Estrategia de gestión del rendimiento

Cambio organizacional. Las métricas de desempeño son una poderosa herramienta de cambio
organizacional. El adagio

“Lo que se mide, se hace”, es cierto. Empresas que definen objetivos, establecen metas, miden

el progreso, recompensar los logros y mostrar los resultados para que todos los vean pueden
impulsar la productividad y

mover con gracia una organización en una nueva dirección.

Los ejecutivos utilizan métricas de desempeño para definir y comunicar objetivos estratégicos
adaptados a cada

individuo y rol en la organización. Los gerentes los utilizan para identificar a las personas con
bajo rendimiento

o equipos y guíelos de regreso al buen camino. Los empleados usan métricas de desempeño
para enfocarse en lo que

importante y ayudarlos a alcanzar las metas definidas en sus planes de desempeño personal.

Pero las métricas de rendimiento son un arma de doble filo. Las métricas incorrectas pueden
tener errores

consecuencias: pueden causar estragos en los procesos organizacionales, desmoralizar a los

empleados y

socavar la productividad y los niveles de servicio. Si las métricas no traducen con precisión los
datos de la empresa

estrategia y objetivos en acciones concretas que los empleados pueden realizar a diario, la
organización

se tambaleará. Los empleados trabajarán duro pero no tendrán nada que mostrar por sus
esfuerzos, dejando a uno solo

cansado y frustrado. En resumen, la empresa será eficiente pero ineficaz.

Gestión del rendimiento. Las métricas de desempeño son un ingrediente crítico de la gestión
del desempeño,

una disciplina que alinea el desempeño con la estrategia. La gestión del desempeño aprovecha
la información

tecnología para monitorear la ejecución de la estrategia comercial y ayudar a las

organizaciones a lograr sus objetivos.

Como muestra la Figura 1, la gestión del desempeño es un ciclo virtuoso de cuatro pasos que
implica crear

estrategia y planes, monitoreando la ejecución de esos planes y ajustando la actividad y los

objetivos

para lograr objetivos estratégicos. Esta rueda de cuatro pasos gira en torno a datos y métricas
integrados, que
proporcionar un marco de medición para medir la eficacia de los procesos estratégicos y de
gestión.

Sistema del manejo de rendimiento. Un sistema de gestión del desempeño respalda este
círculo virtuoso. Eso

consta de una arquitectura empresarial y una arquitectura técnica interconectadas. (Ver Figura
2.) Rendimiento

Las métricas son el eje que une las arquitecturas comerciales y técnicas en un todo coherente.

Las métricas se encuentran en la parte inferior de la arquitectura empresarial y encarnan el

enfoque de una organización.

a cada capa de arriba. En esencia, las métricas de desempeño destilan la estrategia de una
organización para servir

sus grupos de interés, vinculando la estrategia a los procesos. No es de extrañar que la mayoría
de las organizaciones luchen por definir

¡métricas de rendimiento!

Un panel de rendimiento encapsula las métricas de rendimiento en una información visual y en

capas

sistema de entrega que permite a los usuarios medir, monitorear y administrar la efectividad
de sus tácticas y

su progreso hacia el logro de los objetivos estratégicos. Un panel de rendimiento puede

constar de uno

o más paneles, cuadros de mando, informes y herramientas analíticas que se ejecutan a partir
de un conjunto común de datos

y métricas. Colectivamente, permiten a los usuarios identificar problemas y oportunidades,

colaborar en

un enfoque, tomar acción y ajustar planes y metas según sea necesario. Cada panel de
rendimiento utiliza

un subconjunto de componentes que se muestran en cada nivel de la arquitectura técnica en

función de la

métricas y objetivos estratégicos que apoya.

Madurez. Martin Phillips y Brent Winsor de Cognos trabajan con muchos clientes para
ayudarlos

Identificar las soluciones de gestión del rendimiento más adecuadas en función de sus
requisitos.

y expectativas. Estas soluciones generalmente se correlacionan con la madurez del desempeño

de un cliente.

capacidad de gestión y visión. La mayoría de los clientes se pueden agrupar en tres niveles de
rendimiento.
madurez de la gestión.

Nivel 1: Visualizar métricas. Aquí, los clientes necesitan información sobre los indicadores clave
de rendimiento. A

El panel de control o el informe les ayuda a visualizar y optimizar la información de

rendimiento de forma coherente.

manera. Las métricas no están necesariamente alineadas con los objetivos estratégicos ni se
miden mediante

objetivos de rendimiento. Estos clientes buscan crear paneles e informes que les permitan

mostrar tipos estándar de métricas.

Nivel 2: Gestionar el rendimiento. Estos clientes quieren medir y mostrar el rendimiento en

varios equipos de forma coherente para mejorar la productividad. Asignan propietarios a cada
métrica y

hacerlos responsables de los resultados. Utilizan la gestión del rendimiento como vehículo
para identificar

problemas, discutir soluciones y realizar un seguimiento de las correcciones. Estos clientes

necesitan una aplicación de cuadro de mando, datos de métricas

mart, y un conjunto consistente de hechos para medir el desempeño.

Nivel 3: estrategia de conducción. Estos clientes utilizan KPI para lograr objetivos y metas
estratégicos. Ellos

definir los KPI de los impulsores y correlacionarlos con los resultados. Saben qué
comportamientos impulsan los deseos

resultados y establecer objetivos en consecuencia. Estos clientes necesitan una gestión del
rendimiento completa.

sistema que comprende cuadros de mando y cuadros de mando.

Este informe tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a alcanzar el nivel más alto de
madurez (Nivel 3) y cosechar los

mayor retorno de la inversión de sus iniciativas de gestión del rendimiento.

Comprensión de los KPI

Componentes de KPI

Métricas versus KPI. Hasta ahora, usamos el término métrica para referirnos a las mediciones
de negocios

actividad. Pero en un sistema de gestión del rendimiento, queremos hacer más que medir el
negocio.

actividad; queremos medir el desempeño alineado con la estrategia comercial.

Para distinguir entre métricas corrientes y métricas alineadas estratégicamente, cognoscenti

utiliza
el término indicador clave de rendimiento, o KPI. La única diferencia entre una métrica y un
KPI es que un

KPI incorpora un objetivo estratégico y mide el desempeño frente a una meta. Los objetivos
adjuntos a un

Los KPI son multidimensionales: tienen rangos que están codificados en software, un marco de
tiempo por el cual el

deben alcanzarse los objetivos y un punto de referencia con el que se comparan los objetivos.
(Ver Tabla 1.)

Metas y metas. Los objetivos asociados con los KPI se conocen como objetivos porque
especifican un

resultado medible en lugar de un destino conceptual. Idealmente, ejecutivos, gerentes y

trabajadores

establecer objetivos colectivamente durante las discusiones estratégicas, de planificación o

presupuestarias. Tal colaboración asegura

compra y objetivos más precisos. Los objetivos también pueden ser establecidos por un equipo
de KPI encargado de traducir

objetivos estratégicos en un plan de desempeño.

Dado que los KPI derivan gran parte de su impacto de los objetivos asociados con ellos, es
importante

diferenciar entre tipos de objetivos. Ranga Bodla, director senior de desempeño empresarial

software en SAP, define cinco tipos de objetivos:

1. Logro: el rendimiento debe alcanzar o superar el objetivo. Cualquier cosa sobre el objetivo
es

valioso pero no obligatorio. Los ejemplos incluyen ingresos y satisfacción.

2. Reducción: el rendimiento debe alcanzar o ser inferior al objetivo. Algo menos que el

el objetivo es valioso pero no obligatorio. Los ejemplos incluyen horas extraordinarias y

deserción.

3. Absoluto: el rendimiento debe ser igual al objetivo. Cualquier cosa por encima o por debajo
no es buena.

Los ejemplos incluyen el porcentaje de existencias y la entrega a tiempo.

4. Mín. / Máx .: el rendimiento debe estar dentro de un rango de valores. Cualquier cosa por
encima o por debajo del

el rango no es bueno. Ejemplo: tiempo medio entre reparaciones.

5. Cero: el rendimiento debe ser igual a cero, que es el valor mínimo posible. Ejemplos incluyen

lesiones de los empleados y defectos del producto.

Rangos. Para ayudar a los trabajadores a medir su desempeño, la mayoría de las
organizaciones estratifican los objetivos; es decir, ellos

divida el objetivo en rangos, generalmente incrementos porcentuales por encima y por debajo
del objetivo. (Pensar en

los círculos concéntricos alrededor de una diana en un objetivo de tiro con arco). Las
organizaciones pueden crear cualquier número

de rangos alrededor de un objetivo, aunque la mayoría usa tres: por encima del objetivo,
dentro del objetivo o por debajo del objetivo.

Codificaciones y umbrales. El siguiente paso es codificar rangos en visualizaciones gráficas en

una presentación.

panel de control o informe. Es importante que las organizaciones apliquen una codificación o
puntuación coherente

sistema a sus KPI sin importar el tipo de objetivos que utilicen. De esa forma, cuando los
usuarios miran un KPI

mostrar dentro de un tablero, todo el formato condicional (es decir, codificación de colores)
connotará lo mismo

valores de rendimiento, según Bodla. Por ejemplo, por encima del objetivo, dentro del objetivo
o por debajo de los rangos objetivo

traducir fácilmente a codificaciones de color rojo, amarillo y verde.

La línea límite entre rangos se llama umbral. Cuando el rendimiento supera un umbral, el

representación gráfica de los cambios de KPI, digamos de amarillo a verde. Codificaciones

basadas en umbrales

Facilitar a los usuarios la evaluación del estado de los procesos o proyectos comerciales clave
de un vistazo, que es

la principal razón por la que los paneles de rendimiento son tan populares.

Aunque el uso de tres rangos es común, una vez vi a un grupo de operaciones usar 16 rangos y

esquemas de codificación. Algunas organizaciones utilizan varios rangos para enfatizar

"estiramiento" o visionario

metas que motivan a los empleados a lograr más allá de la norma y pensar fuera de la caja.
Otros quieren

realizar un seguimiento de las gradaciones granulares en el rendimiento, especialmente

cuando han adjuntado incentivos monetarios a

niveles de logro.

