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Inteligencia emocional en el trabajo

Para Wood y Tolley (2007) el reto de este mundo competitivo y cambiante consiste en “decidir si
trabajamos con nuestras emociones para que nos ayuden hacer lo que queremos en la vida o las
combatiremos” (citado por Fienco & Itúrburo, 2012, p. 35); dándole a las emociones un papel protagónico
en el plano laboral.

Por ello, la clave para un buen desempeño laboral parte de la inteligencia emocional, la cual no se puede
imponer, sino desarrollar. Ágape (2015) reafirma lo mencionado:
El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su
grado de capital intelectual y desempeño general. El arte de maximizar el capital intelectual consiste en
orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia. (p.1)

Con respecto al tema, Valls (1999) sostiene que “es posible aplicar con éxito la inteligencia emocional a
la dirección de personas en la empresa aún en momentos y situaciones difíciles y comprometidas, si
directivos y empleados mantienen un verdadero empeño en profundizar y sobresalir…” (p. 86).

1. Conexión energía – emoción

En la investigación del profesor Thayer, este identificó cuatro estados primarios de energía humana, de
los cuales, dos afectan en alto grado nuestra inteligencia emocional, por ende nuestra capacidad; mientras
que los otros dos la fortalecen.

A continuación Cooper y Sawaf (1998) nos resumen estos estados:

 Energía tensa (alta tensión y alta energía) es un estado de ánimo caracterizado por una sensación
casi agradable de excitación y poder. La energía física se siente alta, aun cuando uno pueda
enfrentarse a altos niveles de tensión por largas horas de trabajo con un programa muy agitado. En
el estado de energía tensa uno tiende a forzarse hacia un objetivo tras otro sin parar a reflexionar.
Sus esfuerzos van acompañados de un nivel desde moderado hasta severo de tensión física que
después de un tiempo puede pasarle inadvertido. Sin darse cuenta, al permitir que persista este
estado de energía tensa, pierde uno su capacidad de prestar genuina atención a sus propias
necesidades, a otras personas o proyectos, y de pronto puede encontrarse con que está al borde de
un agotamiento total.

 Energía tranquila (baja tensión y alta energía) es un estado de ánimo que pocos experimentamos
con suficiente frecuencia. Se siente uno notablemente sereno y con dominio de sí mismo. La energía
tensa se reemplaza con una presencia de ánimo alerta, más optimista, tranquilas y agradables
sensaciones corporales y un profundo sentido de vigor físico y bienestar. Sus reservas mentales y
físicas son altas. Tiene la mejor combinación de sana vitalidad y aumento de inteligencia creativa.
Podría pensar en la energía tranquila como una especie de estado fluido de conciencia relajada, o
una quinta velocidad extra que le permite hacer tanto o más que antes pero con menos esfuerzo y
menos desgaste.

 Cansancio tenso (alta tensión v baja energía) es un estado de ánimo caracterizado por cansancio
general. Cuando uno se desploma en una silla o en el sofá después de comida, está genuinamente
cansado. La TV puede aumentar su desazón, o la fatiga va mezclada con nerviosismo, tensión y

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ansiedad. No es nada agradable y con frecuencia trae un sentimiento de baja estimación personal y
de que la vida es una carga, a veces con problemas que parecen insolubles. Durante el día un período
de cansancio tenso puede ser manejable —con una interrupción del trabajo, un piscolabis, alguna
actividad física, luz extra v otras cosas por el estilo; pero si usted da vueltas y vueltas en la cama por
la noche, ya sabe lo difícil que es liberarse de ese cansancio tenso que también puede provocar o
empeorar la depresión.

 Cansancio tranquilo (baja tensión y baja energía) es un estado de ánimo generalmente agradable,
caracterizado por la sensación de abandonarse y relajarse. Se siente uno cómodo, despierto y a gusto,
tal vez leyendo un libro o escuchando buena música sin preocuparse por los problemas del trabajo
y la vida. Después de un tiempo puede sentirse soñoliento, pero prevalece la calma v sigue
sintiéndose bien. El cansancio tranquilo, dice Thaver, es el estado saludable para relajarse después
de haber tenido que cumplir una exigente fecha límite en el trabajo, o al final de la jomada.

