TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 1

U.T. 2: IDENTIFICACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO QUE

CONTRIBUYAN A OPTIMIZAR LA GESTIÓN COMERCIAL DE LA EMPRESA

1. Análisis de la evolución de las ventas: por zonas geográficas, por tipo de

clientes, por segmentos de mercado y por productos, marcas o líneas de
productos.
2. Cálculo de la rentabilidad de productos, líneas o gamas de productos, a partir
de los costes y el punto muerto.
3. Análisis comparativo de los productos propios y de la competencia, aplicando
criterios comerciales.
4. Comparación de la oferta y la demanda de productos.
5. Análisis de la estructura del mercado: mercado actual y mercado potencial.
6. Análisis de las oportunidades de mercado. Análisis interno y externo. Análisis
DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Análisis del ciclo
de vida del producto. Mapas de posicionamiento del producto.
7. Análisis de los segmentos de mercado atractivos para la empresa. Perfil de
los clientes reales y potenciales.
8. Estrategias comerciales de producto según distintos criterios.

***

1. Análisis de la evolución de las ventas: por zonas geográficas, por tipo

de clientes, por segmentos de mercado y por productos, marcas o
líneas de productos.

Las ventas son el total de ingresos recibidos por todas las transacciones
económicas que ha realizado la empresa en un periodo especifico.
El análisis de ventas da una visión detallada de las ventas de la empresa.

Lo primero a analizar en la empresa son las cifras totales de ventas, es decir la

suma de todas las ventas realizadas por la empresa en un determinado periodo.
A menudo una empresa vende más de un producto, por lo que va a ser necesario
analizar los diferentes componentes de los que se constituye la venta total.

El análisis de la evolución de las ventas lo podemos realizar por:

Zonas geográficas
Es importante entender cómo están funcionando sus ventas en tus diferentes
mercados (o regiones). Puedes comparar los mercados entre sí, teniendo en
cuenta el tamaño del mercado. Esto permitirá calcular un índice de penetración
y determinar así si debes seguir invirtiendo.
También será interesante entender qué se vende mejor en cada uno de los
mercados y cuáles son los clientes. Por último, para cada uno de los mercados,
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 2

es necesario un análisis de la competencia.

Tipos de clientes
Es importante entender quiénes son tus clientes clave y cómo han evolucionado
con el tiempo. En la mayoría de las empresas se aplica la Ley de Pareto, es
decir, que más del 80% de la facturación de la empresa suele proceder de no
más del 20% de los clientes. Por lo tanto, resulta interesante comprender quiénes
son estos clientes.

Segmentos de mercado y productos

Al hacer un análisis de ventas, es importante entender qué productos o servicios
son los más vendidos y situarlos en el tiempo, según su ciclo de vida.
Del mismo modo, es interesante identificar los productos y/o servicios menos
populares. En ese caso, es posible que quieras eliminarlos de tu cartera de
productos/servicios.
Al hacer este tipo de análisis podrás comprender los vínculos causales entre la
venta de determinados productos o servicios.

Marcas o líneas de producto

¿Cómo hacemos un análisis de las ventas?

Paso 1: Identifica los datos que necesitas rastrear

Es necesario que previamente, tengas en claro el tipo correcto de datos de
ventas que te generará información significativa y positiva. Comienza con los
objetivos relacionados a departamentos o productos, en cuyo rendimiento de
ventas deseas centrarte.
Como, por ejemplo: el producto más vendido en una campaña o el rendimiento
de tu equipo de ventas durante el año.
Después, debes identificar las fuentes de datos, las variables que son importante
para los objetivos anteriores y las métricas de rendimiento necesarias.
Finalmente, escoge un período de tiempo para recopilar tus datos. Puedes
considerar escoger un período semanal, mensual, trimestral o anual, varía según
tus requisitos.

Paso 2: Escoge una herramienta de análisis de ventas y analiza tus datos

Excel es una gran opción para empezar en el análisis de datos e interpretación
de tus datos de ventas. Antes de empezar, asegúrate de contar con la cantidad
y calidad suficiente de datos de ventas, pues esto te permitirá tomar decisiones
más acertadas.
También, considera que probablemente necesites un período de tiempo extenso
en el análisis de tus datos para poder encontrar patrones de comportamiento
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 3

significativos.

ANÁLISIS DE LAS VENTAS DE INDRA

https://www.indracompany.com/sites/default/files/2_evolucion_de_los_ne
gocios_3.pdf

Cálculo de la cuota de mercado.

La cuota de mercado es la proporción o porcentaje que una empresa tiene en la

venta de determinado producto o servicio en relación a las ventas totales de
dicho producto o servicio en un territorio concreto y durante un periodo de tiempo
determinado. Esto se determina normalmente por los ingresos, pero a menudo
se calcula sobre la base de las ventas unitarias. Dicho de otra manera, la cuota
de mercado representa la porción del mercado que está dominada por una
entidad o producto.

La cuota de mercado se calcula dividiendo las ventas totales de un producto o

industria entre las ventas de una empresa durante el mismo período de tiempo.

Por ejemplo, si los consumidores en un país gastaran un total de 100.000

millones de euros en comestibles cada año y las ventas (ingresos) de una
compañía de comercio de comestibles alcanzaran los 4.500 millones de euros
durante el mismo periodo, la empresa tendría el 4,5% del mercado de
comestibles de ese país.

