UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN SOCIAL

CURSO:

GESTIÓN PÚBLICA
TEMA:

FUNCIÓN E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN PÚBLICA

PRESENTADO POR:

 YUDITH CLEIDA CHURA MAMANI.

DOCENTE:

RAUL RODOLFO APAZA MENESES

NOVENO
PUNO – PERÚ
2021
 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL
ALTIPLANO FACULTAD DE CIENCIAS
SOCIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN SOCIAL
AGRADECIMIENTOS

Me permito escribir unas cortas palabras de

agradecimientos a DIOS, a mi familia, docentes y
amigos que han contribuido de una y otra manera a
ser parte de esta travesía para culminar la presente
monografía.
¡Muchas gracias a todos!

GESTIÓN PÚBLICA 2
 1.- INTRODUCCIÓN

Gestión pública es gestión con las limitaciones derivadas del carácter público del cometido. Parece
una definición, pero no lo será hasta que se establezca qué se entiende por "gestión" y qué p o r
"limitaciones derivadas del carácter público del cometido". Se distinguirá entre gestión como práctica
y Gestión como conjunto de disciplinas prestando especial atención al papel de la Economía, que por
naturaleza debería integrar gran parte de la Gestión.
La forma de abordar la gestión pública vendrá dada por la manera en que gestión se defina y por la
forma de interpretar las limitaciones a la gestión pública. Dado que, erróneamente, los tres términos
que con mayor frecuencia se asocian a la idea de gestión pública son los de "limitación del tamaño del
sector público", "privatización", y "desregulación", se analizará por qué estas asociaciones no deben
efectuarse ineludiblemente. Es por ello que el presente trabajo busca explica desde los fundamentos
básicos de la gestión pública hasta la importancia de este en las diferentes organizaciones asimismo
los modelos y ciclo de la gestión pública.

2.- GESTIÓN PÚBLICA FUNDAMENTOS BÁSICOS

La gestión pública es una especialidad que se enfoca en la correcta y eficiente administración de los
recursos del Estado, bajo esquemas de transparencia, eficiencia y eficacia, a fin de satisfacer
plenamente las necesidades de la ciudadanía e impulsar el desarrollo social y económico del país.
Constituye un nuevo modelo de administración que se obligan a aplicar las entidades de Estado que se
enfoca principalmente al servicio del ciudadano.

2.1.- Es Gestión Pública es gestión con las limitaciones derivadas del carácter público del cometido.
Gestión refiere, según el contexto, tanto una práctica (gestión con minúscula) como un conjunto de
disciplinas (Gestión con mayúscula). Se considera la gestión como práctica y como disciplina, con
particular atención al papel de la Economía. (VicenteOrtun,2010)

2.2.- Es la nueva forma establecida por el Estado para resolver los problemas estructurales y de
gobierno de las entidades de la administración pública, que está compuesta por la ejecución de un
conjunto de actividades de organización, gestión por procesos y simplificación administrativa, cuyo
resultado redunda en una mejor atención y servicio a la ciudadanía.

3.- LA ÉTICA EN LA GESTIÓN PÚBLICA.

3.1. El fundamento: la ética pública. La ética de fines o ética pública aquí defendida es aquella que
acoge los valores básicos de las diversas concepciones éticas y morales, depurados a través de la
deliberación y del test de razonabilidad, y los desarrolla en un sistema institucionalizado, fundado en
el respeto mutuo. Es ética toda actuación que se basa en principios y valores que no pueden ser
rechazados razonablemente por ningún ser humano que busque la cooperación.

Esta ética pública se expresa normativamente en los derechos humanos. Y tiene como fundamento la
dignidad de la persona humana. Todo fin que respete y promueva la efectividad de los derechos
humanos es éticamente correcto. Todo fin que atente contra dicho marco de lo correcto no supera el
test de eticidad. En suma, los fines políticos son aceptables éticamente si respetan las bases morales y
19 los principios de justicia deliberativamente consensuados.
Más aún, los fines deben promover la efectividad en la vida real de esos principios, en concreto: la
dignidad de la persona humana, la deliberación, sobre todo para la definición de las bases
constitucionales y los fundamentos de las políticas públicas, la autonomía de la persona humana y la
auto legislación, y los máximos niveles de igualdad y libertad para hacer de la deliberación un
procedimiento justo.

3.2. Principios básicos de la ética de los empleados públicos y valores instrumentales.

Este marco de lo correcto arriba señalado implica para los empleados públicos el respeto de cinco
principios: 1. Los empleados públicos1 tienen la obligación de facilitar, en el marco de sus
competencias, la participación y la deliberación en torno a los proyectos normativos y las decisiones
públicas fundamentales, más aún, deben promover el libre encuentro de pareceres, con independencia
de que los resultados lleven o no al consenso. Obviamente, este principio es más sencillo de realizar
en los niveles locales que en los niveles nacionales de gobierno, y más en políticas sociales que en
políticas de seguridad pública.

2. Los empleados públicos han de hacer de la defensa y promoción de los derechos humanos el pilar
de su toma de decisiones. Este principio, junto al siguiente, llevan a defender que los empleados
públicos deben respetar el marco constitucional democrático e intentar hacerlo efectivo a través de las
políticas y decisiones públicas.

