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Planificacion, Evaluación y Gestión Sanitaria
Planificacion, Evaluación y Gestión Sanitaria
gestión sanitaria
Planificación sanitaria
0.1. Objetivos
Como objetivos específicos el alumno será capaz al final del módulo de:
Analizar el concepto y tipos de planificación sanitaria.
Analizar los factores organizativos y del entorno que influyen en el proceso de planificación.
EVALUACION:
Foro abierto: Foro para discusión abierta. La participación en el mismo será evaluable.
Actividades complementarias: ejercicio propuesto para desarrollar por el alumno. Su
evaluación forma parte de la evaluación de la asignatura.
Test de Evaluación: mediante preguntas tipo test con respuestas cerradas y proposiciones
sobre las que hay que responder si es Verdadero o Falso.
Del mismo modo se facilita un documento en formato PDF en el que están todos los conceptos
desarrollados. El objetivo es que quede como material de consulta para el alumno.
1.1. Introducción
Se han elaborado muchas definiciones, aunque ninguna suficientemente globalizadora de lo que es el
proceso de planificación sanitaria. De forma genérica Knox define la planificación como "Un proceso
para determinar cómo alcanzar un objetivo cuando ha sido formulado".
Pueden definirse varios elementos que caracterizan el proceso de planificación:
Sentido prospectivo: la planificación mira hacia el futuro.
La planificación es un proceso: constituye una serie de actuaciones secuenciadas.
Tiene un carácter contínuo y dinámico: debe adaptarse a las diferentes situaciones.
Se dirige a la consecución de unos fines definidos previamente.
El fin último de la planificación es la acción.
Se postula una relación causal entre las acciones propuestas y los potenciales resultados.
Es un proceso multidisciplinar.
Esta muy condicionada por el entorno sociopolítico.
Mullaly ME. “The accidental Project manager: Comino form the cold” (2003)
Planificar es algo necesario si queremos alcanzar un objetivo de una forma eficiente. Como se ha
señalado alguna vez: “Parece que nunca tenemos tiempo suficiente para planificar adecuadamente
un proyecto, pero siempre lo tenemos para repetir los proyectos que han fracasado”.
Realismo: Analizando con sentido común tanto la posibilidades de actuación como los
márgenes de intervención.
NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN
Planificación Táctica o Estructural: Puesto que en el nivel anterior ya se han decidido las
posibles alternativas, en este nivel se organizan, estructuran y programan las actividades y los
recursos para alcanzar los objetivos fijados. El producto resultante de este nivel de planificación
es el PROGRAMA.
LA VISION ESTRATEGICA
En un mundo cada vez más complejo, la capacidad de priorizar las actividades de una organización
para conseguir sus fines últimos es una clave de éxito. Se trata de que los recursos y esfuerzos de la
organización se orienten hacia sus objetivos estratégicos.
Para ello debemos:
- tener claro qué queremos conseguir
- comprender la cultura de la organización
- estar preparados para priorizar, tomar decisiones y mantenerlas
- aprender de los éxitos y de los fracasos
Este conocimiento se refleja en la Visión estratégica de la organización, que debe traducir hacia la
sociedad la misión y valores de nuestra organización.
Los Objetivos Estratégicos ayudan a concretar en metas específicas y con un alcance temporal
definido los resultados que se deben alcanzar para avanzar en la línea estratégica.
Para cada objetivo debe definirse un programa de acción, con una serie de proyectos coordinados.
La dificultad estratégica radica en la capacidad de organizar y priorizar los programas y proyectos
necesarios y alinearlos con la estrategia.
ESTRATEGIA
PROYECTO PROYECTO
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Su finalidad es caracterizar el contexto donde va a llevarse a cabo el proceso de planificación.
Identificar las necesidades de salud de la población y los y los recursos disponibles para atenderlas.
2. ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
Determina la importancia de las necesidades o problemas y la sensibilidad de los mismos ante un
programa de actuación.
6. EVALUACIÓN
Analiza los resultados obtenidos según criterios e indicadores definidos.