La participación en el mercado permite conocer el tamaño de una empresa en

relación con el resto del mercado y con sus competidores. Se utiliza para
determinar cuál es la empresa líder del mercado. Mediante su seguimiento en
diferentes períodos, como cada trimestre, los inversores pueden determinar las
empresas que están ganando cuota y las que la están perdiendo y, por lo tanto,
quién le está robando cuota de mercado a quién.

NOTICIA SOBRE LA CUOTA DE MERCADO DE LOS PRINCIPALES

HIPERMERCADOS EN ESPAÑA
https://www.foodretail.es/retailers/Mercadona-cuota-mercado-
distribucion-lidl-supermercados_0_1546345380.html

Cálculo de tasas de crecimiento/descenso. Determinación de la tendencia

de las ventas.

El índice de crecimiento de las ventas es una métrica fundamental que permite

a las empresas tomar decisiones basadas en datos. Si esta tasa disminuye en
comparación con periodos anteriores, puede ser una indicación de que el equipo
de ventas debe adoptar un enfoque diferente para impulsar el incremento de los
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 4

ingresos. Por el contrario, un alto índice de crecimiento de las ventas a menudo

se considera una buena señal para las partes interesadas de la empresa.

Para calcular el índice de crecimiento de ventas de tu empresa, deberás conocer

el valor de las ventas netas del periodo inicial y el valor de las ventas netas del
periodo actual.

Siempre que vayas a medir un crecimiento en ventas es importante tomar

periodos iguales de tiempo o eventos y temporadas de la misma orientación para
compararlos, por ejemplo:

• El mes actual contra el mes pasado

• El mes actual contra el mismo mes del año anterior.
• Una promoción contra otra promoción, del mismo año o el anterior.
• La semana actual contra la semana pasada
• Una semana de este año contra la misma semana del año anterior.
• El día de hoy contra el día de ayer.
• El día de hoy contra el mismo día de la semana pasada.
• Una temporada contra otra del mismo segmento (Navidad, Regreso a la
Escuela, Halloween)
• Un año contra otro año.

Fórmula para el Cálculo del Porcentaje de Crecimiento en Ventas

((Valor Reciente / Valor Anterior) – 1) x 100

La otra fórmula que nos da el mismo resultado y de la cual se derivó la primera:

(Valor Reciente – Valor Anterior) / Valor Anterior x 100

Ejemplos para ver algunas de las alternativas que nos arrojarán los resultados
usando la primera fórmula:

Una Farmacia vendió en el mes de marzo de 2020 la suma de 35.456.500 euros

y en el mismo mes de 2019, su venta fue de 30.895.300 euros, ¿cuál fue su
porcentaje de crecimiento en dicho mes?
(35.456.500 / 30.895.300) = 1.1476 – 1 = 0.1476 x 100 = 14.76%

Si lo hacemos con la segunda fórmula:

(35.456.500 - 30.895.300) / 30.895.300 x 100 = 4.561.200 / 30.895.300 = 0,1476
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x 100 = 14,76%.

Una Papelería vendió en el mes de enero de 2019 la suma de $16.508.250 y en

febrero del mismo año $15.330.600, ¿qué comportamiento mostraron sus
ventas?
(15.330.600/16.508.250) = 0.9286 – 1 = – 0.0713 x 100 = – 7.13%

Del ejercicio anterior, debemos destacar 2 puntos: el primero que estamos

analizando el comportamiento en ventas de un mes a otro, para entre otras
cosas, mirar cuál es la tendencia del negocio, pero, en segundo lugar, no
podemos fiarnos al 100% de este resultado porque estamos comparando un mes
de 31 días contra uno de 28, la verdadera tendencia podría observarse de dos
maneras:

• Sacando el promedio de venta diario de enero y de febrero, luego hacer

el cálculo que hemos visto anteriormente.
• Tomar 28 días de enero comparables con 28 días de febrero, es decir el
mismo número de lunes, martes, miércoles, etc.

2. Cálculo de la rentabilidad de productos, líneas o gamas de productos, a

partir de los costes y el punto muerto.

Se puede definir punto muerto o umbral de rentabilidad desde dos perspectivas

distintas:

1. Cantidad para la cual los beneficios de la empresa son nulos, ya que, para esa
cantidad, los costes de producción coinciden con los ingresos obtenidos por su
venta. Para una cantidad superior a la del punto muerto, los beneficios serán
positivos, y por debajo de esa cantidad los beneficios serán negativos (por lo que
habrá pérdidas).

2. También podemos definir umbral de rentabilidad como la cantidad para la cual

a la empresa le es indiferente comprarla a otra empresa o fabricar ella misma
esa cantidad, debido a que los costes de comprar coinciden con los de fabricar
dicha cantidad. Para una cantidad inferior a la del punto muerto le interesará
comprarla a otra empresa, y para una cantidad superior le interesará fabricarla
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 6

ella misma.

La ecuación para el cálculo de la cantidad de punto muerto es la siguiente:

CF
Qpm = -----------------
(P – Cvu)

Qpm: Cantidad del punto muerto

P: Precio del producto
Cvu: Coste variable unitario
CF: Coste Fijo

En este análisis de un solo producto se calcula el número de unidades de un solo

producto necesarias para cubrir los costes totales de este producto.

Sin embargo, la mayoría de las empresas no producen y venden un solo

producto, sino varios productos diversos. Esta circunstancia añade un grado de
dificultad al cálculo, ya que el umbral de rentabilidad no se puede definir en un
solo número de unidades. A fin de cuentas, el precio y los costes variables se
diferencian según los productos y el umbral de rentabilidad de cada producto se
asocia a un número de unidades distinto. En este caso, el umbral de rentabilidad
se define como el volumen de ventas mínimo que la empresa debe alcanzar
en conjunto con todos los productos.

