Jesús E. Serrano V. C.I: V27.992.618.

Introducción

El concepto de toma de decisiones ha sido abordado históricamente desde diversas

perspectivas. Mintzberg, Raisinghani y Théoret (1976) han definido decisión como un
compromiso de recursos para la acción y señalan que el proceso de decidir no es fácilmente
identificable. Por esta razón, varios autores han propuesto diferentes estructuras para el
proceso de la toma de decisiones, que de alguna forma son similares pero que discrepan en
algunos puntos.

Mintzberg et al. Analizan el proceso y aporta las rutinas de identificar, diagnosticar,

investigar, diseñar, proyectar, evaluar/elegir y autorizar, y lo define como “un proceso que
está razonablemente bien definido (en diagramas, con notación matemática, en papel o
computadora)”.

Modelo de Mintzberg

Modelos de decisión bajo una perspectiva de análisis de sus procesos.

Modelos organizacionales

Estructura del proceso: Mintzberg propone el modelo de decisiones progresivas, donde

identifica una secuencia estructurada de actividades y de variables internas como externas del
entorno (tiempo, política, desacuerdo, rotación de personal, etc.) que afectan las etapas
secuenciales, haciendo que éstas regresen a estados anteriores del proceso mediante ciclos de
interrupción (figura 5).

Entorno del proceso: Aunque considera un factor de riesgo inherente al proceso, es posible
que éste se incremente sensiblemente si se presentan varios ciclos de interrupción en una
determinada decisión, haciendo que se regrese a una fase previa.

Interacción social: El proceso resta importancia al factor político del modelo Carnegie, pero
establece una posibilidad de negociación en la fase de selección de la alternativa.

Evidencia empírica: Propuesto en 1976, fue aplicado en Guillette Company (Daft, 2000).

Figura 5. Modelo de decisiones progresivas

Modelo de Raisinghani y Theoret.

Esta teoría fue presentada en 1976. Este modelo es considerado dentro del grupo de teorías de
proceso, en cual trata de desarrollar las diferentes etapas por las que un proceso de decisión
debe atravesar para escoger la alternativa más conveniente (Zapata et al., 2009).

Definen una decisión como un compromiso específico para una acción (generalmente un
compromiso de recursos) y un proceso de decisión como una serie de acciones y factores
dinámicos que comienza con la identificación de un estímulo para la acción y termina con el
compromiso específico para la acción (Mintzberg, Raisinghani, & Théorêt, 1976, p. 246).

Para estos autores, estratégico significa importante en términos de las acciones realizadas, los
recursos que se han comprometido o, los precedentes que se ha fijado con anterioridad.
Cuando hablan de no estructurado se refieren a los procesos de decisión que no se han
encontrado de la misma forma y para los que no existe ningún conjunto predeterminado y
explícito de respuestas ordenadas en la organización.

Modelo
El modelo propuesto se compone de tres elementos que sus autores no indican una relación
secuencial entre ellos (Blank, 2002). Estos elementos o fases son:

1. Fase de identificación en la toma de decisiones estratégicas

2. Fase de desarrollo
3. Fase de selección
1. Fase de Identificación en la toma de decisiones estratégicas

Esta fase comprende dos rutinas:

● Reconocimiento de la decisión
● Diagnóstico.

Rutina de reconocimiento de la decisión

En esta rutina las oportunidades, los problemas y las crisis son reconocidos y se sugieren
actividades de decisión. La mayoría de las decisiones estratégicas no se presentan por si
mismas para el gerente de una manera conveniente. Los problemas y las oportunidades, en
particular, deben identificarse de la multitud de información ambigua que el gerente recibe.
Se identifica la necesidad para una decisión como una diferencia entre la información que se
tiene sobre una situación actual y un estándar deseado. Estos estándares deseados se basan en
tendencias pasadas, en tendencias proyectadas, estándares de ciertas organizaciones similares,
modelos teóricos y expectativas de las personas (Mintzberg et al., 1976, p. 252).

