Modelo de negocios

De nición Modelo de Negocios

Segmentos de mercado

Propuesta de valor

Canales

Relaciones con los clientes

Fuentes de ingresos

Recursos clave

Actividades clave

Asociaciones clave

Estructura de costos

El Lienzo de Modelo de Negocios

Referencias
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Definición Modelo de Negocios

“Un modelo de negocios nos permite definir la forma en que una organización genera, entrega y captura
valor” (Osterwalder, 2011, p. 14)

Podemos, con un modelo, separar las partes, de la misma manera que un biólogo separa las partes de una planta para describir cada uno de sus elementos como
constituyentes de un todo. Los modelos son abstracciones que permiten explicar un fenómeno, pero son, a su vez, una reducción de la realidad.

Un modelo es un mapa que permite explicar el terreno, separarlo en partes, describirlas, y luego volver a unir esas partes para analizar el todo y entender el sentido
general. Así, pues, funciona también un modelo de negocios.

En este caso, no se pretende analizar empresas -como objeto de estudio-, sino poder utilizar un modelo para definir un negocio que se piensa desarrollar. Para esto,
se tomará el Canvas (lienzo, en español): modelo de negocio desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigner en su libro Generación de Modelos de Negocios
(2011).

En poco tiempo, este  lienzo para generar modelos de negocios ha sido adoptado alrededor del mundo como una herramienta clave para crear nuevos
emprendimientos, explicar e innovar en negocios existentes; no solo en el ámbito empresarial, sino también en el Estado y en organizaciones sociales.

Hemos elegido este modelo porque es completo y, a la vez, fácil de entender y aplicar a los emprendimientos. Es por estas cualidades que se ha popularizado,
tanto para el uso de grandes consultoras de negocios a nivel global como para diseñar un startup (este anglicismo se usa en la jerga de negocios para referirse a
nuevos emprendimientos). En mi experiencia personal, lo he aplicado para analizar y modelar negocios que van desde una empresa de negocios en Internet, una
empresa agro- comercial, hasta una organización civil sin fines de lucro.

Por eso, el día de mañana, cuando seas profesional, más allá de qué decidas emprender, las competencias que adquirirás en esta materia te servirán para generar
nuevos negocios, para analizar emprendimientos existentes de todo tipo y para intervenir innovando en distintos tipos de organizaciones. Hasta se podría pensar en
realizar un canvas del modelo de negocios de lo que tú ofreces como profesional al mercado laboral.

Como asegura Osterwalder (2011) en su libro, este canvas de modelo de negocios implica compartir un lenguaje y un marco teórico de referencia que permite
analizar, describir, compartir y discutir con otros emprendedores y profesionales. Así, genera la oportunidad de hablar un lenguaje común con otros que tengan
intereses similares.

Este modelo presenta nueve bloques para entender cuál es la lógica con la que una organización va a generar ingresos. Estos bloques cubren cuatro áreas
principales de los negocios: clientes/consumidores, oferta, infraestructura y viabilidad financiera.

Los nueve bloques se relacionan entre sí y permiten explicar prácticamente cualquier negocio existente. Pero, sobre todo, con este lienzo se puede “modelar”,
encontrar, la forma en que la idea puede llegar a convertirse en un negocio o, de lo contrario, saberlo para cambiar antes de empezar. Este modelo, a su vez, ayuda a
definir cuáles son los elementos que todo negocio debe tener en cuenta para nacer y desarrollarse, y facilita el entendimiento de su estructura, procesos y
sistemas.

Los nueve bloques son:

 Segmentos de clientes/consumidores

Cada emprendimiento dirige sus esfuerzos comerciales hacia uno o varios segmentos de clientes;

Propuesta de Valor

Con la intención de resolver sus problemas y/o satisfacer sus necesidades a través de su propuesta de valor.

Canales

La propuesta de valor es comunicada a los segmentos de clientes a través de distintos canales. Los clientes y consumidores se hacen de esa
propuesta de valor a través de canales de distribución y ventas.

Relación con el cliente

El emprendimiento busca establecer y mantener una relación en particular con cada uno de los segmentos que atiende.

Fuentes de ingresos

Cada vez que la propuesta de valor se convierte en una transacción con un cliente, el emprendimiento genera ingresos como resultado de esa
transacción.

Recursos clave

Para poder desarrollar la propuesta de valor, a través de ciertos canales, y generar una cierta relación con los segmentos de interés, se debe
contar con ciertos recursos indispensables.

Actividades clave

Esos recursos son los insumos que se ponen en juego cuando realizamos las actividades clave del emprendimiento.

Alianzas/asociaciones clave

Hay ciertas actividades del propio emprendimiento cuya ejecución se confía a terceros, y ciertos recursos que se consiguen de los
proveedores.

Estructura de costos

Implementar el negocio que se está modelando genera costos para el emprendimiento.

Figura 1: Los 9 bloques del modelo de negocios

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 18-19.
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Segmentos de mercado

Por segmentos de mercado se entiende: aquellos grupos de personas que comparten ciertos atributos que permiten agruparlos. Pueden ser características
demográficas (sexo, edad, lugar de residencia), nivel de ingresos, nivel de estudios alcanzados, comportamientos, gustos y necesidades compartidas, etcétera.

Figura 2

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 20.

Sin un segmento (o varios segmentos de clientes) no hay negocio. Además, deben ser clientes rentables, como se indicó algunas páginas más arriba.

Me ha tocado, a lo largo del tiempo, ver varias decenas de personas que tenían una idea de negocios que podía parecer original o creativa, pero ¿de qué sirve un
negocio si no tiene clientes que atender?

¿De qué sirve un negocio si no tiene clientes que atender?

Según Osterwalder que podemos agrupar a los clientes en segmentos siempre y cuando (2011):
Sus necesidades justifiquen una oferta diferente a otros: si ofrezco un servicio de limpieza a empresas, es muy probable que pueda tener un segmento de
empresas relacionadas con la salud como clientes, que necesitan desechar de manera especial los residuos patógenos.

Para llegar a ellos lo hacemos mediante canales distintos: si mi producto es, por ejemplo, calzado para jóvenes de Brasil que valoran el diseño y les gusta estar a
la moda, lo más probable es que elija publicidad en canales digitales antes que publicidad en diarios para llegar a ellos; o que utilice sitios de comercio electrónico
y tiendas de grandes superficies -como centros comerciales con marcas afines (en cuanto al segmento que atienden)- antes que comercios multimarca en zonas
periféricas.

Si exigen un tratamiento distinto al momento de configurar una relación: Se verá más adelante que se pueden establecer distintos tipos de relaciones con los
clientes. Por ejemplo: es difícil pensar que una persona que tenga tres autos de lujo en su familia vaya a contratar un seguro automotriz de manera auto-
administrada en un sitio de internet. Lo más probable es que requiera que un Agente de Seguros lo visite en su casa y sea su asesor cada vez que lo necesite.

