Gerencia Exitosa de Ventas Métodos, Secretos y Est... - (PG 245 - 249)

GERENCIA EXITOSA DE VENTAS
En mis cursos y conferencias sobre liderazgo suelo difun-

dir un pensamiento de autor desconocido, que dice así:
“¿Sabes por qué el mar es tan grande, tan inmenso, tan
poderoso? Porque tuvo la humildad de ponerse algunos
centímetros por debajo de todos los ríos. Sabiendo recibir,
se volvió grande”. No encontré pensamiento que refleje
mejor lo que yo pienso de un gerente de ventas exitoso
cuando se encuentra en una reunión acalorada con sus ven-
dedores, en la que parecen ríos de corrientes rápidas y tur-
bulentas.
¿Qué sucede cuando esos vendedores representan un
conflicto por su forma de comportarse y se transforman en
un caso difícil de resolver? A continuación, le doy algunos
consejos basados en mi experiencia, aprendidos de gran-
des líderes con los que compartí mi carrera.
Comportamientos contraproducentes
El éxito de un equipo depende en gran parte de los hábi-
tos y comportamientos de sus integrantes. Cuando un com-
portamiento impide que la producción llegue al ciento por
ciento, el líder debe actuar en la forma más inmediata que
le sea posible.
Copyright © 2011. Ediciones Granica. All rights reserved.
Como habrá notado en todo lo expresado hasta ahora

en este libro, la clave reside en saber tratar con todos, con
sus diferentes personalidades y a la vez ser un jefe capaz,
eficiente y trabajador, para convertirse en el líder que todo
vendedor admirará y seguirá.
Cómo actuar ante los siguientes comportamientos

a) No se integra al equipo por su propia incapacidad para
relacionarse
Es un buen vendedor, pero prefiere trabajar solo.
¿Qué hacer?
244
Salterain, Facundo de. Gerencia exitosa de ventas: métodos, secretos y estrategias para dirigir equipos de vendedores
hacia el éxito, Ediciones Granica, 2011. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/initesp/detail.action?docID=3209114.
Created from initesp on 2020-09-15 22:38:46.
CÓMO OBTENER LO MEJOR DE SU EQUIPO DE VENTAS
Encomiéndele un trabajo exclusivo, junto al líder del

grupo. Relaciónelo con algunos integrantes del equipo o
envíelo a vender con un compañero.
b) No se integra porque es egoísta. No le interesa com-

partir
Es, de hecho, un comportamiento muy característico de
los buenos vendedores.
¿Qué hacer?
Incorpore metas grupales, con premio, en las que él no
esté incluido. No podrá quejarse, son objetivos para el grupo
que él rechaza. Por ejemplo, arme un equipo para vender
un producto o servicio y establezca que las comisiones del
resultado serán repartidas entre todos sus integrantes.
c) No es un miembro proactivo. Espera a ver cuáles son

sus órdenes y qué deciden los demás
Este comportamiento es muy común en grandes obser-
vadores, que suelen tener también grandes ideas, pero no
las expresan, porque, para ellos, es más importante quedar
bien (haciendo lo que los demás hacen), que transmitirlas.
¿Qué hacer?
Pruebe invirtiendo roles. Preséntele uno de sus proble-
mas y pídale ayuda para tomar una decisión. Después, pída-

le que les comunique lo resuelto a los demás. Esto ayuda a
que se vea obligado a emitir una opinión o a decidir.
d) Tiene incidencia y participación en su equipo, pero

en forma negativa. Es un canal para el rumor
Los vendedores tienen una gran habilidad para relacio-
narse y comunicarse con los demás y, a veces, esto los trans-
forma en canales de rumores. Por otro lado, la ciclotimia del
vendedor, a la que ya le prestamos atención en este libro,
puede llevarlos a descargar ideas negativas en su entorno,
producto de uno de esos períodos de baja autoestima.
© GRANICA 245
¿Qué hacer?
Paso 1: Háblele mucho. Este tipo de personas es más
peligrosa cuando no tiene información, porque, para cum-
plir su rol social de comunicador de secretos, cuando no
los tiene, los inventa.
Paso 2: Bríndele información positiva (en forma exclu-
siva) y lo transformará en un comunicador a su servicio.
Paso 3: Si tergiversa y sigue negativo, despídalo. Recuerde
que un negativo puede ser el culpable del fracaso de un de-
partamento de ventas.
e) Tiene un desempeño sobresaliente, es el mejor en su

