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UNIDAD VII

EMPRESA FAMILIAR, CONCEPTO Y CARACTERES

Concepto: Podemos definir a la empresa familiar como aquella organización de los

factores de la producción en la que mayor parte del capital se encuentra en manos de
los integrantes de una misma familia, quienes además asumen el gobierno y gestión de
los negocios, y se proyectan hacia las sucesivas generaciones.

De esta definición se desprende que el sistema de empresa familiar conjuga tres

subsistemas: propiedad, familia y empresa.

Otras definiciones: “hay empresa familiar cuando los integrantes de un familiar dirigen,
controlan y son propietarios de una empresa, la que constituye su medio de vida, y
tienen la intención de mantener tal situación en el tiempo y con marcada identificación
entre la suerte de la familia y de la empresa”.

“es aquella en la que un grupo de personas pertenecientes a una o más generaciones, y

unidas por vínculos familiares, comparten parcial o totalmente la propiedad de los
medios instrumentales y la dirección de una empresa, produciéndose una comunicación
entre los fines de la familiar y de la empresa.”

Para mantener la implicación entre una familia y una empresa será fundamental que los
resultados empresariales sean sostenibles y que el negocio familiar sea compartido por
las generaciones sucesivas.

Importancia y valores:

La empresa familiar, tiene enorme importancia económica, social y moral reconocida en

todo el mundo.

En tal sentido se afirma que los porcentajes de las empresas familiares sobre el total de
empresas existentes son: Italia 99%, USA 99%, Suiza 88%, Reino Unido 66%, España 71%,

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Portugal 70% y Colombia 60%. Aun cuando las apreciaciones no coinciden entre llos
autores y las mediciones varían por anos.

La Argentina se considera que hay más de un millón de empresas familiares las que
representan el 80 % del tejido empresarial, el 60 % del PNB, el 60% de los puestos de
trabajo del sector privado.

La importancia económica de las empresas familiares, también radica en que resisten

mejor las crisis generales, generan y mantienen muchos puestos de trabajo y pueden
llevar adelante proyectos a largo plazo al no estar urgidas por la necesidad de ganancias
inmediatas.

En lo social, las empresas familiares tiene mejores relaciones con el personal, con la
comunidad donde se desempeñan, y con e medio ambiente circundante.

Finalmente, en lo moral, la gran importancia de la empresa familiar, radica en que

congrega a las dos instituciones más valiosas de la sociedad humana: la familia con los
valores de amor, protección, procreación y culturización, y la empresa que es la gran
generadora de bienes y servicios para atender las necesidades humanas.

Debilidades: Sin embargo, cuando las empresas familiares no están suficientemente

estructuradas presentan debilidades derivadas de la convivencia en su seno de dos sub-
sistemas distintos: el “subsistema familiar”, con sus valores afectivos, emocionales, igual
entre los hijos, de atención de necesidades y de protección de los débiles, con el
“subsistema empresarial”, donde los valores son la productividad, la eficiencia, el
rendimiento y los resultados económicos.

De tal difícil convivencia derivan gran cantidad de problemas entre los que se destacan
principalmente la informalidad, la falta de profesionalización, la falta de planeamiento
en el relevo generacional, y sucesión en el liderazgo, la falta de planificación de la
transferencia patrimonial, la inexistencia de canales idóneos de comunicación familiar

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y, fundamentalmente, una confusión de límites, de fondos y de roles entre la familia, la

empresa y la propiedad.

Todo ello puede llevar a conflictos insuperables que determinen la fracturación y/o la
desaparición de la empresa.

Frente a tales situaciones, la familia empresaria debe tomar conciencia que no puede
hacer su camino ella sola, y que necesita acudir a un asesor externo o “consultor de
empresa familiar”.

Este será el profesional que, debidamente capacitado y habiéndose ganado la confianza

y el respeto de la familia, con elementos multidisciplinarios y/o trabajando en red
profesional, conducirá, en base a un diagnostico familiar-empresarial, y a un ejercicio de
comunicación y coaching, un proceso de estructuración tendiente a superar la confusión
entre familia, empresa y propiedad, lograr la profesionalización, crear órganos de
gobierno empresarial (directorio) y familiar (Consejo de familia), articular un plan de
sucesión en la gestión y en la propiedad y arribar finalmente a un “acuerdo o pacto
familiar”, más o menos complejo con enorme valor moral.