La mayor parte de los problemas, las oportunidades y las crisis de decisiones son claramente
reconocidas en esta rutina. Las oportunidades de decisión son insinuadas frecuentemente
mediante una idea, tal vez por un único estímulo, aunque pueden permanecer latentes en la
mente de un individuo hasta que esté en condiciones de actuar sobre ellas. Las crisis por su
parte, se originan por estímulos únicos, aparecen repentina e inequívocamente y requieren
atención inmediata, por ejemplo, el caso de un incendio o una quiebra. Finalmente, los
problemas de decisión requieren múltiples estímulos para su solución, por eso a un gerente le
gustaría conocer la situación antes de actuar.

Rutina de diagnóstico

En esta rutina se intenta comprender lo más que se pueda, los síntomas del problema y sus
causas. En el reconocimiento se acumulan los estímulos hasta alcanzar un umbral, entonces
es cuando se inicia un proceso de decisión, el cual consiste en movilizar recursos para
ocuparse de ellos. En este punto, el gerente se enfrenta con una matriz de datos parcialmente
ordenados para una situación novedosa. Además, ninguna situación de decisión estratégica
viene preformulada, ya que se presume que el primer paso que sigue al reconocimiento es
aprovechar los canales de información existentes y la apertura de otros nuevos para aclarar y
definir los asuntos (Mintzberg et al., 1976).

2. Fase de desarrollo

La fase de desarrollo es el corazón de este modelo. Aquí se desarrollan una o más soluciones
a un problema o a una crisis o a la elaboración de una oportunidad.
Mintzberg, et al. (1976), sostienen que en esta fase de desarrollo se consume la mayor
cantidad de recursos para la toma de decisiones estratégicas. El desarrollo puede describirse
en función de dos técnicas: la de búsqueda y la de diseño.

Se realiza la búsqueda para encontrar soluciones preparadas. Se identifican cuatro tipos de

búsqueda:
● Búsqueda de la memoria, es buscar en la memoria de la organización, sea en los
archivos o consultando a las personas.
● Búsqueda pasiva en la que se espera que aparezcan alternativas no solicitadas.
● La tercera clase de búsqueda comprende la activación de “generadores de búsqueda”,
para producir alternativas, tal como hacer saber a los proveedores que hay interés en
cierta clase de equipo.
● La búsqueda activa en la que se busca directamente las alternativas de cualquier
fuente.

La técnica de diseño se utiliza para desarrollar soluciones a la medida o para modificar

soluciones preparadas.

El diseño de una solución a la medida es un procedimiento complejo e iterativo debido a que

el diseño de estas soluciones es costoso y toma mucho tiempo, las organizaciones no
requieren utilizar los recursos para generar más de un alternativa (Blank, 2002).

3. Fase de selección

En la fase de selección, el último paso en el proceso de decisión, se escoge la mejor

alternativa.

Sin embargo, debido a que la fase de desarrollo con frecuencia se descompone una decisión
en una serie de subdecisiones y cada una de éstas necesita, por lo menos, de un paso de
selección, un proceso de decisión puede involucrar un gran número de pasos de selección,
muchos de ellos entrelazados con la fase de desarrollo.

En la investigación de Mintzberg et al. (1976), sugieren que la selección es un proceso de

muchas etapas e iterativo, que involucra progresivamente una investigación de las
alternativas. Sin embargo, ellos proponen que lo más apropiado es describir esta fase en
términos de tres rutinas: revisión, evaluación-elección y autorización.

Rutina de revisión

La revisión se realiza cuando la búsqueda espera generar más alternativas preparadas las
cuales serán evaluadas intensamente. La revisión aparece para desafiar la conveniencia de
alternativas que nunca han sido utilizadas anteriormente y para reducir las alternativas a un
número que pueden ser almacenadas y posteriormente manejadas por los gerentes.
Rutina evaluación-elección
Después se utiliza esta rutina para investigar alternativas viables y seleccionar un curso de
acción. Esta rutina de evaluación-elección, utiliza tres formas:

• El juicio.