 Cuando una persona está en un prolongado estado de energía tensa o cansancio tenso, su inteligencia
emocional sufre y los obstáculos y dificultades de su vida y trabajo pueden parecerle insuperables,
aun cuando esos mismos problemas le parezcan mucho más manejables cuando se siente tranquila
y alerta. (pp. 23-25)

2. Competencia emocional
Goleman (1998) después de trabajar el término inteligencia emocional, plantea la competencia
emocional, considerándola como “la capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar
a un desempeño laboral sobresaliente… de los siguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de
uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación” (p. 33).

A continuación se detalla cada competencia:

COMPETENCIA PERSONAL
Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos

Conciencia de uno mismo

Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones
• Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos
• Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades
• Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre
nuestras capacidades

Autorregulación
Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos
• Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos
• Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
• Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal
• Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios
• Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información

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Motivación
Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos
• Motivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia
• Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización. Iniciativa: Prontitud para actuar
cuando se presenta la ocasión
• Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los
contratiempos

COMPETENCIA SOCIAL
Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás
Empatía
Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas
• Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de
otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
• Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes
• Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos
de personas
• Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de
poder subyacentes en un grupo

Habilidades sociales
Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás
• Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces
• Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes
• Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas
• Catalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios
• Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos
• Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta
común
• Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas
colectivas
(Goleman, 1998, pp. 37-38)

3. Capacidades de la Inteligencia emocional en el trabajo

Además de las veinticinco competencias emocionales vistas, Goleman (1998) nos plantea capacidades:
 Independencia: Cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo
 Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de los demás, con los que se halla
unido por interacciones muy poderosas
 Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Por
ejemplo, la conciencia de uno mismo resulta esencial para el autocontrol y la empatía; el
autocontrol y la conciencia de uno mismo contribuyen a la motivación, y estas cuatro capacidades
resultan esenciales, a su vez, para desarrollar las habilidades sociales.
 Necesidad pero no suficiencia: Poseer una inteligencia emocional subyacente no garantiza que
la gente acabe desarrollando o ejerciendo las competencias asociadas con ella, como, por ejemplo,
la colaboración y el liderazgo. Factores tales como el clima que se respira en una determinada

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empresa o el interés de las personas por su trabajo también determinan si estas aptitudes
acabarán manifestándose.
 Genéricas: La lista general resulta, hasta cierto punto, aplicable a todos los trabajos, pero cada
profesión exige competencias diferentes. (p. 34)

4. La Inteligencia emocional en las relaciones laborales

Existen aspectos que afectan las relaciones interpersonales y en consecuencia, el desempeño laboral de
una empresa. Martínez (2005) presenta tres factores:

 Manejo de conflictos: negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta

aptitud:
o Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
o Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a
reducirlos.
o Alientan el debate y la discusión franca.
o Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar
los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para
esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para
el éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigación policial o la mediación,
cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

 Liderazgo: inspirar y guiar a individuos o grupos. Las personas dotadas de esta aptitud:
o Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.
o Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
o Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
o Guían mediante el ejemplo.

 Catalizador de cambios: iniciar o manejar los cambios. Las personas dotadas de esta
aptitud:
o Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.
o Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio.
o Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
o Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros. (pp. 38-39)

5. Factores que afectan la inteligencia emocional

Goleman (1998) plantea seis factores fundamentales que influyen en la inteligencia emocional,
desmotivando y desmoralizando a los trabajadores:

 Exceso de trabajo: Mucho trabajo que hacer en muy poco tiempo. Los recortes financieros exigen
que los supervisores tengan que hacerse cargo de más empleados, las enfermeras de más
pacientes, los profesores de más estudiantes, los cajeros de banco de más transacciones, los jefes
de más gestiones administrativas etcétera. Y en la medida en que aumenta el ritmo, la exigencia
y la complejidad del trabajo, las personas se sienten más abrumadas, iniciando una escalada que

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acorta también el tiempo que la gente dispone para recuperarse. En estas condiciones, a la corta
o a la larga, el agotamiento va acumulándose y el trabajo acaba resintiéndose.

 Falta de autonomía: Ser el responsable del trabajo y, sin embargo, disponer de muy poco margen
de maniobra acerca del modo de llevarlo a cabo. Pero la dirección excesivamente escrupulosa
termina generando frustración porque los trabajadores —que pueden descubrir formas más
sencillas de realizar su trabajo— se hallan sometidos a reglas demasiado estrictas, algo que
termina disminuyendo su sensación de responsabilidad, flexibilidad e innovación. En tal caso, el
mensaje implícito que reciben los trabajadores es que la empresa no tiene en cuenta sus opiniones
ni respeta sus habilidades.