El análisis de la situación nos debe servir para responder a las siguientes preguntas:
¿Cuál es el estado de salud de la población?
¿Cuáles son los factores determinantes de este estado de salud?
¿Qué se ha hecho hasta ahora?
¿Qué más puede hacerse?
¿Qué acciones van a desarrollarse para evaluar el efecto de las actividades tendentes a la
mejora de este estado de salud?
Debido a que los factores que influyen en el estado de salud de una población son múltiples, el
análisis de la situación deberá ser multidisciplinar e incluirá a los diferentes profesionales capaces de
contribuir al análisis y de la población a la que se pretende dirigir el programa.
Un elemento esencial del análisis de la situación lo constituye el análisis de necesidades. La
necesidad expresa la desviación entre el estado de salud óptimo y el estado real. Representa lo que
se requiere para solucionar el problema identificado. Sin embargo, un problema de salud es un
estado de salud considerado deficiente por el individuo, por el profesional sanitario o por la
colectividad. Por tanto, la existencia de necesidades puede concebirse incluso en una situación en la
que no existe un problema de salud. Una mujer con un embarazo normal no tiene ningún problema de
salud, no obstante tiene unas necesidades en materia de prevención y de promoción de la salud.
Respecto a las necesidades de salud, Bradshaw clasifica las necesidades en salud de la siguiente
forma:
Necesidad Normativa: Definida por el experto con relación a una norma deseable u óptima.
Los estados de salud que no se ajustan a esta norma son considerados como una necesidad.
Necesidad Sentida: Percepción que tiene el individuo sobre sus problemas de salud o lo que
desean como servicios de salud.
Necesidad Expresada: Algunos individuos no recurren a los servicios sanitarios aunque
sientan una necesidad, otros no perciben que tienen una necesidad aunque la tengan. La
necesidad expresada equivale a la demanda de cuidados y de servicios.
Necesidad Comparativa: necesidad que un individuo o un grupo debería tener puesto que
tiene las mismas características que otro individuo o grupo en el que se ha identificado una
necesidad.
Un estudio de necesidades que únicamente atienda a las necesidades sentidas por el individuo o
detectadas por el profesional sanitario da una visión parcial de la situación. El éxito de la planificación
depende en gran medida del grado de convergencia entre las diferentes perspectivas de la
necesidad.
Atendiendo al primer criterio, la obtención de la información debe ser flexible, utilizando para ello
varios enfoques: Mediante indicadores, por encuesta o por consenso. La elección de un enfoque u
otro dependerá del tipo de información que deseemos obtener y de dónde queramos obtenerla; en
todo caso siempre deben utilizarse de forma complementaria para obtener toda la información
necesaria.
- Análisis mediante indicadores: Este enfoque asume que los indicadores sanitarios constituyen
medidas directas o indirectas del estado de salud. Es el que se utiliza con más frecuencia. Este
procedimiento no produce información nueva; analiza la que existe, la interpreta y la utiliza para
deducir necesidades. Los datos que proporcionan las diferentes fuentes de información son de
muy diversa naturaleza, y en estado agregado no son muy expresivos.
- Análisis de la situación mediante encuesta. Comparado con el análisis por indicadores, que
consiste en trabajar con datos ya existentes, el enfoque por encuesta trata de obtener datos
nuevos para producir nuevas estadísticas sobre la población que se estudia. El instrumento
fundamental que utiliza es el cuestionario. La existencia de diferentes tipos de encuesta hace de
ella un método relativamente flexible y adaptable a las diferentes situaciones y características de
los sujetos en estudio; además ofrece la posibilidad de combinarse con la utilización de
indicadores y de métodos de búsqueda de consenso.
