Clase 1: Introducción a la Gestión y

Mejoramiento de la Calidad

1. Calidad en los tiempos actuales

Hoy soplan vientos de cambio. Lo que siempre ha estado presente desde que el ser humano ha
estado sobre la faz de la tierra (no olvidemos que Heráclito afirmó que todo cambia
permanentemente y que nada permanece, a excepción del propio cambio, hace unos 2.500 años) y
que a veces es una brisa y otras veces toma una mayor intensidad, en estos momentos las señales
del entorno nos indican que se avecina un ventarrón. Lo anterior se basa en las transformaciones de
las cuales estamos siendo testigos en los distintos ámbitos de nuestro vivir, en la forma como las
organizaciones tienen que repensar la forma de cumplir su misión y lograr su visión y especialmente
en los rapidísimos cambios tecnológicos que conlleva la 4ª Revolución Industrial, como se le ha dado
en llamar a este período.

Bajo este panorama cabe preguntarse qué impacto tiene estos cambios en la Gestión de la Calidad.
Desde una perspectiva histórica, debemos decir que la Gestión de la Calidad siempre ha evolucionado
en función de los requerimientos del entorno y siempre necesita responder, y ojalá anticiparse, a las
necesidades y expectativas de los clientes, que son cambiantes en el tiempo. Modelos iniciales como
fue el Control de la Calidad (Quality Control), luego el Aseguramiento de la Calidad (Quality
Assurance), el Kaizen japonés, la Gestión de Calidad Total (Total Quality Management o TQM),
Reingeniería, Estrategias de Mejoramiento de Procesos con su caso más conocido de Seis Sigma y su
variante Lean Six Sigma, y los Modelos de Gestión de Excelencia, con el modelo norteamericano
Malcolm Baldrige y el modelo europeo EFQM como sus máximos exponentes, marcan hitos asociados
a las necesidades cambiantes de las organizaciones y sus grupos de interés.

En la actualidad, si bien la mayoría de estos modelos siguen vigentes (pues ellos mismos se han ido
renovando a medida que los requerimientos de los clientes lo han ido haciendo), han debido
adaptarse a la nueva realidad para seguir cumpliendo con sus propósitos. Un ejemplo son las
incorporaciones de nuevas temáticas contingentes como es el Análisis del Entorno, aspecto clave si
se desea conocer los factores que pueden incidir en el cumplimiento o no de los objetivos de la
organización y tener la capacidad de anticiparse a los cambios. También aparece la Gestión del
Cambio para apoyar la incorporación de las nuevas tecnologías de manera efectiva, efectuando
mejoras en los sistemas sociales, de una manera planificada y con el conocimiento adecuado sobre

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 las dinámicas y técnicas en esta materia. Otro punto relevante se refiere a la Gestión del
Conocimiento, que recoge el proceso de transformación de los datos en información y luego este en
un saber que se expande por todos aquellos lugares donde se requiere. También debemos mencionar
la Gestión del Riesgo, entendido como el proceso que le permite a la organización determinar los
factores que podrían causar que sus procesos se desvíen de los resultados planificados y poner en
marcha controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de las
oportunidades.

Otro aspecto importante que considerar es la mancomunión entre los conceptos de mejora e
innovación. Usualmente estos términos eran vistos en forma separada o transitando por “carriles
paralelos”. Hoy es posible considerar la innovación como una forma de mejora, donde la irrupción
de nuevas ideas no es sólo el producto de una “genialidad” sino también de la aplicación de
metodologías y herramientas que estimulan el proceso creativo (entre ellas podemos mencionar el
“Design Thinking” que sistematiza la forma de pensar de los diseñadores, existiendo también Design
Six Sigma).

Finalmente, es interesante considerar cómo las nuevas tecnologías están impactando en la tarea de
la captura, transmisión y procesamiento de datos, lo que está incidiendo de manera relevante en el
proceso de toma de decisiones. Una alternativa de interés consiste en obtener a través de acceso a
un flujo continuo de datos (que genera en ocasiones Big Data) los que son procesados por
aplicaciones de alto poder de análisis (una forma de llamarles es Data Analytic). De esta manera, por
ejemplo, eventualmente se puede conocer de mejor forma el comportamiento de los clientes y lograr
una mayor fidelización, mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos, anticiparse a los riesgos y
conocer en profundidad el comportamiento del negocio. No obstante, esta tecnología y sus similares
no han obtenido aún su consolidación plena, no han sido adoptadas por la mayoría de las empresas
(sólo por algunas grandes compañías) y falta, entre otros aspectos, según el pensamiento de muchas
personas, estudiar cuidadosamente sus impactos éticos (al asumir implícitamente que los datos de
los “clientes” efectivos y potenciales, pueden ser usados libremente para estudios y decisiones).