No todas las organizaciones codifican los rangos de destino utilizando colores; algunos utilizan
una variedad de dispositivos gráficos, como

como gráficos de viñetas u otros iconos. Por ejemplo, un fabricante de cerveza puede utilizar
gráficos de jarras de cerveza.
que están vacíos, medio llenos o llenos para representar el desempeño frente a los goles.1

El número de rangos objetivo

y la elección de los gráficos depende de la cultura y las preferencias de un grupo.

Matices de codificación. El rendimiento de la codificación no siempre es sencillo. Muchas

organizaciones

mostrar solo un puñado de KPI en un cuadro de mando ejecutivo. Como resultado, esos KPI
pueden ser promedios

o agregados basados en varios KPI de nivel inferior. El problema con los promedios y los
agregados es que

pueden mostrar un rendimiento por encima del objetivo incluso cuando una o más de las
métricas de nivel inferior se registren

puntuaciones de rendimiento abismales.

Para evitar tal dilución, los arquitectos aplican reglas booleanas a los umbrales y
codificaciones. Por ejemplo,

podrían escribir una regla que diga que si una unidad de negocio obtiene una puntuación en el
rango inferior, entonces marque la

puntuación general por debajo del promedio, incluso si el resto de los KPI asociados están por
encima del promedio. O arquitectos

puede asignar pesos dobles o triples a las puntuaciones en el rango inferior para que tengan
un mayor impacto

en los KPI de nivel superior.

Marcos de tiempo. Los objetivos de desempeño tienen marcos de tiempo, lo que afecta cómo
se calculan y cómo se calculan los KPI.

desplegado. Muchas organizaciones establecen objetivos anuales para procesos e iniciativas

clave. Mantener

empleados en el camino correcto para lograr esos objetivos a largo plazo, muchas
organizaciones dividen los marcos de tiempo en

intervalos que se miden con mayor frecuencia. Por ejemplo, un grupo puede dividir la anual

objetivo de mejorar la satisfacción del cliente del 60% al 64% en cuatro intervalos trimestrales
con un 1%

mejora específica cada trimestre. En algunos casos, como un entorno minorista afectado por la
temporada

compras, los grupos pueden retroceder los objetivos hacia el final del año, ya que la mayoría
de las ventas se producen

durante la temporada navideña de diciembre. (Ver Figura 3.)

Benchmarks. Finalmente, los objetivos de KPI se miden contra un punto de referencia que se
convierte en el

punto para mejorar el rendimiento. Normalmente, el punto de referencia es la producción del

año pasado. Entonces, por ejemplo, un

Es posible que el equipo de ventas deba aumentar las ventas en un 15% en comparación con el
año pasado. O el punto de referencia podría ser un

estándar externo, como el nivel de desempeño de un líder de la industria. Aquí, una empresa
puede querer

para establecer el objetivo de cerrar la brecha en la participación de mercado con su rival más
cercano en un 50% el próximo año.

En algunos casos, el punto de referencia puede ser completamente arbitrario. Esto ocurre a
menudo con metas visionarias,

donde un ejecutivo impone un objetivo aparentemente imposible de lograr. Como el famoso

de John F. Kennedy

imperativo enviar a un hombre a la luna al final de una década, los objetivos visionarios obligan
a los empleados a pensar

fuera de las normas y procesos existentes para lograr el resultado deseado.

Lectura de KPI

La lectura de los KPI debería ser sencilla. Los usuarios deben poder mirar una pantalla visual
que tenga

correctamente codificado y sepa instantáneamente si un proceso o proyecto está en marcha.

Pero encontramos que

muchos empleados no saben cómo leer las pantallas de KPI, o lo que es más alarmante, cómo
interpretar los KPI.

(Este último implica un grado de alfabetización analítica que abordaremos más adelante).

Siete atributos. Para ayudar a los usuarios a interpretar los KPI, se muestra un panel de control
de buen rendimiento

siete atributos para cada uno (ver Figuras 4a y 4b):

1. Estado

2. Tendencia

3. Nombre de KPI

4. Valor real

5. Valor objetivo

6. Varianza

7. Porcentaje de varianza
El estado mide el desempeño con respecto al objetivo y generalmente se muestra con un
semáforo. Medidas de tendencia

rendimiento en comparación con el intervalo anterior u otro período de tiempo y, a menudo,

se muestra mediante flechas

o líneas de tendencia. El nombre del KPI suele tener un hipervínculo para que los usuarios
puedan hacer clic en él para ver una serie temporal.

gráfico. Los valores reales y objetivo se explican por sí mismos y, por lo general, se muestran
con texto. Diferencia

mide la brecha entre lo real y el objetivo y se muestra usando texto o un gráfico de micro
barras o viñetas

gráfico. El porcentaje de variación divide la variación frente al objetivo. Estos siete atributos se
combinan para

proporcionar información valiosa sobre el estado de rendimiento.

El estado es el atributo al que la mayoría de las personas responde primero, ya que

generalmente se muestra como un semáforo o indicador.

Un semáforo rojo en un tablero salta hacia el espectador, que se siente impulsado a darse
cuenta. Desde allí,

Los usuarios examinarán la varianza y el porcentaje de varianza para ayudarlos a comprender

con precisión cómo

mala (o buena) es la situación. Luego miran la tendencia, lo que significa si la situación es

nuevo o viejo, mejorando o en declive. En esencia, el estado indica un problema, la varianza

describe su alcance,

y la tendencia define su movimiento.

Pero colectivamente, estos atributos pueden dar señales contradictorias. Por ejemplo, si el
estado de un KPI es rojo pero su

La tendencia es positiva, ¿qué debería pensar un usuario? Quizás alguien ya detectó el

problema y aplicó

un remedio que ahora está funcionando. Por el contrario, ¿qué pasa si el estado de un KPI es
verde pero su tendencia es a la baja?

Una luz verde indica que el rendimiento está por encima del promedio, pero el usuario no
debería tomar medidas ahora

antes de que la luz verde se vuelva amarilla?

La interpretación de los atributos de KPI se vuelve aún más compleja cuando los objetivos
cambian en cada período o intervalo.

Por ejemplo, si el estado de un KPI es verde y su tendencia es positiva, pero su variación está
aumentando, debería
el usuario se alarmará? Esta combinación de señales indica que el rendimiento está
mejorando, pero

no lo suficientemente rápido para alcanzar los objetivos intermedios acelerados. En este caso,
muchas empresas trazan el porcentaje

varianza, no valores reales, para resaltar si la brecha entre real y objetivo está creciendo o

encogiéndose con el tiempo. Esto elimina algunas conjeturas a la hora de interpretar los KPI,
que es especialmente

útil para los nuevos empleados o gerentes que han sido asignados a una nueva área.

Tipos de KPI

Resultados versus indicadores clave de rendimiento. Hay dos tipos fundamentales de KPI:
resultados e impulsores.

Los KPI de resultado, a veces conocidos como indicadores rezagados, miden el resultado de la
actividad pasada. Ellos

a menudo son de naturaleza financiera, pero no siempre. Los ejemplos incluyen ingresos,
márgenes, rendimiento sobre el capital,

satisfacción del cliente y retención de empleados.

Por otro lado, los KPI impulsores, a veces conocidos como indicadores principales o impulsores
de valor, miden

actividades que tienen un impacto significativo en los KPI de resultados. Estos KPI miden la
actividad en su actual

estado (número de reuniones de ventas hoy) o un estado futuro (número de reuniones de

ventas programadas para el

próximas dos semanas). Este último es más poderoso, ya que les da a los individuos y a sus
gerentes más tiempo.

para ajustar el comportamiento para influir en un resultado deseado.

Existe confusión sobre la diferencia entre estos dos tipos de KPI. (Algunos expertos de la
industria agregan

indicadores de rendimiento, indicadores clave de riesgo [KRI], indicadores de diagnóstico y

otros tipos de KPI,

lo que nubla el problema). A decir verdad, a menudo no hay mucha diferencia. "El resultado de
un hombre

medida es el motor de valor de otro hombre ", dice Neal Williams, fundador de Corda y
actualmente director de

sus servicios profesionales. "Un KPI de resultado en un panel podría ser un KPI de impulso en
otro".

Creación de KPI. A la mayoría de las organizaciones les resulta fácil crear KPI de resultados
porque miden
el estado deseado de un objetivo estratégico. De hecho, la mayoría de las empresas ya realizan
un seguimiento de los KPI de resultados

en informes de gestión o cuadros de mando, aunque la mayoría se inclina hacia objetivos

financieros. No

sorprendentemente, la mayoría de los KPI (56%) son indicadores de resultados o rezagados,

aunque la mayoría

(57%) son medidas no financieras, según nuestra investigación. (Ver Figura 5.)

Por otro lado, muchas organizaciones luchan por definir impulsores precisos del desempeño
futuro.

A menudo se necesitan meses o años de prueba y error para encontrar métricas que se
correlacionen con resultados futuros.

Un lugar para comenzar es una sesión de lluvia de ideas en la que un grupo identifica los
resultados deseados y luego pregunta:

"¿Qué comportamientos o actividades impulsarán o conducirán a ese resultado?" Cada vez

que el grupo identifica un

nuevo conductor, debería hacer la misma pregunta: "¿Qué comportamientos o actividades

producirán ese resultado?"

Después de varias iteraciones, el grupo encontrará una o dos causas raíz que tienen las más
importantes

impacto en el resultado deseado.

Las organizaciones también pueden realizar un análisis estadístico para correlacionar los
resultados con los KPI de los impulsores.

Por ejemplo, un proveedor de servicios en línea identificó dos KPI que se correlacionan con la
capacidad de

vendedores por teléfono para cumplir con las cuotas de ventas diarias: la cantidad de tiempo
que pasan hablando por teléfono con los clientes

y la cantidad de clientes con los que hablan cada día. La empresa también creó un tercer KPI
basado en

los dos anteriores que proyecta cada 15 minutos si los vendedores por teléfono están en
camino de cumplir con sus

cuotas diarias. Este controlador de valor, que se basa en un algoritmo de regresión estadística
simple, permite

gerentes de ventas para identificar a qué telemarketers ayudar durante la próxima hora más o
menos.

