VASA, Pilkinton

ANÁLISIS DE CASO

SITUACIÓN ACTUAL

VASA siendo el mayor proveedor de vidrios en Argentina posee una serie de problemas
que están afectando su nivel de servicio. Los principales inconvenientes por los que
atraviesa son los siguientes:

 El incremento de la demanda de vidrio y la limitada capacidad instalada de

fabricación de vidrio a nivel local causaron escasez en el suministro
 La reducción de sus niveles de servicio ha causado daño de su reputación,
generándose un incrementa de quejas por parte de la red de distribución
(constantes retrasos y pedidos incumplidos)
 La relación con los transportadores, que lleva más de 25 años, también se ha
desmejorado por las demoras en las entregas.
 No se tienen sistemas logísticos eficientes que permitan optimizar la operación para
recuperar el nivel de servicio ofrecido
 La alta posibilidad de ingreso de competencia extranjera, atraída por el incremento
de la demanda por la industria de la construcción y automotriz

Las compañías de transporte se quejan frecuentemente de la ineficiencia de VASA, que

equivalen a retrasos en los despachos de los camiones, superiores al 60% de la operación
diaria de cargue, y se centran en los siguientes puntos:

 No se tiene la cantidad suficiente de personas en la operación de cargue

 Los equipos no son los adecuados, generando demoras en la operación
 La espera de los camiones para ser cargados es hasta de 4 horas
 Los pedidos muchas veces están incompletos
 La ineficiencia se traduce en problemas de disponibilidad de los camiones
 Los procesos logísticos internos son lentos y burocráticos

Un inconveniente adicional que ha generado las quejas constantes de los

transportadores, y dado su relación directa con los distribuidores, es el alto nivel de
comunicación informal que se tiene y en la cual el mensaje principal enviado es la
ineficiencia interna de VASA al momento del cargue de los pedidos.

VASA aduce que dichos problemas no se presentan por parte de ellos, sino que es por
ineficiencias y falta de compromiso de los transportistas en la calidad del servicio.
Aduciendo que cuentan con las TICs adecuados a la operación, mantienen el personal
idóneo para el cargue de los vehículos, así como los equipos adecuados para el tipo de
camiones que tienen los transportistas, y sus procesos internos son los correctos.
El Director de logística de VASA deberá decidir cuál de los siguientes esquemas de
distribución es el más conveniente para la compañía: gestión propia del transporte,
rediseñar los procesos de las empresas transportadoras actuales o contratar a un
operador logístico especializado.

ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS PARA EL TRANSPORTE

Las diferentes alternativas estratégicas, propuestas por los directivos de VASA, para
solucionar los inconvenientes descritos anteriormente son:

1. Realizar directamente la gestión de transporte con una flota propia para aumentar
el control sobre la operación
2. Iniciar un proceso de rediseño de las transportadoras y exigirles el cumplimiento de
los estándares de calidad del servicio que ofrece VASA
3. Reemplazar a los transportadores actuales con un Operador Logístico especializado

El análisis de cada una de las estrategias deberá contemplar las principales necesidades
que requiere VASA actualmente:

 Expansión de la compañía por la creciente demanda

 Nivel de servicio óptimo ofrecido vs. real

GESTIÓN PROPIA DEL TRANSPORTE

VENTAJAS
La gestión propia del transporte mejora
el nivel de servicio actual
Los costos de entregas pueden reducirse
con una idónea red de distribuidores
Control directo sobre los costos de la
distribución
Incrementar valor en la cadena logística
en el tiempo
El contacto directo con los clientes
mejora los niveles de información sobre
las necesidades de los clientes
La estrategia de integración vertical
permite incrementar el margen de
utilidad de la operación
DESVENTAJAS
La inversión inicial es demasiada alta, lo
que conlleva a afectar el plan de
expansión por la desviación de fondos
para esta estrategia
La mejora del servicio no se dará de
inmediato debido a que se necesitará
adquirir experiencia en los modelos de
transporte
No se cuenta con los recursos propios
para desarrollar la actividad de
transporte (personas, equipos y TICs)
 Mejorar procesos internos como la
gestión de pedidos, tiempos de espera de
los camiones y su capacidad logística
instalada
Se optimizaría la gestión del servicio al
cliente

El principal inconveniente que generaría esta estrategia es el impacto financiero que

implicaría pasar fondos destinados al proyecto de expansión a la implementación de un
esquema de transporte propio.
Existen factores que implican desviarse del objetivo estratégico de VASA que es la
inversión para asumir la expansión del mercado por la creciente demanda y así poder
contrarrestar la amenaza del ingreso de competencia extranjera:

 No se dispone de los procesos y recursos necesarios (personal entrenado, equipos,

infraestructura y estructura organizacional)
 Asumir directamente todos los costos que implicaría la mejora en los procesos
adicionales
 Empezar desde ceros el proceso interno de transporte implica una curva de
experiencia que puede tornarse lenta por la complejidad del canal de distribución
 Se presentaría una brecha muy importante entre el nivel de servicio prestado
actualmente y el nuevo mientras se adquiere el conocimiento requerido para
administrar la gestión de transporte, que se traduce en una oportunidad importante
para la competencia actual (curva de experiencia)

REDISEÑO DE LAS EMPRESAS ACTUALES DE TRANSPORTE

VENTAJAS DESVENTAJAS
Reduce los costos de distribución al no Incrementar los costos laborales, de
tener un Departamento de Transporte TICs, infraestructura y equipos
que involucra desgaste y uso de los El contacto directo puede convertirse en
recursos de todo tipo, principalmente un arma de doble filo, como ya está
financieros que son muy necesarios comprobado
El contacto directo con los distribuidores El proceso de rediseño de las empresas
es más efectivo a través de la transportadoras actuales en la gestión de
transportadora, lo que mejora la calidad del servicio va a desenfocar a la
información de la demanda a futuro y compañía de su objetivo principal que es
reduce los posibles problemas de la demanda por la expansión del mercado
abastecimiento que puedan presentarse y sus volúmenes de ventas
Permite un mejor control sobre los Continuar con una amplia red de
procesos de entregas y servicio al cliente distribución directa no genera valor si no
problemas
 El control adicional que se necesitaría
medir la gestión de calidad de los
transportadores involucraría recursos
valiosos como personas, TICs y tiempo

Aunque esta estrategia es más llamativa que la anterior presenta inconvenientes

severos respecto a los dos objetivos estratégicos de la compañía.

Empezar a formar estructuralmente a un operador logístico de nivel 1PL o 2PL para

subirlo de nivel implica una inversión de recursos internos y externos bastante oneroso
para ambas partes.

Al ser cambiado el esquema logístico deben tenerse en cuenta factores tan importantes
como:

 Los costos logísticos serían menores que la estrategia, pero VASA deberá asumir
los ocultos del kick-off del proyecto, que irían en contra de los fondos necesarios
para la expansión
 Las transportadoras actuales no tienen la capacidad financiera para afrontar los
retos de inversión en infraestructura, equipos, TICs y personas
 Entender el esquema de las alianzas estratégicas amerita un entrenamiento
estratégico para las transportadoras y no garantiza el nivel de compromiso
requerido
 Debido al cambio no se asegura un cambio en la comunicación con los clientes, que
debe pasar del tipo informal a un enfoque empresarial

CONTRATAR UN OPERADOR LOGÍSTICO ESPECIALIZADO

VENTAJAS DESVENTAJAS
Se sigue manejando el esquema inhouse Falta de experiencia en la gestión de
La distribución en la red de clientes se transporte de un operador logístico
optimizaría especializado (sistemas, procesos y TICs)
Alta especialización en el transporte Pueden dares retrasos en las entregas
Obtener un vínculo profesional cercano mientras el operador logístico obtiene la
entre los clientes y el operador logístico experiencia requerida
Evitar una competencia entre las
empresas de transporte actuales
Obtener un control más estricto en el
nivel del servicio prestado y los horarios
de entrega
 Tener disponibilidad de almacenamiento
adicional en las instalaciones del PL,
utilizando el esquema Off-Site del
outsourcing para facilitar el empalme

Teniendo en cuenta que esta es la estrategia de transporte más viable para Fundición
VASA por lo expuesto en la tabla anterior, la empresa obtendrá una serie de ventajas
competitivas para la compañía que le permitirán tener un crecimiento de sus ingresos y
mayores eficiencias internas que se traducen en aumento de la productividad.

