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Clase 4
La motivación

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 La motivación

Los buenos lugares de trabajo son fruto de las actitudes y acciones de sus
directivos. Un buen directivo sabe que sus docentes y colaboradores son los únicos
y verdaderamente responsables del éxito o del fracaso de sus instituciones. Por lo
tanto, saber reconocer el valor de nuestros colaboradores es algo que tenemos
que hacer de manera continua, no cuando nos acordamos. Pero cada institución es
única. Tiene su propia cultura e historia.

Para pensar…

¿Qué pasaría si le pusieras una zanahoria delante a un caballo? Avanzaría. Y, ¿si le

pudieras una zanahoria delante a una vaca? Este es el error de incentivo de la
vaca y la zanahoria: lo que motiva a un grupo de docentes en una institución no es
lo que motiva a otro grupo en otra institución.

¿Puedo motivar a alguien que no quiere ser motivado?

Yo puedo comprar el tiempo, el esfuerzo físico o mental de un empleado, pero no

puedo motivarlo. Lo que sí puedo hacer es crear las condiciones que lo motiven.
Darle importancia al trabajo de los distintos miembros de la institución tiene que
ver con la motivación, con brindarle a mis colaboradores un clima institucional
positivo, que se genera a través de:

 Respeto.

 Preocupación real por el otro.

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 Oportunidad de sentirse parte del proyecto institucional.

 Oportunidad de crecimiento.
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 Renovación continua de la institución.

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 Sentimiento de pertenencia.
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 Confianza.
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 ¿Qué motiva a tu gente?

¿No deberías averiguarlo antes de que se vayan?

De esta lista, elegí los cuatro aspectos que pensás que motivan a tus docentes:

Tener más autonomía.

Tomar mejores y mayores decisiones.
Que haya un programa de crecimiento.
Que exista un buen clima institucional.
El dinero.
Un trabajo interesante.
El miedo.
El reconocimiento.
Avances en la carrera.
El aspecto social.
La lealtad a la institución.
Ser parte del proyecto.

Si elegiste el dinero, te sorprenderá saber que si le hicieras esta pregunta a tus

colaboradores, no muchos elegirían ese aspecto. Seguramente elegirían un trabajo
interesante, poder crecer o el reconocimiento.

Hoy en día han cambiado las motivaciones de los empleados. Antes, tal vez, a un
empleado lo motivaba recibir un bono a fin de mes; mientras que ahora la
motivación puede estar en relación con disponer de la tarde del viernes o con
mayor flexibilidad en el horario laboral.

Abraham Maslow fue un psicólogo estadounidense que desarrolló la “Teoría de la

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motivación” basada en una jerarquía de las necesidades humanas, también

conocida como la Pirámide de Maslow.
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La pirámide tiene ocho niveles y la teoría establece que el ser humano comienza
por los aspectos más básicos, que requieren ser satisfechos para lograr la
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supervivencia, situados en la base de la pirámide, y llega por último a la

satisfacción de los superiores, o de desarrollo humano, situados en la parte
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superior:
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 Como dijimos antes, el éxito en una institución depende de las buenas acciones y
de la buena voluntad de sus empleados. Todo buen directivo sabe que el
reconocimiento potencia las buenas acciones de sus colaboradores.

El reconocimiento no es un bono a fin de mes, sino el mensaje que viene con ese
bono. Es importante que este mensaje tenga:

1) Agradecimiento
2) Respeto
3) Oportunidad de repetir el logro

Por ejemplo: "María, quiero felicitarte especialmente por el proyecto de fin de año
de tus alumnos. Fue un trabajo impecable y me honraría que quisieras repetir la
experiencia el año que viene. ¿Qué pensás?, ¿contamos con vos?".

¿Notaste el respeto, el agradecimiento y la oportunidad de repetir el logro?

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El reconocimiento es tan importante que redobla la apuesta del colaborador. Es

por eso que debemos poner el reconocimiento en nuestra lista de prioridades
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diarias. Algunos directivos no ofrecen reconocimiento porque piensan que, tal vez,
el colaborador pueda "subirse a un caballo". Sin embargo, si alguien me dijera, en
el transcurso de la mañana, que una de mis clases es interesante y que pareciera
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que el tiempo volara, mi próxima clase seguramente sería igual de buena o mejor,
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¿no te parece?
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 ¿Qué puedo hacer para que un docente se sienta reconocido?