- Técnicas de consenso. Este método está basado en la idea de que un consenso, obtenido entre
un grupo de personas que conozcan bien la comunidad o los problemas en estudio, puede
aportar la información relevante para realizar un correcto análisis de la situación. Las técnicas de
consenso más frecuentemente utilizadas son las siguientes:
- Informadores clave: Son personas que viven o trabajan en la comunidad objeto de análisis y a
las que se les reconoce por tener un buen conocimiento de ella. El método de recogida de
información consiste en una entrevista individual. El objetivo final de estas entrevistas no es
obtener un consenso ya que no existe contacto entre los participantes. Si finalmente se produce
consenso, éste deriva de la concordancia de las ideas expresadas por los entrevistados.
- Técnica del Fórum Comunitario: Consiste en una asamblea abierta a todos los miembros de
una comunidad. No existe limitación alguna a la participación y todos los miembros de la
comunidad son considerados importantes. Su objetivo es favorecer la expresión del mayor
número de opiniones sobre un tema. Para asegurar una elevada participación es necesario
realizar un adecuado despliegue informativo sobre el lugar, fecha, hora y objetivo de la reunión.
La asamblea debe realizarse en un territorio neutral y deberá estar presidida por un miembro
respetado de la comunidad. Con el fin de que la reunión no se prolongue de forma indefinida
deben establecerse turnos de palabra breves.
Esta técnica es económica y relativamente fácil de organizar. Permite la expresión de una amplia
gama de problemas y necesidades y proporciona a los investigadores la posibilidad de identificar
a los individuos interesados en la planificación. Sin embargo, no siempre están representados
todos los miembros de la comunidad y, por tanto todos sus problemas.
Existe otro grupo de técnicas de consenso más estructuradas (Técnica Delphi, Técnica del grupo
Nominal, Brainstorming y Brainwriting), que, aunque se utilizan también en el Análisis de situación,
tienen un papel más destacado en la fase de Determinación de Prioridades y sobre las que nos
extenderemos más adelante.
RESUMEN Y CRITICAS
El análisis de la situación podrá darse por concluido con la elaboración de un documento donde
conste:
Donabedian propone una parrilla para clasificar los problemas de salud y facilitar la priorización.
Clasifica las alternativas de intervención en función de la importancia del problema y de la
sensibilidad del mismo a la intervención propuesta, y a partir de esa clasificación establece
prioridades de acción y prioridades de investigación.
Importancia Sensibilidad
Decisión
del problema a la intervención
Prioridad 1ª para la
Alta Alta
intervención
Prioridad 1ª para la
Alta Baja
investigación
Prioridad 2ª para la
Baja Alta
intervención
Prioridad 2ª para la
Baja Baja
investigación
Este esquema puede representarse en una matriz o en un diagrama X-Y, donde el eje X representa la
importancia del problema y el eje Y la efectividad de las intervenciones sobre el mismo.
Los problemas se pueden localizar en este diagrama como círculos proporcionales al coste de las
intervenciones, como un elemento para ayudar a establecer prioridades.
CRITERIOS DE PRIORIZACION
Se trata de definir los principios en los que se va a basar la decisión de intervenir sobre un problema
de salud u otro. A continuación se detallan algunos de los más utilizados.
Eficiencia
La eficiencia de un programa consiste en obtener los objetivos propuestos al menor coste posible.
Las especiales características del sector sanitario donde las necesidades son ilimitadas y los recursos
escasos, obliga a considerar este criterio a la hora de priorizar. La eficiencia no es sinónimo de
recorte de gastos, ya que no siempre la opción de menor coste es la más eficiente.
Equidad
Característica que consiste en proporcionar igual atención sanitaria a los individuos que tienen
iguales necesidades de salud, independientemente de otros factores. Decisiones sobre la apertura
de centros y servicios sanitarios o sobre la gestión de las listas de espera tienen que ver con este
criterio. El análisis de la equidad implica la medida de desigualdades en salud de la población, el
acceso a los servicios y su utilización. Finalmente, es necesario añadir que en el ámbito sanitario, la
equidad puede entrar en conflicto con la eficiencia. En ocasiones, a menudo frecuentes, es necesario
prestar servicios en ámbitos o comunidades en los que la dispersión geográfica, la baja prevalencia
de las patologías, el alto coste de las intervenciones o la escasez de resultados, hacen que los
programas implementados sean poco eficientes, pero que deben realizarse atendiendo por los
principios de justicia y equidad.