Por lo tanto, la compañía deberá dar prioridad a los siguientes aspectos con el fin de
minimizar sus riesgos y generar una mayor satisfacción en los clientes.

 Enfocarse en su core business

 Brindar un servicio logístico eficiente y de calidad
 Implementar TICs especializados en todos los procesos
 Manejo de información estratégica
 Tener el producto en el lugar, el momento y las condiciones que el cliente lo requiere
 Comportamiento de costos logísticos
 Ajuste cultural y esquemas de colaboración basados en la comunicación
 Reducción de los activos fijos
 Ciclo de la orden de compra
 Capacidad de respuesta
 Estructura flexible
 Toma de decisiones en tiempo real
 Almacenamiento satélite
 Proyectos conjuntos enfocados en la productividad y la mejora
 Conocimiento estructurado de los clientes
 Mejora del nivel de servicio mediante la integración
 Ahorros por la optimización de procesos
 Sinergias en la operación
 Liderazgo desde la dirección logística
 Planteamiento de soluciones por parte del personal de operaciones

Teniendo en cuenta que VASA no va a solucionar sus problemas solo por contratar un
Operador Logístico importante, deberá reorganizar sus procesos internos para tener
una mayor ventaja competitiva en el mercado, teniendo en cuenta los siguientes puntos
clave.
LIMITACIONES EN SU CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

1. Ampliar la red de proveedores

2. Expandir las instalaciones de producción para enfrentar la escasez de suministro y
satisfacer la creciente demanda del mercado
3. Optimizar los límites entre los CEDIs para reducir la distancia de entrega y
optimizar los procesos mediante un balance adecuado de rutas
4. Incrementar el uso de la tecnología modular en cada CEDI para optimizar la
eficiencia durante el cargue y reducir los tiempos de despacho de vehículos
5. Optimizar su proceso de gestión de importaciones para mejorar el control del
creciente costo de este rubro, mediante alianzas estratégicas con los proveedores

SERVICIO DE TRANSPORTE

1. Integrar al sistema TICs que permitan tener una retroalimentación on-line sobre el
servicio que prestará el nuevo Operador Logístico especializado
2. Realizar reuniones periódicas con el nuevo PL con el fin de revisar indicadores y
mejorar el servicio de entregas
3. Implementar un programa en entrenamiento y formación que permita que la
transición al nuevo operador logístico sea lo menos traumática entre el personal de
logística de VASA y los conductores
4. Usar eficientemente el sistema de tracking y trucking para monitorear los
movimientos de los vehículos

LIMITACIONES DE ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN EN EL CEDI

1. Reevaluar la cantidad de equipos de cargue con el fin de garantizar una operación

ágil para los vehículos, evitar las colas de espera
2. Establecer CEDIs satélites con el Operador Logístico que garanticen una mayor
eficiencia en almacenamiento, distribución y entrega de pedidos
3. Estandarizar los procesos en los CEDIs (actuales y nuevos) para garantizar la
homogeneidad en toda la operación y que permita un mejor control
4. Capacitar y entrenar a los trabajadores en los equipos de cargue para mejorar la
relación de eficiencia equipo/operador

MARKETING

1. Diseñar e implementar un programa para la red de distribuidores que busque un

rápido cambio en la imagen del servicio, con base en la información obtenida sobre
la calidad de las entregas con el nuevo operador logístico
2. Establecer un programa donde se premie la lealtad de los clientes con el fin de
incrementar la barrera de entrada a la competencia extranjera
ANÁLISIS DEL PROYECTO DE CONTRATAR A UN OPERADOR LOGÍSTICO
ESPECIALIZADO

Con el fin de desglosar el proyecto se seguirá la siguiente metodología para el análisis

al integrar el Balanced Scorecard con el modelo SCOR mediante el siguiente flujograma.

DEFINIR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA QUE PERMITA AFRONTAR EL INCREMENTO

BSC
DE LA DEMANDA E INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

ALINEAR LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA CON LA DE LA EMPRESA CON EL FIN DE

BSC-SCM
MANTENER LOS MISMOS OBJETIVOS Y METAS CORPORATIVAS

DEFINIR LOS OBJETIVOS LOGÍSTICOS ESTRATÉGICOS, SUS INDICADORES TIPO

BSC-SCM
LAG&LEAD Y LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS A SEGUIR

REALIZAR UN ANÁLISIS COMPARATIVO DEL PERFIL COMPETITIVO DEL PROYECTO

GARTNER
VS. LA SITUACIÓN ACTUAL

DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PRIMER NIVEL DEL SCOR QUE
SCOR
CONTEMPLEN EL REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

DETERMINAR LA RELACIÓN DIRECTA ENTRE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS BSC-SCM

ESTRATÉGICOS DEL BALANCED SCORECARD Y EL MODELO SCOR SCOR

DISEÑAR EL MAPA DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS PARA CADA UNO DE LOS

SCOR
ACTORES DENTRO DE LA CADENA DE ABASTECIMIETO

DEFINIR LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES PARA CADA PROCESO DEL MAPA

SCOR
PLAN/SOURCE/MAKE/DELIVER/RETURN

DETERMINAR LOS INDICADORES PARA CADA UNO DE LOS PROCESO DEL MAPA
SCOR
PLAN/SOURCE/MAKE/DELIVER/RETURN

1. BALANCED SCORECARD CORPORATIVO

El mapa de procesos del BSC corporativo es definido por las directivas de la empresa y
debe representar las estrategias que permitan obtener el mayor provecho del
incremento de la demanda y aumentar la satisfacción y fidelización de los
distribuidores.
 MAPA ESTRATÉGICO BSC CORPORATIVO FUNDICION VASA

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS
AUMENTAR EL EBIDTA
PRODUCTIVIDAD DE CRECIMIENTO
FINANZAS

AUMENTAR
MEJORAR EFICIENCIAS
LA RED DE
OPERACIONALES
DISTRIBUIDORES

INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DE INCREMENTAR LA FIDELIDAD DE LOS

LOS DISTRIBUIDORES CON UN DISTRIBUIDORES A TRAVÉS DE UN
CLIENTE

DESEMPEÑO SUPERIOR MAYOR COMPROMISO DE VASA

PRECIOS INVENTARIO CALIDAD NIVEL DE ECONOMÍA MANEJO DE LA

ACORDES DISPONIBLE SUPERIOR SERVICIO COLABORATIVA MARCA

ATRIBUTOS PRODUCTO/SERVICIO RELACIÓN/IMAGEN

GESTIÓN DE OPERACIONES
FLEXIBILIZAR LA OPERACIÓN
INTERNA
PROCESOS REGULADORES Y
GESTIÓN DE CLIENTES GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
SOCIALES
ENTENDER LAS NUEVAS MEJORAR LOS ESQUEMAS DE CERTIFICACIÓN DE LA RED DE

