Unidad 2 / Escenario 3

Lectura fundamental

Planeación de ventas y operaciones

(S&OP)

Contenido

1 Plan de ventas y operaciones

2 Características claves de S&OP

3 Proceso S&OP

Palabras clave: ventas, operaciones, S&OP, finanzas, mercadeo, alineación.

Introducción
Es común que en las organizaciones cada área tenga una meta. No obstante, la relación entre áreas
no siempre funciona correctamente, de hecho, puede ocurrir que el cumplimiento de una meta en
un área interfiera con las tareas de otras. Por ejemplo, es común que el área de ventas tenga la meta
anual de vender cierta cantidad de productos, sin embargo, este objetivo no necesariamente coincide
con el área de finanzas, la cual calcula la cantidad de productos que se pueden vender de acuerdo con
los recursos de la empresa. Igualmente, las estimaciones del área de planeamiento comercial pueden
ser diferentes a las del área de ventas. Lo mismo pasa cuando el área de producción solo tiene la
capacidad para producir cierto número de unidades que pueden estar por debajo de las expectativas
del área de ventas. Esto puede conllevar a desencuentros entre las áreas.

Para articular las metas y los planes de cada área existe el plan de ventas y operaciones. Este plan
requiere de una revisión periódica y se vuelve en la base de la estrategia organizacional.

1. Plan de ventas y operaciones

El plan de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso para revisar continuamente el plan de
negocios estratégico y coordinar los planes de los distintos departamentos. S&OP es un plan de
negocios multifuncional que involucra ventas y marketing, desarrollo de productos, operaciones y alta
gerencia. Las operaciones representan la oferta, mientras que el marketing representa la demanda. El
S&OP es el foro en el que desarrolla el plan de producción final.

Si bien, el plan de negocios estratégico se actualiza anualmente, la planificación de ventas y

operaciones es un proceso dinámico en el que los planes de la empresa se actualizan regularmente (al
menos una vez al mes). El proceso comienza con la comparación de la demanda real con el plan de
ventas, la evaluación del mercado potencial y la pronosticación de la demanda futura por parte de los
departamentos de ventas y marketing. Una vez se ha actualizado el plan de marketing, se le presenta
a las otras áreas las cuales deben ajustarse a los objetivos propuestos. Si estos departamentos
encuentran que no pueden acomodarse al nuevo plan, entonces debe haber un reajuste. De esta
manera, el plan de negocios estratégico se revisa continuamente a lo largo del año y permite
coordinar las actividades de los distintos departamentos.

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Podríamos definir el S&OP como el proceso dinámico que permite alinear los planes de negocio
en términos de venta, utilidad, e inversión, entre diferentes departamentos. Este proceso integral
es la base para la elaboración de un plan global que permite alcanzar las metas de la compañía, pues
permite identificar las oportunidades y los riegos que se dan en el establecimiento de toda la cadena
de suministro.

PLAN ESTRATÉGICO 2 a 5 años

PLAN ANUAL Anual

PLAN TRIMESTRAL Trimestral

SUPPLY S&OP / HITOS? DEMAND

Mensual / Campaña

PROCESOS OPERATIVOS Semanal

OPERACIONES

P. COMERCIAL

FINANZAS
PAÍS

Diario

Figura1. Ejemplo de horizonte de planeamiento de operaciones

Fuente: elaboración propia

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2. Características claves de S&OP
El plan de ventas y operaciones relaciona la visión anual o de mediano plazo y los planes tácticos y
operativos. En ese sentido, se constituye como un plan que unifica el conjunto de procesos de cada
área de forma lógica, permitiendo alcanzar los objetivos del negocio. Sus funciones son:

1. Definir y construir escenarios posibles.

2. Identificar riesgos y oportunidades que acercan o alejan a la empresa de su objetivo.

3. Definir planes en conjunto para capitalizar oportunidades y mitigar riesgos.

4. Maximizar el valor al balancear los indicadores de venta, rentabilidad y caja.

5. Marca el ritmo del negocio para todas las áreas operacionales basándose en la disciplina y en las
discusiones basadas en hechos.

6. Asegura el balance entre la oferta y la demanda.

Hay que tener en cuenta que los objetivos específicos de cada área deben ser reconocidos, siempre y
cuando no se estipule lo contrario. En últimas el S&OP se convierte en el set de números oficial para
toda la compañía.