Costes fijos

Son los que siempre se producen, independientemente del volumen de

producción o de ventas. También se denominan gastos o costes no
dependientes del tiempo. Incluso se generan cuando una empresa está de
vacaciones. Entre los costes fijos figuran, por ejemplo:

• alquiler
• sueldos de empleados fijos
• primas de seguros
• plazos de leasing
• impuestos
• amortizaciones

Costes variables

Su importe está condicionado por las cantidades producidas o vendidas. Los

costes variables son inestables y dependen del rendimiento. Entre los gastos
variables figuran, por ejemplo:

• consumo de material
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 7

• costes de energía
• costes de fletes y transporte
• costes de mano de obra temporal

Si se dividen los costes variables totales de un producto por el número de

unidades producidas o vendidas, se obtiene el coste variable unitario. Para que
la empresa pueda obtener beneficio, el precio de venta de un producto debe
superar el importe de su coste variable unitario. Es por esto que el coste variable
unitario también recibe el nombre de precio mínimo.

La suma de costes fijos y variables son los costes totales.

EJERCICIO PRÁCTICO:
Una empresa fabricante de pizarras blancas se encuentra ante la posibilidad de
abastecer un pedido realizado por una consejería de educación, que ha
establecido las condiciones que deben cumplir los licitantes: se solicitan 100.000
pizarras, y se establece un precio máximo de 50 € por unidad. La empresa
dispone de la estructura de costes siguiente: los costes variables unitarios son
de 25 €, los costes fijos que se pueden asociar al posible pedido son de 100.000
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 8

€.
Calcula el precio mínimo al que se podría ofertar el producto cubriendo los costes
Solución
Costes variables unitarios: 25
Costes fijos totales: 100.000
Tamaño del pedido: 100.000 unidades
Costes variables 25 x 100.000 = 2.500.000
Costes totales = 2.600.000
Para cubrir los costes 2.600.000/100.000 = 26 € unitarios, a este precio se cubren
los costes, pero no se obtiene beneficio, sería el punto muerto.

Ejemplo: umbral de rentabilidad de un negocio de comida rápida

Elena y Alexandra regentan desde julio un negocio de comida rápida móvil; en

distintos puntos de la ciudad venden perritos calientes. Los costes fijos
mensuales ascienden a 800 € (alquiler de plaza, cuota de leasing de furgoneta,
seguro, electricidad, etc.). La carne la compran a 0,70 € la unidad, y hay que
añadir 0,10 € por servicio en concepto de salsas, platos de papel y brochetas.
Cada perrito caliente tiene un precio de 2,80 €.

CF
Qpm = -----------------
(P – Cvu)

800€

Qpm= --------------------- = 400 unidades.

2,80€ - 0,80

Las unidades obtenidas a partir del cálculo del umbral de rentabilidad son 400.
A partir de 401 unidades vendidas la empresa puede empezar a tener beneficio.
Elena y Alexandra deben vender 400 perritos calientes al mes para no tener
pérdidas. Con el servicio número 401 obtienen un beneficio de 2,00 €.

Umbral de rentabilidad: representación gráfica

El umbral de rentabilidad aparece en el diagrama en el punto de la intersección

de la curva de volumen de ventas y la curva de costes totales. En este punto
los costes totales tienen el mismo valor que el volumen de ventas; la empresa
no sufre ni pérdidas ni ganancias. Si se venden más productos, la empresa entra
en la zona de ganancias. Si disminuyen las ventas, pasa a la zona de pérdidas.
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3. Análisis comparativo de los productos propios y de la competencia.

(Análisis BCG de la cartera de productos)

El método más utilizado para analizar una cartera de productos o las unidades
estratégicas de negocio (UEN)** de una empresa es el desarrollado por Boston
Consulting Group (conocido como análisis BCG). El análisis de BCG se puede
utilizar para analizar una gama de productos de la empresa o los productos de
la competencia.

** La UEN se define como un negocio o un conjunto de negocios de la misma

empresa, que están relacionadas entre sí. Puede ser una división de la
compañía, una línea de productos o un producto o marca individual.

El análisis BCG se realiza con la matriz de crecimiento – cuota de mercado,

también denominada “matriz de crecimiento-participación”. Este enfoque
considera el volumen de ventas como la variable más importante para tomar
decisiones sobre la composición de la cartea de productos.
El objetivo del análisis es conseguir un equilibro dentro de las empresas, para
ellos los productos excedentarios (los que aportan beneficios a las empresas
deben financiara a los deficitarios que ocasionan perdidas, muchas veces se
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 10

vende por debajo de su precio de coste.

La matriz de crecimiento – participación busca establecer dos aspectos:

- La posición competitiva del producto o la UEN dentro de su industria.
- El flujo de efectivo neto necesario para desarrollar la UEN.

El primer paso es identificar los negocios clave de la empresa, de esta forma la

compañía puede usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades
atractivas del sector. Después se clasifican todas las UEN según la matriz de
crecimiento – participación, en el eje vertical se pone la tasa de crecimiento en
el mercado y en el eje horizontal la participación relativa en el mercado.