Métricas operativas. En las Cumbres Ejecutivas de BI de TDWI, tuvimos animados debates

sobre lo que
las organizaciones deberían medir y lo que no deberían. Algunas personas se ponen celosas
con la idea

que las organizaciones no deben medir nada que no esté directamente relacionado con un
objetivo estratégico.

Hay mucha validez en este argumento, especialmente porque la mayoría de las organizaciones
están inundadas de métricas

que no agregan mucho valor a la empresa y consumen tiempo, energía y dinero innecesarios
para administrar

y pantalla.

Sin embargo, hay muchas métricas operativas que pueden no acumularse directamente en un
KPI en un

cuadro de mando ejecutivo, pero siguen siendo importantes de medir. Michael Masciandaro,
director de negocios

inteligencia en Rohm and Haas Company, dice: “Hay muchos procesos operativos que pueden

no sea estratégico, pero si se rompen, probablemente querrá saberlo, ¡y más temprano que
tarde! "

Por ejemplo, Masciandaro dice que el tiempo medio entre reparaciones es una métrica crítica
de la planta que impulsa

costos de mantenimiento, pero "nunca aparecerán en un panel ejecutivo". Agrega:

"Fabricación

tiene cientos de estas medidas ". Por supuesto, los defensores del cuadro de mando podrían
argumentar que el tiempo medio

entre reparaciones es un factor clave de los KPI de costos y ganancias que existen en el tablero
ejecutivo. Ellos

argumentaría que todas las métricas operativas deberían impulsar KPI de nivel superior, o no
vale la pena el tiempo y

energía para rastrearlos. Hablaremos de la relación entre KPIs y métricas operativas en

la siguiente sección.

KPIs cualitativos y cuantitativos. Otra distinción entre los KPI es que algunos se basan en

datos cuantitativos, mientras que otros se basan en datos cualitativos o subjetivos. Medidas de
datos cuantitativos

actividad contando, sumando o promediando números. Sistemas operativos que gestionan el

inventario,

La cadena de suministro, las compras, los pedidos, la contabilidad, etc., recopilan datos
cuantitativos utilizados por los KPI.

Los KPI financieros se basan en datos cuantitativos, al igual que las lesiones de los empleados,
el número de clases de capacitación,
y así. Los datos cuantitativos forman la columna vertebral de la mayoría de los KPI.

Pero los KPI cualitativos son igualmente importantes. Los más comunes miden al cliente o
empleado

satisfacción a través de encuestas. Si bien los datos de la encuesta en sí son cuantitativos, las
medidas se basan en un

interpretación subjetiva de la opinión de un cliente o empleado sobre diversos temas. Estas

opiniones pueden

ayudar a explicar por qué el rendimiento está cayendo cuando todos los demás indicadores
parecen estar bien. Muchas empresas utilizan

KPI de satisfacción del cliente para refinar productos y optimizar procesos.

“Nuestra encuesta anual de satisfacción del cliente mide la percepción del cliente sobre el
desempeño de Cisco en

todos los aspectos de hacer negocios con nosotros ”, dice David Hsiao, director de
infraestructura de datos de calidad en

Cisco Systems. “Luego analizamos estos datos de percepción junto con las medidas del proceso
interno, campo

experiencia y datos financieros para identificar vínculos. Luego, el análisis de regresión

identifica los impulsores clave

que impactan la lealtad del cliente, los ingresos y la rentabilidad por escenario geográfico,
mercado vertical,

cuenta de cliente y producto. Esto nos brinda información invaluable sobre cómo administrar
nuestro negocio ".

KPI en cascada

Tipos de paneles de rendimiento

La tensión entre los KPI líderes, los KPI rezagados y las métricas operativas plantea la pregunta
sobre

cómo implementar, alinear e integrar estas métricas en diferentes unidades de negocio,

departamentos y

niveles dentro de una organización. Para responder a esta pregunta, es importante

comprender las diferencias

entre los cuadros de mando de desempeño estratégico, táctico y operativo. (Ver Tabla 2.)
Generalmente,

Los cuadros de mando estratégicos comprenden KPI de resultados, los cuadros de mando
operativos muestran los KPI de los impulsores y

Las métricas operativas y los paneles tácticos tienen una combinación de indicadores clave de
rendimiento y de resultado.
Cuadros de mando estratégicos. Los cuadros de mando estratégicos, o cuadros de mando,
están diseñados para permitir a los altos ejecutivos

para ejecutar la estrategia, gestionar el rendimiento e impulsar comportamientos nuevos u

óptimos en toda la empresa.

Están diseñados principalmente para facilitar la revisión estratégica mensual o las sesiones de
planificación operativa.

y ayudar a los ejecutivos a colaborar en formas de solucionar problemas o aprovechar

oportunidades. Como tal, ellos

consisten principalmente en KPI de resultados que miden el desempeño pasado

mensualmente. Los KPI

KPI de nivel inferior promedio, agregado o conglomerado en un KPI de nivel de resumen.2

Desde un estratégico

El tablero se enfoca en ayudar a una organización a trazar una nueva dirección estratégica, a
menudo hay pocos datos

para completar los KPI en paneles estratégicos. Por lo tanto, la mayoría de los KPI se
completan manualmente a través de Excel.

o contener datos obtenidos de fuentes de datos externas.

Cuadros de mando tácticos. Los tableros tácticos, por otro lado, están diseñados para ayudar al
nivel medio

o los gerentes departamentales optimizan el desempeño de las personas y los procesos bajo su

supervisión. Estos paneles recopilan datos resumidos y detallados de forma diaria o semanal,
en gran parte

de los sistemas operativos, para que los gerentes y sus analistas puedan identificar problemas
e idear soluciones

para asegurar que logren sus objetivos a corto y largo plazo. Como tal, sus paneles
comprenden

KPI tanto de resultado como de impulsores que se completan automática o manualmente con
datos. La

Los KPI de resultado generalmente se reflejan o mapean desde un tablero estratégico,

mientras que los KPI del controlador

se mapean desde un panel operativo. En muchos casos, un tablero táctico se parece más a un

portal que los gerentes pueden personalizar para adaptarse a sus necesidades comerciales y
preferencias personales.

Cuadros de mando operativos. Finalmente, los paneles operativos permiten a los trabajadores
de primera línea monitorear y

controlar los procesos centrales de forma intradía. Estos paneles están llenos de datos
detallados.
de los sistemas operativos y comprenden indicadores clave de rendimiento y métricas
operativas, muchas de las cuales impulsan KPI de nivel superior como se discutió
anteriormente. Estos paneles activan alertas cuando se establecen umbrales predefinidos.

superado y a menudo se asemeja a los tableros de los automóviles. Pueden actualizarse

continuamente como eventos.

ocurren, haciendo que los diales y medidores “parpadeen” en tiempo real.

Alineación de KPI. Una estrategia de gestión del rendimiento alinea a las organizaciones en
torno a un conjunto compartido de KPI

y datos comunes. Esto es un desafío a medida que las organizaciones crecen y se fragmentan
en múltiples

departamentos, unidades de negocio y niveles de gestión. Sería bueno tener un panel que

satisface las necesidades de todos los trabajadores. Pero, en realidad, cada grupo necesita su
propio panel de desempeño y

a menudo más de uno, dependiendo de lo que esté tratando de lograr. De hecho, los grupos
tienden a tener más

cuadros de mando en los niveles inferiores de la organización que en los niveles superiores.
Normalmente, el director ejecutivo usa uno

tablero, mientras que sus subordinados directos tienen dos, y los gerentes de nivel medio usan
tres o más.

La multiplicidad de cuadros de mando de rendimiento entrelazados se comprende mejor a

través del concepto

de cascada. En una organización alineada, los KPI se mueven en cascada desde niveles más
altos a niveles más bajos de la

organización y desde cuadros de mando estratégicos hasta cuadros de mando tácticos y

operativos. Nuestra encuesta

muestra que los KPI generalmente se encuentran en cascada entre dos y tres niveles
organizacionales. (Ver Figura 6.)

Cascada vertical

La forma más comúnmente entendida de cascada funciona en una dirección vertical,

generalmente dentro de

el contexto de un tablero estratégico. Aquí, se repite un impulsor de resultados a nivel

ejecutivo

en cada nivel de la organización y, a veces, aparece en la revisión de desempeño individual

planes. Estos KPI en cascada están integrados en paneles de rendimiento que se distribuyen en
cascada verticalmente.

en toda una organización.3

Con la cascada vertical, la estrategia se despliega y las métricas aumentan.

Ver figura 7.

La cascada vertical se produce de dos formas: dentro de un único panel de rendimiento y entre

cuadros de mando de rendimiento del mismo tipo. Los KPI están estrechamente acoplados en
un solo tablero,

permitiendo a los usuarios desglosar sin problemas desde vistas de nivel de resumen a nivel de
detalle del rendimiento en

docenas de dimensiones. (Consulte "El marco MAD", Figura 11, página 20, para obtener
información más detallada.

descripción de este tipo de cascada.) Entre los tableros del mismo tipo, los KPI están
débilmente acoplados,

cada uno reflejando los KPI de un tablero en un nivel organizacional por encima de él. Cada
tablero también

introduce nuevos KPI, que a su vez se conectan en cascada a paneles de control de nivel
inferior.

Nuestra investigación muestra que los niveles inferiores de una organización tienen más KPI
que los niveles superiores. Existen

un promedio de 16 KPI a nivel ejecutivo, 22 KPI a nivel de unidad de negocio y 24 KPI a nivel

niveles departamentales y de grupo de trabajo. Además, un promedio de 12 KPI de nivel

ejecutivo caen en cascada

múltiples niveles. (Ver Figura 8.)