Este breve análisis del entorno actual sirve de contexto para dar inicio a este curso “Gestión y
Mejoramiento de la Calidad”. En cada una de sus clases iremos entregando distinciones claves para
entender el significado de calidad y lo que significa gestionarla. Describiremos los distintos modelos,
metodologías y herramientas que podemos utilizar para este propósito y daremos una mirada de
futuro que, aunque sea cada vez más impredecible, no quita que se puedan plantear hipótesis sobre
lo que viene.

En lo que se refiere a los aspectos históricos de la gestión de la calidad, su finalidad es que los alumnos
comprendan las razones que explican esta evolución y además entender que los modelos no
desaparecen, sino que se complementan y perfeccionan y como estos están fuertemente relacionado
con el cambio de rol de los clientes.

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 Uno de los conceptos clave a considerar es el concepto de proceso, que surge como opción al
paradigma funcional instalado desde la primera revolución industrial. Por otra parte, hemos incluido
una clase sobre la norma de calidad ISO 9001:2015, la cual ha tenido un cambio relevante en esta
última versión. Se mostrarán las herramientas básicas de calidad, muchas de ellas provenientes de la
Estadística, para luego explicar el significado y la forma de aplicar el Control Estadístico de Procesos
(SPC). Finalmente se entregará una síntesis de las Estrategias que pueden llamarse CIVEX y el
relevante caso Seis Sigma, y la aplicación de los Modelos de Gestión de Excelencia.

¿Qué es Calidad?

No podemos iniciar un curso sobre gestión de la calidad sin ponernos de acuerdo sobre qué vamos
a entender cuando usamos el término “calidad”.

Acorde a los tiempos actuales, si “googleamos” el significado de calidad, nos aparecen 109.000.000
de resultados en 0.28 segundo, es decir existe una gran cantidad de sitios web que abordan esta
materia y con muchas definiciones, algunas muy válidas y otras quizás discutibles. Por ejemplo, si
consideramos el primer resultado, este nos indica que calidad es:

“Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto
a las restantes de su especie”.

Esta es una definición típica y muy utilizada pero que sin embargo a nuestro juicio carece de algunos
elementos como veremos a continuación.

Si vamos a un sitio muy referente como es Wikipedia leemos:

“De forma básica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado, la calidad de un producto
o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades”.

Aunque existen varias perspectivas diferentes para el concepto de Calidad, es sin duda la que está
relacionada con el “valor” que un producto o servicio entrega a sus clientes efectivos o potenciales,
la que más se adecua a los tiempos actuales. Entonces, Calidad puede ser entendida en una primera
instancia como los atributos, con sus estándares que alcanza, de un bien o servicio que lo hacen
generar valor para sus clientes efectivos y potenciales. Ello ocurre no solo por la calidad de los
elementos técnicos asociados a nuestro sistema de producción, sino también a la incorporación de
una estrategia de gestión adecuada, de la utilización de herramientas principalmente estadísticas
que nos ayudan a mejorar procesos, y muchos otros elementos. Todo ello, a su vez configura una

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 “organización de Calidad”. Ello nos conduce a su vez a poder definir Calidad desde el punto de vista
de la organización como “Capacidad de una organización para alcanzar y ojalá superar las
expectativas de sus clientes actuales y potenciales”. Vamos a desarrollar este punto más adelante.

Antes de seguir este desarrollo, es importante detenernos unos momentos y analizar cuál es el uso
que le damos a la palabra “cliente”. Este es un detalle no menor porque en muchas organizaciones
o sectores (en particular en el mundo público o en el de los organismos sin fines de lucro) se utilizan
otras palabras como “usuario”, “beneficiario”, “ciudadano”, etc. y se evita mencionar la idea de
cliente ya que este término tiene una connotación mercantil, es decir, cliente es alguien que paga
por el producto o servicio que recibe. A lo largo de este curso vamos a entender el concepto de
cliente en su acepción más general: “cliente es alguien que recibe un producto o un servicio que
requiere”, sin que necesariamente medie una transacción monetaria. De esta forma una persona
que compra un artículo en el comercio, que es atendida por un médico o que va a la municipalidad
a buscar un subsidio todas ellas son consideradas clientes. Esto nos va a permitir trabajar y aplicar
todos los conceptos que desarrollemos en el curso, con independencia del sector del cuál estemos
hablando. De esa forma, además, el concepto de “cliente” queda desprovisto de toda connotación
negativa.

