un proceso de reclutamiento pueden ser de

dos tipos:
Candidatos activos
Aquellos que, aun teniendo trabajo, desean cambiar, y aquellas personas que
no tienen trabajo en la actualidad.
Candidatos pasivos
Aquellos que, teniendo trabajo, no manifiestan una búsqueda activa por

cambiar, pero pueden verse atraídos por la demanda que la empresa
contratante realiza.
Tradicionalmente se han identificado dos fuentes principales de reclutamiento:

interno y externo.
32
Reclutamiento interno
Cuando el puesto vacante es ocupado por un trabajador de la empresa. En

este caso hablaremos de:
Promoción: cuando el movimiento necesario para cubrir el puesto

vacante es de carácter vertical.
Traslados: cuando el movimiento del trabajador que ocupa el puesto es
horizontal.
Traslado por promoción: cuando el movimiento es transversal.
En estos casos, las herramientas de reclutamiento interno utilizadas suelen ser

el correo electrónico y/o la intranet. RRHH, tras seleccionar los candidatos
que mejor se adecuen al profesiograma, serán sometidos al proceso de
selección. Y las herramientas que utilizan para reclutar candidatos son las
siguientes: bases de datos: archivos en los que se guardan los currículos vitae
recibidos.
Ventajas del reclutamiento interno:
Reducción en la tasa de abandono por un inadecuado ajuste persona-

organización.
Reducción de costes, ya que son más baratas y rápidas.
Aumento en la motivación de los empleados.
Mejora el sentimiento de pertenencia.
Reclutamiento externo
Cuando el puesto vacante es ocupado por candidatos que proceden del

mercado laboral.
Las herramientas que se utilizan para reclutar candidatos son las siguientes:
Recomendaciones de amigos o conocidos.

Análisis de perfiles y candidatos.
Publicidad externa (prensa, televisión, radio e Internet).
Empresas consultoras.
Portales de empleo, como Infojobs, Monster, etc.
Empresas de trabajo temporal (ETT).
Redes sociales, especialmente LinkedIn y Facebook.
Bolsas de empleo en organismos públicos (oficinas de empleo,
ayuntamientos, etc.) o privados (sindicatos de trabajadores,
asociaciones empresariales, escuelas de negocios, etc.).
33
De acuerdo a la situación del entorno donde la empresa se encuentre, así como el
acceso a las nuevas tecnologías de la información, se privilegian unas fuentes
sobre otras. En países y ciudades con amplio acceso a Internet todo lo relacionado
con portales de empleo y redes sociales está en auge en sectores como tecnología,
dirección, etc., en comparación con mercados pequeños o con escaso acceso a
Internet, donde las fuentes tradicionales de reclutamiento —recomendaciones,
avisos de prensa— tienen mayor alcance. La elección de un tipo u otro de fuente
de reclutamiento dependerá del objetivo que se persigue, pues ambas tienen sus
ventajas y sus inconvenientes.
Selección de personal
El objetivo principal que se persigue con el proceso de

selección es la elección del candidato idóneo para
desempeñar el puesto vacante. Para asegurar la
objetividad del proceso se hace uso de un conjunto de pruebas de
selección que atestigüen la fiabilidad y validez de los resultados
obtenidos, garantizando el carácter predictivo de los mismos. Así
pues, la “validez” hace referencia a la capacidad predictiva que posee
la prueba aplicada en el proceso de selección, mientras que el término
“fiabilidad” está relacionado con la consistencia de los resultados
obtenidos tras la aplicación de una misma a lo largo del tiempo.
Respecto a las características que han de ser contempladas en un proceso de

selección, Sastre y Aguilar (2010) aportan la siguiente clasificación:
Características idiosincráticas
Relacionadas con los rasgos de personalidad del candidato, sus

conocimientos, etc.
Características específicas de la organización
Relacionadas con la cultura y los valores.
34
Características universales
Comunes de todas las organizaciones como, por ejemplo, la dependencia

jerárquica, etc.
En cuanto a las pruebas de selección a utilizar, debemos tomar como punto de

partida el currículum vitae (CV) del candidato, ya que nos servirá de filtro para
preseleccionar aquellos candidatos que poseen los requisitos formativos y/o
técnicos que mejor se ajustan con el perfil del puesto vacante.
Las pruebas de selección las podemos clasificar de la siguiente manera:
Entrevistas de selección
En líneas generales, los objetivos que se persiguen con la entrevista de selección

son:
Preseleccionar al candidato idóneo.

El dar a conocer la organización desde un punto de vista más cercano.
Contrastar la información ofrecida mediante el C.V., indagando en aquellos
aspectos que consideramos de interés para el proceso de selección.
Establecer una relación más próxima con el candidato.
Mediante la entrevista de selección, recogemos información valiosa sobre

aquellos aspectos del candidato relacionadas con su estilo de comunicación,
apariencia física, expectativas sobre el propio proceso de selección, capacidad de
inﬂuencia a la hora de defender una postura o idea, etc.
Para optimizar los resultados que se obtienen tras una entrevista de selección,
proponemos las siguientes medidas:
Elaborar una hoja de registro en la que se valoren aquellos aspectos que

consideramos relevantes en la toma de decisiones final.
Confeccionar un guion en el que se recojan las preguntas clave capaces de
discriminar información relevante.
Hacer uso de las “entrevistas de panel”, compuestas por el especialista en
procesos de selección, el responsable de RRHH y el personal de línea
directamente implicado, como puede ser el jefe directo. Este tipo de
entrevistas están especialmente indicadas cuando se ha de seleccionar al
candidato de entre los finalistas del proceso.
No utilizar la entrevista como predictor único del rendimiento y éxito del
proceso de selección.
35
Test psicotécnicos
Los Test psicotécnicos más utilizados en selección son:
Test psicométricos
Utilizados para medir diferencias individuales.
Test de inteligencia: aplicados para medir la capacidad lógica, analítica,

abstracta, deductiva, asociativa, etc.
Test de aptitud: empleados para medir capacidades necesarias para la
realización de tareas concretas.
Test de personalidad
Utilizados para analizar el carácter y el temperamento del candidato, su

capacidad para gestionar el estrés, el grado de equilibrio emocional, sus
intereses, etc.
Pruebas profesionales
Las pruebas profesionales son especialmente valiosas

cuando se necesita obtener información sobre los
conocimientos que posee el candidato y sobre su
destreza en el manejo y dominio de las tareas asociadas al puesto de
trabajo.
Dentro de este epígrafe, encontramos instrumentos de simulación que sirven para

valorar la capacidad de candidato en un contexto artificial y controlado. Este tipo
de pruebas se suelen utilizar para seleccionar a candidatos que ocupan puestos de
gestión y dirección.
36
Las pruebas de simulación de mayor uso son:
Juegos de bandeja
Esta prueba se utiliza para evaluar la capacidad que posee el candidato para
organizar la información relevante para la toma de decisiones y priorizar sobre
aquellos asuntos en función de su importancia.
Juegos de empresa
El factor que se mide con esta herramienta es la capacidad de decisión ante

situaciones simuladas de ámbito empresarial.
Assessment centers
Son programas de evaluación constituidos por diferentes pruebas (juegos de

bandeja, juegos de empresa…) para identificar el potencial del candidato y
valorar su capacidad de gestión. Se utilizan principalmente en procesos de
selección para puestos ejecutivos.
Socialización y orientación
La socialización es un proceso de acompañamiento y

orientación en el que se informa a los nuevos
empleados del puesto que van a desempeñar, el grupo
de trabajo asignado, el tipo de interacción que tendrá con otras áreas
de la organización, poniendo especial énfasis en los valores y la
cultura que reinan en la organización.
En la siguiente tabla hemos recogido los principales criterios a tener en cuenta en

el diseño de los programas de orientación y socialización.
37
Clasificación de los programas de orientación
Criterios de
clasificació Tipos Objetivos
n
Organizati Transmitir información sobre la empresa en su

Tipos de vo conjunto (valores, cultura, estructura...).
informació
n Transmitir información sobre el puesto de trabajo concreto y
Específico
su entorno inmediato (personas, procedimientos, recursos...).
Pretenden la socialización mediante acciones que se llevan a

Formales
cabo fuera del contexto de trabajo (conferencias, vídeos...).
Carácter
Pretende la socialización mediante un aprendizaje en el
Informales
puesto de trabajo (el programa "Compañero" o “Buddy”).
Generar redes sociales dentro de la empresa y garantizar que

Colectivos
todos reciban información homogénea.
Número de
personas
Individuale
Transmitir información de carácter específico.
s
Momento
de Interiorizar la cultura de la empresa.
realización
(2010).
Con este proceso se reduce el índice de abandono temprano, la incertidumbre y la

ansiedad que en muchos casos supone una nueva incorporación a una empresa,
además de incrementar el sentimiento de pertenencia y compromiso con la misma.
38
A continuación, se describen las principales ventajas que supone para una
empresa el contar con programas de socialización:
Se reducen los costes, al disminuir al máximo el abandono temprano del

candidato seleccionado y no tener que volver a iniciar un nuevo
proceso de selección.
En caso de haberse producido algún tipo de incidencia durante el
proceso de selección (insuficiente información sobre la cultura, los
valores y pautas de comportamiento), ayuda a corregirlos.
Mediante este proceso obtenemos datos a medio y largo plazo que
facilitan la elaboración de indicadores que midan resultados
(desempeño, rendimiento, etc.).
39
5.2. Políticas de Reducción de Fuerzas
Las políticas de reducción de fuerzas engloban aquellos procesos de

desvinculación de los empleados con la empresa. Las mismas pueden analizarse
tomando en consideración dos factores: la fuente de la desvinculación
(empresa/trabajador) y el tipo de decisión (voluntaria/involuntaria):
Causas atribuibles a la empresa
Voluntaria Involuntaria
• Mutuo acuerdo entre las