Adecuación
Los programas, al igual que cualquier otro servicio sanitario, deben proporcionarse a quien
realmente los necesita y hacerlo en número y forma apropiados. Lo contrario corresponde al
terreno de la inadecuación que puede relacionarse con cuidados innecesarios, no útiles o con un
cociente alto de la relación riesgo/beneficio.
El concepto de adecuación es dinámico, ya que puede verse afectado por los avances del
conocimiento científico. Programas basados en pruebas diagnósticas o terapéuticas poco efectivas y
considerados, por tanto, actualmente inadecuados, pueden ser en un futuro apropiados ser
apropiados al mejorar las técnicas en que están basados.
Factibilidad
El estudio de la factibilidad de un programa se dirige a evaluar las posibilidades de éxito de su
implantación pudiendo definirse las siguientes dimensiones.
Factibilidad legal: respeto de la legislación implicada.
Factibilidad política: receptividad de las organizaciones y responsables políticos.
Factibilidad económica: según criterios de evaluación económica.
Factibilidad organizacional: en relación a recursos estructurales, financieros y humanos;
coordinación con los diferentes agentes y organismos implicados; compatibilidad con el resto
de programas existentes.
Factibilidad sociocultural: respeto a los valores y actitudes de la comunidad. Flexibilidad para
adaptarse a las preferencias de la población diana y participación de la misma en el diseño.
Factibilidad ética: límites de actuación. Conflictos al seleccionar los individuos objetivo del
programa.
Previamente a la aplicación de la fórmula a los diferentes problemas que se intenta priorizar, debe
decidirse la importancia relativa que va a darse a cada uno de los cuatro componentes y, al
mismo tiempo, asignarles una escala. Se describe a continuación la forma en que puede hacerse:
Magnitud del problema: Definido en función del número de personas afectadas por el
problema respecto a la población total (prevalencia). La relación que se presenta a
continuación constituye un ejemplo que puede adaptarse en función del tamaño de la
población.
50.0000 10
5.000-49.999 9
500-4.999 6
50-499 4
5-49 2
0,5-4,9 0
Tomado de: Hanlon JJ y Pockett, George E: Public Health Administration and Practice,
ed.8 Mirror/mosby College Publishing, St Louis, 1984, p. 188
Entre las ventajas de esta técnica pueden destacarse la utiliza poco tiempo (3 ó 4 horas); no requiere
habilidades escritas; pueden participar personas de todos los niveles sociales y culturales y
proporciona a los participantes un grado de satisfacción alto, tanto en el ámbito de generación de
ideas como en el de las relaciones personales. Entre los inconvenientes podemos citar el necesario
Técnica Delphi
Tiene por objeto conocer la opinión de determinadas personas sobre problemas prevalentes en la
comunidad. Suele dirigirse a informadores clave o expertos. A pesar de que los participantes no se
comunican entre ellos de forma directa, la información que cada uno de ellos emite tiene influencia
sobre los demás.
El método utiliza una serie de cuestionarios que se envían por correo a los participantes
(habitualmente en número no mayor de 30). Cada uno de los cuestionarios se elabora a partir de las
respuestas dadas al cuestionario precedente. El proceso finaliza cuando existe un consenso evidente
o cuando la información obtenida es suficiente.
Las fases pueden resumirse según el siguiente esquema:
1. Formulación de la pregunta
2. Selección de los participantes
3. Presentación del estudio, agradecimiento y envío del primer cuestionario
4. Análisis de resultados del primer cuestionario, agrupación de conceptos relacionados
5. Diseño y envío del segundo cuestionario
6. Análisis del segundo cuestionario
7. Informe final
La técnica Delphi posee numerosas ventajas: Deja tiempo para reflexionar; asegura el anonimato y
evita la influencia de otros miembros del panel; permite reunir a individuos que poseen información de
primer orden sin necesidad de su desplazamiento; no es necesario que los participantes posean
habilidades oratorias y puede obtenerse información de grupos incompatibles. Entre los
inconvenientes pueden citarse la duración del proceso (unos 70 días como mínimo); la exclusión de
posiciones extremas aunque sean interesantes; la necesaria habilidad para comunicar por escrito y el
riesgo de abandono.