Dicho lo anterior, vamos a precisar el concepto de Calidad considerando lo que le ocurre al cliente
cuando está frente a una organización que provee los productos y/o servicios que este necesita.

Cuando un cliente desea o necesita un producto y/o servicio, acude o llama a la organización que lo
entrega. En este instante aparecen en el cliente las expectativas. ¿Qué son las expectativas? Es la
esperanza de realizar o conseguir algo, es una imagen previa de lo que puede ocurrir. ¿Cómo las
personas construyen sus expectativas? Hay diferentes formas, por ejemplo, a través de la
comunicación “boca-oreja” donde otras personas nos entrega información sobre lo que les pasó a
ellos en una situación similar, lo cual puede generar sensaciones positivas (altas expectativas) o
negativas (bajas expectativas), también están los recuerdos y las experiencias pasadas de la misma
persona en la misma situación actual y por sobre todo los mensajes que emite la misma
organización, promocionando lo que entrega, lo que puede generar excesivas expectativas que
luego no pueden ser cumplidas.

Luego de que el cliente recibe el servicio y/o producto solicitado funciona un segundo mecanismo
llamado percepción. ¿Qué es la percepción? Es una sensación interior generada por las impresiones
captadas por nuestros sentidos sobre lo que recibimos, es decir, no evaluamos lo recibido sino lo
que “percibimos” que recibimos (que no es exactamente lo mismo). La percepción es una sensación
posterior al momento de recibir el producto y/o servicio y cuya formación es un proceso
constructivo que depende de las características del estímulo y de las experiencias sociales y
afectivas del sujeto perceptor.

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 Entonces con ambos aspectos (expectativas y percepción) el cliente hace una evaluación
comparativa donde se cumple lo siguiente:

• Si la percepción es igual o superior a las expectativas, se produce en el cliente una sensación de

satisfacción
• Si la percepción es inferior a las expectativas, el cliente queda insatisfecho.

Entonces bajo estas condiciones, vamos a decir que:

“Calidad es un juicio que depende de la evaluación entre las expectativas y la percepción, que hace
el cliente”

Bajo esta concepción, entonces las organizaciones tendrán que hacer algo para que este juicio les
favorezca y a eso le llamaremos “Gestión de la Calidad”. Entonces:

“Gestión de la Calidad son acciones que debe realizar una organización para afectar
positivamente el juicio del cliente”

Estas son las definiciones básicas desde donde hablaremos en el desarrollo de este curso.

Historia de la Calidad

Ahora daremos un breve vistazo a la evolución de la calidad en nuestra historia. Tal como
mencionábamos al principio de la clase, esta revisión va más allá de un entregar antecedentes de
cultura general sobre el tema. Nos interesa que el lector descubra y comprenda que la situación
actual de la calidad es el fruto del desarrollo de décadas (y porque no decir siglos de historia). De
esta manera podemos repetir el ejercicio considerando las condiciones actuales del entorno y seguir
aportando con estrategias, metodologías y herramientas que aporten valor.

Es difícil conocer los orígenes de la calidad, pero es posible hacer mención a ciertos hitos particulares
que se pueden homologar como prácticas vinculadas a esta temática. Por ejemplo, si nos vamos a
la época de la antigua Mesopotamia, bajo el reinado de Hammurabi (1728-1696 AC) encontramos
el código dictado por él (primeras leyes escritas que se conoce en la historia de la Humanidad)
dentro del cual, respecto de la calidad de la construcción de las casas indica que:

“Si un arquitecto construyó una casa para otro, y no la hizo sólida, y si la casa se derrumbó y ha
hecho morir al propietario de la casa, el arquitecto será muerto”. (Ley 229).

Es decir, en ese tiempo un constructor de casa se podía equivocar sólo una vez y eso le costaba la
vida, es decir, una interpretación del actual concepto de “cero defecto”.

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 Otros antecedentes lo podemos encontrar en la construcción de las pirámides egipcias, en la cual y
gracias a la traducción de las escrituras bajo relieve Egipto faraónico aparece una clara diferenciación
de los operarios en dos tipos: Los que realizan las diferentes tareas y los que se dedican a medir y
comprobar lo que han hecho los anteriores. Entonces podríamos preguntarnos ¿Serían estos los
primeros Inspectores de la Calidad?