El propósito es que cada producto o UEN se ubique en una cuadrante, así tendrá
una posición diferente. Según el cuadrante donde queden ubicados los
productos se clasifican en estrellas, gatos o signos de interrogación, vacas
lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

Estrellas: se trata de un producto o UEN de gran crecimiento y alta participación

en el mercado. Estos productos necesitan gran cantidad de efectivo para
financiar su crecimiento. Con el tiempo, el crecimiento se irá reduciendo y se
convertirá en “vacas” generadoras e mayor efectivo.

Vacas lecheras: son productos que tienen una posición privilegiada por su
participación (producto líder) en un mercado de bajo crecimiento. Generan más
efectivo del que necesitan para su crecimiento, por eso son productos o negocios
que dan rentabilidad y permiten financiar los productos con signo de
interrogación.

Perros: estos productos tienen una participación baja, en un mercado de bajo

crecimiento. Su rentabilidad es muy baja, aunque los fondos necesarios para su
mantenimiento también son muy bajos. Generalmente se aconseja su
reestructuración o eliminación.

Signos de interrogación (llamados también gatos salvajes o niños problema):

son productos que tiene baja participación en mercados con tasa de crecimiento
alta. Por lo general, se trata de productos nuevos que necesitan gran cantidad
de recursos para mantener su participación, recurso que se financian de otras
UEN. La empresa debe evaluar y tomar una decisión, invertir para que le
producto crezca o retirarlo. Si la empresa no hace nada este productor pasará a
ser perro.

Una vez que los productos o las UEN están ubicadas en la matriz de crecimiento
– participación, la empresa debe dar el siguiente paso que consiste en
estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. La matriz de
crecimiento participación es un a herramienta para establecer la posición
competitiva, pero llegado a este punto, el trabajo de planificación consiste en
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 11

determinar qué papel se asigna a cada producto o UEN en el futuro.

Se pueden perseguir cuatro objetivos:

• Construir: es aumentar la posición en el mercado, incluso renunciando a
beneficios a corto plazo. El objetivo es apropiado para productos
“interrogantes” que necesitan crecer para convertirse en “estrellas”.

• Mantener: es defender y garantizar la posición de mercado. Este objetivo

se utiliza en productos “vacas lecheras”, para que continúen produciendo.

• Cosechar: es aumentar beneficios a corto plazo, independiente del efecto

a largo plazo. Este objetivo es apropiado para productos de efectivos
débiles, como en el caso de “interrogantes y “perros”.

• Despojar: aquí el objetivo es vender o liquidar el producto o negocio

porque los recursos se pueden invertir en otro proyecto. Esto es apropiado
para “perros” e “interrogantes” que la compañía no puede financiar.

El análisis de la matriz de crecimiento-participación debe ser dinámico para ver

dónde estaba el producto o las UEN en el pasado, dónde están ahora y dónde
se prevé que estén en el futuro. Tanto los productos como las UEN con futuro
tienen un ciclo de vida: comienzan siendo “signos de interrogación, pasan luego
a ser “estrellas”, se convierten después en “vacas lecheras” y al final de su vida
se vuelven “Perros”.

IMPORTANTE: Las empresas, atendiendo a la clasificación realizada por el

análisis BCG, deben mantener bien equilibrada su cartera de productos. Lo ideal
es introducir en el mercado productos con perspectivas de futuro y realizar
inversiones de investigación y marketing (artículos interrogantes y estrellas) junto
con artículos que proporcionan ingresos (vacas lecheras). También pueden tener
productos perros, siempre que estén bien diferenciados y tengan un ciclo estable
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 12

de mercado.

Estrategias para la matriz de BCG

La estrategia es el camino que debe seguir la empresa para alcanzar sus

objetivos. El análisis de la cartera de productos realizado con la matriz de
crecimiento – participación de BCG nos conduce a estrategias adecuadas.
Según Michael Porter se pueden utilizar, en principio tres tipos de estrategias
genéricas o básicas y después trazar diferentes estrategias de desarrollo y
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 13

crecimiento.

Los tipos de estrategias básicos son:

- liderazgo en costes (costes bajos), consiste en vender los productos a

precios bajos, a través de una reducción de costes. Con esta estrategia la
empresa busca mayor participación en el mercado y aumentar sus ventas,
pudiendo incluso sacar algunos competidores del mercado.

Esta estrategia se recomienda cuando los consumidores son sensibles a

los precios y no les importa demasiado las diferencias entre una marca y
otra. Generalmente, la utilizan supermercados e hipermercados con los
productos de marca blanca y grandes empresas que ofrecen productos
de consumo masivo.

- diferenciación del producto (producto líder), consiste en vender un

producto que sea único y original, difícil de imitar y no se venda en las
tiendas de la zona. Las diferencias pueden ser diseño, características,
marca, calidad, atención al cliente, servicios adicionales o rapidez de
entrega.

Esta estrategia sirve de barrera ante la competencia, consigue fidelizar a

los consumidores y, como consecuencia, aumenta la forma de generar
rentabilidad, pues, incluso, se pueden subir los precios cuando los
consumidores reconocen las características que diferencian el producto.

- y liderazgo del mercado (especialista del mercado). Consiste en

fabricar o vender productos para un determinado grupo de consumidores.
Con esta estrategia la empresa se especializa en un tipo de consumidor
y logra satisfacer un nicho de mercado mejor que los competidores.

Esta estrategia se recomienda cuando el mercado es amplio, los

consumidores tienen necesidades distintas y los competidores no están
interesados por este segmento de mercado. No obstante, dedicarse a un
único segmento tiene sus inconvenientes, como que los competidores
identifiquen las ventajas y decidan entrar; que cambien las preferencias
de los consumidores; que la elección del segmento no sea adecuada, en
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 14

cuyo caso la empresa pierde la oportunidad de atender otros mercados.

