UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
EXTENSIÓN REGIÓN CENTRO-SUR ANACO
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CONTROL DE PRODUCCIÓN II – CÓDIGO: 062-5412
PROF.: ING. ERNESTO TOVAR
BR.: MARÍA LAURA GONZÁLEZ – CI: 25.434.020

LA PLANIFICACIÓN POR LOTES

Es un hecho, que a la hora de analizar la rentabilidad de una fábrica, es necesario

poner el foco en medir la capacidad de la producción, a corto, medio y largo plazo,
buscando optimizar una planificación de la producción que nos permita tomar medidas
en tiempo real, que nos permita resolver posibles conflictos futuros.

La planificación de la producción radica en fijar un plan de trabajo (completamente

dinámico) dependiendo de la cantidad de pedidos o de las ventas que esperamos
tener. Para hacer una planificación de la producción realista, debemos tener en cuenta
los siguientes parámetros:

 Número de trabajadores.
 Materiales disponibles.
 Plazos de entrega.
 Capacidad de producción, tanto de los empleados, como de las máquinas.

Prado (1992), define la planeación de la producción como:

La actividad de coordinación de las diversas funciones de una empresa

(relacionadas a la producción) para lograr una asignación adecuada de los
recursos que requieren operaciones futuras, así como el mejor control
posible de estas (p.20)

Habiendo definido la planeación de la producción, podría entonces desglosar que

dentro de este ramo se encuentra la planificación intermitente y continua de la
producción, ambas pertenecen a un modelo de sistema de producción donde su base
fundamental es la planeación del proceso operativo.

Chapman (2006) las describe y diferencia de la siguiente forma, destacando que la

planificación intermitente es referente al mantenimiento de las operaciones durante
una crisis, la planificación de un cierre y la planificación de un reinicio posterior a la
crisis; mientras que la planificación continua destaca un estrecho vinculada con la
implementación de las metodologías Agile y Lean, que promueven planes cortos y
flexibles que pueden adaptarse a las circunstancias cambiantes.

La planificación de la producción establece lo que puede ser fabricado por una

empresa con los recursos que dispone y sus necesidades. Un plan de producción se
realiza periódicamente por un período de tiempo específico, llamado el horizonte de
planificación. Puede incluir las siguientes actividades:

 Yi-Feng y Leachman (1996): “Determinación de la mezcla de productos

requerida y la carga de trabajo de la fábrica para satisfacer las necesidades de
los clientes.”
 Boucher (1987): “Ajustar el nivel requerido de producción a los recursos
existentes.”
 Fargher y Smith (1996): “Programar y elegir el trabajo que se iniciará en las
instalaciones de fabricación”
 Bertrand y Rutter (1999): “Alistar y entregar las órdenes de producción a las
instalaciones de producción.”

Para desarrollar los planes de producción, el planificador de producción o el

departamento de planificación de la producción deben trabajar en estrecha
colaboración con el departamento de marketing y el departamento de ventas.

Estos departamentos pueden proporcionar pronósticos de ventas o una lista de

pedidos de clientes. La programación generalmente se hace sobre de una variedad de
tipos de productos que pueden requerir diferentes recursos y servir a diferentes
clientes. Por lo tanto, la selección debe optimizar las medidas de rendimiento
independientes del cliente, como el tiempo del ciclo y las medidas de rendimiento
dependientes del cliente, como la entrega a tiempo.

Solberg (1981) comenta que un factor crítico en la planificación de la producción es “la

estimación precisa de la capacidad productiva de los recursos disponibles, sin
embargo, esta es una de las tareas más difíciles de realizar bien”. Además, Bertrand y
Rutter (1999) destacan que “la planificación de la producción siempre debe tener en
cuenta la disponibilidad de material, la disponibilidad de recursos y el conocimiento de
la demanda futura”

El problema de la planificación y control de la producción se reconoce como un

problema complejo dentro de las organizaciones dado que involucra la asignación de
recursos escasos para lograr la satisfacción del cliente. Por tanto, es importante
desarrollar metodologías que permitan alcanzar estos objetivos. El enfoque jerárquico
para la planificación y control de la producción es una aproximación a este problema
que se caracteriza por su capacidad de disminuir la complejidad y lograr buenas
soluciones con economías de tiempo y requerimientos computacionales.

Por otra parte, la planeación agregada o método de la producción agregada es un

método para determinar la cantidad de producción y su desarrollo en el tiempo a
medio plazo.