Si continuamos en la historia, llegamos a un punto que consideramos clave y que ha marcado el

rumbo de la humanidad hasta el día de hoy, nos referimos a la primera Revolución Industrial,
ubicada en la línea del tiempo entre fines del 1700 y principios del 1900 (más de cien años). Para
entender su impacto tenemos que describir cómo funcionaban la mayoría de las actividades
comerciales pre-revolución. En primer lugar, estas actividades eran realizadas por artesanos
quienes habían desarrollado su oficio o especialidad desde su niñez trabajando con un maestro. Este
artesano se relacionaba directamente con sus clientes de los cuales recibían de manera directa (de
su propia boca) lo que podríamos llamar “las especificaciones técnicas” de lo requerido y las
condiciones de satisfacción. Con esta información acudía a sus proveedores para solicitar y recibir
los insumos, materias primas, herramientas, etc. que le permitiera cumplir con lo prometido. Luego
el mismo se encargaba de la realización del producto, con la ayuda de ayudantes que cumplían el
rol de aprendices, controlando la calidad de su trabajo de tal manera de asegurar la satisfacción de
su cliente. Si lo llevamos a lenguaje de hoy, este artesano era el Encargado de Compras, el Gerente
de Producción, el Jefe de Ventas, el Jefe de Control de la Calidad, etc. en una relación lineal con los
actores del proceso. Gráficamente lo podríamos representar de la siguiente manera:

Proveedor Artesano Cliente

Como es fácil de imaginar, estamos hablando de procesos de manufactura muy personalizados, en

bajas cantidades y de alto costo, sólo accesibles para personas con altos recursos. Aquellos
artesanos que mejor sabían hacer su trabajo ganaban fama y eran permanentemente requeridos.
En esta relación lineal que muestra la figura el cliente y el proveedor tenían una figuración relevante

No obstante, el advenimiento de la primera Revolución Industrial cambió todo este escenario. La

aplicación de la energía en la invención de máquinas y equipos, entre otras cosas, cambió la forma
de producir. Se pasó de una producción limitada por la capacidad de las personas a una masiva

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 gracias a las maquinas disponibles y a los cambios en la forma de trabajar, según las ideas del
“taylorismo”1.

De las pequeñas organizaciones y oficinas se pasó a las grandes empresas. La cantidad de artesanos
independientes comenzaron a disminuir. Aquellos artesanos que visualizaron lo que vendría se
adaptaron a los cambios y transformaron sus talleres en fábricas, los que se resistieron se vieron
obligaron a cerrar y emplearse como mano de obra. De las pocas y pequeñas escuelas administradas
principalmente por la Iglesia Católica, se pasó, con demasiada lentitud, a la educación pública ante
la necesidad de masificar la educación básica (lectura, escritura y operaciones matemáticas básicas)
entre quienes laboraban en las nuevas industrias. El trabajo independiente de médicos, abogados,
arquitectos, artistas, agricultores, comerciantes, etc. dio paso al trabajo dependiente generado por
las nuevas organizaciones que se crearon. En resumen, pasamos de un entorno de baja complejidad
a uno de alta.

Uno de los principales beneficios de este nueva forma de producir fue el abrupto aumento de la
productividad (medido en “unidades” producidas por unidad de tiempo) y la disminución de los
costos de confección, lo que permitió llegar a la población con productos a precios accesibles
(además de aumentar el poder adquisitivo de las personas que trabajaban en las nuevas empresas
que se creaban). Pero como muchas cosas positivas, estas traen efectos colaterales importantes y
estos se reflejaron en dos aspectos. El primero es el producto de la necesidad de enfrentar los
cambios en la forma de ordenar el trabajo dentro de las empresas, pasando a un esquema funcional
a partir de la incorporación de la división del trabajo, lo que impactó positivamente en el desempeño
y los resultados de las empresas pero generó el fenómeno llamado “desalineamiento
organizacional”, es decir ya no todos los trabajadores se focalizaban en la misión de la organización
y la satisfacción de los clientes sino que en las funciones y tareas específicas que debían ejecutar y
con bajo interés y visión en lo que ocurría más adelante que ellos. El segundo efecto fue la pérdida
de calidad ya que el foco y la correspondiente prioridad estaban en la cantidad a producir. Bajo esta
premisa comienzan a aparecer productos defectuosos en forma bastante habitual.