• Baja voluntaria del
partes.
trabajador.
• Incumplimiento de las
Voluntaria • Baja voluntaria basada en el
causas estructurales.
incumplimiento contractual.
• Expansión en el tiempo del
• Jubilación del trabajador.
Causas convenio.
atribuibles
al • Muerte o invalidez del
trabajador trabajador.
• Despido del trabajador. • Muerte, jubilación o
Involuntari
• Despido por causas extición
a
objetivas. de la personalidad jurídica del
empresario.
• Por fuerza mayor.
(2010)
Profundicemos más sobre los procesos de desvinculación de los empleados:
40
A. Desvinculaciones producidas por voluntad del empleado
Las principales causas por las que un trabajador comunica su baja voluntaria
pueden ser:
Causas personales.
Problemas de coyuntura de situación económica actual.
Deficiencias en el proceso de selección y socialización.
Causas relacionadas con la realidad del “día a día” en el puesto de
trabajo (escasa autonomía en el puesto de trabajo, aumento en el
número de tareas y funciones…).
B. Desvinculaciones involuntarias de los empleados
Respecto a los despidos, y dada la situación económica actual, muchas

empresas están buscando alternativas al despido masivo, entre las que caben
destacar:
Management Buy Out.

Externalización de actividades o Spin Off.
Recolocación interna o implacement.
Cesión de equipos de trabajo.
Reducción o congelación salarial.
Recolocación de los empleados o servicios de Outplacement.
Veamos cada una de estas alternativas de manera más detallada.
Management Buy Out
Este tipo de medida consiste en poner a disposición de los directivos una

empresa, activos de la misma, con o sin participación sobre ellos.
Externalización de actividades o Spin Off
Esta medida, muy habitual en los últimos veinte años, consiste en desligar de
la empresa matriz las unidades de negocio con un triple objetivo: el de ofrecer
sus servicios a otras empresas (con el objetivo de), el de aumentar su
rentabilidad e incrementar la cartera de clientes.
41
Recolocación interna o implacement
Consiste en reducir el tiempo medio de trabajo asignado a cada empleado con

la consiguiente reducción de salario proporcional al tiempo no trabajado. Esta
medida, además de ser temporal, puede afectar a un amplio número de
trabajadores o a unos pocos.
Cesión de equipos de trabajo
Esta práctica consiste en ceder o subrogar equipos de trabajo bajo un acuerdo

contractual, a otras empresas con la intención de que esta desvinculación sea
temporal.
Reducción o congelación salarial
Esta es una de las medidas más habituales, cuando los problemas económicos
a los que se enfrenta la empresa impiden hacer frente a los costes salariales.
Lo cierto es que, independientemente de las medidas que las organizaciones

tomen para evitar los despidos masivos, lo aconsejable es que se adopten medidas
preventivas para que estos no se produzcan, como podría ser una adecuada
planificación sobre las necesidades presentes y futuras del personal.
Además, no debemos olvidar que los despidos inciden de manera directa sobre la
imagen de la empresa y sobre su rentabilidad. Desde hace tiempo las legislaciones
laborales de muchos países incluyen una regulación específica sobre cómo deben
proceder las empresas cuando se enfrentan a la decisión de proponer un
expediente de regulación de empleo o despido masivo. Las causas que la empresa
ha de alegar tienen que centrarse en factores de naturaleza económica
demostrable ante las autoridades correspondientes, y asumir que las deudas que
se generan por ello deben ser satisfechas en forma y tiempo para no ver
perjudicada su actividad empresarial futura.
42
Para paliar los efectos que un despido masivo produce en el personal, es
importante cuidar los siguientes aspectos adicionales a los planteados por las
leyes laborales:
Comunicar la decisión de una forma objetiva y formal.

Hacer partícipe a los trabajadores en la toma de decisiones.
Analizar detenidamente el paquete de beneficios compensatorios que la
empresa ofrecerá a los trabajadores que habrán de desvincularse.
Ofrecer servicios de outplacement para los trabajadores que se
desvinculan de la empresa.
Recolocación de los empleados o servicios de Outplacement
El outplacement es un servicio que ofrecen algunas

empresas al/os trabajador/res que han despedido
con el objetivo de proporcionales los medios
necesarios (formación, asesoramiento, coaching…) para encontrar
un nuevo trabajo, así como el apoyo psicológico necesario para
minimizar los efectos derivados de un despido.
La forma de proceder que tiene la organización que está llevando a cabo los
despidos es ponerse en contacto con las empresas de consultoría que ofrecen
dicho servicio, o bien que este sea ofrecido por personal interno.
Es importante advertir que este tipo de servicio no proporciona trabajo, sino los
medios y habilidades necesarias para desarrollar una búsqueda activa del mismo.
Los beneficios que ofrecen los servicios de outplacement son dobles, ya que para
la empresa supone una mejora de su imagen, reputación y del clima interno
creado, mientras que para el empleado supone un acompañamiento profesional
que minimiza los efectos negativos asociados con la pérdida de trabajo y facilita la
búsqueda activa del mismo.
Revisemos más información sobre las diferentes modalidades de servicios de

Outplacement.
Individual
Grupal
43
1. Individual: Cuyo objetivo está dirigido a un trabajador concreto, especialmente
a nivel directivo.
Clasificació
n del
Etapas del proceso del Objetivos de cada una de las etapas de
outplaceme
outplacement individual proceso de Outplacement individual
nt individua
l
— Conocer el historial profesional y sus

logros.
1. Análisis y
— Realizar un análisis psicológico para
diagnóstico personal y
evaluar:
profesional.
Temporal, personalidad, aptitudes, capacidad.
no — Recobrar la autoestima.
ligado a la
recolocació — Definir los objetivos profesionales
n (sector, empresas,
2. Definición de objetivos y
efectiva del tipos de puesto...).
formulación de la estrategia y
empleado. — Diseñar un plan de marketing personal
técnicas a utilizar en la
(curriculum
búsqueda
vitae, cartas de presentación, preparación
de empleo.
de entrevistas...).
— Desarrollo de red de contactos.
3. Ejecución de la campaña
Identificar la estrategia y la táctica de
Indefinido de búsqueda y
búsqueda
hasta perfeccionamiento de
con el consultor.
conseguir la técnicas.
recolocació
n — Valoración conjunta de las ofertas
4. Negociación,
efectiva del laborales.
contratación e integración
candidato. — Asesoramiento en la navegación con la
en el nuevo puesto.
empresa.
(2010).
2. Grupal: cuyo objetivo es el de recolocar en el menor plazo y en las mejores

condiciones posibles al personal excedente.
44
Etapas del proceso de Objetivos de cada una de las etapas del proceso de
Outplacement grupal Outplacement grupal
1. Seminario de preparacion a Elaborar un curriculum vitae, construir una red de

la búsqueda activa de empleo. relaciones, preparación de entrevistas de selección.
Creación de antenas de empleo donde se detectan

2. Jornadas de seguimientos
puestos disponibles acordes con los perfiles de los
de los procesos realizados.
candidatos.
Tabla de elaboración propia, confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010).
45
5.3. Políticas de Desarrollo de Personas
Una vez que los trabajadores pasan a

formar parte de la empresa, comienza
un largo proceso relacional que no
solo involucra al trabajo que
desempeña, sino también a las
relaciones interpersonales que
establece con sus compañeros, jefes y
colaboradores, un reaprendizaje
caracterizado por la confrontación de
sus experiencias vitales y
profesionales con las vivencias y retos
que ahora enfrenta. Todo ello
podemos enmarcarlo en el desarrollo
que cada una de esas personas va a
vivir mientras presta sus servicios en
la empresa.
De ahí la importancia de elaborar políticas de desarrollo que respondan a las

necesidades operativas que la empresa demanda para el cumplimiento del plan
estratégico y la consecución de sus objetivos.
Formación
Al igual que sucede con otras políticas en materia de

gestión de personas, las políticas de formación
implantadas en una organización responden a las
necesidades estratégicas, en virtud de las cuales la empresa adquiere
una mayor versatilidad y capacidad para hacer frente a las demandas
de crecimiento.
Desde el punto de vista táctico, las políticas de formación ayudan a
incrementar sustancialmente el rendimiento del trabajador al
aumentar su grado de profesionalización y especialización.
46
Orientación de la política de
Tipo de decisiones
formación
Genérica
Orientación estratégica
Específica
Método didáctico seleccionado
Momento y lugar
Orientación táctica
Duración
Sistema de evaluación para valorar los resultados
(2010).
Además, el carácter flexible, tecnológico e innovador de las políticas de formación

