7.

Gestión Industrial
como Ámbito
Profesional
7.1 Planeación Estratégica

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 Planeación

La planeación es una tarea fundamental para el funcionamiento y desenvolvimiento de cualquier

tipo de organización, tanto pública como privada, con o sin fines de lucro.
Al planear se esboza cuál es la razón de ser y los propósitos de una persona, institución u
organización.
Planeando se puede saber en donde está y a donde quiere llegar, cuáles son sus objetivos y metas
(personales e institucionales), cuáles son los riesgos y las oportunidades permisibles, que
circunstancias (de mercadeo o medio ambiente) son probables que se presenten; todo ello con el
fin de diseñar y decidir alternativas y formas de acción, que aseguren hasta donde sea posible
nuestro adecuado desenvolvimiento, y con ello la obtención de lo que se desea.

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 Planeación

La planeación es una tarea fundamental en el camino hacia el éxito; si bien los planes son
esenciales, no son suficientes para lograr los resultados que con eficacia y eficiencia conduzcan a
lo que se desea y se propone obtener.
El camino hacia el éxito inicia en identificar lo que se desea, y con ello fijar los propósitos que se
pretenden; lo cuál llevará a tener ideas claras.

Deseos Propósito

Información Planes Acciones Resultados Éxito

Imaginación
Libertad de
pensamient (Lerma, Bárcena 2016
o

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 Planeación

En resumen:
• Los deseos deberán convertirse en propósitos
• Los propósitos deberán de generar ideas
• Las ideas deberán de engarzar planes
• Los planes deberán generar acciones eficaces y
eficientes
• Las acciones deberán producir resultados
• Los resultados deberán conducir al éxito.
(Lerma, Bárcena 2016

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 Tipos de planeación

Planeación normativa: proceso de definición de finalidades para la organización

Planeación estratégica: proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión de

metas y tácticas generales, así como la asignación de recursos
Tipos de
Planeación Planeación táctica / operativa: proceso de toma de decisiones detalladas sobre qué hacer, quién
lo hará y como con un horizonte temporal de, normalmente, un año o menos

Planeación de contingencias: condición de estar preparados ante la posibilidad de cambios

bruscos e inesperados en el entorno (positivos y negativos), los cuáles ejercen fuerte impacto en
la organización y demanda una respuesta inmediata

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 Planeación estratégica

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el

camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en
cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta
fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización.

Así, la Planeación Estratégica es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente,

de los planes de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos.

https://gestion.pensemos.com/que-es-la-planeacion-estrategica-y-para-
que-sirve

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 Administración estratégica

La administración estratégica es un conjunto de decisiones y

acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo
plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto
externo como interno), la formulación de estrategia (planeación
estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así
como la evaluación y control.
Por o tanto, el estudio de la administración estratégica, hace
hincapié en la vigilancia y evaluación de oportunidades y amenazas
externas, a la luz de fortalezas y debilidades de una corporación.
Conocida originalmente como política empresarial, la
administración estratégica incorpora temas como planeación
estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria.
(Wheelen, Hunger 2007)

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Proceso de planeación estratégica

(Jordan, D.S)

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 Visión y misión de negocio

Visión.
Es una panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una
empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia.
Ejemplo:
Nuestra visión es convertirnos en el mejor restaurante de servicio rápido del
mundo (McDonalds)
(Hitt, Ireland,
Hokinsson 2008)

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 Visión y misión de negocio

Misión.
Especifica la o las líneas de negocios a las cuáles desea competir la empresa, así como
quienes son los clientes a los que quiere atender
Ejemplo:
Ser el mejor empleador para nuestro personal en todas las comunidades del mundo y
proporcionar a nuestros clientes, excelentes operaciones en cada uno de nuestros
restaurantes. (McDonalds)
(Hitt, Ireland,
Hokinsson 2008)

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 Análisis del ambiente externo.

El entorno de la empresa se divide en 3 áreas importantes: el entorno General, el entorno de la industria y el entorno de la
competencia.

Entorno general
El análisis del Entorno Industrial El análisis del Ambiente General
Se concentra en la comprensión se enfoca en el futuro
de los factores y condiciones que Económico
influyen en la productividad de la
compañía.

Demográfico Sociocultural
Ambiente Industrial
Amenaza e los competidores
potenciales
Poder de los proveedores
Poder de los compradores
Productos sustitutos
Intensidad de la rivalidad

Entorno
competitivo Global
Político/Legal

El análisis Ambiente
Competitivo se enfoca en la
proyección de la dinámica de las
acciones, respuestas e (Hitt, Ireland, Hokinsson 2008)
interrelaciones de los rivales
Tecnológico

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 Entorno general
Entorno demográfico.
• Tamaño de la población
• Estructura de grupos de edad
• Distribución geográfica
• Composición étnica
Entorno político / legal.
• Leyes antimonopolio
• Leyes fiscales
• Filosofía de desregularización
• Leyes laborales
Entorno tecnológico.
• Innovación de productos
• Aplicación del conocimiento
• Nuevas tecnologías de comunicación
• Apoyo a la investigación y desarrollo
Entorno económico.
• Tasas de inflación
• Tasas de interés
• Tasas de ahorro de las personas
• Producto interno bruto
Entorno sociocultural.
• Mujeres en la PEA
• Diversidad de la PEA
• Preocupación por el medio ambiente
• Cambios de preferencia en los productos
Entorno global.
• Sucesos políticos importantes
• Mercados globales críticos
• Países recién industrializados
• Diferencias culturales
(Hitt, Ireland, Hokinsson 2008)
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 Análisis de la industria.