 Remuneraciones insuficientes: Pagar poco por el exceso de trabajo. Con los reajustes de
plantilla, las congelaciones salariales, la actual tendencia a los contratos temporales y los recortes
en algunos de los derechos de los trabajadores, éstos empiezan a perder la esperanza de que su
salario aumente en la medida en que progrese su carrera profesional. En este sentido, también
cabe hablar de una pérdida en la recompensa emocional del trabajo, ya que la sobrecarga de
trabajo combinada con su escasa autonomía y la inseguridad laboral termina despojando al
trabajo de toda satisfacción.

 Pérdida de conexión: Aumento de la sensación de aislamiento en el entorno laboral. Las

relaciones personales constituyen el aglutinante humano que hace posible el éxito de los equipos
de trabajo. En este sentido, la asignación indiscriminada de cometidos disminuye el grado de
compromiso con el trabajo en equipo. Y, en la medida en que las relaciones van desintegrándose,
se pierde también el placer que se deriva de la colaboración con nuestros compañeros de trabajo.
Y esta sensación creciente de alienación alienta el conflicto y acaba erosionando los objetivos
comunes y las relaciones emocionales que podrían ayudarnos a salvar tales escollos.

 Injusticia: Las desigualdades manifiestas —ya se deban a una percepción injusta del reparto de
honorarios y obligaciones, al poco caso que se hace de las reclamaciones o a una política
empresarial arbitraria— no hacen más que alentar el resentimiento. En este sentido, el aumento
salarial de los altos ejecutivos y la congelación de los sueldos de los trabajadores de niveles
inferiores termina socavando la confianza de éstos en la dirección de la empresa. Y, en ausencia
de una comunicación abierta y sincera, el resentimiento campa por sus fueros y termina abocando
a la desconfianza, la alienación y la falta de identificación con los objetivos de la empresa.

 Valoración adecuada de los conflictos: Discrepancia entre los valores personales y las
exigencias laborales. Porque el coste que deberá pagar la persona por mentir para hacer una
venta, saltarse un control para concluir un trabajo a tiempo o recurrir a técnicas maquiavélicas
para sobrevivir en un entorno laboral excesivamente competitivo, le pondrá en contradicción con
su propia ética. Los trabajos que se hallan reñidos con los valores personales desalientan al
empleado y le llevan a poner en cuestión el sentido de lo que hace. Eso es precisamente lo que
ocurre cuando la realidad cotidiana desmiente las declaraciones grandilocuentes sobre los
supuestos objetivos. (pp. 320-321)

Estos factores o prácticas empresariales erradas contribuyen al deterioro del clima organizacional y la
disminución de la productividad.

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6. Líneas directrices para el desarrollo de la inteligencia emocional

Luego de revisar los programas de formación empresarial, Goleman (1998) plantea líneas directrices
fundamentales para la enseñanza de las competencias basadas en la inteligencia emocional. Las cuales
sugiere son necesarias pero no suficientes, asimismo, considera que el efecto de un elemento se verá
potenciado por el desarrollo de los otros. Con estas consideraciones previas, se presentan las líneas
directrices:

Evaluar el trabajo:
El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la
excelencia en un determinado trabajo o rol.
Advertencia:
El adiestramiento en competencias irrelevantes carece de todo sentido.
Mejor práctica:
El diseño del programa de formación debe basarse en una evaluación sistemática de las necesidades.

Evaluación individual:
Es preciso evaluar el perfil de puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que
debe mejorar.
Advertencia:
No tiene el menor sentido enviar a las personas a aprender competencias que ya poseen o que no
necesitan. Mejor práctica: El entrenamiento debe adaptarse a las necesidades del individuo.
Proporcionar feedback de manera respetuosa: El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de
una persona comporta siempre una carga emocional. Advertencia: Un feedback inadecuado puede
resultar contraproducente, mientras que el correcto, en cambio, resulta motivador.
Mejor práctica:
Utilizar la inteligencia emocional para dar un feedback adecuado de las evaluaciones iniciales de la
competencia emocional de una persona.

