ORGANIZACIÓN, DIVERSIDAD Y MULTICULTURALIDAD

MBA PROM 30

CASO: ZARA MODA RÁPIDA

Grupo 2:

 Flores, Rodrigo
 Changllio, Félix
 Sampén, Carlos
 Montagne, Kattia
 Valencia, Mariela

Lima, enero de 2019

1. Describa y explique el Modelo de Negocio de Zara, como canal de distribución de
prendas de vestir

Zara es la principal marca del grupo Inditex y ha basado su éxito en la forma en la que
gestiona sus actividades de negocio de forma eficiente, creativa y controlada a fin de
aprovechar las fronteras y generar, de esta forma, su ventaja competitiva.

El modelo de negocio responde las interrogantes: ¿qué?, ¿a quién?,¿cómo?, ¿cuánto? En

el caso de Zara es:

 ¿Qué? Saber: Venta al menudeo de ropa a la vanguardia de la moda de calidad

aceptable a precio razonable en locales de presentación elegante.
 ¿A quién? Vender: Público seguidor o conocedor de las tendencias de la moda con
ingresos promedio (Europa) o medio – alto (Resto del mundo)
 ¿Cómo? Hacer: Centralizando las operaciones de distribución a todas sus tiendas a
nivel mundial para control de inventarios y precio, integrándose en muchos casos de
forma vertical para reducir los costos de fabricación y comercialización.
 ¿Cuánto? Ganar: Zara busca obtener una participación de ingresos líder dentro de
las empresas del grupo. En la fecha del caso, generaba 85% del EBIT de Inditex con
ventas de 2447 millones de euros (76% del total de Inditex).

Como canal de distribución, el modelo de negocios plasmado con el método Canvas es el

siguiente:
MODELO COMO CANAL DE DISTRIBUCIÓN
Socios Clave Actividades Clave
Control de la producción
enviada al Centro de
Distribución Arteixo (central)
por los proveedores externos e
Proveedores de internos y asignada al área
manufactura correspondiente mediant el
externa e interna sistema móvil de rastreo
Centros de Revisión de la información de
Distribución inventarios en el sistema de
secundarios: información para abastecer las
Argentina, Brasil y tiendas según pronósticos de
México venta y data histórica
Compañías de
envío de
mercancía aérea
(ej. KLM, DHL,
etc) y terrestre Preparación de remesas
(camiones, tren, según franja horaria y zona (2
etc). veces por semana por zona)
Asignación de los
requerimientos por zonas
Ajuste de tiempos y secuencia
de tránsito y permanencia de
los inventarios (control de
SKU´s)
Recursos Clave
Sistemas de Información
propios de control de
inventarios y ventas
(tecnología de la información)
Avanzados sistema de
telecomunicaciones
Sistema de manufactura
just-in-time
Recurso humano: 1000
empleados permanentes
Estructura de
Costos
1000 empleados
permanentes
Ventas 2447 Millones de Euros
EBIT 441 Millones de Euros
Costos de envío
aéreo 3% - 5%
1.50%
1%
4%
Costo envío mar 1.50%
Propuesta de Valor
Asignar y controlar de
manera eficiente (just-in-time)
y centralizada los inventarios
(ropa) a las tiendas ZARA a
nivel mundial para lograr la
máxima eficiencia en cada
región y la menor cantidad de
devoluciones
Brindar respuesta rápida a
las necesidades de
abastecimiento y reemplazo a
cada local de ZARA según
requerimiento
Mantener un ciclo de vida
corto de las prendas para
abastecer constantemente de
moda
FOB
Aterrizaje
Gastos financieros
Aduanas y otros
Relaciones con los Segmento de
Clientes Clientes
Recepción de requerimientos 507 Tiendas Zara a nivel
vía sistema de la información mundial (Gerentes de
de Zara Tienda/Sucursal)
Europa: Gestión p.m.
América: Gestión a.m.
Envío del mix de mercancía Medio Oriente: Gestión
ideal para lograr la máxima a.m.
venta en la tienda ZARA Asia: Gestión a.m.
Soporte para el manejo
óptimo de devoluciones y no
afecte la rentabilidad de las
tiendas
Canales de Distribución
Plazos de atención: Europa
24 a 36 horas y fuera de
Europa de 24 a 48 horas
Despacho 2 veces por
semana
Envío a Centros de
Distribución Secundarios:
Argentina, Brasil y México
Transporte aéreo
Transporte terrestre
Transporte marítimo
Fuentes de Ingreso
Ventas (millones de euros) 2447
2. Explique ¿cómo funciona Zara, la cadena comercial?

