[MÚSICA] En la última lección, hablamos sobre el proceso de marketing y cómo es

importante entender, crear, entregar y capturar valor como empresa. En esta

lección, profundizaremos sobre decisiones importantes que se deben tomar a lo largo
del proceso. ¿En qué negocio estamos? ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Cuál es
la entidad fundamental para la que diseñamos la comunicación? ¿Cuáles son nuestros
objetivos empresariales? Finalmente, ¿cuál es nuestro objetivo de marketing? Un
fallo en la comprensión o respuesta de estas preguntas puede conducir a fracasos de
marketing. La primera pregunta que debemos responder es: ¿en qué negocio estamos?
Necesitamos tener una comprensión clara de cómo se define el núcleo de nuestro
negocio. Es un un factor determinante de todas las decisiones subsecuentes de
marketing y de comunicaciones. Aquí quiero hablar del término "miopía de
marketing". Este término fue usado por primera vez por Theodore Levitt en un
artículo de Harvard Business Review de 1960. Levitt argumenta que muchas compañías
toman una visión incorrecta, de poca visión, sobre la forma de definir su negocio.
Sugiere que las empresas deben tener una visión expansiva del marketing que refleje
las necesidades de sus consumidores. Además, dice que las empresas deberían ver el
marketing desde el punto de vista del consumidor, y satisfacer sus necesidades
mejor que cualquier competidor actual o potencial. Por favor no olvide que él dijo
esto hace cinco décadas. Aún hoy algunas empresas fallan respecto a esta
perspectiva. Por ejemplo, pensemos en una empresa que vende botas de excursionismo.
Esta empresa no debería definir su negocio como la venta de botas de excursionismo.
Más bien algo como ofrecer los medios para la exploración y la aventura. Otro
ejemplo es la corporación Disney. ¿En qué negocio crees que está Disney? Directores
de marketing con una visión miope podrían responder esta pregunta así: "hacemos
películas y parques temáticos." Pero de acuerdo a Levitt, los directores de
marketing con una visión más amplia del marketing responden a la pregunta como:
nosotros creamos fantasías. Cómo definamos nuestro negocio principal influenciará
los procesos de I + D, nuestra definición de la competencia, y cómo nos
comuniquemos con los consumidores. Disney jamás habría entrado en el negocio de los
videojuegos, por ejemplo, de haber tenido una visión miope al definir su negocio
alrededor de películas y parques temáticos. La forma en la que definimos el negocio
principal afecta la definición de la competencia, ¿Quiénes son la competencia de
Disney? ¿El resto de los parques temáticos y productoras cinematográficas? ¿O
cualquier empresa que cree fantasías para sus consumidores? Necesitamos tener una
definición clara de la competencia, para que podamos examinar el beneficio que
ellos ofrecen a los consumidores y identificando cómo podemos diferenciar nuestra
oferta de la de otros. Tenemos competencia directa e indirecta de acuerdo a la
definición de nuestro negocio. Un competidor directo es aquel que ofrece el mismo
beneficio primario, con el mismo producto o servicio a la mismo tipo de público. El
competidor directo es probablemente lo primero que pensamos cuando hablamos de la
palabra competencia. Un competidor indirecto ofrece otro bien o servicio que
satisface la misma necesidad. Por tanto, puede servir como un sustituto viable para
nuestra oferta. Por ejemplo, un restaurante de pollo frito compite de forma directa
con otros restaurantes de pollo frito, pero también compite de forma indirecta con
puestos de hamburguesas y otros servicios de comida rápida. A pesar de que el
producto en sí es distinto, cumple con la misma necesidad del cliente. Comida
rápida a bajo precio. Al definir nuestro negocio principal e identificar nuestra
competencia, debemos preguntarnos: ¿cuál es la entidad principal para la que
estamos preparando una campaña de comunicaciones? La selección de la entidad
principal determina todas las decisiones siguientes. Necesitamos decidir si estamos
preparando una estrategia de comunicación para una marca general o para alguna sub-
marca específica. [SONIDO] Por ejemplo, estamos preparando una campaña de
comunicación para la marca Apple, para los iPhone de Apple, o para el Apple Watch?