equipo, pero le gusta usar esa posición para mostrar que
los demás son incapaces
Es un vendedor estrella, pero suele hacer chistes en los
que desprecia el trabajo de sus compañeros solo porque no
alcanzan los mismos números que él. Su actitud soberbia
hace que los demás sientan que no es posible lograr lo que
él logró.
¿Qué hacer?
Prémielo y reconózcalo abiertamente, pero asígnele la
responsabilidad de hacer que sus compañeros logren tam-
bién esa performance. Transmítale que su éxito será con-
siderado como tal cuando pueda lograr que los demás mejo-
ren. Póngale como ejemplo que un gran goleador de un
equipo no puede considerarse ganador si su defensa hace
agua y su arquero recibe seis goles.
f) Fue un vendedor excelente, pero ya no trabaja como

antes
Si hoy tuviera que despedir a uno de sus vendedores, él
sería el candidato.
¿Qué hacer?
Propóngale un plan de recuperación. Muéstrele que
confía en él y que quiere ayudarlo. Arme el plan junto a él.
246
CÓMO OBTENER LO MEJOR DE SU EQUIPO DE VENTAS
Si no aprovecha esta oportunidad, usted ya sabe qué hacer;

pero nunca amenace con hacerlo.
Otros casos, como pedidos fuera de lugar o faltas

a sus responsabilidades
g) El vendedor le pidió un aumento que no corresponde
Su desempeño es excelente. Merecería un aumento,
pero no corresponde a su posición laboral ni a su contra-
to. Usted no quiere que su “no” lo desmotive.
¿Qué hacer?
No le dé el aumento. Dele un dinero de manera oca-
sional y que él se comprometa a un desafío: reorganizar
algo, por ejemplo.
h) Su vendedor llega tarde...
Y no es que le suceda esporádicamente, sino que suele
hacerlo. Siempre tiene problemas los lunes. Ya tomó como
costumbre llegar tarde y no está justamente hoy, cuando
usted lo necesita.
¿Qué hacer?
Jamás lo castigue, a menos que esté en un plan de des-
pido. Comprométalo a devolver el tiempo perdido de algu-
na manera, para que usted “olvide” el castigo o el descuen-

to que se merece. Si a él no se le ocurre cómo, sugiérale varias
formas y que elija. Ya le mostré, en el capítulo anterior, que
el castigo solo logra que la persona se adapte a él. El resar-
cimiento, en cambio, hace que asuma la responsabilidad de
su error.
i) Un miembro de su equipo cometió un error grave
Si bien no es repetitivo, como en el caso anterior, usted
debe tomar una decisión correctiva.
¿Qué hacer?
Actúe como en el caso anterior, pero, además, pídale que
haga un informe sobre el error (cuáles fueron las causas, los
© GRANICA 247
factores, etc.). Empújelo a aprender de la falta. Cuando uno

debe hacer un informe sobre su error entra en un estado
de comprensión y análisis que lo lleva a un pensamiento
interesante, que produce nuevas estrategias personales para
no cometerlo nuevamente y, en algunos casos, surgen ideas
de prevención aplicables a todo el equipo.
Por supuesto que hay muchos otros comportamientos

que necesitan de nuestra respuesta. Por la complejidad del
ser humano y porque este no es un libro de psicología, no
le estoy dando la solución para actuar en todos. Mi idea es
transmitirle, con estos ejemplos, la importancia de esta-
blecer un estilo de liderazgo, y motivarlo a interesarse y a
investigar para definir formas propias de proceder.
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Como habrá notado en todo lo expresado hasta ahora

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Encomiéndele un trabajo exclusivo, junto al líder del

b) No se integra porque es egoísta. No le interesa com-

c) No es un miembro proactivo. Espera a ver cuáles son

mas y pídale ayuda para tomar una decisión. Después, pída-

d) Tiene incidencia y participación en su equipo, pero

e) Tiene un desempeño sobresaliente, es el mejor en su

f) Fue un vendedor excelente, pero ya no trabaja como

Si no aprovecha esta oportunidad, usted ya sabe qué hacer;

Otros casos, como pedidos fuera de lugar o faltas

na manera, para que usted “olvide” el castigo o el descuen-

factores, etc.). Empújelo a aprender de la falta. Cuando uno

Por supuesto que hay muchos otros comportamientos

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