Roll Ups métricos. Un KPI en cascada a menudo se duplica de un nivel al siguiente (como con

métrica). Pero a veces, el KPI de alto nivel se deriva de una o más métricas de nivel inferior.
Tipos de

Los KPI en cascada incluyen:

• KPI duplicados: el KPI de alto nivel se duplica en los niveles inferiores. Cuando se enrolla,
nivel inferior

Los KPI se suman o se promedian. A veces, las empresas utilizan promedios ponderados o
booleanos

reglas para garantizar que los indicadores de bajo rendimiento en los cuadros de mando
subyacentes se reflejen en los KPI de nivel superior.

La mayoría de las métricas financieras en cascada están duplicadas.

• KPI derivados: un KPI derivado se acumula a partir de métricas de nivel inferior que miden la
misma actividad.

En maneras diferentes. Por ejemplo, las regiones de una empresa global pueden calcular las
ventas netas de manera diferente

y utilizar diferentes cálculos de moneda. Cuando se acumula, sus cálculos se armonizan en

un único KPI empresarial.

• KPI de conglomerado: un KPI de conglomerado comprende dos o más KPI de nivel inferior
que son

sumados o promediados. Por ejemplo, el KPI "gastos de administración y ventas" puede ser

descompuesto en "gastos totales de venta" y "gastos totales de administración", que son KPI
de nivel inferior.

• KPI únicos: puede haber algunas métricas que existan solo en un panel y no estén agrupadas

en absoluto. Esto suele ser cierto en el caso de las métricas operativas.

Una vez que una organización ha configurado sus métricas y paneles en cascada, es importante
que proporcione una

manera de ver colectivamente las relaciones entre los KPI y su impacto entre sí. Una estrategia

mapa es una forma de hacer esto, pero los mapas estratégicos están diseñados para diseñar la
relación entre

objetivos estratégicos más que entre los KPI. Una mejor opción es utilizar un mapa de métricas
que muestre

Flujos de causa-efecto entre KPI. (Consulte la Figura 9.) Además, algunos paneles permiten a
los usuarios descomponer

KPI de nivel superior en sus componentes de nivel inferior para rastrear las fuentes de los
problemas.

Propósito. El propósito de la cascada vertical es brindar a los ejecutivos una visión directa del
desempeño.

en todos los grupos y niveles de la organización. Esto les permite monitorear la ejecución de
sus

estrategia y tire de las palancas adecuadas según sea necesario para que la organización vuelva
a encarrilarse. Esto es un grito lejano

desde los días en que los ejecutivos arrojaron una estrategia por la pared y rezaron para que
algo se

cuando los números aparecieron al final del mes, trimestre o año.

La cascada vertical también permite que los trabajadores de todos los niveles comprendan
cómo sus esfuerzos contribuyen a la

entero. Ven la misma métrica en sus paneles de control que ve el CEO. Y si saben como

afectan esa métrica a través de sus acciones diarias, entienden intuitivamente cómo impactan
sus acciones

el resultado final y ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Para muchos trabajadores,
esto es empoderador

y motivador.
La cascada vertical también genera una competencia amistosa entre los grupos de pares
dentro de una organización.

Cuando una organización usa un tablero para publicar resultados de desempeño en grupos de
pares usando

métricas idénticas, la productividad se dispara. "Cuando publicamos el rendimiento planta por

planta,

es asombroso cómo alinea el comportamiento ”, dice Masciandaro.

Cascada horizontal

La cascada horizontal alinea los KPI en diferentes tipos de paneles: estratégicos, tácticos y

Operacional. (Consulte la Figura 7). Esto es un desafío, ya que la mayoría de las organizaciones
están llenas de basura

con docenas o cientos de paneles y cuadros de mando que se crearon de forma independiente
para diferentes

razones. Por lo general, existe una gran superposición entre estos paneles y no hay garantía de
que

KPI aparentemente idénticos se definen o interpretan de forma coherente. La cascada

horizontal intenta traer

juntas iniciativas de arriba hacia abajo (cuadro de mando) que gestionan la estrategia con
proyectos de tablero de abajo hacia arriba

que gestionan procesos.

Si bien esta mezcolanza de paneles de control puede confundir y frustrar al director de

desempeño,

no desconcierta al gerente promedio de nivel medio, que a menudo usa varios paneles de
rendimiento para

Manejar varias facetas de su trabajo. Por ejemplo, un gerente puede usar un tablero
estratégico (es decir,

cuadro de mando) para realizar un seguimiento del progreso hacia el logro de los objetivos
estratégicos definidos por el equipo ejecutivo. Ella

puede usar un tablero táctico para monitorear los objetivos y procesos departamentales, y
puede usar un

panel operativo para verificar los procesos operativos clave cada hora. Ella también puede
tener un

plan de desempeño individual que se basa en KPIs y derivados de todos estos cuadros de
mando.

El objetivo de la cascada horizontal es alinear los KPI entre todos estos paneles independientes
para
lograr el mayor grado de coordinación posible. Idealmente, una organización tiene un enfoque
empresarial

grupo de gobierno que supervisa la difusión y alineación de los KPI. El grupo de gobierno

revisa cada proyecto de tablero para garantizar la alineación de los KPI y fomentar la
cooperación y la coordinación

entre grupos. Aparte de eso, cada proyecto de panel debería tomar una semana o dos para
"buscar" y

"Mirar a través" de lo que están haciendo otros grupos para asegurarse de que no están
reinventando un panel que

ya existe.

Características de los KPI efectivos

Hasta ahora, hemos discutido cómo construir y conectar en cascada un KPI. Pero no hemos
abordado cómo crear

un KPI que impulsa cambios positivos y resultados deseados. Después de todo, puede tener el
KPI más elegante,

pero a menos que ayude a la organización a lograr sus objetivos estratégicos, es un fracaso.

En este aspecto, parece que la mayoría de las organizaciones necesitan mejorar. Nuestra
encuesta muestra que casi

un tercio (31%) de los encuestados cuyas organizaciones han implementado total o

parcialmente KPI

iniciativas dicen que sus KPI han "cambiado el comportamiento y mejorado el rendimiento" a
un nivel muy alto o alto

la licenciatura. Casi la mitad (47%) dijo que el impacto de los KPI ha sido moderado, mientras
que el 8% dijo que el impacto

ha sido bajo o muy bajo. Ver figura 10.

La clave para crear KPI efectivos es tanto el arte como la ciencia, pero existen muchas pautas
para ayudar al

los no iniciados logran el éxito. Las organizaciones que crean KPI con las siguientes 10
características son

Es probable que entregue indicadores clave de rendimiento de alto impacto:

1. Escaso: cuantos menos KPI, mejor.

2. Explorable: los usuarios pueden explorar en detalle.

3. Simple: los usuarios comprenden los KPI.

4. Accionable: los usuarios saben cómo influir en los resultados.

5. Propios: los KPI tienen un propietario.

6. Referenciado: los usuarios pueden ver los orígenes y el contexto.

7. Correlación: los KPI impulsan los resultados deseados.

8. Equilibrado: los KPI consisten en métricas financieras y no financieras.

9. Alineado: los KPI no se socavan entre sí.

10. Validado: los trabajadores no pueden eludir los KPI.

1. Escaso. Cuando se trata de la cantidad de KPI a implementar, la mayoría de la gestión del

rendimiento

los practicantes dicen que menos es más. El argumento común es que la mayoría de la gente
solo puede enfocarse en un

máximo de cinco a siete elementos a la vez; por lo tanto, debemos limitar el número de KPI a
ese rango.

El mejor argumento es que en realidad solo hay un puñado de métricas, tal vez incluso una,
que

puede impactar dramáticamente un resultado o resultados deseados. En mi libro sobre

paneles de rendimiento,

relatar la historia de cómo British Airlines encendió una revolución dramática en la gestión del
desempeño en

la década de 1980 al centrarse en una métrica que lo abarca todo: los vuelos a tiempo. Esa
métrica tocó a un anfitrión de procesos y servicios interconectados, por lo que centrar a toda
la empresa en ello reformuló la forma en que

empresa hizo negocios desde sus cimientos.4

Al crear un panel ejecutivo, la mayoría de las empresas permiten que cada departamento cree
uno

KPI para aparecer en el panel ejecutivo. Obviamente, se necesita mucha discusión para
identificar y

crear un KPI que represente el desempeño de todo un departamento. Y es probable que la

primera

KPI propuesto cambiará con el tiempo u otro KPI resultará más indicativo de departamental

actuación. Centrarse en unos pocos KPI permite a los usuarios comprender a un nivel profundo
exactamente qué

comportamientos que impulsa el KPI y afinar el KPI para ofrecer mejores resultados.

Sin embargo, un argumento práctico para limitar el número de KPI es que la obtención de
datos para completar y

mostrar los KPI requiere una enorme cantidad de trabajo y tiempo, especialmente si los datos
se obtienen
directamente desde los sistemas operativos. Los gerentes de TI necesitan limpiar, integrar y
validar los datos, que

puede llevar meses y es posible que la calidad aún no sea suficiente. Desafortunadamente, la
mayoría de los ejecutivos y

los gerentes no comprenden ni aprecian el trabajo que implica la obtención de datos. Como
resultado, es aconsejable

comience poco a poco con un puñado de KPI y luego repita rápidamente a medida que el
proyecto gane aceptación.

2. Perforable. El problema de tener solo un puñado de KPI es que las organizaciones

representan un

Equilibrio dinámico entre estrategia y proceso. La estrategia busca el cambio, mientras que el
proceso busca la estabilidad.

Puede representar la estrategia con unos pocos KPI, pero necesita cientos o más para
monitorear los procesos,

que a menudo atraviesan las fronteras departamentales. Por lo tanto, los mejores cuadros de
mando de rendimiento

analizar los KPI y los datos según el rol, el nivel y la tarea. La vista inicial o de alto nivel de un
tablero

contiene un puñado de KPI estratégicos que se conectan en cascada a cientos y miles de KPI en
más

vistas detalladas dentro de un panel de rendimiento. Esta cascada interna es cierta para todos
los tipos de

cuadros de mando: estratégicos, tácticos y operativos.

Creé el marco MAD para representar cómo diseñar paneles de rendimiento que preserven KPI

escasez sin eliminar métricas y datos valiosos de nivel inferior. MAD significa monitorear,
analizar,

y taladrar; cada uno corresponde a diferentes niveles de métricas y datos dentro de un

tablero. Ver figura 11.