3. Los empleados públicos deben promover y respetar la democracia, único régimen compatible con
las ideas de ética pública esbozadas. Cuanta más calidad tiene una democracia más reales y efectivos
son los principios éticos antes esbozados. De ahí que deba preocuparse, también, por la calidad de la
democracia y el buen funcionamiento de sus instituciones.

4. Los empleados públicos deben promover la igualdad de oportunidades y evitar situaciones de

desventaja que produzcan inequidades deliberativas.

5. Los empleados públicos deben buscar el interés general, respetando el marco democrático y
jerárquico de decisiones, pero sin obviar su capacidad de juicio y crítica basada en la defensa y
promoción de los principios de la ética pública.

1 ciertamente, la mayor o menor vigencia de estos principios dependerá del nivel de responsabilidad
del empleado, a mayor responsabilidad, mayor vigencia.

2 Una decisión pública fundamental es aquella que afecta a la autonomía y dignidad de la persona,
con independencia de su número. A partir del respeto a esos principios, deberán introducirse los
valores instrumentales (“técnicos”) para concretar las decisiones. Estos valores instrumentales se
pueden situar en torno a dos grandes polos. El polo eficacia, que incorporaría valores como: eficacia,
eficiencia, jerarquía, coordinación, calidad, simplicidad. El polo legalidad-objetividad, que
incorporaría valores como: legalidad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad.

3.3. Los Códigos éticos.

En todo servidor público, como ser humano, existe una conciencia, una justificación de sus
decisiones, una identidad y una responsabilidad y para conseguir que dichas elecciones tengan la
máxima integridad moral surgen los códigos de conducta, como instrumentos de reforzamiento de la
conciencia colectiva, como reflexión en voz alta para ayudar en la elección. No obstante, los códigos
también surgen para informar a los empleados públicos de lo que pueden o no pueden hacer. A tal
efecto, es sorprendente conocer que una gran parte de las irregularidades que cometen algunos
administradores públicos es fruto de la ignorancia y no de la mala fe.

En el Servicio Nacional de Sanidad británico, tras una encuesta a 2600 miembros de juntas, se
descubrió que casi la mitad de éstos creían que era posible firmar contratos antes de tener una
autorización, o que era correcto infringir reglas si era en interés del servicio, según el Informe Nolan,
de 1996. En todo caso, es importante recordar los límites de los códigos éticos. Para empezar, su
ambigüedad, sobre todo si se quedan en el ámbito de la mera definición de valores. Los valores que
han de guiar la conducta del responsable público, no dejan de ser patrones de deseabilidad; un mismo
valor puede servir de punto de referencia a un gran número de normas y conductas específicas.
Además, un peso excesivo de un valor plenamente aceptado puede entrar en conflicto con otro valor
también plenamente deseable.

Por ejemplo, el valor legalidad puede entrar en conflicto con el valor eficacia. La respuesta a los
dilemas éticos no puede ser universal y permanente, por el contrario, es individual y contingente; y
fruto en última instancia, del ejercicio de la virtud aristotélica de la prudencia, o capacidad de
conectar los principios generales a la realidad concreta. De ahí la importancia de la reflexión personal
y del aprendizaje para buscar y encontrar dicho justo medio.

En todo caso, es importante que los códigos tengan un conjunto de normas suficientemente
delimitadoras de conductas deseables y rechazables.

3.- EL PROCESO DE GESTIÓN PUBLICA

Tiene un conjunto de principios, concepciones, tecnologías e instrumentos que sustentan, orientan y

ponen en práctica las decisiones de gobierno, aplicando un ciclo ordenado y secuencial para la
provisión de servicios públicos que aporten a la generación de oportunidades para el desarrollo del
país.
1. Los principios: Son razones y cánones que fundamentan y rigen el pensamiento y la conducta del
Estado y sus funcionarios y servidores públicos.
 Principio de Legalidad: las autoridades, funcionarios y servidores del Estado están
sometidas a las normas del ordenamiento jurídico de la gestión pública.
 Principio de servicio al ciudadano: la acción gubernamental responde a las necesidades del
interés general de la nación.
 Principio de Inclusión y Equidad: con inclusión, el estado promueve la incorporación
económica, social, política y cultural de los grupos sociales excluidos. Con equidad, el estado
promueve la igualdad de todas las personas a las oportunidades y beneficios que se derivan de
la prestación de servicios públicos y el desarrollo en general.
 Principio de participación y transparencia: las personas tienen derecho a vigilar y
participar en la gestión del Poder Ejecutivo, para ello las entidades del Estado actúan de
manera que las personas tengan acceso a información.
 Principio de Organización, integración y cooperación: Se organizan en un régimen
jerarquizado y desconcentrado sobre la base de funciones y competencias afines por
instituciones. Coordinan y cooperan de manera continua y permanente en los planos
intersectorial e intergubernamental (Gobierno Nacional y gobiernos regionales y locales).
 Principio de Competencia: los tres niveles de gobierno ejercen sus competencias exclusivas
de manera inherente, y las competencias compartidas de manera articulada y complementaria
en el marco del principio de subsidiaridad.

3.2.- Los sistemas de gestión pública

Los Sistemas, se definen como el conjunto de principios, normas, procedimientos, técnicas e

instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Gestión Pública.
Existen dos tipos de sistemas: los funcionales y los administrativos:
 Los Sistemas Funcionales tienen por finalidad asegurar el cumplimiento de las políticas
públicas que requieren de la participación de todas o varias entidades del Estado. Están
 relacionados con las funciones sustantivas, es decir, funciones relacionadas a salud,
educación, transporte, turismo, energía, etc.

