Implementación de Gestión de Activos

bajo PAS 55 en Plantas de Generación Eléctrica

del Instituto Costarricense de Electricidad

José Bernardo Durán

Máster en Ingeniería de Mantenimiento
Implementación de Gestión de Activos
bajo PAS 55 en Plantas de Generación Eléctrica del Instituto Costarricense de Electricidad

E ste trabajo muestra la aplicación de PAS55 en genera-

ción eléctrica, un Proyecto galardonado por el Instituto
de Gestión de Activos (IAM). El proyecto tuvo un alcance de
26 plantas, planificado a 3 años, involucró alrededor de 200
José Bernardo Durán
personas directamente y 600 indirectamente. Se usó facili- Máster en Ingeniería de Manteni-
tación de expertos con equipos a diferentes niveles. El pro- miento
grama de cambio cultural se integró desde el principio del
proyecto. Los resultados en varias dimensiones hasta ahora
son: Aumento de disponibilidad y confiabilidad de plantas en
más de 5%, la capacidad de generación adicional liberada Palabras Clave
por el proyecto ha eliminado el riesgo de “apagones” en las
temporadas de gran/larga sequía con grandes ahorros ener-
PAS 55,
géticos para los clientes, por el lado financiero el retorno del Gestión de Activos,
proyecto ha sido significativo: el costo total de 3 años se re- Confiabilidad,
cuperó en los primeros 6 meses con los primeros cambios Generación Eléctrica.
introducidos. Los beneficios totales se cuantifican en 8 dígi-
tos por año.

This work describes the application of PAS55:2008 in power

generation, in a project awarded by the Institute of Asset Ma- Keywords
nagement (IAM). The project scope covered the 26 power
plants. The project had a 3 year duration. This has involved
about 200 people directly and about 600 indirectly. The cultu- PAS 55,
re change programme was integrated into the project from Asset Management,
the beginning. The results have been: in technical aspects: Reliability,
Power Generation.
plant availability and equipment reliability have already im-
proved to record levels (world class in some cases). Additio-
nal generation capacity released by the project has effecti-
vely eliminated the regional blackouts and has also delivered
big energy savings to clients. Project payback has been sig-
nificant: the total cost (for all 3 years) was recovered within
the first 6 months. Total measured benefits are US$ 8-figures
per year. In cultural aspects, good results can be highlighted
also.

