

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Prof. Mg Ad. MYRIAM DE MARCO

mdemarco@face.unt.edu.ar
 Proceso de Gestión Estratégica
MISION Y VISION

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Análisis Interno Análisis Externo Formulación
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades Amenazas
Estratégica
ESTRATEGIA
DE NEGOCIOS

Retroalimentación Análisis
Estrategia global Dinámica
Competitiva

ESTRATEGIAS
Implementación FUNCIONALES
Estratégica
Estructura Liderazgo
Cultura y Política Organizacional Estratégico
Organizacional

Sistemas
Estrategias
(Informac., Control,
Funcionales
Incentivos)
Estrategia Corporativa
 VISION:
-Areas claves de negocios.
-Valor añadido del negocio.
 MISION:
-Cultura corporativa.
-Filosofía.
 NEGOCIO:
-Grupo de consumidores.
 ESTRATEGIA COMPETITIVA
-Liderazgo en costo.
-Diferenciación.
-Concentración.
 Estrategia Corporativa
Cómo crear valor en una empresa qué
compite (irá) en más de un ámbito de
negocios
 En qué ámbitos de negocios debería participar la
empresa?
– Más o menos ámbitos (Diversificación o Reenfoque)
 Qué estrategias seguir para ingresar y salir de las
áreas de negocios?
– Adquisición / Venta
– Mecanismo de colaboración o alianzas
 Tipos de Estrategias Corporativas
– Expansión en una Industria
– Diversificación
 Enfoques respecto Estrategia
Corporativa

 Enfoque de matrices y portafolios

 Enfoque basado en el valor financiero
 Enfoque de la firma basado en los
recursos
 1. Enfoque de Planeamiento de Portafolios
 Popular en los 60s y 70s, dado el gran volumen de
empresas muy diversificadas
 Diferentes matrices de portafolios surgieron: GE y
BCG son las más famosas
 La Matriz BCG (Boston Consulting Group)
 Tres pasos cruciales:
– Dividir una empresa en UENs (unidades estratégicas de
negocios) y evaluar sus perspectivas de largo plazo
• Tasa de crecimiento del mercado para indicar su atractivo
(más rápida o lenta que la economía)
• Participación relativa en el mercado de la UEN (como
proporción del mayor competidor)=> economías de escala
y efectos de aprendizaje
– Comparar las UENs entre sí mediante una matriz que
indique las perspectivas relativa de cada una
– Desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN
Estrategia Cartera
Jeanswear, Workwear y Full Package, Santista suministra telas
Denim, Vestis® y Color, para la confección de ropas femeninas,
infantiles y masculinas.

Este departamento presenta 2 colecciones por año con un

catálogo de producto con tejidos en denim, denim
diferenciados, gabardinas, Tencel y tejido de punto.

Lider indiscutido en el segmento que comprende la

fabricación de telas destinadas a la confección de
INDUMENTARIA PROFESIONAL para industria, empresas de
servicio y para los escolares. Las telas se comercializan a
través de confeccionistas habilitados para producir.
INDUMENTARIA PROFESIONAL OMBU Es la marca líder en
ropa de trabajo desde hace mas de 50 años.
BOMBACHA DE CAMPO OMBU
La tradición lidera el mercado a través de la continua
innovación en el diseño, tejido y con la calidad Grafa.
Estrategia de Cartera

Matriz del
B.C.G.

Matriz de
Ansoff
 Matriz del B.C.G.

Proporción de la participación de un
unidad de negocios en el mecado en
relación a la participación en el
mercado que mantiene la mayor
compañía rival
Estrellas
Alta participación relativa en el mercado.
Mercado de alto crecimiento.
Consumidoras de grandes cantidades de
efectivo para financiar el crecimiento.
Utilidades significativas.

Signos de Interrogación (llamados también Gatos

Salvajes o Niños Problema)
Baja participación en el mercado.
Mercados creciendo rápidamente.
Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su
crecimiento.
Generadores débiles de efectivo.
La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio.
Vacas Lecheras
Alta participación en el mercado.
Mercados de crecimiento lento.
Generan más efectivo del que necesitan para su
crecimiento en el mercado.
Pueden usarse para crear o desarrollar otros
negocios.
Márgenes de utilidad altos.

