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UNIDAD 1

PARTE 1: INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES


La Administración de Recursos Humanos es la administración de las personas que participan en
las organizaciones, en las cuales desempeñan determinados roles. Las organizaciones crean un
impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de vida de los individuos porque pasan mucho
tiempo en la organización.
Las organizaciones dependen de las personas para conseguir sus objetivos y cumplir sus
misiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos
individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto.
La ARH es una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el
conflicto empresarial entre los objetivos organizaciones y los objetivos individuales de las
personas.
Las personas, luego de Revolución Industrial y de la Administración Personal, pasaron a ser
consideradas recursos indispensables para el éxito organizacional, y eran los únicos recursos vivos
e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran.
Así surgió el concepto de ARH. Ahora, se trata de administrar con las personas (factores
competitivos), a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no sólo de
habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad y habilidades
intelectuales. En la Administración de Personal, resaltan tres aspectos:
a. Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí. Es decir, las personas
como personas.
b. Las personas no como meros recursos, sino como elementos impulsores de la organización,
capaces de dotarla de inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular
la renovación y competitividad constantes. Son fuentes de impulso propio.
c. Las personas como socios de la organización. Ellas invierten esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, etc. Es decir, las personas como socios de la organización y no
sólo como meros sujetos pasivos que pertenecen a ella.

El enfoque sistémico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de análisis:


a. Nivel de comportamiento social
b. Nivel de comportamiento organizacional
c. Nivel de comportamiento sectorial o departamental
d. Nivel de comportamiento del puesto
e. Nivel de comportamiento individual.

CAPÍTULO 4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS


El contexto de la ARH es complejo y cambiante al mismo tiempo.
Por eso, se caracteriza por ser:
 múltiple [aplica tanto técnicas en el ambiente externo (investigación, reclutamiento y
selección, relaciones con sindicatos) como interno(diseño de cargos, evaluación,
capacitación, evaluación de desempeño)]; y
 contingencial, ya que actúa en un contexto cambiante y complejo, depende de la
situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización,
de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa predominante, de la
concepción organizacional acerca del hombre y de su naturaleza, y sobre todo de la
calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles.
La ARH es un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a
través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables para
que éstas consigan los objetivos individuales. (OBJETIVOS)
La ARH puede estar centralizada, con lo que se proporciona unidad de funcionamiento y
uniformidad de criterios, pero la vinculación y la comunicación se establecen a distancia
(desventaja), además de que las decisiones se tomen de lejos.
También puede estar descentralizada, con lo que se proporciona rapidez y adecuación a
la solución de problemas locales, adaptando lo que se diga arriba a la unidad local. Pero,
existiría heterogeneidad y diferencia de criterios.
También podría estar en un mismo nivel que las demás gerencias, con lo que tiene nivel
jerárquico y tiene capacidad de decisión. O podría encontrarse en un nivel intermedio,
careciendo de capacidad de decisión y estando sometida a una dependencia extraña a
las actividades de recursos humanos.
Por último, también podría ser un órgano asesor de la presidencia, que brinda asesoría y
consultoría como staff.

La ARH como responsabilidad de línea y función de staff


El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el máximo
ejecutivo de la organización. En el nivel departamental, cada jefe o gerente responde por los
recursos humanos puestos a su disposición en la dependencia. En resumen, toda la organización
comparte la responsabilidad de la ARH.
El presidente, para lograr que la organización tenga éxito, necesita compartir con su equipo de
colaboradores las decisiones respecto de la organización y sus recursos. Lo mismo sucede a la
ARH: una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe
administra el personal que labora en el área de su desempeño. Además, para que el principio de
unidad de mando funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la autoridad de
cada jefe, de modo que tenga autoridad de línea sobre sus subordinados.
Sin embargo, para que las jefaturas actúen de modo uniforme y consistente frente a sus
subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesoría y consultoría que les proporcione la
orientación debida. El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solución de problemas
específicos de personal, en el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de
línea y en la presentación de servicios especializados, debidamente solicitados.
Proceso Objetivo Actividades comprendidas Políticas
Provisión Quién irá a trabajar en la Investigación de mercado de RH. A. Dónde reclutar, cómo y en qué
organización Reclutamiento de personal. condiciones.
Selección de personal B. Criterios de selección de recursos
humanos y estándares de calidad para la
admisión.
C. Cómo integrar, con rapidez y eficacia.