Necesidad de evaluar la predisposición:

Las personas tienen distintos grados de predisposición.
Advertencia:
Cuando la persona no está predispuesta es muy probable que el proceso de formación resulte una
pérdida de tiempo.
Mejor práctica:
Valorar la predisposición y, en el caso de que alguien carezca de ella, cultivarla como primer objetivo.

Motivación:
Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas —y comprenden, por ejemplo, que
una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo— y hacen de ella un objetivo
personal del cambio.
Advertencia:
Si las personas no están adecuadamente motivadas, el adiestramiento no será eficaz.
Mejor práctica:
Clarificar las ventajas que conlleva el proceso de formación y sus beneficios para la carrera o el éxito
laboral.

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Fomentar el cambio autogestionado:

El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de
formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.
Advertencia:
Un programa de formación que sirva para todo el mundo termina por no servir a nadie en concreto.
Mejor práctica:
Es mucho más adecuado que las personas elijan los objetivos que deben desarrollar y forjen sus
propios planes para alcanzarlos.

Centrarse en objetivos claros y manejables:

Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos
que necesitan dar para llegar a conseguirla.
Advertencia:
Los programas de cambio muy vagos o irreales conducen a resultados también muy difusos o a un
fracaso ostensible. Mejor práctica: Explicar minuciosamente los detalles concretos de la aptitud y
elaborar un plan de acción sensato para alcanzarla.
Prevenir las recaídas:
Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un
fracaso. Advertencia: Las personas pueden desalentarse por la inercia de los viejos hábitos y la
lentitud de los cambios.
Mejor práctica:
Ayudar a las personas a utilizar los contratiempos y retrocesos como lecciones para hacer mejor las
cosas en la próxima ocasión.

Proporcionar feedback sobre la actuación:

El feedback continuo alienta y ayuda a dirigir el cambio.
Advertencia:
Un feedback impreciso puede echar a perder el proceso de formación. Mejor práctica: En este sentido
conviene incluir el feedback procedente de los supervisores, los compañeros, los amigos o cualquiera
que pueda ayudar al formador o guía y dar información adecuada sobre el progreso realizado.
Alentar la práctica:
El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.
Advertencia: Un taller o seminario es un buen comienzo pero no es suficiente en modo alguno.
Mejor práctica:
Usar naturalmente las oportunidades que se presenten para practicar tanto en casa como en el trabajo
e intentar la nueva conducta repetida y consistentemente a lo largo de varios meses.

Disponer de un apoyo adecuado:

Las personas que están tratando de llevar a cabo cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.
Advertencia:
Trabajar a solas hace más difíciles los cambios.
Mejor práctica:
Establecer una red de apoyo y aliento. En este sentido, hasta un solo compañero o formador puede
ayudar.

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Proporcionar modelos:
Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden
convertirse en modelos inspiradores del cambio.
Advertencia:
La actitud «haz lo que digo pero no lo que hago» de los superiores obstaculiza el cambio. Mejor
práctica:
Aliente a los supervisores a valorar y exhibir la habilidad y haga también lo mismo con los formadores.
Ser animoso:
El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión
y brinda una atmósfera segura para la experimentación.
Advertencia:
A falta de este apoyo real, especialmente por parte de los jefes, el esfuerzo que requiere el cambio
parecerá falto de sentido o demasiado arriesgado.
Mejor práctica:
Alentar el cambio que se adapte a los valores de la empresa. Demostrar lo que significa esta habilidad
para conseguir el puesto de trabajo, el ascenso, la evaluación del rendimiento y similares.

Reforzar el cambio:
Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por
cambiar merece la pena.
Advertencia:
La falta de refuerzo resulta desalentadora. Mejor práctica: Estar seguros de que la empresa valora el
cambio mediante el elogio, el ascenso o la confianza
Evaluación:
Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.
Advertencia:
La mayor parte de los programas de desarrollo no han sido adecuadamente evaluados, lo cual no
hace sino perpetuar los errores y los absurdos.
Mejor práctica:
Buscar medidas de la competencia o habilidad en el puesto de trabajo, idealmente antes y después del
proceso de formación y también varios meses (y, si es posible, un año o dos) más tarde.
(Goleman, 1998, pp. 279-280)

7. Prácticas para el desarrollo de la inteligencia emocional

Cooper y Sawaf (2004) exponen un modelo para el desarrollo holístico de la inteligencia emocional de las
personas, para ello nos presenta cuatro pilares, los cuales Pereira (2012) explica a continuación:

 Conocimiento emocional, crea un espacio de eficiencia personal y confianza, mediante

honestidad emocional, energía, retroinformación, intuición, responsabilidad y conexión.
Elementos presentes, honestidad emocional, energía emocional, retroalimentación emocional e
intuición práctica.