Mediante estos sistemas se gestionan las materias que se le encargan a una institución por ley, y
se ejecutan a través de sus órganos de línea originándose los servicios que le corresponden a
la institución.
 Los Sistemas Administrativos tienen por finalidad regular la utilización de los recursos en
las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.

Los sistemas administrativos tienen relación con las funciones de administración interna que se
ejercen en apoyo al cumplimiento de las funciones sustantivas, están referidas a la
utilización eficiente de los medios y recursos materiales, económicos y humanos que
intervienen el ciclo de la gestión pública para la provisión de servicios públicos. Son
funciones de administración interna las relacionadas a actividades tales como: planeamiento,
presupuesto, contabilidad, organización, recursos humanos, sistemas de información y
comunicación, asesoría jurídica, gestión financiera, gestión de medios materiales y servicios,
entre otras. Se ejecutan a través de sus órganos de línea, apoyo y asesoría, según
corresponda.

3.3.- Los gestores públicos

El funcionamiento de las entidades públicas se debe a la presencia de autoridades políticas y

servidores públicos que asumen un conjunto de atribuciones de acuerdo al cargo que ocupa en el
marco del mandato que le asigna su ley de creación.
Un servidor público es el ciudadano que presta servicios en entidades administrativas con
nombramiento o contrato de la autoridad competente, hace carrera el servidor nombrado y por lo tanto
tiene derecho a estabilidad laboral.
Para que un ciudadano sea un servidor público se debe regular el ingreso a través de un conjunto de
principios, normas y procesos. A esto se le conoce como carrera administrativa.

3.4.- El ciclo de la gestión publica

La toma de decisiones y la ejecución de acciones responderán a un ciclo que comprende una adecuada
combinación de las funciones administrativas y sustantivas.
El ciclo de la gestión pública comprende las siguientes fases:
 Planeamiento, adoptando políticas, prioridades, estrategias, programas y proyectos que
orienten la acción de la actividad pública en beneficio del desarrollo integral y sostenible.
 Normativa y reguladora, mediante la cual se establecen las normas que regulan, las relaciones
institucionales, ciudadanas, los servicios públicos, así como la instrumentalización de las
políticas públicas.
 Directiva y ejecutora, que permite dirección y ejecución de las acciones gubernamentales
contenidas en la misión institucional, organizando y coordinando las capacidades humanas y
el uso de los recursos financieros, bienes y activos necesarios para la gestión pública, con
arreglo a los sistemas administrativos.
 Supervisión, evaluación y control, que implica el monitoreo y evaluación de la gestión
pública, verificando el cumplimiento de los indicadores previstos, la calidad de los servicios y
observancia de las normas.
4.- EL GERENCIALISMO CLÁSICO

(derivación del sistema burocrático expuesto y desarrollado por Weber)

Se apoya en el sistema burocrático weberiano (regularidad, rutina, etc, desarrollado en un entorno no
competitivo y poco complejo) y surge a partir de los años cuarenta, en España un poco más tarde. Se
caracteriza por:
 Clara separación entre las funciones políticas decisorias, que recaen sobre el Gobierno y el
Parlamento, y las funciones de gestión que recaen sobre el sector público y que consisten en
ejecutar las decisiones adoptadas en el Parlamento.
 El principio de autoridad es el único medio mediante el cual se puede determinar y controlar
el grado de esfuerzo y responsabilidad asumidos por la organización.
 Los procedimientos rutinarios, que permiten asegurar la consistencia entre las ordenes de los
mandos supriores y la actividad de los subordinados, garantiza el principio de unidad de
mando.
 Parte de la consideración de que el ser humano actúa según su propio interés y por ello es
capaz de concretar sus preferencias y plantear alternativas en función de las mismas.
 Considera que las motivaciones económicas son las más efectivas como método de incentivo,
por ello proponen los incentivos retributivos como el mejor medio para optimizar la labor del
funcionariado.
 Considera que siempre hay una solución idónea para cada supuesto de modo que se preocupa
más de solucionar los problemas que del porqué de los mismos.
 Otorga gran importancia a las relaciones humanas, pero éstas deben ser lo bastante flexibles
como para adaptarse a las exigencias organizativas y paternalistas de la Administración.

Atendiendo a estas características podemos afirmar que el gerencialismo clásico propone un sistema
organizativo que incorpore incentivos económicos, como instrumento de motivación, y que se articule
jerárquicamente para que sea posible un control efectivo que garantice el cumplimiento de las
instrucciones y la eficacia de la organización.
Según afirma C. Boix, este sistema garantista unido a la supremacía del legislador y a la organización
jerárquica permiten minimizar la discrecionalidad de la Administración y garantizar los derechos
votados en el Parlamento. Además, maximizan la seguridad jurídica, crean economías de escala,
minimizan la posibilidad de fraude, establecen un sistema cuya predecibilidad y credibilidad reducen
los costes de información y transacción y permiten el desarrollo de una economía industrial, urbana y
moderna.