El protocolo de la empresa familiar:

Es un acuerdo que regula las relaciones de una familia con la empresa, de la que esta es
propietaria.

En su variante formal, constituye un instrumento escrito lo más completo y detallado

posible, suscriptos por todos los miembros de una familia que al mismo tiempo son
socios de una empresa, que delimita el marco de desarrollo y las reglas de actuación y
relaciones entre la empresa familiar y su propiedad, sin que ello suponga interferir en la
gestión de la empresa y su comunicación con terceros.

Básicamente son funciones del protocolo las de regular los siguientes planos: a) las
relaciones y límites entre la familia y la empresa, b) las sucesión en la gestión de la

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empresa, e) el mantenimiento familiar de la propiedad de la empresa y la sucesión en

dicha propiedad.

Una función fundamental es la de constituir un instrumento para prevenir, gestionar y

resolver conflictos entre los familiares-socios.

En todos los casos, constituye un acuerdo marco que debe prever su revisión y
actualización.

Ahora bien, el protocolo importa sobre todo un “proceso” de comunicación intra-

familiar y de reflexión sobre la empresa cuya fuerza como instrumento de cohesión y
ordenamiento comienza al momento de su elaboración.

Dicho proceso es el que permite a una familia a búsqueda de su propia identidad como
empresaria y de los elementos que permiten equilibrar dos realidades tan complejas y
tan dinámicas, como son la familia y la empresa en aras a la supervivencia de ella.

Además el protocolo implica un “plan” o un ejercicio de planificación donde se deben

tener en cuenta los elementos familiares, jurídicos, (mercantiles y civiles), económicos,
fiscales y empresariales.

Una vez consensuado el protocolo el mismo puede visualizarse como un código de

conducta para la familia dentro de la empresa que, por un lado, fija los límites de
separación entre una y otra y, por otro lado, tiende a mantener la propiedad empresarial
en el ámbito familiar.

VACIOS DEL REGIMEN JURIDICO ARGENTINO, RADs PARA EMPRESAS FAMILIARES

Todo ello hace necesario, en primer lugar y en el marco de la legislación actual, lograr
interpretaciones jurisprudenciales integradoras y tutelares.

En segundo término, hace necesario en cada empresa familiar, encarar un trabajo de

estructuración jurídica que, en el marco de la legislación vigente, otorgue la mayor

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fuerza jurídica posible a los acuerdos, mediante la incorporación del pacto familiar a
diversos instrumentos legales obligatorios para las partes y los terceros.

Es así que deberá hacerse un procedimiento de “estructuración societaria”, una vez

elaborado, consensuado y suscripto el protocolo, para trasladarlo a diversos
instrumentos jurídicos tales como los estatutos sociales, las prestaciones accesorias y
los reglamentos, de modo de ir dando la mayor fuerza jurídica posible (validez y
oponibilidad) que cada previsión admita.

A tales fines corresponderá analizar la regulación, la adopción del tipo social más
adecuado, la estructura societaria, y la incorporación a los estatutos o reglamentos de
las diversas cláusulas disponibles para la estructuración.

Por otra parte, además del protocolo de la empresa familiar, y de la debida

estructuración societaria mediante la adopción del tipo adecuado y las clausulas
estatutarias y reglamentos pertinentes, cabe mencionar la existencia de otros
instrumentos jurídicos de sustentabilidad de la empresa familiar como son los acuerdos
de accionistas, los testamentos, los fideicomisos y/o los seguros.

En tercer término, es necesario que se encaren reformas legales, tanto en el ámbito

marco del derecho de familia y de las sociedades, como en el propio de la empresa
familiar, sin perjuicio de destacar los avances que, en la materia, ha traído el Código Civil
y Comercial.