Perros
Baja participación en el mercado.
Mercados de crecimiento lento.
Pueden generar pocas utilidades o a veces
pérdidas.
Generalmente deben ser reestructuradas o
eliminadas.
 MATRIZ DE ANSOFF

PRODUCTOS ACTUALES NUEVOS

MERCADOS
Desarrollo de nuevos
ACTUALES Penetración de mercado
productos
Desarrollo de nuevos
NUEVOS Diversificación
mercados
 Problemas con la Planeación de Portafolio
 El Modelo es excesivamente simplista
– Sólo dos dimensiones: evaluación engañosa de UEN
– Atractivo de la industria no se determina sólo por el
crecimiento
– Posicionamiento o Poder en el sector industrial no se
determina sólo por participación de mercado
 La conexión entre participación de mercado relativa y
ahorros en costos no es tan directa
 Alta participación de mercado en una industria de bajo
crecimiento no necesariamente genera flujo de caja positivo
– “Las vacas no darían leche”
 Ninguna de las técnicas de planeación de portafolio prestan
atención a la creación de valor a partir de la diversificación
 Necesidad de autofinanciar todo no es real
 2. Enfoque en Base al Valor Financiero de la Firma
 En los 1980s, se generó una ola de takeovers y “leverage buy outs”
de firmas o unidades de firmas muy diversificadas y de bajo
desempeño (Nabisco entre otras)
 Enfasis en maximizar valor del patrimonio de los accionistas
 Enfasis en precios de acciones de la firma y de sus UENs si se
transan, y de otras compañías
 Recomendaciones:
– Desechar (o mejorar la eficiencia) todas aquellas UENs que
rentaran menos que lo esperado para un negocio similar
– Adquirir UENs que aumentaran el valor del patrimonio de
accionistas
– Herramienta clave: descuento de flujos de caja futuros para
calcular valor económico añadido
 Algunos problemas:
– Estimación de flujos de caja de proyectos complejos
– Supuesto de independencia de empresas
– Falta de explicación con respecto a las fuentes de valor
3. Enfoque de la Firma Basada
en los Recursos
– Explotación de recursos
distintivos con capacidad
existente
– Activos intangibles, capacidad
administrativa, know-how
tecnológico
– Existencia de ciertas capacidades
o competencias centrales
Estrategia Corporativa
Es la manera que una
compañía crea valor mediante
la configuración y
coordinación de sus
actividades en sus múltiples
mercados”
Collins Montgomery
 Fuentes de Creación de Valor:
Economías de Escala
 Economías de escala
– Los costos unitarios caen en la medida que más
unidades del bien son producidas
– Pueden encontrarse en cualquiera de las actividades de
la firma (aprovisionamiento, fabricación,
comercialización, reclutamiento, etc.)
– Relacionado a lo anterior: Curvas de Experiencia (o
aprendizaje) se refieren a ventajas de costos cuando el
número de unidades acumulado crece
– Límites a las Economías de Escala:
• Existencia de deseconomías (cuellos de botella, costos de
coordinación, etc.)
• Riesgos estratégicos
 Fuentes de Creación de Valor:
Economías de Ambito
 Existen cuando el costo de producir y
comercializar múltiples productos en forma
conjunta es menor que el costo de producirlos
en forma separada
 Por ej. servicios bancarios
Ambito
Corporativo
Compartir instalaciones,
Consumidores
logística, aprovisionamiento
comunes
Tecnología común
Canales comunes
Habilidades operativas
Valor de la Marca
y administrativas
Ventajas
compartidas
Competitivas
de UENs
•Menores costos
•Mejor calidad
Un Marco Teórico para la Estrategia Corporativa

RECURSOS NEGOCIOS
Inimitabilidad MISION y Atractivo
Escasez OBJETIVOS Sinergía
Valor
VISION

ESTRUCTURA, SISTEMAS, PROCESOS

Rol de la Matriz

Ventaja Competitiva de
la Corporación
 ¿Qué es Sinergía?