5.- LA NECESIDAD DE REFORMAR LA GESTIÓN PÚBLICA

El sistema gerencialista presenta ciertas debilidades internas que unidas al cambio en el entorno del
sector público han puesto de manifiesto la necesidad de un nuevo sistema de gestión.
Podemos señalar algunas de sus carencias internas:
 No existe una separación clara entre decisión y ejecución.
 La rutina procedimental no garantiza la eficiencia del sistema.
  La unidad de mando no puede mantenerse dada la complejidad de las actuaciones del sector
público y el creciente grao de especialización de las mismas.
 No es posible adoptar directamente los procedimientos de producción propios del sector
privado en el sector público.
 Las soluciones no son únicas, existen distintas soluciones por lo que no podemos tener la
certeza de que alguna de ellas sea perfecta.
 Los incentivos económicos no son los únicos relevantes.
 Los individuos no actúan exclusivamente por su interés personal.
 No disponemos de toda la información necesaria para adoptar decisiones eficientes.

Los cambios en el entrono se han producido progresivamente lo que ha posibilitado la adaptación
progresiva de la Administración. Entre ellos podemos señalar los siguientes:
 Las tareas de la Administración pública se han ido especializando progresivamente lo cual ha
complicado su organización, ya no resulta operativo el mando único, es necesario estructurar
la Administración en centro o unidades de gestión especializados en determinadas materias y
es necesario dotarlos de la autonomía necesaria para que desarrollen eficazmente su labor.
Esta nueva organización dificulta el procedimiento de control.
 Los procedimientos de actuación rígidos resultan poco eficientes ya que impiden adoptar
nuevos métodos o procedimientos para facilitar una respuesta ágil a los nuevos problemas de
los ciudadanos, por tanto la rutina reduce la eficiencia del sistema para dar respuesta a los
nuevos problemas que debe afrontar el sector público. El sistema burocrático asegura un
rendimiento mínimo que puede resultar insuficiente para afrontar nuevas tares, por ello es
necesario incorporar la innovación tanto para poder detectar los cambios en las preferencias
de los ciudadanos cuanto para permitir a los funcionarios flexibilizar y agilizar los
procedimientos.
 Los ciudadanos reclaman cada día más y mejores servicios públicos. Se trata de bienes
superiores y con demanda elástica, aquellos cuya demanda crece más que proporcionalmente
en relación con la renta. Para ampliar la oferta de bienes y servicios es necesario ampliar la
recaudación impositiva pero los individuos se muestran reticentes a la financiación de los
mismos y surgen movimientos de objeción fiscal.
 Las funciones del Estado han aumentado progresivamente, ha dejado de desempeñar un papel
residual y ha adoptado un papel activo. De un lado, el Estado interviene en el sector
productivo (sector público empresarial) para tratar de afrontar las crisis económicas ya que los
agentes privados se muestran ineficaces al respecto. De otro lado, es prioritario que
intervenga para mantener el poder adquisitivo de los ciudadanos de modo que la demanda no
se retraiga, mediante subsidios y trasferencias. Tambien puede proceder a una redistribución
de la renta, bien mediante el sistema tributario, bien mediante una acción decidida en el gasto
público. Puesto que el mercado debe afrontar y solucionar los problemas que surgen en el
mercado, es lógico que los proyectos de reforma “ inscriban en el contexto más amplio de
revisión –desde se perspectivas ideológicas distintas- de cual debe ser el tamaño optimo del
sector público, qué funciones debe cumplir con carácter prioritario y cuales deben ser las
reglas de eficiencia y rentabilidad a las que deben someterse sus acciones ya que el sector
público afecta a todos los elementos de la economía y de la sociedad al condicionar el
desarrollo económico e incidir en la cohesión política y social”.
 La legitimidad del Estado cambia a consecuencia de la globalización, las decisiones públicas
ya no son autónomas, pueden estar condicionadas por la existencia de determinados
organismos supranacionales o bien subordinadas a intereses económicos que se sitúan fuera
del control parlamentario (por ejemplo, las multinacionales). La soberanía del pueblo se ha
convertido en la soberanía de las grandes corporaciones.
  Las tareas del sector público se amplían progresivamente, así hoy en día debe enfrentarse a
problemas como el terrorismo o el medio ambiente que son problemas relativamente
modernos. Por ello es necesario implantar un sistema cuyo objetivo principal sea la prestación
competitiva de bienes y servicios que incluya medidas de incentivo al esfuerzo individual de
los funcionarios, les dote de la autonomía necesaria y contribuya a crear una cultura
profesional inclinada a la evaluación como técnica de control de la actividad pública.
 La revolución tecnológica abre nuevas posibilidades que no estaban al alcance del sistema
tradicional pero el sistema burocrático se muestra incapaz de asumir los costes que generan
los procesos de innovación.
 La organización jerárquica no es capaz de asegurar un funcionamiento eficaz del sistema en
este nuevo entrono en el que surgen nuevos problemas para los que un sistema tan rígido no
es capaz de encontrar una solución ágil y rápidamente. Las decisiones adoptadas no se ajustan
a las nuevas necesidades de los administrados y no son suficientemente ágiles.
 Los ciudadanos miden los servicios públicos con criterios de mercado lo cual provoca su
descontento. Esta disconformidad fragmenta la demanda de los servicios públicos al tiempo
que se mantiene la socialización de sus costes de modo que los administrados consideran que
sólo unos pocos se benefician de los bienes que financian entre todos.
A esto debemos añadir su convicción de que el gerencialismo dispone de soluciones para mejorar
significativamente la gestión de lo público.