han favorecido las condiciones de transferibilidad de los conocimientos y
habilidades adquiridos al puesto de trabajo.
Todas estas ventajas atribuibles a la implantación de políticas de formación en el

seno de las organizaciones refuerzan la idea de considerar a la formación como
una inversión más que como un gasto.
Sastre y Aguilar (2010, p. 217) identifican dos tipos de

ajuste que deben tener las políticas de formación, al
igual que cualquier otra política de RRHH:
— “Ajuste externo. Relacionado con la conexión entre los objetivos

estratégicos y los programas formativos.”
— “Ajuste interno. Hace referencia al hecho de que el diseño de la
política de formación debe ser congruente con el resto de las
prácticas de RRHH”.Escribe aquí tu texto.
Sastre y Aguilar
47
Un aspecto sumamente importante para
garantizar el éxito del plan de formación
es que la responsabilidad de hacer
efectivo el plan sea compartido tanto por
el departamento de RRHH como por los
mandos/directivos a cargo de los
equipos. De esta forma lograremos una
mayor implicación por parte del
trabajador en su proceso de formación y
desarrollo, además de una mayor
motivación hacia el proceso de
aprendizaje, aumentando así su capacidad para transferir los conocimientos y/o
habilidades adquiridos al puesto de trabajo. Además, dichos procesos permiten al
trabajador valorar su propia capacidad para afrontar nuevos retos, así como
asociar estas actividades con una serie de recompensas —económicas y no
económicas— que reforzarán su comportamiento.
No obstante, independientemente de las recompensas que espera tener el

trabajador tras un proceso formativo, hay una serie de elementos a tener en
cuenta que mejoran la predisposición del colaborador ante la acción formativa que
va a recibir:
El carácter voluntario de la misma.

Acceso a la utilidad y objetivos que se persiguen con ella.
Comunicación e involucración del jefe directo.
Vinculación de las acciones formativas con su plan de desarrollo individual.
Posibilidad de transferir los conocimientos y/o habilidades adquiridas al
puesto de trabajo.
El plan de Formación
El plan de formación consta de tres fases:
1. análisis de las necesidades de formación y desarrollo,

2. diseño de la acción formativa, y
3. evaluación.
FASE 1: Análisis de las necesidades de formación
La siguiente tabla recoge los principales objetivos a tener en cuenta.
48
Objetivos Fuentes de información Horizonte temporal
Inventario personal.
Capacitación
Análisis de puestos de
—mejorar rendimiento Corto y medio plazo
trabajo.
actual—
Evaluación de desempeño.
Estrategia empresarial.
Desarrollo —asegurar
capital Planes de carrera. Medio y largo plazo
humano futuro—
Inventario personal.
(2010).
El cumplimiento de estos dos grandes objetivos: capacitación y desarrollo, mejora

la adecuación persona-puesto, además de permitir a la empresa asegurarse un
capital humano preparado para hacer frente a los actuales y futuros restos
profesionales.
FASE 2: Diseño e implantación del programa de formación.
A la hora de diseñar el plan de formación se han de tener muy claros los objetivos
que se persiguen con su implantación, así como al grupo objetivo, es decir, sus
destinatarios (directivos, mandos intermedios, colaboradores, etc.).
Así pues, atendiendo a los objetivos y los destinatarios, los métodos formativos se
clasifican en: métodos de aplicación general y métodos de orientados a niveles
específicos (Sastre y Aguilar, 2010).
49
Métodos de Objetivos/Téc
Propósito de estas técnicas
formación nicas
Ventajas:
• Llega a un elevado número de personas.
• Coste más bajo.
• Se requiere menos tiempo.
Adquirir
• Transmite gran cantidad de información a los
nuevos
Métodos de participantes.
conocimientos
aplicación Inconvenientes:
general • La información es unidireccional.
Ejemplo: clases, seminarios, conferencias, e-learning,
etc.
Mejorar Se fomenta la participación. Ejemplo: los grupos de

actitudes. discusión.
Formación en Se aprende a medida que se desarrollan las actividades

el puesto. propias del puesto.
Ejercicios de Tratan de desarrollar habilidades incrementando la

simulación. capacidad para diagnosticar y resolver problemas.
• Aprender a analizar y sintetizar los hechos, tomar

Métodos Estudio de conciencia de determinadas variables.
orientados a casos. • Desarrollar habilidades de pensamiento crítico y
niveles trabajo en equipo.
específicos.
Desarrollar la habilidad de toma de decisiones en
Juegos de
entornos de competencia, así como la realimentación
empresa
de los resultados que se van obteniendo.
Representació
Aumentar la capacidad para comprender y asesorar a
n de papeles o
los demás.
juegos de rol.
(2010).
En la siguiente tabla, recogemos los elementos y los objetivos que se persiguen

con cada uno de ellos, que se deberán tener en cuenta en el diseño del programa
de formación.
50
Elementos del
programa Objetivos que persiguen
formativo
El contenido de la acción formativa y su grado de adecuación a los

Materias
objetivos del programa.
En función del objetivo y de las personas a las que se dirige la acción

Método
formativa.
Los materiales impresos y audiovisuales utilizados como apoyo

Material didáctico
pedagógico.
— Formación en el lugar puesto: aprender haciendo Outdoor

Lugar training: ambiente ajeno a la realidad empresarial
— Formación fuera del lugar de trabajo.
Momento de — Lugar de trabajo.

impartir formación — Fuera del horario de trabajo.
— Interno.
Formador
— Externo (consultores, expuestos...).
Participantes Seleccionados en función del análisis de necesidades.
(2010).
FASE 3: Evaluación del programa de formación.
El objetivo con la evaluación del Programa de Formación es determinar el grado

de cumplimiento con las expectativas y objetivos que se perseguían con el mismo,
y el grado de satisfacción de los destinatarios.
Desde un punto de vista económico, el indicador que ofrece información sobre el

éxito de las acciones formativas llevadas a cabo es el ROI de la formación.
Como indican Sastre y Aguilar (2010, p. 234), “el retorno de la inversión nos ayuda
a conocer en qué porcentaje de la inversión en formación tienen impacto las
ganancias empresariales”. De esta forma se relaciona la inversión realizada en
formación con:
51
las variaciones en productividad,
la mejora de la calidad,
la disminución de las tasas de rotación externa o en los indicadores de
absentismo”.
En la medida del ROI, Sastre y Aguilar (2010, p. 234)

identifican indicadores directos:
— “valor monetario derivado de reducir el número de accidentes

después de implantar un curso de seguridad”.
— “valor monetario derivado del menor número de reparaciones o
paradas en la productividad tras la implantación de un curso de
mantenimiento de las máquinas”.
— “valor monetario del incremento de las ventas y disminución del
número de devoluciones tras un curso para los vendedores”.
Por último, debemos tener presente que los costes asociados a la acción
formativa llevada, los cuales pueden ser directos e indirectos.
Costes Directos
Salario del formador.

Gastos de viaje y dietas.
Material entregado.
Equipos de instalaciones utilizados.
Costes Indirectos
Disminución en la productividad.
Pago de horas extraordinarias.
52
Plan de Carrera
Los Planes de Carrera son un instrumento idóneo para asegurarse la
disposición del capital humano en las organizaciones y retener al personal
más valioso.
En la tabla siguiente, hemos querido recoger las responsabilidades y beneficios

que obtienen cada uno de los agentes implicados (empleado, directivo y
organización) en el desarrollo de los planes de carreras profesionales.
En cuanto al empleado
Perspectiva de Perspectiva de Beneficio del

planificación planificación de desarrollo de
personal la organización planes de carrera
Responsabilidades del Responsabilidades Beneficios de los planes

empleado: del empleado: de carrera para el
• Autoevaluación de las • Aportar empleado:
habilidades, intereses y información a la • Incremento de la
valores. dirección acerca de satisfacción del
• Análisis de las habilidades previstas empleado con el trabajo
opciones de carrera. necesarias, y la organización.
• Decisiones sobre experiencia laboral, • Mejora de la
objetivos y necesidades. intereses y comunicación con los
• Comunicación de las aspiraciones de directivos.
preferencias al carrera. • Les permite obtener
directivo. información actual y
• Plan de acción para futura de la empresa.
conseguir los objetivos • Les obliga a fijar
personales. objetivos y expectativas
realistas y les exige una
mayor responsabilidad
personal en el
desarrollo de la carrera
profesional.
En cuanto al directivo
53
Responsabilidades del Responsabilidades Beneficios de los planes

directivo: del directivo: para el directivo:
• Actuar como • Comprobar la • Facilita la retención
catalizador, información de
sensibilizando al aportada por el los empleados.
empleado. empleado. • Mejora la
• Asesorar al empleado • Suministrar acerca comunicación
sobre las necesidades de los con los mismos.
percibidas. puestos vacantes, • Obliga a utilizar de
• Desarrollar un plan de sobre forma
común acuerdo. los que el directivo positiva los procesos de
• Seguimiento y es evaluación de
actualización responsable. desempeño.
de los planes. • Identificar a los • Exige de los directivos
candidatos un
para cubrir una mayor conocimiento de
posición la organización.
vacante y hacer la
selección entre ellos.
• Identificar
oportunidades
de desarrollo para
los
empleados.
En cuanto a la organización