Zara tiene como objetivo abastecer de moda a sus clientes, por ello se apoya en gran manera
en la rapidez de su cadena logística para renovar sus stocks respondiendo a los
requerimientos del mercado e incentivando el sentido de “escasez” a los artículos ofrecidos
a sus clientes. Para lograr el máximo control de sus procesos ha elegido integrarse
verticalmente hacia atrás con sus proveedores de manufactura quienes fabrican en tiempos
ágiles según la demanda del mercado y las tendencias de la moda.

Al ingresar a un mercado, se analiza el entorno externo e interno para asegurar que la

oportunidad es la adecuada para los planes de Zara según demanda potencial, patrones de
consumo y diversas variables socio económicas. La selección del lugar en el que se colocará
una tienda se encuentra normalizada pues se elige siempre lugares con alta afluencia y
centros comerciales principales. Se minimiza los gastos de publicidad a los necesarios para
no sobreexponer la marca, aprovechando su ventaja competitiva de novedad constante en
su oferta y la publicidad “boca a boca”.

La cadena comercial debe responder dinámicamente a los requerimientos del cliente. Para
ello se aplica alta capacidad de innovación y respuesta a la demanda del mercado, además
de una segmentación adecuada del público al que se dirigen localmente donde se encuentran
para definir sus esfuerzos comerciales. En el caso de Europa, al ser más vanguardista se
impulsa este concepto mientras que en América Latina se promueve la “exclusividad” de sus
prendas y diseños. La interacción entre la tecnoestructura, que provee de información a las
áreas logística y manufactura para atender los requerimientos comerciales, y la línea media,
compuesta por los Gerentes de sucursales se encuentran basados en la normalización por
resultados pues es objetivo de cada tienda rotar el máximo del inventario en el menor tiempo
posible asegurando el nivel de ventas, lo que se traduce en más visitas al año por cliente
sobre las que se realiza a la competencia. En Zara se puede inferir que aplica el tipo de
organización diversificada ya que cada local se maneja como una pequeña empresa dirigida
por el Gerente, quien ha recibido una intensiva preparación para formar al equipo comercial
ideal. Si viene existen lineamientos relacionados al lay out de la tienda, exhibición de prendas,
manejo de SKU’s al interno hasta uso de uniforme, este equipo comercial que es parte del
núcleo de operaciones se encuentra capacitado para entender y conocer a los clientes locales
y distribuir según este conocimiento en la presentación de todo lo antes mencionado.

Partes de la Organización:

Ápice Estratégico: Conformado por el Presidente Corporativo, Amancio Ortega,

Vicepresidente y Director General, Consejero General, los directores General,
Administrativo, el Director General del Zara.
Línea Media: Compuesta por los directores de las áreas comerciales, marketing y
Producción y sus equipos directivos.
Tecnoestructura: analistas de finanzas, logística, distribución y logística, diseñadores
Staff de apoyo: área de Recursos Humanos, analistas de Marketing, Comunicaciones
 Núcleo de operaciones: personal de atención al cliente y ventas en las tiendas Zara

Mecanismos de Coordinación

Se aplican varios tipos de mecanismos de coordinación a lo largo de la cadena comercial:

Al interior de cada tienda, en el momento de interacción del personal para la toma de

decisiones del día a día como display de vitrinas, escaparates, organización de prendas
se genera mediante la adaptación mutua pues existe un lineamiento base el cual orienta,
pero no determina estas acciones y queda a cargo del equipo comercial.

Sin embargo, esto no quiere decir que no el Gerente de tienda no ejerza supervisión
inmediata sobre todo en cuanto al requerimiento logístico para abastecer la tienda y
asegurar la rotación adecuada de los inventarios.