Demanda Ordenes de Recursos

Inventario
pronosticos compra capacidad

Demanda Abastecimiento

S&OP
Process

Figura 2. S&OP Balanceo de diferentes procesos

Fuente: elaboración propia

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La planificación de ventas y operaciones es de alcance medio e incluye los planes de mercadeo,
producción, ingeniería y finanzas. La planificación de ventas y operaciones tiene varios beneficios:

1. Proporciona un medio para actualizar el plan de negocios estratégicos a medida que cambian las
condiciones.

2. Proporciona un medio para gestionar el cambio. En lugar de reaccionar a los cambios en las
condiciones del mercado, el S&OP obliga a la administración a mirar la economía al menos una
vez al mes y posicionarse de manera planificada ante eventuales fluctuaciones.

3. La planificación garantiza que los distintos planes de los departamentos sean realistas,
coordinados y que poyen realmente el plan de negocios.

4. Permite una mejor gestión de la producción e inventarios.

Es importante tener en cuenta que la planificación efectiva de ventas y operaciones es un proceso de

planificación a nivel ejecutivo que implica la posibilidad de realizar concesiones significativas entre las
distintas funciones / departamentos de la empresa.

2.1. Beneficios del S&OP

El S&OP ayuda a que se cumplan los siguientes ítems:

1. Visibilidad de tendencias versus el target en términos de ventas, regla y necesidad de inversión.

2. Toma de decisiones tempranas respecto a riesgos y oportunidades.

3. Planificación realista reconociendo la disponibilidad de recursos.

4. Operaciones eficientes para competir.

5. Evaluación continua del desempeño de decisiones pasadas (accountability).

6. Incremento de las probabilidades de éxito en venta y costo, a través de mayor visibilidad de un

horizonte de planeación.

7. Reducción de agotados.

8. Reducción de inventarios.

9. Reducción de la obsolescencia.

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 2.2. ¿Qué no es S&OP?

1. No es solo un proceso de abastecimiento.

2. No es un medio para asegurar que habrá suficiente inventario ante una eventualidad.

2.3. S&OP no funciona correctamente si:

1. Se piensa a muy corto plazo (mirar suficientemente hacia adelante en la toma de decisiones
evita complicaciones en el corto plazo).

2. No se mira hacia atrás para aprender del pasado.

3. El proceso no es multifuncional.

4. Los resultados financieros no se relacionan correctamente con los operacionales.

3. Proceso S&OP
El proceso de planeación de ventas y operaciones consta de cinco grandes subprocesos:

1. Procesos de planeación de la demanda: se relacionan con la eficiencia del sistema de pronósticos

2. Procesos de abastecimiento: incluyen:

»» La revisión de la capacidad disponible.

»» Los costos vs los objetivos del negocio.

»» Los planes de mejora de desempeño

»» El calendario de mantenimiento en caso de tener planta de producción

»» Los planes de producción, suministro e inventario

»» La revisión política de inventarios y los tiempos de reposición

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 Plan corporativo

Plan de Plan de
demanda abastecimiento
Subprocesos

Inventario Plan de Plan de Plan de Plan de Plan

marketing ventas producción recursos logístico

Productos nuevos, nuevos segmentos Estrategia de producción, plan de

de mercado, pronósticos de demanda, capacidad, niveles de inventario, diseño
recio y promociones. de canales de distribución y canal logístico.

S&OP

Figura 3. Subprocesos del S&OP

Fuente: elaboración propia

3. Procesos de conciliación de demanda y abastecimiento: permiten identificar las novedades

entre demanda y abastecimiento, visualizar soluciones ante estas novedades y generar acciones
de abastecimiento para asegurar/satisfacer la demanda futura.

4. Procesos de conciliación de planes financieros: consiste en la revisión de los principales

indicadores financieros, incluyendo el impacto de la conciliación de demanda y abastecimiento
en los costos y las ventas. Estos procesos permiten generar proyecciones de ventas basadas en
la revisión de volumen; la valoración de riesgos y oportunidades; y la valoración de los gaps que
hacen falta para cumplir objetivos.

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 5. Procesos de S&OP: en esta etapa se discuten y acuerdan oportunidades de cierre de gaps. Se
debe llegar a un acuerdo de un único pronóstico entre las áreas operacionales, financieras y de
ventas. En ese sentido, se reordenan los recursos en categorías, se hace un feedback y se hacen
recomendaciones para el siguiente proceso de demanda.