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 I. INTRODUCCIÓN
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una
empresa estatal que brinda servicios de electricidad
y telecomunicaciones en Costa Rica. ICE posee cer-
ca de 2,067 MW de potencia instalada MW con una
mezcla de tecnologías como hidroeléctrica, térmica,
geotérmica, solar y eólica. Con aproximadamente
100 generadores en 26 plantas y 1400 trabajadores
directos, ICE genera el 80% de la energía de Costa
Rica. Los activos poseen un rango que cubre desde
tecnología, estado del arte hasta equipos con más
de 40 años de vida.
Actualmente hay un fuerte aumento de la deman-
da y la aprobación de nuevos proyectos cada vez es
más difícil, eso ha hecho que mejorar la gestión de
activos existentes sea una gran prioridad
En el año 2011 se inició un proyecto de implementa-
ción de un sistema de gestión basado en PAS 55 para
la Unidad de Generación de Energía, que permita
adentrarse a la libre competencia en mercado ener-
gético centroamericano, enfocando los esfuerzos en
incrementar eficiencia y productividad de todos los
procesos de Generación de Energía, desde la estruc-
tura de gestión de todas las actividades relaciona-
das con inversiones de capital, el crecimiento de la
capacidad, operación y mantenimiento (O & M). Por
supuesto, teniendo en cuenta el control de costos.
II. METODOLOGÍA
La metodología se puede resumir en los siguientes
puntos:
1. Diagnóstico inicial
2. Desarrollo de Plan Maestro
3. Implementación de Plan Maestro
4. Optimización Costo, Riesgo y Desempeño
A. Diagnóstico inicial
Se realizó en el año 2008 con base en la medición de
brechas en gestión de los activos y en requerimien-
tos de PAS 55 realizada contra requisitos del IAM
(Institute of Asset Management) y validada contra
evidencias, donde se pueden resaltar los siguientes
hallazgos:
• No existían estandarización en el mantenimiento
de los activos
• Fuertes diferencias de opinión entre líderes de ges-
tión de activos
• Desalineación de objetivos entre operaciones,
mantenimiento, abastecimiento, recursos humanos,
proyectos y construcción, etc.
• No existía una forma unificada de gestión en los
diferentes activos
• La confiabilidad de algunas plantas críticas era muy
baja, elevando notablemente el riesgo de raciona-
miento eléctrico en temporadas de sequía
• El nivel de conocimiento técnico era bueno, pero
la gestión estaba basada en elementos técnicos con
poca visión financiera
• La gestión de riesgo estaba a niveles de inocencia,
limitándose a aspectos ambientales y de seguridad
de las personas
• El nivel de compartimiento de conocimiento y re-
tención del mismo era realmente bajo
• En líneas generales, la gestión de los activos ya no
era capaz de mantener el crecimiento de la empresa
de una manera efectiva
• Se contaba con un sistema informático de gestión
poderoso que era poco aprovechado
De este diagnóstico se concluyó que era mandatorio,
actualizar la manera de hacer la gestión de los acti-
vos, incorporando los requerimientos de PAS 55 pero
con fuerte enfoque en la mejora del desempeño de
los activos y no con el fin a lograr certificaciones adi-
cionales a las ya obtenidas.
B. Desarrollo de plan maestro
Con base en los resultados del diagnóstico previo se
desarrolló un plan de trabajo a 3 años, que apuntó a
los siguientes elementos:
• Mejorar el desempeño y confiabilidad de los acti-
vos
• Desarrollar e implementar un modelo de gestión
unificado
• Transferencia de tecnología y conocimiento “apren-
diendo haciendo” con casos propios
• Incorporación de técnicas de evaluación cos-
to-riesgo-desempeño para la toma de decisiones
• Manejo de cambio cultural.
C. Implementación de plan maestro
La estrategia de implementación se basó en trabajar
en los siguientes aspectos:
• Uso de grupo líder corporativo
• Grupos de soporte divisional con figura matricial
• Trabajo simultáneo en lo técnico y en la gestión
• Búsqueda de resultados a corto plazo para ganar
credibilidad, sin olvidar los objetivos a largo plazo
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Mejorar el desempeño y confiabilidad de los activos
En este aspecto se decidió la implementación de las
siguientes técnicas:
• Análisis de “mejorabilidad” para evaluar el riesgo
de las plantas y sistemas de ellas por métodos de
costo, desempeño y riesgo de manera cuantificada
• Mantenimiento centrado en la confiabilidad plus
(RCM Plus) y análisis causa raíz (ACR)
• Mejora del monitoreo de la condición de los activos
El análisis de “mejorabilidad” permitió:
• Establecer línea base para evaluación de resulta-
dos del proyecto (junto set de indicadores comunes
como disponibilidad y confiabilidad)
• Establecer prioridades de implementación a nivel
de las 26 plantas, seleccionando 7 plantas piloto en
función de su capacidad de mejoramiento (sin im-
portar su nivel de “importancia”)
• Establecer los sistemas más mejorables de las
plantas piloto
La cultura de enfoque en lo más “mejorable” permi-
tió enfocarse a la mejora continua de manera rápida
y efectiva, direccionando los esfuerzos en RCM Plus
y ACR.
Desarrollar e implementar un modelo de gestión uni-
ficado
En esta materia se busca un manejo óptimo del ciclo
de vida del activo en términos de costo, riesgo y des-
empeño y se desarrolló y aprobó por la alta dirección
un modelo de gestión que permitió estandarizar la
gestión dentro de la empresa.
Este modelo de gestión se diseñó siguiendo los re-
querimientos de PAS 55 y respetando la existencia
del sistema integrado de gestión existente (certifica-
do por ISO) bajo el enfoque de la mejora continua
del mismo.
La implementación se ha realizado de manera simul-
tánea al trabajo técnico en los activos, los procedi-
mientos se han probado en terreno y una vez acep-
tados se ha capacitado al personal en los mismos y
se han oficializado dentro de la empresa.
La compañía obtuvo como resultado un sistema de
gestión probado y que está dando resultados de ín-
dole técnico y financiero.
Transferencia de tecnología y conocimiento
Un proceso de capacitación con el enfoque “apren-
diendo haciendo” se ha llevado a cabo a lo largo
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de estos 3 años. El programa ha involucrado apro-
ximadamente 600 personas a todos los niveles con
alcances que van desde medio día hasta niveles de
facilitadores en los que los temas principales cubier-
tos han sido:
• Mantenimiento centrado en la confiabilidad plus
• Gestión de activos bajo PAS 55
• Optimización de almacenes
• Evaluación costo riesgo de proyectos
• Optimización costo riesgo de ciclos de vida de
activos
• Optimización costo riesgo de mantenimientos e
inspecciones
• Optimización costo riesgo de paradas de planta
• Ingeniería de confiabilidad
• Análisis Causa Raíz
• Implementación del sistema de gestión y todos sus
procesos y procedimientos
• Técnicas de monitoreo de condición
Incorporación de técnicas de evaluación costo ries-
go desempeño
La metodología planteada hace uso de herramien-
tas APT (Asset Performance Tools) desarrolladas por
el proyecto MACRO EU 1488, proyecto europeo de
colaboración internacional y multi-industria sin fines
de lucro, que generó toda una serie de métodos de
evaluación costo-riesgo-desempeño para la toma
de decisiones óptimas.
La metodología ha sido usada hasta ahora princi-
palmente por empresas petroquímicas, eléctricas y
algunas mineras, donde los costos de las decisiones
de Gestión de Activos son muy altos y donde los
riesgos asociados a los equipos son bastante eleva-
dos, recientemente comienzan algunas implemen-
taciones en industrias manufactureras.
La implementación de estas herramientas ha permi-
tido justificar de manera financiera y técnica todas
las decisiones de gestión de activos. Las mismas es-
tán descritas con más detalle en: Implementando la
Optimización costo riesgo desempeño en una orga-
nización compleja (Durán, 2014)
Manejo de cambio cultural
Este elemento es clave en cualquier proyecto de
esta magnitud, el mismo se ha realizado apoyándo-
se en el método enunciado en: Gestión de cambio
en un proyecto de implantación de activos (Pérez,
2014) mostrado en la figura 1.
Figura 1. Metodología propuesta, En esta etapa se trabajó con
coaching hacia el grupo líder y soporte del grupo de recursos hu-
manos y comunicaciones de la empresa.
Figura 2. Confiabilidad de las 7 plantas pilotos
III. RESULTADOS