Si bien el Código Civil y Comercial no incluye una legislación especial en materia de

“empresa familiar” que regule, por ejemplo, su reconocimiento, la definición legal, en
principio de tutela y la reglamentación del protocolo de la empresa familiar con su
publicidad y efectos, si prevé una serie de modificaciones al régimen antes vigente del
que resulta, un nuevo marco legal que es muy positivo para el mejor funcionamiento y
continuidad de la empresa familiar.

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Fortalecimiento del valor legal del protocolo de la empresa familiar;

En principio el Protocolo es un acuerdo marco de las relaciones de familia, propiedad y

empresa, con valor moral y, en algunos casos, con limitado valor legal entre parte,
discutiéndose su obligatoriedad para los herederos.

Como regla, el Protocolo no tiene valor frente a terceros, salvo que se incluyan sus
previsiones en los estatutos o reglamentos societarios inscriptos, o en fideicomisos u
otros contratos traslativos de la propiedad.

Siendo ello así, el Código Civil y Comercial incrementa el valor legal del Protocolo entre
partes y frente a terceros conforme a cuatro normativas.

En primer lugar, por la admisión que el texto hace del “pacto de herencia futura” en el
artículo 1010 del Código Civil, donde alude a “Los pactos relativos a una explotación
productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo con miras a la conservación
de la unidad de gestión empresaria o a la prevención o solución de conflictos…” lo que
inequívocamente se refiere, aun sin nombrarlo, al protocolo de empresa familiar y, por
ende, le da rango de contrato que incluye a disposiciones especiales con efectos entre
partes y frente a terceros

En segundo término, el Protocolo puede ser incluido en la categoría de los “contratos

asociativos” del art. 1442 y siguientes del Código Civil y Comercial ya que es tanto “de
colaboración” como de “organización” y también “participativo”, con una clara
“comunidad de fin”: el funcionamiento y la continuidad de la empresa familiar.

Estos contratos tienen libertad de formas (art. 1444), de contenidos (art. 1446) y
“producen efectos entre las partes”, aunque no estén inscriptos (art. 1447).

En tercer lugar, tiene mayor oponibilidad por aplicación extensiva de las normas sobre
sociedades “informales” que permiten la invocación entre socios e inclusive la
oponibilidad de las clausulas frente a terceros que las conocían al contratar, respecto de
los contratos no inscriptos (arts. 22 y 23 de la ley de sociedades).

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Finalmente, el art. 1024 contempla la extensión activa y pasiva de los efectos del
contrato a los sucesores universales, salvo inherencia, incompatibilidad o prohibición lo
que autoriza a trasladar los efectos del protocolo a los herederos no firmantes.

Brinda la posibilidad de constituir un fideicomiso societario integrado únicamente por

miembros de la familia empresaria.

El fideicomiso accionario es sin lugar a dudas uno de los mejores instrumentos para la
ejecución del protocolo de la empresa familiar en la medida que permite que las
clausulas y previsiones del Protocolo constituyan las “instrucciones” del fundador, como
fiduciante, dadas al fiduciario ejecutor.

Ahora bien, una de las mayores resistencias de la familia empresaria es cultural ya que
no admite que un no familiar tenga tanto poder como el fiduciario de administrar las
acciones, votar en las asambleas, elegir autoridades y disponer sobre honorarios y
dividendos.

El art. 1671 del Código Civil y Comercial establece que tanto el fiduciante, el fiduciario o
el fideicomisario pueden ser beneficiarios, pero el fiduciario no puede ser fideicomisario
(art.1672).

En materia de empresas familiares nos parece que la reforma es buena, ya que permitirá
que, dentro del mismo grupo de la familia empresaria, uno de los familiares (vgr. La
madre) beneficiario de los frutos (dividendos), sea a la vez el fiduciario encargado de
cumplir la manda del protocolo.

De tal modo, al no exigirse la inmisión de un tercero no familiar en la propiedad

fiduciario, las posibilidades de aceptación de este fideicomiso por la familia son mucho
mayores, además de los abaratamientos de los costos.

Por otra parte, el eventual conflicto de intereses puede ser debidamente controlado por
los restantes beneficiarios no fiduciarios y por el Consejo de Familia, de existir.