DENTRO DEL CEDI NECESIDADES DEL MERCADO COMUNICACIÓN TRANSPORTISTAS

GENERAR UNA RÁPIDA RESPUESTA DESARROLLAR ESQUEMAS IMPLEMENTAR UNA PLATAFORMA RENOVACIÓN DE LA FLOTA DE
ANTE LAS SOLICITUDES COLABORATIVOS CON LA RED DE DE TRACKING Y TRUCKING TRANSPORTE
OPTIMIZACIÓN DE RUTAS DE MINIMIZAR LAS QUEJAS Y APLICAR MODELOS DE e-COMMERCE PROCESOS AMIGABLES CON EL
TRANSPORTE RECLAMOS POR MAL SERVICIO CON DISTRIBUIDORES MEDIO AMBIENTE
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE

DESARROLLAR ACCESO A AUMENTAR LA INVOLUCRAR A ALINEAR LOS

HABILIDADES INFORMACIÓN SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS OBJETIVOS DE
ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICA EMPLEADOS EN LOS PMC LOS PROCESOS

2. BALANCED SCORECARD DEL PROCESO LOGÍSTICO (BSC-SCM)

Una vez definido el Balanced Scorecard de la compañía se deberán alinear los objetivos
del proceso logístico con éste para poder apoyar las estrategias corporativas teniendo
en cuenta las mejoras que deberán realizarse a lo interno de la compañía y la
contratación del operador logístico especializado para la distribución y entrega de los
pedidos a los distribuidores.

PERSPECTIVAS ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE

DEL BSC-SCM PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
Finanzas Optimización de los procesos Incrementar la red
y eficiencias distribuidores
Cliente Mayor satisfacción en la red Aumentar la lealtad de los
de distribuidores distribuidores
Procesos internos Flexibilizar la cadena de Implementar TICs que
abastecimiento permitan el control on-line
Crecimiento y aprendizaje Utilizar la información on- Alinear los objetivos de toda
line en la gestión la cadena
 MAPA ESTRATÉGICO BSC-SCM FUNDICION VASA

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS
AUMENTAR EL EBIDTA
PRODUCTIVIDAD DE CRECIMIENTO
FINANZAS

ESTRUCTURA DE UTILIZACIÓN DE MIX DE SERVICIOS PROPUESTAS DE VALOR

COSTOS ACTIVOS ESPECIALIZADOS AGREGADO

DISPONIBILIDAD DE INVENTARIO FUNCIONALIDAD DE LA CADENA

CLIENTE

CICLO DE LA ENTREGAS PRECIOS PORTAFOLIO DE NIVEL DE PARTICIPACIÓN

ORDEN PERFECTAS COMPETITIVOS SERVICIOS CONFIANZA EN EL MERCADO

SATISFACCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES FIDELIZACIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

PROCESOS REGULADORES Y
GESTIÓN DE OPERACIONES GESTIÓN DE CLIENTES GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
SOCIALES
ESTABLECER UN ABASTECIMIENTO MEJORAR LA PRECISIÓN DEL IMPLEMENTAR POLÍTICAS DE LEAN CERTIFICACIÓN DE OPERADORES
INTERNA

ESTRATÉGICO CÁLCULO DE LA DEMANDA LOGISTIC LOGÍSTICOS

OPTIMIZAR LA ADMINISTRACIÓN LOGRAR UNA MAYOR EFECTIVIDAD IMPLEMENTAR TICs RENOVACIÓN DE LA FLOTA DE
DEL INVENTARIO OPERACIONAL ESPECIALIZADAS EN TODA LA RED TRANSPORTE
REDISEÑAR LOS PROCESOS DE GESTIONAR LOS RIESGOS DE LA IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE PROCESOS AMIGABLES CON EL
PICKING Y DISTRIBUCIÓN CADENA DE ABASTECIMIENTO MEJORAMIENTO CONTÍNUO MEDIO AMBIENTE
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE

DESARROLLAR ACCESO A AUMENTAR LA INVOLUCRAR A ALINEAR LOS

HABILIDADES INFORMACIÓN SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS OBJETIVOS DE
ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICA EMPLEADOS EN LOS PMC LOS PROCESOS

3. OBJETIVOS, INDICADORES Y ACCIONES ESTRATÉGICAS

A continuación, se relaciona el tablero de control del Director de Logística, el cual le

permitirá monitorear la totalidad de la operación.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES TIPO METAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

COSTOS ESPERADOS VS LOS 10% DE REDUCCIÓN DE LOS REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS

LAG
COSTOS ACTUALES COSTOS OPERATIVOS EN LA CADENA
OBTENER EFICIENCIAS EN LA
CADENA DE ABASTECIMIENTO
GRADO DE UTILIZACIÓN DE LOS UTILIZACIÓN DEL 85% DE LA DEFINIR EL TIPO IDEAL DE
LAG
FINANZAS

ACTIVOS REQUERIDOS CAPACIDAD INSTALADA EQUIPOS DE MANIPULACIÓN

NUEVOS SERVICIOS LOGÍSTICOS
GENERAR UNA MAYOR
FACTURACIÓN DE LA COMPAÑÍA
VALOR AGREGADO EN LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO
HACER UN ANÁLISIS DE
10% DE FACTURACIÓN DE LA
LEAD EXPECTATIVAS DE LOS
COMPAÑÍA
DISTRIBUIDORES
90% DE REDUCCIÓN DE LOS ELABORAR PROGRAMAS DE
LEAD
DESPERDICIOS OPERATIVOS MEJORAMIENTO CONTINUO

ENTREGAS PERFECTAS VS ÓRDENES 100% DE ÓRDENES PERFECTAS DEL CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DE
LAG
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN RECIBIDAS PULL DE PEDIDOS DESPACHOS
DENTRO DE LA RED DE
DISTRIBUIDORES TIEMPO TOTAL DEL CICLO DE LAS SE DEFINEN SEGÚN EL NÚMERO DE REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS
LAG
CLIENTES

ÓRDENES LÍNEAS POR CADA ORDEN DENTRO DEL CEDI

NIVEL DE CONFIABILIDAD DE LA 100% DE EFECTIVIDAD EN EL MEJORAR LOS PROCESOS DE

GENERAR UN ALTO GRADO DE
FIDELIZACIÓN EN LA RED DE
DISTRIBUIDORES
LEAD
CADENA FLUJO DE INFORMCIÓN COMUNICACIÓN CON LA RED
DESARROLLAR UN PORTAFOLIO DE
SERVICIOS EXTENDIDOS 20% DE LAS ÓRDENES TIENEN
LEAD SERVICIOS ACTUALES
SOLICITADOS SERVICIOS EXTENDIDOS
EXTENDIDOS
 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DEL 0% DE DIFERENCIA EN LOS DEFINIR UN PROGRAMA DE
LAG
INVENTARIO INVENTARIOS INVENTARIOS CÍCLICOS
PROCESOS INTERNOS OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE
OPERACIONES E INNOVACIÓN
ELIMINACIÓN DEL 95% DE LOS ELABORAR PROGRAMAS DE
GESTIÓN DE LEAN LOGISTIC LEAD
DESPERDICIOS DE LA CADENA MEJORAMIENTO CONTINUO