Técnicos:
• Aumento de disponibilidad de plantas, algunas
plantas han llegado a niveles récord, pasando en las
7 plantas piloto de 87.34% a 92.88%.
• Niveles de confiabilidad de plantas a niveles de
récord, pasando en las 7 plantas piloto de 93.6% a
98.56%.
• Más de mil formas de fallas posibles fueron anali-
zadas y eliminadas sus causas raíces o controladas
a niveles de riesgo ALARP (tan bajo como sea razo-
nablemente práctico)
• La capacidad de generación adicional liberada con
la eliminación de fallas ha eliminado el riesgo de ra-
cionamientos eléctricos en años de muy poca lluvia.
• Mejor uso y aprovechamiento del CMMS
Financiero:
• El retorno del proyecto ha sido significante, el costo
total del proyecto se recuperó en los primeros seis
meses del proyecto, a cambio de la implementación
de las primeras recomendaciones técnicas
• Los beneficios totales del proyecto superan en el
orden de 8 cifras en dólares estadounidenses
• Fuerte reducción de presupuesto sin afectar la
gestión técnica de los activos
Riesgo
• Métodos estandarizados para tomar decisiones en
torno a proyectos, almacenes y frecuencias de man-
tenimiento e inspección; han permitido la reducción
de riesgos cuyos impactos constituyen 8 cifras anua-
les en dólares estadounidenses.
Figura 3. Disponibilidad de las 7 plantas pilotos
Cultural:
• Existe una cultura basada en confiabilidad y riesgo
• La eliminación de causas raíces de riesgo es parte
de la cultura de trabajo
• El trabajo en equipo es generalizado
• Mejor integración entre áreas conexas como lo
son mantenimiento, operaciones, ingeniería, abaste-
cimiento, RRHH y áreas externas como Centro Nacio-
nal de Control de Energía
• Hay mayor cooperación en ejes verticales y hori-
zontales de la organización
• El enfoque técnico financiero es común en la toma
de decisiones
• Mejor clima laboral
• Mejor conocimiento de los procesos productivos
• Mayor seguridad de las operaciones
Imagen:
• En noviembre del 2013 en Londres se recibió el 1st
Asset Management Achievement Award, premio al

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logro en gestión de activos otorgado unánimemente VI. ANEXO

por jurado evaluador del IAM (Institute of Asset Ma-
nagement)
• Se han recibido diversos premios nacionales a la
excelencia en Costa Rica
• La empresa es visitada regularmente por otras em-
presas de américa latina para compartir experiencias