6.- LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

La NGP surge a finales de los años ochenta e inicios de los noventa. Las ideas principales de este
nuevo sistema se centran en intentar acercar la producción pública a los procedimientos de producción
privada, pero sin trasladar directamente sus métodos, como propone el gerencialismo, sino adecuando
estos métodos a la producción pública dadas las peculiaridades que esta plantea.
La NGP incluye una serie de instrumentos, en ocasiones contradictorios, que proceden del sector
privado y principalmente de la Public Choice y del gerencialismo si bien reconoce expresamente la
especificidad del sector público.
Public Choice, (elección privada) se asienta sobre un gobierno representativo y propone la supremacía
de éste sobre la burocracia. Considera que ésta última persigue su propio interés que se concreta en la
maximización del presupuesto en lugar de tratar de alcanzar la máxima eficiencia posible, por ello
propone acercar la Administración al ciudadano. Las ideas económicas que maneja permiten predecir
con bastante fiabilidad el comportamiento humano ya que la economía emplea métodos deductivos.
Además, parte de la idea de centralización como medio que permita la organización y control directos
del sector público de modo que se pueda asegurar que las políticas han sido implementadas
correctamente.

Gerencialismo, critica la burocracia por su excesiva reglamentación y considera que el mejor sistema
es el de la gestión privada. Se centra en los resultados, pero tiende a sobrecargar de prioridades al
sector público. Según este sistema la responsabilidad recae sobre el burócrata y no sobre el político.
Sus ideas principales parten de la base de la descentralización extensiva, la delegación y la
desregulación.