Aplicación Qué harán las personas Integración de personas. A. Cómo determinar los requisitos
en la organización Diseño de cargos. básicos de la fuerza laboral para el
Descripción y análidad de cargos. desempeño de las tareas y funciones.
Evaluación del desempeño B. Criterios de planeación, distribución y
traslado interno de recursos humanos.
C. Criterios de evaluación de calidad,
mediante la evaluación de desempeño.

Mantenimiento Cómo mantener a las Remuneración y compensación. A. Criterio de remuneración directa de los
personas trabajando en Beneficios y servicios sociales. empleados.
la organización Higiene y seguridad en el trabajo. B. Criterios de remeneraciñon indirecta
Relaciones sindicales. de los empleados.
C. Cómo mantener motivada la fuerza
laboral.
D. Criterios de higiene y seguridad
relativos a las condiciones físicas
ambientales.
E. Buenas relaciones con sindicatos y
representantes del personal.

Desarrollo Cómo preparar y Capacitación. A. Criterios de diagnóstico y


desarrollas a las personas Desarrollo organizacional programación de preparación y rotación
constante de fuerza laboral.
B. Criterios de desarrollo de recursos
humanos a mediano y largo plazo.
C. Creación y desarrollo de condiciones
capaces de garantizar la buena marcha y
la excelencia organizacional.

Seguimiento y Cómo saber quienes son Base de datos o sistemas de A. Cómo mantener una base de datos
control y qué hacen las personas información. capaz de suministrar la información
Controles-frecuencia- necesaria.
productividad-balance social. B. Criterios para mantener auditoría
permanente de la aplicación y la
adecuación de las políticas y los
procedimientos relacionados con los
recursos humanos de la organización.
Objetivos de la ARH
Los principales objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y
satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el
desarrollo y satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Dificultades básicas de la ARH