Al más alto nivel, los ejecutivos y gerentes ven representaciones gráficas de KPI para
monitorear

objetivos estratégicos y / o procesos centrales (que dependen del tipo de tablero). Cuando ven
un

problema (por ejemplo, un semáforo en rojo), pueden profundizar en el siguiente nivel para
analizar la causa de la alerta

cortar y cortar datos dimensionales resumidos, normalmente utilizando una herramienta

ROLAP o MOLAP. Si ellos
necesitan más detalles para completar el análisis o comprender el impacto del problema,
pueden profundizar en

datos detallados en informes operativos que se ejecutan en el almacén de datos o los sistemas
operativos.

Cisco Systems ha utilizado el marco MAD para crear paneles tácticos para sus ventas,
marketing,

departamentos de finanzas y recursos humanos. El nivel superior de cada panel contiene 10

KPI de alto nivel acordados por los altos directivos. Cada una de esas llamadas "métricas
procesables" engendra

10 "métricas de contribución" en la capa intermedia, y cada una de ellas genera 10 "métricas

de detalle" más en

la capa inferior. En total, cada panel de Cisco contiene más de 1000 métricas que se pueden

visto en unas 30 dimensiones. Sin embargo, toda la complejidad métrica y la dimensionalidad

se enrollan

hasta 10 KPI de resultados al más alto nivel.

3. Sencillo. Los KPI deben ser fáciles de entender. Los empleados deben saber qué se está
midiendo y

cómo se calcula. Los KPI complejos que constan de índices, ratios o cálculos múltiples son
difíciles

de entender y, lo que es más importante, difícil de actuar. En resumen, si los usuarios no

comprenden la

significado de un KPI, no pueden influir en su resultado.

Es importante capacitar a las personas sobre los objetivos de KPI. Por ejemplo, ¿una
puntuación alta es buena o mala? Si la métrica

es la lealtad del cliente, una puntuación alta es buena, pero si la métrica es la pérdida de
clientes, una puntuación alta es mala.

A veces, una métrica puede tener doble polaridad; es decir, una puntuación alta es buena solo
hasta cierto punto.

Por ejemplo, un vendedor telefónico que hace 20 llamadas por hora puede estar haciéndolo
excepcionalmente bien, pero uno

quien hace 30 llamadas por hora puede no conectarse bien con clientes potenciales. Una
puntuación eficaz

y el sistema de codificación es fundamental para hacer que los KPI sean simples y
comprensibles.

4. Accionable. Todos los profesionales de la gestión del desempeño subrayan la importancia de

crear
métricas procesables. “No queremos construir KPI que sea bueno tener; queremos construir
KPI que

impactan a la empresa ”, dice Alex Crabtree, gerente senior de soluciones de BI en NetJets. No

solo debería

Los KPI son fáciles de entender, pero los usuarios también deben saber cómo afectar
positivamente el resultado de un KPI.

Desafortunadamente, aunque muchas organizaciones publican KPI, sus usuarios a menudo no

saben cómo interpretar

los resultados o qué hacer cuando un KPI tiene una tendencia a la baja. Esto es especialmente
cierto para los nuevos gerentes,

que pueden reaccionar de forma exagerada la primera vez que ven un semáforo en rojo. Los
gerentes deben administrar de acuerdo con

tendencias generales en lugar del estado actual de un KPI (por ejemplo, cambio porcentual en
las tasas de variación

en lugar de luces rojas). Esto evita el efecto whipsaw, en el que un gerente reacciona de forma
exagerada a una caída en

desempeño que representa una variación estadística normal en lugar de una manifestación de
un problema enraizado que necesita ser arreglado. De hecho, reaccionar exageradamente a
una actuación de línea roja a veces puede

empeora el problema. Los paneles de rendimiento están destinados a liberar y empoderar a

los empleados,

no ponerlos bajo el microscopio de un jefe excesivamente controlador que inadvertidamente

usa las puntuaciones para

sabotear la moral y la iniciativa personal.

Se produce un problema relacionado cuando las organizaciones publican KPI pero no les
permiten a los usuarios tomar medidas.

La burocracia, la territorialidad o el hábito pueden impedir que los gerentes deleguen

autoridad a los trabajadores.

para tomar medidas y abordar los problemas. Las empresas con culturas jerárquicas a menudo
tienen dificultades

aquí, especialmente cuando se trata de trabajadores de primera línea cuyas acciones

históricamente han escrito.

Los gerentes deben estar capacitados para delegar y entrenar a los trabajadores para que
tomen las acciones correctas.

Un problema diferente es que los nuevos empleados pueden tomar una acción incorrecta en
respuesta a una señal de alerta.

La competencia analítica en la mayoría de las organizaciones es extremadamente baja, y a la

mayoría de las organizaciones les iría bien
para poner a los nuevos empleados en un curso sobre cómo leer y responder a los indicadores
del tablero. Caso de uso

Los escenarios son extremadamente útiles. Algunas organizaciones están intentando crear
técnicas analíticas y

acciones en el software mediante árboles de decisión, rutas de navegación o pasos siguientes

sugeridos. De esta manera, novatos

puede seguir el rastro de expertos que han recorrido el camino antes. Estos llamados análisis
guiados

todavía están en su infancia.

5. Propiedad. Cada KPI necesita un propietario que sea responsable de su resultado. Algunos
piensan que es imperativo

que cada KPI tiene un solo propietario, por lo que no hay posibilidad de señalar con el dedo, y
que el

El propietario individual se siente muy motivado y responsable de administrar el KPI. Otros

dicen que

opuesto: haz que dos personas sean responsables de un KPI y engendras trabajo en equipo.
Esta coordinacion

puede ser especialmente valioso en una organización que quiere romper los silos
departamentales y

polinización cruzada de ideas entre diferentes grupos.

Normalmente, un KPI tiene un propietario de negocio y un propietario de datos. El propietario

de la empresa es responsable de la

significado y valor del KPI. Si alguien tiene una pregunta sobre el origen del KPI, ¿cómo fue

calculado, o qué acciones tomar si el rendimiento cae, deben llamar al negocio del KPI

dueño. El propietario de los datos, por otro lado, es responsable de completar el KPI con datos
y

adherirse a los acuerdos estándar a nivel de sistema (SLA) que rigen la precisión y la carga
programada

de los datos, entre otras cosas. Tanto los propietarios comerciales como técnicos deben figurar
en los KPI

metadatos con información de contacto.

6. Referenciado. La mayoría de los profesionales de BI han aprendido por las malas que si los
usuarios no confían en los datos,

no lo usará. Lo mismo ocurre con los KPI. Los datos deben ser limpios, precisos y, lo que es más
importante,

percibido como exacto. No basta con ser preciso; los usuarios deben creer que es tan precisa
como su
informes u hojas de cálculo existentes (que pueden ser lamentablemente inexactos, pero de
todos modos son confiables).

Una forma de generar confianza en sus KPI es proporcionar datos de referencia sobre ellos. Los
usuarios deberían poder

para hacer clic derecho en un KPI o botón para revelar un cuadro de diálogo que identifica el
negocio y el técnico

propietarios del KPI, así como los detalles sobre los orígenes del KPI, cómo se calculó, cuándo

se actualizó por última vez y otros detalles relevantes.

7. Correlacionado. En última instancia, los KPI deben influir en el rendimiento en la dirección

adecuada. Desafortunadamente,

muchas organizaciones crean KPI pero nunca los evalúan después del hecho para ver si
estadísticamente

correlacionar con los resultados deseados. Esta correlación hace explícito el vínculo entre los
KPI del controlador y

KPI de resultados y brinda a los ejecutivos una mayor confianza en la toma de decisiones.
Saben que si ellos

"Tirar de una cierta palanca" creará un resultado específico. Un mapa estratégico correlaciona
los objetivos estratégicos y

KPI, que brindan a los ejecutivos una visión de alto nivel de cómo los objetivos se relacionan
entre sí. Ver figura 13.

Es importante correlacionar los KPI de forma continua porque su impacto cambia con el
tiempo a medida que

cambios en el panorama interno, económico y competitivo. La mayoría de los KPI tienen una
vida útil finita; obtienes más

del valor de ellos en el primer año más o menos. Luego, debe volver a ajustar los objetivos o
KPI

para mantener el progreso o avanzar hacia nuevos KPI que reflejen mejor la estrategia actual.
Pero si no lo eres

monitoreando continuamente el impacto de los KPI, nunca podrá evaluar ningún cambio en

su eficacia.

Muchas organizaciones dedican mucho tiempo y energía a evaluar la eficacia de sus KPI,

especialmente si se adjuntan incentivos monetarios a los resultados. Usan estadísticos para

realizar

regresiones que asignan los KPI a los resultados previstos y participan en discusiones con pares
y ejecutivos para

negociar los KPI y los objetivos.

8. Equilibrado. También es importante que ofrezca un conjunto equilibrado de KPI. Este es el
filosófico

fundamento de la metodología del cuadro de mando integral. Sus creadores, Robert Kaplan y
David Norton,

creen que las organizaciones deben medir el desempeño en múltiples dimensiones de una
empresa, no

solo una perspectiva financiera. Abogan por un enfoque "equilibrado" de la medición, que
ayuda a

los ejecutivos se centran e invierten en los impulsores clave del crecimiento y la sostenibilidad
a largo plazo.

Kaplan y Norton ofrecen cuatro perspectivas o categorías de métricas: financiera, cliente,

operaciones,

y aprendizaje y crecimiento. También abogan por que las organizaciones creen un mapa
estratégico que defina

objetivos estratégicos en cada perspectiva y muestra cómo se interrelacionan, dando a los

ejecutivos una imagen

vista de lo que impulsa las metas (Consulte la Figura 13.) Y dado que cada objetivo está
asociado con un

KPI, el mapa también muestra vínculos de causa-efecto entre KPI. Por tanto, un mapa
estratégico es otra forma de

identificar los principales indicadores.