La NGP pretende aumentar el funcionamiento productivo de las organizaciones públicas para lo cual
pretende mejorar la gestión de recursos humanos y hacer un mayor uso del sector público para
promover un sistema más eficiente, competitivo, seguro y abierto que permita la privatización de
bienes y servicios y para desmantelar monopolios y otras protecciones de los productos.
Sus principales postulados son:
 Descentralización y especialización, es lo que se denomina “disgregación del sector público”
permite reducir el tamaño de las organizaciones. A este instrumento responde, la política de
privatización y el contracting out o contratación externa de servicios. De este modo el sector
público no produce directamente bienes y servicios, sino que garantiza la provisión de los
mismos a través del sector privado, el cual se muestra más eficiente respecto de los procesos
productivos. La descentralización permite dotar a las organizaciones de poderes de decisión
en el ámbito de su especialidad de modo que se evita la lentitud e ineficacia burocráticas que
quedan excluidas del control parlamentario y además implica una reducción del tamaño de las
mismas lo que las hace más asequibles para los ciudadanos y más eficaces ya que su cercanía
a los ciudadanos hace que sean más sensibles a las necesidades de estos y les atiendan más
adecuadamente.
 Desregulación de amplios sectores de actividad, esto implica la introducción de las reglas de
la competencia o bien organizar la producción a través de concursos competitivos y liberalizar
los mercados de modo que las organizaciones compitan entre si para captar recursos y
clientes.
 Jerarquías aplanadas, se trata de acercar los organismos a los lugares donde se producen los
problemas de modo que se suavicen los problemas de organización que se originan en la
macrodimensión. Esto permite minimizar los retrasos tanto en el conocimiento de las
necesidades de los administrados cuanto en la solución de los problemas y la adopción de las
políticas correspondientes. Se agiliza todo el proceso y se evitan todos los “ruidos “internos.
La información se articula de forma reticular y se desarrolla la correspondiente asignación de
responsabilidades.
 Desburocratización y ruptura del monolitismo, se crean unidades especializadas
independientes de pequeño tamaño que disponen de una organización interna propia y están
vinculados a las estructuras centrales mediante contratos presididos por criterios de
racionalidad económica.
 Desmantelamiento de la estructura estatutaria, este sistema característico del funcionariado
dificulta la competencia, es demasiado rígido por lo que dificulta la innovación y potencia
escasamente la motivación del personal y presenta un exceso de solidaridad corporativa. Al
desmantelar esta estructura se dota al personal de una mayor movilidad lo cual permite
optimizar los recursos humanos. Además, se introducen mecanismos de incentivo que se
basan en la valoración individual de cada trabajador. Por último, implica operar cambios en la
gestión de recursos humanos en un intento de mejorar la adecuación entre el trabajador y el
puesto de trabajo ya que se puede despedir al personal que no cumpla con sus tareas.
 Orientación al cliente, el consumidor es considerado como un cliente que demanda los bienes
y servicios facilitados, aunque de un modo indirecto, por el sector público. La actividad
pública se orienta hacia los resultados, el control del output y los procedimientos de control
están orientados a satisfacer al cliente. El cliente ejerce un control sobre la unidad
administrativa en tanto que su relación con ella repercute en la financiación de los servicios
públicos ya que el sector público trata de lograr que el cliente ejerza su poder de compra si
estar conminado al pago de los impuestos. Esto es así cuando se trata de bienes que son
susceptibles de intercambio en el mercado. El cliente por su parte reclama calidad de modo
que se plantea la posibilidad de que el cliente y la Administración intercambien puntos de
vista o expectativas mutuas.
 Incorporación de las técnicas de evaluación como norma, mediante la incorporación de
indicadores adecuados, estas técnicas permiten conocer el grado en el que se han alcanzado
los objetivos propuestos y permiten orientar la acción pública hacia la maximización del
bienestar colectivo. Se trata de compatibilizar la economía con la eficacia y la eficiencia.
  Cambios en la cultura organizativa y en la cultura de los empleados públicos, La
Administración trata de ofrecer un servicio de calidad para ello la NGP pretende mejorar la
prestación formal y el grado de respuesta y atención o cobertura de las necesidades de los
ciudadanos. Para alcanzar este objetivo es necesaria la modificación de la estructura de la
Administración Pública de modo que se creen distintas unidades unas encargadas de
funciones de control y garantía y otras encargadas de la prestación de servicios en el interior
de la Administración, otras que ofrezcan servicios a los clientes, etc. Para realizar estas
modificaciones es necesario incorporar nuevas técnicas y conocimientos y articular el proceso
de trabajo de cada unidad como un proceso de producción y no como un proceso
administrativo.
Según la OCDE estos son los principales cambios operados por la nueva gestión pública:
 Mejoras relativas a los recursos humanos
 Impulso a la participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones
 Atenuación de los controles sobre el funcionamiento pero determinando unos objetivos que
guíen el mismo
 Empleo de la tecnología de la información
 Servicio a los clientes
 Considerar que los usuarios deben pagar por los servicios ofrecidos
 Privatizaciones
 Desregulación de los monopolios
Si atendemos a estos cambios podemos afirmar que la NGP se caracteriza por centrar su labor en el
output de la actividad pública y los demás cambios y modificaciones son consecuencia de esa línea de
acción. Por tanto la acción de la NGP se centra en la consecución de unos objetivos concretos que
requieren:
 El desarrollo de una estrategia que permita a la organización determinar unos objetivos
 Elaborar programas que orienten su acción a la consecución de esos objetivos
 Articular una estructura y un presupuesto basados en sus programas de actuación
 Desarrollar los mecanismos necesarios para evaluar el funcionamiento de la organización y la
consecución de los objetivos
En definitiva, la NGP trata de introducir en la acción de la Administración técnicas gerenciales
propias del sector privado pero prestando atención a las particularidades propias del sector público
como por ejemplo las dificultades para individualizar los productos de la acción administrativa o para
identificar el grado de rendimiento de esa acción.
La transformación de la Administración se opera en una doble vía: por un lado el sector público se
acerca a los mecanismos del sector privado en materia de personal, salarios y métodos de actuación
(down group) y de otro lado se disminuyen los límites de actuación que la rigidez de las reglas y
procedimientos de actuación imponen a la acción de la Administración.
Los principales cambios que ha sufrido la Administración son:
 Contracting out, se produce la desagregación de tareas de modo que es posible externalizar las
mismas. Consiste en la provisión indirecta, por parte de la Administración, de los bienes y
servicios a través del sector privado.
 Tendering, se fomenta la competencia entre los entes públicos y entre estos y las empresas
privadas y organizaciones no lucrativas que concurren a la oferta de un determinado servicio
público
 Descentralización de la provisión, se produce un acercamiento de la Administración al
ciudadano que ha pasado de ser un usuario a convertirse en un cliente que como tal puede
optar entre distintos proveedores.
 Modificación de las técnicas presupuestarias, para tratar de dotar a los servicios públicos de
una mayor transparencia y aumentar la eficiencia de los fondos de la Administración.
Ahora bien, las reformas operadas por la denominada NGP implican ciertos peligros:
Excesiva especialización, la excesiva fragmentación de las tareas puede producir la creación de
pequeñas unidades de gestión especializadas únicamente en una materia, ello implica una serie de
problemas:
 Pérdida de capacidad para afrontar problemas complejos y políticas con objetivos múltiples
 Mayor independencia de las unidades de gestión respecto de las instituciones centrales que
puede llegar a dificultar su control y le exigencia de responsabilidades.
 Fragmentación de la demanda, que dificulta la consideración de los problemas colectivos,
tales como la igualdad o la solidaridad, que nadie está dispuesto a asumir personalmente.
 Descoordinación, la multiplicidad de unidades de gestión puede derivar en cierta
descoordinación ya que los clientes deben desenvolverse en una “ jungla” de organizaciones
que se encargan de resolver distintos problemas interrelacionados entre si.
Los críticos de la Administración Pública conviene en la imposibilidad de hallar un modelo de gestión
único y eficaz capaz de solventar todos los problemas que plantea la gestión pública.
La necesidad de reformar la Administración crece en el contexto de la crisis fiscal del Estado ya que
se hace necesaria la adopción de medidas para controlar los presupuestos, reducir el coste de los
servicios, desregular actividades de las empresas privadas, etc. La NGP ha introducido la innovación
como medio para mejorar la gestión pública y ha adoptado una serie de medidas tendentes a la
adopción de procedimientos propios del sector privado pero considerando las particularidades propias
de la gestión pública que impiden su implantación directa como proponía el gerencialismo. A pesar de
las innovaciones existen problemas pendientes de solución:
 Los proyectos públicos exigen la realización de un gasto que supera el año por lo que será
necesaria una presupuestación plurianual. La estrategia adquiere gran relevancia.
 Las estructuras demasiado extensas pueden generar grandes deseconomías de escala por lo
que sería preferible estructurar la Administración en unidades de menores dimensiones
especializadas en determinadas materias de modo que se sitúen cerca del ciudadano y puedan
dar una respuesta más ágil a sus necesidades.. Pero la necesidad de una estructura
fragmentada debe conciliarse con el mantenimiento de mecanismos de control que eviten los
problemas propios de una ecesiva fragmentación (dispersión, duplicidad de tareas, ausencia
de instrumentos de atribución de responsabilidades, etc.) Además en nuestro país se suma la
organización territorial descentralizada con sus ventajas e inconvenientes. Para conciliar
fragmentación y control será necesario desarrollar la gestión de tal modo que los objetivos
queden determinados en términos de rendimiento, orientar la gestión pública hacia los
resultados, formular políticas públicas propias y encontrar fórmulas que aumenten la
responsabilidad de las agencias. Igualmente será necesario mejorar los sistemas de incentivo
al personal, para asegurar un rendimiento elevado y valorarlo de forma individualizada.
 La gestión de los recursos humanos, actualmente se organiza según un sistema vitalicio y de
promoción por antigüedad. Mediante la incorporación de los métodos propios del sector
privado se podría evolucionar hacia un sistema basado en el rendimiento, la movilidad y la
posibilidad de acceder a otros puestos de trabajo más interesantes. Esto supondría crear una
nueva cultura profesional en la que la Administración se encargará de dirigir y gestionar el
factor humano.
 Logro de los objetivos propuestos, es necesario aumentar la productividad del sector público
y la atención que éste debe prestar a las necesidades de los “ clientes”. Para alcanzar este
objetivo será necesario centrarse en la consecución de unos objetivos (output) y para ello se
tienen que elaborar programas de actuación, adecuar a ellos la organización y
presupuestación, crear mecanismos capaces de controlar el funcionamiento de la organización
y el nivel de consecución de los objetivos.
  Privatización, en un entorno de presupuestos austeros y control del déficit público es
necesario proceder a la privatización ya sea mediante el contracting out o mediante el
tendering.
 Fluidez de las comunicaciones, es necesario que los ciudadanos puedan ejercer un control
más directo de la actividad pública al tiempo que los funcionarios trabajen interactivamente
con los políticos de modo que la acción pública sea más ágil y más sensible a las demandas y
necesidades de los ciudadanos.