La palabra sinergía se deriva del griego synergos,

que quiere decir “trabajar juntos”. En términos de
negocios, la sinergía se refiere a la habilidad de
dos o más unidades o empresas de generar un
mayor valor trabajando juntas de lo que lograrían
trabajando separadas. Se ha encontrado que la
mayoría de las sinergías de negocios toman una
de estas seis formas:
 Fuentes de Sinergia
KNOW HOW COMPARTIDO RECURSOS
PODER DE
Las unidades generalmente se TANGIBLES
NEGOCIACION
benefician al compartir conocimiento COMPARTIDOS
o habilidades. Pueden, por ejemplo,
ACUMULADO
Las unidades pueden,
mejorar sus resultados al juntar sus Al combinar sus
muchas veces, ahorrar
pensamientos en torno a un compras, las distintas
gran cantidad de dinero
proceso, función o área geográfica unidades pueden ganar
al compartir recursos o
en particular. El know- how mayor poder sobre los
activos físicos. Al usar
compartido puede estar escrito en proveedores, reducir los
una fábrica o
manuales o en declaraciones de costos o incluso mejorar
laboratorio de
políticas y procedimientos, pero la calidad de los bienes
investigación comunes,
generalmente existe tácitamente sin que compran. Las
por ejemplo, pueden
documentación formal. Puede empresas también
obtenerse economías
crearse valor simplemente al juntar pueden obtener
de escala y evitar
dos grupos de personas que tienen beneficios similares al
esfuerzos dobles. Las
distintas maneras de realizar las negociar conjuntamente
empresas a menudo
cosas. El énfasis que muchas con otros públicos, tales
justifican sus
empresas le dan al explotar las como clientes, gobiernos
adquisiciones de
competencias centrales y al o universidades. Las
negocios relacionados
compartir las mejores prácticas ganancias del poder de
señalando las sinergías
refleja la importancia atribuída al negociación acumulado
que se obtendrán al
know-how compartido. pueden ser significativas.
compartir recursos.
 ESTRATEGIAS Fuentes CREACION DE
COMBINADAS
a veces le genera ventajas a de Sinergia NEGOCIOS
COMBINADOS
una empresa el alinear las
estrategias de dos o más de La creación de
INTEGRACION
sus negocios. Dividir los nuevos negocios puede
VERTICAL
mercados entre las unidades facilitarse al combinar
puede, por ejemplo, reducir La coordinación del flujo know-how de unidades
la competencia inter- de productos o servicios distintas, extrayendo
unidades. También las de una unidad a otra actividades particulares
respuestas coordinadas puede reducir los costos de varias unidades
hacia la competencia de inventario, acelerar el combinándolas en una
compartida puede ser una desarrollo de productos, nueva unidad o
poderosa y efectiva manera aumentar la utilización de estableciendo joint
de enfrentar amenazas la capacidad y mejorar el ventures o alianzas
competitivas. A pesar que las acceso al mercado. En internas. Como
estrategias coordinadas industrias de procesos, resultado del aumento
pueden, en principio, ser una tales como las en la preocupación de la
importante fuente de petroquímicas o regeneración y
sinergía, son difíciles de forestales, una crecimiento coorporativo
alcanzar. No es fácil acertar integración vertical bien del mundo de los
al balance correcto entre la administrada puede negocios, muchas
intervención corporativa y la conducir a la obtención compañías le han puesto
autonomía de las unidades de beneficios muy un especial énfasis a
de negocios. grandes. este tipo de sinergía.
 Obstáculos a la Explotación de Economías de
Escala y Ámbito y Estimación
 Errores y problemas de implementación (Costos Burocráticos)
– Aumentar escala no es simple, involucra costos, transformaciones de
plantas, inversiones, etc.
– Explotar economías de ámbito requiere de coordinación, mayor flujo e
intercambio de información
– Rigideces centrales, las empresas tienen una cierta inercia que es difícil
cambiar. Además cambiar es costoso -- no se puede destinar ese esfuerzo en
producir
 Errores de Estimación de las Economías
 Cómo estimar:
– Economías de escalas: comparar costos de producción de fábricas
(empresas) de distintos tamaños
– Economías de ámbito: comparar actividades o procesos en cadenas
de valor de productos similares o productos en mercados similares, y ver
actividades compartidas con mayor incidencia en costos
 Globalización
Por qué competir globalmente?
 Transferencia de Habilidades Distintivas
– Similar a la explotación a través de diversificación
relacionada
– Habilidades distintivas pueden ayudar a proporcionar:
• Calidad, eficiencia, satisfacción al consumidor, e
innovación superior en otros mercados geográficos
 Realizar Economías de Localización
– Surgen de desarrollar una actividad en el sitio óptimo
 Beneficios de la Curva de Experiencia
– Sobre todo si los distintos mercados se sirven de un sitio o
planta (o un número reducido de ellos)
– Se complementa con lo anterior
 Estrategias de Globablización: Factores
 Presiones Competitivas y Selección de Estrategia en
Ambiente Global. Dos tipos de presiones:
• De reducciones de costos
– Logro de economías de localización
– Logro de beneficios de curva de experiencia
– Estándarización
– Sobretodo: Industrias de consumo masivo dónde pueda existir poca
posibilidad de diferenciación en base a atributos físicos, productos
que atienden necesidades universales
• Commodities, chips, radios, etc.