A nivel micro, es importante que los KPI brinden una perspectiva equilibrada a las personas
cuyas

el desempeño está siendo monitoreado. Por ejemplo, un solo KPI puede impulsar el
comportamiento en un

dirección, lo que obliga a los gerentes a introducir un segundo KPI que equilibre el primero. El
clásico

Un ejemplo es un KPI de centro de llamadas que motiva a los vendedores telefónicos a

aumentar el número de llamadas por hora.

Por sí mismo, este KPI hará que los vendedores telefónicos tomen tantas llamadas telefónicas
como sea posible sin tener en cuenta

calidad. Sin un KPI que lo contrapese, como la satisfacción del cliente o el índice de resolución
de llamadas,

El centro de llamadas experimentará una disminución dramática en la efectividad que socavará

los objetivos a largo plazo.

9. Alineado. Es importante que los KPI estén alineados y no se socaven involuntariamente

entre sí, un
fenómeno que algunos denominan "suboptimización de KPI". Por ejemplo, un grupo de
logística que quiere

racionalizar los costos de inventario puede decidir reducir los niveles de inventario. Pero esto
hace que sea difícil para un

tienda minorista para evitar que se agoten los artículos que se mueven rápidamente, que es un
KPI para el personal de la tienda. "Hemos visto

nuestro personal toma medidas inesperadas para impulsar una métrica que resultó socavar
otras medidas ",

dice un gerente de desempeño.

A menudo es difícil detectar la suboptimización de los KPI hasta que los pone en juego y los
supervisa

los resultados. Descubres rápidamente los desequilibrios y luego puedes hacer ajustes. Esta es
la razón por

muchos profesionales de la gestión del rendimiento advierten contra la búsqueda de la

perfección de los KPI. Ellos

Recomiende llevar los KPI a un punto en el que esté 80% seguro de que funcionarán y luego

comprometerse a practicar para ver qué pasa.

10. Validado. Los KPI no solo deben estar alineados y equilibrados, sino que también deben
probarse para garantizar que los trabajadores no puedan

"Jugar" con el sistema, o eludir los KPI por pereza o codicia. Las organizaciones necesitan
probar sus

KPI para garantizar que los trabajadores no puedan afectar su resultado sin tomar las acciones
necesarias para mejorar el

negocio. Una forma de evitar este problema es incluir a los empleados en la definición de los
KPI y los objetivos en

El primer lugar. Ellos conocen mejor que nadie los matices involucrados en los procesos y el
potencial

lagunas que pueden tentar a los usuarios a jugar con el sistema.

La tendencia a jugar con los KPI aumenta drásticamente una vez que las organizaciones
otorgan incentivos monetarios a

KPI. Por lo tanto, es imperativo probar y validar los KPI en la realidad del lugar de trabajo antes
de usarlos como

parte de un sistema de incentivos para empleados.

Preguntamos a los encuestados sobre su apoyo a muchas de estas características de KPI. La

mayoría

(53%) dijo que sus KPI se alinean con los objetivos estratégicos en un alto grado, pero menos
de un tercio de
los encuestados tenían la misma confianza en otras características. (Ver Figura 14.) Lo más
sorprendente es que solo

El 18% dijo que la declaración "Los empleados saben qué acciones tomar para afectar los KPI",
aplicada a sus KPI.

en un alto grado.

Creación de KPI

Ahora que conocemos los componentes y las características de los KPI efectivos, el siguiente
paso es

entender cómo crearlos y mantenerlos. Aquí es donde entra en juego la dinámica

organizacional.

Gran parte del arte involucrado en la creación de KPI efectivos se reduce a administrar
personas y navegar

las corrientes de la política organizacional. Las pautas para crear KPI efectivos se dividen en
tres

grupos: antes de que comience el proyecto, durante el proyecto y después del proyecto.

Antes de que empieces

Es importante sentar una base sólida para garantizar el éxito de la gestión del rendimiento.

proyecto y la eficacia de sus KPI. Para establecer esta base, una organización debe:

• Establecer la estrategia

• Obtener patrocinio

• Adherirse a una metodología

• Encuadre el proyecto

Establece la estrategia. Dado que los KPI alinean el desempeño con la estrategia, no hace falta
decir que usted

necesita una estrategia claramente definida para tener éxito. Sin embargo, es sorprendente la
cantidad de empresas que no tienen

una estrategia o no han articulado claramente la estrategia a un nivel de granularidad que

permita

Desarrollar KPI eficaces.

En un nivel alto, una estrategia consta de una misión, valores, visión, metas, objetivos y planes.
La

La misión y los valores definen por qué existe la organización, qué hace y sus principios
rectores. La

La visión combina un propósito general con un posicionamiento competitivo ideal en el futuro.

Metas
son declaraciones amplias que encarnan lo que la organización le gustaría lograr en tres a cinco
años,

mientras que los objetivos representan metas a corto plazo de uno a tres años. Los planes
definen cómo la organización

Destinará recursos y personal para lograr los objetivos.

Aunque la mayoría de las organizaciones tienen una estrategia general o corporativa, pocas
mantienen la estrategia actualizada.

Además, pocas unidades de negocio, departamentos o grupos de trabajo se toman el tiempo

para traducir el

estrategia corporativa en una estrategia propia o un conjunto de objetivos para guiar sus
planes, presupuestos,

e iniciativas para el próximo año. Dado que la mayoría de los paneles se implementan en el
departamento.

nivel, esto significa que la mayoría de los equipos de KPI están buscando a tientas en la
oscuridad, tratando de identificar los KPI relevantes para su

soluciones de tablero.

En ausencia de una estrategia o un conjunto de objetivos claramente articulado y actualizado,

un equipo de KPI debe

dedicar mucho tiempo a entrevistar a ejecutivos departamentales y ejecutivos corporativos

para comprender el

misión y dirección de su grupo antes de que puedan comenzar con el trabajo real de definir
KPI.

Obtenga patrocinio. El patrocinio es fundamental para una estrategia de gestión del

desempeño. Sin compromiso

y patrocinadores senior comprometidos en cualquier nivel de la organización, es difícil hacer

algo.

Primero, necesita patrocinadores senior que lo ayuden a identificar los objetivos estratégicos
(algo que muchos parecen

mal equipado para hacer, desafortunadamente). A continuación, deben persuadir a sus

compañeros para que apoyen la iniciativa.

y destinar el tiempo de algunos de sus analistas clave al proyecto. También necesitan asegurar
la financiación

y difundir la solución a los empleados relevantes para garantizar la aceptación y la aceptación.

Es mejor si el patrocinador inicia el proyecto de gestión del desempeño en lugar de ser

convencido de

apoyarlo por un gerente de nivel inferior (por ejemplo, TI). Los mejores patrocinadores tienen
experiencia previa con
medición de una asignación anterior en otra empresa o de un taller de cuadro de mando
integral o

conferencia donde han discutido los méritos de tales iniciativas con expertos y pares.

El patrocinador debe crear un comité directivo de KPI compuesto por sus pares que represente
a todos

departamentos y grupos de la organización. El comité sirve como una junta de gobierno que

supervisa la dirección de la iniciativa, asegura el financiamiento, resuelve disputas y asigna

miembros a la

Equipo de desarrollo de KPI.

Adhiérase a una metodología. La mayoría de los profesionales de la gestión del rendimiento

dicen que es importante cumplir

una metodología. Dicen que es casi irrelevante la metodología que uses, siempre que se haya
endurecido y refinado con el tiempo. Una metodología ayuda a mantener el proyecto en
marcha y toma medidas proactivas

Pasos para superar la resistencia interna al programa.

Dada la naturaleza política de la implementación de KPI, es aconsejable contratar una

consultoría de gestión para trabajar

con los patrocinadores, educarlos sobre el proceso y brindarles apoyo moral y orientación a lo
largo del proceso.

camino. Los consultores proporcionan la visión, el fundamento y la validación externa

necesarios para poner en marcha un proyecto.

Los consultores también brindan la voz neutral necesaria para facilitar las sesiones de grupo
para intercambiar ideas y

priorizar los KPI.

Algunas metodologías, como el cuadro de mando integral o Six Sigma, son complejas y
costosas de

implementar. Requieren un enfoque de arriba hacia abajo que plantee desafíos políticos. Otras
metodologias

céntrese en las iniciativas departamentales y adopte un enfoque de abajo hacia arriba para
entregar los KPI. Muchas encuestas

los encuestados dijeron que una buena estrategia de gestión del desempeño incorpora tanto
de arriba hacia abajo como

enfoques de abajo hacia arriba para garantizar la alineación estratégica y la aceptación de las
bases del programa.

La investigación de TDWI muestra que la mayoría de las organizaciones utilizan la recopilación

de requisitos tradicional
técnicas, como entrevistas y sesiones de diseño conjunto, para desarrollar KPI, mientras que el
42% y el 15% utilizan

el cuadro de mando integral y los métodos Six Sigma, respectivamente. Ver figura 15.

Encuadre el proyecto. Antes de iniciar el proyecto de gestión del desempeño, el comité

directivo de KPI

necesita crear un equipo de desarrollo de KPI y definir el alcance del proyecto. El equipo de
desarrollo de KPI

Por lo general, consta de tres a cinco gerentes comerciales o analistas, que definen los
requisitos para el

KPI y trabaje con un equipo técnico de KPI para codificar los KPI en el software y completarlos
con datos.

Los encuestados dijeron que los altos ejecutivos, gerentes y analistas son los candidatos más
probables

para definir los KPI, aunque solo el 21% asignó a estos participantes a un equipo formal de KPI,
que nosotros

sentir es un paso importante. Solo el 11% utilizó una consultoría de TI o de negocios externa, y
solo el 7% utilizó

una empresa de gestión estratégica, como McKinsey & Co. o Palladium, que normalmente se
denominan

para crear un sistema de gestión del rendimiento de arriba hacia abajo. Nuestros encuestados
indicaron que la TI

El departamento, los gerentes y los analistas son responsables de implementar los KPI. Ver
figura 16.