Finalmente se debe obtener un comunicado oficial a todas las áreas relacionadas.

DEMANDA

Reconciliar Reconciliar Planeación

demanda planes S&OP
abastecimiento financieros

ABASTECIMIENTO

Figura 4. Esquema Proceso S&OP

Fuente: elaboración propia

Es necesario resaltar que el proceso de S&OP exige habilidades duras y blandas. Las habilidades
duras incluyen la creación de métricas, cálculos y mediciones consistentes. Las habilidades sociales
o blandas incluyen el liderazgo, el desarrollo de relaciones, influencia, facilitación y habilidades
consultivas que sincronizan las tareas de S&OP en todas las funciones.

El ritmo del S&OP, sus reuniones y procedimientos de rutina y formales dependen de una integración
óptima de habilidades duras y blandas, así como del compromiso formal e informal de las personas
y las perspectivas. Esto ayuda a salvar las diferencias en las responsabilidades y asegura una
comunicación efectiva entre todos los participantes. La comunicación efectiva y el compromiso en el
S&OP debe responder a preguntas por el qué, cuándo, cómo, dónde, a quién y por qué en el circuito
de oferta y la demanda.

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 3.1. Construcción del S&OP y alineación financiera

El riesgo y la recompensa, la estrategia organizativa y la alineación financiera deben evaluarse a la hora

de tomar decisiones. Cada decisión del S&OP viene con un riesgo. Sin embargo, el riesgo duradero es
necesario para obtener beneficios. Esta recompensa es proporcional al riesgo que se toma en una decisión.

La estrategia organizativa ayuda a definir las prioridades y las posibles recompensas a la hora de tomar
riesgos. La forma en la que estos se enfrentan define una parte de la cultura de la organización. En ese
sentido, el liderazgo debe garantizar que los procesos de S&OP estén vinculados a una estrategia de
unidad de negocio compartida. Además de los costos monetarios de las decisiones del S&OP, existen
otros dos costos que no se pueden perder de vista:

1. Costos de oportunidad: resultan cuando no se toma la mejor alternativa en una situación dada.
Esto lleva a las preguntas, ¿Qué hubiera podido hacer la organización, pero no se hizo? ¿Cuál es
el saldo entre el costo a corto plazo y el costo a largo plazo por no haber tomado otra decisión?
El costo y el riesgo de oportunidad presentan tanto el costo como el valor real y percibido para
el individuo y la organización.

2. Costo de incertidumbre: este costo resulta de la espera a la hora de tomar de decisiones antes
eventualidades externas a la organización, como una recesión económica, o internas, como
la imposibilidad de articular diferentes fuentes de información. Esto conlleva a las siguientes
preguntas: ¿Vale la pena enfrentar el riesgo actual? ¿Vale la pena el riesgo? ¿Y si se falla? ¿hay un
plan de emergencia? Las respuestas a estas preguntas deben tener en cuenta las perspectivas de
su equipo, organización y cadena de suministro.

El costo de oportunidad y la administración de riesgos ayudan a moldear nuestras percepciones de precio y

valor. De hecho, tanto la noción de riesgo como de recompensa provienen de la experiencia profesional, las
expectativas de los equipos, el liderazgo y los métodos utilizados para cumplir con las responsabilidades. En
consecuencia, la teoría pasa a un segundo plano en el mundo de los negocios, pues desde este punto de vista
el riesgo siempre será innecesario. Sin embargo, hay que tener en cuenta que las decisiones en las que hay
un desbalance entre el riesgo y la recompensa pueden influir negativamente en los procesos de las S&OP.
La alineación entre las percepciones individuales y las organizacionales en temas de riesgo y recompensa
ayudan a construir una visión más precisa a la hora de tomar decisiones. Muchas veces esto depende de las
habilidades de comunicación de la organización para generar, intercambiar y discutir ideas complejas, así
como del manejo de la información.

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Por otra parte, el liderazgo altera la perspectiva de riesgo y recompensa al aclarar la estrategia
comprometida, las prioridades de bajo-alto costo, las causas de las decisiones, los logros críticos
que la organización debe ofrecer, las presiones actuales competitivas, las presiones futuras, así
como el desempeño esperado de la administración. Una visión común de la estrategia y el riesgo y la
recompensa crean una base para la alineación financiera y de previsión.