Responsabilidades de la Responsabilidades Beneficios de los planes

organización: de la de
• Dar un modelo de organización: carrera para la
planificación de • Aportar un sistema organización
carreras, de en su conjunto:
54
recursos, consejo información • Mejor uso de las
e información. adaptada a capacidades
• Suministrar la las necesidades de de los empleados.
formación toma • Difusión de
en planificación de de decisiones de los información.
carreras directivos. • Mejora de la
a empleados y • Organizar y comunicación
directivos. actualizar la entre empleados
información. y directivos.
• Mantener • Mejora en la imagen
actualizado empresarial por el
el sistema de planes desarrollo
de de sus miembros.
carrera. • Aumento en la
capacidad
de retención de los
empleados más
valiosos.
Tablas de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010).
Las trayectorias o itinerarios profesionales guiarán el plan de acción de los

sistemas de desarrollo de carreras aplicables en una organización.
Un plan de carrera debe contemplar una serie de requisitos, a saber:
Proporcionar posibilidades reales de progreso profesional, bien sea a

nivel horizontal bien en vertical (ascensos, promociones, etc.).
Responder a las necesidades de los agentes implicados en el proceso
(directivos y/o colaboradores) en cuanto a contenidos del puesto y
prioridades de funciones y tareas.
Ofrecer trayectorias profesionales flexibles.
Identificar y especificar los requerimientos de los puestos
(cualificaciones, conocimiento y competencias) ubicados en las
diferentes posiciones diseñadas en el plan de carreras, así como el plan
de desarrollo y formación necesario para poder adquirir dichos
puestos.
El proceso de diseño de los Planes de Carrera conlleva las siguientes acciones

(Sastre y Aguilar, 2010, p. 261):
55
Para la elaboración de los planes de carrera, debemos diseñar unos mapas de
puestos que guíen los pasos profesionales que el trabajador ha de seguir de
acuerdo con su plan de desarrollo.
Un elemento importante en el diseño de planes de carrera es identificar los grupos

o “familias” de puestos para poder establecer los diferentes niveles o áreas
funcionales de los mismos.
Por último, indicar que las diferentes trayectorias han de contemplar itinerarios
tanto a nivel vertical (dentro de una única área u ocupación) como horizontal (a un
mismo nivel).
Tipos de
movimiento o Criterios de
Objetivo Características
desplazamientos en aplicación
la organización
Persigue un cambio
No conlleva
funcional. Puede
Traslación o necesariamente un
conllevar o no un
rotación cambio jerárquico ni
desplazamiento
retributivo.
geográfico.
56
Tipos de
movimiento o Criterios de
Objetivo Características
desplazamientos en aplicación
la organización
Cumplen 2 Antigüedad del

funciones: trabajador:
1. Asignar a la • Sus competencias.
persona a puestos • Sistemas
Conlleva un cambio
en los que mejor informales
Promociones cualitativo de
puedan construir (decisiones tomadas
responsabilidades.
resultados. por directivos).
2. Sirve como • Sistemas formales
incentivo y (planes formales de
recompensa. promoción).
Vincular el sistema
formal de
Sucesiones
promociones con los
planes de carrera.
(2010).
Otro elemento crítico y de especial relevancia que nos asegura la buena

implantación del plan de carreras es la identificación de actividades de desarrollo
vinculadas con este, como son el coaching y el mentoring.
Coaching y Mentoring
El coaching es un proceso de ayuda que consiste en acompañar y ayudar a
una persona o a un grupo de ellas con el objetivo de conseguir que cumplan
sus metas o desarrollen habilidades específicas, a través de una serie de
preguntas que les permitirán “descubrir” su potencial, tomar conciencia de sus
fortalezas y debilidades, y planificar y poner en marcha planes de acción que
les permitan alcanzar dichas metas.
Por el contrario, el mentoring es un proceso de desarrollo y aprendizaje en el

que el mentor, el depositario del conocimiento, transmite a su discípulo el
mismo, no solo el de naturaleza técnica, sino también aquel adquirido a través
de su experiencia vital.
57
5.4. Políticas de Motivación
Recordemos que los objetivos vinculados al área de RRHH son atraer, desarrollar,
retener y motivar. Este último objetivo se recoge en la literatura con el nombre de
“estímulo”, bien sea a nivel financiero como no financiero.
Las políticas de estímulo
Las políticas de estímulo o motivación financiera que llevan a cabo las

empresas están vinculadas con los sistemas de compensación establecidos. Su
importancia estriba en el efecto que las políticas retributivas tienen sobre la
capacidad de atraer y retener a los mejores.
5.4.1. Sistemas de Retribución
Al igual que hemos ido comentado de los anteriores apartados, el sistema de la

política de retribución debe ser congruente con los objetivos estratégicos de la
compañía. En la siguiente imagen, hemos querido reflejar el alto grado de
coherencia interna e interrelación entre las diferentes políticas y funciones del
área de RRHH.
Sastre y Aguilar (2010, p. 283), resaltan el dato de que

“las empresas que persigan estrategias basadas en la
calidad deben ser más cuidadosas con el respeto al
principio de competitividad externa a la hora de determinar sus
paquetes de compensación, mientras que aquellas que enfaticen la
58
productividad se preocuparán prioritariamente por la equidad interna
del sistema”.
Sastre y Aguilar
La principal importancia de esta afirmación radica en cómo los autores relacionan

los dos principios básicos de un sistema de retribución —competitividad externa y
equidad interna— con el tipo de estrategia que persigue una empresa.
Derivado de la relación laboral, el trabajador puede recibir una compensación

acorde con:
El puesto que ocupa.

El desempeño alcanzado.
Antigüedad en la empresa.
Experiencia.
Así pues, el paquete de compensación que recibe un trabajador puede venir

definido por una parte fija, o bien contemplar una serie de partidas de carácter
variable.
Un matiz importante a tener en cuenta a la hora de valorar el sistema de

compensación de una empresa es el enfoque desde el que lo mediremos,
pues desde la perspectiva del trabajador, la retribución es una compensación
recibida en base a la relación contractual que existe entre ambas partes, de
acuerdo al cumplimiento de una serie de funciones y responsabilidades asociadas
con el puesto de trabajo que ocupa. Mientras que, desde la perspectiva del
empresario, el salario de un trabajador es un gasto de operación más la obligación
fiscal correspondiente por ley.
En la siguiente tabla hemos recogido los objetivos básicos que deben orientar las
decisiones en materia de retribución.
59
Objetivos
básicos que
orientan las Definición ¿Qué persigue?
decisiones
retributivas
— Ser un instrumento para

mejorar la productividad de la
La consecuencia de objetivos al empresa mediante la captación de
Eficiencia
mínimo coste posible. trabajadores valiosos.
— Ser un adecuado mecanismo de
control de la masa salarial.
La necesidad de que todas las

decisiones en política retributiva Contingencia de carácter legal de
Cumplimiento estén en conformidad con las forma que ayude a evitar litigios
leyes y disposiciones estatales por incumplimiento.
relacionadas con el tema.
La necesidad de que el sistema

Alcanzar los objetivos de
Equidad retributivo proporcione un trato
atracción, motivación y retención.
justo a todos los empleados.
(2010).
Equidad interna
Definición: La comparación se realiza con respecto al salario que

perciben otros empleados de la misma empresa.
Objetivo: Analizar si las diferencias económicas son proporcionales a las
diferencias en cuanto a la aportación en valor de cada puesto de los
resultados.
Instrumento: Estructura salarial: función de la valoración de los puestos
de trabajo y responsabilidad asociados al mismo.
En función de sus habilidades, es decir, los atributos empleados.
60
Eficiencia o competitividad
Definición: Cuando se toma como referencia el salario que perciben

empleados de otra empresa.
Objetivo: Situarse respecto a los competidores.
Instrumento: Encuesta salarial del mercado de referencia (criterios:
geográficos, tamaño, empresa, sector...). Se calcula mediante el índice
de competencia salarial: coeficiente entre la retribución pagada por la
empresa y la media del mercado para tal puesto.
Equidad individual
Definición: Las comparaciones se realizan tomando como referencia el

rendimiento alcanzado por los trabajadores del entorno.
Objetivo: Discriminar entre aquellos trabajadores que, ocupando el
mismo puesto de trabajo, tienen evaluaciones de desempeño con
resultados diferentes.
El diseño de un Sistema de Compensación conlleva la determinación de la cuantía

retributiva y de los componentes retributivos que la componen.
Cuantía Retributiva
Para determinar la cuantía total que recibirá el
trabajador en función del puesto que ocupa, la empresa
puede optar por tres tipos de estrategia (Sastre y Aguilar, 2010, p.
293):
— “Estrategia de niveles medios de mercado”, si se decide pagar al
mismo nivel que la media del mercado.
— “Estrategia de retribuciones mínimas”, si se decide pagar por debajo
de la media del mercado.
— “Estrategia de liderazgo”, si se decide pagar por encima de la media
del mercado.
La elección de la estrategia a seguir dependerá del valor que la