En términos de alcance, el equipo de desarrollo de KPI debe esforzarse por modelar entre
cinco y siete

objetivos por proyecto, cada uno de los cuales puede resultar en varios KPI. Por ejemplo, como
modelo de equipo

margen de beneficio, pueden descubrir varias formas legítimas de medirlo. "Hay mucha
sobrecarga involucrados en la recopilación de datos y asegurarse de que sean precisos, por lo
que recomiendo que cada equipo modele seis

cosas ", dice Neal Williams de Corda.

Muchos encuestados subrayaron la importancia de ir despacio y hacer las cosas bien.

"Comienzo

pequeños y tómese el tiempo para definir los KPI más importantes para su negocio ”, escribió
un encuestado.

Los KPI son poderosos agentes de cambio organizacional, y debe asegurarse de obtener los
cambio que quieras. Cuantos menos KPI sean, más podrá evaluar el impacto de cada uno y
hacer

refinamientos para garantizar que impulsa el comportamiento correcto. Esto es especialmente

cierto si los KPI se utilizan para

fines de compensación

Durante el Proyecto

El proyecto de KPI consiste en recopilar y refinar los requisitos y luego traducirlos en

software. Los pasos clave son:

• Definir requisitos

• Priorizar y normalizar

• Recoger los datos

• Desarrollar el tablero

Definir requisitos. Hay muchos enfoques para recopilar requisitos, y la mayoría de ellos

trabajo razonable. Las dos claves son: dejar que los requisitos comerciales impulsen el
proyecto, no la herramienta; e iterar

rápidamente.

Neal Williams de Corda desarrolló un taller de 10 pasos hace tres años para ayudar a los
equipos a acelerar la

implementación de tableros mediante la definición de requisitos comerciales por adelantado.

Antes de eso, los grupos

comprar el producto de panel de Corda y comenzar a implementar la herramienta antes de

saber lo que

Quería medir. “Muchos equipos obtuvieron un mandato desde arriba para implementar un
tablero, y luego

luchó a través de muchas iteraciones de productos para averiguar qué medir y cómo mostrar
los KPI ".

Hoy, el taller de tres días de Willliams habilita un equipo de KPI compuesto por tres personas
de negocios y un

Profesional de TI para crear un plano detallado con un conjunto completo de especificaciones

que el técnico

el equipo usa para construir el tablero. Williams dice que el plan reduce la cantidad de
productos

iteraciones de desarrollo en un 80% a 90% y acelera significativamente los tiempos de entrega

del tablero.

El taller tiene 10 pasos. El resultado de cada paso está escrito en oraciones en inglés o
representado en
diagramas. No hay codificación ni creación de prototipos durante estos pasos.

1. Marco: escriba una declaración de encuadre que defina sus objetivos estratégicos.

2. Elaborar: redactar preguntas alineadas con los objetivos estratégicos.

3. Defina métricas: describa medidas que respondan a cada pregunta de encuadre.

4. Defina objetivos: describa objetivos, metas y puntos de referencia.

5. Diagrama de rutas de exploración: Diagrame las rutas de exploración necesarias para

responder a las preguntas.

6. Defina comportamientos: describa los comportamientos que impulsan cada tipo de

indicador.

7. Verificar datos: Verifique la disponibilidad y el estado de los datos para cada KPI.

8. Verifique el cumplimiento: asegúrese de que las definiciones de KPI se alineen en toda la

organización.

9. Verifique el equilibrio: asegúrese de que los KPI impulsen los resultados deseados.

10. Asignar propietarios y usuarios: asigne una empresa y un propietario de datos para cada
KPI.

Los consultores ofrecen una variedad de técnicas para recopilar requisitos. Por ejemplo, Ranga
Bodla de SAP

recomienda una sesión de lluvia de ideas en la que cada idea se mapee en un rotafolio. Jim
Gallo

de Information Control Corporation recomienda un enfoque iterativo utilizando una

herramienta de generación de modelos y recopilación de requisitos llamada Consensus from
Balanced Insight. Ryan Uda de Cisco

recomienda que la gente de negocios planifique "un día en la vida" para obtener áreas donde
las métricas podrían

hacer un proceso más eficiente. Otros recomiendan emitir encuestas a usuarios comerciales o
mapear

Procesos de negocios.

Dongyan Wang, director senior de BI empresarial en NetApp y ex director de BI empresarial de

Cisco Systems, utiliza el marco MAD para articular los requisitos. "Un equipo empresarial nos
dio una

130 páginas bien articuladas de requisitos que describen todo lo que querían en una serie de
informes.

Adaptamos sus requisitos al marco [MAD] y les devolvimos un documento de tres páginas.

que definió tres cuadros de mando analíticos con todos los KPI y dimensiones, que abordaron
todos sus

requisitos y aún más! Una vez que educamos a los ejecutivos y gerentes sobre el marco [MAD],
especialmente después de haber visto un marco MAD en acción real, el resto es fácil ”, dice.

Independientemente del enfoque que se utilice para recopilar los requisitos, es fundamental
conseguir la aceptación de los empleados.

y grupos de trabajo cuyo desempeño se medirá. La mejor manera de hacer esto es dejar que
examinen

los KPI propuestos en algún momento del proceso de requisitos. Detectarán rápidamente las
lagunas y

matices en las métricas que los gerentes y ejecutivos pueden pasar por alto.

Por ejemplo, una empresa de servicios quería medir el desempeño de sus técnicos de servicio
de campo.

con un KPI de llamada repetida. El KPI reduciría el número de visitas que realiza un técnico
para completar

un solo trabajo, lo que reduciría los costos de kilometraje, ahorraría tiempo y aumentaría los
ingresos por técnico. Pero

Los técnicos señalaron que es necesario repetir las llamadas si el cliente compra un parche
temporal.

trabajo que posteriormente se rompe y el cliente desea actualizar su servicio. Armado con esto

Con conocimientos sobre el terreno, la empresa perfeccionó la métrica de repetición de

llamadas para adaptarse a estos matices.

Priorizar. Una vez que el equipo realiza una lluvia de ideas sobre los requisitos y las posibles
métricas,

y normalizarlos. Para establecer prioridades, los equipos deben evaluar los KPI potenciales
mediante un sistema de clasificación.

que mide cada KPI en función de una serie de criterios, muchos de los cuales pueden provenir
de nuestra lista de KPI

características de la sección anterior. Por ejemplo, una lista de criterios ponderados podría
incluir:

• ¿Se relaciona con la estrategia?

• ¿Puede cuantificarse?

• ¿Impulsa el comportamiento correcto?

• ¿Es comprensible?

• ¿Es procesable?

• ¿Existen los datos?

Hace dos años, el director ejecutivo de un minorista de Internet contrató a McKinsey & Co.
para crear un conjunto de KPI globales
que podría utilizarse para medir el rendimiento en todas las regiones y unidades de negocio y
enfocar mejor la

empresa en algunos procesos clave que le permitirían alcanzar sus objetivos. Los consultores
de McKinsey

Pasó meses realizando entrevistas con representantes departamentales en todo el mundo.

y se le ocurrieron cientos de métricas. Un pequeño equipo de KPI compuesto por el director

financiero, dos vicepresidentes

presidentes, dos consultores y un representante de TI destilaron el superconjunto en 50 KPI. El

equipo

envió la lista al CEO, quien redujo la lista de nivel superior a 24, asegurándose de que cada
departamento tuviera en

al menos un KPI en la lista.

Luego, el equipo de KPI descompuso los 24 KPI de nivel superior en 80 KPI para desglosarlos y
generar informes.

propósitos. Los 80 KPI se actualizan mensualmente en un cuadro de mando que el equipo

ejecutivo y su directora

revisión de informes durante las reuniones operativas periódicas. “Los KPI guían la dirección de
las reuniones

y nos han convertido en una organización basada en hechos y basada en números ", dice el
gerente de TI que participó

en el proyecto. "El equipo ejecutivo ahora se enfoca en lo que está roto en lugar de dejar que
todos estén presentes

todo lo que están haciendo, tanto bueno como malo ".

Normalizar. La normalización implica estandarizar definiciones y reglas. Esto es generalmente

fcil de

hacer en un solo departamento, donde la gente ve el negocio de la misma manera. Pero es un

desafío en

una implementación empresarial, ya que los departamentos definen términos comunes, como
ventas o cliente, en

diferentes caminos. Por lo general, no hay una manera fácil de normalizar las definiciones y
reglas, excepto para obtener

partes relevantes en la misma sala y hacerles llegar a un acuerdo. (Este es otro papel clave

que el patrocinador debe jugar.) Las partes no tienen que fusionar sus definiciones en una
sola; ellos simplemente

tienen que aceptar dar etiquetas únicas a cada métrica y mapear sus definiciones en una sola
empresa

definición a efectos de informes globales.

Recopile los datos. Completar los KPI con datos puede ser un desafío, llevar mucho tiempo y
ser costoso.

si los datos aún no existen en un almacén de datos. Un almacén de datos garantiza que los
datos se limpien,

integrado y validado, lo que puede ser una tarea monumental dependiendo de la condición del

datos fuente. Por supuesto, un almacén de datos no sirve de mucho si los datos no existen en
absoluto. Como se mencionó

Antes, la incertidumbre de tratar con datos fuente es una razón importante para minimizar el
alcance de la

Proyecto KPI.

Cuando los datos no existen o están llenos de errores y anomalías, el equipo técnico debe
alertar al

Comité de dirección de KPI para que puedan decidir cómo proceder. Si los datos no existen, la
dirección

El comité debe decidir si construir un sistema que genere los datos, ingresar manualmente los
datos o

deseche el KPI por completo. Si los datos están en mal estado, el comité directivo debe decidir
nuevamente

si vale la pena el costo de limpiar los datos o si simplemente deberían elegir otro KPI. Estas
decisiones

se realizan mejor al principio del proceso, por lo que es importante que el equipo de KPI tenga
un representante de TI.