 Llamarlo a la oficina para felicitarlo por algún logro.

 Enviarle un desayuno sorpresa o una torta a su casa para compartir con su

familia.

 En el día de su cumpleaños, enviarle a su casa una tarjeta firmada por todo el

personal directivo y docente.

 Armar un álbum anual con las fotos de tus colaboradores y de sus logros más
importante durante ese año.

 Entregarle tarjetas personales al cumplir un año de trabajo en la institución.

 Entregarle una rosa por cada aniversario en la institución. Cambiar de color en

la docena, dos docenas, etc.

 Otorgarle medio día o un día libre a aquellos docentes sobresalientes y que,

además, nunca faltan y llegan a horario.

 Entregar un certificado o una placa, según la magnitud del logro.

 Regalarle una invitación a un almuerzo o una atención especial que incluya a su

familia.
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 ¡Tu turno!

¿Qué otras cosas se te ocurren?

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Volviendo al tema del dinero, muchos directivos creen que es una de las
herramientas de motivación más efectivas que tienen. Sin embargo, es solo
necesaria para satisfacer las necesidades básicas y de seguridad (base de la
Pirámide de Maslow). Una vez que estas dos jerarquías están satisfechas, el dinero
hace poco para alimentar al ego.

Por otro lado, si tenemos a un muy buen colaborador y le ofrecemos un aumento

de sueldo, tal vez viniera al trabajo con mejor ropa o con una sonrisa más grande,
pero poco se vería afectado su desempeño si el docente ya trabajaba muy bien.

Además del dinero, existen otros tipos de motivaciones como el tiempo libre, el
buen trato, el desarrollo profesional, etc. Que un directivo valore y reconozca un
trabajo bien hecho es más importante que cualquier otra cosa para un
colaborador. Claramente los factores que motivan han cambiado.

Y hablando de cambio, pensemos en los cambios generacionales. La Generación Y

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es aquella que componen los jóvenes nacidos entre los años 80 y 92,
aproximadamente, y su nombre proviene del inglés Generation Why (por la
analogía fonética entre “why” y la Y en inglés). El why, que significa “por qué” en
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castellano, designa el pensamiento crítico de esta generación y la constante

interrogación al orden establecido.
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Algunos jóvenes de la Generación Y pueden enviar un mensaje de texto para

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avisar que renuncian o avisar que no pueden ir a trabajar al día siguiente porque
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hoy van a un recital de Shakira. ¿A vos se te hubiese ocurrido?

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 Los chicos pertenecientes a la Generación Y no son mejores ni peores que
nosotros a su edad. Son sencillamente diferentes. Tienen diferentes motivaciones y
diferentes ambiciones.

Pensemos en esto: los abuelos de estos jóvenes, muchos de ellos inmigrantes

europeos, encontraban en sus empleos la estabilidad y establecían un vínculo de
lealtad con las organizaciones en las que trabajaban. Mostraban su fidelidad
trabajando horas extras, sin exigir una mayor retribución a cambio, y, por
supuesto, creían en el derecho de piso.

La situación laboral fue diferente para los hijos de estos abuelos que perdieron sus
trabajos cuando las empresas dejaron de necesitarlos por cuestiones económicas y
se vieron en la calle de un día para el otro. La idea del empleo para toda la vida se
fue desdibujando para los hijos de estas personas.

Estos jóvenes tienen un concepto del trabajo diferente al de la generación que hoy
está en los cargos gerenciales. Para estos jóvenes no funciona el concepto de
“pagar el derecho de piso”, ni avalan las relaciones jerárquicas. Si no respetan a su
jefe se desmotivan rápidamente y buscan otro empleo.

La Generación Y concibe el trabajo en la organización como un medio para

alcanzar un fin, es decir, alcanzar la libertad personal y el placer, comprarse un
auto, o pagar el alquiler de su casa. Cuando estos jóvenes se aburren se van de
las organizaciones y buscan en otra institución beneficios que los motiven.

Cuando yo entrevisto a un joven de esta generación, siempre le pregunto con qué

va a contribuir. Lo desafío desde el principio.