La alta gerencia financiera puede ser particularmente útil a la hora de liderar procesos, ya que, en la
mayoría de organizaciones, el departamento financiero sigue siendo responsable de pronosticar los
gastos e ingresos, y de establecer los presupuestos sin importar el estado de la práctica del S&OP.
Los modelos y las prácticas financieras de hoy en día se basan generalmente en décadas de práctica,
cumplimiento de estrictos requisitos contables y expectativas bien definidas de la administración
superior. Pero esto a menudo no es verdad en la práctica temprana del S&OP.

Idealmente, el S&OP, los presupuestos y previsiones de ingresos establecidos por el departamento

financiero deben alinearse. Sin embargo, la integración de los planes y presupuestos de los
departamentos financieros de alto nivel muchas veces parece desalentadora. Para evitar esto, las
organizaciones deberían:

1. Determinar el precio de venta promedio por unidad en cada familia de productos utilizando
datos históricos.

2. Calcular los ingresos para cada familia de productos multiplicando las unidades en cada familia
por el ingreso promedio por unidad. En las familias de productos de fabricación contra stock, los
ingresos planificados son iguales al plan de demanda. En las familias de productos de fabricación
de bajo pedido, el plan de ingresos es igual al plan de producción.

3. Calcular el costo de producción e inventario al determinar el costo estándar promedio para cada
unidad en una familia de productos. Multiplicar el costo estándar por la cantidad de unidades en
el plan de ingresos para determinar el costo de las unidades vendidas.

4. Restar el costo de los ingresos para determinar la ganancia bruta por familia de producto.

Estos cálculos proporcionan una perspectiva de futuro por familia de productos. La combinación de
todas las familias de productos ayuda a alinear a S&OP con las expectativas de previsión financiera.
Además, dado que en muchas organizaciones ocurre antes de que las finanzas cierren los libros cada
mes, comparar los planes de S&OP con los resultados de cierre mensuales reales puede ayudar a
afinar las estimaciones de ingresos y gastos para los meses futuros.

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Dependiendo de la complejidad, la comparación de los planes S&OP con los resultados mensuales
reales puede ocurrir en una revisión separada o en una reunión previa al S&OP.

Hay que tener en consideración que estos resultados son un indicador y que no son exactos. La mayoría
de las organizaciones descubren que a medida que mejoran y ajustan su proceso de S&OP, el pronóstico
financiero mejora. Esto es especialmente valioso porque los cambios en los planes de producción y demanda
pueden afectar los planes financieros. En los procesos de S&OP de alto rendimiento, los profesionales
financieros no tardan mucho en apreciar el vínculo entre los pronósticos y los procesos liderados por S&OP.
La transición de planes financieros desconectados a un plan impulsado por S&OP toma algunos meses de
pruebas, ajustes y creación de confianza en el proceso.

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Conclusiones
La alineación de planes de negocio, en general, es una tarea difícil. Lograrlo brinda ventajas
competitivas. Una manera eficiente de alcanzar dicha alineación es mediante el proceso de ventas
y operaciones ya que permite diseñar un único plan compuesto por otros. Es importante subrayar
que, para la implementación eficiente del proceso de ventas y operaciones, las organizaciones deben
contar con procesos de comunicación eficientes. Así mismo, es importante evaluar la necesidad de
tener en cuenta el impacto de un cambio cultural en la organización.

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Referencias
Ballou, R. (2003). Logística: Administración de la cadena de suministro. Madrid: Pearson Prentice Hall.

Chopra, S. & Meindl, P. (2008). Administración de la Cadena de Suministro. Estrategia, Planeación y

Operación. Naucalpan de Juárez: Pearson.

Chapman, S. (2006). Planificación y control de la producción. Naucalpan de Juárez: Pearson.

Hernández, J. (2016). Diseño de una estrategia de Sales and Operations Planning en una pyme
colombiana del sector cosmético. Tesis de grado Universidad Nacional de Colombia.

Kristensen, J. (2018). “Context-based Sales and Operations Planning (S&OP) Research: A literature
review and future agenda”. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management.
Vol. 19 (1).

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia de Producción

Unidad 2: Plan de ventas y operaciones, y planeación agregada
Escenario 3: Plan de ventas y operaciones, y planeación
agregada

Autor: Esteban Castro Mora

Asesor Pedagógico: Jessica Katherin Pinzón Arias

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Julieth Sthefhany Ortiz Munevar

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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