PT Modelo

1
INSTITUTO PROFESIONAL AIEP

ESCUELA DE NEGOCIOS BARRIO UNIVERSITARIO
CARRERA TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
PROYECTO DE TÍTULO
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTASDE GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS”
PARA LA EMPRESA:
“CORPORACIÓN DE EDUCACIÓN CLAUDIO SALINAS”
PARA OPTAR AL TÍTULO DE TÉCNICO EN:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN ¿? ¿?
ALUMNOS : Claudio Salinas Allendes

Claudio Salinas Allendes
PROFESOR GUÍA : Claudio Salinas Allendes

Magister en Gestión y
Liderazgo Educacional
Santiago, 05 de noviembre de 2021

2
I. AGRADECIMIENTOS
La vida está llena de oportunidades y decidí ser parte de una de ellas, agradezco
a la Institución que me acogió y a sus profesores que me entregaron todos los
conocimientos que reafirmaron mis capacidades y el afecto que muchas veces me
dieron el aliento a seguir.
Agradezco a mi hermana, …. que con su “vamos, si se puede”, me llenó de
confianza, a mi padre …. e hijo …., que me demostraron siempre el orgullo y
confianza que sienten hacia mí.
A mi madre, que en el lugar que se encuentre, sé que estaría muy feliz por mis
logros.
Dedico a todos ellos el presente proyecto de titulo
Constanza Constancio.
Mis sinceros agradecimientos a mi pareja por su apoyo y perseverancia a la hora
de tomar la decisión de continuar con mis estudios para perfeccionar nuestros
conocimientos, a Instituto AIEP, que me acogió, al grupo de profesores que en este
comino me orientó al éxito con sus enseñanzas y conocimientos. Mi Familia en
especial a mi Madre …, hermanos por la preocupación constante en el desarrollo de
mis actividades académicas.
Se lo dedico a todos aquellos el presente proyecto de título.
Francisco Franco.
3
INDICE
I. AGRADECIMIENTOS.....................................................................................2
II. RESEÑA DE LA EMPRESA............................................................................8
A. Visión - CPH....................................................................................................9
B. Misión - CPH....................................................................................................9
C. Sellos Educativos - CPH.................................................................................9
D. Organigrama de la Empresa.........................................................................10
III. RESUMEN.....................................................................................................11
IV. ABSTRACT....................................................................................................12
V. INTRODUCCIÓN...........................................................................................13
VI. FUNDAMENTACIÓN.....................................................................................14
A. Problemática de la PYME en Chile...............................................................14
B. Como se clasifica una pyme en chile............................................................17
VII. OBJETIVOS...................................................................................................19
A. Objetivo General............................................................................................19
B. Objetivos Específicos....................................................................................19
B.1. Objetivo Especifico N°1..........................................................................19
B.2. Objetivo Específico N°2.........................................................................19
B.3. Objetivo Específico N°3.........................................................................19
VIII. MARCO METODOLÓGICO..........................................................................20
A. Carta Gantt del Proceso de Investigación y Desarrollo del Proyecto...........21
B. ¿Qué es un Diagrama de flujo?....................................................................22
C. Diagrama de Flujo del Proceso de Investigación y Desarrollo del Proyecto 23
D. Consideraciones para la elaboración del instrumento diagnóstico...............24
E. Esquema de Modelo de Gestión Propuesto.................................................25
F. Escala utilizada para el desarrollo del Instrumento Diagnóstico..................25
IX. MARCO TEÓRICO........................................................................................27
A. Administración de RR.HH..............................................................................27
B. El Recurso Humano en la Administración.....................................................28
C. Conceptos relevantes en la Administración de RRHH.................................29
C.1. Planeación..............................................................................................29
C.2. Organización..........................................................................................30
C.3. Productividad..........................................................................................30
C.4. Gestión...................................................................................................30
C.5. Ambiente Laboral...................................................................................31
C.6. Estructura Organizacional......................................................................31
C.7. Reclutamiento........................................................................................32
C.8. La Selección...........................................................................................33
C.9. Inducción................................................................................................33
C.10. Análisis y descripción de cargos............................................................34
C.11. Desempeño............................................................................................35
4
C12 Evaluación del Desempeño...................................................................35

C.13. Rotación de Personal.............................................................................36
D. Modelos de Gestión de RRHH......................................................................37
D.1. Modelo de Werther & Davis...................................................................37
D.2. Modelo de Idalberto Chiavenato............................................................40
D.3. Modelo de Gary Dessler........................................................................42
D.4. Modelo de Beer y Colaboradores..........................................................43
D.5. Modelo de Harper y Linch......................................................................44
X. REGISTRO DE LOS DATOS DEL ID APLICADO........................................47
A. Planeación de Personal.................................................................................47
B. Organización..................................................................................................48
C. Productividad.................................................................................................49
D. Desempeño...................................................................................................50
E. Gestión..........................................................................................................51
F. Ambiente Laboral..........................................................................................52
G. Resultado General del Diagnóstico a la Empresa........................................53
H. Resultados graficados en radar....................................................................54
XI. CUADRO COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS...................................56
XII. PROPUESTA.................................................................................................61
A. Etapas de la propuesta..................................................................................62
B. Carta Gantt de la propuesta..........................................................................62
XIII. VALORIZACION DE LA PROPUESTA.........................................................63
A. Valor de la propuesta....................................................................................65
B. Tasas de interés............................................................................................66
C. Tasas de interés aplicadas en la propuesta..................................................67
D. Análisis de Costo Beneficio de la propuesta.................................................67
E. Ejercicio Costo Beneficio de la propuesta.....................................................68
F. Análisis VAN y TIR de la propuesta..............................................................68
G. Organigrama propuesto a la empresa...........................................................70
XIV. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO........................................71
A. Alcances del Proyecto...................................................................................71
B. Limitaciones del proyecto..............................................................................72
XV. CONCLUSIÓN...............................................................................................73
XVI. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................74
XVII. REFERENCIAS.............................................................................................75
XVIII. TRABAJOS CITADOS...................................................................................76
XIX. APÉNDICES..................................................................................................77
A. Apéndice N°1, Solicitud de validación del Anexo ‘’B’’ “Instrumento
Diagnóstico”..............................................................................................................77
5
B. Apéndice N°2, Solicitud y Presentación de presentación del Anexo ‘’B’’

“Instrumento Diagnostico”, a la empresa Corporación Educacional Claudio Salinas
Allendes - Colegio Claudio......................................................................................78
A. Anexo “A” Investigación sobre las Problemáticas de la PYME en Chile......79
B. Anexo “B” Instrumento Diagnóstico Aplicado a empresa Corporación.........84
C. Anexo “C” Perfil de Egreso de Técnicos en Administración de Empresas,
mención Recursos Humanos - INSTITUTO PROFESIONAL AIEP.........................92
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1- Organigrama de la empresa a la fecha....................................................9
Ilustración 2- Carta Gantt del proyecto...........................................................................20
Ilustración 3- Símbolos de diagrama de flujo.................................................................21
Ilustración 4 - Diagrama de flujo del proyecto...............................................................22
Ilustración 5 - Esquema de una administración efectiva.............................................23
Ilustración 6 - Esquema de Modelo de Gestión propuesto.........................................24
Ilustración 7 - Esquema del Modelo de Gestión de Werther & Davis........................38
Ilustración 8 - Esquema del Modelo de Gestión de Idalberto Chiavenato................41
Ilustración 9 - Esquema del Modelo de Beer y Colaboradores..................................43
Ilustración 10 - Esquema del Modelo de Gestión de Harper y Linch.........................45
Ilustración 11 - Gráfico radar de la evaluación de la empresa...................................53
Ilustración 12 - Conceptos de VAN.................................................................................68
Ilustración 13 - Conceptos de TIR...................................................................................68
Ilustración 14 - Organigrama propuesto a la empresa.................................................69
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Metodologías de Investigación aplicadas en el Proyecto..........................19
Tabla 2 - Indicadores de Escala de Likert.....................................................................25
Tabla 3 - Proceso de la Planeación................................................................................28
Tabla 4 - Medidas para evitar el aumento de rotación de personal...........................35
Tabla 5 - Objetivos del Modelo de gestión de Werther & Davis.................................36
Tabla 6 - Subsistemas del Modelo de gestión de Werther & Davis...........................37
Tabla 7 - Subsistemas del Modelo de gestión de Idalberto Chiavenato...................39
Tabla 8 - Resultados de la Planeación de la Empresa................................................46
Tabla 9 - Resultados de la Organización de la Empresa...........................................47
Tabla 10 - Resultados de la Productividad de la Empresa........................................48
Tabla 11 - Resultados del Desempeño de la Empresa...............................................49
Tabla 12 - Resultado de la Gestión de la Empresa......................................................50
Tabla 13 - Resultado Ambiente Laboral de la Empresa.............................................51
Tabla 14 - Resultados Generales de la Empresa........................................................52
Tabla 15 - Cuadro Comparativo de las Problemáticas de la Empresa....................55
Tabla 16 - Pensamientos destacados de los Modelos de gestión.............................59
6
Tabla 17 - Carta Gantt de la propuesta..........................................................................61

Tabla 18 - Costos involucrados en la valorización de Costo Beneficio.....................62
Tabla 19 - Etapas y valor de la propuesta.....................................................................64
Tabla 20 - Valor final de la propuesta.............................................................................64
Tabla 21 - Intereses aplicados en la propuesta............................................................66
Tabla 22 - Ejercicio costo beneficio.................................................................................67
Tabla 23 - Ejercicio de VAN y TIR...................................................................................67
INDICE DE APÉNDICES
Apéndices 1 Solicitud de Validación Anexo B "Instrumento Diagnostico"................76
Apéndices 2 Solicitud y Presentación de presentación del Anexo ‘’B’’ “Instrumento

Diagnostico”, a la Empresa...............................................................................................77
INDICE DE ANEXOS
Anexos 1 Anexo A, "Problemáticas de la PYME en Chile".........................................78
Anexos 2 Anexo B "Instrumento Diagnóstico................................................................83
Anexos 3 Anexo C "Perfil de Egreso" de Técnico en Administración con mención
en Recursos Humanos......................................................................................................92
7
II. RESEÑA DE LA EMPRESA
Corporación Educacional Claudio Salinas Allendes, ubicada en la comuna de
El Bosque, en el sector sur de la región metropolitana, es la empresa en la cual,
basamos nuestro proyecto de título. La empresa inicio su vida como Colegio Claudio
School, el cual, fue fundado el 1º de marzo del 2000, siendo reconocido por el estado
el 30 de junio del mismo año por resolución exenta nº 1824.
El año 2000, el Colegio Claudio impartía educación desde 5º básico a 2º medio en
modalidad científico humanista, con una totalidad de 12 cursos, una matrícula
aproximada de 50 alumnos y 20 profesores.
A partir de año 2001 el Colegio pasa a denominarse “Colegio Polivalente Claudio
School” gracias a la integración de dos carreras técnico profesionales: Administración
y Mecánica de Mantenimiento de Aeronaves, carreras que fueron reconocidas por el
Ministerio de Educación gracias a la ampliación de decreto resolución exenta nº2330
el 29 de junio del año 2001. Del mismo modo, el año 2001, el colegio dio la
bienvenida al primer ciclo de enseñanza básica.
En el año 2008, el Colegio adquirió de manera definitiva los terrenos contiguos al
establecimiento, lo que permitió incorporar los niveles de pre-básica, además de
aumentar al doble los metros cuadrados de la propiedad, generando nuevos
espacios para el esparcimiento y el deporte de los estudiantes.
Con el fin de aumentar las oportunidades de los estudiantes, el año 2014 se
incorpora una nueva especialidad: Electrónica, siendo el 2015, el año de egreso de la
primera generación de Técnicos de nivel medio en electrónica.
El 2014, también destaca en el ámbito de la Aeronáutica, gracias a que el Colegio
y la Empresa Nacional de Aeronáutica, firman un convenio de mutua cooperación