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Sucesiones Y REGIMENES ALTERNATIVOS DE PARTICION HEREDITARIA EN RELACION A LA EMPRESA

La admisión del pacto sobre herencia futura cuando se trata de una empresa familiar.

Es la modificación más trascendente para la empresa familiar en tanto permitirá la mejor

programación de la sucesión en la propiedad de la empresa.

El artículo 1010 del Código Civil y Comercial, en su segundo párrafo y como excepción a
la prohibición general de pactos sobre herencias futuras, establece: “los pactos relativos
a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo, con miras
a la conservación de la unidad de gestión empresaria o a la prevención o solución de
conflictos, pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y
establecer compensaciones a favor de otros legitimarios. Estos pactos son válidos, sean
o no parte el futuro causante y su cónyuge, si no afectan la legitima hereditaria, los
derechos del cónyuge, ni los derechos de terceros.”

El texto atiende a la necesidad de facilitar la sucesión en la empresa familiar permitiendo

al fundador transmitir la propiedad de la misa solo a los herederos con vocación de
continuar la empresa, excluyendo a los demás.

El aumento de la porción disponible del padre.

La porción legítima de los herederos forzosos se reduce en el CCyC pasando de 4/5 a 2/3
en el caso de descendientes (art. 2445), vale decir que se aumenta la porción disponible
del testador que pasa a ser un tercio de los bienes con los cuales puede favorecer la
propiedad de aquellos herederos con vocación de continuar la empresa familiar,
ampliando los márgenes de la programación de la sucesión.

Cabe señalar que los 2/3 indisponibles el causante puede disponer que 1/3 se aplique
como mejora estricta a descendientes o ascendientes con incapacidad o discapacidad
(art. 2448).

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Limita a los parientes políticos.

Permite el matrimonio con separación de bienes (art. 505). A través del régimen de
separación de bienes, se logra que el cónyuge del socio familiar no tenga derecho a
reclamar nada de la empresa en caso de conflicto.

En los matrimonios por comunidad de ganancias otorgar el carácter de propio a los

resultados capitalizados (art. 491, tercer parrafo).

Ello impedirá que el ex cónyuge del socio familiar pueda adquirir por tal circunstancia la
calidad de socio e interferir en la empresa familiar, limitándose sus derechos a una
recompensa.

Previene y soluciona conflictos

Reconocimiento del arbitraje para dirimir los conflictos en las cuestiones patrimoniales
de familia.

Reduce las posibilidades de reclamar la propiedad ya donada a favor de un heredero.

Al impedir que otro heredero excluido puede dejar sin efecto tales donaciones si las
consintió cuando se hicieron (art. 2461) o si pasaron diez años desde la entrega de los
bienes (art. 2459) o si se le abona en dinero su cuota de legitima (art. 2458).

En casos de divorcio o sucesión atribuye preferentemente la empresa al socio familiar

(arts. 499 y 2380)

El juez debe conferirla a quienes participaron en su formación o a favor de quienes estén

más capacitados para llevarla adelante.

Reduce riesgos empresarios

Fortalece a las empresas familiares “informales” (sección IV, LGS)

La nueva reglamentación por la cual los contratos son oponibles entre socios y frente a
terceros que los conocieren pueden ser titulares de bienes registrables, y que los socios

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solo responden en forma mancomunada (o sea por cabeza) por las deudas sociales,
significa un fortalecimiento.

Admite a la sociedad anónima unipersonal (art. 1 LGS)

Es un instrumento para reducir los riesgos en nuevos negocios de empresas familiares

grandes o medianas.

Da capacidad a los cónyuges para socios entre sí (art. 27 LGS)

Sin importar el tipo societario, los cónyuges pueden ser socios, lo que facilita la validez
y formalización de la empresa familiar en sus primeras etapas cuando son socios el padre
y la madre solamente.

SUCESIÓN EN EMPRESAS FAMILIARES

El tema de la sucesión sería el reto a enfrentar por parte de las empresas

familiares. Una vez que la empresa ha sido transformada de un negocio individual en
una empresa familiar, su continuidad y supervivencia debe ser causa de ocupación para
la familia.