DEFINIR ESTRATEGIAS PARA EL

PRECISIÓN DEL CÁLCULO DE LA 85% DE CONCIDENCIA CON LA
LAG MANEJO DEL FLUJO DE
DEMANDA DEMANDA REAL
OPTIMIZAR LA GESTIÓN PARA LA INFORMACIÓN
RED DE DISTRIBUIDORES DEFINIR LAS ACCIONES
RIESGOS DE LA CADENA DE 0% DE OCURRENCIA DE LOS
LEAD PREVENTIVAS QUE MITIGEN LOS
ABASTECIMIENTO POSIBLES RIESGOS ESTABLECIDOS
POSIBLES RIESGOS

UTILIZACIÓN DE LA 0% DE ERRORES EN LA GESTIÓN DE DESARROLLAR UN PROTOCOLO DE

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

LAG
INFORMACIÓN ESTRATÉGICA LA INFORMACIÓN COMUNICACIÓN
DESARROLLAR HABILIDADES
ESTRATÉGICAS A TODO NIVEL
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL EN CUMPLIMIENTO AL 100% DEL ELABORAR UN PROGRAMA DE
LEAD
TODA LA CADENA PROGRAMA DE CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN A TODO NIVEL

CALIFICACIÓN DE 9 SOBRE 10 EN DISEÑAR UN PROGRAMA DE

ALINEAR LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS EN TODA LA
CADENA
SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
COLABORATIVOS
LAG
LA EVALUACIÓN EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
DESARROLLAR TABLEROS DE
100% DE CUMPLIMIENTO DE
LEAD CONTROL EN TODA LA CADENA DE
OBJETIVOS COMPARTIDOS
ABASTECIMIENTO

4. ANÁLISIS DEL PERFIL COMPETITIVO DEL PROYECTO LOGÍSTICO

De acuerdo a la jerarquía de las métricas de Gartner se muestra a continuación la

situación actual de los 17 indicadores logísticos estratégicos (KGIs) que deberá tener
en cuenta el Director de la cadena de abastecimiento de VASA. Teniendo en cuenta que
no se tiene la información precisa en el caso de estudio para hacer los cálculos
correspondientes para los KGIs actuales, se grafica la pirámide de indicadores según
los siguientes parámetros: eficiente (verde), regular (amarillo) e ineficiente (rojo).
ASSESS
DEMAND
FORECAST

PERFECT SCM COSTS

ORDER WH/TPT/DIST
DIAGNOSE
CASH-TO-CASH

INVENTORY INVENTORY
DPO DSO
TOTAL OBSOLESCENCE
CORRECT DIRECT
SUPPLIER SUPPLIER RAW MATERIAL PURCHASING MATERIAL
QUALITY ON TIME INVENTORY COSTS COST

WIP FG PLANT NPD ORDER ORDER

INVENTORY INVENTORY UTILIZATION TIME TO SHIP TO DELIVERY

El análisis comparativo entre el puntaje actual y el esperado se realiza según los

siguientes parámetros, teniendo en cuenta que el rango de evaluación está entre -3 y
+3: excelente (+3), muy bueno (+2), bueno (+1), normal (0), malo (-1), muy malo (-2) y
pésimo (-3). Los valores se asumen según lo plasmado en el caso.
 MÉTRICAS MÉTRICAS MEJORA DIFERENCIA
JERARQUÍA DE MÉTRICAS LOGÍSTICAS DE GARTNER ACTUALES PROYECTO PORCENTUAL MÉTRICAS
-3 @+ 3 -3 @+ 3 MÉTRICAS -3 @+ 3
ERROR EN EL PRONÓSTICO DE LA DEMANDA (%) -1.5 1.0 167% 2.5
PEDIDOS PERFECTOS - OTIF (% TOTAL PEDIDOS) -1.5 1.0 167% 2.5
COSTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO (% VENTAS) -1.5 1.0 167% 2.5
DÍAS DE PAGO A PROVEEDORES (% COSTO DE VENTA) 1.5 2.0 33% 0.5
VALOR DEL INVENTARIO (% VENTAS) -1.5 1.0 167% 2.5
INVENTARIO OBSOLETO (% VALOR DEL INVENTARIO) 1.5 2.0 33% 0.5
DÍAS DE PAGO A CLIENTES (% COSTO DE VENTA) 1.5 2.0 33% 0.5
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS RECIBIDOS (% COMPRAS) 1.5 2.0 33% 0.5
RECEPCIÓN OPORTUNA DE PROVEEDORES (% COMPRAS) 1.5 2.0 33% 0.5
INVENTARIO MATERIAS PRIMAS (% ESTIMADO) 1.5 2.0 33% 0.5
COSTO DE LAS COMPRAS (% COMPRAS) 1.5 2.0 33% 0.5
COSTO DIRECTO DE MATERIAS PRIMAS (% COMPRAS) 1.5 2.0 33% 0.5
INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO (% INVENTARIO) -1.5 1.0 167% 2.5
INVENTARIO DE PRODUCTOS TERMNADOS (% INVENTARIO) -1.5 1.0 167% 2.5
UTILIZACIÓN DE LA PLANTA (% CAPACIDAD INSTALADA) -1.5 1.0 167% 2.5
PRONÓSTICO DE PRODUCTOS NUEVOS (% TIEMPO ESTIMADO) 1.5 2.0 33% 0.5
PEDIDOS PENDIENTES POR ALISTAMIENTO (% TOTAL PEDIDOS) -1.5 1.0 167% 2.5
PEDIDOS PENDIENTES POR DISTRIBUIR (% TOTAL PEDIDOS) -1.5 1.0 167% 2.5

5. DEFINIR LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS DEL MODELO SCOR NIVEL 1

Teniendo en cuenta que en el primer nivel del SCOR se definen los 13 indicadores de
toda la cadena de suministro y que no se cuentan con las cifras actuales del caso de
estudio de VASA y el perfil logístico competitivo según la jerarquía de métricas de
Gartner.

Se determinan los siguientes valores para cada uno de ellos pensando en la alineación
con el Balanced Scorecard de la cadena de abastecimiento.

ATRIBUTOS DE
INDICADOR ESTRATÉGICO OBJETIVO
DESEMPEÑO
ENTREGAS PERFECTAS 100%
FIABILIDAD TASA DE ENTREGAS 100%
FULFILLMENT PERFECTOS 100%
CAPACIDAD DE RANGOS SEGÚN
TIEMPOS DE PICKING/KITTING
RESPUESTA TAMAÑO DEL PEDIDO
TIEMPO DE RESPUESTA DE LA CADENA 24 HORAS
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN 90%
COSTO TOTAL DE LA CADENA 46% VENTAS
DÍAS DE INVENTARIO 30 DÍAS
COSTOS COSTO DE LAS VENTAS 43% VENTAS
PRODUCTIVIDAD DEL VALOR AGREGADO 10% TOTAL COSTOS
COSTO DE GARANTÍAS/DEVOLUCIONES 1% VENTAS
CICLO DEL FLUJO DE CAJA (EPI+PCP-PPP) 45 DÍAS
ACTIVOS
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS 85% CAPACIDAD
6. DEFINIR LA RELACIÓN DIRECTA ENTRE EL BALANCED SCORECARD Y EL
MODELO SCOR

El modelo SCOR se integra al Balanced Scorecard de la cadena de abastecimiento de

VASA en todas sus perspectivas (finanzas, clientes, procesos internos, y crecimiento y
aprendizaje).