8
destinado a ofrecer a los jóvenes educación dual, esto significa que la formación
desde tercero medio de Mecánica de Mantenimiento de Aeronaves no sólo se realiza
en el establecimiento, sino que también de manera alternada, en la empresa en
convenio, como lo son Museo Aeronautico y del Espacio, ENAER y LATAM, siendo
el único establecimiento en Chile, que ofrece esta modalidad en la especialidad
ligada al mundo aeronáutico.
Durante el año 2015, el fundador del Colegio Claudio 1, Claudio Salinas Allendes,
decide que a partir del 2016 el colegio comenzaría a ser completamente gratuito,
brindado así la oportunidad a toda la comunidad poder ser parte de nuestro
establecimiento.
A. Visión - CPH
“Ser un Colegio de prestigio y consolidado, reconocido por el desarrollo del
respeto como valor universal con un alto compromiso y participación social, mediante
la formación de estudiantes como agentes de cambios de la sociedad responsables y
autónomos en las áreas académica y laboral”.
B. Misión - CPH
“La identidad del establecimiento tiene como objetivo formar estudiantes
respetuosos de sí mismos y de su entorno, a través de la participación de todos los
integrantes de la comunidad Educativa, con el propósito de lograr aprendizajes
significativos desarrollando habilidades, competencias y actitudes para convertirse en
ciudadanos capaces de enfrentar la ed. Superior y el mundo laboral”.
C. Sellos Educativos - CPH
 Aprender a ser responsable asumiendo compromisos propios y con los
demás.
 Aprender a ser un ciudadano inclusivo y respetuoso.
 Aprender a conocer la riqueza de la diversidad.
1
Corporación Educacional Ángel Astorga V. – Colegio Polivalente …, en adelante nos referiremos como CPH.
9
 Aprender a conocer las propias habilidades y competencias.
 Aprender a convivir sin hacer uso de la violencia para resolver problemas
 Aprender a hacer uso de los conocimientos en la práctica escolar y social
Actualmente, Corporación Educacional Claudio Salinas Allendes, cuenta con una
matricula de alumnos de 980 alumnos desde los niveles de pre básica a enseñanza
media, con una dotación docente de 42 Profesores y Educadoras de Párvulos, junto
a los asistentes de la educación hace una planta de 78 trabajadores, siendo
calificada como una mediana empresa2.
Análizando la misión, visión y sellos educativos de CPH, podemos destacar que la
empresa se desarrolla bajo una base social y valórica, la cual se desenvuelve bajo la
siguiente estructura organizacional.
D. Organigrama de la Empresa
Ilustración 1- Organigrama de la empresa a la fecha
2
http://www.sofofa.cl/pymes/pymes.htm
Organigrama actualizado año 2015
10
III. RESUMEN
El mayor porcentaje de los empleos en Chile son proporcionados por las PYME,
las cuales, para mantener su rentabilidad en el mercado, requieren imperiosamente
implementar políticas de Gestión y desempeño en el área de Recursos Humanos 3,
que les permita aumentar su productividad.
Nos preguntamos, ¿Cómo se puede realizar un buen análisis al área de RRHH de
la empresa?
El objetivo de este proyecto es detectar las debilidades de una empresa en
particular, referente al trabajo de RRHH que ella posee, para evaluar mediante un
instrumento diagnostico que abarque ejes tan importantes como Planificación,
Organización, Productividad, Desempeño, Gestión y Ambiente Laboral, se elabore
una propuesta satisfactoria para la empresa, de mejora o implementación del área de
RRHH en ella.
3
En Adelante Recursos Humanos será identificado con la abreviación RRHH.
11
IV. ABSTRACT
The largest percentage of employments in Chile is provided by SMEs, which, in
order to maintain profitability in the market, require to implement performance and
policy management in human resources division, that will allow them to increase their
productivity.
We ask ourselves, how can we analyze human resources division in the company?
The objective of this project is to detect weaknesses in a specific company, focus
on human resources division that it possess, as a way to evaluate it through a
diagnostic instrument, which considers important areas as Planning, Organization,
Productivity, Performance, Management and Labor environment, with the objective to
elaborate a satisfactory proposal for the company to improve or implement in human
resources division.
12
V. INTRODUCCIÓN
Abordar el funcionamiento de la PYME4 en Chile es, sin duda, un tema relevante
en los ámbitos económico y social, ya que, estas generan más del 50% de los
empleos en nuestro país. [ CITATION Dav021 \l 13322 ], siendo con ello fundamental
el buen funcionamiento del área de Recursos Humanos 5 para el cumplimiento de los
objetivos de estas.
Las diversas problemáticas de las PYME en Chile no han sido debidamente
abordadas, razón por la cual, es necesario cuestionar los casi inexistentes esfuerzos
por diseñar herramientas de gestión de RRHH, uno de los factores más deficientes
en ellas, desconociendo los estudios que nos indican que un área de RRHH que se
encuentra alineada, en su gestión, a la estrategia de negocio, realiza un significativo
a porte a los resultados favorables en las empresas [ CITATION Fla11 \l 13322 ].
En este contexto, expondremos las problemáticas más comunes que existen en
esta área, basándonos en las orientaciones recibidas en el módulo de Taller de
Integrado de RRHH, cuyo objetivo es intervenir dichas problemáticas en una
empresa real y activa en el mercado, mediante el diseño y aplicación de un
Instrumento Diagnostico, el cual nos entregue la información necesaria y de calidad
para realizar una propuesta de mejora a las gestiones de RRHH de la empresa.
En el presente proyecto de título podrán conocer el instrumento diagnostico 6 que
desarrollamos basado en un circuito de acción ideal compuesto por los ejes
Planeación – Organización - Productividad – Desempeño – Gestión – Ambiente
Laboral, ámbitos importantes y universales, ya que, puede ser aplicado a variadas
empresas independiente de su rubro. Encontrarán variada información sobre
modelos de gestión existentes, los que han sido la base fundamental para nuestra
propuesta, procedimientos, conceptos indispensables del área de RRHH e
información sobre la problemática de las PYME que es nuestro punto de partida e
inspiración para el desarrollo de este trabajo de investigación.
4
Pequeña y Mediana Empresa, en adelante PYME
5
Instrumento Diagnostico, en adelante ID
6
13
VI. FUNDAMENTACIÓN
A. Problemática de la PYME en Chile7
Todo emprendimiento contiene un alto riesgo al fracaso y las PYME no están
excluidas de ello y la importancia de ello radica en que son las generadoras del 50%
de los empleos en nuestro país, es por ello que es de vital importancia detectar todas
aquellas problemáticas que pueden y en muchos casos están llevando a las
empresas al termino de sus actividades, por la productividad mermada en ellas.
[ CITATION DBr02 \l 1034 ]
Algunas de las problemáticas que podemos detectar en las PYME son:
1. Rotación de personal
2. Sueldos bajos
3. Bajas posibilidades de ascender en su trabajo
4. Problemas para vender
5. Problemas para producir y operar
6. Problemas para controlar
7. Problemas con la planificación
8. Problemas en la gestión
9. Ausencia de una cultura empresarial
10. Falta de análisis estratégico.
11. Mala administración.
12. Incompetencia personal
13. Mala previsión financiera.
14. Adquirir deuda sin previsión
15. Centralizar el poder.
16. Ausencia de controles.
17. Falta de planificación.
7
En Anexo “A”, del presente proyecto aborda de forma independiente cada una de ellas.
14
Observando las 17 causas que hemos expuesto, podemos claramente
identificar cual es el problema de base, por el cual, las PYME fracasan o bien sus
niveles de productividad permanecen en un estancamiento.
La PYMES se enfocan muchas veces de forma exclusiva en las ventas
olvidando el crecimiento de ella a corto plazo, centrándose en un mercado limitado
limitando las capacidades de expansión a otros mercados, lo que nos hace llegar al
análisis que la falta de gestión en la empresa impide el cambio de su mirada para el
crecimiento general de la misma.
El no manejar responsablemente las herramientas de gestión que la
administración ha puesto a disposición de todos quienes desean emprender y en
muchos casos el desconocimiento de las mismas, son las que provocan muchas de
las problemáticas de las PYME en nuestro país.
Podemos complementar que la falta de creatividad en las empresas también
es uno de los factores que influyen en las malas decisiones o carencia de ellas, ya
que va directamente relacionada con el planteamiento de las gestiones que deben
manejar las áreas de RRHH de cada empresa.
Es importante destacar que el factor de los flujos de dinero que las PYME
manejan no siempre cubren las expectativas de los trabajadores ya que, si bien son
un pilar en la economía del país por la cantidad de empleos que proporcionan, los
sueldos están de acuerdo al mercado o un poco inferior a ellos y si no se realizan
políticas de compensaciones no monetarias dentro de la empresa, muy poco
compromiso podemos rescatar de los trabajadores, es por ello, que se requiere una
gran capacitación a los empresarios unido a una organización clara y definida
puedan hacer de sus empresas un negocio de satisfactoria rentabilidad, pero de la
mano de sus trabajadores.

15
"Está comprobado científicamente que un equipo contento, capacitado,
estimulado, en un clima laboral positivo, mejora la eficiencia, disminuye el
ausentismo y aumenta el compromiso logrando incluso tomar nuevos desafíos y esto
deriva en el éxito de la empresa, pero lo más importante, genera personas felices y
por ende con mejor salud". [ CITATION ElM06 \l 1034 ]
De las problemáticas de las PYME antes mencionadas, podemos concentrar
cuatro aspectos fundamentales del porque se les dificulta su crecimiento en el
mercado:
1. Lógica del negocio:
El enfocarse exclusivamente en las ventas y la generación de dinero rápido,
desarman el engranaje que debe tener todo proceso de gestión en una empresa,
generando una despreocupación por el personal, no generándose descripciones de
cargo adecuadas, evaluaciones del desempeño deficientes, desconocimiento del
recurso humano con el cual se dispone, por lo tanto, se genera el desgaste y la falta
de crecimiento y proyección de la empresa.
2. Autonomía organizacional:
Este punto se enfoca a la falta de planeación y organización de los dueños de
las PYME, ya que, se transforman en el único ente que maneja todas las áreas de la
empresa, generando un excesivo control de los departamentos y la falta liderazgo de
los encargados de cada uno de ellos, lo que perjudica el normal funcionamiento de la
producción cuando él se ausenta de la empresa, desencadenando una baja
productividad.
3. Miedo a la inversión por intermedio de la deuda:
La mayoría de las empresas tienen miedo de adquirir deudas mediante
préstamos bancarios, por ejemplo, porque se consideran incapaces de cancelar sus
deudas a corto plazo, pero si la empresa está generando beneficios y posee una
organización clara de ellos, deben considerar estos endeudamientos como un apoyo

16
importante para el crecimiento es por ello que deben mantener un orden y un cabal
conocimiento de sus competencias y posicionamiento en el mercado, para poder
hacer crecer su negocio.
4. KPI’S:
Se debe tener en consideración para la toma de cualquier decisión, como las que
se expusieron en el punto anterior, el conocimiento y manejo de los indicadores de
mercado, porque las PYMES son más propensas a sufrir con los cambios que la
economía presente, por lo tanto, su conocimiento es fundamental para conocer las
variantes por ejemplo en la satisfacción que presentan los clientes, la efectividad de
las ventas, la calidad del servicio que están entregando, entre otras, esto permitiendo
mantener un plan de mejora frente a las diferentes contingencias que se puedan
presentar. [ CITATION Pab13 \l 13322 ]
B. Como se clasifica una pyme en chile
Chile al igual que las economías de diferentes países clasifican a sus empresas
por variados factores, para el mayor entendimiento del presente proyecto y él porque
existe la necesidad de abordar estos temas, debemos entender que es una PYME.
Cuando hablamos de PYME, nos referimos a las siglas de “Pequeña y Mediana
Empresa” En Chile existen diferentes definiciones de ellas.
El Ministerio de Economía y SII 8, clasifican a las empresas por el nivel de ventas
alcanzado por una empresa, donde una empresa para ser clasificada como PYME,
debe tener ventas anuales entre UF25.000 y UF100.000.
Para el INE9 y el MIDEPLAN10, su clasificación depende de la cantidad de
trabajadores ocupados, es decir una PYME está compuesta por un numero de 50 y
199 trabajadores.
8
Servicio de Impuestos Internos,
9
Instituto Nacional de Estadística
10
Ministerio de Planificación y Cooperación
17
La realidad chilena, de acuerdo con los datos aportados por el SII nos dice que en
el año 2003 existían 697.483 empresas y de estás 120.081 eran pyme, lo que
corresponde al 17,2% del total de las empresas del país. No obstante que las PYME
no representan la mayor parte de las empresas existente en el país, son relevantes
en el sentido que tienen una participación importante en las ventas totales que
asciende al 20.2% del total vendido.
Otro elemento que debemos tener en consideración es su importancia en el
aspecto laboral, puesto que, de datos entregados por la CORFO 11, el 48% de la
fuerza laboral trabaja en las PYME.
11
Corporación de Fomento de la Producción
18
VII. OBJETIVOS
A. Objetivo General
El objetivo general del presente proyecto es desarrollar e implementar un ID que
nos permita insertarnos en la empresa, “Corporación de Educación Claudio Salinas
Allendes, Colegio Claudio”, para medir el nivel, en el cual, desarrollan las gestiones
de RRHH, en los ámbitos de la planeación, organización, productividad, desempeño,
gestión y ambiente laboral.
B. Objetivos Específicos
B.1. Objetivo Especifico N°1
Describir claramente la situación actual de la empresa, “Corporación de Educación
Claudio Salinas Allendes, Colegio Claudio”, en cuanto a los procesos de gestión de
RRHH.
B.2. Objetivo Específico N°2
Realizar un cuadro comparativo con las falencias detectadas en el área de RRHH
y las acciones correctas en dicho proceso de gestión, para desarrollar una propuesta
atractiva y satisfactoria para la empresa, en cuanto a los procesos que irán en mejora
de la gestión y los recursos que emplearán en ella.
B.3. Objetivo Específico N°3
Valorizar la propuesta planteada a la empresa, realizando una proyección de
costos y utilidades acorde al mercado, la cual, cumpla las expectativas económicas y
de resultados para la empresa e integrantes del presente proyecto.

19
VIII. MARCO METODOLÓGICO
Las metodologías utilizadas en la ejecución del proyecto fueron descriptivas,
cualitativas y cuantitativas, para la recopilación de los datos que se debían llevar a un
análisis detallado para el planteamiento de la propuesta más adecuada a las
dificultades encontradas en la empresa.
METODOLOGIA APLICACIÓN
El ID aplicado a la empresa fue diseñado para que las respuestas a

sus consultas entregarán un panorama claro sobre la dinámica de
DESCRIPTIVA
trabajo dentro de la empresa, permitiendo con ello, conocer y
visualizar los procesos y personas que en ella convergen.
Al iniciar nuestro proceso de investigación sobre las problemáticas de

las PYME en Chile, permitió la realización de un análisis comparativo
mucho más claro e identificar las deficiencias que la empresa en
CUALITATIVA
estudio manifestaba en paralelo a las existentes en el mercado, lo
que va en directo apoyo a la interpretación de los resultados
entregados por el ID.
El diseño del ID permitió obtener resultados concretos manejables

numéricamente, mediante herramientas estadísticas, facilitando la
CUANTITATIVA interpretación y análisis para una futura propuesta de mejora ya que,
visiblemente se podía examinar los niveles en los cuales se
encontraban las problemáticas de gestión de la empresa.
Tabla 1 - Metodologías de Investigación aplicadas en el Proyecto
En apoyo al desarrollo de nuestro proyecto se encuentran las herramientas de
control, estadística y modelos de gestión existentes en el área de la Administración
de RRHH, fundamentales para la comprensión de las problemáticas de la empresa e
indispensables para tomarnos de una base firme a la hora de realizar el
planteamiento de la propuesta.
20
A. Carta Gantt del Proceso de Investigación y Desarrollo del Proyecto
Iniciar un proyecto de investigación que entregue de forma clara sus
procedimientos, desarrollo del análisis y posterior propuesta, requiere de una
organización clara de los procesos a seguir para el cumplimiento satisfactorio de los
mismos, requiere de la elaboración de una carta Gantt.
La carta Gantt presentada por el equipo de investigación que compone el presente
proyecto consta de procesos de planeación, desarrollo y control.
Ilustración 2- Carta Gantt del proyecto

21
B. ¿Qué es un Diagrama de flujo?
Un diagrama de flujo es la representación de una secuencia de actividades u
operaciones que se llevan a cabo para alcanzar la solución de un problema o
clarificar un proceso.
Consiste en representar gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y
relaciones de todo tipo a partir de símbolos, lo que facilita el análisis de un
determinado proceso, por ejemplo, las entradas de los proveedores, salidas de
clientes y de aquellos puntos críticos del proceso, en nuestro caso el inicio, proceso y
fin de todas las actividades y pasos que debimos realizar para la culminación de
nuestro Proyecto de Titulo.
Una de las características de los diagramas de flujo es la utilización de símbolos
para representar las diversas etapas del proceso, lo que facilita la comprensión del
mismo, los símbolos más utilizados y su significado son:
Ilustración 3- Símbolos de diagrama de flujo

22
C. Diagrama de Flujo del Proceso de Investigación y Desarrollo del
Proyecto
Para clarificar los procesos de nuestra carta Gantt, el siguiente diagrama de flujo o
flujograma, representara gráficamente en un lenguaje visual de administración el
desarrollo de las actividades realizadas que estuvieron involucradas en el proceso
del presente proyecto.
P r e s e n t a c ió n d e l
p r o y e c to a d e s a r r o l l a r
Búsque da Form ar grupo

F in de trabajo F in
de PYME
S I
Desarroll o
Anexo A - B
Presentaci ón Car ta G antt
F in
datos PYME
Presentaci ón
Investi gación R e u n io n e s g r u p o An exo A - B
F in y p rofesor Carta Gantt
de la PYME
Desarrollo N O
M. teóri co -
Metodológico
Corr ecciones
E nvío d e Anexo A - B
C o r r e c c io n e s Carta G antt
S I
S o l ic i t u d d e v a li d a c i ó n Apéndi ce N°1
SI F in
d e l I n s t ru m e n t o
SI
PYME recibe Apéndi ce N°2