empresa conceda al puesto, y de la facilidad o dificultad con que se
encuentre a la hora de sustituir al trabajador que ocupe el puesto.
Sastre y Aguilar
61
En la tabla siguiente hemos recogido conceptos que se pueden tener en cuenta a
la hora de calcular la cuantía, así como sus técnicas de valoración.
Concepto Técnicas de valoración
Puesto de trabajo Valoración de puesto de trabajo.
Competencias Valoración de competencias.
Rendimiento actual Evaluación de desempeño.
Rendimiento previsto Evaluación potencial.
Circunstancias personales Directamente mensurables.
(2010).
Componentes Retributivos
La determinación de los componentes retributivos se realiza en función del criterio

de equidad al que hace referencia. Existen dos tipos de componentes retributivos:
a. Componente fijo
La compensación económica que percibe el trabajador en contraprestación al

trabajo que realiza en la empresa.
62
b. Componente variable
La compensación económica que percibe el trabajador en función de la

consecución de un objetivo previamente acordado. A continuación,
describimos diferentes formas de instrumentar el componente variable (Sastre
y Aguilar, 2010, pp. 297 a 299):
“Bonos y premios: son cantidades determinadas que se percibirán si se

alcanza el objetivo propuesto sobre el que gira el incentivo.
Las recompensas o premios son bonos que no se entregan en efectivo
sino en especie (vacaciones pagadas, una televisión, etc.).
Participación en ganancias: es una formula generalmente utilizada para
recompensar los esfuerzos de los miembros de una unidad estratégica
de negocio (UEN), por tanto, el indicador adecuado parece ser la
eficiencia de dicha UEN frente a indicadores individuales de
rendimiento.
Participación en beneficios: se trata de remunerar el rendimiento de los
individuos, pero ligándolo, no tanto de manera individual, sino en
función de cómo dicho desempeño ha afectado de manera agregada a
la obtención de los resultados globales de la empresa.
Planes basados en el valor de mercado de la empresa: se trata de
vincular la retribución de los empleados, con los resultados de mercado
alcanzados por la empresa. Existen dos tipos:
Planes de acciones: consiste en conseguir que los empleados se
conviertan en propietarios de acciones de la empresa.
Planes de opciones sobre acciones: consiste en proporcionar a los
empleados la opción de comprar un número de acciones a un precio
garantizado en fecha determinada”.
c. Componente indirecto
Se trata de una serie de compensaciones que la empresa otorga al empleado

como elemento de motivación por la permanencia del empleado en la
empresa, como estrategia competitiva para captar y retener a los mejores y/o
aquellos que ocupan puesto de alta dirección.
5.4.2. Sistema de Evaluación del Desempeño
63
Evaluación de desempeño
Es un proceso mediante el cual valoramos el trabajo realizado por el trabajador

y los resultados alcanzados. Así pues, es un proceso sistemático y
estructurado que permite determinar el grado de consecución de los objetivos
establecidos, en base a unos estándares de calidad de ejecución previamente
determinados.
Sastre y Aguilar (2010, p. 320) atribuyen las siguientes ventajas a los sistemas
de evaluación del desempeño:
“Transmite a los empleados información sobre las expectativas de la

empresa respecto a su rendimiento laboral”,
“Permite reforzar los comportamientos deseables a través de los juicios
de valor positivos”
“Propone cambios en el comportamiento, habilidades o conocimientos”.
El diseño del proceso conlleva las siguientes fases:
1. Planificación.
2. Ejecución del plan.
3. Evaluación.
64
1. Planificación
En la siguiente tabla, hemos recogido los objetivos que se persiguen en las

diferentes fases de que consta el proceso de planificación del sistema de
evaluación, así como los criterios que se contemplan en cada una de ellas.
Fases de
planificaci Objetivo Tipos/Criterio
ón
a. Identificar los niveles,

A.
categorías
Elección
de los trabajadores a evaluar.
de la
b. Decidir si se evalúa el
población
rendimiento
a evaluar
individual o de un grupo (o
(a quién).
ambos).
B.
Definición
del
Posee un carácter más a. Criterios de valoración objetivos.
criterio de
estratégico y multidimensional. b. Criterios de valoración subjetivos.
valoración
(qué medir
).
a. Validez.
C. b. Fiabilidad.
Identificar los criterios de
Metodolo c. Sensibilidad o capacidad
evaluación.
gía de de discriminación.
evaluació d. Practicidad.
n
(cómo a. Métodos comparativos.
Seleccionar los métodos de
medirlo). b. Métodos de categorización.
evaluación.
c. Métodos narrativos.

Aguilar (2010).
Respecto a los criterios de evaluación, podemos señalar los siguientes:

65
Validez
Atribuible al instrumento o técnica de evaluación del desempeño aplicado.
Fiabilidad
Referida al grado de consistencia de la medición del desempeño, realizada a lo

largo del tiempo.
Sensibilidad
Capacidad de discriminación del nivel de resultados alcanzados, la actitud

ante el trabajo, la adquisición de conocimientos y/o habilidades requeridas
para el desempeño del puesto, etc.; de uno o varios trabajadores.
Practicidad
Este concepto hace referencia a la capacidad de valorar los resultados

obtenidos en términos cuantitativos.
En cuanto a los métodos de evaluación, señalar que:
Los métodos comparativos
Permiten una valoración global del trabajador en relación con su grupo de

comparación. Es decir, nos permite realizar una ordenación en base al
desempeño del grupo al que pertenece.
Los métodos de categorización
Permiten establecer los factores de valoración, en base a criterios absolutos.

Es decir, la valoración de un trabajador es independiente de la obtenida por
cualquier otro empleado.
Los criterios narrativos
Permiten recoger información valiosa sobre el trabajo realizado por el

empleado durante el período establecido para la evaluación del desempeño.
Durante el transcurso del mismo, se pueden identificar aspectos de mejora
que el trabajador podrá poner en marcha para el logro de sus objetivos.
66
2. Ejecución del plan
Fases de
Objetivo Tipos/Criterios
ejecución
a. En períodos de
tiempo fijos y
A. Decisión sobre
Determinar cuándo es preferible predeterminados (anual
la frecuencia de
realizar la evaluación. o semestral).
valoración.
b. Al término de un
proyecto o etapa.
a. Evaluación del
superior.
b. Evaluación del
B. Elección de los Determinar quién va a juzgar al compañero.
valores. trabajador. c. Evaluación del
subordinado.
d. Autoevaluación.
e. Evaluación externa.
• Dar un feedback sobre la valoración

que se ha realizado de la actuación
C. Entrevistas de
del trabajador durante un tiempo.
evaluación.
• Diseñar un plan de acción de mejora
personal.
D. • Seguimiento de la evolución del

Almacenamiento desempeño.
y aplicación de la • Análisis de evaluación por unidades
forma obtenida. organizativas.

Aguilar (2010).
El éxito de la entrevista de evaluación, también llamada “conversación de

desarrollo”, está asociado a los siguientes aspectos:
Grado de implicación del trabajador durante el proceso de evaluación.

Uso de técnicas de motivación positiva (reconocimiento de logros
67
alcanzados) por parte de jefe directo.
Fijación y revisión conjunta (jefe-colaborador) de los objetivos a alcanzar.
Preparación de la entrevista, jefe-colaborador, con antelación.
3. Evaluación
El objetivo que se persigue con la fase de evaluación es comprobar si el plan

de mejora elaborado y consensuado entre colaborador y jefe, a raíz de los
resultados obtenidos tras la evaluación, se está llevando a cabo con éxito.
En la siguiente tabla hemos identificado los principales errores de carácter

psicológico (derivados de la subjetividad del entrevistador), y operativos
(vinculados con al método utilizado), presentes durante el proceso de
evaluación (entrevista de desempeño entre el jefe-colaborador).
68
Uno Dos Tres Posibles soluciones
Tendencia
Escalas con número par de niveles.
central.
Método de distribución forzada.
Restricción
Conseguir la implicación
del inventario. Rigidez/
Psicológicos del evaluador.
Benevolen
(Propios de la Formar al evaluador.
cia.
subjetividad
de las
Efecto de
evaluaciones) Evaluar una dimensión en todos los
halo.
Errores de empleados antes de pasar a la
proyección. siguiente.
Error de
Formar al evaluador.
similitud.
Informaci
ón
Problemas de insuficient Elección adecuada del evaluador.
estándares de e. Evaluaciones multifuente.
evaluación. Escalas Adecuada definición de las escalas.
Operativos
mal
(derivados de
definidas.
la aplicación
de un
Usar estándares objetivos.
método Error de
No basarse en métodos
específico). contraste.
comparativos.
Utilizar incidentes críticos.

Error de
Aumentar la frecuencia de
proximidad.
las evaluaciones.