Según Gersik (1997) El traspaso de la organización de una generación a otra, de

manera sana y en condiciones adecuadas, es una meta muy importante para este tipo
de compañías.

La sucesión al ser un proceso constituido por diversos pasos y no solo un mero

evento que sucede en la vida de la empresa, debe ser planeado y coordinado de manera
adecuada. Si la empresa sobrevive con el paso del tiempo, un nuevo líder llegará y para
ello se requiere de un proceso adecuado de inducción de la persona. Este proceso, a
través del cual se selecciona, decide e instala al nuevo líder máximo de una organización,
es conocido como sucesión.

La sucesión no es un proceso que ocurre al ceder el “trono” de una persona a

otra, sino un proceso que debe ser desarrollado a través del tiempo y a través de una

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cuidadosa observación de sus etapas. Siempre lleva tiempo y a la hora de planificarlo,

no debemos olvidar la inclusión de un período de preparación y anticipación, en este no
hay que olvidar el traspaso del “trono” al nuevo líder, pero además incluir un período
posterior de ajuste y adaptación. En muchas ocasiones dicho proceso no es tan
cuidadosamente planeado y racional como se sugiere: aunque algunas familias son pro-
activas con respecto a la planeación y anticipan cada etapa de desarrollo familiar en este
ámbito.

Planeada o imprevista, la sucesión en negocios familiares presenta retos

importantes para empleados, miembros del equipo gerencial y familia. El dueño o
dueños deben desarrollar y entrenar a posibles sucesores y establecer un proceso para
seleccionar al líder más adecuado. Deben lograr vencer cualquier resistencia que para
dejar el mando hubiera en el equipo gerencial anterior y deben ayudar a que el nuevo
liderazgo establezca su autoridad con los diferentes grupos de interés. Además, después
de planear, organizar, coordinar y negociar la sucesión, deben estar preparados para
lidiar con situaciones inesperadas que pueden amenazar estos planes en cualquier
punto del proceso.

No es un trabajo fácil educar hijos que estén verdaderamente interesados en el

negocio familiar y es aún más difícil prepararlos para puestos administrativos y de
liderazgo que contribuyan al crecimiento de la empresa familiar. Según Carlock y Ward
(2000), las familias que a través de generaciones han sido exitosas en el ambiente
empresarial saben qué programas de desarrollo y acuerdos establecidos antes de que la
siguiente generación se una al negocio y forman empresas más fuertes, transiciones,
sucesiones sin problemas y relaciones familiares más sanas. La opción de sucesión más
estudiada por la literatura en este ámbito es la de padre (o madre) fundador a hijo (o
hija). Dicha opción es la de mayor interés por parte de autores probablemente por ser
la más implementada en la práctica. El que esta opción sea la decidida para el negocio
familiar asegura que el control de la firma y su propiedad continúen en manos de la
familia.

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Una variante de la opción de sucesión anterior, consiste en los acuerdos logrados

por algunas familias empresarias respecto a términos o tiempos para los sucesores
(surgidos de la nueva generación) al frente de la firma familiar, estableciendo en
ocasiones el plazo de cuatro a seis años como la tenencia que cada sucesor podrá tener
para dirigir la firma. Las opciones de sucesor en empresas familiares no deben ser
consideradas únicamente viendo hacia los miembros de la nueva generación. La familia
debe considerar también la opción de contratar a un profesional externo para dirigir los
rumbos de la empresa. Esta opción es particularmente importante cuando la necesidad
de sucesión surge por el impedimento no previsto del líder de la empresa para continuar
con su dirección, o por el fallecimiento del mismo. Probablemente esta opción de
sucesión no sea la más seguida por las familias pero es la más adecuada cuando los
miembros de la nueva generación son menores de edad o si no reúnen las características
y habilidades necesarias para dirigir exitosamente la empresa familiar.

EL ABORDAJE Y LA SOLUCIÓN

La autora Mendias Abella (2002), hace su aporte al abordaje y la solución de los

conflictos mostrando distintos caminos que se pueden dar a la hora de su tratamiento.
Hay diversas formas de abordar al conflicto.

