HECHOS:

▪ Sebastian Bazin, CEO de Accor.

▪ Viveck Badrinath, Digital Chief Executive Officer de Accor.
▪ John F. Davis III, CEO Room Key.
▪ Max Starkov, CEO Hopitality eBusiness Strategies.
▪ Paul Dubrule y Gerard Pelisson fundadores de ACCOR
▪ Accor nació de un hotel, llamado Novotel construido en 1967 en Lesquin, cerca del aeropuerto de Lille
Francia, por Paul Dubrule y Gerard Pelisson. Quienes formaron el grupo llamado (SIEH), creciendo
rápidamente y ya para el 1980 Dubrele y Pelisson habían adquirido una amplia cartera de marcas
Hoteleras.
▪ 1983 con una cartera de hoteles de 400 y 1500 restaurantes empleaban a más de 35,000 personas en
45 países.
▪ 2014 Accor ya gestionaba 14 marcas globales con 5 ofertas de productos en segmento económico, 4
en el segmento intermedio, 4 en el segmento superior y 3 en el segmento de lujo con Sofitel
coronando la cartera.
▪ Estas marcas estaban distribuidas en 5 continentes y prestaban su nombre a 3,717 hoteles con 482,00
habitaciones.
▪ La empresa en lugar de apostar en las inversiones de capital inmobiliario hoteleros, paso a invertir en
sus marcas y sus prácticas de gestión. Dividiéndose en 2 facciones:
• Hotel Invest: Adquisición y alquiler de activos Hoteleros
• Hotel Services: Gestion Hotelera para propiedades de Accor y Otros
▪ Las 3,717 propiedades gestionadas por la división de Hotel services de Accor, facturaban
11,900millones de euros brutos en el 2014, con un aumento del 3% en comparación con el año
anterior
▪ Accord obtuvo 1,200 millones netos por dicha operación.
▪ 2010 Accor había iniciado un proceso de reorganización estratégica, donde fue cambiando su
prioridad de manera gradual con los hoteles de en propiedad a los contratos de gestión y franquicia.
▪ Tenía la mirada puesta en la frontera digital mediante un nuevo canal llamado ROOM KEY, que le
ofrecía un mejor posicionamiento en el mercado online reservas.
▪ Se notaba un ritmo acelerado de cambios tecnológicos en el sector hotelero y el día a día de sus
clientes
▪ Room Key: Esta empresa tenía el objetivo de ofrecer a los huéspedes y hoteles una alternativa de
servicios de reservas a terceros, igual como los portales online OTA’s online travel agencies.
▪ Este presentaba una reducción en el costo de comisión que se pagaba a través de la creación de un
canal de reserva directo al cliente que estos podían buscar desde el portal RK y esta lo redirigía al
hotel en cuestión.
▪ Se ofertaba como una empresa innovadora de pronto crecimiento y de proyecciones importantes, con
una consolidación de su marca y con buenas opiniones de expertos.
▪ Room Key empezó a colaborar con Travelocity, dado que se ofrecían habitaciones externas a la red
de socios de Room Key, se reducía el valor de Room Key para los hoteleros.
▪ Accor debía evaluar el aporte que presentaba Room key de manera real, sabiendo que las comisiones
eran las más bajas del mercado.
▪ Accor tenía dos opciones:
- Optar por RK realizando aporte a capital y una inversión importante,
- Ser socio comercial, pero con comisiones un poco más elevadas, pero no mucho menos costosas
que las comisiones de las páginas tradicionales.
▪ Ya en el 2014 Accor anunciaba que 2,100 millones de euros de su facturación provenían de las reservas
vía online o webs propias de Accor. Cada 2 segundo se realizaba una reserva.
▪ 35% de las ventas de Accor se generaban online y la compañía mantenía casi una relación 60/40
entre las reservas directas (por las webs propias o fruto de sus esfuerzos en el canal digital) y las
indirectas (por los acuerdos con los portales).
▪ Accor quería ofrecer a sus clientes más simplicidad, fluidez y reconocimiento en cada etapa de su
experiencia.
▪ Representaba un ahorro en dinero en comparación con otros portales que se venían utilizando para
captación de nuevos clientes.
▪ RK evitaba los portales emergentes en la página de búsqueda lo cual sería un beneficio y ampliaría la
propuesta de valor.
▪ Sin embargo, había opiniones diferentes en cuanto a la sostenibilidad del modelo de negocio y su
eficacia ya que se soportaba en una herramienta digital de clientes llamada Pop Under, y había serios
cuestionamientos en cuanto su efectividad y permanente utilidad.
▪ Ser socio en Room key, no era barato se trababa de sopesar el ROA
▪ Leading Digital Hospitality: programa que incluía elementos centrados en los clientes y así como en
los empleados y se espera que este mejorara las relaciones con los clientes y que esto se tradujera en
una mayor fidelización con una importante inversión en tecnología digital de aproximadamente 225
millones de euros esperando que rinda frutos en el 2015.
▪ Mobile First: La adquisición en el 2014 de la start-up francesa Wipolo, una aplicación y principal canal
de comunicación y de reserva, era la clave en la estrategia de Accor.
▪ Customer Centric: consistía en reforzar los procesos de gestión de los clientes de Accor, por medio a
la base de datos y esta le permitía generar respuestas y mensajes automatizados de acuerdo el perfil
de cliente
▪ Seamlesss Journey: Programa amplio para mejor la experiencia del cliente con un solo click haces el
check-in y finalizas el fast check-out, siendo el principal objetivo eliminar el papel, lo que hace de
Accor una empresa sostenible.
▪ Los nuevos competidores, como Airbnb, eran un elemento disruptivo para el sector, al introducir el
alquiler de habitaciones en residencias privadas. Inicialmente, esas empresas basadas en la nueva
economía colaborativa representaban una amenaza para el segmento de los viajes de ocio, pero ya
iban ganando terreno en los viajes de negocios.
▪ La mayoría de los acuerdos de portales web con las marcas tienen ahora comisiones por debajo del
15%, con una significativa reducción con respecto a los pasados años, en que las comisiones se
situaban cerca del 25%; Esto significaba que podría ser que ya no existieran diferencias significativas
entre las comisiones aplicadas por los principales portales y Room Key.
PROBLEMÁTICA