4. Comparación de la oferta y la demanda de productos.

La oferta son los elementos del mercado, productos y servicios, puestos a

disposición de los compradores a cambio de un precio.
La demanda es la voluntad que tiene el mercado de adquirir productos y servicios
a un precio establecido.

Conocer bien la demanda es una oportunidad de negocio para la empresa, ya

 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 15

que le permite ajustar su producción a ésta.

La empresa puede conocer la demanda principalmente a través de dos vías:
– Encuestas a los consumidores sobre el producto que han comprado o el
producto que desean comprar.
– Analizando las ventas que se han hecho en el mercado de un determinado
producto. Las diferentes empresas comunican a una empresa organizadora de
paneles las ventas que ha tenido de cada uno de los productos y así el resto de
las empresas pueden conocer la demanda real del mercado, a la vez que calcular
su cuota de mercado.

Hay una serie de ratios que van a resultarnos imprescindibles a la hora de

comparar la oferta y la demanda, estos son:

1- Cálculo del grado de saturación:

La saturación de un producto se produce cuando la oferta supera la demanda,
en otras palabras, una estabilización o reducción de la demanda produce una
saturación de la oferta.

Grado de Saturación de un producto = Nivel de Oferta/Nivel de demanda

Cuando el resultado es superior a 1 significa que el mercado está saturado de

producto.
Cuando el resultado es inferior a 1 significa que el mercado aceptará más
producto. En este caso, si no hay más producto en el mercado, el consumidor
puede optar por adquirir productos complementarios y/o sustitutivos.

2- Productos complementarios y sustitutivos:

Productos sustitutivos: son aquellos productos parecidos a los que el consumidor

tenia previsto comprar.
Los productos sustitutivos afectan a la demanda del producto principal, ya que el
consumidor puede sustituir un producto por otro.

Productos complementarios: son aquellos que están relacionados entre si.

Ejemplo:
Al crecer la venta de teléfonos Smartphone crece la venta de fundas para
protegerles.

Conocer los productos sustitutivos permite la oportunidad comercial de

incrementar las ventas. Permite a la empresa planificar mejor su oferta a la vez
que determinar mejor su política de precio. Si el producto de la empresa tiene un
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 16

sustitutivo de la competencia, si la empresa, por ejemplo, baja el precio, puede

incrementar sus ventas ya que el consumidor preferirá comprar a mejor precio.

Los productos complementarios, pueden ser también una oportunidad de

incrementar negocio para la empresa.
De lo que se trata es buscar de que producto el producto de la empresa puede
ser complementario y apoyarse en él para la venta e incluso crear alianzas con
otras empresas.

5. Análisis de la estructura del mercado.

Antes de definir cualquier estrategia comercial se hace necesario tener un

conocimiento abundante y actualizado de todos los componentes de la
estructura del mercado, es decir aquellos factores que están incidiendo en las
condiciones que enfrenta la empresa.

Estos elementos son: El Consumidor o Usuario, La Competencia, Los

Comercializadores o Distribuidores, Los Proveedores y las Condiciones del
Sector Productivo en el cual se ubica la organización.

Análisis del consumidor.

Se hará especial énfasis en los hábitos de compra y en los hábitos de consumo,

al igual que los hábitos de comunicación que están asociados a un producto en
especifico, completando el panorama con la identificación sobre quién decide la
compra, quién hace efectiva la compra y quién consume, que como bien se
supone, son datos valiosos a la hora de adoptar decisiones sobre medidas que
incidan en la determinación de compra.

Análisis de la competencia

Identificados los competidores presentes en el medio, se inicia el estudio de

estos, tratando de conocerlos y analizarlos lo mejor posible, incluso anticipando
su evolución y el manejo estratégico que han proyectado para el mercado.

Esta tarea inicia con la cuantificación, dimensionamiento y localización de los

competidores, estableciendo la participación que tienen en el mercado, en
cuanto al tipo y volumen de clientes, como en torno a su cobertura geográfica.

Se buscará conocer la estructura empresarial y su capacidad productiva, al igual

que las estrategias de mercadeo con que están siendo competitivos, las
estrategias de venta y servicio al cliente que han venido implementando.

Es necesario realizar un cuadro comparativo de los principales competidores e

identificar aquellos factores que los hacen mas competitivos, a la vez que
facilitará el conocimiento de las estrategias sobre las cuales la organización debe
mejorar su desempeño.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 17

Análisis de los Comercializadores y Proveedores

Es necesaria la evaluación de los comercializadores, intermediarios o

distribuidores presentes en el ámbito de mercado, con la intencionalidad de
identificar y seleccionar aquellos que faciliten que los bienes o servicios, lleguen
al consumidor o usuario final, siempre bajo el criterio de lograr algún control
sobre los mismos y en lo referente a la cobertura de mercado que se quiere
atender.
Por supuesto, identificar los comercializadores también permitirá el
preestablecer toda la logística asociada a la creación de canales de distribución
o al establecimiento de una red de prestación de servicios.

El nivel de conocimiento debe incluir el número, tamaño y localización de estas

organizaciones, así como su naturaleza jurídica y la imagen y trayectoria
comercial alcanzada en el mercado, dado que su buen nombre será
determinante en la selección de las mismas.