IV. CONCLUSIONES

La jornada que comenzó en el 2008 con la búsqueda

de una mejor gestión, ha estado llena de aprendiza-
jes, no todo ha sido color rosa, han surgido elemen-
tos inesperados, algunas sorpresas positivas y otras
no tanto, han surgido líderes inesperados. Activos
que estaban para ser reemplazados por “viejos y ob-
soletos” han mejorado su desempeño a niveles de
maquinaria casi nueva, activos que operaban muy
poco por baja confiabilidad, hoy operan de manera
normal y continua. Personas que eran señaladas
como “desmotivadas y de bajo desempeño” hoy son
entusiastas y emprendedores del mejoramiento. Hay
mucho que decir y compartir, sin embargo el espacio
es limitado y podríamos resumir que PAS 55 ha per-
mitido poner el sentido común y la experiencia de la
empresa a trabajar con la gente, que una vez empo-
derada y capacitada ha demostrado que puede en-
frentar grandes retos y asegurar un mejor futuro a la
empresa. Hay un largo camino a recorrer aún, pero
ahora se conoce el rumbo a mantener.
V. REFERENCIAS
Figura 4. En la fotografía de izquierda a derecha: José Conejo (di-
rector proyecto (ICE), José Duran (Director proyecto TWPL), Alberto
Ramírez (CEO Producción Energía ICE), Michael SOIMSA (Director
SOIMSA, representante TWPL en Costa Rica)
Opiniones de algunas personas:
Karl Mayorga, técnico de campo de Centro de Gene-
ración MOIN
“Ahora somos escuchados con atención, se nos con-
sulta antes de tomar decisiones que afectan nuestro
trabajo, nuestra experiencia es considerada; en mi
caso personal, sin ser ingeniero, he sido empodera-
do y capacitado como facilitador de un equipo de
trabajo, y tanto mi equipo como el resto de equipos
de trabajo, han demostrado que se puede confiar en
nosotros y esto es muy motivador y satisfactorio.”

[1] J. B. Durán, “Implementing PAS 55 in Power
Generation”, articulo presentado MAPLA 2014, Chile.
[2] J. B. Durán, “Implementando la Optimización
costo riesgo desempeño en una organización com-
pleja” articulo presentado MAPLA 2014, Chile
[3] J. Perez “Gestión de cambio en un proyecto
de implantación de activos integrados articulo pre-
sentado MAPLA 2014, Chile
[4] The Institue of Asset Magemment, PAS 55:
2008
[5] International Standard ISO 55000, 55001,
55002 Asset management
[6] J. Woodhouse, Asset management deci-
sion-making: The SALVO Process
Kathya Rodríguez, Directora Área Financiero Conta-
ble:
“La gestión de activos productivos ha venido a apor-
tar herramientas de valoración objetiva y elementos
económicos en el análisis de inversiones. Las deci-
siones antes eran tomadas en términos netamente
técnicos; actualmente con las herramientas APT se
adicionan elementos económicos que dan seguri-
dad en los resultados. Por medio de estos análisis
se logra ahora realizar una priorización de la cartera
de necesidades y proyectos, con lo cual la Gestión
de Activos productivos ha dado un ordenamiento en
estos términos.”

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José Joaquín Granados, Director a.i. UEN Producción
Electricidad
“Dentro de los aspectos culturales a destacar del
proyecto, se encuentra la ruptura de esquemas de
pensamiento cortoplacistas. Anteriormente sólo se
tenía una visión del próximo mantenimiento anual a
ejecutar, sin tener una visión a mediano y largo plazo.
Esto traía como resultado economías de escala bas-
tante caras y onerosas para la empresa.
Otro aspecto importantísimo a destacar es la prioriza-
ción de las inversiones por medio de las herramien-
tas APT, consideradas actualmente un instrumento
confiable, por medio de las cuales se establece la im-
portancia de las inversiones para sacarles el mayor
provecho a cada dólar invertido”
VII. RESEÑA DEL AUTOR
José Bernardo Durán, Ingeniero Electricista, Más-
ter en Ingeniería de Mantenimiento, con 22 años de
experiencia y 18 en consultoría y adiestramiento en
Asset Management en 22 paises de América, Eu-
ropa y África; Experiencia en energía (transmisión,
generación, distribución); petróleo (E&P, Refinación),
petroquímica, minería, agua, manufactura, pulpa y
papel, etc. Auditorias de certificación y de medición
de brechas, generación de planes maestros; Pionero
en confiabilidad Operacional y asset management en
América Latina; Miembro IAM e IEEE.