Aguilar (2010, p. 336).
Entre los errores psicológicos, cabe destacar:
69
El efecto de halo
Según Sastre y Aguilar (2010, p. 334), este efecto consiste “en proyectar una
característica (positiva o negativa) de una persona en la valoración global de
la misma, sin entrar en consideración otros aspectos significativos que quedan
ocultos por dicha característica que el evaluador ha percibido como
destacable”.
Errores de similitud
“Consiste en la percepción de algún rasgo en el evaluado que el propio

evaluador considera poseer, provocando una mayor empatía entre ambos”
(Sastre y Aguilar, 2010, p. 334).
Entre los errores operativos, destacamos (Sastre y Aguilar, 2010, p. 335):
Problemas estándares de evaluación
“El evaluador no dispone de la información completa para valorar a sus

subordinados, o las escalas de evaluación son confusas”.
Error de contraste
“En lugar de emplear estándares objetivos, se valora a una persona por

comparación con otras, habitualmente de su mismo grupo o unidad
organizativa”.
Error de proximidad
“Se tiende a dar un peso desproporcionado en la valoración a aquellos hechos

más recientes en el tiempo, quedando olvidados hechos significativos
ocurridos en un momento de tiempo más alejado”.
70
6. La gestión de RRHH hoy: retos y desafíos para la
consolidación de una profesión
6.1. Teletrabajo: de la resiliencia a la fuga de talentos
A principios del año 2020, la mayor parte de los gobiernos nacionales tomaron la
decisión, a la luz de la aparición de la pandemia COVID-19, de confinar totalmente
a la población durante un período de tiempo. Por ejemplo, España mantuvo el
confinamiento total casi 4 meses (marzo-junio), mientras que algunos países
latinoamericanos lo prolongaron algunos meses más. Y, en 2021, la mayor parte de
estos países mantienen restricciones importantes sin llegar a replicar dicha
medida.
Desde entonces, el mundo empresarial viene afrontando tres situaciones

divergentes: algunas empresas mantuvieron la presencialidad, al ser esencial su
aporte al funcionamiento de la economía (alimentación, servicios básicos, energía,
telecomunicaciones, etc.); otras cerraron sus puertas, algunas de manera
temporal, y otras, desgraciadamente, cesaron completamente sus actividades; y
un tercer grupo mantuvo sus operaciones, pero con sus empleados
desempeñando sus funciones desde sus hogares.
Mantenimiento de la presencialidad
Algunas empresas mantuvieron la presencialidad, al ser esencial su aporte al

funcionamiento de la economía (alimentación, servicios básicos, energía,
telecomunicaciones, etc.)
Cierre de puertas
Otras cerraron sus puertas, algunas de manera temporal, y otras,

desgraciadamente, cesaron completamente sus actividades
71
Trabajo en remoto
Un tercer grupo mantuvo sus operaciones, pero con sus empleados

desempeñando sus funciones desde sus hogares.
Lo que hasta marzo de 2020 era un 5% de trabajadores que ejercían sus funciones
desde sus viviendas, de acuerdo a los datos aportados por el INE
(https://bit.ly/2RPMMuL), hoy representa un cambio de realidad brutal: aunque
hayan cesado los confinamientos totales, se “… pronostica que en 2021 el 30% de
los empleados en España ejercerá definitivamente el teletrabajo, mientras que el
38% de las organizaciones fomentará que se trabaje más desde casa ajustando el
gasto TI para apoyarlo, y el 47% incluirá o ampliará el trabajo remoto en su política
de Recursos Humanos.
Las palancas de la evolución del nuevo puesto de trabajo son...
... garantizar la continuidad de las operaciones de negocio, hacer más

eficientes las operaciones y acompañar un proceso de evolución del puesto de
trabajo que permita trabajar en remoto, y establecer todos los procesos para
que, una vez superado este período de confinamiento, las organizaciones
logren transformarse en organizaciones ágiles” (https://bit.ly/2Syuqy8).
Y en estos meses, muchos hemos hecho referencias a los buenos resultados

obtenidos con estas decisiones, a la capacidad de resiliencia de los trabajadores, a
los sacrificios impulsados desde las direcciones organizacionales y los
responsables de áreas o departamentos para mantener comunicaciones fluidas,
todo ello en aras de conservar y/o mejorar la misión empresarial.
Quizás deberíamos hacernos esta pregunta: ¿de verdad el 30% de los trabajadores
quiere seguir teletrabajando, o el 38% de las empresas quiere mantener esta
modalidad de gestión? Muchos especialistas en Gestión de Personas y Recursos
Humanos plantean que las respuestas no son tan sencillas. En un webinar
organizado por IFAES el pasado 22/01/2021, a propósito de la revolución digital y
los cambios en la gestión de personas que implica la transformación digital de las
empresas, se discutieron varios aspectos relacionados con este tema, a saber:
cómo gestionar lo que hoy es una obligación para muchos trabajadores,

cuando antes de marzo 2020 se consideraba un beneficio social que algunas
de ellas poseían;
el desarrollo de competencias y habilidades relevantes para el buen
desempeño de las personas que se vieron obligadas en su momento a
confinarse;
72
la gestión social de los grupos y equipos ahora distanciados;
las implicaciones legales derivadas del mantenimiento o no del teletrabajo
en las empresas, habida cuenta de que, en muchos países, se ha legislado de
manera rápida y en momentos de crisis;
los ajustes que deben hacerse en las organizaciones para adaptar su cultura
a las nuevas realidades;
cómo manejar la vuelta de las personas a las instalaciones físicas de las
empresas.
A estas cuestiones se suma el hecho de que, durante el año 2020 y los primeros
días del año 2021, muchas empresas continuaron contratando personal —sobre
todo las del sector tecnológico—, y para ello se han visto obligadas —sus
departamentos de RRHH o las consultoras especializadas— a digitalizar todos sus
procesos de reclutamiento, selección e inducción de las personas a los nuevos
puestos de trabajo. Y tal como lo señala José Luis Risco, director de RRHH de EY
España, no habrá una vuelta a la normalidad anterior porque es imposible, sino
más bien, en muchas organizaciones, va a plantearse la necesidad de gestionar un
modelo híbrido que combine, para áreas y/o personas, la presencialidad y el
teletrabajo, lo que obligará a introducir cambios tanto en los modelos de gestión
como de evaluación del desempeño.
Y la última preocupación deriva de una nueva realidad respecto a las ofertas y

demandas de puestos de trabajo: si se puede teletrabajar desde casa
independientemente de dónde esté ubicada la empresa, y si una empresa
ofrece mejores beneficios que otras, se va a generar una nueva modalidad de
fuga de talentos: ciudadanos de un país que teletrabajan para empresas de
otros países en virtud a las condiciones económico-laborales que ellos
ofrecen.
Como señala Méndez (2021), ”… según el Joint Research Center de la

Comisión Europea, un 40% de los trabajadores europeos ha pasado a
teletrabajar a tiempo completo como consecuencia de la pandemia, frente a
solo el 15% antes de la COVID. Llevar casi un año encerrados en casa tirando
de Zoom se ha convertido en una pesadilla para unos, pero en una nueva y
lucrativa oportunidad laboral para otros”
(https://www.elconfidencial.com/tecnologia/2021-01-25/teletrabajo-
tecnologia-software-startups-remoto_2916343/). Y en España ya se está
observando esta tendencia que, evidentemente, perjudica a las
organizacionales locales a la hora de atraer talento local.
En conclusión, a partir de dos

decisiones —confinamiento y
teletrabajo— tenemos delante todo
un cuadro de nuevos problemas a
73
resolver. De nada sirve hablar de ello
si no pasamos a la acción, buscando
soluciones creativas y adecuadas a
esta nueva realidad. Ese es hoy
nuestro reto como especialistas en
Recursos Humanos.
74
6.2. La importancia del employer branding
¿Qué es exactamente el employer branding o marca del empleador? ¿Qué tipo de

estrategias son necesarias para desarrollar una marca de empleador única que se
adapte a la empresa? ¿Por qué se habla tanto de ello en estos tiempos?
La marca del empleador puede definirse como el uso de

una estrategia de marca para influir en la forma en que
los empleados actuales y potenciales ven a la
organización empleadora. El objetivo es desarrollar una marca
coherente de empleador o empleo, que comprenda un paquete de
elementos financieros, económicos, psicológicos y simbólicos que, en
combinación, mejoren la capacidad de contratar y retener personal.
Para las empresas, la marca del empleador está asociada con el deseo
de convertirse en el empleador preferido y competir eficazmente en
la guerra por el talento.
En pocas palabras: la marca del empleador incluye todas las estrategias que
mejoran la reputación externa e interna de una empresa. Por lo tanto, la
marca del empleador es la interfaz entre el marketing y la gestión de recursos
humanos.
La marca de empleador exitosa se basa en dos componentes importantes:
las fortalezas de la empresa, y

la opinión de su grupo objetivo.
Al desarrollar una estrategia de marca del empleador, una empresa debe realizar
un análisis crítico de sus fortalezas y debilidades. Dicho análisis debería responder
preguntas como:
¿Qué nos hace únicos como empleadores? (Propuesta de valor para el empleador)
¿Qué representa nuestra empresa?
¿Por qué un candidato debería elegirnos sobre uno de nuestros competidores?