Lamentablemente, a menudo es difícil llamar la atención de la empresa para financiar una

iniciativa de recaudación

o mejorar los datos. A menudo, la empresa "dispara al mensajero" cuando TI les informa sobre

problemas de datos. Para evitar este escenario y galvanizar el apoyo a una iniciativa de datos,
algunos paneles

los diseñadores simplemente sombrean los valores de un KPI afectado en un panel con una
nota que dice "no

datos todavía ”o“ los datos no son lo suficientemente precisos para mostrarse ”. Si bien estas
notas aún pueden tentar al negocio

para disparar al mensajero, también destacan los problemas de calidad de los datos a un alto
nivel. Cuando los usuarios sienten

están a centímetros de obtener datos valiosos para hacer su trabajo, a menudo ejercen una
considerable

presión sobre los ejecutivos de empresas para solucionar el problema.

Desarrolle el tablero. Una vez que se recopilan y priorizan los requisitos y se obtienen los datos
y

evaluado, el equipo técnico puede comenzar a desarrollar el tablero. De hecho, la mayoría de

los consultores

Recomendamos trabajar en pistas paralelas utilizando una metodología de desarrollo ágil o en

espiral que

implica iteraciones frecuentes. (Consulte la Figura 17, página siguiente). El equipo técnico
obtiene los datos mientras

Los diseñadores de paneles desarrollan maquetas de las pantallas del panel para mostrar al
equipo de KPI.

Este punto del proceso es el momento ideal para seleccionar un producto de tablero.
Desafortunadamente, muchos

Los equipos ponen el carro antes que el caballo y compran el tablero o las herramientas de BI
demasiado pronto. Esto significa que

Las limitaciones tecnológicas dentro de los productos a menudo dictan los diseños de sus
tableros. Algunos terminan con

herramientas dominadas que son demasiado caras o complejas para el diseño y alcance de sus
iniciativas.

Otros terminan con herramientas de poca potencia que no son compatibles con la
dimensionalidad, el rendimiento o

escalabilidad que requieren los usuarios.

Diseñar una GUI. Los desarrolladores técnicos no son los mejores diseñadores gráficos. Por lo
tanto, es mejor que

El equipo de desarrollo de informes aprovecha la experiencia y las pautas externas al crear un

tablero.

interfaz. Stephen Few ofrece muchas sugerencias útiles sobre el diseño del tablero, como se
mencionó anteriormente en

Este reporte. Algunos equipos contratan laboratorios de usabilidad para ayudar a refinar los
diseños de los tableros e identificar las características que

confundir a los usuarios y podría impedir la adopción.

La tecnología del tablero ha evolucionado sustancialmente en los últimos años, por lo que hay
más opciones para

elija entre para mostrar los KPI. Muchos tableros ahora brindan a los diseñadores la opción de
mostrar KPI usando

Flash o AJAX, que proporcionan pantallas brillantes. Además, muchos pueden combinar una
variedad de dispositivos,
técnicas de visualización y vistas en una sola pantalla, y utilizar servicios web para vincular a
datos externos

fuentes, como mapas. (Consulte la Figura 18.) Los paneles ahora se pueden mostrar a través de
dispositivos móviles—

lo que subraya la importancia de crear un diseño limpio y escaso.

Después del Proyecto

Después de codificar los KPI en un tablero, ¡comienza el verdadero trabajo! Ninguna solución
de software puede

tener éxito a menos que se conecte con los usuarios. El equipo de dirección y proyecto de KPI
debe:

• Comercializar el proyecto

• Supervisar y revisar los KPI

• Gobierna el proceso

• Entrenadores y usuarios

Comercializar el proyecto. Si los usuarios no saben que existe el panel, no lo usarán. Si no

conocen el

beneficios que ofrece en comparación con sus formas existentes de recopilar información,
tomar decisiones y

midiendo el rendimiento, no lo usarán. Si no confían en los datos o no funcionan,

no lo usará.

Afortunadamente, los cuadros de mando de rendimiento bien diseñados suelen venderse

solos. Además, cuando son

integrado en una iniciativa de gestión del desempeño patrocinada por altos ejecutivos,
generalmente hay

¡no hay alternativa! Sin embargo, le corresponde al equipo de KPI crear un plan de marketing
como parte del

plan de proyecto que define los grupos objetivo de usuarios, mensajes clave para cada grupo y
la frecuencia y

canal para entregar los mensajes.

La capacitación y el apoyo deben integrarse en el programa de marketing. Si bien los tableros

deben ser

intuitivo de usar, el equipo de KPI debe ofrecer capacitación y diversas formas de soporte.
Conseguir mayor

Los ejecutivos a bordo son fundamentales para la adopción, pero por lo general necesitan
mucho apoyo. Muchos
los profesionales del desempeño exitosos se sientan al lado de los ejecutivos para mostrarles
cómo usar

el tablero en el contexto de sus trabajos diarios. Una vez que los ejecutivos comienzan a usar el
tablero, su

los subordinados siguen en la forma clásica de goteo hacia abajo.

El equipo de KPI debe ofrecer una variedad de opciones de capacitación a otros usuarios,
incluida la capacitación en el aula, basada en la Web y por computadora. A menudo, los
mejores formadores son los compañeros del departamento. La

El equipo de KPI debe reclutar "superusuarios" para correr la voz y ayudar a enseñar a sus
colegas cómo usar el

sistema y solucionar sus problemas. A continuación, el equipo de KPI proporciona la primera

línea de apoyo a sus

red de superusuario.

Supervisar y revisar. Es raro definir los KPI correctamente la primera vez o crear el panel
perfecto.

interfaz para el lanzamiento inicial. Por lo tanto, es fundamental que los equipos técnicos y de
KPI supervisen de cerca

uso con herramientas de software y reuniones programadas regularmente. Las herramientas

de monitoreo de uso pueden identificar

qué usuarios están iniciando sesión y qué consultas están ejecutando. Si el equipo de KPI nota
que un grupo

no está utilizando el sistema tan completamente como se anticipó, necesitan programar una
reunión e identificar el

obstáculos que limitan la adopción.

Más importante aún, el equipo de KPI y los propietarios de KPI necesitan rastrear si los KPI
están impulsando el

resultados deseados. Idealmente, el equipo usa estadísticas para correlacionar el

comportamiento con los resultados. Sin embargo, es

Por lo general, es fácil saber si un KPI está teniendo el efecto deseado o una consecuencia no
deseada. "Tú

realmente no sé qué impacto tendrá un KPI hasta que lo ponga en práctica ", escribió un
encuestado.

"Necesita estar preparado para hacer ajustes para asegurarse de tener el comportamiento
correcto".

Una vez que los KPI se estabilizan, una organización puede considerar agregarles incentivos
financieros.
A menos que los empleados compren los KPI, comprendan lo que significan, sepan cómo
impactarlos y

están facultados para tomar las acciones necesarias, entonces no es aconsejable utilizar los KPI
en una bonificación o pago por mérito

sistema. Los empleados también deben sentir que los objetivos asociados con los KPI son
alcanzables; de lo contrario,

desmoralizarán al personal y socavarán la productividad.

Gobierne el proceso. El comité directivo de KPI y el equipo del proyecto no deben disolverse
después de la

Se entrega el tablero. Deben formar la base de un equipo de gobierno de KPI que monitorea la

efectividad del tablero y los KPI, autoriza nuevos KPI y cambios en los existentes, y establece

dirección del programa. Algunas empresas contratan a un director de desempeño cuyo trabajo
es supervisar

procesos de desempeño e implementaciones técnicas y orientar los comités de gobierno.

Entrenar a gerentes y usuarios. Uno de los elementos más importantes pero pasado por alto
de una actuación.

estrategia es la necesidad de enseñar a los gerentes cómo interpretar los KPI y entrenar a los
subordinados sobre cómo

para mejorar su desempeño. Como se mencionó anteriormente, cuando se le dio por primera
vez un panel de rendimiento,

los gerentes tienden a reaccionar de forma exagerada ante cada caída y ondulación en el
desempeño. "Es importante observar las tendencias a largo plazo y no reaccionar de forma
exagerada", dice un alto funcionario de una empresa de fabricación.

Los gerentes también deben comprender que los KPI están ahí para ayudarlos a mejorar el
desempeño de sus

equipo o sus subordinados, no los penalice. Los gerentes deben ver los KPI como un indicador
temprano

que un empleado o equipo puede necesitar un poco de ayuda o entrenamiento adicional para
entender cómo impactar en el

KPI en una dirección positiva. Una empresa de telemercadeo utiliza paneles para proyectar si
los vendedores están

en el objetivo para cumplir con sus cuotas diarias cada 15 minutos. Cuando un gerente ve una
cadena de luces rojas,

sabe que un vendedor por teléfono puede tener problemas con un cliente y necesita ayuda.

Por último, es importante utilizar los KPI como una característica habitual de las reuniones de
gestión y
revisiones de desempeño. “Las medidas sin reuniones son inútiles”, dice un gerente de
desempeño.

"A menos que los gerentes celebren reuniones periódicas con su personal para revisar el
desempeño, nada

cambio. Los gerentes deben preguntar: "¿Qué está haciendo con este número?"

Conclusión

Crear KPI efectivos es tanto un arte como una ciencia. Afortunadamente, hoy en día hay
mucha más gente

que entienden tanto el arte como la ciencia de crear KPI y cómo implementar el desempeño

soluciones de gestión.

Sin embargo, crear KPI es un trabajo duro y no hay atajos. La tarea se puede hacer

significativamente más fácil si los ejecutivos se han tomado el tiempo para crear una estrategia
bien articulada y la han mantenido

A hoy. A falta de eso, los equipos asignados para crear cuadros de mando o cuadros de mando
tendrán dificultades para definir

KPI que se alinean con los objetivos estratégicos y mueven a la organización en la dirección
deseada.

Quizás el aspecto más desafiante de la creación de KPI es que es una ciencia tan inexacta (que

es por eso que hay espacio para los artistas en este proceso). Todo el análisis del mundo no
creará un perfecto

KPI. Eso es porque los KPI están diseñados para impulsar el comportamiento humano y
organizacional. Pocas personas son

lo suficientemente perspicaz como para clasificar la compleja maraña de ideas, prejuicios,

expectativas, roles,

experiencia y motivaciones para visualizar cómo un KPI afectará el comportamiento. A veces

solo tienes que

Implemente el KPI para descubrir cómo funciona.