Esto se traduce en la descripción de los planes anuales de negocio y marketing a un

plan de producción, generalmente a medio plazo. Si bien el plan de negocio suele
estar expresado en unidades monetarias (beneficios, ingresos y costes), el plan
agregado de producción está definido por unidades de producción o por una unidad de
output (o input) agregada, como por ejemplo unidades de producto fabricadas, u horas
de trabajo, etc. Una medida agregada es particularmente útil si el plan de producción
incluye varios productos diferentes.

Los costes relevantes para la planificación agregada incluyen costes de inventario, de

cambio de capacidad (subcontratación, expansión o reducción de instalaciones y/o de
equipamiento) y costes de oportunidad por ventas perdidas. (Sastre, 2009 - p.192)

Render (2004 - p.490) explica que la planeación agregada busca determinar los
volúmenes y los tiempos oportunos de producción para un futuro intermedio, a
menudo con una anticipación de 3 a 18 meses. Los administradores de operaciones
buscan determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los
índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el
trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación y otras variables controlables.

En general, el objetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el

período de planeación. Sin embargo, existen otros aspectos estratégico más
importantes que el costo bajo. Estas estrategias son suavizar los cambios en los
niveles de empleo, reducir los niveles de inventarios o satisfacer un nivel de servicio
alto.

En el caso de los fabricantes, el programa agregado asocia las metas estratégicas de

la empresa con los planes de producción, pero en las organizaciones de servicio el
programa agregado relaciona las metas estratégicas con los programas de la fuerza
de trabajo. La planeación agregada requiere cuatro elementos:
  Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como
unidades de aire acondicionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Bush.
 Un pronóstico de demanda para planear un período intermedio razonable, en
estos términos agregados.
 Un método para determinar los costos.
 Un modelo que combine los pronósticos y los costos con la finalidad de tomar
las decisiones de programación para el horizonte de planeación.

La realización de la planeación agregada implica un conjunto de actividades

ordenadas, en ocasiones repetitivas y concurrentes. (Domínguez Machuca, et al.,
1995b) plantean que la planeación agregada implica:

1. Determinar las cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de

planificación considerado.

2. Hacer un plan factible, es decir, que pueda ser ejecutado. Para ello se establecen
las medidas correspondientes de ajuste transitorio de capacidad/demanda; es
necesario determinar, por período, el valor de las distintas variables utilizadas. Dichas
medidas deben ser compatibles con las limitaciones marcadas por el entorno y por la
política de la empresa.

3. Facilitar la consecución del Plan Estratégico, para lo cual deberá responder a las
necesidades de producto derivadas del Plan de Producción a Largo Plazo, de las
previsiones de venta a medio y corto plazo, de la cartera de clientes y de otras
posibles fuentes de demanda.

4. Lograr la mayor eficacia posible en relación con los objetivos tácticos.

Para alcanzar lo que se planteó anteriormente, proponen las fases siguientes:

1. Calcular las necesidades de producto para cada uno de los períodos del horizonte
de planificación de acuerdo con el punto 3.

2. Determinar las posibles opciones de ajuste transitorio y sus límites de empleo.

3. Elaborar varios planes de producción alternativos.

4. Evaluar dichos planes en relación con los objetivos planteados, normalmente coste
y cumplimiento de demanda.
5. Si no se obtiene un plan satisfactorio, seleccionar el que mejor cumpla los objetivos
y volver a la fase 3, se toma este como origen de los nuevos planes alternativos.

6. Seguir el proceso hasta la obtención de un Plan Agregado Satisfactorio.

Figura 1. Procedimiento para la Planeación Agregada. Fuente (Domínguez Machuca,

et al., 1995b)

Las fundamentación científica de los planes de producción tienen un vínculo directo

con los métodos utilizados en su elaboración. Más que un grupo de métodos, existe un
sistema de métodos que contribuye a la solidez de los planes si se utiliza de forma
interrelacionada (Fundora Miranda, Taboada Rodríguez, Cuellar, Urquiaga Rodríguez,
& Sánchez Lara, 1987)

(Buffa & G, 1984) plantean que los métodos para la planeación de la producción son
de tres tipos: las que garantizan reglas de decisión matemáticamente óptimas respecto
del modelo, las basadas en reglas heurísticas y las que emplean métodos de
búsqueda con computadora. Los métodos de regla de decisión matemáticamente
óptima producen decisiones óptimas para el modelo, no obstante, generalmente el
modelo se basa forzosamente sobre una estructura simplificada de los complejos
problemas del mundo real. Los métodos heurísticos y de búsqueda por computadora
permiten una representación muy realista del problema real aunque no brindan una
garantía de solución óptima.