a. La ARH está relacionada con medios, recursos intermedios.
b. La ARH maneja recursos vivos: las personas crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de
posición y de valor.
c. Los recursos humanos no pertenecen sólo al área de la ARH, sino que están distribuidos en
las diversas dependencias de la organización.
d. La ARH se preocupa por la eficiencia y la eficacia pero el hecho más concreto es que ella no
puede controlar los hechos o las condiciones que las producen.
e. La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y
control. De ahí que esté destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.
f. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados
g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Además, existe el prejuicio según el
cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. La mayor parte de las
organizaciones todavía distribuyen sus recursos humanos en función de centro de costos y
no en función de centros de ganancias.
h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos más
críticos. La ARH está llena de riesgos y desafíos no controlados y no controlables.
ARIZA MONTES, MORALES GUTIÉRREZ Y OTROS. CAPÍTULO 2. LA GESTIÓN DE PERSONAS Y LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: ASIGNACIÓN INTERNA Y/O EXTERNA.
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2.1. LA FINALIDAD DE LA GESTIÓN DE PERSONAS.
Básicamente, se pueden sintetizar en tres facetas:
1. Optimizar la triada persona-puesto-resultado. Este objetivo también puede expresarse en
términos de aumentar la competencia y empleabilidad.
Con un adecuado diseño del puesto de trabajo se pueden conseguir estados psicológicos
decisivos en los trabajadores que les conduzcan a unos resultados personales y laborales
óptimos.
2. Desarrollar integración de las personas en la organización y en su cultura.
3. Considerar las necesidades de las personas pero también las posibilidades de la empresa. La
gestión de costes está indisolublemente asociada a la función de recursos humanos.
2.2. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE PERSONAS EN LA ESTRUCTURA
Se pueden distinguir las siguientes etapas:
1. ETAPA ADMINISTRATIVA: era una función residual en la organización, dependiente de la
dirección económico-financiera de la empresa.
2. ETAPA PSICOTÉCNICA: la función de RH es el establecimiento y la administración de un
sistema formal que asegure la equidad interna. Esta fase tuvo un carácter tecnocrático, ya
que se pensaba que la técnica resolvería los problemas sociales.
3. ETAPA LABORAL: defensa de las intereses de la empresa frente a los trabajadores.
4. ETAPA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: no basta con el mero ajuste persona-puesto
sino que se precisa competir en un mercado abierto, y esto requiere productividades
crecientes, y otras cosas. Las principales respuestas a esta fase son la planificación de
recursos humanos, plan de formación a largo plazo, autonomía de gestión, participación y
trabajo en equipo.
5. ETAPA DE GESTIÓN DE VALORES: parte de que el liderazgo es un diálogo sobre valores y que
el futuro de la empresa se configura articulando dichos sentimientos ya que estos orientan
las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. Se trata de
conformar, desarrollar y recompensar adecuadamente el cumplimiento de ideas y calores
compartidos.
6. LA GESTION DE PERSONAS: es necesario, además de ser competitivo, la capacidad de
innovación permanente, que afecta no sólo al producto o servicio sino también a la
organización y a las estrategias. Las empresas se organizan en forma de red o virtualmente
donde cada célula añade un determinado valor al producto y con una variedad enorme de
competencias profesionales.
2.3. LA FLEXIBILIDAD EMPRESARIAL COMO MARCO DE REFERENCIA
El mundo laboral cambia rápidamente, como cambian las personas, y uno de los aspectos que
más rápidamente está cambiando es la contratación de personal.
En la empresa contemporánea, existen tres tipos: trabajos de producción en rutina, trabajos de
servicio en persona, trabajos de incremento de valor añadido.
Los dos primeros han constituido la base piramidal de al empresa. El tercero emerge como el
núcleo de la empresa moderna, y exige individuos sólidamente formados, optimizados en función
de las circunstancias temporales y reducidos en cuanto a número.
La flexibilidad puede adoptar una doble dimensión. Por un lado, una flexibilidad funcional
interna, que concede prioridad absoluta a la contratación de personal con alta cualificación y que
exige una elevada descentralización del poder de decisión./ Por otro lado, la flexibilidad numérica,
enfocada más al cambio de las tareas para satisfacer las vicisitudes de la demanda.
La estructura que mejor responde es la del trébol.
La primera hoja constituye el núcleo del negocio: idea, servicio o producto y donde se sitúan los
empleados integrados jerárquicamente con carácter de permanencia. En la segunda hoja estarían
las personas que trabajan para la empresa, pero que dependen funcional y jerárquicamente de
otras empresas. La tercera la formaría el conjunto de empleados que trabajan en la empresa,
dependiendo de ésta funcional y jerárquicamente, aunque este vínculo es temporal.
El beneficio más inmediato que surge de la contratación temporal sería que las organizaciones
en época de crisis en vez de mantener a un personal económicamente costos, utilizaría las
modalidades de contratación temporal.
De todos modos, la propia naturaleza conceptual acarrea un inconveniente. El problema consiste
en que estas nuevas modalidades de contratación dificultan la integración y adaptación de los
trabajadores en la empresa. Los empleados necesitan aprender y captar la esencia y cultura de la
organización donde van a prestar sus servicios. Como consecuencia  elevado de grado de
contaminación y desconcierto.
El núcleo de la empresa futura se debe establecer en la eliminación de capas jerárquicas
supérfluas, en deshacerse de las actividades que no rinden, en buscar el tamaño correcto, en tener
unos recursos humanos profesionales especializados y en elevar la productividad.
2.4. POSICIÓN ORGANIZATIVA DE LA FUNCIÓN
Situación 1  no existe departamento de recursos humanos. Las actuaciones en materia de
personal las realizan cada uno de los jefes de línea de la empresa.
Situación 2  dentro de otra gerencia (administración), son un escaso de grado de autonomía.
Situación 3  en primer nivel, equiparado al que ocupan otras gerencias.
Situación 4  una dirección de recursos humanos, con alta autonomía, que ha aumentado
paralelamente al incremento de funciones atribuidas a personal.
2.5. PRINCIPALES CONTRIBUCIONES DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
MÓDULO pág 56 tmb.
2.7. EL MERCADO SUSTITUTO DE LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS
Al elegir el modo en que se van a cubrir las necesidades, se puede ceder el control del empleado
–y por tanto de la actividad que éste realiza- en manos de un tercero (control externo), o puede
ejercer un control interno sobre el trabajador, entonces el directos de recursos humanos deberá
decidir si recurre a la promoción interna o realiza un reclutamiento en el mercado de trabajo.
A. TRABAJO TEMPORAL Y FLEXIBILIDAD EN LA CONTRATACIÓN
El factor tiempo influye de dos formas distintas en el contrato de trabajo. Por un lado,
podemos referirnos a la duración de los contratos en el tiempo (fijos o temporales); o bien
referirnos a la duración de la jornada de trabajo distinguiendo entre contratos a tiempo
completo y contratos a tiempo parcial.
Los contratos temporales confieren una mayor flexibilidad a la empresa debido a que
permiten ajustar la mano de obra a las necesidades de la demanda.
Dejando de lado esto, los contratos deben ser indefinidos.
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Pág 76 a 79  básica
2.8.6. EL OUTSOURCING DE RECURSOS HUMANOS
El outsourcing de la gestión de personas consiste en subcontratar aquellas funciones encargadas
tradicionalmente a los empleados del departamento de recursos humanos.
Trata de dotar de unos servicios técnicos externos de apoyo y/o ejecución según la estrategia
adoptada en el interior de la empresa. Por tanto, es necesario contar con una persona dentro de la
organización que dictamine cuáles son las líneas de actuación y tome las decisiones acerca de los
servicios susceptibles de externalización.
La relación de outsourcing puede ser integral o parcial. El alcance va a depender de la auditoría
de RRHH.
Las principales ventajas son:
 Economía
 Eficacia-flexibilidad: el proveedor externo cuanta con los medios y la experiencia necesaria
para dar respuestas rápidas y eficaces.
 Objetividad
 Perspectiva comparativa: actuar en forma más eficaz que el personal interno
Las principales desventajas son:
 Desconocimiento de la cultura y de la historia de la empresa, aunque trabajando
estrechamente se puede resolver.
 Grado de implicación: los profesionales del outsourcing pueden tener menos compromiso
 Dejación de la dirección de recursos humanos: el outsourcing puede llevar a que los
responsables de recursos humanos de la organización eludan la responsabilidad.
La decisión sobre la externalización o no de determinadas áreas de la función de personal recae
en la figura del director de EH
+