Tengan una rentabilidad distinta: en esto es importante no ser simplista y pensar que quién tiene mayores ingresos es más rentable. Muchas veces un comprador
con mayores ingresos puede ser más sofisticado o exigente, haciendo que el producto deba ser brindado con servicios asociados que hagan menos rentable el
negocio.

Estén dispuestos a pagar por diferentes características de lo se que ofrece: Por ejemplo, a propósito de los viajes en colectivo de mediana o larga distancia; se
puede viajar en un servicio semicama, cama o ejecutivo. Todos son servicios de transporte, pero con distintas prestaciones y comodidades. O, de manera similar, la
primera clase o clase turista en los aviones; la diferencia de precio es considerable, y hay distintos segmentos de clientes que prefieren una sobre otra.

Hay varios tipos de segmentos de clientes o mercado. Siguiendo al autor se enuncian algunos (Osterwalder, 2011):

Mercado Masivo: En el mercado de masas no hay mayores distinciones entre las características de los distintos clientes. Se ofrece un mismo producto o servicio
a la gran mayoría de los consumidores. Por ejemplo: algunos productos alimenticios, como el azúcar, están por lo general destinados al mercado masivo. También
algunos servicios, como las playas de estacionamiento por hora o los lavaderos de autos, están dirigidos al público masivo.

Clientes de Nicho/ Nicho de mercado: se refiere a cuando un emprendimiento está dedicado a atender un segmento de clientes muy específico. En este caso la
Propuesta de Valor, los Canales y las Relaciones con el Cliente se diseñan específicamente para este cliente. Es usual, en la relación proveedor-comprador, que
una empresa provea productos que sean insumos para sus clientes. Es muy común, también, que las grandes empresas multinacionales ejecuten planes para
desarrollar proveedores locales para que estos les suministren insumos para sus negocios locales; por ejemplo: una empresa de comida rápida debe tener en cada
país proveedores de carne, pan y verduras. Este tipo de relaciones puede desarrollar, como consecuencia, empresas que son mono-clientes: aquellas que están
dedicadas exclusivamente a proveer uno o más productos a un solo cliente. Aunque esto pueda ser una oportunidad para crear un emprendimiento, es
recomendable, la mayoría de las veces, que pueda servir a distintos grupos de clientes.

Mercado segmentado:  algunos negocios apuntan a distintos segmentos de mercado que tienen pequeñas diferencias entre sí. Hay empresas, como los
supermercados o hipermercados, que poseen distintas Cadenas de acuerdo con cada segmento de clientes. Estas cadenas, muchas veces, incluso ofrecen los
mismos productos y, en un buen, porcentaje hasta las mismas marcas, pero se diferencian en que se dirigen a segmentos distintos de acuerdo, por ejemplo, con la
zona de la ciudad donde están ubicados, si tienen otros locales comerciales en el predio; de acuerdo con el porfolio de productos que ofrecen (por ejemplo, vinos
de alta gama o de precio medio a medio-bajo); si los espacios son más o menos grandes; si tienen o no playa de estacionamiento; si ofrecen tal o cual forma de
pago, entre otros. También los Centros de Contacto, o Call Center, pueden brindar servicios de Atención al Cliente para segmentos diferenciados, como puede ser
Bancos y Tarjetas de Crédito, ambos de la industria denominada Banco y Finanzas; o incluso dentro de los bancos, a empresas especializadas en cobranzas y
evaluación de riesgo crediticio.

Mercado diversificado: hay empresas que tienen diversificados los tipos de clientes que atienden, ya que se trata de segmentos que no tienen absolutamente
ninguna relación entre sí. Por ejemplo: una empresa que realiza obras públicas, software para empresas y brinda servicios de recolección de residuos. De todas
formas, por lo general, es más bien una estrategia que tiene su origen en la oferta de la empresa y no en la demanda de los clientes.

Mercados multilaterales: En la sección de los patrones en el módulo 2 se verá que existen negocios que se basan en poner en relación dos segmentos de clientes.
Un ejemplo actual son los sitios de comercio electrónico, dónde una persona o empresa ofrece un producto a un grupo de clientes a través de un sitio en internet.
Un ejemplo del mundo offline puede ser un centro comercial que alquila locales a comercios y brinda servicios para atraer al centro comercial clientes que compren
en esos comercios.
Más adelante, se analizará cómo descubrir y desarrollar clientes para cada negocio.
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Propuesta de valor

Figura 3

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 22.

La propuesta de valor es la solución que se ofrece para el problema o necesidad de un segmento de clientes, a través de productos o servicios. Una persona no
compra, por ejemplo, crema de enjuague para tenerla en su casa, la compra para poder peinarse sin problemas, o para tener el cabello más sano o más brillante.

Es un error común, cuando se emprende, estar muy centrado en el producto y sus características técnicas, en vez de pensar cómo la propuesta de valor soluciona
una necesidad de un segmento de clientes, les suma valor. Ese valor puede ser más cuantitativo (el precio más bajo, entrega en veinticuatro horas o menos) o
cualitativo (por ejemplo, un producto de una empresa que genera confianza).

Es importante tener en cuenta hacer una propuesta de valor que se ajuste a las necesidades de un determinado segmento de clientes. Por lo tanto, esa propuesta
de valor terminará de cobrar sentido si es percibida como tal por los clientes. Con respecto a esto, luego se verá que la propuesta de valor está relacionada con los
clientes a través de los canales y el vínculo que se establece con ellos.

El modelo de negocios debe definir qué valor se genera para el segmento de clientes elegido.

Osterwalder y Pigneur (2011) proponen algunos elementos que pueden colaborar con el diseño de la propuesta de valor. Estos son:
Novedad: Existe una larga discusión con respecto a si una organización puede crear demanda o generar necesidades antes inexistentes, o solamente podemos
analizar necesidades o problemas existentes para luego proponer un nuevo producto que las satisfaga mejor. Lo cierto es que hay propuestas de valor que son
novedosas y eso puede generar tracción y ventas.

Un ejemplo es la marca de ropa Cardón: logró posicionarse como una marca de ropa de alta calidad y que brinda cierto status a quien la utiliza, relacionando la
marca con las características de la cultura argentina: la bajada “cosas nuestras”, la guarda pampa, los paisajes autóctonos en sus campañas de publicidad de
cada colección, los productos inspirados en la ropa de los gauchos, entre otros. Antes de Cardón, era impensada una marca que hiciera girar todo su concepto
alrededor de la Cultura Argentina. No se sabe si existía esa demanda o Cardón la creó.

Más allá de la discusión de los especialistas de marketing, la realidad es que la novedad puede ser la base para una propuesta de valor que permita construir un
nuevo negocio.

Dicho esto, cabe aclarar que es un error común afirmar que solamente por crear algo novedoso va a ser consumido, demandado.

Muchas veces he escuchado a emprendedores decir que lo que hacen es único e innovador, incluso disruptivo. La mayoría de las veces, no han investigado bien si
existe competencia o no. Y, quizás, si nadie lo ha hecho, sea porque existe una alta posibilidad de que no sea rentable o sustentable.