BSC CORPORATIVO

BSC SCM
FINANZAS
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

MODELO SCOR

PLANTA DE CENTRO DE RED DE

OPERADOR LOGÍSTICO CLIENTES
PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUIDORES

Una vez definidos los objetivos estratégicos del BSC-SCM y los indicadores del nivel 1
SCOR se deben relacionar con el propósito que se muestre la congruencia entre ambos
modelos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEGÚN CADA INDICADORES DEL NIVEL 1 SEGÚN EL

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA DEL BSC-SCM
MEJORAR LA EFICIENCIA OPERACIONAL Y
FINANCIERA
AUMENTAR LA RED DE DISTRIBUIDORES
INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN Y
CLIENTE
FIDELIZACIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES
AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS
PROCESOS INTERNOS MEDIANTE
INTERNOS
ECONOMIÍAS COLABORATIVAS
APRENDIZAJE MEJORAR LAS CAPACIDADES Y TICs
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO DEL SCOR
COSTO DE LAS VENTAS
COSTO TOTAL DE LA CADENA
CICLO DEL FLUJO DE CAJA (EPI+PCP-PPP)
ENTREGAS PERFECTAS
TIEMPO DE RESPUESTA DE LA CADENA
FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN
TASA DE ENTREGAS
COSTO DE GARANTÍAS/DEVOLUCIONES
FULFILLMENT PERFECTOS
TIEMPOS DE PICKING/KITTING
DÍAS DE INVENTARIO
PRODUCTIVIDAD DEL VALOR AGREGADO
UTILIZACIÓN DE LOS ACTIVOS

7. MAPA DE PROCESOS DEL MODELO SCOR

El mapa de procesos de la cadena de abastecimiento de VASA debe incluir la planta de

producción de la empresa, el centro de distribución, la red de distribuidores y los
clientes de la red de distribuidores.
Los procesos primarios que define el modelo SCOR para cada uno de los componentes
de la cadena de abastecimiento se relacionan a continuación.

 Planeación (PLAN – P)
 Abastecimiento (SOURCE – S)
 Prestación del servicio (MAKE – M)
 Distribución (DELIVER – D)
 Devoluciones (RETURN – R)

Es importante anotar que cada proceso principal debe contar con Procesos de Apoyo
(ENABLE – E) que permitan la provisión de los recursos necesarios para la ejecución de
la estrategia logística.

Cada uno de los procesos se debe subdividir en categorías definidas en el modelo SCOR
de acuerdo a las actividades específicas que se desarrollen, permitiendo diseñar y
controlar en detalle toda la cadena de abastecimiento.

PLANEACIÓN (P): Identifica las prioridades y necesidades de cada proceso, definen

los recursos necesarios, y establecen los planes generales y detallados para cada
componente de la cadena de abastecimiento.

 P1: Planeación de la toda la cadena de abastecimiento

 P2: Planeación de las actividades abastecimiento y el suministro de los productos e
insumos requeridos
 P3: Planeación de la prestación de los servicios logísticos, tanto los de la operación
normal como los especiales
 P4: Planeación de la distribución y entrega de los pedidos solicitados por la red de
distribuidores
 P5: Planeación de las devoluciones solicitadas a lo largo de toda la cadena de
abastecimiento

SOURCE (S): Determina el cronograma de recibo de productos e insumos de los

proveedores, la capacidad de recepción, las actividades de inspección y verificación, la
trasferencia de productos y el pago a los proveedores.

 S1: Abastecimiento de productos e insumos necesarios para la operación normal de

la cadena
 S2: Abastecimiento de productos e insumos necesarios para la prestación de
servicios especiales y no frecuentes dentro de la cadena
 S3: Abastecimiento de productos e insumos necesarios para la prestación de un
servicio específico y único que requiere actividades únicas y la utilización de activos
específicos con los que no se cuenta

MAKE (M): Define el detalle de cada una de las actividades a realizar para la prestación
del servicio, determinan la cantidad óptima de productos e insumos a procesar y
considera los controles de calidad que se deben realizar.

 M1: Prestación de los servicios normales y frecuentes dentro de la cadena de

abastecimiento
 M2: Prestación de los servicios especiales y no frecuentes dentro de la cadena de
abastecimiento
 M3: Prestación de los servicios específicos y únicos que requieren algún tipo de
diseño para ser procesados dentro de la cadena de abastecimiento

DELIVER (D): Determina las capacidades requeridas para la distribución y entrega de

pedidos, el recibo y validación de órdenes, el cronograma de entregas, la consolidación
de pedidos, la planeación de cargues, el enrutamiento de los medios de transporte y el
pago de los clientes.

 D1: Distribución de pedidos realizados contra el inventario normal del centro de

distribución
 D2: Distribución de pedidos especiales y no frecuentes realizados y que requieren
productos que se almacenan solo bajo solicitud del cliente
 D3: Distribución de pedidos específicos y únicos que requieren algún tipo de diseño
para su distribución
 D4: Distribución de pedidos a un canal minorista o retail como almacenes de cadena
y grandes superficies

RETURN (R): Define las actividades necesarias para procesar la logística inversa,
teniendo en cuenta la condición de los productos, su disposición final, la transferencia
de éstos y su reemplazo. En las devoluciones se deben programar dos aspectos
fundamentales: la recolección de pedidos y/o productos por el abastecimiento (Source
Return o SR) y el medio de transporte que devolverá los pedios o productos (Deliver
Return o DR), y cada una se subdivide según su motivo: producto no conforme, producto
para revisión o reacondicionamiento e inventario en exceso.
 SR1: Actividades necesarias para recoger producto no conforme por un mal
abastecimiento
 SR2: Actividades necesarias para recoger productos para su revisión y/o
reacondicionamiento por un mal abastecimiento
 SR3: Actividades necesarias para recoger exceso de inventario por el
abastecimiento
 DR1: Actividades para programar el medio de transporte que recogerá el producto
no conforme
 DR2: Actividades para programar el medio de transporte que recogerá el producto
para su revisión y/o reacondicionamiento de la distribución
 DR3: Actividades para programar el medio de transporte que recogerá el exceso de
inventario

ENABLE (E): Define las actividades requeridas para apoyar los cinco procesos primarios
de la cadena de abastecimiento y deben incluir la administración de los siguientes
aspectos: estrategias logísticas, desempeños, inventarios, información, activos,
trasporte y riesgos.

 EP (Enable Plan): Actividades requeridas para administrar el desempeño de cadena

de abastecimiento y los recursos necesarios para su operación
 ES (Enable Source): Actividades requeridas para administrar la red de proveedores
y su desempeño dentro de la cadena de abastecimiento
 EM (Enable Make): Actividades para administrar la prestación del servicio, los
activos fijos, la información y el valor agregado que se genera dentro de la cadena
 ED (Enable Deliver): Actividades requeridas para administrar la distribución de los
pedidos, el desempeño de las entregas y el transporte
 ER (Enable Return): Actividades requeridas para administrar el proceso de
recolección de productos y los recursos necesarios en éstas

Cada uno de los procesos primarios y sus subdivisiones en categorías se muestran en la

siguiente tabla que los organiza por tipo según su objetivo.

 De planeación (Planning): P1, P2, P3, P4 y P5

 De ejecución (Execution): P1, P2 y P3; S1, S2 y S3; M1, M2 y M3; D1, D2, D3 y D4;
SR1, SR2, SR3, DR1, DR2 y DR3
 De apoyo (Enable): EP, ES, EM, ED y ER
 PROCESOS PRIMARIOS SCORE

PLANEACIÓN ABASTECIMIENTO FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN DEVOLUCIÓN

TIPOS DE PROCESOS
(PLAN) (SOURCE) (MAKE) (DELIVER) (RETURN)

PLANEACIÓN
P1 P2 P3 P4 P5
(PLANNING)

SR1 - SR2 - SR3

EJECUCIÓN
P1 - P2 - P3 S1 - S2 - S3 M1 - M2 - M3 D1 - D2 - D3 - D4
(EXECUTION)
DR1 - DR2 - DR3

APOYO (ENABLE) EP ES EM ED ER

CATEGORÍAS DE PROCESOS

Teniendo en cuenta que VASA no realiza entregas al canal retail ni devoluciones por
excedentes de inventario dentro de la red de distribuidores debido a que las entregas
se realizan bajo pedido, el mapa de procesos SCOR de la compañía es el siguiente.