• De Obtener Aceptación del Medio Local

– Adaptación o adecuación a necesidades de mercados específicos
– Surgen a partir de diferencias en:
• Gustos y Preferencias del consumidor
• Infraestructura y prácticas tradicionales
• Canales de Distribución
• Gobiernos y regulaciones
Estrategia en el ambiente global

Transferir las ofertas de habilidades

distintivas
Economías de localización desarrollar
donde los factores son más propicios
para ejecutar esa actividad.
Bajar la curva de experiencia antes que
los competidores
Presiones competitivas

Reducciones en
costos

Capacidad de
aceptación local
 Estrategias de Globablización: Factores
 Presiones Competitivas y Selección de Estrategia en
Ambiente Global. Dos tipos de presiones:
• De reducciones de costos
– Logro de economías de localización
– Logro de beneficios de curva de experiencia
– Estándarización
– Sobretodo: Industrias de consumo masivo dónde pueda existir poca
posibilidad de diferenciación en base a atributos físicos, productos
que atienden necesidades universales
• Commodities, chips, radios, etc.

• De Obtener Aceptación del Medio Local

– Adaptación o adecuación a necesidades de mercados específicos
– Surgen a partir de diferencias en:
• Gustos y Preferencias del consumidor
• Infraestructura y prácticas tradicionales
• Canales de Distribución
• Gobiernos y regulaciones
 P Estrategias en el ambiente global
r
e
s
i
Global Transnacional
Altas o
n Reduccion Concentración total
costos, economia
e de localizacion
s
e
n
c Internacional Multidomestica
o Tranferencia de
Ajustan ofertas
Bajas s habilidades
t
o
Bajas Altas
s
Capacidad de aceptación local
 Ventajas y Desventajas de 4 Estrategias Tradicionales
Estrategia Ventajas Desventajas
Global Habilidad para explotar los efectos de Falta de aceptación del medio local
(curva de exper. la curva experiencia
Y econ. de Habilidad para explotar las economías
localiz., Shell) de localización
Alta PC y Baja A local
Internacional Transferencia de habilidades distintivas Falta de aceptación del medio
(centralización, a mercados extranjeros local
baja adaptación) Baja PC y Baja A Local Inhabilidad para realizar economías
McDonald´s, de localización
Procter & Fracaso al explotar la curva des
Gamble) _experiencia
Multidoméstica Habilidad para ajustar ofertas de Inhabilidad para realizar economías
(máxima productos y la comercialización de de localización
adaptación, acuerdo con la capacidad de aceptación Fracaso al explotar los efectos de
KPMG,) local la curva de experiencia
Alta P C y alta A Local Fracaso al transferir habilidades
distintivas a mercados extranjeros
Transnacional Habilidad para explotar los efectos de la Dificultades en la implementación
(costos y curva de experiencia debido a problemas
adaptación, Habilidad para explotar las economías organizacionales
aprendizaje de localización
global, Habilidad para ajustar las ofertas de
Caterpillar, y productos y la comercialización de
tendencia acuerdo con la capacidad de aceptación
general) local
Baja P C y alta A Local
 Formas de ingreso

 Exportación: fabricación en un sitio y luego es comercializado

a otros mercados

 Licencias: es un convenio en el que un licenciado extranjero

compra los derechos de fabricar un producto en el extranjero a
cambio de una tarifa.

 Franquicias: se vende derechos limitados para usar su marca

a cambio de una suma

 Joint ventures: cada parte aporta al negocio y el control

operativo es compartido por gerentes de ambas firmas

 Subsidiaria:

 Alianza estratégica acuerdos de cooperación entre compañías

 Selección entre Modos de Ingreso
Modo de Ingreso Ventajas Desventajas
Exportacion Habilidad para explotar los efectos de la curva Altos costos de transporte
experiencia y economías de localización Barreras comerciales
Problemas con agentes locales de
marketing
LICENCIAMIENTO Bajos costos y riesgos y desarrollo Falta de control sobre la tecnología
Inhabilidad para realizar economías de
localización y de curva de experiencia
Inhabilidad para comprometerse en una
coordinación estratégica global
FRANQUICIA Bajos costos y riesgos y desarrollo Falta de control sobre la calidad
Inhabilidad para comprometerse en una
coordinación estratégica global