Como el sentido principal de los intermediarios tiene como fundamento que éstos
son un tipo de clientes que compran productos o servicios con la intencionalidad
de venderlos y obtener una ganancia, ocupará un papel relevante el estudio de
las condiciones de negociación, en cuanto a volúmenes, formas de pago,
logística de distribución, etc., que se determinen.

Análisis de los proveedores

Otro de los elementos de la estructura del mercado corresponde a los

proveedores, quienes juegan un papel determinante en la calidad de los
productos que la empresa lanza al mercado, al igual que sobre la estructura de
costes que incidirán en la determinación de los precios con que se quiera definir
una estrategia competitiva.

El análisis de los proveedores incluye su identificación y localización,

características empresariales, estrategias de mercadeo y venta y el tipo de
producto sobre el cual se va a generar la provisión. Sin embargo, la valoración
central estará priorizando los parámetros de cotización que busquen las mejores
alternativas posibles en el mercado, a partir de evaluaciones que se ubican
desde la imagen y trayectoria comercial hasta la identificación de valores
agregados ofrecidos por éstos.

Análisis de las condiciones sectoriales

Uno de los elementos de mayor incidencia en la dinámica empresarial

corresponde a las condiciones del sector productivo, que se originan en medidas,
hechos o acciones, provenientes del entorno o contexto en el cual se adelanta
la gestión comercial.

La primera estratega de mercado es en el conocimiento e interpretación del

marco legal y normativo que incide la actividad productiva en especifico.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 18

Simultáneamente, se debe valorar la política económica, tanto del mercado local

como de aquellos que se quieren influir, para lo cual la información debe ser
complementada con el análisis de la situación socio política, características socio
culturales, condiciones demográficas y geográficas que los tipifican, cerrando el
estudio con una evaluación del potencial gremial del sector y un análisis
prospectivo de los eventos que afectan o favorecen el desenvolvimiento de la
organización.

6. Análisis de las oportunidades de mercado. Análisis interno y externo.

Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
Análisis del ciclo de vida del producto. Mapas de posicionamiento del
producto.

Análisis de las oportunidades de mercado. Análisis interno y externo.

En la relación de intercambio entre empresa y mercado hay unos factores que
constituyen el entorno y que influyen en los comportamientos del mercado y en
las decisiones de marketing de las empresas. Los que tienen una influencia
menor, ya que inciden no sólo en la actividad comercial, sino en otras actividades
humanas y sociales, constituyen el macroentorno (análisis externo). Los más
próximos a la relación de intercambio constituyen el microentorno (análisis
inerno).
El análisis del macroentorno va a permitirle a la empresa conocer si es capaz
de hacer frente los actuales y futuros cambios y valorar el impacto de los mismos.
Con el estudio de los siguientes factores, marketing podrá detectar situaciones
de peligro para la compañía, tendencias y patrones de comportamiento de la
sociedad, y prever futuras direcciones de cambio en el entorno.
1. Factores demográficos: recogen todos los condicionantes referidos a la
población como las tasas de natalidad y mortalidad, el envejecimiento de la
población, el tamaño de las familias o los movimientos de población.
2. Factores económicos: son los factores que vienen reflejados en indicadores
básicos macroeconómicos como la tasa de desempleo, la estabilidad de los
precios, el gasto público o los tipos de interés.
3. Factores socioculturales: se refieren a las normas, las actitudes y los hábitos
comunes imperantes en una sociedad, que influyen en mayor o menor medida
en el comportamiento individual, familiar y organizacional.
4. Factores medioambientales: son cada vez más importantes tras la
introducción de directivas europeas preocupadas por el constante deterioro del
medio ambiente.
5. Factores político-legales: pueden llegar a ser sustanciales impulsores del
mercado. Son el conjunto de instituciones, leyes, reglamentos y normativas por
las que se rige la sociedad.
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6. Factores tecnológicos: Los cambios tecnológicos ofrecen muchas

posibilidades de innovación en la oferta de las empresas y la comercialización
de sus productos.
Los factores que constituyen el microentorno son aquellos en los que se basa
el conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter:
1. Intensidad de la competencia: A medida que haya menos empresas
compitiendo en el sector, menor rivalidad existirá y mayor será la rentabilidad del
mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre los
competidores son: Las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento
del mercado, la sobrecapacidad industrial y/o el poder de los competidores /
proveedores.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Es una de las fuerzas más
famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el mercado. Este tipo
de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento
de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos
independientes.
3. Productos sustitutivos: una empresa comienza a tener serios problemas
cuando los sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y más
baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga
que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la empresa.
4. Poder de negociación de proveedores: los proveedores pueden determinar en
determinados casos imponer sus condiciones, pudiendo obtener precios más
favorables o condiciones más ventajosas, reduciendo el margen de beneficio de
las empresas. 5. Poder de negociación de clientes: si los compradores están bien
organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan
incluso una reducción de precios notable.

Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).

El análisis DAFO es una herramienta básica para una planificación estratégica y

estudio del mercado en el cual quiere la empresa desarrollar su actividad. Este
análisis se fundamenta en aplicar el sentido común y una estructura lógica de
razonamiento, para tomar decisiones con el máximo de información.

El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que

se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el
mercado.

El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en inglés

SWOT (Strengths: fortalezas Weaknesses: debilidades. Oportunities:
oportunidades Threats: amenazas.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 20

DAFO son las siglas DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y

OPORTUNIDADES.

El análisis DAFO consiste en evaluar:

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al

realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing,
financiación, generales de organización, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la

empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las
mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

• Debilidades. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de

desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una
amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y
superadas.