Performance o Rendimiento: mejorar el rendimiento de un producto o servicio es una forma de generar valor. Un ejemplo es el caso de las empresas de correo;
hace un buen tiempo empezaron a ofrecer entregas cada vez más rápidas (72 horas, 48 horas, 24 horas). Lo que sucede con estas mejoras incrementales es que
tarde o temprano se encuentran con un límite. Siguiendo el ejemplo indicado, Amazon.com ha anunciado un proyecto por el que promete entregar, en el futuro, los
pedidos de libros y otros productos en menos de una hora mediante drones (algo así como pequeños helicópteros no tripulados que, programados con ciertas
coordenadas, llevarán por aire el pedido hasta el lugar indicado). Cuando Amazon logre que el proyecto funcione -y sea aprobado por las autoridades de Seguridad
Nacional-, en principio ya no se podrá mejorar el servicio de entrega en relación con el atributo de velocidad de entrega (a menos que se desarrollen tecnologías
para la teletransportación de la materia).

Aclaración: Tanto en el caso recién mencionado como en el próximo, reproduzco el título de elemento en inglés y español. Muchas palabras, como customización y
perfomance, no están contempladas por la lengua española (o, al menos, dentro del Diccionario de la Real Academia Española), pero son anglicismos que se usan
en la jerga de negocios. Juicios aparte, son términos que se utilizan de manera corriente; quedará luego en cada alumno elegir de qué manera utilizarlos.

Customización o Personalización: En el caso de la personalización, se permite que ciertas características del producto o servicio sean elegidas por el cliente, o
incluso creadas por el cliente. Por ejemplo, uno de los factores clave para que Dell irrumpiera en el mercado de las computadoras personales fue justamente la
posibilidad de personalización de los equipos, de acuerdo con las preferencias de cada usuario: cada cliente podía elegir un modelo predefinido pero cambiar la
placa de video, agregar memoria, elegir el tipo de cámara, etcétera.

Hay que tener en cuenta, al momento de diseñar una propuesta de valor basada en la personalización, que debe ser escalable, es decir, que debe colaborar con el
crecimiento del negocio sin hacerle perder ese factor de personalización ni rentabilidad.

Hacer que se haga el trabajo: Con esta expresión, Osterwalder se refiere a la tercerización de procesos. Un ejemplo claro son los llamados Call Center's , empresas
que se encargan de los procesos de Atención al Cliente y soporte de empresas que tienen alta demanda pero cuya gestión no es el foco de su propuesta de valor o
no tienen la capacidad instalada para hacerlo. Administrar cientos de personas para que den soporte a los clientes de una empresa de telefonía, por ejemplo,
implica realizar ciertas inversiones y tener ciertas competencias que no son propias de una empresa de telefonía, por lo que hacerlo podría implicarle puede perder
el foco de su negocio.

Similar trabajo hacen las empresas de limpieza: Para una organización es mejor tercerizar en especialistas la limpieza de sus oficinas que desarrollar esas
competencias dentro de la propia institución. Así, quien presta el servicio puede realizar su negocio con economía de escala: comprando al por mayor productos de
limpieza, desarrollando un proceso efectivo para contratar y gestionar personas adecuadas, formarlas para que lleven a cabo sus tareas de manera eficiente,
etcétera.

Diseño: Hay empresas como Apple que destacan el diseño como una parte central de su propuesta de valor. De todas formas, es importante entender que, en
casos como este, hay que probar que lo que se caracteriza como un valor sea realmente percibido por el cliente como tal. Es usual que la propuesta de valor se
enfoque en el diseño, por ejemplo, en el rubro de artículos de grifaría.

Marca/status: Resulta habitual que las personas atribuyan valor a usar una marca en particular, ya que esta marca está relacionada con ciertos atributos que los
consumidores quieren hacer propios. La relación es compleja, ya que no siempre los atributos con los que se relaciona son aceptados socialmente. Por ejemplo,
se puede promover, por medio de anuncios publicitarios, una determinada marca de autos como relativa a personas modernas, pero no necesariamente el
consumidor va a aceptar esa relación entre marca/atributo.

Precio: usar el precio como propuesta de valor puede ser muy útil frente a segmentos de clientes sensibles al costo de los productos o servicios. De todas formas,
implica un riesgo, ya que puede llegar a una escalada descendente de precios tal que termine poniendo en peligro al sector. Por ejemplo, si la industria de servicios
de emergencias médicas propone precios cada vez más baratos para aquellos que quieran asociarse a la cobertura, como estrategia de captación, corre el riesgo
de que todos sus afiliados elijan dicha opción hasta que llegue un momento que el negocio no sea ya rentable para nadie. Además, una vez que se bajaron los
precios es muy difícil subirlos (al menos en países con una inflación moderada).

Reducción de costos: hay negocios montados sobre la premisa de ahorrarle dinero a sus clientes. Por ejemplo: todo lo que tenga que ver con automatización
encierra una reducción de gastos: en la industria automotriz se usan robots que permiten realizar una tarea específica de manera repetitiva en una línea de montaje;
un servicio de atención automática al cliente a través de canales digitales permite a una empresa ahorrar hasta un 30% su gasto en agentes de atención telefónica.

Reducción de riesgos: reducir riesgos es algo que es valorado por los clientes. Por ejemplo, la automotriz Volvo durante muchos años ha apostado a la seguridad
de los pasajeros como el principal elemento de la propuesta de valor.

Accesibilidad: a través de avances tecnológicos o innovación en los modelos de negocios, se pueden hacer accesibles a nuevos usuarios productos o servicios.
Por ejemplo, hoy hay aplicaciones para usar desde un celular que permiten administrar un negocio agrícola desde prácticamente cualquier lugar del mundo.
También personas a kilómetros de distancia de los grandes centros urbanos pueden hacer pedidos de productos a través de mensajes de texto.

Conveniencia/usabilidad: los consumidores valoran cada vez más que las cosas sean fáciles de usar y más convenientes. Hoy existen software y dispositivos
para que en las casas se pueda programar la intensidad de las luces según la hora del día, o detectar cuando no hay nadie en la habitación para apagarlas, si es
necesario. En la actualidad, se usan cada vez más programas y aplicaciones en computadoras y teléfonos, que cada vez son más didácticas e intuitivas.
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Canales

Figura 4

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 26.

Una persona se levanta por la mañana y, mientras se dirige al trabajo, escucha en la radio una publicidad sobre una bebida. Más adelante en el trayecto, ve un cartel
en la vía pública. Durante el recreo del almuerzo quizás pueda ver que en Facebook alguien comparte un concurso promocionado por esa bebida. Al salir, por la
tarde, cuando va al kiosco decide probarla; la compra. Cuando la bebe se percata de que esa unidad no tiene gas, distinto de la caracterización que indica la
etiqueta. Decide llamar a un número de atención telefónica para comentar el inconveniente, pero nunca le atienden. Envía un correo electrónico a la empresa y le
responden diciendo que le enviarán a su casa un obsequio. A los 10 días recibe un pack de bebidas en su casa, junto con una remera y una gorra de la marca.