Esta decisión afectará cómo enfoquemos nuestra estrategia en la planificación de la
campaña, porque el Apple Watch es un producto nuevo y sus atributos no son tan bien
conocidos como los del iPhone. La forma en que nos comuniquemos con el público
objetivo hará una diferencia. Por ejemplo, necesitamos una campaña de conocimiento
y diseminación de información para los relojes, pero ya no necesitamos dar a
conocer los iPhones. Luego, necesitamos decidir el objetivo específico de la
empresa. La mayoría de las veces, será incrementar los beneficios o incrementar los
ingresos por ventas. [SONIDO] Los objetivos de la empresa deben ser uno u otro. Si
se decide que el objetivo del negocio es incrementar los beneficios 5% y las ventas
en un 2%, entonces ¿cómo elegiremos entre una campaña de publicidad o una máquina
para recortar costes que incremente beneficios? Normalmente necesitaríamos recortar
gastos para el segundo, ¿cierto? Y para incrementar las ventas, podríamos invertir
en una campaña promocional. Ahora estamos forzados a elegir entre beneficios e
ingresos. Deberíamos saber cual es el objetivo principal y cuál es el objetivo
secundario. Una vez que nos decidamos por cualquiera de ellos, las decisiones
subsecuentes necesitan ser consistentes con él. La consistencia en todos los pasos
es clave para una campaña de marketing y comunicación que sea efectiva. Por
ejemplo, si el objetivo identificado es aumentar los ingresos un 20 %, entonces
nuestra campaña debe diseñarse para atraer nuevos consumidores. Depende de nuevos
consumidores, lo cual normalmente requiere de inversión y puede influenciar de
forma negativa los beneficios. También puede que espere más beneficio aumentando
los precios, pero sólo si los consumidores no son sensibles a los cambios de
precio. Si ha identificado que el objetivo es incrementar los bneeficios en 10 %,
debería intentar reducir la expansión del mercado o cortar otros gastos, y al mismo
tiempo intentar mantener a los actuales. Para cada decisión, es necesario regresar
al objetivo del negocio, [INAUDIBLE] y contrastar la consistencia de esta nueva
decisión con el objetivo. [SONIDO] Al identificar su público objetivo durante la
segmentación y selección de mercado, también decidimos si nuestra intención es
retener consumidores, u obtener unos nuevos. Esta decisión determinará a quién
orientaremos nuestra campaña de comunicación. [SONIDO] Por ejemplo, si intentamos
ganar nuevos consumidores, entonces nuestras comunicaciones deberían ser más
informativas para educar al público sobre los beneficios del producto. Sin embargo,
si queremos retener consumidores, entonces nuestras comunicaciones deberían estar
diseñadas para incrementar la lealtad de los consumidores. Las actividades típicas
para la adquisición de clientes son anunciar para crear conocimiento de marca y
provocar pruebas, desarrollar nuevos productos para atraer a nuevos consumidores.
Prepararíamos promociones de prueba, cupones, actividades de venta personales y
muestreo. Las actividades típicas para la retención de clientes serían anuncios
para reforzar la imagen de marca y la lealtad de los clientes. Preparar promociones
y programas de lealtad, actividades para el fortalecimiento de las comunidades y
las mejoras a los productos existentes y la atención al cliente, así como evitar
que los consumidores se vayan a la competencia. Veremos que, también debemos
establecer prioridades respecto a los clientes actuales y potenciales. Diseñamos
nuestra estrategia de comunicaciones para ello. En esta lección hemos discutido
algunas decisiones adicionales importantes que se deben tomar al planificar una
campaña de comunicaciones integradas de marketing. Las respuestas a estas preguntas
sirven para apoyar a los directores de marketing en los siguientes pasos de las
campañas de comunicación. [MÚSICA]