S I F in
I nstrumento
Aplicación
F in
Instrum ento
Desarrollo Tabul ación de

F in
Probl emática los resul tados
Desarrollo
propuesta
Borr ador del Presentación del

proyecto
C i ta c i ó n p a ra p r e s e n ta r N O
b o r ra d o r d e l p r o y e c to Borrador
PRO YECTO Correcciones

FINAL
C ita c ió n p a r a p r e s e n ta r S I al pr oyecto
e l p ro y e c to fi n a l
S I E n tre g a d e p r o y e c to
a la e m p re s a
Ilustración 4 - Diagrama de flujo del proyecto

23
D. Consideraciones para la elaboración del instrumento diagnóstico
Elaborar un ID, requiere de una primera etapa que es la investigación de la
empresa en la cual vamos a aplicar dicho instrumento, reuniendo información
relevante con la que buscamos aclarar conceptos para que el ID sea el adecuado
para ella.
Adicionalmente a lo ya mencionado es importante para el desarrollo de un ID es
conocer como se clasifican las PYME en Chile y cuales son las problemáticas más
relevantes, con toda esa información estamos en condiciones de preguntarnos ¿Qué
deseamos medir?, y frente a toda la investigación realizada y la guia entregada en
Taller Integrado de RRHH, donde hemos reafirmado que la tringulación ideal en la
gestion efectiva de retroalimentación de una empresa debería ser la siguiente:
Ilustración 5 - Esquema de una administración efectiva
Tomado todos aquellos factores para una buena administración sistémica dentro
de una empresa, hemos desarrollado un esquema con las áreas fundamentales para
abordar un ID efectivo los que serán capaces de recopilar la información necesaria
para abordar las problematicas que se expongan de la empresa, los que son
Planeación, Organización, Productividad, Desempeño, Gestión y Ambiente Laboral,
lo que nos ha llevado a graficarlas de la siguiente manera:

24
E. Esquema de Modelo de Gestión Propuesto
Ilustración 6 - Esquema de Modelo de Gestión propuesto
*Esquemas de diseño y creación personal
Toda empresa es capaz de cumplir eficientemente estos pasos y así llegar al
óptimo desarrollo y cumplimiento de sus objetivos.
F. Escala utilizada para el desarrollo del Instrumento Diagnóstico
La escala que utilizamos para el desarrollo de nuestro ID es la Escala de Likert, la
cual, es una herramienta de medición similar a una lista de control, la que permite
evaluar gradualmente las conductas que deseamos analizar, esta se puede medir
como mínimo con tres niveles de opinión para quien la desarrolla, siendo el óptimo
cinco niveles de opciones.
La construcción de un ID basado en esta herramienta debe poseer características
muy específicas:
 Definir claramente las metas que se desean alcanzar con el ID
 Redactar correctamente las instrucciones del ID
 Los criterios de evaluación deben ser claros y específicos al ítem a responder.
 Elaborar el ID con 3 o 5 rangos de apreciación, sobre la conducta en
análisis.
 Deben ser los criterios excluyentes uno de otros.

25
 No se deben plantear preguntas, deben ser aseveraciones, es decir,
afirmaciones positivas.
 El número de afirmaciones no deben ser inferior a 5 ni superior a 10.
 Describir antes del desarrollo de las afirmaciones la valorización del nivel que
será escogido.
Existen cuatro ejes de indicadores para desarrollar un ID en base a la escala de
Likert:
Indicador
Variables de elección
de:
Totalmente de En Totalmente en
Acuerdo12 De acuerdo Indeciso
acuerdo desacuerdo desacuerdo
Muy
Frecuencia Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca
frecuentemente
Moderadamente De poca Sin

Importancia Muy Importante Importante
importante importancia Importancia
Casi siempre Usualmente Ocasionalmente Usualmente Casi nunca

Probabilidad
verdad verdad verdad no verdad verdad
Tabla 2 - Indicadores de Escala de Likert
Considerando la meta que el ID desea alcanzar, es el indicador que se debe
escoger.
El indicador de ACUERDO es el que se utilizó en el presente proyecto, ya que,
cumplía con los resultados concretos que necesitábamos interpretar.
12
Indicador utilizado en ID diseñado.
26
IX. MARCO TEÓRICO
A. Administración de RR.HH.
La Administración de RRHH, ha evolucionado, ya no es solo aquella área que
proporciona la fuerza laboral, este concepto ha evolucionado a un concepto más
amplio y completo, hablamos actualmente de la administración de RRHH como
aquella disciplina que ayuda a las organizaciones 13 a obtener, desarrollar y conservar
el numero apropiado de colaboradores dentro de ellas, involucrando en su proceso
todas las decisiones que toman al altas direcciones las que influirán directamente en
las personas que en ella convergen.
La administración de RRHH, se encarga de forma eficiente la organización del
personal que integra una organización o empresa con la idea de reclutarlos,
ordenarlos, motivarlos, redistribuirlos y capacitarlos, para mejorar su eficiencia
sintiéndose como parte del emprendimiento del cual integran, y que a través de la
empresa que es un poco suya, encontraran la satisfacción de sus metas personales.
En general existe en las organizaciones un área que se dedica a la administración
de los RRHH, o gestión de ella, integrada por las personas idóneas, dado que
comienzan sus funciones con la selección de las personas, previo la planeación de la
empresa de acuerdo con sus necesidades. Esto genera que tienen que diseñar los
puestos de trabajo a cubrir, teniendo ese dato se inicia el reclutamiento para
asegurar a los mejores talentos idóneos y adecuados para cubrir el cargo disponible
todo basado en un liderazgo bien definido.[ CITATION rrh06 \l 13322 ]
13
Una organización es un conjunto de personas, empleos, sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y
dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y
costumbres propias y tiene un objetivo específico
27
“La Administración de Recursos Humanos , es la disciplina que mediante la
planeación, organización, desarrollo y coordinación técnica, busca compenetrar a las
personas con el propósito de que su gestión, se mucho más eficiente, a partir de la
premisa, de que la correcta selección, contratación, mantención y desarrollo de los
mejores talentos disponibles en el mercado laboral, permitan aportar a la
maximización de la calidad del proceso productivo y al óptimo ejercicio de cualquier
función que requiera de elementos humanos capaces de validar sus conocimientos,
mediante la ejecución de sus labores. (Claudio Salinas Allendes)
B. El Recurso Humano en la Administración
Una buena administración del capital humano en las empresas propicia a que los
trabajadores se encuentren satisfechos y por consiguiente mejorará el rendimiento
de la organización, porque sin duda el buen desarrollo de la empresa está ligado a la
eficiencia de todas las personas que la componen.
Una persona para desarrollarse plenamente en su lugar de trabajo necesita de
mayor cantidad de información para que le permitan realizar de buena manera sus
labores, para que le permitan una proyección en su empresa, estas últimas requieren
del recurso humano para darle vida, impulso creatividad y racionalidad a la
organización, con la intención de dar cumplimiento a los objetivos planteados, que
llame la atención tanto a clientes como a personal de alto grado de competencia para
el que quiera trabajar en la empresa. La tecnología ha experimentado un intenso y
avanzado desarrollo esto comenzó a influir en el comportamiento de las
organizaciones y en el personal que participaban en estas. El recurso humano dentro
de las empresas no pasaba de ser parte de un elemento administrativo, hasta que
trascurrido el tiempo la percepción del recurso humano fue tomando un giro
completamente diferente, que es el hacer comprendido e interiorizado en su cultura
que el capital humano es fundamental para el éxito de los objetivos de cualquier tipo
de organización.
28
. Conceptos relevantes en la Administración de RRHH
.1. Planeación
Este concepto está ligado directamente al flujo que tiene la empresa en cuanto a
la entrada y salida de trabajadores en ella, logrando la transformación de ellos en
“Talento Humano”, siendo responsabilidad de esta acción y de todas las que
involucra este concepto, de la gerencia de la empresa, ya que, es quien debe estar
siempre preparado para los cambios que se puedan generar, tanto en el ambiente
interno y externo, realizando análisis anualmente o bien en la medida que existan
contingencias en el desarrollo de las actividades. Lo que consiste en la formulación
del estado futuro deseado para una organización, la planeación implica seleccionar
misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, y requieren
por tanto de la toma de decisiones a partir de diversas alternativas.
La planeación debe guiarse por el siguiente proceso:
OBJETIVOS ESTRATEGIAS PLAN METAS POLITICAS

Medios por los
Resultados cuales se logran
Son las
específicos, Son las acciones los objetivos,
actividades que
medibles y que destinamos a Es el resultado donde están
desarrollaremos
cuantificables, lograr una ventaja que obtenemos insertas las
para llevar a cabo
que se deben competitiva que en un tiempo reglas, directrices
las estrategias
lograr en un perdure en el determinado y procedimientos,
que nos
periodo largo de tiempo. son la guía para
planteamos
tiempo. la toma de
decisiones.
Tabla 3 - Proceso de la Planeación
29
.2. Organización
Es la unidad de la administración que está encargada de la estructura orientada a
los papales que cada individuo deberá desempeñar en una empresa. Esta debe ser
estructurada dando la dirección para que garantice de buena manera las tareas que
esta asignara a cada persona, esto nos ayudara al cumplimiento de las metas que se
le asignar a las personas mejor capacitadas a cumplir con las competencias que
ayudara a realizar las tareas.
Diseña la estructura, planea, evalúa, innova, reduce los conflictos y debe ser
capaz de vencer todo aquel medio a los cambios que se producen dentro de una
empresa.
.3. Productividad
Es la razón entre la cantidad de productos obtenida por un sistema de producción
y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Por ejemplo, un indicador de
productividad puede ser la razón entre cantidad de un bien obtenido y las horas de
trabajo utilizadas para generar esa cantidad; en términos generales y simples se
expresa como la ratio salidas/entradas. Hay que tener presente que las salidas
deben cumplir con los requisitos para ser liberadas al mercado o a los usuarios: Si
parte del producto (bien o servicios) que constituye la salida no está dentro de los
estándares preestablecidos, esta fracción deberá ser rechazada y afectará
negativamente al indicador.
C.4. Gestión
Nos indica que se trata de la realización de diligencias enfocadas a la obtención
de algún beneficio, tomando a las personas que trabajan en una organización como
recursos activos para el logro de los objetivos.
La gestión se divide en todas las áreas que comprenden a una empresa, ya que
todos los departamentos que la administración tiene bajo su cargo deben estar
involucrados con la gestión empresarial.

30
La definición de gestión se refiriere al conjunto de actividades que desarrollan,
movilizan y motivan al personal empleado que una empresa necesita para su éxito.
La gestión que se basa en el talento humano potencia la interacción, la
integración, colaboración y capacidad de generar impacto entre ellos y en
consecuencia en la empresa y de forma positiva, entregando a la renovada cultura
de la administración de RRHH, la prueba fehaciente que las personas son un pilar
fundamental dentro de las organizaciones.
.5. Ambiente Laboral
Podemos definir este concepto básicamente como el medio en el cual
desarrollamos nuestro trabajo diariamente, el cual influirá positiva o negativamente
en nuestras labores y en la satisfacción directa de los trabajadores en la empresa.
Es un objetivo muy importante el que una empresa pretenda obtener éxito en la
producción manteniendo un clima o ambiente laboral grato, porque es la clave
fundamental para el logro de las metas de una organización, ya que, potencia el
trabajo en equipo, disminuye los conflictos y los posibles malestares de sus
trabajadores.
El propiciar un buen ambiente laboral dentro de la empresa es de exclusiva
responsabilidad de la alta dirección de la organización, donde el liderazgo que sea
capaz de ejercer en ella realmente debe causar un impacto en la misma, todo este
manejo no puede desconocer el sentido social que abarca este concepto, donde se
deben generar políticas en beneficio de sus trabajadores.
.6. Estructura Organizacional
En conceptos prácticos nos referimos a la distribución de los diferentes
componentes de una organización, la cual podemos dividir en tres grandes niveles,
en la base tenemos el nivel operacional, nivel táctico y nivel estratégico, donde se

31
definen y gestionan actividades y recursos, implica disponer de roles a los
trabajadores y directivos con el objetivo de alcanzar el mejor rendimiento.
Establecer una estructura organizacional en una empresa es fundamental porque
por medio de ella pueden alcanzar una rentabilidad y crecer, además de identificar
los talentos humanos que en ella convergen, manejar eficientemente los recursos
que se necesitan para cada función y uno de los factores fundamentales para que
todos los puntos anteriores puedan cumplirse es que propicia la fluidez y claridad de
la información que en todo tipo de organizaciones es la base para el cumplimiento
de sus objetivos.
.7. Reclutamiento
Se define como el proceso de atraer aspirantes calificados, oportunamente en
suficiente número y estimularlos para que soliciten empleo en la organización.
El proceso de reclutamiento consiste en:
 Generar la publicidad para captar a los interesados al puesto de trabajo que
estamos solicitando, ya sea, mediante Periódico, radio, TV, Internet, Bolsas de
trabajo, Head Hunter, etc.
 Generar la primera entrevista, donde conoceremos sus antecedentes y tendrá
la oportunidad de expresarnos sus atributos para ocupar el puesto que se está
solicitando.
 Se establece la selección de los postulantes más calificados entrevistados en
el proceso anterior (la 1° entrevista)
El reclutamiento lo podemos dividir en dos caminos, que son el reclutamiento
interno y el reclutamiento externo, ya que pueden existir talentos dentro de la
organización que cumplan con las condiciones de ocupar otro puesto de trabajo
dentro de la empresa y para ello existen los canales de comunicación interna para
reclutar a los aspirantes más idóneos para el cargo, los cuales participan en el mismo
proceso antes descrito. Pasos que al finalizar nos lleva al proceso de selección.
32
.8. La Selección
Es aquella acción, actividad, que desplegará el departamento de recursos
humanos y que consiste en elegir, siguiendo determinados parámetros y
condiciones, a las personas más idóneas para ocupar un cargo o un puesto vacante
en una empresa.
La selección forma parte del proceso de provisión de personal, y viene luego del
reclutamiento. Éste y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso:
consecución de recursos humanos para la organización, el cual, se guía por el
siguiente conducto:
 Solicitud formal
 Entrevista
 Pruebas
 Verificación de referencias
 Examen físico (si el puesto de trabajo lo requiere)
 Análisis
 Decisión
.9. Inducción
La inducción es una de las formas para desarrollar una fuerza laboral de calidad,
porque mediante ella se proporciona a los empleados información básica sobre los
antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus
actividades de manera satisfactoria.
El proceso de inducción es “inyectar” desde el primer día de trabajo la cultura de la
empresa, generar el compromiso y el orgullo de ser parte de ese equipo de trabajo.
Mediante la inducción existen se desarrollan actividades para conocer la misión de
la empresa, para generar la empatía necesaria con los compañeros de trabajo, se
dan a conocer los objetivos de la empresa, sus reglas, políticas y conocer su puesto
33
de trabajo, donde deberá desplegar las capacidades que posee para lograr un buen
desempeño en el mismo.
.10. Análisis y descripción de cargos
¿Por qué se debe analiza y describir los cargos de los puestos de trabajo?
Esto permite a una empresa manejar una buena organización, para una eficiente
planeación y realizar una estructura organizacional adecuada a la empresa.
El análisis es un procedimiento mediante el cual, determinamos las obligaciones y
responsabilidades de los diferentes cargos que serán desarrollados en la empresa,
entendiendo que aquellas personas deben cumplir con las exigencias en cuanto a
capacidades y experiencia en el área.
Este análisis se plasma en un documento que identifica las tareas por cumplir y la
responsabilidad que implica el cargo, lo que podemos denominar descripción del
cargo.
Es recomendable para las empresas realizar este ejercicio de análisis y
descripción en situaciones tales como:
 Cuando se funda una nueva empresa
 Cuando se crean nuevos puestos de trabajo
 Cuando se requiere modificar los puestos de trabajo
 Cuando se reestructurar el sistema de compensación y remuneración de la
empresa.
 Cuando los empleados carecen de la información sobre la descripción de sus
funciones
 Cuando se detecta falta de capacitación en determinadas funciones
 Cuando los procesos de selección no son eficaces
 Cuando la Productividad está bajando o no es la esperada
 Cuando están existiendo incumplimiento en plazos