Si ponemos la situación descrita en una imagen, esto queda como se muestra en la siguiente figura:

1Término acuñado para representar el aporte de Frederick Winslow Taylor, ingeniero Industrial y economista
estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la
Administración Científica

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 Proveedor Cliente

Lo que observamos es un esquema que representa la división del trabajo y que conocemos como
organigrama. Aquí podemos identificar la división en los distintos niveles jerárquicos y en las
funciones o departamentalización. Las flechas señalan las personas y/o grupos de personas que
ejecutan sus tareas pero que, por distintas razones, su foco es diverso (orientación hacia la jefatura,
falta de comprensión de la misión y visión de la organización, desconocimiento de la estrategia de
la organización, etc.). Lo fundamental de entender es que se pierde la orientación al cliente y
además este último deja de tener la relevancia que tenía antes.

Lo anterior indudablemente tiene un impacto en la calidad de los productos y/o servicios lo que
debe ser abordado a través de la aplicación de métodos, prácticas y herramientas que permitan
controlarla. Entonces comienza un camino que hemos venido recorriendo desde la Revolución
Industrial hasta ahora, con distintas técnicas y movimientos que se han ido enriqueciendo con el
paso del tiempo, agregando distinciones acordes con las necesidades y desafíos del entorno.

Un resumen de esta evolución lo podemos ver en la figura de más abajo que busca representar los
principales movimientos de la gestión de calidad.

Queremos hacer notar dos aspectos mostrados en la figura, la primera es el cambio de foco en la
medida que las metodologías evolucionan. Primero el interés está centrado en el producto, luego
se reconoce la necesidad de mejorar la calidad revisando los procesos que generan los productos,
principalmente de manufactura. Posteriormente esto se amplía a los servicios de apoyo lo que
incorpora a toda la organización, con las personas, procesos, productos y servicios, es decir en una
lógica acumulativa. Lo segundo es que en la medida que pasa el tiempo, las metodologías que
aparecen no reemplazan completamente a la anterior sino van aumentando el repertorio de
técnicas y herramientas disponibles que, en su conjunto, aportan a mejorar la calidad de los
procesos de las organizaciones. (Por ejemplo, “TQM” reemplazó la “filosofía” asociada al QC, pero
no la técnica misma en algunos casos)

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 “Satisfacción del cliente”

Calidad Gestión de
Organización
Total Excelencia

Proceso Aseguramiento de la Calidad

“Conformidad con la especificación”

Control de la Calidad
Producto “Aptitud o adecuación al uso”

1900 1970 1980 1990 2000

A lo largo de las siguientes clases vamos a revisar en detalle cada una de estas metodologías como
es el Control de la Calidad o Quality Control (QC), el Aseguramiento de la Calidad o Quality Assurance
(QA), la Calidad Total o Total Quality Management (TQM) y los Modelos de Gestión de Excelencia.

Sin lugar a dudas esto no se detiene aquí, con el paso del tiempo nuevas formas de lograr altos
niveles de calidad se irán incorporando, como respuesta a los desafíos de productividad,
competitividad y sustentabilidad de las organizaciones, lo que a su vez surge de los requerimientos
de nuestro entorno, lo cuales están apareciendo a una velocidad cada vez mayor.

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 EXPERTOS DESTACABLES EN LA HISTORIA DE LA CALIDAD

Junto con mencionar las distintas metodologías que han ido apareciendo con el paso del tiempo, también
debemos reconocer que hay personas que se han dedicado al tema de calidad, realizando aportaciones que
han sido fundamentales en la historia. Siempre que se realiza este ejercicio de destacar algunos nombres se
puede ser injusto en olvidar a alguien, pero al revisar los antecedentes sobre el tema, estos son quienes se
destacan de manera mayoritaria:

Autor Principales aportaciones

• Control Estadístico de Procesos (SPC)
Walter Shewhart
• Ciclo PDCA
• Catorce puntos para la dirección
• Siete enfermedades para la gestión de la calidad
Walter Deming • Una nueva filosofía de Gestión de Organizaciones, que lo
convirtieron para la gran mayoría en el “padre” de las ideas
modernas de la Calidad.
Joseph Juran • Trilogía de la Calidad: Planificación, Control y Mejora.
• Círculos de Calidad
Kaoru Ishikawa • Diagrama Causa-Efecto
• Uso de las siete herramientas básicas de calidad

Taiichi Ohno • Sistema Just in Time (JIT)

Masaaki Imai • Kaizen

Genichi Taguchi • Ingeniería de la Calidad

• Poka Yoke
Shigeo Shingo
• SMED
William Ouchi • Teoría Z

Kiyoshi Suzaki • Gestión Visual

• Cero Defectos
Philip B. Crosby
• Catorce puntos para implementar exitosamente la calidad
• Ética de la Calidad
• Clasificación de los costos de calidad
Armand V. Feigenbaum
• Control Total de Calidad
• Planta oculta

Durante el desarrollo de este curso entregaremos mayores detalles de las principales aportaciones de estos
expertos y cómo se insertan en las distintas metodologías que hemos mencionado.