7.- LOS RETOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA PARA EL FUTURO

Los ciudadanos, que ahora actúan como clientes o usuarios, demandan al sector público un número
creciente y diversificado de bienes y servicios. La Administración se hace cargo de aquellos que por
su carácter no lucrativo no son atendidos por el sector privado y compite con este por la producción y
provisión de determinados bienes y servicios, por ello es necesario que aplique procedimientos
propios del sector privado que permitan a la Administración aumentar su productividad, calidad y
eficacia. Pero la gran cantidad de demandas que debe atender ha provocado una expansión excesiva
del sector público que dificulta la elaboración de unas pautas de actuación de común aplicación a
todos los campos y unidades de gestión.

Por otro lado, el contexto social y económico ha cambiado notablemente. Nos encontramos ante una
situación de globalización e internacionalización de la economía y de la sociedad en la que los
cambios demográficos producen graves alteraciones económicas y sociales, los empleos son de
distinta calidad, la alta tecnología y los servicios desempeñan un importante papel en el crecimiento
económico, los Estados están aquejados de grandes endeudamientos acrecentados por los
desequilibrios presupuestarios motivados a su vez por las etapas recesivas de los ciclos económicos,
etc.

En este contexto es necesaria una nueva reforma de la gestión pública de modo que otorgue una
mayor relevancia a los resultados obtenidos y otorgue mayor responsabilidad a los gestores.
En definitiva, es necesario que la Administración Pública adopte un papel de supervisión y se someta
a las reglas de competencia para poder reducir costes y mejorar la calidad de sus servicios.

8.- LOS OBJETIVOS DE LA REFORMA

Los objetivos principales se refieren a otorgar una mayor relevancia a los objetivos alcanzados y a la
relación calidad-coste del servicio y mejorar el traspaso de competencias para alcanzar mayor
flexibilidad y reforzar la responsabilidad y el control de modo que se conceda un mayor protagonismo
al cliente. Estos objetivos derivan del principio de competencia e implican la introducción de
mecanismos de mercado y la asociación entre el sector público y el sector privado.
Para conseguir transformar la acción pública y orientarla hacia estos nuevos objetivos es necesario
encontrar un punto intermedio entre las reformas globales y las reformas parciales, para lo cual
debemos considerar las siguientes cuestiones:
 Alcanzar coherencia y complementariedad entre los valores de legalidad, solidaridad, ética,
responsabilidad y eficacia del sector público
 Asumir las consecuencias que se derivan de la separación entre los actores de los procesos de
adopción de decisiones, de la financiación y de los actores de la gestión de los servicios
públicos.
 Las diferencias en la actuación y configuración entre los órganos centrales y los órganos
periféricos en el seno de la Administración Pública.
  Buscar el apoyo que sea necesario.
 La necesidad de compatibilizar la mundialización, la descentralización y la participación en la
gestión pública.
El nuevo modelo de gestión pública debe plantearse la prioridad de alcanzar los objetivos propuestos
y reformar la cultura pública de modo que sustituya el sistema burocrático por un sistema más flexible
y descentralizado que gire en torno al trabajo en equipo y a la introducción de mecanismos de
mercado.
Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario dotar a los gerentes de una mayor autonomía y
flexibilidad en el uso de los recursos financieros y humanos de manera que la desconcentración de
tareas apoyada en la consecución de resultados y en la responsabilidad de los gerentes posibilite una
autonomía operativa. Además, la introducción de mecanismos de mercado posibilita la reducción de
la demanda, el ahorro de recursos, la obtención de una mayor eficacia y una mejor relación calidad-
coste así como la creación de indicadores de resultados adecuados.