34
Entre muchas otras señales que nos entrega la baja productividad dentro de la
empresa, siempre es recomendable para las altas direcciones tener presente las
funciones que están cumpliendo sus trabajadores y como están repercutiendo en el
desarrollo y cumplimiento de los objetivos trazados.
C.11. Desempeño
Es la utilidad, rendimiento o productividad que una puede aportar dentro de una
organización, esto tiene relación al cumplimiento de las actividades a las cuales se le
asignen y estén obligados a ejecutar.
C12 Evaluación del Desempeño
Podemos definir la evaluación de desempeño como aquel procedimiento que debe
aplicar una empresa de forma constante para evaluar a su recurso humano, es decir,
determinar el grado de valor que están reflejando sus aptitudes y conducta dentro de
la empresa.
Su finalidad es evaluar, juzgar o estimar el valor, la excelencia y las características
de un trabajador y como está contribuyendo sus desempeños a la organización.
Mediante la evaluación podemos determinar los problemas de supervisión,
dirección, organización, control e inducción y adecuación de la persona en el cargo.
En consecuencia, los objetivos la evaluación de desempeño son:
 Permitir la medición del potencial humano, para su futuro desarrollo
 Que la productividad de la empresa dependa de la administración del recurso
humano
 Dar oportunidades de crecimiento a los miembros de la organización
 La alta dirección de la empresa tendrá mejores condiciones para evaluar a sus
subordinados
 Se pueden proponer medidas orientadas a la mejora de la organización

35
 Mejorar la comunicación dentro de la empresa entre la dirección y los
trabajadores.
.13. Rotación de Personal
Este concepto se utiliza básicamente para definir el movimiento de personal que
surge dentro de una empresa, ya sea por jubilaciones, despidos, renuncias o
fallecimientos de los trabajadores. La rotación de personal es la medida que avalúa
el tiempo de permanencia de un trabajador en la empresa, lo que marca el nivel de
rotación que tiene la misma, para lo cual se deben tomar medidas, tanto para mejorar
esos índices como también analizar el motivo por el cual está ocurriendo, ya que, sin
duda, esta acción repercute en la productividad de cualquier organización.
Para evitar que la rotación aumente en una empresa debemos entregar nuestros
trabajadores estímulos como:
Hay que saber qué pasa con los trabajadores a nivel personal y
HABLA Y
profesional, cuáles son sus ideas e intereses y mantener esta conducta en
ESCUCHA
el tiempo es fundamental
Los trabajadores deben realmente sentir que son parte de la empresa, que
INVOLUCRA su opinión cuenta, capacitarlos y compartir en actividades recreativas que
involucren a toda la empresa, esto genera unión y compromiso.
Se debe tener presente siempre una mejora constante hacia los
trabajadores, donde debemos entender que existen variadas formas de
MEJORA
compensación las cuales no siempre son económicas y hay que trabajar
en ellas, porque la retribución a la empresa es de gran calidad.
El trabajo dentro de la empresa debe ser bien distribuido, porque los
trabajadores tienen vida más allá de su trabajo y nos arriesgamos a perder
EQUILIBRIO
grandes talentos humanos por no organizar efectivamente las actividades
de cada puesto de trabajo.
Si bien todos debemos cumplir las labores que nuestro trabajo involucra y
es nuestro deber, pero genera un cambio significativo en cada una de las
RECONOCE personas cuando son reconocidos por hacer bien su trabajo, felicitaciones,
agradecimientos, etc., reconforta al trabajador y su compromiso con la
empresa se hace cada vez más firme.
CAPACITA Este punto es muy importante en cuanto a potenciar las capacidades de
los trabajadores, ya que, sienten la preocupación de su empleador frente
al buen desempeño de su trabajo y la preocupación que se tiene por ellos,
36
quizá para hacer carrera en la empresa o bien involucrarlo en nuevas

tecnologías, etc.
Tabla 4 - Medidas para evitar el aumento de rotación de personal
. Modelos de Gestión de RRHH
.1. Modelo de Werther14 & Davis15
Como ya se ha mencionado, las personas son el elemento fundamental en toda
organización y en esta postura Werther & Davis, nos plantean que cuando unimos
todas a las actividades, logramos formar un sistema efectivo para alcanzar
satisfactoriamente los objetivos de la empresa, lo que en la actualidad no todas las
organizaciones lo tienen interiorizado y lamentablemente otras las ignoran, es por
ello, que no podemos dejar de mencionar el gran aporte que han realizado en la
gestión de la administración de RRHH.
Los aspectos que Werther & Davis desarrollaron respecto a lo mencionado,
podemos destacar lo siguiente que fue planteado en su modelo de
gestión[ CITATION Wil08 \l 1034 ]:
El principal desafió es lograr la mayor eficiencia y eficacia de la organización, de

Objetivos acuerdo con la ética y con responsabilidad. Además, lograr la internalización de la
corporativos actividad económica de la empresa, y el incremento de las competencias con otras
organizaciones.
La base de estos objetivos es que el Departamento de RRHH esté atento a las
necesidades de sus trabajadores porque cada uno de ellos tienen aspiraciones
Objetivos
personales, necesidad de reconocimiento y cuando esto se ve limitadas o bien
personales
ignorado el desaliento es inminente por ende el ausentismo laboral se inicia y la
falta de motivación se traduce en una producción deficiente.
14
William B. Werther, Jr. es profesor de Administración en la Escuela de Administración de Empresas de la
Universidad de Miami, miembro y ex presidente de la Sociedad Internacional para la Productividad y la
Investigación de Calidad, su enseñanza e investigación se centra en la estrategia con sus implicaciones para el
desempeño humano y la responsabilidad social corporativa.
15
Keith Davis es Profesor Emérito de Administración en el Colegio de Negocios de la Universidad Estatal de
Arizona. Es autor de libros reconocidos por administración y editor. Asesor de más de 130 obras de las Series en
Management de McGraw-Hill. Es miembro de la Academia de Administración y de la Academia Internacional de
Administración.
37
El Departamento de RRHH debe responder de forma ética y moral a los desafíos

que se presentan en una empresa por parte de su personal y no esperar que los
Objetivos
problemas se generen para poder tomar atención de ellos, debe prever para que no
sociales
existan o bien que el personal se sienta respaldado frente a dichas situaciones
constatando que están preocupados por darles una pronta respuesta y apoyo.
El Departamento de RRHH debe estar preparado para los cambios en una

Objetivos empresa, ya sea para la contratación de nuevo personal si la carga de trabajo
funcionales aumenta, si se debe capacitar al personal para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Tabla 5 - Objetivos del Modelo de gestión de Werther & Davis
Dentro del desarrollo de esta postura como organización sistémica existen
subsistemas que conviven con estos objetivos, todo para el desarrollo de una buena
administración de RRHH, los cuales son:
Lograr la mayor eficiencia y eficacia de forma responsable manteniendo

Fundamentos y
el equilibrio económico de la empresa, aumentando así la competencia
desafíos
con otras empresas.
Para cumplir con las metas de una organización, la preparación y

selección es fundamental para que el departamento de RRHH pueda
Preparación y
asesorar correctamente a los directivos en la toma de las mejores
selección
decisiones, frente a la elección de los trabajadores correctos en los
puestos de trabajo que se requieren cubrir.
Luego de la integración de los nuevos empleados a la empresa, se les

Desarrollo y
orienta con respecto a las políticas y procedimientos, con el fin de que
evaluación:
conozcan la organización y sepan cómo realizar sus trabajos de la
forma más eficiente acorde a la realidad de la organización.
Compensaciones Este es un elemento muy importante para la motivación de los

y protección: trabajadores, ya que, una compensación justa en relación al trabajo que
se desempeña potencia la productividad en una empresa.
Relación con el Identificar los problemas dentro de una empresa es fundamental para
personal y su desarrollo, por lo que, realizar seguimientos a variadas situaciones
evaluación: que se puedan presentar, permitirá tomar las medidas adecuadas
evitando así que la productividad de la empresa se vea afectada.
Tabla 6 - Subsistemas del Modelo de gestión de Werther & Davis
En el siguiente esquema se puede ver la relación sistémica entre los variados
aspectos que convergen en la postura de los autores:

38
Esquema del Modelo de Gestión de Werther & Davis
Ilustración 7 - Esquema del Modelo de Gestión de Werther & Davis

39
.2. Modelo de Idalberto Chiavenato16
El profesor, Filosofo, especializado en Sicología, graduado en derecho y con
grado de administración en la Universidad de Los Angeles, California de Estados
Unidos, Idalberto Chiavenato, nos habla del refuerzo positivo, el que hace que las
personas desempeñen sus actividades de la manera que les permita obtener
mayores recompensas, las cuales, sirven para reforzar cada vez más, el
mejoramiento del desempeño y por ende la productividad de la empresa.[ CITATION
ICh07 \l 1034 ]
I. Chiavenato, nos ha planteado la existencia de los siguientes subsistemas dentro
de una organización, los que idealmente podrían llevarse todos a cabo en una
empresa o quizá solo algunos, pero saber de ellos es lo que nos permitirá analizar
nuestra futura propuesta:
El subsistema de la administración de RRHH consiste en un proceso que está
constituida por subsistemas independientes integrados distribuidos de la siguiente
manera:
Se refiere a la persona que irá a trabajar a la organización – mediante los

ALIMENTACIÓN procesos de INVESTIGACIÓN DE MERCADO – RECLUTAMIENTO –
SELECCIÓN – CONTRATACIÓN – INDUCCIÓN.
Se refiere a lo que harán las personas dentro de la organización – basados

en PROGRAMAS DE INTEGRACIÓN – DISEÑO DE CARGOS –
APLICACIÓN
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO – PLAN DE CARRERAS. Para que
aumente la productividad en el tiempo.
Se refiere a cómo mantener a las personas trabajando en la organización –

MANTENIMIENTO basados en REMUNERACIONES – BENEFICIOS SOCIALES – NORMAS
DE HIGIENE Y SEGURIDAD – RELACIONES SINDICALES.
Se refiere a cómo preparar y desarrollar a las personas en la organización –

DESARROLLO
mediante CAPACITACIÓN – DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
16
Graduado en Filosofía / Pedagogía, con especialización en Psicología Educacional por la USP, en Derecho
por la Universidad Mackenzie y postgraduado en Administración de Empresas, maestro (MBA) y doctor (PHD)
en Administración por la City University of Los Angeles, CA, EUA. Presidente del Instituto Chiavenato y consejero
del CRA/SP, Idalberto Chiavenato es reconocido y prestigioso por la excelencia de sus trabajos en
Administración y en Recursos Humanos, no solo por su producción y contribución literaria, pero principalmente
por su influencia en la definición y aplicación de modernos e innovadores conceptos administrativos aplicados a
las organizaciones bien sucedidas.
40
Se refiere a saber quiénes son y que hacen las personas en la organización

CONTROL – mediante CONTROLES – AUDITORIAS DEL PERSONAL – SISTEMAS
DE INFORMACIÓN PERMANENTES.
Tabla 7 - Subsistemas del Modelo de gestión de Idalberto Chiavenato
Estos cincos subsistemas cuentan con funciones claves bien definidas, donde
hacen el alcance a las principales actividades que componen la administración de
personal. El área o departamento de administración de RRHH debe estar
correctamente organizada para que de esta manera se responda eficientemente a
las necesidades de la organización. No se deben confundir los subsistemas de
RRHH con los subsistemas de la empresa.
Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RRHH son captados,
aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además,
estos varían de acuerdo con la situación y dependiendo de los factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnológicos, entre otros.
Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una
dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma
dirección y en la misma medida.
I. Chiavenato, plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas
definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las
funciones de RRHH, este es sin dudas uno de sus principales aportes.
Los objetivos de estos subsistemas los podemos clasificar de la siguiente manera:
 Contribuyen a que el trabajo, expresado en sus resultados, ejerza su papel de
vía fundamental para la satisfacción de las necesidades.
 Incrementar los niveles de actividad y de la eficiencia empresarial.
 Considerar e integrar los aspectos de la seguridad del trabajo y su gestión,
contribuyendo así a la salud, la satisfacción y la eficiencia de la fuerza de trabajo en
la Empresa.
41
 Definen una política de mejoramiento de las condiciones de trabajo que
posibilite el desarrollo de acciones concretas orientadas hacia la satisfacción de las
necesidades de los trabajadores con vistas a lograr su máxima contribución en el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Esquema del Modelo de Gestión de Idalberto Chiavenato
Ilustración 8 - Esquema del Modelo de Gestión de Idalberto Chiavenato
.3. Modelo de Gary Dessler17
Gary Dessler, plantea que la administración de RRHH de una empresa es un gran
aporte para la organización, aunque lo más frecuente es llamar así al sistema o
proceso de gestión que se ocupa de seleccionar , contratar, formar, emplear y
retener al personal de la organización .Estas tareas las puede desempeñar tanto una
persona , como un departamento en concreto junto a los directivos de la
organización[ CITATION Gar09 \l 1034 ].
El objetivo básico es alinear el área o profesionales del área, con la estrategia de
la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las
personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos y eficaces
capaces de llevar el éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día en
percibe en la competencia.
17
Prolífico escritor e investigador estadounidense, actualmente profesor de negocios en la Universidad
Internacional de Florida, Licenciado en ciencias de la Universidad de New York, posee una maestría en Ciencias
del Instituto Politécnico Rensselaer y Doctor en Administración de Empresas.
42
Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni RRHH, sino que se
administra con las personas, viéndolas como agentes activos y proactivos dotados
de inteligencia innovación, creatividad y otras habilidades.
Generalmente la función de administracion de RRHH está compuesta por áreas
tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o
gestión del personal durante la permanencia en la empresa.
Dependiendo de la empresa o institución donde la función de la administración de
RRHH opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con
sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es
fundamental la administración de los RRHH, pero lo cual se deben considerar
conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en
equipo, la negociación y la cultura organizacional.
.4. Modelo de Beer y Colaboradores
Este modelo se basa en propiciar un efecto multiplicador mediante una gestión
coordinada y descentralizada de la ADMINISTRACIÓN DE RRHH. Se deben
gestionar a las personas de tal forma que se comprometan con las actividades que
desarrollan dentro de la empresa.
La base de este modelo considera que la gestión de RRHH debe estar desplegada
en su amplitud dentro de la organización, lo que permiten que la ADMINISTRACIÓN
DE RRHH sea quien formule las políticas de una empresa y logre asesorar
satisfactoriamente a todos los mandos de la organización desarrollando a su vez
todas las herramientas necesarias.
El modelo de Beer y colaboradores se basa en medir la situación de una empresa
por medio de las cuatro “C”, COMPROMISO – COMPETENCIA – CONGRUENCIA Y
COSTOS EFICACES; es claro que los resultados no son inmediatos, son a un plazo
43
más largo, reflejándose en el Bienestar social e individual y la eficiencia empresarial,
lo que se retroalimenta del sistema mediante auditorias para conocer la realidad de la
empresa.
Este modelo se define como un modelo de consistencia entre los objetivos y las
necesidades, de los trabajadores y empresa.
Hemos reunido variadas posturas sobre la buena gestión de RRHH, pero para
evaluarlas de forma profesional y certera debemos desarrollar un ID y metodologías
que nos proporcionen los resultados para su evaluación, a continuación,
expondremos aquellas metodologías para lograr nuestro objetivo, el cual es entregar
a la empresa una propuesta para la mejora de sus gestiones.
Esquema del Modelo de Beer y Colaboradores
Ilustración 9 - Esquema del Modelo de Beer y Colaboradores
.5. Modelo de Harper y Linch
Nos complementa y enriquese lo que nos propone el modelo de Harper y Linch 18
sobre la gestión de RRHH, ellos plantean que toda organización necesita RRHH en
cantidades y calidad determinadas.
La gestión de estos recursos debe permitir que la demanda de la empresa sea
satisfecha realizando las siguientes actividades:

18
http://www.monografias.com/trabajos13/modelos/modelos.shtml
44
 Inventario de todo el personal de la empresa
 Evaluación del potencial humano.
Una vez que se ha nutrido de toda la información antes mencionada el
departamento de RRHH desarrolla las actividades de:
 Análisis y descripción de puestos
 Curvas profesionales; promoción
 Planes de sucesión
 Formación
 Clima y motivación
 Selección de personal y "headhunting"
 Planes de comunicación
 Evaluación del desempeñ
 Retribución e incentivos
El Headhunting es un método de selección de personal en el que el “headhunter” o
“cazatalentos” realiza una búsqueda directa del perfil que le han solicitado sin que el
candidato tenga la necesidad de buscar trabajo y se haya dirigido a éste
previamente.
Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la
organización, permite la optimización de los RRHH, lo que, requiere de un
seguimiento constante para verificar si los resultados obtenidos y las exigencias de la
organización van por el mismo camino esperado
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la gestión de RRHH para lograr su optimización. Un aspecto a
destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RRHH como mecanismo
de control del sistema.

45
Esquema del Modelo de Gestión de Harper y Linch
Ilustración 10 - Esquema del Modelo de Gestión de Harper y Linch

46
X. REGISTRO DE LOS DATOS DEL ID APLICADO
Haber desarrollado un ID enfocado en obtener respuestas lo más cercanas a
la realidad de la empresa en ámbitos puntuales de la gestión de RRHH, nos permite
entregar los siguientes resultados y análisis de cada uno de ellos.
De acuerdo con el ámbito de la Planeación, el ID nos permite el siguiente
análisis:
A. Planeación de Personal
Preguntas Valor resultante Valor máximo
1 1 5
2 3 5
3 2 5
4 1 5
5 4 5
6 4 5
Total 15 30
% 50% 100%
Tabla 8 - Resultados de la Planeación de la Empresa
El 50% alcanzado en este ámbito, nos permite visualizar que las personas
encargadas de esta actividad dentro de la empresa poseen competencias
insuficientes para el desarrollo óptimo de dichas funciones, ya que los resultados
individuales indican que:
 No existen descriptores de cargo dentro de la empresa establecidos para cada
uno de los cargos que en ella convergen, por lo que, los resultados y desempeño de
sus trabajadores están condicionados a ser reactivos.
 Carecen de un proceso formal de reclutamiento para la selección del personal
idóneo, debido a ello debe existir gran rotación en puestos de trabajo dentro de la
empresa, dificultando con ello, el progreso general de la empresa.
 No existe una iniciativa como empresa a potenciar a sus trabajadores para
hacer carrera dentro de ella, potenciando con ello la falta de motivación de los
trabajadores por el cargo que desarrollan en ella.

47
 No obstante, el porcentaje de cobertura que alcanza la empresa en este
ámbito indica un camino que no se debe abandonar, porque están en el límite del
éxito y el ocaso.
De acuerdo con el ámbito de la Organización, el ID nos permite el siguiente
análisis:
B. Organización
7 4 5
8 4 5
9 3 5
10 2 5
11 2 5
12 3 5
Total 18 30
% 60% 100%
Tabla 9 - Resultados de la Organización de la Empresa
Podemos extraer del 60% de alcance en este ámbito que la organización no posee
un administrador constante en sus procesos de organización, ya que, a pesar de
tener metas trazadas para la empresa, estas no se llevan a cabo con la constancia y
rigurosidad que se requiere para obtener resultados que los lleven a tomar
decisiones reales para el progreso de la empresa.
 Existen procesos para las diferentes actividades que en ella se realizan, pero
estos no deben ser conocidos por los trabajares en general.
 La empresa no se maneja con una idea o proceso único de trabajo, ya que, no
está instaurado eficientemente el control de los procesos para alcanzar los objetivos
esperados que si están planteados.
 La empresa debe poseer gran potencial dentro de su planta de trabajadores,
pero han de estar mal distribuidos, porque de lo contrario los resultados serían aún
más deficientes.

48
De acuerdo con el ámbito de la Productividad, el ID nos permite el siguiente
análisis:
C. Productividad
13 4 5
14 4 5
15 4 5
16 4 5
17 3 5
18 2 5
19 4 5
20 2 5
Total 27 40
% 68% 100%
Tabla 10 - Resultados de la Productividad de la Empresa
68% de alcance que presento el ámbito de la productividad, reafirma que la
empresa debe potenciar la organización en ella, porque los índices de productividad
si bien no son los ideales, se alejan del estancamiento y nos hace visualizar que es
factible alcanzar niveles más altos.
 La administración está en una clara búsqueda de mejorar procesos con sus
colaboradores, poniendo mucha atención en el cumplimiento de la jornada de trabajo
de cada colaborador tanto al ingreso como en el término de su jornada laboral,
alentando con ello el cumplimiento de los objetivos diarios.
 Claramente este punto se afecta considerablemente por la falta de rigurosidad
en los ámbitos analizados por el ID, porque los trabajadores no conocen bien sus
funciones, no son evaluados, controlados ni potenciadas sus funciones.
 La comunicación dentro de la empresa es deficiente lo cual, denota una clara
falta de liderazgo desde los niveles directivos, lo que conlleva un riego importante a
la empresa y su permanencia en el mercado.

49
De acuerdo con el ámbito del Desempeño, el ID nos permite el siguiente análisis:
D. Desempeño
21 3 5
22 3 5
23 3 5
24 3 5
25 4 5
26 3 5
Total 19 30
% 63% 100%
Tabla 11 - Resultados del Desempeño de la Empresa
Este ámbito alcanzó un 63%, porcentaje sobre la media, por lo que reafirmamos
nuevamente que es una empresa con un compromiso realmente importante de solo
un porcentaje de sus trabajadores.
 Claramente no existen los instrumentos para medir el desempeño de sus
trabajadores, porque la planeación ya es carente de un buen proceso.
 Carece de validación de ´puestos de trabajo y de crecimiento dentro de la
empresa, puesto que no se realiza una retroalimentación a los trabajadores mediante
evaluaciones de desempeño, para darles a conocer sus falencias y destacadas
cualidades que poseen en su puesto de trabajo.
 Estos niveles de desempeño estancan la productividad que presenta índices
muy cercanos al desempeño.
De acuerdo con el ámbito del Gestión, el ID nos permite el siguiente análisis:

50
E. Gestión
27 5 5
28 3 5
29 3 5
30 3 5
31 3 5
32 3 5
33 3 5
Total 23 35
% 66% 100%
Tabla 12 - Resultado de la Gestión de la Empresa
El ID nos indica con un 66% que el área de RRHH está en niveles similares, existe
un estancamiento de la organización, solo bordeando los límites de la media en los
resultados, cuando frente a los años de vida de la empresa ya debieran estar en
niveles superiores.
 El departamento de RRHH de la empresa, carece de los conocimientos
básicos de gestión con el personal, como son la selección, reclutamiento de
personal, motivación, evaluación.
 Falta una asesoría a las jefaturas mayores para aumentar los niveles bajos de
desempeño y organización, además de transformarse en un referente para sus
trabajadores, generando confianzas y respaldo a ellos.
 No tienen implementado descriptores de cargo lo que hará muy difícil mejorar
la gestión, porque se desconoce lo que se desea y necesita para cada puesto de
trabajo.
 El ámbito de gestión es tan medular en una empresa que, aunque sus niveles
estén sobre la media, no son satisfactorios, ya que unidos a los otros resultados, nos
muestran a una empresa que está en riesgo.

51
De acuerdo con el ámbito del Ambiente Laboral, el ID nos permite el siguiente
análisis:
F. Ambiente Laboral
34 3 5
35 3 5
36 2 5
37 2 5
38 4 5
39 3 5
Total 17 30
% 57% 100%
Tabla 13 - Resultado Ambiente Laboral de la Empresa
El 57% que entrega este análisis, nos demuestra la consecuencia de los
resultados de los ámbitos anteriores, el debilitamiento del ambiente laboral dentro de
la empresa, lo que, aporta a que se mantenga el circulo vicioso de prácticas
deficientes de gestión en el área de RRHH, que desencadenan estos índices.
 Analizar estos resultados reafirman nuestra postura que la empresa cuenta
con personal comprometido, pero limitado por los factores antes señalados, porque
de lo contrario los resultados serían aún más complejos.
 El ambiente laboral se encuentra desgastado y desmotivado, por la falta de
dirección en sus acciones, control en sus resultados y reconocimiento de sus logros.
 Al no existir roles y jerarquías definidas el ambiente se reciente.

52
G. Resultado General del Diagnóstico a la Empresa
Ámbito evaluado Porcentajes alcanzados Nivel ideal
Planeación de personal 50% 100%
Organización 60% 100%
Productividad 68% 100%
Desempeño 63% 100%
Gestión 66% 100%
Ambiente laboral 57% 100%
Total 60,7%
Tabla 14 - Resultados Generales de la Empresa
Los resultados entregados por nuestro ID, nos indica que a nivel general la
empresa, entregando solo un 60.7% de alcance general, frente a las actividades
básicas y fundamentales de una buena organización del personal, directivos y sus
actividades dentro de la empresa, generando en ella un escenario riesgoso, que
trabaja al límite de los índices en los ámbitos analizados, provocando que sea una
organización con un desgaste permanente, por la falta de lineamientos claros y
procesos sistemáticos de muy poca existencia en ella.
La dinámica que la empresa mantiene ha provocado el estancamiento que
presentan, ya que, la planeación siendo la base más importante para iniciar las
actividades en una empresa tiene el porcentaje más bajo (50%), por lo tanto, la
empresa no ha medido el riesgo que corre al no seleccionar al personal idóneo, al no
tener descriptores de cargos para el buen desarrollo de las funciones de los
trabajadores, complementado a que no existen políticas de aprendizaje continuo,
porque sin esas actividades es muy difícil repuntar los resultados en un corto o
mediano plazo, porque el 57% que nos muestra la calificación entregada sobre el
ambiente laboral de la empresa reafirma que se deben realizar las actividades que
entreguen a sus trabajadores seguridad, validación y respeto.

53
Podemos concluir que la base del problema de la empresa es la falta de
conocimiento y manejo de las herramientas iníciales y básicas de la gestión de
RRHH, porque, a pesar de contar con un departamento del área, no se abordan las
actividades esenciales de gestión, generando todas las dificultades que nuestro ID
identificó, ya que, un mal reclutamiento y selección de personal, potencia la falta de
cumplimientos, no se realiza control de las actividades, no existe un plan a seguir
para el control y las posibles mejoras, repercutiendo en un mal clima laboral, falta de
liderazgo y respeto entre pares, resultando una productividad estancada como se
presenta en los resultados
H. Resultados graficados en radar
Representar los resultados entregados por el ID aplicado a la empresa en un
gráfico de tipo radar, nos permite rápidamente visualizar los niveles de cada ámbito
estudiado y poder comprarlos entre sí, lo que a su vez formar el panorama general
de la realidad de la empresa, en este caso, sobre el trabajo que se realiza a nivel de
las actividades propias de un departamento de RRHH y los directivos de la
empresa.
Gráfico Radar de la evaluación realizada a la empresa en estudio:
Ilustración 11 - Gráfico radar de la evaluación de la empresa

54
Es interesante destacar la unión perfecta que se da entre cada ámbito escogido
para el análisis de esta empresa, cada uno potencia positiva o negativamente al
siguiente, lo que, nos reafirma que el trabajo de una buena Administración de RRHH,
es indispensable como apoyo a la dirección mayor de una empresa.
Toda organización debe tener como base que sus trabajadores son la clave
principal para el logro de los objetivos que desean alcanzar.