 Aptitud emocional, este pilar forma la autenticidad del individuo, su credibilidad y flexibilidad,
amplía su círculo de confianza y capacidad de escuchar, permite manejar conflictos y sacar el
mejor descontento constructivo. Elementos presentes; presencia auténtica, radio de confianza,
descontento constructivo, elasticidad y renovación.

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 Profundidad emocional, en este pilar se exploran maneras de conformar la vida y trabajo con
un potencial único respaldándose con integridad, y aumenta su influencia sin autoridad.
Elementos presentes; potenciales únicos y propósito, compromiso, responsabilidad y conciencia,
integridad e influencia.

 Alquimia Emocional, implica aprender a reconocer y dirigir las frecuencias emocionales o

resonancias para producir una transformación. Elementos presentes; flujo intuitivo,
desplazamiento reflexivo en el tiempo, percepción de la oportunidad, crea un futuro.

Se puede afirmar que el primer pilar contribuye el conocimiento emocional y crea un espacio interior de
gran confianza. El segundo pilar contribuye a la aptitud emocional y crea un fuerte sentido de inspiración.
El tercer pilar profundidad emocional, forma el carácter y genera creatividad y el cuarto pilar, alquimia
emocional, amplía la capacidad para encontrar soluciones, innovar para crear futuro. (pp. 21-22)

Asimismo, Goleman y Chemiss (2006) establecen seis competencias para mejorar la autogestión, es decir
la capacidad de regular los estados, impulsos y recursos internos:

Autocontrol emocional, que sobre todo se manifiesta como la ausencia de angustia y sentimientos
negativos. Entre los indicios que demuestran la presencia de esta competencia están el permanecer
imperturbable en situaciones estresantes, o tratar con una persona hostil sin contestar con agresividad.
Entre el grupo de propietarios y empleados de pequeñas empresas, quienes contaban con una sensación
de control mayor, no sólo sobre sí mismos, sino también sobre los acontecimientos de sus vidas, se
sentían menos inclinados a encolerizarse o deprimirse cuando se enfrentaban a tensión laboral, o a
despedidos (Rahim y Psenicka, 1996). Entre los asesores y psicoterapeutas, los mejores profesionales
tienden a contestar tranquilos los ataques iracundos de sus pacientes, al igual que los auxiliares de vuelo
al tratar con pasajeros contrariados (Boyatzis y Burrus, 1995: Spencer y Spencer, 1993). Y entre los jefes
intermedios y ejecutivos los mejores trabajadores eran capaces de equilibrar sus impulsos y ambiciones
con el autocontrol emocional, aprovechando sus necesidades personales y poniéndolas al servicio de los
objetivos de la organización (Boyatzis. 1982). Los jefes que pueden manejar y controlar mejor su propio
estrés y permanecer inalterados, cuentan con las tiendas más rentables (ventas por metro cuadrado) en
una cadena nacional (Lusch y Serkcnci, 1990).

La competencia de fiabilidad se traduce en permitir que los demás conozcan los propios valores y
principios, intenciones y sentimientos, y actuar en consecuencia. Los individuos íntegros son francos
respecto a sus propios errores y se enfrentan a otros acerca de sus descuidos. Un déficit en esta capacidad
significa una falla en la carrera profesional.

Entre las señales de la competencia de minuciosidad están el ser cuidadoso. autodisciplinado y

escrupuloso a la hora de ocuparse de las propias responsabilidades. La minuciosidad distingue a los
ciudadanos organizativos modelo, las personas que logran que las cosas funcionen como deben hacerlo.
En estudios acerca de rendimiento laboral, la eficacia sobresaliente en virtualmente todos los empleos -
desde el nivel más inferior al más alto de la escala empresarial- depende de la minuciosidad (Barrick y
Mount, 1991). Entre los representantes de ventas de un gran fabricante de electrodomésticos
estadounidense, los más minuciosos tenían el volumen de ventas más alto (Barrick, Mount y Strauss.
1993).