MAPA DE PROCESOS SCOR FUNDICIÓN VASA

P1

P1 P1 P1

P2 P3 P4 P5 P2 P3 P4 P5 P2 P4 P5

D1 S1 M1 D1 S1

D2 S2 M2 D2 S2 M1 D1 S1 D1 S1

D3 S3 M3 D3 S3

SR1 DR1 SR1 DR1 SR1 DR1 SR1

SR2 DR2 SR2 DR2 SR2 DR2 SR2

FÁBRICA CENTRO DE DISTRIBUCIÓN VASA OPERADOR LOGÍSTICO ESPECIALIZADO RED DE DISTRIBUIDORES CLIENTES

8. ACTIVIDADES DE CADA CATEGORÍA DE PROCESO

Los componentes principales de cada uno de los procesos primarios se desglosan en las
actividades que se relacionan a continuación. Es importante anotar que en las tablas se
describen las más importantes y cada una se puede subdividir hasta llegar al detalle de
la operación de la cadena de abastecimiento. Posterior al desglose de las actividades se
procede a elaborar los manuales de procedimientos de cada actividad y los de funciones
para cada cargo que tenga Vasa dentro de su operación logística.

PROCESO DE PLANEACIÓN

P1 P2 P3 P4 P5
CADENA DE PRESTACIÓN DEL
ABASTECIMIENTO DISTRIBUCIÓN DEVOLUCIONES
SUMINISTRO SERVICIO
P1.1 P2.1 P3.1 P4.1 P5.1
IDENTIFICAR, IDENTIFICAR, IDENTIFICAR, IDENTIFICAR, IDENTIFICAR,
ESTABLECER ESTABLECER ESTABLECER ESTABLECER ESTABLECER
PRIORIDADES Y PRIORIDADES Y PRIORIDADES Y PRIORIDADES Y PRIORIDADES Y
NECESIDADES NECESIDADES NECESIDADES NECESIDADES NECESIDADES
P1.2 P2.2 P3.2 P4.2 P5.2
BALANCE DE LOS BALANCE DE LOS BALANCE DE LOS BALANCE DE LOS BALANCE DE LOS
RECURSOS DE LA RECURSOS DEL RECURSOS SEGÚN LOS RECURSOS SEGÚN LOS RECURSOS SEGÚN LOS
CADENA CON SUS PRODUCTO CON SUS REQUISITOS DE LOS REQUISITOS DE LOS REQUISITOS DE LOS
REQUERIMIENTOS REQUISITOS CLIENTES CLIENTES CLIENTES
P1.3 P2.3 P3.3 P4.3 P5.3
ESTABLECER Y
ESTABLECER Y ESTABLECER PLANES ESTABLECER PLANES ESTABLECER PLANES
COMUNICAR LOS
COMUNICAR LOS PARA EL PARA LA PRESTACIÓN PARA LA
PLANES DE LAS
PLANES DE LA CADENA ABASTECIMIENTO DEL SERVICIO DISTRIBUCIÓN
DEVOLUCIONES

PROCESO DE APROVISIONAMIENTO

S1 S2 S3
RECURSOS PARA EL RECURSOS PARA EL RECURSOS PARA EL
ALMACENAMIENTO SERVICIO DISEÑO
S1.1 S2.1 S3.1
CALENDARIO DE CALENDARIO DE CALENDARIO DE
RECEPCIÓN DE RECEPCIÓN DE RECEPCIÓN DE
PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS
S1.2 S2.2 S3.2
CAPACIDAD DE CAPACIDAD DE CAPACIDAD DE
RECEPCIÓN DE RECEPCIÓN DE RECEPCIÓN DE
PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS
S1.3 S2.3 S3.3
INSPECCIÓN Y INSPECCIÓN Y INSPECCIÓN Y
VERIFICACIÓN DE VERIFICACIÓN DE VERIFICACIÓN DE
PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS
S1.4 S2.4 S3.4

TRANSFERENCIA DE TRANSFERENCIA DE TRANSFERENCIA DE

PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS

S1.5 S2.5 S3.5

SISTEMA DE PAGOS A SISTEMA DE PAGOS A SISTEMA DE PAGOS A

PROVEEDORES PROVEEDORES PROVEEDORES
 PROCESO DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

M1 M2 M3
DISEÑO BAJO
CONTRA ALMACÉN BAJO PEDIDOS
PEDIDOS
M1.1 M2.1 M3.1

PLANEACIÓN DE PLANEACIÓN DE PLANEACIÓN DE

ACTIVIDADES ACTIVIDADES ACTIVIDADES

M1.2 M2.2 M3.2

DEFINICIÓN DE LA DEFINICIÓN DE LA DEFINICIÓN DE LA
CANTIDAD OPTIMA DE CANTIDAD OPTIMA DE CANTIDAD OPTIMA DE
PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS
M1.3 M2.3 M3.3
PRESTACIÓN DEL PRESTACIÓN DEL PRESTACIÓN DEL
SERVICIO Y CONTROL SERVICIO Y CONTROL SERVICIO Y CONTROL
DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD DE LA CALIDAD
M1.4 M2.4 M3.4
COMERCIALIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN
DE LOS SERVICIOS DE LOS SERVICIOS DE LOS SERVICIOS
OFRECIDOS OFRECIDOS OFRECIDOS

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

D1 D2 D3 D4
PRODUCTOS DISEÑO BAJO VENTAL AL POR MENOR -
BAJO PEDIDOS
ALMACENADOS PEDIDOS RETAIL
D1.1 D2.1 D3.1

PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE

DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN

D1.2 D2.2 D3.2

RECIBO Y VALIDACIÓN RECIBO Y VALIDACIÓN RECIBO Y VALIDACIÓN

DE LAS ORDENES DE LAS ORDENES DE LAS ORDENES

D1.3 D2.3 D3.3

CRONOGRAMA CON LAS CRONOGRAMA CON LAS CRONOGRAMA CON LAS

FECHAS DE ENTREGA FECHAS DE ENTREGA FECHAS DE ENTREGA

D1.4 D2.4 D3.4

CONSOLIDACIÓN DE CONSOLIDACIÓN DE CONSOLIDACIÓN DE

PEDIDOS PEDIDOS PEDIDOS

D1.5 D2.5 D3.5

PLANEACIÓN DEL PLANEACIÓN DEL PLANEACIÓN DEL

CARGUE CARGUE CARGUE

D1.6 D2.6 D3.6

ESTABLECIMIENTO DE ESTABLECIMIENTO DE ESTABLECIMIENTO DE

RUTAS DE ENVÍO RUTAS DE ENVÍO RUTAS DE ENVÍO
PROCESO DE DEVOLUCIÓN POR APROVISIONAMIENTO

SR1 SR2 SR3

PRODUCTOS NO PRODUCTOS PARA POR EXCESO DE
CONFORMES REVISIÓN INVENTARIO
SR1.1 SR2.1
IDENTIFICAR LA IDENTIFICAR LA
CONDICIÓN DEL CONDICIÓN DEL
PRODUCTO PRODUCTO
SR1.2 SR2.2
DISPOSICIÓN DEL DISPOSICIÓN DEL
PRODUCTO PRODUCTO PARA
DEFECTUOSO REVISIÓN
SR1.3 SR2.3
SOLICITUD DE LA SOLICITUD DE LA
AUTORIZACIÓN DE AUTORIZACIÓN DE
DEVOLUCIÓN DEVOLUCIÓN
SR1.4 SR2.4
CRONOGRAMA DE CRONOGRAMA DE
RECOLECCIÓN DEL RECOLECCIÓN DEL
PRODUCTO PRODUCTO
SR1.5 SR2.5
DEVOLUCIÓN DEL DEVOLUCIÓN DEL
PRODUCTO PRODUCTO PARA
DEFECTUOSO REVISIÓN