Según (Casados, 2010) afirma que:

Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación

agregada la cual se centra en una situación que se debe hacer de acuerdo
con una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente,
los productos terminados no están disponibles para responder a fluctuaciones
de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que puedan
incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados
(p.s/n).
Según (Mendez, 2016) dice que la planeación agregada:

Es una parte fundamental del plan de negocio: no basta con tener una idea
genial, una necesidad sin satisfacer, sino que además vamos a venderla. La
mayoría de los planes de negocio tienen su punto fuerte en la descripción y
explicación de las tareas y servicios que realizará la empresa. Este es el
punto que domina el promotor y lo detalla llegando a ocupar el 40% del plan.
Sin embargo, al apartado de cómo voy a vender y sobre todo por qué me van
a comprar los clientes determinado producto o servicio (p.s/n).

Las estrategias de ventas son importantes al momento de hacer un plan de marketing

de nuestros servicios.

En la planificación agregada se trata de implantar un programa de servicio al cliente y

según (Perarta, 2015) esto “se trata de planificar e implementar estrategias para
mejorar la calidad del servicio al cliente, identificando sus deseos y necesidades,
organizando los recursos disponibles para dar respuesta a las mismas”. Con la
implantación de un programa integral de servicio al cliente, toda la organización
adquiere una actitud y una manera de hacer que representa una ventaja competitiva
para su producto o servicio,

La labor de venta corresponde a los miembros del área comercial, quienes deben
reunir una serie de habilidades, competencias, destrezas, talentos y recursos para
realizar con eficacia dicha tarea. Si se trata de aumentar las ventas, el primer paso
consiste en reforzar el área comercial de las empresas. Para ello, los directores
generales o del área pueden emplear una serie de estrategias.

A la hora de realizar la evaluación de la planeación se deben guiar por ciertos

lineamientos los cuales son:

1. Es posible que la administración no perciba la existencia de un problema de

planeación agregada. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo e inventarios pueden
tomarse de manera reactiva y semanal mediante la programación. Si este es el caso,
la administración tendrá que establecer una función de planeación agregada y asignar
la responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en las técnicas
cuantitativas.

2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo debido a que

la poca familiaridad con este enfoque requerirá de una solución al problema de la
programación antes de poder atacar el problema más general de la planeación
agregada.
3. Los modelos de planeación deben adaptarse a las necesidades de la situación
particular. Quizá sea necesario incluir más de un tipo de productos acumulado en el
modelo o tomar en consideración decisiones de asignación de producto entre las
plantas o trabajar con objetivos múltiples y no sólo con los costos. El problema
administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las formulaciones
alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo particular a la situación.

4. En algunas compañías la planeación agregada se ve muy limitada por sus políticas

como el mantenimiento de un nivel de fuerza de trabajo. En este caso el problema de
la planeación agregada puede considerarse como un esfuerzo de evaluación de
políticas que se hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar
decisiones con base mensual.

5. Antes de que una compañía acepte el enfoque de una planeación agregada, debe
demostrase la capacidad que tiene el modelo para proporcionar mejores decisiones.
Esto con frecuencia puede hacerse mediante la comparación del desempeño
administrativo del pasado con los resultados que hubieran obtenido con el modelo.

Las empresas dedicadas a la manufactura, o que crean algún tipo de producto para
sus clientes, necesitan del Plan Maestro de Producción (PMP) para optimizar sus
operaciones y cadena de suministro, pero también para facilitar su innovación y
crecimiento.

También conocido como MPS (por sus siglas en inglés, Master Production Schedule),
el Plan Maestro de Producción es una herramienta que nos permite cumplir en tiempo
y forma con la demanda de los clientes, al mismo tiempo que cuidamos la rentabilidad
del negocio.

Bien implementado, el PMP nos garantiza el control de producción y nos ayuda a

reducir costos, mantener el inventario en niveles óptimos, aprovechar nuestra
capacidad de producción y cumplir con los tiempos de entrega.

El plan de producción es una planificación detallada de la cadena de producción en el

corto y mediano plazo, que establece:

 El volumen específico de productos terminados que debemos elaborar.

 El periodo de tiempo para producirlos.