55
XI. CUADRO COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS
El presente cuadro que hemos realizado se apoya en los resultados entregados
por el ID, el cual, se compara con las accione que deben adoptarse para revertir la
situación actual de la empresa.
El cuadro debió realizarse con los 6 ámbitos analizados, ya que la empresa
presenta falencias significativas en todos ellos y las mejoras serán planteadas acorde
a las acciones más deficientes de cada ítem consultado.
DEBILIDADES MEJORAS
Al ser una acción fundamental dentro de una empresa,
PLANEACIÓN
esta debe mejorar y/o implementar, según el análisis
realizado:
 No existen descriptores
 Realizar descripciones de cargos, lo que permitirá
de cargo.
cubrir todas las actividades de la empresa y no
 No existe innovación de
queden algunas pendientes sin que nadie las
los procesos
desarrolle.
establecidos.
 Diseñar un proceso claro y adecuado a la empresa,
 No existen las
de reclutamiento y selección de personal, permitiendo
instancias para el
que cada puesto de trabajo cuente con el personal
desarrollo del personal.
adecuado y este logre los resultados esperados.
 Deficiente proceso de
 Desarrollar un programa que permita potenciar a los
selección y
trabajadores de la empresa, para que sean validadas
reclutamiento de
sus funciones, iniciativa y expectativas de promoción
personal.
dentro de la misma, incrementando con ello la mejora
 La empresa conoce sus
del clima laboral.
necesidades, pero no
 La planeación es el medio por el cual pueden fijar
las aborda de forma
metas claras y alcanzables, ajustables a la realidad de
constante
su empresa, es la base de la misión y visión que
poseen.
Tabla 15 - Cuadro Comparativo de las Problemáticas de la Empresa

56
La organización dentro de una empresa depende de

ORGANIZACIÓN
quien conduzca esta acción, que posea ideas claras,
liderazgo que tenga instaurada una cultura sistémica
 No se manejan
dentro de la empresa, ya que todo actuar repercute
registros consistentes
positiva o negativamente en otra acción, en este punto
sobre los procesos de
podemos destacar acciones a mejorar como:
la empresa, para ser
 Mantener informado a todo el personal de los
mejorados o
objetivos de la empresa, involucrándolos,
cambiados.
haciéndolos sentir que son una parte fundamental
 No existe una conducta
de la organización.
sistémica de los
 Los jefes encargados de los diferentes
procesos de la
departamentos deben seguir la misma línea que los
empresa.
directivos hallan trazado y transmitir a sus
 Falta mayor cercanía de
trabajadores la cohesión que existe entre ellos.
la administración y
 Organizar como eje fundamental de las actividades
dirección de la empresa
a desarrollar por la empresa, una buena
con sus trabajadores.
planeación, organización, dirección y control.
La productividad es el motivo por el cual una empresa

existe, no podemos tener productividad negativa o
PRODUCTIVIDAD deficiente, porque esto indica que los procesos no se
están desarrollando correctamente, como es el caso de la
 Existen vacíos en la empresa en estudio y pueden llegar al fin de esta en el
delegación de mercado.
responsabilidades a los Se deben mejorar actividades como:
trabajadores y jefaturas.
 La comunicación verbal  El seguimiento de las actividades, ya sean en calidad y
y escrita dentro de la tiempos de realización.
empresa es deficiente.  Realizar actividades que permitan a la administración
 No realizan de la empresa conocer a sus trabajadores, saber
eficientemente el cuáles son sus necesidades, habilidades, dificultades y
manejo de los costos y aspiraciones, mejorando así la comunicación interna,
beneficios en el fundamental para el buen desarrollo de las actividades
desarrollo de las dentro de la empresa.
actividades.  Se deben estudiar los costos implicados en cada
actividad para lograr que la productividad aumente y los
recursos sean bien aprovechados.
DESEMPEÑO Evaluar el desempeño de los trabajadores dentro de

57
una empresa, es fundamental para realizar los cambios

que son necesarios para seguir creciendo, pero
desconocerlos impide fijar nuevas metas e incluso
 Existe de forma desconocer la realidad que se vive.
deficiente el proceso de En este ámbito se debe mejorar:
evaluación de  Se debe mantener al personal de la empresa
desempeño de las informado de las actividades que debe realizar y de
variadas actividades los tiempos que cuenta.
dentro de la empresa.  Realizar evaluaciones a las diferentes funciones
 Los trabajadores no dentro de la empresa y hacer partícipe a los
tienen los espacios para trabajadores de las mejoras que se deben hacer.
ascender en la  Los resultados de las evaluaciones deben ser la
empresa. herramienta de motivación para los trabajadores e
impulso para mejorar el desempeño que se ha llevado
a cabo dentro de la empresa.
El concepto de gestión involucra de forma global a

todas las actividades desarrolladas dentro de la empresa,
ya que, un buen desarrollo de ella implica resultados
positivos en todas las áreas, es por ello que la empresa
GESTIÓN debe mejorar:
 El departamento de RRHH, debe ser capacitado en los
 Se informa de la procesos iniciales de toda buena administración como
existencia de un son el reclutamiento, selección, planificación dirección y
departamento de RRHH control, para que se obtengan resultados satisfactorios
bien valorado por sus que impulsen a la empresa a mejorar su producción.
trabajadores, pero los  Involucrarse en generar procesos eficientes de
resultados demuestran inducción al personal, comunicación, capacitación,
todo lo contrario. evaluaciones de desempeño entre otras actividades ya
mencionadas que nutrirán a la empresa de buenos
resultados y trabajadores satisfechos en sus puestos
de trabajo.
AMBIENTE LABORAL Este punto y sus debilidades son la consecuencia de

las prácticas deficientes de los ámbitos anteriores que
58
debe contemplar el trabajo de un buen departamento de

 El personal no conoce RRHH y del personal directivo de la empresa.
claramente sus
funciones. Se deben abordar cambios de mejora en:
 El personal no conoce  Desarrollar lineamientos sobre las características
su jefatura directa. que la empresa espera de sus trabajadores en el
 El personal se desarrollo de sus funciones.
encuentra desmotivado  La empresa debe desarrollar una escala salarial
y se generan conflictos frente a funciones, antigüedad, estudios y
con pares y superiores habilidades de sus trabajadores.
 El personal desconoce  Para potenciar la comunicación dentro de la
los objetivos de la empresa y la motivación de sus trabajadores,
empresa por la falta de deben realizar actividades puntuales para dichos
comunicación objetivos.
 Deben contar con jefaturas comprometidas con sus
trabajadores y empresa.
Si analizamos el cuadro comparativo podemos reafirmar que cada acción
realizada de forma deficiente ha llevado a la empresa a obtener bajos resultados ya
que, cada una de forma sistemática potencia o perjudica la siguiente.
Todos los modelos de gestión expuestos en el presente proyecto son los que nos
han dado el sustento para realizar un responsable análisis sobre la realidad y el ideal
que debiera tener la empresa en el área de la administración de los RRHH en ella y
posteriormente entregar una propuesta atractiva y sustentable.
De cada uno de los profesionales mentores de los modelos de gestión insertos en
este proyecto hemos tomado una postura que los identifica e inspira la propuesta de
mejora que desarrollaremos:

59
Destacamos en:
Toda organización funciona como un sistema con límites claros y

Werther y
precisos y debemos estar atentos a las necesidades y
Davis
aspiraciones de los trabajadores
Las políticas dentro de una organización deben estar bien

I. Chiavenato definidas, como en cada subsistema de la Administración de
RRHH, para el alcance de los objetivos.
Los profesionales de una organización deben estar

completamente alineados con las estrategias de la misma, porque
Gary Dessler
son los únicos recursos vivos capaces de llevar al éxito a una
organización
Para el logro de los objetivos de una organización los recursos
Harper y Linch humanos en ella existentes deben estar en calidad y cantidad
necesaria.
Beer y El Compromiso, la competencia, la congruencia y los costos
Colaboradore eficaces, son la cadena ideal para el logro de los objetivos de
s cualquier empresa.
Tabla 16 - Pensamientos destacados de los Modelos de gestión
Sin duda todos los modelos de gestión apuntan a conocer la empresa en la
que nos desarrollamos, aplicar las técnicas de RRHH adecuadas para cada función y
trabajando con la base que el talento humano dentro de ella es fundamental para el
logro de los objetivos, podremos ir cosechando buenos resultados.
XII. PROPUESTA
60
Frente a la realidad de la empresa en el área de la administración de RRHH, que
expuso el ID aplicado, debemos enfocar nuestra propuesta, en una intervención total
a los ámbitos de Planeación, Organización, Productividad, Desempeño, Gestión y
Ambiente Laboral, mediante una asesoría compuesta por los siguientes aspectos a
realizar:
1. Levantamiento actualizado de información mediante un nuevo ID.
2. Implementación, de los objetivos estratégicos de RRHH en el reclutamiento
y selección de personal.
3. Cultura Organizacional - Ambiente y Clima Laboral.
4. Estructura Organizacional – Organigrama.
5. Definición de Perfiles.
6. Inducción del personal a las funciones según cada cargo en la empresa.
7. Diseño y aplicación de evaluaciones de desempeño.
8. Desarrollo de actividades de camaradería
Los procesos antes mencionados se realizarán mediante la intervención de la
dupla de asesores dentro de la empresa, los cuales interactuarán con todos los
trabajadores y directivos de la empresa, logrando con ello la recopilación de
información de mayor claridad y precisión para una asesoría de alta calidad en sus
resultados.
A. Etapas de la propuesta
Para el desarrollo de la propuesta, es indispensable plantearla de acuerdo a las
etapas de evolución de ella, para obtener los resultados adecuados en los tiempos
necesarios.
1. Diagnóstico
61
2. Evaluación
3. Planteamiento y Desarrollo
4. Implementación e Inducción
5. Seguimiento, Apoyo y Control
6. Resultados
B. Carta Gantt de la propuesta
El diseño de una carta Gantt para la propuesta de mejora de la empresa en
estudio, nos proporcionará la información adecuada respecto al tiempo que se
requiere para la intervención y podremos estimar el tiempo necesario de dicho
proceso y así lograr los resultados esperados.
Esquema de la Carta Gantt de la propuesta
Tabla 17 - Carta Gantt de la propuesta
XIII. VALORIZACION DE LA PROPUESTA
Anteriormente se ha señalado la propuesta de mejora que se ha planteado a
la empresa y los valores por los cuales se ha determinado el valor de la misma en
cada etapa de desarrollo, a continuación, se compenetran todos los factores para
entregar el valor total de la intervención de mejora a los procesos de gestión del

62
departamento de RRHH de la empresa “Corporación Educacional Claudio Salinas
Allendes”.
La propuesta que realizamos a la empresa está compuesta de seis fases, las
cuales fueron analizadas a fondo para la realizar la valorización más adecuada,
considerando en cada una de ellas el trabajo de 2 asesores, con un valor por hora
de trabajo de 1 UF, tomando como base referencial para el proyecto el valor UF del
31 de enero de 2018, el cual corresponde a $ 26.825
Se consideraron además los siguientes costos para realizar un examen más
detallado de los gastos de nuestra propuesta:
 materiales o materia prima (MP)

Costos de producción  mano de obra directa (MOD)
 costos indirectos de fabricación (CIF).
Costos de administración  Sueldos y prestaciones
 Materiales, luz, agua, internet, locomoción,
Costos variables y semi variable
colación etc.
Tabla 18 - Costos involucrados en la valorización de Costo Beneficio
ETAPA DESARROLLO DETALLE

 Reunión informativa con equipo Directivo
 Reunión informativa general con el personal TIEMPO
de la empresa. 24 horas
 Levantamiento de un nuevo ID para la 6 días
Diagnóstico
actualización de la información del estado de
la gestión de la empresa. VALOR
 Desarrollo de entrevistas individuales y focus 1 UF por hrs,
group con los trabajadores de la empresa.
Evaluación  Análisis y desarrollo de los resultados de los TIEMPO
ID, entrevistas y focus group aplicados. 24 horas
63
3 días
VALOR
1 UF por hrs,
 Reunión informativa sobre los resultados
entregados por el ID, entrevistas y focus
group. TIEMPO
 Planteamiento de las acciones a seguir frente 14 horas
Planteamiento a cada problemática detectada. 2 días
y Desarrollo  Reunión para entrega de información y
conocimiento de las prácticas de gestión a VALOR
mejorar a los trabajadores y Directivos 1 UF por hrs,
involucrados en ellas.
 Desarrollo de organigrama
TIEMPO
 Aplicación de las mejoras para cada
95 horas
problemática
Implementació 24 días
 Actividad de camaradería con el personal
n e Inducción
 Reunión Directivos, por avance de las
VALOR
mejoras
1 UF por hrs,
 Observación, acompañamiento y control

TIEMPO
en las labores que los trabajadores y
75 horas
Directivos están internalizando sobre los
Seguimiento, 24 días
procedimientos implementados para la
Apoyo y Control
mejora de la empresa.
VALOR
 Reunión Directivos, por avance de las
1 UF por hrs,
mejoras
 Periodo de análisis de los resultados
 Entrega a la empresa de los resultados TIEMPO
obtenidos en el periodo de asesoría de 88 horas
forma comparativa con el antes y presente 11 días
Resultados
de la empresa. (Reuniones con directivos
y personal) VALOR
 Actividad de camaradería final con toda la 1 UF por hrs,
empresa
Tabla 19 - Etapas y valor de la propuesta
64
A. Valor de la propuesta
El valor de la propuesta bajo las temáticas a abordar anteriormente señaladas
por cada etapa comprende el siguiente valor final a nuestro potencial cliente:
ETAPAS DE LA PROPUESTA VALOR