Los directivos deben tener las herramientas para poder motivarlos y convocarlos a
proyectos que los entusiasmen y los comprometan. Convocarlos a que enseñen al
resto de sus colegas puede ser una buena opción.
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Esta generación tiene sólidos conocimientos en tecnología asociada a la diversión.

Conocen todas las aplicaciones, pero no les pidas que te hagan un cuadro en Excel
con fórmulas, porque tal vez no lo sepan hacer. Buscan trabajos que les generen
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un desafío, están abiertos al cambio y no les gusta la rutina. No creen en el

derecho de piso.
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Quieren crecer rápido y tener todos los beneficios. Son jóvenes que no tienen la
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idea de trabajar toda su vida en la misma empresa u organización; si el empleo no

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los satisface, renuncian. Están más motivados en el trabajo cuando logran un

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 feedback constante con su jefe, necesitan que les indiquen que están haciendo las
cosas bien y que no solo los corrijan.

Para incentivar a los jóvenes de la Generación Y es importante ofrecerles tareas en

las que demuestren sus habilidades, buscarles un mentor o ponerlos a ellos como
mentores. Ya veremos, más adelante, en el capítulo de motivación, herramientas
para motivar a los jóvenes de esta generación. Al entenderlos, baja la frustración y
baja la resistencia.

Al docente se le paga para que dicte su clase, no para que ponga el corazón. Que
ponga el corazón va a depender de cómo vos trabajes con él y de cómo él se
sienta en la institución.

Hay muy pocos directivos que piensan que tienen talento en sus equipos de
trabajo. Los otros directivos no es que no lo tengan, sino que no saben
reconocerlo y menos gestionarlo. El talento es poner en valor lo que uno sabe,
puede y quiere hacer. Goethe decía: "No basta saber, se debe también aplicar; no
es suficiente querer, se debe también hacer".

Muchas veces escucho que los directivos están muy entusiasmados porque van a
asistir a un curso dictado por una persona que viene del exterior, como si hubiese
una relación entre distancia y conocimiento. Nosotros tenemos un edificio lleno de
expertos ayudándonos a salir del anonimato.

Se puede invitarlos a completar un cuestionario para que compartan las que ellos
creen que son sus fortalezas, ya sea alguna metodología especial, el manejo eficaz
del aula, o la relación que tienen con sus alumnos. Preguntarles si estarían
dispuestos a compartir con sus alumnos, con sus colegas, o inclusive preguntarles
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si estarían dispuestos a liderar un pequeño grupo de colegas interesados en esa

temática, puede no solo reactivar a algunos docentes, sino también empezar a
desarrollar una comunidad de líderes dentro de la institución.
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Aprender a identificar y a desarrollar a nuestra gente es otro aspecto importante

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de nuestra gestión. El reto está en buscar a las personas con el perfil adecuado,
que estén comprometidas, y dejarlas hacer.
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 El talento no se exige, se inspira. Para gestionar talento se requiere talento.

Hay 3 instancias que tienen que ver con la estrategia de talentos:

1) Atracción y captación: a quién contrato, por qué lo contrato y para qué lo

contrato.
2) Retención y motivación: cómo hago para que mis mejores docentes quieran
seguir trabajando conmigo y no se vayan.
3) Sucesión: cuál es la carrera de desarrollo profesional de estas personas para
que puedan ocupar puestos claves cuando se los necesite.

¡Tu turno!

Pensá en tus mejores docentes. Anotá sus nombres:

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Ahora pensá en los que no están trabajando tan bien como vos quisieras. Anotá
sus nombres.

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 ¿Los tenés identificados? ¿Qué has hecho hasta ahora para reconectarte con ellos
y ayudarlos a trabajar como vos querés que trabajen? ¿Qué más podés hacer?

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Anotá el nombre de 5 o 6 docentes al azar.

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De 1 a 10, ¿cuál es el entusiasmo de cada uno de ellos por enseñar?

Los que están por debajo de 7, ¿por qué pensás que no están tan entusiasmados?

¿Qué podés hacer para ayudarlos a entusiasmarse más?

¿Qué cosas entusiasman a tus docentes?

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¿Qué influencia pensás que tenés vos en el nivel de entusiasmo de tus docentes?
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