JOINT VENTURES Acceso al conocimiento del socio local Falta de control sobre la tecnología
Participación de costos y riesgos de desarrollo Inhabilidad para comprometerse en una
coordinación estratégica global
Inhabilidad para realizar economías de
localización y experiencia
SUBSIDIARIAS Protección de tecnología y otras capacidades Dificultades en la implementación debido
Habilidad para comprometerse en la a problemas organizacionales
coordinación estratégica global
Habilidad para realizar economías de
localización y de experiencia
Matriz de transacción de bienes

Contratos estandarizados y Contrato detallado,

detallados (arriendo de probablemente único
oficinas, créditos de venta) (grandes proyectos de
construcción pública)

Integración vertical (bauxita,

Transacciones componentes de automóviles
estandarizadas especializados)
(frutas y verduras)

Especificación, durabilidad e intensidad de los bienes

 Modelo Para Decisiones Verticales

NO No participar,
NO Existe posibilidad NO La propiedad de la salirse de esa fase
razonable de falla fase ayuda al
en el mercado negocio central a
Es atractiva la fase de la
vertical defenderse de o
cadena industrial Decidir (o
crear/explotar
atractiva para el dueño mantener)
poder de mercado?
actual? SI integración al
SI menos parcial
- La industria
NO
es atractiva? Decidir (o
mantener)
Sería suficiente el integración al
- Con que uso de menos parcial
SI mecanismos de
capacidades? cuasi-integración
SI
Adoptar el mejor
mecanismo de
cuasi-integración
Integración vertical: significa que una compañía produce sus
propios insumos ( integración hacia atrás o ascendente ) o
dispone de su propia producción ( integración hacia adelante o
descendente
 Generar barreras de ingreso.

 Facilitar activos especializados.

 Protección de la calidad del producto.

 Programación mejorada.

Desventajas

 En costos.

 Cambio tecnológico.

 Incertidumbre en la demanda.

 Costos burocráticos.

 Generar barreras de salidas

 Mercado Vertical
 Bajo número de compradores y oferentes
– Monopolios bilaterales
 Alta especialización de activos
– De sitio (para reducir costos)
– Técnica (equipamiento especializado)
– Capital Humano (capacitación y conocimiento)
 Transacciones frecuentes
– Mayores negociaciones
– Mayores contratos
 Incertidumbre, Racionalidad Limitada y
Oportunismo
– Capacidad limitada para:
• Prever situaciones
• Analizar y solucionar problemas complejos
Estructuras Verticales de Mercado

Muchos
Domina el Nadie
comprador domina

Alto riesgo
de
transacción

Domina
el
vendedor

Uno Pocos Muchos

Número de compradores
¿ Como ingresar a una nueva línea de negocios ?
Factores Afinidad, velocidad, costo de desarrollo por
concepto de ingreso , riesgos de ingreso , ciclo de vida
industrial.

Adquisiones
 La industria esta madura.
 Cuando las barreras para el ingreso son altas.
 Su estrategia es diversificación no relacionada.
 Cuando la compañía no esta dispuesto a aceptar los
costos y el tiempo de desarrollo

Fallan por:
 Falta de integración
Sobreestimación del valor que pueden generar.
Altos costos.
 Adquisiciones Estratégicas vs. Financieras
 Adquisiciones Financieras
– Generalmente hostiles
– Objetivo: reestructuración o “deshuesamiento”
– Negocios no relacionados
 Adquisiciones Estratégicas
– Generalmente más amistosas
– Objetivo: Aprovechas “sinergias” (economías de ámbito, transferencia
de habilidades)
 Evidencia acerca de Takeovers
• Retornos negativos para las empresas adquirentes que
normalmente pagan un premium
• En general, el premium pagado por firmas adquirentes se
compensa con flujos de caja posteriores (Break-even investments)
• Sin embargo, alta variabilidad
• Rentabilidad de take-overs aumenta en caso de:
– Takeovers amistosos, negocios relacionados,
– Mercado no incorpora bien, al momento del anuncio los
resultados pos anuncio de los takeovers
 Diversificación
 Por qué, firmas diversificadas?
 Cuatro explicaciones fundamentales:
– Poder de mercado
• Generción de grandes conglomerados, monopólicos, c/economías de
escalas
– Teoría de Agencia
• Administradores mal usan flujo de caja libre adquiriendo negocios por
razones de ego o prestigio
– Teoría de Costos de Transacción
• Economización: costos burocráticos menores a costos de transacción en
el mercado
– Problemas de Medición: Incertidumbre y Asimetrías de
Información
– Especificidad de Activos y Oportunismo pre y post contratos
– Enfoque Basado en los Recursos
• Explotación de recursos distintivos con capacidad existente
• Activos intangibles, capacidad administrativa, know-how tecnológico
• Niveles óptimos de diversificación distintos (rol de la estructura)
Diversificación