Las debilidades se refieren, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros,
aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Son situaciones en las que la empresa está en desventaja respecto a la
competencia.

• Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades,

recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas
competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que

diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

• Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o
incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para
su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o

proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso,
puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 21

• Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja

competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para
mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el

entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 22

Cómo hacer un análisis DAFO

Durante la etapa de planificación se debe contestar cada una de las siguientes
preguntas:
- ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
- ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
- ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
- ¿Cómo se puede detener cada amenaza?
Los pasos a seguir para hacer el análisis DAFO se pueden sintetizar con el
siguiente esquema:

Cuando se hace un análisis DAFO se suele seguir las siguientes fases:

1. Establecer unos objetivos o metas y tomar decisiones.
2. Análisis externo: La empresa no existe ni puede existir fuera del entorno que
le rodea; así que el análisis externo nos permite establecer las oportunidades y
amenazas que se pueden presentar. Las preguntas que nos debemos hacer son:
- ¿Cuáles son las oportunidades y cómo se pueden aprovechar?
- ¿Qué tipo de amenazas hay e el entrono y como se pueden evitar?
3. Análisis interno. Son los elementos que corresponden a las fortalezas y
debilidad de la propia empresa, como disponibilidad de capital, personal
cualificado, calidad del producto, estructura interna y percepción de los
consumidores. Las preguntas que nos debemos hacer son:
- ¿Cuáles con las fortalezas y cómo se pueden potenciar?
- ¿Cuáles son las debilidades de la empresa y como se pueden limitar o eliminar?
4. Confección de la matriz DAFO.
5. Determinar la estrategia a desarrollar y los indicadores de éxito.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 23

Una vez realizado el análisis DAFO se diseñan las estrategias de actuación, para
ello se relacionan los cuatro factores buscando que los positivos sirvan para
minimizar o contrarrestar a los negativos.

La combinación de los factores exige que la empresa actúe para establecer los
objetivos a medio y largo plazo. Veamos lo que puede ocurrir con la combinación
de:
- Fortalezas y Oportunidades (FO), señalan las actuaciones más
competentes y cuando se gestionan bien la empresa puede obtener
buenos resultados.
- Debilidades y Amenazas (DA), nos indican una seria advertencia sobre
las limitaciones de la empresa.
- Fortalezas y Amenazas (FA), representan los riesgos y la empresa debe
actuar con cautela pues las amenazas pueden ser superiores alas
fortalezas.
- Debilidades y Oportunidades (DO), representa los desafíos, es cuando la
empresa a pesar de sus debilidades lanza nuevos productos para
anticiparse a los competidores.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 24

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto (CVP) es el tiempo que permanece en el mercado.
Comienza cuando se fabrica por primera vez y se prolonga hasta que por falta
de demanda se deja de vender y como consecuencia de fabricar. El producto
durante su vida para por cuatro etapas o fases:
a) Introducción o lanzamiento: empieza cuando el producto se pone a la venta
por primera vez. Se caracteriza por un lento crecimiento de las ventas y unos
costes elevados que dan como resultado bajos beneficios. El fabricante, durante
la introducción, tiene que soportar grandes gastos de inversión y la producción
suele ser reducida.
b) Crecimiento o desarrollo: durante esta fase la inversión empieza a generar
beneficios, las ventas aumentan rápidamente y, algunas veces, el incremento de
la demanda es superior a la fabricación. El objetivo de la empresa es mantener
el ritmo de crecimiento, asegurar el precio de venta y la rentabilidad, pues los
competidores comienzan a imitar el producto. El fabricante debe tomar medidas
para potenciar la marca y evitar que los competidores ocupen los puestos
desatendidos introduciendo nuevos productos. Otra estrategia del fabricante
puede ser potenciar el producto y abrir nuevos puntos de distribución o
establecer franquicias.
c) Madurez: suele ser la fase más larga. El producto ha alcanzado su nivel
máximo, se ha posicionado como líder del mercado, las ventas se mantienen
constantes y se estabiliza la demanda. El objetivo del fabricante es mantener la
supervivencia del producto utilizando estrategias como bajar el precio, mejorar o
innovar las características, introducir promociones en forma de ofertas 3x2 o más
cantidad por el precio inicial
d) Decadencia: se caracteriza por la demanda disminuye y las ventas
descienden, debido a la aparición de otros productos sustitutivos, cambios
tecnológicos o de moda. El fabricante comienza a reducir la producción, el
artículo desaparece del mercado. La empra intentará dara salida a los stocks a
precios bajos, entrar en otros mercados o desarrollar nuevos productos.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 25

¿El CVP es igual en todos los artículos?

Algunos productos no pasan por las cuatro fases y todas las etapas no son igual
de largas.
El producto de lenta aceptación pasa por un periodo inicial muy largo en el
tiempo, mientras que el de rápida aceptación alcanza en poco tiempo la fase
de madurez.
Los productos de moda pasan rápidamente las fases de crecimiento y
decadencia y el periodo de madurez en prácticamente nulo. Algunas veces se
consigue alargar el ciclo de vida del producto de moda y entonces se representa
con una cuerva en forma de picos.
El producto fracaso tras la fase de introducción llega a la declinación sin haber
pasado por el crecimiento. Cuando el producto pasa por una introducción y un
crecimiento normales, pero la fase de madurez se sustituye por un descenso en
las ventas, es debido, generalmente, a una introducción inadecuada.

Mapas de posicionamiento del producto.