PROCESO DE DEVOLUCIÓN POR LA DISTRIBUCIÓN

DR1 DR2 DR3

PRODUCTOS NO PRODUCTOS PARA POR EXCESO DE
CONFORMES REVISIÓN INVENTARIO
DR1.1 DR2.1
AUTORIZAR LA AUTORIZAR LA
DEVOLUCIÓN DEL DEVOLUCIÓN DEL
PRODUCTO PRODUCTO
DR1.2 DR2.2

RECIBO DEL PRODUCTO RECIBO DEL PRODUCTO

DEFECTUOSO PARA REVISIÓN

DR1.3 DR2.3
TRANSFERENCIA DE TRANSFERENCIA DE
PRODUCTOS PRODUCTOS PARA
DEFECTUOSOS REVISIÓN
 ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS DE APOYO

EP ES EM ED ER
PARA LA PARA EL PARA LA PRESTACIÓN PARA LA PARA LAS
PLANIFICACIÓN ABASTECIMIENTO DEL SERVICIO DISTRIBUCIÓN DEVOLUCIONES
EP1.1 ES1.1 EM1.1 ED1.1 ER1.1
ADMINISTRAR LAS ADMINISTRAR LAS ADMINISTRAR LAS ADMINISTRAR LAS
ADMINISTRAR
NORMAS DEL ESTRATEGIAS DE LA ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
NEGOCIOS NORMAS
ABASTECIMIENTO DEL PRESTACIÓN DE DISTRIBUCIÓN DEVOLUCIÓN
DE PLAN DE PROCESOS
NEGOCIO SERVICIO
EP1.2 ES1.2 EM1.2 ED1.2 ER1.2
ADMINISTRAR EL
EVALUAR EL EVALUAR EL EVALUAR DE LA
DESEMPEÑO DE LA EVALUAR LA GESTIÓN
DESEMPEÑO DE LOS DESEMPEÑO DE LA ENTREGA DE LOS
CADENA DE DE LA INFORMACIÓN
PROVEEDORES CADENA DE VALOR PEDIDOS
SUMINISTRO
EP1.3 ES1.3 EM1.3 ED1.3 ER1.3
ADMINISTRAR LOS ADMINISTRAR EL
ADMINISTRAR LA
INVENTARIOS DE LA INVENTARIO PARA LA GESTIONAR LA ADMINISTRAR LAS
INFORMACIÓN PARA LA
CADENA DE COLOCACIÓN DE INFORMACIÓN DEVOLUCIONES
DISTRIBUCIÓN
SUMINISTRO PEDIDOS
EP1.4 ES1.4 EM1.4 ED1.4 ER1.4
ADMINISTRAR LOS ADMINISTRAR EL
ADMINISTRAR LA ADMINISTRAR LOS ADMINISTRAR LA
ACTIVOS DE LA INVENTARIO DE
RECEPCIÓN DE EQUIPOS E RECEPCIÓN DE
CADENA DE PRODUCTOS
PRODUCTOS INSTALACIONES PRODUCTOS
SUMINISTRO TERMINADOS
EP1.5 ES1.5 EM1.5 ED1.5 E41.5
ADMINISTRAR EL
TRANSPORTE DE LA ADMINISTRAR LA RED ADMINISTRAR EL ADMINISTRAR EL ADMINISTRAR EL
CADENA DE DE PROVEEDORES TRANSPORTE TRANSPORTE TRANSPORTE
SUMINISTRO

9. INDICADORES DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS

Una vez descritas cada una de las actividades que componen los procesos primarios, el
Coordinador de cada proceso debe tener el siguiente tablero de control con sus
indicadores (KPIs) que le permitirá tener el control sobre las actividades que realiza el
personal a su cargo.

El valor u objetivo de cada indicador será definido teniendo en cuenta los siguientes
aspectos clave.

 Nivel de coordinación entre el Centro de Distribución, el operador logístico

especializado y la red de distribuidores
 Aplicación de TICs por parte del operador logístico especializado que permita la
integración de los flujos de información y de productos a lo largo de la cadena
 Eficiencias esperadas en cadena de abastecimiento, tanto del Centro de
Distribución como del operador logístico
 Utilización de los activos necesarios que permitan una operación más fluida y flexible
dentro del CEDI, en el operador logístico y en la red de distribución
 INDICADORES DEL PROCESO DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

INDICADOR OBJETIVO ESPECÍFICO TIPIFICACIÓN FÓRMULA

PROVEEDORES
CERTIFICACIÓN DE CONTROLAR LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES CERTIFICADOS
CALIDAD
PROVEEDORES Y EL NIVEL DE INTEGRACIÓN CON LOS MISMOS CANTIDAD DE
PROVEEDORES
ÓRDENES DE COMPRA
CALIDAD DE LOS CONTROLAR LA CALIDAD DE LAS ÓRDENES DE CON PROBLEMAS
CALIDAD
PEDIDOS GENERADOS COMPRA GENERADOS POR EL ÁREA DE COMPRAS TOTAL ÓRDENES DE
COMPRA EMITIDAS
VALOR DE LAS
CONTROLAR LA EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE
COMPRAS
VOLUMEN DE COMPRA COMPRA EN RELACIÓN CON EL VOLUMEN DE PRODUCTIVIDAD
VENTA TOTAL DE LAS VENTAS

CONTROLAR LA CALIDAD DE LOS

ENTREGAS PEDIDOS RECHAZADOS
PRODUCTOS/MATERIALES RECIBIDOS, Y LA
PERFECTAMENTE CALIDAD
PUNTUALIDAD DE LAS ENTREGAS DE LOS TOTAL ÓRDENES DE
RECIBIDAS
PROVEEDORES DE MERCANCÍA COMPRA EMITIDAS

INDICADORES DEL PROCESO DE INVENTARIOS Y FORECASTING

INDICADOR OBJETIVO ESPECÍFICO TIPIFICACIÓN FÓRMULA

30 X INVENTARIO
DURACIÓN DEL CONTROLAR LOS DÍAS DE INVENTARIO FINAL
TIEMPO
INVENTARIO DISPONIBLE EN EL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
VENTAS DEL PERÍODO

UNIDADES NO
CONTROLAR EL NIVEL DE LAS MERCANCÍAS
ANTIGÜEDAD DEL DISPONIBLES
NO DISPONIBLES PARA DESPACHO POR CALIDAD
INVENTARIO TOTAL UNIDADES EN
OBSOLESCENCIAS, MAL ESTADO Y OTROS
INVENTARIO
COSTO DE VENTA DEL
MEDIR Y CONTROLAR EL VALOR DEL
VALOR ECONÓMICO PERÍODO
INVENTARIO PROMEDIO RESPECTO A LAS FINANCIERO
DEL INVENTARIO VALOR DEL
VENTAS
INVENTARIO FÍSICO
VALOR DE LA
CONTROLAR Y MEDIR LA EXACTITUD EN LOS
EXACTITUD EN DIFERENCIA
INVENTARIOS EN POS DE MEJORAR LA CALIDAD
INVENTARIOS VALOR TOTAL DEL
CONFIABILIDAD
INVENTARIO