Diagnóstico 643.800
Evaluación 643.800
Planteamiento y Desarrollo 375.550
Implementación e Inducción 2.548.375
Seguimiento, Apoyo y Control 2.011.875
Resultados 2.360.600
TOTAL 8.584.000
Tabla 20 - Valor final de la propuesta
Para comprobar la factibilidad económica de la propuesta planteada a la
empresa, debemos aplicar herramientas financieras como el ejercicio de Costo
Beneficio19, VAN20 y TIR21, las cuales nos entregaran la información necesaria para
evaluar la rentabilidad de nuestro proyecto.
B. Tasas de interés
Para valorizar nuestra propuesta utilizando las herramientas financieras que nos
van a permitir calcular la viabilidad de nuestro proyecto, tenemos que considerar los
porcentajes de interés que utilizaremos en ellas, para estos efectos podemos utilizar
el interés que nos entrega la inflación22 y/o el porcentaje de la tasa de interés de
créditos comerciales, valores que nos entrega el Banco Central 23 de nuestro país.
19
El análisis Costo Beneficio, es el ejercicio contable cuyo objetivo principal es cuantificar al máximo los
costos y los beneficios que se encierran en un proyecto, llevando estos a términos monetarios, lo que,
proporciona la información necesaria para la toma de decisiones, ya que, se evalúa la rentabilidad del proyecto.
20
El VAN (valor actual neto), es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos
que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna
ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable.
21
La TIR (tasa interna de retorno), es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión. Es decir, es el
porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión para las cantidades que no se han retirado del
proyecto.
22
La inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios para bienes y servicios. En general, se
produce como una respuesta al esfuerzo constante de los distintos agentes en los mercados por conseguir un
mayor beneficio económico.
23
El Banco Central de Chile es un organismo autónomo y de rango constitucional, de carácter técnico,
con personalidad jurídica y patrimonio propio, que tiene por objeto velar por la estabilidad de la moneda y el
normal funcionamiento de los pagos internos y externos en Chile; para ello tiene diversas atribuciones en
materias monetarias, financieras, crediticias y de cambios internacionales.
65
No podemos olvidar que la proyección que debemos hacer de un año a otro tiene
variaciones y estas las podemos calcular en base al IPC 24 , porque nuestros costos
cambiaran de acuerdo con el movimiento de este índice, por lo tanto, nuestros
beneficios cambiaran de igual manera.
 El porcentaje de inflación proyectado para el año 2018, según el Banco central
es de 2.9% [ CITATION Chi17 \l 13322 ]
 La tasa de interés de créditos comerciales de un 6.9% [ CITATION Ban18 \l 13322 ]
 El IPC proyectado para el año 2018 según los registros del INE es de 2.2 %
[ CITATION INE18 \l 13322 ]
C. Tasas de interés aplicadas en la propuesta
Las tasas de interés que aplicaremos en nuestra propuesta en sus diferentes
procesos de valorización son las siguientes:
TASA DE INTERES A
EJERCICIO INTERES
UTILIZAR
Inflación + Interés
Costo Beneficio 9.8%
comercial
VAN 9.8%
comercial
TIR 9.8%
comercial
Proyección anual (aumento
IPC (proyectado a 12
en los costos e ingresos de 2.2%
meses)
la propuesta)
Tabla 21 - Intereses aplicados en la propuesta
24
El IPC (Índice de Precios al Consumidor), es un índice económico en el que se valoran los precios de un
predeterminado conjunto de bienes y servicios , llamado canasta familiar, que una cantidad de consumidores
adquiere de manera regular, y la variación con respecto del precio de cada uno, respecto de una muestra
anterior. Mide los cambios en el nivel de precios de una canasta de bienes y servicios de consumo adquiridos
por los hogares. Se trata de un porcentaje que puede ser positivo (lo que indica un incremento de los precios) o
negativo (que refleja una caída de los precios).
66
D. Análisis de Costo Beneficio de la propuesta
Realizar el análisis de nuestra propuesta de negocios, reviste atender los
siguientes puntos fundamentales para el logro de los resultados esperados:
 Fijar objetivos y metas claras
 Considerar las limitaciones que poseemos
 Examinar cuales son nuestras necesidades
 Determinar los costos suficientes en cada acción que se llevará a cabo
 Reunir información del mercado, para no dejar ningún detalle sin abordar
 Comparar la relación de costo y beneficio, procurando que el factor beneficio
sea el más alto.
 Es importante que después de establecer el costo beneficio de la propuesta,
este sea reafirmado realizando el cálculo del Valor Actual Neto, mediante el
ejercicio contable de VAN.
E. Ejercicio Costo Beneficio de la propuesta
INTERES 9,8%
AÑO INGRESOS EGRESOS FLUJO DE EFECTIVO
0 10.000.000 -10.000.000
1 8.584.000 4.949.480 3.634.520
2 8.772.848 5.058.369 3.714.479
3 8.965.851 5.169.653 3.796.198
4 9.163.099 5.283.385 3.879.714
5 9.364.688 5.399.619 3.965.068
TOTALES 34.039.757 29.627.108
R B/C 1,15
Tabla 22 - Ejercicio costo beneficio
67
Interpretación del resultado: El resultado entregado por el ejercicio nos indica
que nuestra propuesta es viable, porque, por cada peso invertido se reciben 0.15
pesos de utilidades.
F. Análisis VAN y TIR de la propuesta
INTERES 9,8%
AÑO INGRESOS EGRESOS FLUJO DE EFECTIVO
0 10.000.000 -10.000.000
1 8.584.000 4.949.480 3.634.520
2 8.772.848 5.058.369 3.714.479
3 8.965.851 5.169.653 3.796.198
4 9.163.099 5.283.385 3.879.714
5 9.364.688 5.399.619 3.965.068
TOTALES 34.039.757 29.627.108
VAN $ 4.412.649
TIR 26%
Tabla 23 - Ejercicio de VAN y TIR
Interpretación de los resultados:
VAN : El resultado de este indicador para nuestra propuesta entregó
una cifra positiva ($ 4.412.649), por lo tanto, el proyecto se puede poner en marcha.
Entonces si el VAN es:

VAN > 0
La inversión produciría ganancias por encima de la rentabilidad exigida.
VAN < 0
La inversión produciría ganancias por debajo de la rentabilidad exigida.
VAN = 0
La inversión no produciría ni ganancias ni pérdidas
Ilustración 12 - Conceptos de VAN

68
TIR : El resultado de este indicador para nuestra propuesta entregó
una cifra positiva (26%), lo que significa que conviene invertir en el proyecto porque,
aunque la fluctuación de la economía sea negativa, nuestras ganancias seguirán
siendo positivas independiente a que disminuyan, ya que soportan los cambios
económicos del mercado.
Es recomendable que los porcentajes de TIR nunca desciendan del 10%, ya que,
sería un escenario riesgoso, entregando un proyecto de poca duración efectiva.
Entonces si el TIR es:

TIR = % 0
Se rechazará el proyecto. La razón es que el proyecto da una rentabilidad menor
que la rentabilidad mínima requerida.
TIR = (% valor negativo)
Se rechazará el proyecto. La razón es que el proyecto no generará ninguna
rentabilidad
TIR = (% valor positivo)
Se aceptará el proyecto. La razón es que el proyecto da una rentabilidad mayor que
la rentabilidad mínima requerida
Ilustración 13 - Conceptos de TIR

69
G. Organigrama propuesto a la empresa
SOSTENEDORA
Representante Legal
ADMINISTRADOR
DIRECTO RA
Enc argada
RRHH As iste nte
Contable
Secreta ria
Dire cción
Secretaria Secretaria
RRHH
Re cepcionista
Junior
Encargado de
Mantenimiento
Ins pectora Encargada Jefas UTP

General Conv. Escolar Auxiliares
Párvulo - Básic a - media
Encargado(a ) de Porteros
Secretaria Psicóloga Sistemas MINEDUC
Inspectoria
Noc hero
Secretaria
UTP
Asistente
Soc ia l
Encargada de
Multicopiado
Inspectores Profesores
de patio
Ed. Pá rvulos
Tec. Párvulo
Asistentes
de Aula
Ilustración 14 - Organigrama propuesto a la empresa

70
XIV. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROYECTO
A. Alcances del Proyecto
El proyecto que hemos desarrollado tiene como alcance sistematizar los procesos
de gestión del Departamento de RRHH de la empresa “Corporación Educacional
Claudio Salinas Allendes – Colegio Claudio”, en los aspectos de Planeación –
Organización - Productividad – Desempeño – Gestión – Ambiente Laboral.
Los aspectos puntuales que permitirá este proyecto será ir en la mejora y/o
implementación de actividades claves de la Administración de RRHH, como:
 El reclutamiento, selección y orientación
 Capacitación y desarrollo
 Evaluación y mejoramiento del desempeño
 Compensaciones
 Mejor comunicación
 Relaciones Laborales
 Control de gestión
 Bienestar Social
 Desvinculación y retiros.
Para ello se desarrollaron alcances importantes para su implementación como:
 Se realizó cuadro comparativo de las deficiencias entregadas por ID, para
entregar las mejoras más adecuadas a cada una de las dificultades.
 Se definió el plan estratégico más adecuado, para que, en un tiempo prudente
de intervención se logren los resultados planteados.
 Se determino la viabilidad del proyecto, en cuanto a su rentabilidad, tiempos
de aplicación, montos de inversión y personal adecuado para el óptimo
desarrollo de la propuesta.
 Lograr una rentabilidad que pueda ser proyectada para una mayor inversión
que proporcione el abrir mayor cantidad de proyectos en el mercado

71
 Lograr un alcance que perita el reconocimiento por los resultados que serán
obtenidos en el presente proyecto, por el medio de las asesorías en procesos
de gestión de RRHH del mercado.
B. Limitaciones del proyecto
Las limitaciones encontradas para el óptimo desarrollo del presente proyecto
radican básicamente en:
 Falta de tiempos dispuestos por la empresa para la aplicación de ID a
diferentes departamentos, para obtener una visión más global de los
acontecimientos en ella.
 Falta de interacción con los trabajadores mediante encuestas o entrevistas
posterior a la aplicación del ID, para evaluar las sensaciones y pareceres de
ellos frente a los índices arrogados tras la investigación.
 Las respuestas obtenidas dependieron del grado de conocimiento e
involucramiento en los procesos que haya tenido el profesional encargado de
ello, ya que, variadas preguntas tienen que ver con la respuesta directa de
docentes y administrativos.
72
XV. CONCLUSIÓN
Corporación Educacional Ángel Astorga V. – Colegio Claudio, es una empresa de
carácter Educacional, que se encuentra bien posicionada dentro del área técnico
profesional, no obstante a ello, los cambios a nivel nacional de la nueva Reforma
Educacional ha provocado dificultades en la organización, es por ello, que escogimos
esta empresa para desarrollar y aplicar nuestro ID, el que analizó los aspectos
fundamentales dentro de la administración de un departamento de RRHH, como la
Planeación, Dirección, Productividad, Desempeño, Gestión y Ambiente Laboral, para
lograr alcanzar los objetivos trazados por la empresa.
Este proyecto nos permitió orgullosamente desarrollar un esquema de gestión con
los ejes anteriormente señalados, sabemos que una administración exitosa
comprende varios factores más, pero estos deberían ser los indispensables en toda
empresa que aspire a niveles eficaces en su productividad, donde sin duda
incluyendo mayores herramientas al área lograrán que la empresa sea realmente
efectiva.
Se desarrollaron variados procesos de investigación para realizar un análisis
responsable y serio en la empresa, lo que permitió plantear una propuesta
satisfactoria de mejora a su departamento de RRHH. Conocer los problemas de la
PYME en Chile, detectar aquellas problemáticas en la empresa estudiada, manejar
modelos de gestión y técnicas para el análisis de este caso, nos permitió desarrollar
un proyecto aplicable en cualquier empresa.
Es por ello, que finalizar este proyecto de Titulo que sin duda fue un gran desafío
para nosotros porque significa plasmar todos los conocimientos adquiridos, las
experiencias vividas durante nuestros años de estudio y ver que poseemos la
capacidad de formular un ID capaz de apoyar a una empresa real que necesita de
una orientación en el área que tanto nos apasiona, que es trabajar con personas, nos
ha inundado de satisfacción nuestro ser.

73
XVI. BIBLIOGRAFÍA
 Academicos, L. y. (2016). Tabla de medidas de recursos humanos. Estudio de
tendencias de recursos humanos .
 Central, B. (Marzo 2018). Estadísticas Monetarias y Financieras.
 Chiavenato, I. (2007). 8º Administración de recursos Humanos, el Capital
Humano de las Organizaciones.
 Chile, D. U. (04 de Diciembre de 2017). Banco Central mantiene proyección
de crecimiento para 2018.
 D. Bravo - G, C. -I. (2002). Desarrollo se escribe con PYME.
 David Bravo, G. C. (2002). Desarrollo se escribe con PYME. Printed in Chile.
 David Bravo, G. C. (2002). Libro “Desarrollo se escribe con PYME, Desafíos
para el Crecimiento”.
 Davis, W. &. (2008). 6º Administración de Recursos Humanos , El Capital
Humano en las empresas.
 Dessler, G. (2009). 11º Edición - Administración de Recursos Humanos.
México.
 El Mostrador. (2006).
 (s.f.). http://www.emprendedores.cl/comunidad/articles.
 INE. (2018). Precios al Consumidor período enero 2018.
 Innovum Fundación Chile. (2016). Estudio de Tendencias de Recursos
Humanos.
 Notari, P. (2013). DE PYME A GRAN EMPRESA. Innovación.cl.
 Quero, F. I. (2011). Diseño y Modelo de Gestión de RRHH y su Estructura
Organizacional.
 rrhh-web. (2006).
74
XVII. REFERENCIAS
México.
Humanos.
Organizacional.
 rrhh-web. (2006).
75
XVIII. TRABAJOS CITADOS
México.
Humanos.
Organizacional.
 rrhh-web. (2006).
76
77
XIX. APÉNDICES
A. Apéndice N°1, Solicitud de validación del Anexo ‘’B’’ “Instrumento
Diagnóstico”
Apéndices 1 Solicitud de Validación Anexo B "Instrumento Diagnostico"

78
B. Apéndice N°2, Solicitud y Presentación de presentación del Anexo
‘’B’’ “Instrumento Diagnostico”, a la empresa Corporación
Educacional Claudio Salinas Allendes - Colegio Claudio.
Apéndices 2 Solicitud y Presentación de presentación del Anexo ‘’B’’ “Instrumento Diagnostico”, a la Empresa
79
ANEXOS
A. Anexo “A” Investigación sobre las Problemáticas de la PYME en
Chile.
ANEXO “A” INVESTIGACIÓN DE LA PROBLEMÁTICAS DE LA PYME EN CHILE

PROBLEMÁTICA DESCRIPCIÓN FUENTE
Esta problemática se observa en situaciones como:
 Seleccionar personal sin las competencias
necesarias para determinadas labores.
 Malas decisiones en el momento de adquirir activos
fijos, sin dimensionar lo que realmente se necesita.
 Carecer de una política en relación a la elección de
sus colaboradores, conduce a malas relaciones que
perjudican claramente a la productividad de ella e
incluso el futuro de la misma en el mercado.
1
 Situaciones como la anterior lleva en muchos casos
PROBLEMAS EN
a la falta de cumplimiento de las obligaciones
LA GESTIÓN
laborales con sus empleados.
 No poseer estrategias de capacitación y desconocer http://www.empren
temar relacionados con ella. dedores.cl/comunidad
 Tener una mala distribución de sus ingresos /articles
gastando los dineros de sus empresas en su propio

beneficio.
 Falta de liderazgo dentro de sus propias
organizaciones por no tener las competencias
necesarias.
Esta problemática se refiere a la carencia de
herramientas y capacidades para el manejo de los
2 procesos de control de sus operaciones y con esto
PROBLEMAS dificultar la óptima producción de la empresa, lo que
PARA PRODUCIR genera inconvenientes en el manejo del negocio.
Y OPERAR. Insumos, materias primas y stock manejados
deficientemente, provocando un difícil equilibrio entre
los ingresos y egresos (punto de equilibrio).
ACCESO AL Dado que las instituciones financieras en especial

http://www.empren
FINANCIAMIENT los Bancos son reticentes a financiar emprendimientos
dedores.cl/comunidad
O PARA y menos entregar capitales para poder levantar una
/articles
IMPLEMENTAR Pyme, lo que genera el riego de desaparecer y con ello
UNA PYME. no cumplir con sus obligaciones.
Anexos 1 Anexo A, "Problemáticas de la PYME en Chile"
4 Desconocen las reales necesidades de sus clientes. http://www.empren

PROBLEMAS No cuentan con áreas específicas para cubrir dedores.cl/comunidad
80
servicios al cliente y eficiente penetración de sus

productos o servicios en el mercado, lo que los lleva a:
 Perjudicar la mejor post venta
 No dan a conocer claramente su PYME
 Carecen de herramientas para competir en el
mercado
PARA VENDER.
 No detectan nuevas oportunidades
 Incapaces de competir en el mercado
 Vendedores sin competencias adecuadas
Todas estas características generan un descontento
en los potenciales o actuales clientes, lo que llevará
simplemente a una caída de la empresa.
/articles
Mala y deficiente incorporación de estrategias de
planificación conlleva:
 Toma de decisiones erróneas
 No tener alternativas a la hora de revertir situaciones
adversas.
5
 Se generan con ello expectativas poco realistas.
PROBLEMAS
 No se generan los planes de negocio adecuados.
EN LA
 Estancamiento.
PLANIFICACIÓN
Planificar para toda empresa debiera ser una actividad
y política empresarial indispensable, ya que, sin ella,
ejercer un control de los procesos, solo lleva a las
empresas a tener una vida limitada en el mercado y con
ello tener un personal insatisfecho.
El eficiente manejo del control en una empresa es
fundamental, es la columna vertebral de toda
organización, esto nos lleva a los siguientes procesos
deficientes que desencadenan en empresas que decaen
o bien desaparecen:
 Mal manejo de los procesos de cobranza y obtención
6 http://www.empren
de créditos
PROBLEMAS dedores.cl/comunidad
 Desorden en los estados financieros.
PARA /articles
 Gastos no controlados dado el mal uso de sus
CONTROLAR.
recursos.
 Problemas en el manejo de seguridad.
 Escaso control de inventarios.
 Presupuestos insustentables.
 Endeudamiento, falta de liquidez.
 Incumplimiento de obligaciones.
7 Existe una escaza supervisión y control sobre el http://www.engeniu