9.- CUESTIONES FUNDAMENTALES DE LA REFORMA

La reforma se plantea entorno a cuatro objetivos principales:

 Mantener la coherencia de la reforma en un entrono caracterizado por la transferencia de
facultades y la separación entre los órganos decisorios, los órganos financiadores y los
órganos que se encargan de gestionar los servicios públicos.
 Crear la capacidad necesaria para proceder a la aplicación de la reforma
 Alcanzar un mayor grado de participación en la dirección de los asuntos públicos tanto a nivel
nacional cuanto a nivel supranacional.
Para poder atajar tales cuestiones es necesario orientar el sector público hacia:
 La reducción de su participación en la prestación directa de los servicios.
 La configuración de un marco flexible en el que desarrollar su actividad económica para lo
cual debe intervenir en el suministro de servicios de forma autónoma a través de sus
trabajadores e incorporar metodologías muy diversas
 La atención a la situación y a los posibles efectos para el desarrollo de una regulación más
adecuada.
 La evaluación de la eficacia de las políticas adoptadas de un modo continuado.
 Mejorar su capacidad de adaptación a las nuevas necesidades. La incorporación del principio
de competencia no puede implicar que el sector público abandone la provisión y financiación
de los bienes preferentes pero requiere que la gestión se aleje del sistema burocrático que
imprime rigidez a su actuación.
 La orientación participativa de los asuntos públicos tanto respecto del cliente, dado que el
servicio facilitado debe ser de calidad, cuanto respecto de los empleados, ya que si estos son
parte responsable del proceso de creación del servicio será más probable que se alcance el
objetivo final: ofrecer un servicio de calidad que satisfaga al cliente.
 La maximización de su capacidad para innovar por lo que el desarrollo de métodos de
incentivo adquiere gran importancia. Además para asegurar esta capacidad sería conveniente:
o Establecer mecanismos de control que vayan más allá de la mera legalidad.
o Incorporar nuevos modelos de aprendizaje y de implementación de políticas públicas
que incorporen programas de control.
o Comunicación con todos los agentes económicos y sociales, incluidos los clientes.
 El impulso de la descentralización de la Administración Pública para facilitar su flexibilidad e
incorporar nuevas técnicas para evaluar su eficiencia de modo que sea posible reorientar su
acción en caso de que sea necesario.
  La transformación de los clientes en copropietarios de manera que estos puedan participar
activamente en los asuntos que les afecten.
Disponemos de una organización administrativa descentralizada territorialmente y con una buena
coordinación supranacional pero es necesario crear una estructura de gestión multinivel que incluya a
las instituciones públicas, a las instituciones privadas y a la sociedad civil. Es necesaria una nueva
configuración del Estado de modo que éste actúe como órgano animador y gestor. Ante esta nueva
orientación de la gestión pública adquieren relevancia las siguientes cuestiones:
 Atender a la eficacia, eficiencia y calidad del servicio. Para ello es necesario establecer
objetivos, determinar responsabilidades, fijar los fines, prever cuales son los estímulos
adecuados, medir y publicar los resultados y tener en consideración la experiencia
 Sustituir las estructuras jerárquicas centralizadas por un modelo de gestión descentralizado.
Se trata de un largo proceso que puede plantear los siguientes inconvenientes:
 La Administración Pública puede convertirse en un “ rehén”del usuario
 Para evitar la excesiva fragmentación será necesario hallar un equilibrio entre la satisfacción
del diente y la protección de las libertades en el ámbito local para lo cual es necesaria una
buena información y coordinación entre los órganos decisorios y los órganos encargados de
hacer efectivas tales decisiones.
 Puede generarse un conflicto entre el interés general y el interés particular
 Puede producirse una excesiva dependencia de la Administración respecto de los
concesionarios privados.

Webgrafía:

 file:///C:/Users/HP/Downloads/2674-Texto%20del%20art%C3%ADculo-11150-1-10-
20181204.pdf (gestión pública perspectiva histórica, Javier Iván Saravia Salazar
Universidad Nacional Mayor de San Marcos)
 https://www.sistemaspublicos.cl/wp-content/uploads/2018/02/Modelos-de-gesti
%C3%B3n-p%C3%BAblica-implicancias-para-la-planificaci%C3%B3n-evaluaci
%C3%B3n-y-control-de-gesti%C3%B3n-del-Estado.pdf (modelos de gestión pública,
Mario Waissbluth)
 http://www.gestionypoliticapublica.cide.edu/num_anteriores/Vol.XIV_NoIII_2dosem
/06ARELLANO.pdf (la nueva gestión pública, David Arellano y Enrique Cabrero)