75
¿Por qué un empleado debería estar interesado en un puesto a largo plazo?
¿Qué valores corporativos representamos? ¿Practicamos activamente esos

valores?
Durante la segunda etapa, la empresa debe definir los objetivos de su estrategia

de marca del empleador y decidir qué medidas deben tomarse. El grupo objetivo
específico, así como la pregunta de cómo una empresa quiere ser percibida como
empleador, juegan un papel importante durante esta etapa del desarrollo de su
marca de empleador. Las siguientes preguntas podrían orientar este proceso:
¿Qué excepciones y deseos tiene nuestro grupo objetivo?
¿Cómo podemos comunicarnos con éxito con nuestro grupo objetivo?
¿Qué tipo de reglas de comunicación no escritas se aplican a los canales

seleccionados?
¿Se alinean nuestras estrategias de empleador interno y externo?
¿Nuestros empleados representan la marca de empleador promovida?
76
6.3. Características comunes a las fuertes marcas de
empleadores
Para finalizar, las empresas que poseen fuertes marcas de empleadores compartes
todas las siguientes características:
1. Definen y practican su cultura corporativa
Antes de que sea posible comunicar los estándares y valores de la empresa, es

necesario definirlos correctamente. Es fundamental que se escuche no solo la
voz del personal líder, sino también la de todos los empleados. Después de
todo, los empleados son el activo más importante de una empresa. Una vez
que la cultura corporativa está claramente definida, el secreto para una
implementación exitosa es bastante simple: ¡Comunicación! Todos los
departamentos, todos los empleados, desde el director ejecutivo hasta el
repartidor, deben comprender la esencia de la empresa y aplicarla a su
comportamiento.
2. Mantienen su página web corporativa y sus redes sociales actualizadas
Las redes sociales ganan cada día más relevancia. Los estudios muestran que
el 79% de los solicitantes de empleo incluyen canales de redes sociales en su
búsqueda de empleo. Por lo tanto, es crucial diseñar el sitio web de su carrera,
así como sus canales de redes sociales, de una manera interactiva y accesible.
Los estudios de casos recientes, e incluso las selfies de los empleados, podrían
ser una excelente manera de brindar a los solicitantes de empleo una
experiencia entre bastidores.
3. Utilizan a sus empleados como influencers corporativos
Brindan a sus empleados la posibilidad de conversar e intercambiar noticias e

ideas con colegas a través de un sistema de comunicación interno. Esto les
dará una plataforma para discutir las experiencias e impresiones diarias de su
vida laboral. Si están de acuerdo, incluso podrías hacer uso de ciertas
anécdotas e imágenes originales en tus canales de redes sociales.
4. Crean una experiencia positiva para los candidatos
Una experiencia de candidato negativa puede demoler instantáneamente

todos los esfuerzos de marca de un empleador. Las experiencias de los
candidatos incluyen todos los aspectos del proceso de selección que afectan a
los candidatos, desde las descripciones de puestos en el sitio web de la carrera
hasta la entrevista de trabajo real.
77
5. Mida el progreso de las prácticas de marca empleadora
Es extremadamente importante documentar el progreso de las estrategias de

marca de su empleador de forma regular. Idealmente utilizando KPI medibles
adecuados. Esos KPI deben alinearse con los objetivos de la estrategia de
marca de su empleador. Las posibles estadísticas podrían incluir la tasa de
empleo a largo plazo, el número de solicitantes por oferta de trabajo, los
costos de contratación y el grado de compromiso de los empleados.
78
6.4. ¿Qué debemos exigir a RRHH en tiempos inciertos?
Desde marzo del año 2020, las empresas alrededor del mundo están intentando
mantener sus negocios sin certezas concretas respecto al futuro. Ese “futuro” se
ha convertido en muchos futuros, y se gestiona y acciona día a día. Las estrategias
cuidadosamente diseñadas han volado por los aires, y el temor es la emoción
instalada en los hombres y las mujeres que toman las decisiones y llevan las
riendas de los negocios. Y ¿qué está ocurriendo con los colaboradores? Pues que
en cada uno de ellos conviven tanto la certeza de que tienen obligaciones que
cumplir en un nuevo escenario, específicamente su hogar, y una certeza
menguante respecto a que esta situación es temporal.
En un lapso de seis meses, las tendencias que venían dominando el desarrollo del
área de gestión de personas (abril a septiembre 2020) se ha visto interrumpida por
los efectos de la pandemia COVID-19, lo que obliga a formular dos
consideraciones en este sentido.
Las personas son el centro de la acción de los especialistas en RRHH, pero

ahora deben considerar una variable nueva: la incertidumbre.
En esos meses se ha escrito y comentado mucho sobre los efectos que los
confinamientos y el teletrabajo están teniendo sobre los colectivos de
trabajadoras y trabajadoras. Uno de los más interesantes es el estudio que
Manpowergroup publicó titulado “Tendencias del mundo del empleo”
(http://www.manpowergroup.es/Tendencias-mundo-trabajo), y cuya
principal conclusión señala que la mayor parte de las personas empleadas
consideran que, independientemente del control que se alcance sobre la
pandemia, la nueva realidad marcará un futuro del trabajo donde se
compartirá la presencialidad en las instalaciones de la empresa con la
actividad desarrollada de manera remota.
Las primeras valoraciones que hicieron tanto los

responsables empresariales como los propios
trabajadores indicaban que durante los períodos de
confinamiento la productividad se mantuvo, e inclusive
aumentó, lo cual responde a una característica
eminentemente humana: las respuestas excepcionales
de las personas en situaciones extremas. Sin embargo,
ya empiezan a surgir voces críticas a esta situación
señalando precisamente que, al mantenerse estas
79
condiciones a lo largo de muchos meses, se empiezan a ver signos de retroceso en
el trabajo desarrollado desde el hogar. Razonan los CEO de empresas tan
importantes como JPMorgan Chase, American Airlines, Microsoft y
MorganStanley que ello se debe a que simplemente nos adaptamos a la
coyuntura, sin cambios reales en las culturas empresariales. Uno de los ejemplos
más claros de esta situación se observa en las reuniones virtuales de trabajo,
donde en muchas ocasiones es evidente la falta de creatividad y la esterilidad en
los procesos de elaboración y desarrollo de nuevas ideas y estrategias
(https://www.infobae.com/america/tecno/2020/10/16/los-ceo-de-jpmorgan-
chase-american-airlines-microsoft-y-morganstanley-cuestionaron-la-efectividad-
de-las-reuniones-virtuales/).
¿Cuál debe ser entonces el rol de los departamentos de Recursos Humanos?
Eugenio de Andrés, socio-director de la consultora Tatum, propone centrarse

en tres aspectos fundamentales: la gestión del trabajo híbrido, entendiendo
por ello que la nueva realidad obligará a muchas empresas a buscar
soluciones a problemas hoy cotidianos como la implementación legal del
teletrabajo, los cambios derivados del uso de los espacios físicos, la necesidad
de desarrollar nuevas herramientas que midan la productividad, entre otros;
en segundo lugar, la atención a la motivación y al compromiso de los
colaboradores, ahora que no se puede mantener a todas las plantillas en un
solo espacio físico que favorezca el sentido de comunidad; y, por último, la
aceleración de los procesos de transformación digital y su impacto en las
personas y sus tareas, abandonando la idea de usar las tecnologías conocidas
como parches para sustituirlas por un sistema digital de gestión de personas
que ayude a mejorar la experiencia del empleado.
Todo ello implica que:
Los empresarios y las personas con puestos de dirección deben asumir el

liderazgo de un cambio organizacional planificado y profundo que concilie sus
intereses empresariales con las necesidades de las personas y el rol social que
estas cumplen en la empresa, sin olvidar el hecho de que es necesario mantener
tanto la productividad como controlar los costes.
Es fundamental que la empresa apoye

a las trabajadoras y a los trabajadores
para que tomen conciencia sobre su
poder como seres humanos con
talento, productivos, capaces y
resilientes, los cuales buscan nuevas
oportunidades de crecimiento y
80
desarrollo y que exigen formas
novedosas de supervisión para
contribuir de manera eficaz al logro
de sus objetivos vitales.
Por último, quienes laboramos en las

áreas de gestión de personas estamos
obligados a reinventar nuestra
profesión, dotándola de valor
estratégico y demostrando a todos
que, más allá de los procesos, existen
formas de cuidar al talento humano
para que este continúe siendo el valor
diferencial que hace grande a las
empresas y la sociedad.
81
6.5. Tendencias a considerar
Aquí señalamos las seis tendencias de recursos humanos que las empresas
deberán considerar a medida que avanzamos en estos tiempos, y qué cambios
pueden hacer para mantenerse al día con el futuro de los recursos humanos.
1. Las empresas priorizarán las iniciativas de diversidad e inclusión.