A. Valorar hasta qué punto Room Key aportaba valor a Accor para decidir contratar los servicios de Room
Key y cual modalidad comercial sería la más factible para Accor.

ALTERNATIVAS

A. Contratar los servicios como socio comercial y con aportación al capital

B. Contratar los servicios como socio comercial sin aportación al capital.
C. No contratar a Room Key.

CRITERIOS

Criterios Vs Alternativas A B C
Accesibilidad Móvil (User Frendly) 2 2 1
Experiencia del cliente (Customer Journey) 2 2 1

Manejo digital completo de Customer Journey 2 2 2

Rentabilidad 1 2 0

ROI 1 2 0
PUNTAJE (2=Si / 1=Neutro / 0=No) TOTAL 8 10 4

DECISIÓN

B. Contratar los servicios como socio comercial sin participación del capital.
Esta modalidad de participación mitiga el riego y la vez disminuye la inversión con los mismos
beneficios de servicios, tomando en cuento los costos de comisiones que podrían ir acortándose.

✓ Se procede a contratar los servicios de Room Key por Accor para ampliar la cartera de clientes de
manera inmediata, pero tomando en cuenta el objetivo principal de Accor de ir desarrollando sus
propias herramientas digitales con su propia filosofía y propuesta de valor, pero aprovechando las
ventajas que ofrece la dicha plataforma digital para la captación de clientes.
✓ Monitoreo y estadística de la incorporación de los nuevos clientes a través de la nueva plataforma
digital, lo cual va permitir medir el ROA de acuerdo a cada inversión o servicio pagado a Room Key.
✓ Desarrollo de CRM para colectar todos los datos de los clientes nuevos y ampliar base de datos actual.