FALTA DE desempeño interno, lo que podemos apreciar m.com.mx/8-
ORGANIZACIÓN directamente por la falta de motivación del personal, la problemas-comunes-
81
proliferación de sindicatos dentro de las empresas y así

muchas otras actividades y actitudes de quienes son el
INTERNA
capital más importante de las empresas, sus
trabajadores.
Al no evaluar la competencia directa y al no identificar
mi segmento de mercado, impide una correcta aplicación
de técnicas que permitan dar a conocer su producto, lo
8
que se une directamente a la problemática que se
DESCONOCIMIE
presenta al momento de vender.
NTO DEL
Si no se conocen las herramientas básicas para en-las-p
MERCADO
posicionar un producto en el mercado, las empresas
pueden tener muy poca duración, debido a los bajos
niveles de productividad que se ocasionarían.
Como ya se ha señalado anteriormente, la
9 planificación es fundamental para el éxito de una
MALA empresa y carecer de ella en el área de producción
PLANIFICACIÓN genera grandes pérdidas de materiales que difícilmente
EN SU se podrán remontar en un corto tiempo, ya que el
PRODUCCIÓN desconocimiento de esta actividad genera grandes
pérdidas económicas.
La PYME Chilena actúa muchas veces de forma
autodidacta e impulsiva, porque carece de los
conocimientos básicos tan fundamentales como llevar un
buen control de las finanzas.
10 Por ejemplo, pueden cometer errores como:
FINANZAS DE  Contar con escasos registros contables.
LA EMPRESA  Costos mal contabilizados.
 Los valores que no cubren los costos totales. http://www.engeniu
Resultados erróneos para los estados financieros. m.com.mx/8-
 Lo que llevará a no contar con la oportuna y certera, problemas-comunes-
para la toma de decisiones. en-las-p
Para invertir en nuevas tecnologías se necesita una
buena capacidad de inversión y las PYMES no siempre
cuentan con ello, además de la reticencia a poder
11 adaptarse a cambios necesarios para desarrollar todo su
INNOVACIÓN potencial.
TECNOLÓGICA Los empresarios deben cada día involucrarse más
con la tecnología, ya que es una herramienta
fundamental para productividad efectiva de las
empresas.
12 Esta problemática, reduce la productividad de https://www.emprendep

ABSENTISMO la empresa, debido a la falta de supervisión, yme.net/causas-del-
LABORAL ausencia de estímulo, malas condiciones de absentismo-laboral.html
trabajo, insuficiente integración y mal clima
organizacional. https://www.publimetro.
82
Otro factor es la sobre carga de trabajo, lo que cl/cl/diario-

implica un costo en horas extras y reemplazos pyme/2016/09/16/ausentis
temporales para suplir las ausencias de los mo-laboral-cuales-son-
trabajadores. pillerias-chileno.html
Para las PYMES más pequeñas, conlleva un
https://connectamericas.
alto costo mantener un departamento de
com/es/content/tercerizar-
13 Recursos Humanos, muchas veces suele recaer
la-gesti%C3%B3n-de-rrhh-
NO CONTAR CON sobre el mismo propietario, quien no tiene la
una-buena-opci%C3%B3n-
UN experiencia para manejarlo de la manera más
para-pymes
DEPARTAMENTO óptima.
DE RECURSOS También influye que no se hace una correcta
http://www.rodrigoechev
HUMANOS selección y reclutamiento de personal, evaluación
erria.cl/pymes-de-chile-los-
de desempeño, descripción de cargo y desarrollo
invitamos-a-crecer/
del capital humano.
Las PYMES según la etapa o ciclo en que se
encuentre van enfrentando diferentes problemas,
durante los primeros 5 años de vida, la empresa
ya dio buenos resultados. Los clientes demandan
14 más, así como también los proveedores y como
EXCESIVA consecuencia provoca la desviación de la
DIVERSIFICACIÓN actividad principal haciendo una diversificación del
negocio, impidiendo el crecimiento de la empresa.
No planifican y por consecuencia no controlan,
en este escenario el producto o servicio va
perdiendo su calidad inicial.
http://repositorio.uchile.c
Hacer una mala proyección de ventas, muchas
l/bitstream/handle/
de las empresas de menor tamaño no prevén sus
ventas, lo cual desencadena un mal cálculo de la
cantidad óptima para producir, es decir, tienen
15 una mala planificación en el área de ventas.
ERRORES EN EL Esta situación se enfrenta con los diferentes
CÁLCULO Y presupuestos que debe considerar una empresa,
PREVISIÓN DE tales como gastos comerciales, producción,
LAS VENTAS inversión, etc., provocando errores en ellos si su
base no es la correcta (la previsión de ventas)
No hay que olvidar que el presupuesto es muy
importante ya que, nos condiciona el resto de los
presupuestos.
16 Algunas PYMES no invierten en hacer una http://blogs.evaluar.com
NO CONTRATAR A buena búsqueda para encontrar a candidatos de /5-errores-que-pymes-
LAS PERSONAS calidad, terminan contratando a conocidos o cometen-en-su-gestion-de-
ADECUADAS allegados para sus vacantes. Tal vez no tienen los recursos-humanos
recursos necesarios y optan por no hacer las
verificaciones correspondientes de las referencias
del candidato.
Contratar a la persona equivocada a futuro
83
puede ser costoso, ya que no estará calificada

para el cargo y a futuro se deberá reemplazar.
Cuando hay un vacante para un cargo, se
debe hacer una adecuada descripción de cargo.
17
Las PYMES se olvidan de crear estas
NO TENER
descripciones de manera veraz y clara.
DESCRIPCIONES
Para poder atraer al mejor talento es necesario
DE CARGO
entrevistar a las personas que cumplan con lo
descrito en esta.
Los empleados cuando no cumplen con un
buen desempeño, es necesario hacer estas
18
evaluaciones con las que algunas PYMES no
NO HACER
cumplen.
EVALUACIONES
No pueden hacer planes de correcciones para
DE DESEMPEÑO
que los empleados sepan en qué áreas deben
mejorar.
19
Hay muchas leyes que algunos dueños de
NO CONOCER LAS
PYMES desconocen y puede ser dañino para el
LEYES
desarrollo correcto de la empresa.
LABORALES
B. Anexo “B” Instrumento Diagnóstico Aplicado a empresa Corporación
Educacional Claudio Salinas Allendes - Colegio Claudio.

84
Anexos 2 Anexo B "Instrumento Diagnóstico

85
86
87
88
89
90
91
C. Anexo “C” Perfil de Egreso de Técnicos en Administración de
Empresas, mención Recursos Humanos - INSTITUTO PROFESIONAL
AIEP
PERFIL DE EGRESO
Técnico en Administración de Empresas mención Recursos Humanos
Los egresados de Técnicos en Administración de Empresas mención Recursos
Humanos, son
Técnico de Nivel Superior capacitado para coordinar y ejecutar los procesos
administrativos y de recursos humanos al interior de una organización. La mención
Recursos Humanos le entrega además las competencias necesarias para
desempeñarse con eficacia en la administración y operación del área de personas.
Ejercerá sus funciones conforme a criterios de optimización de recursos humanos,
materiales y financieros; a estándares de calidad y de satisfacción de los clientes, en
un contexto económico con visión global. Este técnico estará capacitado para:
1. Ejecutar los procesos administrativos básicos de una organización, ejerciendo
funciones conforme a estándares de calidad y a directrices estratégicas, en el
contexto de la economía globalizada, utilizando herramientas tecnológicas.
2. Operar con fundamentos y conceptos básicos de derecho general, tributario,
comercial y laboral que afecten a la empresa.
3. Utilizar conceptos relativos al funcionamiento de la economía en beneficio de
una organización, identificando las distintas variables que influyen en el
comportamiento económico, sea de un país un sector o empresas específicas.
4. Recopilar, analizar y generar información para la toma de decisiones dentro de
la organización, de acuerdo con los lineamientos de la empresa.

92
5. Elaborar planes operativos de marketing y comercialización para empresas y
organizaciones, de acuerdo con las directrices estratégicas de la organización.
6. Realizar procesos relativos a la administración de personal, atendiendo sus
aspectos administrativos, normativos y legales, utilizando técnicas básicas.
7. Administrar los procesos de capacitación de recursos humanos dentro de una
organización, de acuerdo con sus políticas y normativa vigente.
8. Realizar operaciones relacionadas a pago de remuneraciones, incentivos y
beneficios aplicando disposiciones legales vigentes y considerando aspectos
contables y tributarios, de acuerdo con las políticas de la empresa.
9. Utilizar conceptos y herramientas específicas asociadas relaciones laborales e
industriales de acuerdo la legislación vigente y marco regulatorio.
10. Formular planes de negocios, demostrando conocimientos en técnicas
administrativas, que le permitan generar instancias de autogestión.
11. Formular proyectos de emprendimiento, demostrando conocimiento
conceptual básico de metodología de proyectos, habilidades para generar,
exponer y desarrollar ideas innovadoras y creativas de negocios.
12. Comunicarse en forma efectiva, demostrando capacidad de seleccionar,
organizar y presentar información.
13. Interactuar verbalmente en el idioma inglés en forma oral y escrita a nivel
elemental, reconociendo al idioma inglés como herramienta de desarrollo
profesional, con un repertorio léxico adecuado al nivel de competencia.
Anexos 3 Anexo C "Perfil de Egreso" de Técnico en Administración con mención en Recursos Humanos
"toda organización de medios personales, materiales e
inmateriales, ordenados bajo una dirección, para el logro de fines
económicos, sociales, culturales o benéficos, dotada de una
individualidad legal determinada''.[ CITATION PAT10 \l 13322 ]
C.4 Contrato de trabajo: “el contrato individual de trabajo es un acuerdo entre el
trabajador y el empleador, por el cual el primero se compromete a prestar servicios

93
personales bajo subordinación y dependencia de un empleador, quien se compromete
a pagar una remuneración por los servicios prestados”. [ CITATION Dir12 \l 13322 ]

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1

INSTITUTO PROFESIONAL AIEP

“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTASDE GESTIÓN

“CORPORACIÓN DE EDUCACIÓN CLAUDIO SALINAS”

PARA OPTAR AL TÍTULO DE TÉCNICO EN:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN EN ¿? ¿?

ALUMNOS : Claudio Salinas Allendes

PROFESOR GUÍA : Claudio Salinas Allendes

Santiago, 05 de noviembre de 2021

a la Institución que me acogió y a sus profesores que me entregaron todos los

conocimientos que reafirmaron mis capacidades y el afecto que muchas veces me

dieron el aliento a seguir.

Agradezco a mi hermana, …. que con su “vamos, si se puede”, me llenó de

confianza, a mi padre …. e hijo …., que me demostraron siempre el orgullo y

confianza que sienten hacia mí.

Dedico a todos ellos el presente proyecto de titulo

Mis sinceros agradecimientos a mi pareja por su apoyo y perseverancia a la hora

de tomar la decisión de continuar con mis estudios para perfeccionar nuestros

conocimientos, a Instituto AIEP, que me acogió, al grupo de profesores que en este

comino me orientó al éxito con sus enseñanzas y conocimientos. Mi Familia en

especial a mi Madre …, hermanos por la preocupación constante en el desarrollo de

mis actividades académicas.

Se lo dedico a todos aquellos el presente proyecto de título.

C12 Evaluación del Desempeño...................................................................35

B. Apéndice N°2, Solicitud y Presentación de presentación del Anexo ‘’B’’

Tabla 17 - Carta Gantt de la propuesta..........................................................................61

Apéndices 2 Solicitud y Presentación de presentación del Anexo ‘’B’’ “Instrumento

II. RESEÑA DE LA EMPRESA

Corporación Educacional Claudio Salinas Allendes, ubicada en la comuna de

El Bosque, en el sector sur de la región metropolitana, es la empresa en la cual,

el 30 de junio del mismo año por resolución exenta nº 1824.

El año 2000, el Colegio Claudio impartía educación desde 5º básico a 2º medio en

modalidad científico humanista, con una totalidad de 12 cursos, una matrícula

aproximada de 50 alumnos y 20 profesores.

A partir de año 2001 el Colegio pasa a denominarse “Colegio Polivalente Claudio

School” gracias a la integración de dos carreras técnico profesionales: Administración

y Mecánica de Mantenimiento de Aeronaves, carreras que fueron reconocidas por el

Ministerio de Educación gracias a la ampliación de decreto resolución exenta nº2330

bienvenida al primer ciclo de enseñanza básica.

En el año 2008, el Colegio adquirió de manera definitiva los terrenos contiguos al

establecimiento, lo que permitió incorporar los niveles de pre-básica, además de

aumentar al doble los metros cuadrados de la propiedad, generando nuevos

espacios para el esparcimiento y el deporte de los estudiantes.

Con el fin de aumentar las oportunidades de los estudiantes, el año 2014 se

incorpora una nueva especialidad: Electrónica, siendo el 2015, el año de egreso de la

primera generación de Técnicos de nivel medio en electrónica.

El 2014, también destaca en el ámbito de la Aeronáutica, gracias a que el Colegio

y la Empresa Nacional de Aeronáutica, firman un convenio de mutua cooperación

desde tercero medio de Mecánica de Mantenimiento de Aeronaves no sólo se realiza

en el establecimiento, sino que también de manera alternada, en la empresa en

el único establecimiento en Chile, que ofrece esta modalidad en la especialidad

ligada al mundo aeronáutico.

brindado así la oportunidad a toda la comunidad poder ser parte de nuestro

“Ser un Colegio de prestigio y consolidado, reconocido por el desarrollo del

la formación de estudiantes como agentes de cambios de la sociedad responsables y

autónomos en las áreas académica y laboral”.

“La identidad del establecimiento tiene como objetivo formar estudiantes

respetuosos de sí mismos y de su entorno, a través de la participación de todos los

integrantes de la comunidad Educativa, con el propósito de lograr aprendizajes

significativos desarrollando habilidades, competencias y actitudes para convertirse en

ciudadanos capaces de enfrentar la ed. Superior y el mundo laboral”.

C. Sellos Educativos - CPH

 Aprender a ser responsable asumiendo compromisos propios y con los

17. Falta de planificación.