Técnica de Brainstorming
En esta técnica, que a diferencia de las dos anteriores no es estructurada, se reúnen a un grupo de
personas (alrededor de 14) con conocimientos o experiencia sobre el problema en estudio. El
moderador enuncia la pregunta y anima a los participantes a emitir el mayor número de ideas posible.
Cada participante emite una sola idea por turno y el moderador las registra por escrito. Los
participantes no pueden criticar las ideas emitidas. En una fase posterior se evalúan todas las ideas.
En conjunto, la sesión dura entre 30 y 60 minutos.
Esta técnica es simple, accesible y no requiere excesivo tiempo. Sin embargo al ser un proceso poco
estructurado puede parecer menos serio.
PROGRAMAS
Cada Objetivo Estratégico se traduce en un o varios programas de acción. Es recomendable que en
el inicio del programa se establezcan los términos de referencia del mismo:
- Mandato del programa, que da comienzo a la planificación del mismo y enmarca el
programa con los objetivos estratégicos, establece responsabilidades, recursos y límites
(alcance) en el desarrollo del programa.
- Resumen del programa: documento donde se analiza más detalladamente los aspectos
clave del mismo y debe servir para decidir su aprobación o no. Este resumen debe incluir:
- Objetivos y resultados esperados del programa, de una forma mensurable
- Riesgos y circunstancias que puede influir en su desarrollo
- Estimación de costes y recursos necesarios
- Análisis de stakeholders. El término stakeholders se refiere a todas las partes
interesadas en un proyecto o programa, ya sea porque participan en el mismo, son
usuarios del mismo, o se interrelacionan con él.
En el desarrollo del programa deben definirse el conjunto de proyectos que forman parte del mismo, y
establecerse las interrelaciones y dependencias entre ellos. Las funciones del Responsable del
programa son:
- Liderar el equipo de trabajo que desarrolla el programa
- Coordinar los diferentes proyectos
- Gestionar los riesgos e incidencias
- Gestionar los recursos
- Gestionar el presupuesto del programa
- Facilitar el cambio
- Establecer el marco de autonomía de cada proyecto y resolver los problemas que surjan
EL EQUIPO DE TRABAJO
La existencia de un equipo de trabajo es un elemento clave para la planificación de programas e
intervenciones. Un equipo es un conjunto de personas que mediante un procedimiento de trabajo
persigue y alcanza objetivos compartidos, utilizando recursos (tiempo, medios, instrumentos).
Organización y funcionamiento
Definir la composición y objetivo del equipo de trabajo.
Establecer la tarea del grupo y el compromiso de sus miembros: contrato.
Concretar un plan de trabajo: métodos, responsabilidades, calendarios.
Encuadre y sistemática de las reuniones: periodicidad, duración, lugar, convocatoria.
Funcionamiento interno; rol del moderador y secretario, cohesión y clima del equipo.
PROGRAMAS DE SALUD
Se pueden utilizar varias definiciones de lo que es un programa de salud, aunque preferimos la que
plantea Pineault por ser más didáctica: conjunto organizado, coherente e integrado de actividades y
servicios realizados para alcanzar unos objetivos determinados en una población o área definida. En
cualquier caso, la esencia de la definición de programa es la conexión entre un conjunto de
actividades y unos objetivos o fines que deseamos alcanzar.
El programa como tal se refleja en un documento donde deben especificarse los objetivos que se
pretenden conseguir, las actividades que se van a realizar, los recursos con los que se cuenta y el
sistema de evaluación. La existencia de un documento escrito en el que se declaran explícitamente
los objetivos, las actividades y los sistemas de evaluación facilita a todos los participantes en el
mismo la discusión y el análisis del proceso de programación.