La distribución y logística funciona bajo la normalización de procesos pues los

requerimientos se manejan mediante el sistema integrado de información que permite
gestionar los pedidos de la tienda y cubrir la demanda de moda de la misma mediante el
análisis de las ventas de la empresa.

Asimismo, la interacción del Gerente de tienda con el personal también se genera bajo la
normalización de resultados pues si bien cada empresa se gestiona como una empresa
independiente en cuanto a resultados financieros, se debe cumplir un objetivo que ayude
a mantener la cuota de mercado y posición que tiene Zara en el grupo y en el mercado
en el que opera.

En cuanto a la normalización de habilidades se evidencia en el reclutamiento de

personal pues se tiene especificado que perfil se requiere para los diversos puestos e
incluso llevan una preparación ad-hoc a la labor que llevarán a cargo, incluso, desde la
casa matriz como sucede en el caso de los Gerentes de cada sucursal o tienda.

Flujos

Se puede apreciar que, en cuanto a la cadena comercial, Zara funciona en la parte

ejecutiva bajo el sistema de autoridad formal pues el Director genera los lineamientos
de las empresas del conglomerado.
Por otro lado, la cadena comercial en las tiendas funciona bajo el sistema de
constelaciones de trabajo con flujo de comunicación informal lo que les permite dar
rápida respuesta a los requerimientos del cliente, asesorarlo en su compra y sobre todo
transmitir la filosofía de la tienda que es moda y diseño.
Por otro lado, la decisión de entrada a diferentes mercados, ubicación y formas de ingreso
se generan bajo un proceso de decisiones ad hoc ya que depende mucho del análisis
macro y micro económico que se realice del mercado potencial.
3. Explique ¿cómo funciona INDITEX, el conglomerado manufacturero?

Inditex (Industria de Diseño Textil) es un minorista global especializado que diseña, fabrica y
vende ropa, calzado y accesorios para damas, caballeros y niños a través de Zara y otras
cinco cadenas en todo el mundo.

A finales del 2001, Inditex estaba conformado por tiendas dentro y fuera de España y estas
contribuían con el ingreso de la compañía de la siguiente manera:

Tiendas % Ingresos MM % Empleos %

España 769 60% 2,769 46% 15,805 59%
Tiendas fuera 515 40% 3,250 54% 10,919 41%
1,284 100% 6,019 100% 26,724 100%

Del cuadro anterior se desprende que las tiendas fuera de España son menores, pero
generan más ingresos y contratan menos empleados. Hay que tener en cuenta que poco
más del 80% de los empleados participa en las ventas al menudeo en las tiendas, los demás
empleados se dedican a manufactura, diseño, logística, distribución y actividades de oficina.

A principios de 2002, Inditex operaba seis cadenas independientes: Zara, Massimo Dutti,
Pull & Bear, Bershka, Stradivarious y Oysho. El total de empresas de Inditex está conformado
por las tiendas minoristas subsidiarias (que se agrupan en 60 compañías) y en empresas de
compra, preparación de textiles, manufactura, logística, bienes raíces, finanzas y otras.

La estructura general de Inditex está conformada por:

- 6 unidades de negocio (son las seis cadenas)
- 6 áreas de apoyo
- 9 departamentos corporativos

Las seis cadenas operan de manera independiente y son responsables de su propia

estrategia, diseño de productos, obtención de suministros y manufactura, distribución,
imagen, personal y resultados financieros. Sin embargo, la visión estratégica y los servicios
administrativos están a cargo de la dirección de grupo.

La experiencia de las cadenas más consolidadas, en especial Zara, ha contribuido a la

expansión de las cadenas más nuevas. Por ejemplo: Oysho empezó a operar en 7 mercados
europeos a los seis meses de su lanzamiento.
4. Describa y explique los diferentes aspectos de “Flexibilidad” que podemos encontrar
en el caso Zara Moda Rápida

A. Flexibilidad Estratégica
Externa
 Defensiva
 Expansión a mercados adyacentes en el mercado nacional en los años 80
previniendo concentraciones.