Este camino hipotético que un cliente puede realizar, sirve para ejemplificar cómo funcionan los canales: Una marca se comunica para generar reconocimiento de
su producto a través de canales como la radio, vía pública, redes sociales, etcétera; también utiliza un canal minorista como un kiosco para llegar al cliente y
entregar el producto. A su vez, en esta situación ficticia, genera canales para hacer el seguimiento posterior a la venta y, a través de los cuales, el cliente pueda
hacerle llegar la devolución.

En este bloque denominado canales, Osterwalder (2011) reúne partes de dos elementos del clásico mix de marketing  o 4P, como la promoción y plaza (en
referencia a canales de distribución). La relación entre ambos se da porque son los canales de distribución y de promoción de los principales puntos de contacto
entre el emprendimiento y el cliente.

Aunque están unidos en este marco teórico, es importante profundizar en cada uno para que cuando estés diseñando y repensando tu propio modelo de negocios,
no se te escapen decisiones importantes en relación con todos los canales que deben atenderse.
 En este bloque denominado canales, Osterwalder reúne partes de dos elementos del clásico mix de
marketing o 4P, como la promoción y plaza (distribución).

Dentro de los canales directos se pueden nombrar:

Fuerza de venta (o equipo comercial): se pueden tener vendedores en relación de dependencia que sean los encargados de contactar a los potenciales clientes
para realizar las ventas. Un ejemplo usual es que las empresas de Tarjetas de Crédito tengan grandes equipos de agentes de ventas que llaman por teléfono a
potenciales clientes para ofrecer sus servicios.

Hay empresas que basan todo su negocio en la capacidad de desarrollar su fuerza de ventas. Por ejemplo, las empresas de venta directa tienen grandes grupos de
revendedores (la gran mayoría cuenta con miles de revendedores por país); esto les da gran capilaridad y les permite cubrir mercados enormes. De acuerdo con el
marco legal de cada país, esos revendedores pueden estar relacionados de una u otra forma con la empresa. Por lo general son vendedores independientes que
realizan venta por catálogo de productos dentro de su círculo cercano. Por ejemplo: Avón, Natura  o Vanesa Duran Joyas  son empresas que, con sus
particularidades, comercializan a través de fuerzas de venta multitudinarias a lo largo de vastas regiones.

Ventas por internet: hoy podemos comprar casi cualquier cosa a través de páginas web. Es importante entender que cuando hablamos de la web como canal de
venta directo, tiene que ser la web de quién genera la propuesta de valor. Si es a través de una plataforma de comercio electrónico como MercadoLibre o Netshoes,
es un canal indirecto. Hablamos de quién genera la propuesta de valor y no de quién fabrica, porque en muchos casos poco importa qué empresa efectivamente
fabrica; lo relevante es quién define la propuesta de valor, la comercializa para un segmento de clientes, le imprime un cierto estándar de calidad, un diseño, etc.
Por ejemplo, la industria textil: es muy probable que una empresa que confecciona prendas, haga ropa para varias marcas distintas, incluso competidoras, porque
en este caso no es relevante el fabricante sino la empresa que define el modelo de negocio.

Más adelante verás cómo, en este ejemplo, la empresa fabricante de ropa es un aliado clave.

Por canales indirectos se entiende:

Tiendas o comercios propios: una forma de llegar a los clientes puede ser a través de comercios propios. Por ejemplo Sony y Apple tienen tiendas propias donde
venden exclusivamente sus productos. Este esquema, por lo general, permite tener más control del negocio y de la experiencia que tiene el cliente cuando compra
un producto; pero requiere alta inversión en alquileres, montaje de locales, personal y servicios, entre otros.

Tiendas de socios: son tiendas minoristas de terceros. Son negocios que venden los productos o servicios pero que no son dueños de ese comercio. Es común en
la Consultoría, para dar un ejemplo de servicios, que terceros vendan sus servicios de manera no exclusiva, transformándose estos terceros en un canal de ventas.
Podríamos aquí incluir a las franquicias, como una variedad de tiendas de socios, con sus particularidades que definen un modelo de negocios muy singular.

Mayoristas: Son tiendas de terceros que venden y distribuyen los productos y servicios de otros a comercios minoristas. Por ejemplo una empresa que produce
alimentos los vende a un mayorista, que vende, a su vez, los productos a los comercios minoristas.

Como verás, a través de todo el modelo de negocios, continuamente hay que tomar decisiones: si tienes partners o socios de negocios, por ejemplo, la inversión
para desarrollar el negocio será menor, pero los márgenes de ganancia también.

De todas formas, los canales no son excluyentes: se puede tener un mix de canales para desarrollar el emprendimiento, siempre atendiendo a las necesidades de
los clientes. Muchas veces son los mismos clientes los que definen cuál es el mejor canal de contacto.

Osterwalder (2011) habla de las fases de los canales:

Información: puede enviarse a través de campañas de publicidad en medios de comunicación como TV, radio, medios gráficos, etcétera. 
También mediante publicidad en buscadores (Google, Yahoo, Bing), redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram), mails (Gmail, Hotmail,
entre otros). Incluso a través de campañas de prensa, relaciones públicas, apoyo de eventos y conferencias.

Más adelante se desarrollará cómo llegar a potenciales clientes.

Evaluación: se pueden hacer promociones, por ejemplo, para que los clientes prueben los productos o tengan acceso a testimonios de
quiénes ya hayan probado los servicios, e incluso otorgar un período de prueba.

Compra: es el momento de la conversión; cuando el cliente realiza la transacción, firma el contrato, envía una orden de compra y hace el pago
a través de una tarjeta de crédito o entrega dinero por a cambio de la propuesta de valor.

Entrega: se debe diseñar cómo se hará la entrega de la propuesta de valor al cliente. Por ejemplo, si compro por teléfono un producto, este
debe llegar a mis manos en tiempo y forma, de acuerdo con los compromisos que tomó el vendedor; si no, la experiencia de compra que tendré
será negativa.

Posventa: muchas veces se debe dar soporte al cliente luego de realizada la compra; se atienden sus dudas, se solucionan problemas, se lo
guía en el uso o aprovechamiento de la propuesta de valor.
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Relaciones con los clientes

Figura 5

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los clientes, ya sea de manera consciente o inconscientemente. Esta relación configura buena
parte de la experiencia que el cliente tendrá con la propuesta de valor. Por ello, se debe tomar este elemento como parte de las definiciones del modelo de
negocios.

Esto también impacta en los costos y, muchas veces, se comete el error de que no es consistente con el resto del modelo de negocios.

Cuando se desarrolla un negocio, se propone un tipo de relación con los clientes.

Desde una relación muy personalizada a una totalmente automatizada, las organizaciones buscan establecer relaciones para adquirir nuevos clientes, para
retenerlos o para aumentar las ventas de un mismo cliente.