Sin embargo, estas diferenciaciones tienen un sentido fundamentalmente académico, de forma que
cada autor y cada escuela utiliza denominaciones diferentes y en ocasiones intercambiables: fines,
metas, objetivos, propósitos,.... Las diferenciaciones hacen siempre referencia al grado de
generalidad con el que se formulan.
Se pueden realizar diferentes clasificaciones de los objetivos:
Según su grado de concreción:
- Objetivos generales: son expresiones amplias sobre los resultados que se esperan de
la ejecución del programa, sin limitarse a determinado nivel del mismo. Abarcan a la
globalidad del programa y al impacto del mismo sobre el grupo o comunidad sobre el
que se aplica.
- Objetivos específicos: expresan resultados concretos que se pretenden alcanzar en
aspectos parciales del problema. Se refieren a los factores clave que condicionan o
causan el problema. Cada objetivo específico puede referirse a un proyecto concreto.
- Objetivos operativos: se refieren a actividades concretas realizadas dentro de los
proyectos que integran el programa. Una de sus funciones básicas es la de permitir una
evaluación continuada de la ejecución del proyecto. Su formulación debe realizarse una
vez que se ha concretado el plan de operaciones. Los objetivos operativos deben
siempre referirse a aspectos observables y medibles, deben contener especificaciones
de circunstancias de lugar y tiempo y deben incluir criterios para su evaluación.
Otras características:
Coherentes con las finalidades y con la orientación estratégica en la que se establece el
programa.
Claros y motivadores para los participantes en el proceso de programación, por lo que
conviene que se establezcan en un proceso de discusión multidisciplinar.
Deben ser realistas y alcanzables y proporcionados a los recursos con los que se cuenta.
Debe existir una jerarquización clara entre objetivos generales, específicos y operativos.
Compatibilidad y complementariedad.
Evaluables, de forma que se pueda verificar si se han cumplido o no y por qué, asegurando
además que exista acuerdo sobre ello.
La formulación de los objetivos de un programa debe realizarse de forma clara e inequívoca, de forma
que sea entendido por todos los participantes e implicados, y de forma que se pueda evaluar si se
han cumplido o no.
En el diseño del programa deben figurar las actividades que son necesarias para la consecución de
los objetivos propuestos. Su realización debe ser coherente con ellos y adecuada a las características
del medio en el que se realizan.
Características de las actividades de un programa:
Adecuadas a los objetivos.
Significativas, dirigirse a elementos o factores claves.
Razonadas y revisables.
Coherentes entre sí y con los objetivos del programa.
Pertinentes con la evolución del entorno y la situación de la organización: que estimulen tanto
a los miembros del grupo como a la población a la que se dirigen.
En la determinación de las actividades hay que tener en cuenta que, en dependencia del ámbito en el
que nos movamos, tenemos diferentes alternativas o estrategias de intervención posibles. La
elección de una u otra alternativa dependerá también del enfoque con el que hayamos examinado
cada problema. La ayuda de representantes de otros sectores puede ser útil en esta fase de la
programación. El uso de técnicas de generación de ideas como el “brainstorming” también se muestra
de utilidad.
Planificación de recursos
Una vez que se han definido las actividades a realizar, debe determinarse qué recursos son
necesarios. Se suele diferenciar entre recursos humanos, recursos materiales y financiación. En esta
fase de la programación, sobre todo en lo que se refiere a los recursos humanos y materiales hay
que tener en cuenta una serie de factores como la productividad de esos recursos, su capacidad
máxima o teórica, su grado de ocupación o utilización y su accesibilidad (tanto geográfica, como
organizacional y económica).
Recursos humanos: Se deben definir una serie de aspectos, como las necesidades de personal por
categorías, la distribución de responsabilidades y funciones, los conocimientos y habilidades necesarias,
los niveles de responsabilidad y autoridad y los mecanismos de relación y coordinación. En ocasiones
puede ser necesario realizar manuales de descripción de puestos, que incluyen una denominación del
puesto, una breve descripción de su finalidad, requisitos para ocuparlo, dependencia técnico-
administrativa y un listado de funciones, actividades y tareas a desarrollar.