 Conducta elusiva: esperar a ver qué sucede con la otra parte, decir “acá no sucede
nada, somos una gran familia”. Eludir, ignorar o no abordar el conflicto con la idea de
que éste desaparezca por sí mismo, negando su existencia. Ventajas: Ninguna.
Desventajas: Provoca riesgos latentes, situaciones de baja moral, podría incrementar el
conflicto transformándolo en uno de mayor envergadura.

 Conducta adversaria: enfrentar legalmente a la otra parte, abogados, juicios,

amenazas. Centrar la actitud en posiciones jurídicas, cierre del diálogo, falta de interés
por la otra parte. Ventajas: Ninguna. Desventajas: una tercera parte que no es la persona
asume de acuerdo con sus propios criterios las acciones a llevar adelante; Pone en

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manos de un tercero independiente la decisión sobre la controversia; Ninguna de las

partes escucha a la otra en forma directa, sino por medio de intermediarios, escritos.

 Conducta negociadora: llamar a la otra parte, encarar juntos el problema, situarse en

el medio de la situación y ver cómo solucionarla, etc. Buscar varias vías de comunicación,
intentar abrir el diálogo, recopilar información, establecer una política de puertas
abiertas. Ventajas: Ahorro económico, de tiempo; Mantener o mejorar la relación con
la otra parte; Oportunidad de nuevos negocios y evitar costos adicionales. Desventajas:
Ninguna.

NEGOCIACIÓN COMO ELEMENTO DE SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

La misma autora Mendias Abella (2002) menciona que al hablar de negociación, se debe
pensar siempre en dos o más personas que están debatiendo sobre un tema desde
diferentes ópticas o posiciones, donde cada uno expresa lo que puede llegar a obtener
de la controversia, estando subsumidos en estas posiciones expresadas en los intereses
legítimos de cada parte, los intereses que están en conflicto e intentan llegar a un
acuerdo que tome en cuenta los intereses comunes.

Para que esto suceda se tienen que dar como mínimo tres objetivos sobre el acuerdo:

1) El acuerdo debe ser eficiente, en otras palabras, que sea duradero en el tiempo y que
ambas partes estén dispuestas a cumplirlo.

2) El acuerdo debe ser sensato, o sea, que se incluyan satisfactoriamente los intereses
legítimos de cada parte. Se tiene que dar que el interés de cada uno coincida con el
interés legal que a cada uno le correspondería, aún cuando los intereses de una disputa
se encuentren fuera de los límites de cualquier norma.

3) El acuerdo debe mejorar la relación entre las partes. Para esto el acuerdo debe estar
basado en focalizar el problema, separarlo de las personas entre las que ocurre, enfocar
las energías contra el problema y no contra la otra parte, ya que éstas no son el objeto
de la controversia, sino los intereses.

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Una breve descripción de los tipos de las negociaciones podría ser la que las
divide entre negociaciones duras y blandas, considerando a las primeras como aquellas
en las que se basa puramente en posiciones cerradas y no avanzan hacia los intereses
de las partes. Mientras que las negociaciones blandas son aquellas en las que las partes
están propensas a realizar todo lo que se les pida.

Estilos de negociación

Otros autores, como Miguel Ángel Martin (1994), comentan que los diferentes
estilos de negociadores pueden ir de la colaboración total hasta tratar de imponer algo
en el otro, en algunos casos hasta utilizando la fuerza bruta puede concluir en guerras.

Pero este autor sostiene que no existe ningún negociador que aplique estos
estilos en forma absolutamente pura, sino que va adaptándolo dependiendo de las
circunstancias. Algunas de las características que intentan describir a los personas con
estilos colaborativos son: aplicar un poder de negociación equilibrado, poner en juego
intereses que son fuertemente comunes para los participantes, tener como meta básica
alcanzar un acuerdo apropiado para todos los participantes, tener un tratamiento de la
información basado en: obtener la información ajena, dar la propia y dar confiabilidad
de las mismas, que los participantes logren satisfacer sus principales necesidades en
forma adecuada, que los otros participantes sean tratados de manera amistosa, etc. El
uso de un sistema colaborativo requiere de un importante grado de sistematicidad y de
empeño, además supone el conocimiento de un conjunto de técnicas auxiliares y
complementarias. La similitud con el estilo de negociación blando, se da en que usan los
mismos principios filosóficos y escalas de valores, la diferencia está en la profesionalidad
negociadora hace tener mejores resultados a ambas partes en lugar de perjudicarse una
de las partes, aquella que aplique un estilo blando.