Entonces, el Plan Maestro de Producción es una calendarización que refleja la

capacidad real de cada proceso de la cadena de producción, así como la demanda de
productos. Esta última se calcula a partir de los pedidos del cliente, o bien, por la
demanda esperada.

Además, los objetivos del PMP van mucho más allá que la simple mejora de nuestros
niveles de cumplimiento de la demanda: también podemos conseguir que en cada
proceso de producción aprovechemos de manera óptima los materiales y recursos con
los que contamos.

El proceso de un MPS siempre comienza por conocer los niveles de inventario,

nuestra capacidad de producción y los requerimientos de entrega de los clientes, o
bien, la demanda que esperamos tener.

Si contamos con un sistema ERP (Planificador de Recursos Empresariales), o bien, un

MRP (Planificador de Requerimiento de Materiales), podemos obtener esta
información con unos cuantos clics.

Ahora bien, entre un sistema ERP o MRP: ¿cuál elegir? Cabe destacar que mientras el
MRP se restringe a la producción, el ERP integra nuestros procesos de manufactura al
resto de la empresa, lo que facilita el cálculo y la automatización.

1. Reunir la información

Para comenzar con el PMO, Lean Manufacturing recomienda que comencemos por
reunir estos datos básicos:

 Capacidad productiva
 Pronóstico de la demanda
 Costo de producción
 Costo de inventario
 Inventario inicial
 Plazos de entrega de nuestros proveedores
 Tamaños de lote

El pronóstico de la demanda lo podemos calcular a partir de nuestro inventario actual,

así como de los pedidos de clientes y la demanda esperada.

2. Determinar el tiempo de producción

En este punto, debemos estimar el tiempo que demora nuestro proceso de
manufactura, según nuestra capacidad de producción y el sistema en el que
trabajemos:

 Fabricación bajo pedido (Make to Order o MTO)

 Trabajo para almacenar (Make to Stock o MTS)
 Armado bajo pedido (Assemble to Order o ATO)

3. Establecer los horizontes de la producción

A continuación, debemos establecer horizontes o barreras de tiempo. Es decir, fijar los

periodos de la empresa para la producción. Los principales son:

 Barrera del tiempo de demanda. También conocida como horizonte de

demanda fijo, establece los tiempos en que el MPS no se podrá modificar. La
empresa no se puede comprometer a sacar adelante nueva producción, pues
estará ocupada manufacturando los actuales pedidos.

Cualquier cambio en el programa de producción durante este periodo, supone

pérdidas económicas y retrasos en los plazos de entrega.

 Barrera del tiempo de planificación. Es el horizonte de tiempo en que podemos

planificar a largo plazo y sirve para aceptar futuros pedidos. Es el periodo en el
que podemos realizar cambios al Plan Maestro de Producción, ya que todavía
no pedimos los materiales y la capacidad de producción puede ajustarse.
 Barrera flexible. El horizonte líquido es una barrera flexible, un tiempo que está
antes del horizonte de demanda fijo. En este periodo, podemos realizar
modificaciones oportunas al programa maestro de producción, pues los
pedidos todavía no se cierran.

La planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los

niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los
ajustes temporales en relación entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de
aquí se planea el nivel general de producción para hacer el mejor uso de los recursos
disponibles.

Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta

como las contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios,
subcontrataciones, mano de obra eventual, y arreglos de cooperación los cuales a
través de la planeación agregada se pueden cambiar y ajustarse. También existen
variables que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos
pendientes, observaciones y productos complementarios los cuales se pueden
cambiarse en la planeación agregada

Finalmente, se concluye que la planeación agregada es un proceso que permite llegar

a un equilibrio entre los niveles de producción, las restricciones sobre las capacidades
que se fijan y los ajustes temporales en relación entre la oferta y la demanda a
mediano plazo ya que de aquí se planea el nivel general de producción para hacer el
mejor uso de los recursos disponibles.

Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta

como las contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones,
mano de obra eventual, y arreglos de cooperación los cuales a través de la
planeación agregada se pueden cambiar y ajustarse. También existen variables que
afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos pendientes,
observaciones y productos complementarios los cuales se pueden cambiarse en la
planeación agregada.

Se recomienda que las empresas realicen la planeación agregada ya que es de gran

importancia para las ventas por el cual determina los objetivos, cumpliendo diseñar un
plan que sea flexible, estableciendo así los índices de control lo que le desea obtener,
es por ello que la planeación agregada da cohesión a las actividades de producción y
por encima de ello, las dirigen para asegurar la eficiencia competitiva de la
organización.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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