INDICADORES DEL PROCESO DE ALMACENAMIENTO

INDICADOR OBJETIVO ESPECÍFICO TIPIFICACIÓN FÓRMULA

COSTO DEL
CONTROLAR EL VALOR UNITARIO DEL COSTO
COSTO DE UNIDAD ALMACENAMIENTO
POR ALMACENAMIENTO PROPIO O FINANCIERO
ALMACENADA UNIDADES
CONTRATADO
ALMACENADAS
 COSTO DE OPERACIÓN
CONTROLAR LOS COSTOS UNITARIOS POR
COSTO DE UNIDAD CEDI
MANEJO DE LAS UNIDADES DE CARGA DE LA FINANCIERO
DESPACHADA UNIDADES
BODEGA
DESPACHADAS
TOTAL UNIDADES
UNIDADES SEPARADAS CONTROLAR LA CONTRIBUCIÓN DE LAS
DESPACHADAS
O DESPACHADAS POR UNIDADES DESPACHADAS POR PERSONA EN EL PRODUCTIVIDAD
TOTAL PERSONAS EN
EMPLEADO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
DESPACHOS
TOTAL COSTO
CUANTIFICAR EL COSTO DEL ÁREA DE
COSTO METRO OPERACIÓN DEL CEDI
ALMACENAMIENTO RESPECTO A LOS COSTOS FINANCIERO
CUADRADO ÁREA TOTAL DE
DE OPERACIÓN INTERNA
ALMACENAMIENTO
TOTAL COSTO
COSTO DE DESPACHOS CONOCER LA CONTRIBUCIÓN DE CADA OPERACIÓN DEL CEDI
FINANCIERO
POR EMPLEADO EMPLEADO TOTAL EMPLEADOS DEL
CEDI
TOTAL DESPACHOS
NIVEL DE CONTROLAR LA EFICACIA DE LOS DESPACHOS
CUMPLIDO A TIEMPO
CUMPLIMIENTO EN EFECTUADOS POR EL CENTRO DE CALIDAD
TOTAL DESPACHOS
DESPACHOS DISTRIBUCIÓN
REQUEDIDOS
COSTO DE OPERACIÓN
CONTROLAR LOS COSTOS UNITARIOS POR
COSTO DE UNIDAD CEDI
MANEJO DE LAS UNIDADES DE CARGA DE LA FINANCIERO
RECIBIDA
BODEGA DURANTE LA RECEPCIÓN DE ÉSTOS UNIDADES RECIBIDAS

TOTAL UNIDADES
CONTROLAR LA CONTRIBUCIÓN DE LAS
UNIDADES RECIBIDAS RECIBIDAS
UNIDADES RECIBIDAS POR PERSONA EN EL PRODUCTIVIDAD
POR EMPLEADO TOTAL PERSONAS EN
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
RECIBOS

INDICADORES DEL PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN Y ENTREGAS

INDICADOR OBJETIVO ESPECÍFICO TIPIFICACIÓN FÓRMULA

COSTO DEL
COSTO DE
CONTROLAR EL COSTO DEL TRANSPORTE TRANSPORTE
TRANSPORTE VS. FINANCIERO
RESPECTO A LAS VENTAS DE LA EMPRESA
VENTA VALOR DE LAS VENTAS

COSTO TOTAL DEL

CONTROLAR LA CONTRIBUCIÓN DE CADA
COSTO OPERATIVO POR TRANSPORTE
CONDUCTOR DENTRO DE LOS GASTOS TOTALES FINANCIERO
CONDUCTOR CANTIDAD DE
DE TRANSPORTE
CONDUCTORES
COSTO TRANSPORTE
CONTROLAR LOS GASTOS PROPIOS DE
COMPARATIVO COSTO PROPIO POR UNIDAD
UNIDADES TRANSPORTADAS CON LOS QUE FINANCIERO
DE TRANSPORTE COSTO UNIDAD CON
OFRECE EL MERCADO DE TERCEROS
TRANSPORTADORA
TIEMPO ESTIMADO
TIEMPO DE RECORRIDO CONTROLAR LOS TIEMPOS DE RECORRIDO POR POR CADA RUTA
TIEMPO
EN RUTA CAMIÓN DESPACHADO TIEMPO REAL POR
CADA RUTA
 INDICADORES DEL PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE

INDICADOR OBJETIVO ESPECÍFICO TIPIFICACIÓN FÓRMULA

TOTAL PEDIDOS
CONOCER LA EFICIENCIA DE LOS DESPACHOS PERFECTOS
ENTREGAS PERFECTAS CALIDAD
EFECTUADOS TOTAL PEDIDOS
ENTREGADOS
PEDIDOS ENTREGADOS
CONTROLAR EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE A TIEMPO
ENTREGAS A TIEMPO CALIDAD
LAS ENTREGAS DE LOS PEDIDOS TOTAL PEDIDOS
ENTREGADOS

CONTROLAR LA EFICACIA DE LOS DESPACHOS PEDIDOS COMPLETOS

ENTREGAS COMPLETAS EFECTUADOS POR EL CENTRO DE CALIDAD
TOTAL PEDIDOS
DISTRIBUCIÓN
ENTREGADOS
FACTURAS SIN
DOCUMENTACIÓN SIN CONTROLAR LA EXACTITUD DE LAS FACTURAS ERRORES
CALIDAD
PROBLEMAS ENVIADAS A LOS CLIENTES TOTAL FACTURAS
GENERADAS
TOTAL COSTOS
CONTROLAR EL COSTO DE LA OPERACIÓN
COSTOS LOGÍSTICOS LOGÍSTICOS
LOGÍSTICA DE LA EMPRESA RESPECTO A LAS FINANCIERO
VS. VENTAS TOTAL VENTAS DEL
VENTAS
PERÍODO
TOTAL COSTOS
CONTROLAR EL COSTO DE LA OPERACIÓN
COSTOS LOGÍSTICOS LOGÍSTICOS
LOGÍSTICA DE LA EMPRESA RESPECTO A LA FINANCIERO
VS. UTILIDAD BRUTA UTILIDAD BRUTA DE
UTILIDAD BRUTA
LA EMPRESA
COSTO OPERACIÓN DEL
CONTROLAR EL COSTO DE LA OPERACIÓN DEL
COSTOS OPERACIÓN CEDI
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN RESPECTO A LAS FINANCIERO
VS. VENTAS TOTAL VENTAS DEL
VENTAS
PERÍODO
TOTAL QUEJAS Y
CONTROLAR LA CANTIDAD DE QUEJAS Y RECLAMOS
QUEJAS Y RECLAMOS CALIDAD
RECLAMOS GENERADAS POR LOS CLIENTES TOTAL PEDIDOS
DESPACHADOS

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ANTE LA DIRECTIVA DE VASA

El Director de Logística de VASA deberá realizar una presentación del proyecto que
muestre la justificación de éste para su aprobación, la cual debe mostrar los siguiente:

1. Explicación del por qué se eligió la alternativa de contratar un operador logístico

con sus respectivas ventajas y desventajas
2. Definir la nueva estrategia logística a implementar de acuerdo al análisis obtenido
con el Balanced Scorecard
3. Presentar un cuadro resumen con las mejoras en tiempos, costos, calidad y las
capacidades utilizadas vs las instaladas de la cadena de abastecimiento
4. Realizar una tabla que contenga las cifras financieras del proyecto con la reducción
esperada de costos por proceso y las inversiones requeridas
5. Cronograma de actividades para la puesta en marcha del proyecto