Por otro lado encontramos el negociador competitivo, no es un estilo

conveniente de aplicar, pero si otros participantes lo utilizan, se debe emplear para no

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encontrarse en una situación desventajosa ni desequilibrada. Algunos de los factores

que caracterizan a este estilo de negociación son: que se utiliza el poder de negociación
para presionar la otra parte e imponer su posición, se preocupa únicamente por su
interés, no crea riqueza ya que sólo intenta quedar con lo existente, el objetivo está
centrado en ganar lo máximo, da poca o nula confianza o amistad, etc. Este estilo de
negociación tiene gran similitud con lo que anteriormente se denominó estilo duro de
negociación. La similitud también está dada en que ambos se basan en los mismos
principios filosóficos y escalas de valores, y al igual que la blanda, la diferencia con el
estilo de negociación dura está en la profesionalidad de la aplicación del estilo
competitivo que es mayor en duro.

El resultado de una negociación puede ser aparentemente mejor para el

negociador duro (porque lo aplica), pero en el muy corto plazo, ya que con altas
probabilidades se deteriora la relación y cambia la forma de percibir de la otra parte.

Como se dijo anteriormente ninguno de estos estilos se da en forma pura, sino

que existen híbridos, que se encuentran en el medio, los mismos se podrían categorizar
en:

- Colaborativo - Blando - Intercambio - Competitivo - Duro

Resumiendo se pude indicar que las diferencias entre los estilos colaborativos y
competitivos son la focalización de su atención sobre los deseos, necesidades y los
sacrificios de los involucrados, mientras que el estilo competitivo centra su atención en
los deseos, necesidades y sacrificios propios.

Las formas de abordar un conflicto, dependen de cada persona, su experiencia e

intuición frente a la situación, la tendencia en las empresas profesionales o en vías de
profesionalización o que de algún modo le dan un carácter más serio a la situación y
entienden que un manejo acertado es un avance grande para la compañía, es que el
100% de las empresas acude a un asesor externo cuando tienen conflictos de carácter
legal, no los maneja la empresa ni derivan los importantes a un asesor legal dejando

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aquellos de menor importancia por parte del personal de la organización. Para aquellos
conflictos que son de carácter contable, el 100% los maneja un asesor externo, ninguno
corre por parte de la compañía, y tampoco se derivan temas de importancia a un asesor
externo dejando otros al personal propio de la misma. Generalmente, ninguna acude un
asesor externo cuando atraviesa conflictos de carácter financiero, un 80% los resuelve
la propia empresa, mientras que el 20% deriva algunos a un profesional y algunos los
maneja la misma empresa. Al hablar de conflictos de carácter interpersonal,
encontramos un 60% que los maneja la misma empresa, en éste caso, quien
normalmente se encarga de abordar éste tipo de conflictos es el directivo de la firma,
en otro porcentaje mucho menor, el conflicto es trabajado por un comité integrado por
los directivos (normalmente miembros de la familia) .Normalmente cuando se tratan de
conflictos interpersonales se tratan en el momento y de modo verbal buscando una
solución inmediata y muy rara vez se requiere una instancia superior, esto es así porque
generalmente se trata de conflictos aparentes, donde hay intereses aparentemente
enfrentados, pero que en el fondo solo son malentendidos. Otro 20% que son derivados
a un asesor externo, y un 20% restante que deriva aquellos de mayor complejidad a un
asesor externo, aquellos de menor envergadura son manejados por la misma empresa.

-Métodos alternativos de resolución de conflictos ver pto.6 Unidad 6

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