Es decir la elección que una persona hace en su mente, por lo tanto es personal.

• La negociación.

Como el nombre lo indica, la selección se realiza tras una serie de propuestas hechas por un
grupo de personas que expresan sus juicios e intereses, escogiendo la que más se aproxime al
beneficio de las partes.

• El análisis.

Esta forma de evaluación está a cargo de los tecnócratas, “seguido por una elección
administrativa”.

Rutina de autorización

Las decisiones son autorizadas cuando la persona que hace la elección no tiene la autoridad
para comprometer a la organización a un determinado curso de acción. La decisión debe
respetar y seguir para su aprobación los niveles jerárquicos de la organización y es posible
también que en su entorno exista cierto poder para su aprobación. Por lo general, se solicita la
autorización para una solución completa, después de la evaluación-elección final.

Modelo del Favorito Implícito.

En el nivel de las empresas u organizaciones, las decisiones acertadas son un factor crítico
para formar un equipo emprendedor y que esté dispuesto a correr riesgos. Cuando en el plano
gerencial se toman decisiones, si están bien sustentadas, los riesgos que corran estos y sus
compañeros y subalternos serán menores y propiciará el que se emprendan más acciones. Al
conocer bien los procesos de toma de decisiones, nos aseguramos que las acciones por
emprender y los riesgos por correr sean los adecuados.

Cuando un gerente toma decisiones solo puede comunicar a otros lo que deben hacer y
motivarlos para que lo hagan. Es decir, las decisiones del gerente afectan el trabajo de otras
personas, por lo que ayudarles a alcanzar sus objetivos es contribuir para que se desempeñen
en forma más efectiva y con una mayor sensación de haber aportado para lograr algo.

Finalmente, el gerente debe comprender que la toma de decisiones es un proceso en el que

tiene que definir, analizar, asumir riesgos y llevar hacia el logro las metas propuestas.
En una decisión están presente los siguientes elementos:

En el extremo derecho del diagrama los Valores y/o Utilidades hacen referencia a qué el toma
la decisión de importancia. Toma una decisión y rechaza otras alternativas precisamente por
lo que es importante para él, aquello que busca. Ante la información que tiene sobre las
cosas, y su conocimiento, dispone de sus recursos para establecer alternativas. Cada una de
ellas conlleva riesgos y beneficios. Opta por aquella que mejores resultados le provea de
acuerdo a sus valores. En la actividad empresarial lo que se busca es la rentabilidad. Lo
importante, las utilidades, quedan en función, entre otras cosas, del bienestar económico que
produzca.

Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursos son medios
para lograr metas. La experiencia típica de un empresario es contar con recursos escasos. Es
ante la escasez que tiene sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, con
recursos ilimitados no hace falta invertir en análisis para decidir. Dado el caso de que por lo
regular la empresa tiene una meta y recursos escasos, toca evaluar qué posibles usos se puede
dar a estos recursos con el fin de alcanzar el máximo bienestar, la utilidad.

El tiempo y el espacio físico son recursos escasos, otros cuatro recursos básicos e importantes
en cualquier empresa, son:

Cultura Corporativa: Lograr la productividad es más fácil en un ambiente que la fomente.

Para lograr una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante.

Personal: Es el recurso más valioso de la empresa, es a través del esfuerzo que éste realiza
que se logran los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso
óptimo de las destrezas del personal.

Tecnología: Se entiende en un sentido amplio. No sólo están incluidas las máquinas, sino
también, la tecnología en recursos humanos es establecer la organización interna para facilitar
la obtención de resultados. La tecnología permite mayor disponibilidad de información.
Mientras mejor informado se esté, se estará en mejor posición para tomar decisiones.

Capital: Este recurso es tan importante como los demás. Muchas veces al no capitalizar en
los recursos antes mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital. Una pobre
cultura organizacional implica mayores costos de fricción. Esta ineficiencia implica más
inversión de dinero para lograr las metas. Por ejemplo, se crean más procedimientos y
controles, aumenta la burocracia.