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 UNA REFLEXION PARA EL FINAL

Si bien la Gestión de la Calidad lleva muchas décadas de constante desarrollo, a veces no es una temática
fácil de incorporar en nuestras instituciones. Esto se debe, a nuestro juicio, a dos factores que están presentes
en la forma de abordar el logro de los objetivos y resultados organizacionales. El primero es una mirada
cortoplacista, desgraciadamente existente en muchos ejecutivos, dueños y directorios, donde se busca
obtener los resultados a como dé lugar, sin preocuparnos de los efectos que esto puede tener en el mediano
y largo plazo (incluso apelando a veces a prácticas reñidas con la ética y las buenas costumbres). En este
aspecto los resultados en calidad no necesariamente se obtienes en un breve tiempo. Sí es posible visualizar
algunos cambios y resultados positivos (las llamadas “victorias tempranas”) pero los verdaderos logros se
observan en plazos mayores. Por ejemplo, Japón pasó de tener una manufactura calificada como de mala
calidad antes de la segunda guerra mundial a generar productos de excelencia a partir de la década de los
80, es decir, luego de 35 años de rigurosa y disciplinada aplicación de técnicas de calidad, como resultado de
la adopción de una filosofía de gestión, como son TQM (Gestión de Calidad Total) y Kaizen (que podría
traducirse como “Mejoramiento Continuo”). Esto implica una alta comprensión de la potencia que tiene esta
disciplina y el apego permanente a sus principios hasta formar parte de su cultura.

El segundo factor se relaciona justamente con lo último que mencionábamos en el párrafo anterior: la cultura
de calidad, es decir, el (deseable) convencimiento que las cosas se deben hacer bien, no por un imperativo,
orden o castigo, sino porque esa es la forma natural de pensar al momento que ejecutamos nuestras
acciones. Esto se contrapone a lo que nosotros llamamos la cultura del “más o menos”, dicho en otras
palabras, lo importante es hacer no importa el cómo y si hay problemas “en el camino de arregla la carga”.
Lo anterior implica un cambio conductual que puede llevar décadas y que es importante de entender para
que efectivamente podamos competir igual a igual con las mejores organizaciones del mundo. Capacidad
tenemos, como todos los pueblos y países, pero algunas de nuestras prácticas habituales y modelos de
conductas que hemos adquiridos son el principal enemigo para el desarrollo que necesitamos.

Hacemos mención a esto no con el ánimo de desmotivar o asustar al lector. Simplemente es un aviso que la
tarea de implementar la Gestión de la Calidad no es una tarea fácil, que requiere de una dosis de valor,
constancia de propósito, y altos niveles de tolerancia a la frustración, pero por sobre todo el convencimiento
de que tarde o temprano tendrá un alto impacto en el desempeño de la organización, marcando una
diferencia sustancial con sus pares.

Esperamos que al final de este curso, no sólo hayamos entregado un conjunto de contenidos sino también
permeado en el comportamiento y la visión sobre la Gestión de la Calidad, de tal forma de generar una red
de agentes de cambio, que vayan sembrando en su entorno hábitos y conductas donde la mejora
permanente y el trabajo bien hecho sean una constante y no una anécdota o un hecho fortuito.

Los invitamos a aprovechar al máximo los temas que desarrollaremos, los medios de comunicación con
nosotros para aclarar dudas y los foros para compartir sus reflexiones sobre los casos que expondremos.

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 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

Deming, W. Edwards (1989); La salida de la crisis; Ediciones Díaz de Santos S.A.

Gutiérrez, Humberto; De la Vara, Román (2013), Control Estadístico de la Calidad y Seis Sigma; Mc Graw
Hill.

Izar, Juan Manuel (2017). Manufactura de Clase Mundial; Alfaomega.

Liker, Jeffrey K. (2010). Toyota; Grupo Editorial Norma.

Schwab, Klaus (2016). La cuarta revolución industrial; Debate.

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