 Diversificación relacionada

 Se realiza una nueva operación de negocios

vinculada a la actividad, o aplicaciones de
negocios existentes de una compañía, mediante
relaciones comunes entre uno o más
componentes de la cadena de valor.

 Diversificación no relacionada

 Se presenta en una nueva área de negocios que no

posee una conexión evidente con ninguna de las

áreas existentes de la empresa.
Diversificación

 Adquisición y reestructuración.

 Transferencia de habilidades.

 Economías de alcance.

Desventajas

 Costos burocráticos : cantidad de negocios,

coordinación.

 Diversificación que erosiona el valor.

 ALIANZAS ESTRATEGICAS ENTRE
COMPETIDORES REALES O POTENCIALES
– Carencia de recursos o capacidades (Activos complementarios,
know-how)
– Carencia de conocimiento del mercado
– Impedir el acceso de competidores
– Evitar costos burocráticos
 Crítico en el Éxito Individual de Alianzas: Capacidad de
Aprendizaje Y LA BUENA ELECCION DEL SOCIO

Ventajas : facilita el ingreso a mercados extranjeros,

permite compartir los riesgos y los costos,
transferencia de habilidades.

Desventajas : permite el acceso al mercado y transfiere

Konw how.
 JOINT VENTURES

Los riesgos y costos asociados al

establecimiento de una unidad de la que
la compañía esta dispuesta.

La compañía puede incrementar la

probabilidad de establecer con éxito un
nuevo negocio al hacer equipo con otra
organización cuyas habilidades y activos
sean complementarios.
Clusters: herramienta de
desarrollo

 Según Michael Porter.

“Un Cluster es una concentración geográfica de
compañías interconectadas con sus proveedores
especializados, proveedores de servicios,
organizaciones complementarias e industrias
relacionadas en áreas particulares, en las que
compiten pero que también cooperan hacia un objetivo
común y de mutuo beneficio.”

Concentraciones Locales
¿Cómo funcionan?

Proveedores EMPRESAS Clientes

COOPERAR

COMPETIR Aumento de la
competitividad
de las empresas
¿QUE ES UN CLUSTER?
Los conjuntos productivos, o clusters,
como se le denomina en inglés,
representan una concentración
geográfica de empresas e
instituciones que interactúan entre sí
y que, al hacerlo, crean un clima de
negocios en que todos ellos pueden
mejorar su desempeño,
competitividad y rentabilidad de largo
plazo.
 BENEFICIOS DEL CLUSTER

 Generan impulsos innovadores

 Inversiones frecuentes
 Aumento en la productividad
 Producen gran fortaleza
 Preparan para la competitividad
 Sostenibilidad

El Cluster ha significado un cambio en la cultura de

los negocios tradicionales!!!!
 ESTRUCTURA BASE CLUSTERS

Mercados
Estratégicos

Localización Colocación de
Geográfica Bienes o Servicios

Enlaces verticales Cooperación, competencia

u horizontales Empresas y fuertes vínculos
Ejes cliente-proveedor
(productoras y/o
comercializadoras)

Empresas de Apoyo
(proveedores de
insumos y servicios)
Sector Sector
Privado Infraestructura Económica de Apoyo Público
(educación, tecnología, recursos financieros, infraestructura
física, servicios públicos y marco regulatorio de negocios)
Delimitación del cluster de turismo en Tucumán
 CLUSTER TURISMO
Empresas Ejes

Restaurantes y Ferias, Guías y

Artesanías y
Hoteles Servicios de Eventos
Bazares
Comida Culturales

Empresas de Apoyo

Agencias Servicios de Industria Logística de Industria

de Viaje Transporte Alimenticia Distribución Construcción

Infraestructura Económica
Recursos
Humanos
Museos y Sitios Servicios Infraestructura Promoción
Culturales Públicos Física Pública y Privada
Crédito y
Finanzas

Marcas
Teorías

Localización y geografía económica

Interacción entre sectores.
Encadenamientos
Redes