Así como se habla de clientes y consumidores en una empresa, bien se puede hablar de benefactores (generan ingresos) y beneficiarios en una organización de la
sociedad civil. Por ejemplo, puedo hacer una campaña de publicidad para captar donantes individuales que paguen por una beca para que un joven de bajos
recursos estudie en la Universidad (adquisición). Puedo también enviar videos periódicamente a los actuales benefactores con testimonios de los jóvenes y sus
familias, hablando del impacto que tiene para ellos que el joven pueda estudiar (retención). Puedo también realizar reuniones entre quien dona y quien recibe el
beneficio, para invitar al primero a que done dinero para becar a dos jóvenes en vez de uno (estimular ventas).

Según Osterwalder, se pueden configurar distintas relaciones con los clientes:

Asistencia Personalizada: por ejemplo, si quiero comprar un auto, una persona me ayudará y acompañará durante todo el proceso de venta. Será alguien a quién
pueda hacerle consultas, propuestas, con quien pueda negociar el precio, etc. En este tipo de relación, la organización interactúa con sus clientes a través de
personas.

Asistencia personalizada dedicada: es muy común en los negocios B to B - por Business to Business (que en español quiere decir de empresa a empresa), y en
los negocios B to C -por Business to Consumer (de empresa a consumidor), que implican una gran rentabilidad por consumidor. Por ejemplo, aquellas personas que
tienen un gran patrimonio y realizan inversiones con un agente de bolsa o un banco.

Típicamente, una agencia de publicidad, por ejemplo, brinda a través de un ejecutivo de cuentas atención y soporte constante a sus clientes. El ejecutivo de
cuentas es siempre el mismo y es quién vela en la agencia por que los clientes atendidos obtengan los mejores resultados.

Tradicionalmente, los viajes en general y el turismo en particular eran un negocio de asistencia personalizada dedicada. Sin embargo, la irrupción de Internet, que
facilita el acceso a toda la información disponible (los sitios de compra de pasajes y alojamiento, las plataformas como coachsurfing o airbnb) ha cambiado para
siempre este negocio.

Autoservicio: o, en inglés, selfservice. Según Forrester (empresa dedicada a investigaciones de Mercado) el 75% de los consumidores prefieren el autoservicio
debido a su velocidad, conveniencia y pertinencia (http://www.forrester.com). Esto quiere decir que un cliente prefiere auto- administrar la relación con quién le
provee servicios o productos.

Servicios automatizados: existen muchas empresas que pueden brindar un servicio automatizado a sus clientes, de acuerdo con sus preferencias y su historial de
consumo. Por ejemplo, hay sitios de comercio electrónico que permiten a los clientes ver cuándo llegará su pedido, cambiar una prenda o recibir más información
de los productos que ofrece la empresa. Ciertos programas y aplicaciones permiten interactuar y recibir respuestas a las consultas efectuadas a través de canales
digitales de chat, prácticamente como si se estuviera conversando con una persona, cuando en realidad se trata de un programa que automatiza esas
conversaciones. Gartner (http://www.gartner.com) predecía que para finales de 2013 por lo menos el 15% de las empresas  Fortune 1000 usarían un asistente
virtual para brindar servicios a sus clientes.

Comunidades: esto es algo muy común en los productos tecnológicos, ya sean equipos (hardware) o programas (software). Una empresa estimula la creación de
comunidades de personas que tienen interés por determinado software, de manera tal que los usuarios forman parte de esa comunidad. Allí comparten
información, dudas, proyectos y demás cuestiones relacionadas con ese producto; esto es muy común, por ejemplo, con programas de diseño o lenguajes de
programación. Luego, los que participan de esas comunidades pueden tomar roles activos en la moderación de esos espacios – cuando son virtuales- o en la
organización de actividades como charlas, conferencias y demás.

También este tipo de comunidades –que nacen la mayoría de las veces online, pero luego se trasladan al mundo offline- han comenzado a formarse en torno a otro
tipo de productos de consumo masivo, como comida, zapatillas, entre otros.

Estas comunidades permiten a las empresas no solo generar ventas y retener clientes, sino que también son fuentes de información para mejorar los productos,
lanzar nuevas prestaciones o desarrollar nuevos productos y servicios.

CoCreación o creación colectiva: por co-creación o creación colectiva se entiende el proceso por el cual los consumidores participan activamente de la creación
de nuevos productos con la empresa; dada esta actividad, también se los ha llamado prosumidores (productores/consumidores). Es muy común en la industria
relacionada con contenidos, donde una persona puede crear un artículo o un video y compartirlo en un medio o plataforma. Pero también ha avanzado en la
creación de otros productos, donde mediante encuestas, comunidades, concursos, entrevistas y grupos de foco, las empresas encuentran en los consumidores
una fuente fresca de ideas para innovar.

Si planeas usar este tipo de relación, debes ser muy cuidadoso de ser transparente con los consumidores, aclararles cuáles son las condiciones para participar
como co-creadores, qué tendrán que hacer y qué recibirán a cambio.
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Fuentes de ingresos

Figura 6

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Cuando una propuesta de valor llega a ser conocida y comprada a través de determinados canales, permite establecer ciertas relaciones con segmentos de
clientes. A cambio, la empresa recibe dinero.

Cómo se recibirá ese dinero, de qué fuentes y cómo se pagará, son definiciones que tendremos que tomar para nuestro emprendimiento.

Debemos definir de qué fuentes nuestro emprendimiento va a generar ingresos.

En el caso de las empresas, los ingresos deben ser mayores que los costos para generar ganancias, pero en otros proyectos sin fines de lucro esto no es
necesario.

De acuerdo con Osterwalder (2011), hay dos tipos de fuentes de ingresos: aquellas que generan ingresos cada vez que el cliente decide hacer una compra (un
auto, una sombrilla) y los ingresos recurrentes por servicios o productos que se mantienen en el tiempo (un alquiler, un servicio de TV por cable) o cuando se tiene
contratado un servicio de soporte posterior a la venta.

El autor indica que se pueden encontrar distintas formas de generar ingresos:

Venta de activos: Los activos de una organización incluyen desde una máquina que se utiliza para fabricar los productos que se comercializa, hasta un edificio
propio donde funcionan sus oficinas; cada uno de estos activos puede ser vendido. Pero a los que refiere este punto es a la venta de los bienes y servicios que la
empresa produce.

Fee por uso: o cuota por uso. Cuanto más usa el cliente un determinado servicio, más paga. Por ejemplo: un taxi cobra por metro recorrido y tiempo en que se utiliza
el servicio; hay programas online que cobran por la cantidad de tiempo en que se usa; hay estudios de abogados que cobran la hora de asesoramiento legal
prestado.

Suscripciones: o cuota de suscripción. Esta fuente de ingresos implica que los clientes tienen la posibilidad de acceder a servicio/producto de manera
permanente, mientras dure su suscripción. Un servicio de noticias permite recibir periódicamente noticias a través de una suscripción; un servicio de emergencias
cobra mensualmente por enviar médicos al domicilio del cliente y asistirlo ante emergencias médicas; un club cobra una cuota mensual para otorgar el derecho a
utilizar sus instalaciones, asistir a eventos deportivos, etc.