2. Los departamentos de recursos humanos se apoyarán en la tecnología
para los procesos de recursos humanos automatizados.
3. Los equipos se adaptarán a la posibilidad de trabajo remoto a largo
plazo.
4. Los empleadores tendrán que mantener virtualmente la cultura de la
empresa y el compromiso de los empleados.
5. La importancia del bienestar de los empleados.
6. Los equipos de RR.HH. tendrán que proponer un nuevo rediseño
alrededor de los beneficios sociales para los empleados.
Veamos cada una de estas tendencias en detalle.
1. Las empresas priorizarán las iniciativas de diversidad e inclusión.
Con el movimiento Black Lives Matter y otros esfuerzos de justicia social

destacados en 2020, muchos empleadores y equipos de recursos humanos
han cambiado de tono cuando se trata de priorizar la diversidad y la inclusión
en el lugar de trabajo. Tener un lugar de trabajo diverso e inclusivo no solo es
lo correcto, sino que también puede beneficiar a las empresas. Los programas
e iniciativas de capacitación en diversidad e inclusión implementados
correctamente pueden ayudar con la adquisición de talento, el compromiso y
la productividad de los empleados, la reputación de la empresa y la retención
de empleados.
82
2. Los departamentos de recursos humanos se apoyarán en la tecnología
para los procesos de recursos humanos automatizados.
Los departamentos de recursos humanos han experimentado recientemente

una aceleración masiva en el impulso hacia el uso de software en la nube para
automatizar y administrar sus flujos de trabajo, y se espera que esta tendencia
aumente en 2021.
Aunque muchas empresas ya utilizan software para algunos de sus servicios

de contratación e incorporación, la pandemia de coronavirus creó una mayor
necesidad de digitalizar estos procesos. Se espera que los equipos de
recursos humanos en 2021 adopten procesos de recursos humanos virtuales
como el reclutamiento remoto y la incorporación automatizada.
Los procesos de recursos humanos no son inmunes a la necesidad de

eficiencia, innovaciones tecnológicas y computación basada en la nube, la
dirección de RR.HH. debe analizar la posibilidad de contratar e incorporar
nuevos empleados de forma remota.
3. Los equipos se adaptarán a la posibilidad de trabajo remoto a largo plazo.
Cuando la pandemia de coronavirus obligó a las empresas a cerrar sus puertas

en 2020, los empleados en la oficina pasaron abruptamente a trabajar de
forma remota. Lo que comenzó como una transición temporal, ha demostrado
ser una solución más permanente para muchas empresas. Aunque varias
empresas todavía mantienen a sus empleados en casa por razones de salud y
seguridad, muchas otras optarán por implementar la solución a largo plazo
debido a la demanda de los empleados.
En 2021, los profesionales de RR.HH. deberán considerar qué tecnología y

soluciones les ayudarán a lograr una fuerza de trabajo remota eficiente a
largo plazo. También deberán considerar qué prácticas de recursos humanos
se verán afectadas permanentemente por la integración continua del trabajo
remoto.
83
4. Los empleadores tendrán que mantener virtualmente la cultura de la
empresa y el compromiso de los empleados.
Las organizaciones con personal remoto total o parcial necesitarán ser

creativas en términos de mantener a los empleados remotos comprometidos
y virtualmente mantener la cultura de su empresa. Sin un espacio de oficina
físico para conectarse con los compañeros de trabajo, los empleados pueden
sentirse aislados o desconectados, especialmente los nuevos empleados. Para
mantener a las personas comprometidas, necesitan estar conectadas con un
propósito. Es importante que cada miembro del equipo tenga un sentido claro
de la dirección de la empresa y cómo su función contribuye a ella. Puede
priorizar el compromiso y la cultura de los empleados organizando reuniones
y hangouts virtuales, realizando encuestas a los empleados y aumentando la
comunicación interna.
5. La importancia del bienestar de los empleados.
La salud y el bienestar son temas candentes en este momento, y por una

buena razón: Los empleadores son más conscientes que nunca de la
importancia del bienestar de los empleados y su impacto en el éxito
empresarial. Sin embargo, durante momentos estresantes e inciertos como
una pandemia, es probable que el bienestar de los empleados disminuya o
fluctúe. Los empleadores y el personal de recursos humanos deben centrarse
en mejorar el bienestar de los empleados mientras se adaptan a la “nueva
normalidad” en 2021.
6. Los equipos de RR.HH. tendrán que proponer un nuevo rediseño

alrededor de los beneficios sociales para los empleados.
La pandemia hizo muchos empleados exigieran un conjunto completamente

nuevo de beneficios para ellos en sus acuerdos laborales en sus empresas. A
medida que los empleadores buscan brindar las mejores opciones posibles de
atención médica y beneficios para su personal, deben tener en cuenta las
nuevas necesidades de sus empleados. Por ejemplo, beneficios como
almuerzos gratis y dietas para viajes se han vuelto irrelevantes, mientras que
los empleados están comenzando a priorizar otros beneficios como los
programas de salud y bienestar. Y permitir el trabajo flexible, sea lo que sea
que eso signifique para el individuo.
84
7. Bibliografía
7. Bibliografía
Albizu, E. (1997). Flexibilidad laboral y gestión de Recursos Humanos.

Barcelona: Ariel.
Albizu, E.; Landeta, J. (2011). Dirección estratégica de los Recursos Humanos.
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Rodríguez Tarodo, A. (2018). Employer Branding. Atraer y comprometer el
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Sastre, M. A.; Aguilar, E. M. (2010). Dirección de Recursos Humanos. Un
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Ulrich, D.; Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Boston: Harvard
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Valderrama, B. (2018). Gestión del talento en la era digital. Madrid: Editorial
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Vázquez Esteban, M. (2018). Recursos humanos y responsabilidad social
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Vázquez Suárez, L.; Sánchez Gómez, R. (2019). Gestión de recursos humanos
para la PYME. Madrid: Pirámide.
VV. AA. (2019). Retratos humanos: un viaje al corazón de la empresa. Madrid:
85
Editorial Kolima.
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Escenario y

1. La función y gestión contemporánea de los RRHH en la empresa

1.1. La función del área de Recursos Humanos

1.2. El papel de la Dirección de RRHH en la generación y gestión del Capital

2. Principales tendencias en materia de Gestión y Dirección de Personas

2. Principales tendencias en materia de Gestión y Dirección de Personas

2.1. Estructura organizativa gestionada por procesos

2.2. Simplificación de la Estructura Jerárquica en las empresas

2.3. Sistemas de Gestión Flexible

3. Funciones del área de Dirección y Gestión de Personas

3.1. Marco conceptual

3.2. Planteamientos sobre la función de Gestión y Dirección de Personas

4. Objetivos y Políticas de Gestión y Dirección de Personas

4. Objetivos y Políticas de Gestión y Dirección de Personas

5. Principales prácticas y procesos de Gestión y Dirección de Personas

5. Principales prácticas y procesos de Gestión y Dirección de Personas

5.1. Políticas de captación de personas o atracción del talento

5.2. Políticas de Reducción de Fuerzas

5.3. Políticas de Desarrollo de Personas

5.4. Políticas de Motivación

6. La gestión de RRHH hoy: retos y desafíos para la consolidación de una profesión

6.1. Teletrabajo: de la resiliencia a la fuga de talentos

6.2. La importancia del employer branding

6.3. Características comunes a las fuertes marcas de empleadores

6.4. ¿Qué debemos exigir a RRHH en tiempos inciertos?

6.5. Tendencias a considerar

Recuerda revisar todo el contenido de cada módulo.

1.1. La función del área de Recursos Humanos

En todas las organizaciones, por su propia naturaleza, siempre ha existido una

Pero ¿a qué hace referencia el término “RRHH”? A continuación, vamos a señalar

La definición propuesta por Weiss (1993, p.26) es un

Gómez Mejía, Balkin y Cardy (2016, p.3) definen el

Gómez Mejía, Balkin y Cardy

Podemos entonces concluir que el término “RRHH” hace referencia no solamente

Ante esta evidencia, el reto al que se enfrentan las empresas es el de tomar

El papel de la Dirección de RRHH ha de estar integrado en la parte ejecutiva de la

Análisis de las características y capacidades que posee el Capital Humano

Análisis de las acciones y prácticas del área de RRHH vinculadas con la

Para que la dirección de RRHH juegue un papel clave

— “Sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la

Sastre y Aguilar (2010, p.20)

ser escaso o limitado, y

Además, para que esta ventaja competitiva sea

Dado que el valor que aporta el Capital Humano en la empresa depende de su

Revisemos otros datos sobre la Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva.

Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información

Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva

1. Durabilidad Reclutamiento, selección, formación.

2. Transferibilidad Trabajo en equipo, gestión del conocimiento.

2. Principales tendencias en materia de Gestión y Dirección

La empresa, como todo sistema, está inmersa en un constante cambio, el cual es

Como es lógico pensar, estos cambios afectan de manera directa a la gestión y

Como indican Albizu y Landeta (2011, p. 53), “procesos

De esta forma podemos saber el valor de cada actividad, en relación a las

Como señalan estos especialistas, una de las principales ventajas de la gestión

Así pues, la estructura por procesos permite el rediseño de los

El reto que supone al área de RRHH la implantación de este tipo de estructuras

Albizu y Landeta (2011, p.55) explican esta nueva tendencia de simplificar la

“Supone el alineamiento de la estructura de mandos intermedios, lo que

Favorece una mejor comunicación interna

“Favorece una mejor comunicación interna, especialmente la vertical

Refuerzo de los niveles de implicación y compromiso

“Los niveles de implicación y compromiso de la plantilla pueden reforzarse si

Ampliación del ángulo de control

Grado de ajuste entre... Objetivo de ajuste