Ceder a un proveedor Mantener la gestión


que aporta valor añadido interna de la función
Nivel de competencia
de la organización

Ceder a un proveedor Realizar reingeniería asociándose


cualificado a un proveedor
-

- Contribución al propósito +
estratégico de la empresa
AQUINO, VOLA Y OTROS. CAPITULO 2. EL ROL DE RRHH
PAG. 42. LA DESCENTRALIZACIÓN Y LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las compañías buscan, a través de la descentralización, ganar en flexibilidad para ser más
competitivas ante un mercado que no da tregua.
Las compañías elaboran su estrategia corporativa, definiendo su negocio. El siguiente paso es la
estrategia de negocio, y luego la estrategia funcional para responder a dicha estrategia. Dentro de
ésta está la estrategia de recursos humanos.
La administración estratégica de recursos humanos es un estilo de gestión de recursos humanos
en el que quienes toman decisiones piensan y se manejan con criterio estratégico.
Entonces, hay dos tesis sobre la descentralización:
Tesis 1  representa una amenaza. Compartir las decisiones bore el personal implica compartir
la línea el poder. Además la carga de las operaciones diaria llevará a la línea a tomar decisiones
perdiendo de vista el plano estratégico y global-compañía respecto de su gente. Se pondrá en
riesgo la homogeneidad.
Tesis 2  representa una oportunidad para el área de recursos. La misma implica una
revalorización de la función Personal se ocupará de atender otros tipos de demandas ya que las
cuestiones cotidianas pueden ser satisfechas en forma inmediata por quienes conducen gente
dentro de la compañía.
De esta manera, el área de recursos humanos puede dirigir sus recursos hacia las cuestiones
estratégicas.
En las estructuras descentralizadas se imponen las alternativas de grado de participación y de
grado de previsibilidad. Cuando las decisiones elaboradas centralmente por el área de recursos
humanos suelen ser previsibles y se dan en una estructura descentralizada, entonces se
aumentará el grado de participación.
DESCENTRALIZACIÓN, PARTICIPACIÓN Y PREVISIBILIDAD
Hay tres modalidades.
1) El grado más bajo de participación en estructuras descentralizadas es aquel en el que el área
de recursos humanos elaborará autónomamente sus líneas de acción y grandes decisiones
por el máximo nivel de conducción de la compañía. Genera niveles bajos de aceptación.
2) Un grado mayor es cuando el área de RRHH considera, para las decisiones estratégicas, la
opinión y el consejo de la línea, pero reservándose para sí y el máximo nivel de la compañía
la última parte. Genera más nivel de aceptación.
3) El máximo nivel de participación se da cuando el área de recursos humanos toma las
decisiones estratégicas en conjunto con la línea y por consenso son presentadas al máximo
nivel de decisión de la compañía. Genera el máximo grado de compromiso.