Préstamo/alquiler/leasing: se refiere a que, durante un tiempo limitado, la empresa le da derecho de uso exclusivo a un cliente sobre un bien a cambio de un fee.
De esta manera una persona puede alquilar una casa mejor de la que podría comprar; o, en vez de inmovilizar dinero en una propiedad, usarlo para generar ingresos
a través de un emprendimiento y, con parte de eso, pagar un alquiler. Lo mismo sucede cuando alguien decide hacer un leasing de un auto para pagarlo mientras lo
utiliza y, cuando lo desee, cambiarlo por otro.

Concesión de licencias: mucha de la indumentaria de marcas prestigiosas que compramos en distintos países no es fabricada o comercializada por la empresa
dueña de la marca y de los diseños. Por lo general, son empresas locales las que compran la licencia para poder, durante cierto tiempo y para ciertos mercados,
utilizar la marca y sus diseños para producir y comercializar. Como contrapartida, la empresa dueña de las licencias recibe dinero por ellas. Este mecanismo
también es común en la industria del software, de equipos electrónicos, así como en la producción de productos de merchandising (como puede ser un vaso con la
figura de un programa de televisión o películas).

Gastos de corretaje: también conocido como intermediación. Es usual en empresas que se dedican al corretaje de granos, o que son brokers entre productores en
el exterior y comercios locales que revenden los productos. También los corredores inmobiliarios tienen esta forma de generar ingresos. Por lo general, son
negocios de intermediación con poca inversión en estructura (desde oficinas a empleados), al menos  al momento de comenzar.

Publicidad: una forma de generar ingresos es la publicidad. Antes de Internet, la publicidad estaba casi circunscripta exclusivamente a medios masivos -como
radio, televisión, diarios, películas, etc.- y a eventos - charlas, congresos, presentaciones, etc. A partir del uso masivo de Internet, hay cientos de negocios de
diversos tipos que prestan diferentes servicios y que se financian con publicidad. Por ejemplo, Google genera una buena porción de sus ingresos mediante la
publicidad en diversos soportes. También redes sociales como Facebook y Twitter, por nombrar algunas de las más conocidas.

Aunque no es parte de las fuentes de ingresos del modelo de negocios, más adelante se explicará cómo financiar el nacimiento y acelerar el crecimiento de un
emprendimiento mediante subsidios, créditos, premios e inversores.
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Recursos clave

Figura 7

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 28.

Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder generar y vender su propuesta de valor. Son necesarios para producir, para llegar a los
clientes, para generar con ellos una relación y para generar ingresos.

Cada negocio tiene un mix de recursos que debe adquirir para poder generar su propuesta de valor.

Los recursos clave son los activos que una empresa utiliza para poder generar su propuesta de valor.

Los recursos pueden ser físicos, financieros, intelectuales o humanos (Osterwalder, 2011):

Físicos: En esta categoría se incluyen los recursos de infraestructura, materiales y sistemas. Por ejemplo, una empresa que vende bebidas gaseosas tiene
máquinas para fabricar bebidas, maquinas embotelladoras, edificios de oficinas, depósitos, camiones para reparto, cajones para almacenarlas, etc. Asimismo, una
organización de la sociedad civil que reúne y abastece comedores con alimentos, requiere camiones, depósitos, computadoras para organizar la logística, una flota
de teléfonos para que sus integrantes se comuniquen, entre otros recursos.

Es muy común, al momento de generar un nuevo emprendimiento, caer en el error de simplemente listar en términos de costos los recursos físicos.  Sin embargo,
es necesario tener en cuenta la accesibilidad a esos recursos. Existen casos de empresas que crearon un centro de desarrollo de video juegos para celulares en
un país que no tenía buena conexión a internet. El proyecto fracasó. Otro caso es el de una empresa de impresión de material promocional que no tuvo en cuenta
que las máquinas que compró utilizaban solo un papel producido en Estados Unidos y, por una coyuntura económica de diferencia cambiaria, su precio de venta no
era competitivo.

 ¿Qué recursos necesita mi emprendimiento?

¿Están disponibles en los mercados en que voy a establecerme?

¿Puedo seguir consiguiendo esos recursos en el tiempo, si mi emprendimiento crece?

¿A qué precio? ¿Cómo impacta en mi estructura de costos?

Si no, ¿se pueden importar? ¿A qué precio?

¿Cuánto pagan mis competidores por esos recursos?

Intelectuales: los recursos intelectuales son una fuente importantísima de ventajas competitivas. La marca (o marcas), patentes, propiedad intelectual y
conocimientos del producto o del mercado que el emprendimiento posea, lo hacen aún más valioso. Por ejemplo, han existido y todavía hoy surgen plataformas de
comercio electrónico en Latinoamérica, pero el valor de la marca MercadoLibre la hace ser el referente del sector. Por otro lado, una empresa que produce software
puede tener su software registrado y de esa forma asegurar que sus prestaciones no puedan ser imitadas por otros.

Humanos: es imposible pensar un emprendimiento sin personas que realicen las tareas clave. Todas las organizaciones necesitan una fuerza laboral determinada.
Como comentaba en el punto anterior, es usual que el crecimiento de un negocio se vea en algún momento comprometido por la disponibilidad de recursos.

En este sentido, es interesante detenerse un momento a ver cómo el sistema emprendedor puede favorecer u obstaculizar la cantidad y calidad de emprendedores
y emprendimientos en una región (Kantis, 2004). En Argentina, en la década de los '90, la política educativa tuvo como resultado el cierre de colegios técnicos que
permitían a los alumnos recibir, en el nivel secundario, educación técnica. Esa formación estaba   relacionada con la industria, ya que los alumnos aprendían
tornería, electricidad y mecánica, entre otros. Posterior a ese hecho, se ha visto cómo a las industrias se les hizo difícil encontrar personal capacitado para
contratar.

Algo similar ocurre en cuanto a los recursos relacionados con la industria de desarrollo de software: ha crecido tanto en los últimos años la cantidad de empresas
extranjeras y locales que demandan recursos humanos, que los jóvenes no terminan sus estudios y ya tienen decenas de ofertas laborales. Esto, por supuesto,
impacta en que los costos laborales aumenten, ya que hay más demanda de recursos humanos que oferta. En este sentido, hay varias iniciativas del Gobierno
Nacional, Provincial y Municipal de distintos distritos, para estimular y capacitar recursos humanos.

Financieros: Si, por ejemplo, los recursos físicos son un auto; los humanos, el piloto; los intelectuales, el mapa a seguir; entonces, los recursos financieros son el
combustible para que el emprendimiento arranque y avance. Muchas veces, se puede quemar más combustible para acelerar más, y a veces esa velocidad puede
resultar en colisión. Analogías aparte, todos los emprendimientos necesitan recursos financieros para nacer y a veces, para crecer. Hay casos de negocios que
necesitan acceder a mucho dinero en los primeros años para crecer; incluso, hay negocios que pasan años sin generar una factura, por ejemplo: negocios de
biotecnología, que necesitan invertir años en investigación y desarrollo antes de llegar a un producto. Otro ejemplo es el de los negocios relacionados con internet
que, por los márgenes pequeños de ganancia por usuario y el volumen de la inversión necesaria, necesitan adquirir muchísimos usuarios antes de llegar a punto de
equilibrio.