 Desde el punto de vista de los recursos, los productos que tenían más importancia
por precio que por tiempo eran fabricados en mercados asiáticos ya que el costo
de producción es entre 15% y 20% más barato que hacerlo en Europa.

 Diversificación, presente en 32 países fuera de España, 186 tiendas en Europa,

35 en Norteamérica, 29 en Sudáfrica, 27 en oriente medio y 5 en Japón.

 Diversificación de modos de entrada, habían hasta tres modos de entrar en otros

países: establecimientos propiedad de la empresa, joint ventures o empresas
mixtas y franquicias.

 Ofensiva
 Diferenciación ya que Zara presenta una diversidad de productos con alta
rotación, lo que generaba que las personas visitaban las tiendas 17 veces al año
en comparación con la competencia que era 3 o 4 veces al año.

 Maximización de oportunidades ya que Zara manejaba de forma activa un

conjunto de tiendas, las cuales eran reubicadas en respuesta a la evolución de los
distritos de venta y patrones de tránsito.

Interna
 Contaban con stock de recursos y capacidades ya que Zara promovía
aproximadamente un 90% de sus gerentes de tiendas internamente y había
generalmente experimentado pocos cambios de los gerentes de las tiendas.

B. Flexibilidad productiva

Integración
 Convergencia de personas, ya que se juntaban para diseñar los bocetos iniciales
de las colecciones cerca de nueve meses antes del comienzo de la temporada.

 Convergencia de procesos, ya que grandes inversiones en logística de producción

y tecnología de información, incluyendo un sistema de producción just in time,
avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar las oficinas centrales con
los centros de suministro, producción y ventas.
 Flexibilidad técnica

 Según producción ya que Zara compraba alrededor de la mitad del tejido de color
gris (sin teñir) para facilitar su actualización según la temporada.

 Zara fabricaba internamente los productos más sensibles a la moda, además

generaba Integración vertical en la fabricación de los artículos más sensibles.

 Desarrollo de atributos específicos de producción ya que la respuesta rápida de

Zara era capaz de crear un diseño y de tener los productos terminados en las
tiendas en 4 o 5 semanas en el caso de diseños completamente nuevos y 2
semanas para modificaciones o reabastecimiento, en contraste con el modelo de
industria tradicional podía incluir ciclos de hasta 6 meses para el diseño y tres
meses para la fabricación.

 Producción variada de acuerdo a la moda del momento

 Las fábricas estaban altamente automatizadas.

 Según demanda ya que se diseñaban varias docenas de artículos por día pero
solo unas cuantas iban a producción, se llevaba a ciertas tiendas clave un volumen
pequeño de los artículos y solo se producía a escala si la reacción ante el producto
era positiva.

C. Flexibilidad Humana

Financiera
 Los gerentes de tienda recibían un salario fijo más una compensación variable
basada principalmente en los resultados de la tienda, el variable era hasta la mitad
del monto total.

Cognitiva
 Maximizar oportunidades, la organización de diseños en lugar de ser llevada por
maestros era muy plana y se centraba en una interpretación cuidadosa de las
tendencias de pasarela para los mercados de masas.

5. ¿Qué sistemas de flujo considera que fallan en INDITEX ante la existencia de copias
de productos hechos por informales? Explique y argumente su respuesta

Al cotizar en Bolsa, INDITEX considera la Globalización Ética, estableciendo normas de

conducta en todos los talleres colaboradores (más de 1000) este código de conducta obliga
a los subcontratados a no utilizar mano de obra infantil, pagar según los convenios locales,
cumplir medidas de seguridad e higiene, etc. Y en cuanto se detectan irregularidades se
rompe la relación inmediatamente con el proveedor. Para verificar que estas normas se
 cumplan, INDITEX implica a las ONGs quienes hacen inspecciones periódicas en países en
vías de desarrollo en dónde se trabaja con talleres subcontratados.
El producir bajo esta modalidad en países subdesarrollados les da la ventaja competitiva de
reducir sus costos y cumplir plazos, sin embargo, si consideramos el flujo de trabajadores
externos que son contratados en las épocas del año en las que se registran picos de
producción como son julio y enero (colecciones otoño/invierno y primavera/verano
respectivamente) y que confeccionan externamente alrededor del 60% de las prendas, esto
podría ser el origen de la fuga de información, como son diseños o moldes que ha dado lugar
a la venta de productos informales o falsos. Se sabe por ejemplo, que sólo en Tánger existen
alrededor de 60 talleres clandestinos. Esto debido a una falla en los Sistemas de Flujos de
Información Regulados: Flujo de Trabajo de Operaciones, que atraviesa el Núcleo de
Operaciones e implica el movimiento de materiales e información (Input, Proceso, Output)
en distintas combinaciones y llevan a un resultado normalizado.