Se denomina “posicionamiento de un producto” al lugar que ocupa en la
mente de un consumidor.
Es la percepción de la asociación entre un producto o marca y sus atributos,
comparándolo con los productos que compiten directamente con él.
Los consumidores posicionan el producto dentro de su mente
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 26

El mapa de posicionamiento del producto sobre los de la competencia es una

fantástica herramienta de análisis de marketing que nos permitirá saber en qué
situación se encuentra, en la mente del consumidor, nuestra empresa/producto,
respecto a la competencia.

Es una herramienta que nos aporta información de forma gráfica en función de

varios criterios.

Esto nos ayudara a saber cuál es nuestra posición actual para adoptar las
estrategias de marketing que sean necesarias con el fin de lograr los objetivos
propuestos.

Normalmente se suele elaborar en la fase de planificación de la estrategia de

marketing, preferiblemente junto al análisis DAFO.

El formato clásico consiste en dos ejes (vertical y horizontal), que se cruzan y

cuyos extremos sitúas el valor mínimo y máximo de cada parámetro a analizar.

Se elabora definiendo una serie de atributos demandados por los clientes

(precio, atención, calidad...), colocando a su vez las marcas o productos de la
competencia. El objetivo es conseguir estar lo más cerca posible de la zona de
interés de los consumidores y lo más lejos de la competencia.

7. Análisis de los segmentos de mercado atractivos para la empresa. Perfil

de los clientes reales y potenciales.

Análisis de los segmentos de mercado atractivos para la empresa. Posibilidades

de penetración en los segmentos de la competencia.
 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 27

Se denomina “penetración de mercado” al conjunto de estrategias comerciales

tendientes a lograr que una compañía aumente su participación de
mercado para un producto o línea de productos.

Este tipo de estrategia se afronta desde la comercialización de productos

existentes, en un mercado que ya cuenta con un amplio grupo de clientes que
conocen la oferta. Por ello, el análisis de la competencia es fundamental. Esto
en pro de ofrecer un servicio de calidad que marque la diferencia.

Para que realmente una estrategia como esta funcione, primero se necesita un
estudio exhaustivo del mercado, la competencia, las regulaciones, los precios.
Asimismo, cualquier dato relevante sobre los gustos de los consumidores. Todo
lo anterior sirve para la puesta en marcha de acciones que desafíen a la
competencia y traigan como resultado el aumento de la rentabilidad.

La estrategia de penetración tiene sus riesgos. Esto por tratarse de una incursión
en un mercado con alta competencia, probablemente con empresas de larga
data y con una oferta amplia que puede llegar a cerrar las oportunidades de venta
para los nuevos emprendimientos. Sin embargo, no por eso deja de ser una
estrategia con considerables oportunidades de crecimiento para los pequeños
negocios. El punto clave está en la capacidad diferenciadora que pueda
desarrollar la marca.
Otra modalidad estándar para una estrategia de penetración en el mercado es
el ajuste en los precios. Los costes competitivos son siempre un atractivo para
los clientes y pueden ayudar a generar mayores ingresos. No obstante, el ajuste
en los precios como estrategia de marketing debe ir sustentado en un análisis
detallado de los beneficios o contras de este proceder. Los precios muy bajos
pueden afectar la imagen de calidad del producto o servicio; mientras que los
precios muy altos pueden limitar la participación de un público rentabilizable más
amplio.

8. Estrategias comerciales de producto según distintos criterios.

 TÉCNICAS DE VENTA Y NEGOCIACIÓN - GV2A 28

Estrategias competitivas
Competitividad es la capacidad que tiene una unidad pro- ductiva para
conquistar, mantener e incrementar lucrativa- mente una porción del mercado.
Una ventaja competitiva es cualquier característica que tenga el producto o el
grupo de productores que los protege de la competencia directa dentro de su
sector.
La capacidad para explotar las ventajas competitivas que tengan esos
productores en el mercado depende no solamente de la competencia directa que
ahí encuentre, sino también del papel ejercido por las fuerzas rivales: los
competidores potenciales, los productos sustitutos, los clientes y los
proveedores.
Frente a estas cinco fuerzas competitivas (clientes, productos sustitutos,
proveedores, competidores actuales y competidores potenciales), hay dos
estrategias clásicas:
• Lograr costos más bajos que los competidores y vender a menor precio.
• Producir o vender productos que el consumidor perciba como de características
únicas o especiales.
Marketing de guerrilla
1. Definir un segmento de mercado suficientemente chico para ser
defendido con facilidad: Conoceros mejor, saber qué piensan y cómo sienten.
Un finquero que vende verdura casa por casa que cono-ce a sus clientes uno
por uno, que sabe en qué casa hay chicos y les regala caramelos, que sabe
donde hay perros para traerles algún resto de comida y que se acuerda del
nombre de cada persona e incluso se adapta en cuanto a la forma de pago a los
días de cobro de cada vecino, tendrá “cubiertas sus espaldas” cuando aparezca
una verdulería cerca que ofrezca delivery.
2. Lanzar el ataque sobre un frente lo más estrecho posible: Si piensan
ampliar el territorio, conviene hacerlo lentamente. Concentrarse en una manzana
sola si es necesario.
3. Solo los grupos y empresas líderes pueden defenderse. Si no puede con
un gran competidor, es mejor cambiar de mercado, de producto o retírese a
tiempo.
4. Ser noticia.
5. Buscar aliados.
6. Encontrar un punto débil de la competencia y atacar ese punto.
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Estrategias de crecimiento.
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