Se desarrollará más adelante cómo financiar un emprendimiento con préstamos, pero también con socios inversores que inviertan en negocios en sus fases
tempranas.

Típicamente, las empresas ya establecidas también tienen necesidades de recursos financieros para crecer y desarrollar nuevos productos y mercados. Pero al
tener patrimonio y una trayectoria, les es más fácil acceder a créditos. Para determinar con cuánto dinero es conveniente endeudarse y a qué tasa, hay ciertos
cálculos de finanzas corporativas que permiten dilucidar la proporción justa entre capital y deuda (apalancamiento) que puede tener una empresa.
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Actividades clave

Figura 8

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 36.

¿Qué actividades y tareas realiza una organización de la sociedad civil para apoyar el desarrollo de la cultura emprendedora? ¿Qué tiene que hacer una universidad
para formar profesionales éticos? ¿Qué hace un Gobierno para gestionar el Estado? Las tareas más importantes que debe hacer una organización para cumplir su
misión, para poner en práctica su modelo de negocios, son las actividades clave.

Las actividades clave ponen en movimiento los recursos clave para poder generar y entregar la propuesta de valor a los clientes y generar una relación con ellos.
Estás actividades permiten generar ingresos y son, naturalmente, generadoras de costos para nuestro emprendimiento.

Las actividades clave son las tareas más importantes que debe llevar a cabo una organización para
cumplir su misión.

Producción: las principales actividades de una fábrica tienen que ver con lo que se llama por lo general producción y operaciones. Hay actividades como: compras,
aprovisionamiento, diseño, fabricación, testeo, control de calidad, venta, publicidad, reparto, entre muchas otras.

Muchas veces, hay que saber elegir en qué actividades hacer foco; no necesariamente nuestra empresa tiene que producir todo lo que vende. Cada vez más las
empresas se concentran en lo que saben hacer mejor, dejando el resto de las actividades en manos de terceros. Por ejemplo, la mayoría de los emprendimientos
de indumentaria, tecnología y joyas se dedica al diseño de los productos y confía la producción en terceros, especialistas en la fabricación. Estas empresas que
diseñan (por ejemplo, de celulares, bijouterie o zapatillas) aparte de dicha tarea, se encargan de promocionar los productos, de venderlos, de brindar el servicio pos
venta, de hacer el control de calidad, etc., pero la confección de los productos está a cargo de terceros que pueden hacerlo mejor y más barato.

Resolución de problemas: la gran mayoría de las empresas de servicios son empresas que resuelven los problemas de sus clientes.

¿Cómo hago para que más consumidores conozcan mi producto? Una empresa de publicidad debería poder resolverlo. ¿Cómo hago un contrato para alquilar una
propiedad? Un estudio de abogados puede resolver ese problema. ¿Cómo hago para resolver conflictos afectivos o emocionales? Un psicólogo puede ayudarme a
trabajarlo.

Plataformas y redes: cuando un emprendimiento está diseñado alrededor de una plataforma como recurso fundamental, las actividades clave están relacionadas
justamente con el desarrollo y mantenimiento de la plataforma y las redes. Ya verás, más adelante, cómo funcionan las plataformas como patrón de modelo de
negocios, pero es interesante en este punto tener en cuenta que si mi negocio es una plataforma de comercio electrónico, mis tareas principales girarán en torno a
lo que esa plataforma demande. Por ejemplo, en el caso de MercadoLibre habrá mucho por hacer en el desarrollo del software y aplicaciones de la plataforma,
arbitrar entre los dos segmentos de clientes que comercian sobre la plataforma, darles soporte, conseguir vendedores y compradores, mejorar la usabilidad y la
experiencia, entre otros.
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Asociaciones clave

Figura 9

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 38.

Quizás, en el día a día, la expresión más adecuada en español para expresar Key Partnerships (frase en inglés que usan Osterwalder y Pigneur para referirse a este
bloque del modelo de negocios) sea alianzas estratégicas. Aquí serán usadas como sinónimos para referir a aquellas asociaciones o alianzas que todo
emprendimiento debe realizar para acercarse más al éxito.

Crear alianzas permite a las empresas crecer, explorar nuevos mercados, reducir riesgos, asegurar el abastecimiento de recursos clave y reducir costos, entre
otros.

Osterwalder (2011) las clasifica a las asociaciones clave en cuatro tipos, a saber:

Alianzas Estratégicas entre no competidores

Las computadoras Dell por ejemplo, tienen una alianza estratégica con Microsoft para que sus computadoras tengan como sistema operativo
Windows. Naturalmente Dell no hace programas de computación, ni Windows hace computadoras. Por lo tanto, no son competidores, pero una
empresa necesita de la otra para mejorar, en un caso, su propuesta de valor –compro mi computadora con un software instalado- y, en otro,
suma un canal de venta –cada nueva computadora que vende Dell, me permite concretar una nueva venta.

Un club deportivo también puede hacer una alianza entre no competidores. He visto, por ejemplo, cómo un club se dedica solamente a las
divisiones inferiores de Voleyball, mientras que otro sólo a la primera división. Al ser un requerimiento de la Asociación que, para jugar
campeonatos, se presenten equipos de todas las divisiones (menores, cadetes, reserva, primera), los dos clubes hacen una alianza y pueden
jugar los torneos sin problemas.
Coopetencia: asociación estratégica entre competidores

Puede ser una alianza entre dos organizaciones para generar un negocio o actividad de manera conjunta: dos empresas complementan sus
equipos para hacer frente a un pedido de un cliente que supera la producción de cada una por separada. También pueden ser dos
organizaciones que incuban emprendimientos sociales y deciden hacer una campaña de difusión juntas para llegar a mayor cantidad de
interesados.

A su vez, podemos hablar de coopetencia cuando empresas que tienen el mismo fin se reúnen para velar por sus derechos como sector y para
hacer crecer una industria. Por ejemplo, cámaras empresariales que reúnen a empresas del mismo tipo para defender sus derechos y sentar
posición en relación con normativas y leyes. Otro ejemplo es cuando el sector industrial trabaja para estimular la formación de recursos
humanos en cuestiones técnicas, para así tener personas capacitadas para trabajar en las industrias.

Joint ventures para desarrollar nuevos negocios

Un joint venture es una unión temporal de empresas para desarrollar cierto negocio juntas. Es común, por ejemplo, que para realizar una obra
pública dos o más empresas acuerden esta unión por un tiempo determinado con el fin de poder afrontarla. Este sería el caso de una empresa
constructora, una de servicios eléctricos y una de ingeniería, aliadas para realizar una central eléctrica.

Relación comprador/proveedor para asegurarse suministros confiables

Mediante este tipo de alianzas una empresa se asegura contar con los recursos y actividades clave en tiempo y forma y, de esta manera, no
comprometer su propia performance.