Organización de los recursos: Todo proyecto implica la coordinación de recursos para lo que se
requiere la definición de las formas organizativas, así como de un director o responsable del mismo.
La organización refleja la especialización, división de funciones y jerarquización. En proyectos
complejos puede ser necesario definir unidades operativas para la realización de actividades,
estableciendo su estructuración, procedimientos de trabajo, rendimientos deseables,... así como
aspectos normativos de funcionamiento. En cualquier caso, en el diseño organizativo se debe
procurar ser claro y sencillo, de forma que sean transparentes para los miembros de la organización
y para la población. También es preferible que se asienten sobre estructuras ya existentes, evitando
la confrontación con líneas jerárquicas y funcionales de las instituciones en las que se desarrolla.
Recursos materiales: Deben especificarse el tipo y cantidad de recursos materiales necesarios para
cada una de las actividades y para la ejecución global del proyecto:
Recursos físicos: edificios, equipos, instalaciones,…
Suministros: material médico, utillaje, material de oficina,…
Del análisis de estos aspectos debe derivarse la estrategia adecuada para rodear las resistencias al
cambio y crear condiciones propicias para la realización del proyecto.
En este punto se pueden utilizar una serie de métodos que ayudan a la estructuración y ordenación
de las actividades:
a) Parrillas de responsabilidades
Consiste básicamente en una matriz donde se especifican en las filas las diferentes actividades a
realizar y en las columnas las personas o grupos participante, distribuyéndose en las casillas las
responsabilidades de cada participante en cada una de las actividades.
b) Calendarios de actividades: Diagrama de GANTT y Milestones.
Consiste en un calendario donde se señalan las duraciones previstas y reales de las diferentes
actividades, de forma que puede visualizarse en cada momento el grado de ejecución del
proyecto.
c) Diagramas de flujos
Ayuda a planificar la dispensación de servicios dentro de un establecimiento o de una
organización. Señala el camino que debe seguir un usuario a través de los diferentes elementos
físicos de la instalación o a través de los diferentes elementos de la organización.
d) Algoritmos
Es un instrumento gráfico que facilita el análisis de una situación y la toma de decisiones.
Representa las diferentes alternativas de decisión que nos podemos encontrar en la resolución de
un problema o la ejecución de una actividad, ayudándonos a resolverlas mediante un encadenado
lógico.
Los proyectos habitualmente fallan porque no se han planificado de forma rigurosa, no se han
controlado suficientemente, o se han ignorado los requerimientos necesarios de tiempo, recursos,
personas y habilidades necesarias para su desarrollo.
Es habitual que los resultados del proyecto no respondan a lo esperado debido a una falta de
comunicación adecuada de los requerimientos del mismo (como en el ejemplo: un aparato con ruedas
en el que pueda transportar cosas).
La evaluación pretende valorar el impacto de la aplicación del programa y analizar las diferencias
entre los objetivos propuestos y los resultados alcanzados.
La evaluación de programas puede realizarse desde tres enfoques complementarios:
Evaluación de la estructura: cantidad y calidad de los recursos puestos en marcha,
suficiencia de los mismos.
Evaluación del proceso: cobertura o población alcanzada, cumplimiento de las actividades y
de los objetivos operativos, calidad de los servicios.
Evaluación de los resultados: efectividad (cumplimiento de los objetivos), eficiencia (relación
entre costes y resultados del programa), impacto y satisfacción.
Material en Internet
Proyecto planisalud; El portal de la planificación sanitaria y las políticas de salud
Portal orientado a profesionales que trabajan en el ámbito de la planificación sanitaria, a partir de varios
talleres sobre Planes de Salud organizados por la Sociedad Canaria de Salud Pública y SESPAS.
www.planificacionsanitaria.com
[Consultado en noviembre de 2010]
Software
Open Project
Software de distribución libre con herramientas de planificación y gestión de proyectos.
sourceforge.net/projects/openproj/files/
Microsoft Project
Software comercial.