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La competencia más necesaria en nuestros tiempos es la adaptabilidad. Los trabajadores superiores

entre las filas directivas cuentan con ella (Spencer y Spencer, 199.3). Están abiertos a informaciones
nuevas, pueden abandonar suposiciones que dejan de ser reales y, por tanto, adaptarse a las nuevas
condiciones. La resistencia emocional permite que un individuo siga sintiéndose cómodo incluso en las
situaciones de ansiedad que suelen acompañar a la incerteza y al pensamiento innovador, demostrando
creatividad laboral y aplicando nuevas ideas para obtener resultados. Por el contrario, las personas que
se encuentran incómodas con el riesgo y en los cambios tienden a ser negativistas que pueden socavar
las ideas innovadoras o ser lentos a la hora de responder a los giros del mercado. Las empresas con
papeles menos formales más ambiguos, autónomos y flexibles para los empleados, con flujos de
información abierta, y estructuras multidisciplinarias y de equipo, experimentan mayor innovación
(Amabile. 1988).

La sociedad ambiciosa (1961), la obra de referencia de David McClelland. Establecía la orientación hacia
el logro como la competencia que dirige el éxito de los empresarios. En su sentido más amplio, esta
competencia, que yo denomino motivación de logro, hace referencia a un esfuerzo optimista por
mejorar continuamente el rendimiento. Existen estudios, que comparan a los profesionales ‘estrella’
entre las filas ejecutivas con los normales que han demostrado que los sobresalientes demuestran tener
comportamientos clásicos de orientación hacia los logros, adquieren riesgos más calculados, apoyan las
innovaciones empresariales, ponen objetivos desafiantes ante sus empleados, y demás. Spencer y
Spencer (1993) descubrieron que la necesidad de logro es la competencia que separa con más intensidad
a los ejecutivos de rendimiento superior de los normales. El optimismo es un ingrediente clave del logro
porque puede determinar las reacciones ante sucesos o circunstancias desfavorables: quienes cuentan
con altos niveles de logro son activos y persistentes, tienen una actitud optimista frente a los
contratiempos y operan desde la esperanza de triunfar. Hay estudios que han demostrado que el
optimismo puede contribuir de manera significativa a los beneficios en ventas, entre otros logros
(Sehulman, 1995).

Quienes cuentan con la competencia de iniciativa actúan antes de ser forzados a hacerlo por sucesos
externos. Eso suele querer decir que llevan a cabo acciones anticipatorias a fin de evitar problemas antes
de que éstos sucedan, o que aprovechan las oportunidades antes de que estas resulten visibles para los
demás. Los individuos que carecen de iniciativa son reactivos en lugar de proactivos, carecen de la visión
de largo alcance que implica la diferencia crítica entre una decisión acertada y otra que no lo es. La
iniciativa es la clave para el rendimiento sobresaliente en las industrias que se basan en las ventas, como
ocurre con el sector inmobiliario, y para el desarrollo de las relaciones personales con los clientes, de
gran importancia en negocios como los servicios financieros o las asesorías. (pp. 71-73)

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ágape. (2015). La inteligencia emocional en la empresa. México. Recuperado de http://dhi.mx/Archivos/IE/M7/AIEMVII.pdf

Cooper, R. & Sawaf, A. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Colombia: Norma.
Fienco Valenica, G. & Itúrburo Salazar, J. (2012). La inteligencia emocional en el éxito empresarial. Quito: Universitaria Abya-
Yala.
Goleman, D. & Chemiss, C. (2006). Inteligencia emocional en el trabajo: Cómo seleccionar y mejorar la inteligencia emocional
en individuos, grupos y organizaciones. Barcelona: Kairós
Goleman, D. (1998). La práctica de la inteligencia emocional. New York: Bantam Books.
Martínez, M. (2005). Importancia que reviste la inteligencia emocional para el buen funcionamiento de las empresas.
Universidad Alejandro de Humboldt, Caracas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/importancia-de-la-
inteligencia-emocional-en-la-empresa/
Valls Roig, A. (1999). Inteligencia emocional en la empresa. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A.

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