En el libro Generación de Modelos de Negocios (Osterwalder y Pigner, 2011), los autores nos proponen distintas motivaciones para generar las
alianzas:

Optimización y economía de escala:  Décadas atrás, las empresas trataban de crecer integrándose en el
proceso desde el inicio hasta el final, lo más posible. Una productora de golosinas hacía desde el papel hasta
el caramelo, desde el cartón para la caja hasta la distribución minorista. Una automotriz tenía plantaciones
para generar caucho para sus autos. Pero luego el mundo cambió: las organizaciones comenzaron a
centrarse en lo que mejor sabían hacer, lo que les otorgó mayor eficiencia y flexibilidad. Este cambio ha sido
una gran fuente de oportunidades, ya ahora que las empresas deben tercerizar tareas y comprar suministros
a terceros, estableciendo alianzas del tipo cliente-proveedor, muy comunes hoy por hoy, que permiten
optimizar recursos y generar economías de escala.Es una práctica habitual, por ejemplo, que varias empresas
del mismo sector compren juntos los insumos para así conseguir mejores precios o condiciones de venta: no
es lo mismo que una ferretería haga un pedido de herramientas para un período de tiempo, que -para el
mismo período- lo hagan 30 ferreterías; esto les dará la posibilidad de conseguir un mejor precio, mejores
condiciones de pago, mejor atención por parte del proveedor, condiciones especiales para el cambio y
reposición de mercadería, entre otros.

Reducción de riesgos e incertidumbre: Al aliarse dos o más organizaciones en un proyecto conjunto, pueden
disminuir el riesgo y la incertidumbre. Por ejemplo, pueden compartir experiencia e información,
complementar sus capacidades, nutrirse de distintas visiones para resolver los problemas. Además, al ser dos
o más los que invierten y trabajan, es menos probable equivocarse y menor el impacto en caso de que no
llegue a buen puerto el proyecto. Los esfuerzos quedan repartidos entre todos los aliados.

Adquisición de recursos y actividades clave: una empresa como dijimos no realiza todas las tareas o tiene
todos los recursos, entonces necesita de otros para ejecutar y poner en práctica su modelo de negocios. Por
ejemplo una empresa de cortadoras de césped tiene una alianza estratégica con el fabricante de motores; o
una empresa de telefonía, con un call center en el que terceriza la atención de ciertos segmentos de clientes.
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Estructura de costos

Figura 10

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 40.

Para operar el modelo de negocios se incurren en costos que conforman el bloque de la estructura de costos.

Una vez que se definen los Recursos Clave, las Actividades Clave y las Alianzas Clave, se pueden estimar los costos del emprendimiento (Osterwalder, 2011).

Operar un modelo de negocios genera costos que agrupamos en la estructura de costos del
emprendimiento.

Hay organizaciones que están centradas en ofrecer precios bajos, por lo que mantener al mínimo los costos les es fundamental, mientras que otras están más
centradas en la calidad o el valor que entregan. Esta es una definición estratégica fundamental para el negocio: saber si el emprendimiento tendrá una estrategia
general de liderazgo en costos o diferenciación.

Osterwalder (2011) habla de que hay dos grandes tipos de modelo de negocios según su estructura de costos:

Según Costos: este tipo de emprendimientos está buscando continuamente minimizar los costos. Su propuesta de valor tendrá para los clientes la ventaja de ser
la opción más barata (o una de las más baratas). Algunas cadenas de grandes supermercados mayoristas son un ejemplo de modelos de negocios basados en
esta estructura de costos: son mayoristas, pero en realidad no es necesario tener un negocio para comprar allí, sino que los productos se venden en paquete
cerrado con muchas unidades, en depósitos con grandes escaparates, sin decoración o demasiadas comodidades, con poco personal para asistir al comprador,
etcétera.

Según Valor: otras empresas no se centran en los costos (aunque siempre traten de minimizarlos) sino en el valor que se genera, en un cierto nivel de calidad que
le permite diferenciarse del resto. Esta propuesta de valor basada en el valor y la diferenciación es típica en productos y servicios de lujo: un reloj Rolex, un auto
BMW. En relación con servicios: hay líneas de telefonía celular en las que el servicio de soporte es instantáneo por teléfono o de manera presencial, con aparatos
en préstamo en caso de extravío, con tarifas preferenciales cuando se viaja al exterior, entre otros beneficios.

Las estructuras de costos según Osterwalder tienen las siguientes características:

Costos Fijos: sueldos y alquileres son ejemplos típicos de costos fijos. Los costos fijos se mantienen iguales en un cierto período de tiempo,
más allá de que aumente o disminuya la producción.

Costos Variables: son aquellos que varían proporcionalmente a la cantidad de productos y servicios que se producen y comercializan.

Economía de escala: a medida que la producción y venta aumenta, hay puntos en los que se logra economía de escala, esto es: que el costo
unitario de cada producto baje en la medida en que aumentan las ventas. De todas formas es importante aclarar que no es regla general que
cada vez que aumenten las ventas se disminuirán los costos unitarios. En ciertos niveles de producción podrá lograrse cierta disminución en
los costos unitarios.

Economía de campo: también conocida como economía de alcance; se da cuando una empresa tiene un amplio ámbito de actuación que le
permite generar sinergias que redundan en disminución de costos. Tal es el caso de una empresa que logra, en la producción de dos o más
productos, una reducción del costo promedio. Un caso análogo sería si la fuerza de ventas comercializara varios productos en lugar de vender
un solo producto.
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El Lienzo de Modelo de Negocios

Estos 9 bloques de Osterwalder y Pigneur que he presentado se integran en el “Lienzo de Modelo de Negocios” o Canvas.

Esta herramienta sirve para analizar negocios y desarrollar un emprendimiento propio. Podemos imprimir este Canvas para poner en una pizarra y pegar sobre él los
elementos que conforman cada uno de los bloques. Es una herramienta práctica de trabajo para modelar, probar, pivotear y volver a empezar. Esta es una de las
cosas que vamos a hacer en esta materia, desarrollar nuestro modelo de negocios a partir de una oportunidad, probar y volver a probar.

Figura 11

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011, p. 44.

Al final de la primera sección del libro de Osterwalder hay un breve ejemplo de cómo impactó el modelo de negocios en el liderazgo de Apple en relación con iPod e
iTunes, también una sección con testimonios de personas de distintos sectores que han utilizado el Canvas. No tiene sentido reproducirlo en este manual pero es
importante la lectura de esas páginas (2011).
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Referencias

Bibliografía Obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios. Barcelona, España: Deusto.

Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía Complementaria:

Freire, A. (2004), Pasión por Emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos Aires, Argentina: Aguilar.

Kantis, H. (2004), Desarrollo Emprendedor. América Latina y la experiencia internacional. Colombia: BID Fundes internacional.

Recursos web consultados

Arcor. (2014/03/08). Nuestra filosofía: Visión / Misión / Valores. Recuperado de http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcor-filosofia_23.aspx

Google. (2014/03/08). Empresa. En qué creemos. Recuperado de https://www. google.com.ar/about/company/philosophy/

Savant. (2014/03/08). Filosofía. Recuperado de http://www.savant.com.ar/filosof%C3%ADa/#