Ejemplo de uno de estos modelos desde el punto de vista de ingeniería.

En el contexto de una toma de decisiones para un motor diesel marino de un barco pesquero
en operaciones, se centra en disponibilidad del número de motores que este posea
(usualmente de 2 a 3 motores) gestionando sus tareas diarias conforme a lo que se le exija a
estos.

En este caso en particular se pueden evaluar distintos motores que realicen distintas tareas.
Estos barcos usualmente poseen un motor por cada hélice (en los barcos industriales
pesqueros son dos) que es la encargada de mover el barco y otro para la energía eléctrica del
barco en general.

Identificación y selección del problema

Al supervisar estos motores en la sala de máquinas del barco, se debe tener presente la
circunstancias de producción actuales, si se trabaja a una velocidad y potencia determinada
para diversas tareas. Si se está en una etapa de lanzar jaulas en pesquero pesca de cangrejos
de alaska por dar un ejemplo especifica, es la etapa donde se utiliza mayor velocidad conque
es constante, con eso los motores trabajan bastante a diferencia de cuando es la etapa para
sacar las jaulas del mar, momento en el cual es baja la velocidad considerablemente.

Análisis del problema

Vibraciones fuera de lo común.

Generación de soluciones potenciales

Se evalúan las reparaciones posibles del motor y se busca determinan cuáles son las posibles
causas de estas vibraciones.

Selección y planificación de la solución

Se debe considerar si el barco está en etapa de recoger o lanzar jaulas o recogerlas, para el
ejemplo en cuestión se está en la etapa de lanzar jaulas. Con los datos obtenidos del paso
anterior, el problema se solucionaría con un ajuste, por lo que se decide parar un motor y
utilizar una sola hélice mientras se realiza el ajuste para evitar un daño peor.

Aplicación de la solución
Se apaga un motor y se procede a realizar el ajuste.
Evaluación de la solución
Se compara el desempeño luego de encender los dos motores juntos.

Conclusiones

Los modelos de toma de decisiones pueden ser utilizados para la solución de problemas en
una amplia variedad de circunstancias y contingencias, y las decisiones pueden llevarse a
cabo de forma individual o bien entre representantes de múltiples organizaciones o entre
varios individuos dentro de una misma organización. Es por esta razón multicontextual que
no existe un proceso único; cada situación donde se considere aplicar un procedimiento de
solución a situaciones problemáticas requiere, por la incertidumbre (decisiones no
programadas), en la mayoría de los casos, de un proceso confeccionado a la medida

Modelos como el de Archer, el de Mitzberg y el de Dess-Priem vinculan la estructura y el

entorno de sus procesos en un ánimo de racionalidad que anteponen sensiblemente el
desempeño de la decisión y el sentido participativo en la satisfacción de los resultados a la
negociación.

Una lección aprendida con el estudio de los modelos sobre el entorno de los procesos donde
existe un ambiente con incertidumbre es la validez del sentido humano de expresar
inquietudes, sentimientos, emociones e intuiciones; los modelos que tienen esto en cuenta
señalan la importancia de la satisfacción de la decisión ante la eficiencia de la misma que
beneficie sólo a algún grupo dominante.

Referencias

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Théorêt, A. (1976). The Structure of "Unstructured"
Decision Processes. Administrative Science Quarterly, 21(2), 246-275.

Martínez, J. (2014). TEORÍAS IMPLÍCITAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES Y SU

RELACIÓN CON LAS PRÁCTICAS COMERCIALES EN LOS TENDEROS
BARRANQUILLEROS. Barranquilla - Colombia.
https://manglar.uninorte.edu.co/bitstream/handle/10584/8171/120428.pdf?
sequence=1&isAllowed=y

Omaña, Y., Sánchez, H,. Arias, S,. & Sosa, Y. (2015) La Toma de Decisiones. Venezuela.
http://tomadedecisionesuft2015.blogspot.com/2015/