6. ¿Cómo debería funcionar la Tecnoestructura de INDITEX para que Zara (cadena de

distribución) cuente con el atributo de Moda Rápida

Teniendo en cuenta que la cadena y centro de distribución de Zara hace las funciones de
pulmón a todas las unidades de venta a lo largo de toda la corporación, es imprescindible
que la Tecnoestructura en ésta organización realice un constante análisis de los trabajos que
se realizan diariamente con el objeto de optimizar y hacer cada vez más eficiente al núcleo
de operaciones. Una de las labores principales de la Tecnoestructura es normalizar las
operaciones y lograr una coordinación eficaz para lograr lo antes mencionado.

Al ser INDITEX una organización que pertenece al mercado de la moda, pienso que la
Tecnoestructura tiene entre sus objetivos principales eliminar o minimizar toda la posible
incertidumbre de este mercado protegiendo a la corporación ante cualquier cambio en el
entorno, el recurso que tiene es la información y su capacidad de procesamiento.

Basándonos en la estrategia de Zara en la que, mezclando diseñadores con comerciales, en

vez de predecir lo que la moda sería en 12 meses, ellos se fijan en lo que se tiene actualmente
y realizan constantes cambios sobre una base actual, la tecnoestructura debe permitir una
sincronización y engranaje perfecto de las operaciones de la empresa con sus fábricas,
producción, centros satélite y las tiendas, realizando análisis de información y mejoras que
permitan alcanzar los objetivos.

Entre algunas funciones o características de la Tecnoestructura podemos inferir las

siguientes:

 Analistas de planificación y control, deben procesar la información sobre la demanda

global e indicar al área de compras y producción las cantidades óptimas que deben
llegar a la central en Arteixo.
  Analizar la demanda segmentada estadísticamente en conjunto con el área comercial,
con el objetivo de definir las cantidades de cada prenda/modelo/talla a enviar a cada
sede dos veces por semana.
 Los analistas de estudios de trabajo deben crear Indicadores de medición, por
ejemplo, para los tiempos de trabajo de cada operario, e implementar sistemas de
control de calidad, que permitan estandarizar las tareas y normalizar el trabajo.
 Contar con un Sistema Integrado de Información adecuado que permita a la
Tecnoestructura manejar toda la data que se tiene de los procesos logísticos y las
proyecciones de demanda.
 Realizar una adecuada Gestión de devoluciones para definir los precios de liquidación
y sede a enviar dichas prendas.
 La Tecnoestructura debe trabajar también con Recursos Humanos para asegurarse
de que existirá disponibilidad de personal capacitado cuando el mercado lo requiera.
 La Tecnoestructura debe trabajar en un ambiente de Innovación que no sólo le
permita al personal generar ideas de mejora en los procesos, sino que éstas se
puedan implementar en el núcleo de operaciones para mejorar su desempeño.
 Asesorar en temas clave a los núcleos de ápice estratégico y línea media para la toma
de decisiones.
 Al estar presente globalmente, debe ser adaptable a los cambios, y permitir flexibilidad
a la corporación no sólo debido al mercado sino a las características de los clientes,
que finalmente se encuentran con toda clase de culturas y costumbres que se ven
reflejadas en sus hábitos de compra.

Como análisis paralelo, la Tecnoestructura debe apoyar a su vez al ápice estratégico y los
mandos de línea media, con la información que manejan servir como punto de inicio para la
toma de decisiones estratégicas y asignación de recursos que permitan al núcleo de
operaciones cumplir con los objetivos de la corporación.