El análisis de la industria se realiza por medio del modelo de las 5 fuerzas de la competencia.

(Hitt, Ireland, Hokinsson 2008)

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 Análisis de la industria.

El análisis de la competencia abarca todas las empresas que compiten entre si de forma directa. Sus componentes son:

Objetivos futuros:
¿Cuál es la situación de nuestras metas en comparación de nuestros
competidores?
¿En que puntos se hará énfasis en el futuro?
¿Qué actitud se tomará ante el riesgo

Estrategia actual
¿Cómo se está compitiendo en el presente Respuesta
¿Esta estrategia apoya cambios a la estructura competitiva? ¿Qué harán nuestros competidores en el futuro?
¿En que tenemos ventajas sobre nuestros competidores?
¿Cómo cambiará esta situación nuestra relación con ellos?
Supuestos
¿Se supone que el futuro será volátil?
¿Que supuestos plantean nuestros competidores con respecto a la industria?

Supuestos
¿Se supone que el futuro será volátil?
(Hitt, Ireland, Hokinsson 2008)
¿Que supuestos plantean nuestros competidores con respecto a la industria?

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 Análisis del ambiente interno

Con el análisis del amiente interno se detectan las fortalezas y debilidades de la organización. Esto cosiste en determinar
que recursos nos proporcionan una ventaja competitiva y aquellos que no poseemos y si los tiene la competencia.

Competitividad
estratégica

Ventaja competitiva

Descubrimiento
de las aptitudes
centrales

Aptitudes centrales

Cuatro criterios Análisis e la cadena

de la ventaja de valor
sostenible
Capacidades

Valiosas
Raras
Recursos: Subcontratación
Costosas de imitar
• Tangibles Insustituibles
• Intangibles

(Hitt, Ireland, Hokinsson 2008)

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 Análisis con la matriz FODA

Al hacer la investigación de l ambiente externo se determinan

cuáles son aquellos factores que favorables a la organización
y que no los tiene la competencia (fortalezas, así como
aquellos factores que tiene la competencia y de los cuales
adolecemos (debilidades).
Por otro lado de la investigación del ambiente interno, se
determinan aquellos recursos con los que cuenta la
organización y la competencia no los tiene (oportunidades),
por otro lado también encontraremos aquellos recursos los
cuales carecemos y los competidores los tienen (debilidades).
Cada uno de ellos se plasman en una matriz llamada FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) también
conocida como SWOT por sus siglas en ingles.

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 Matriz FODA

La forma como se integran cada uno de los factores y recursos

dentro de la matriz FODA se presenta a continuación.

Ambiente
Oportunidades Amenazas
externo
Ambiente
Fortalezas Debilidades
interno
Positivas Negativas

Los hallazgos encontrados en el análisis de los ambientes se colocan de

manera correspondiente en cada una de las celdas dela matriz FODA. Un
ejemplo de esta lo podemos encontrar
en:https://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf

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 Determinación de los objetivos
estratégicos

El siguiente paso en el proceso (véase filmina de Proceso de

planeación estratégica) sería determinar los Objetivos
Estratégicos.
Dichos objetivos deberán ser enfocados en minimizar tanto
las debilidades como las amenazas, y por otro lado explotar al
máximo las fortalezas y las oportunidades.
Dichos objetivos estratégicos deberán ser:
• Alcanzables
• Comprensibles
• Cuantificables o expresados en cifras
• Ubicados en un horizonte temporal
• Capaces de transformarse en tareas específicas

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 Marco analítico para la formación de
estrategias.

De manera muy sencilla podemos definir una estrategia como

la manera como utilizaremos los recursos para lograr los
objetivos.
La matriz FODA es el punto de partida para la elaboración de
estrategias, de esta se desarrollan otras matrices las cuales
sirven de apoyo para desarrollar de manera analítica las
estrategias.
Esto se realiza en tres etapas que son:
Etapa 1. Insumos
Etapa 2. Adecuación
Etapa 3. Decisión

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 Marco analítico para la formación de
estrategias.

En cada una de las diferentes etapas se utilizan como herramientas

auxiliares analíticas diferentes matrices como se menciona a continuación:
• Etapa de insumos:
1. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
2. Matriz de perfil competitivo (MPC)
3. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)
• Etapa de adecuación
1. Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades, fortalezas (MAFE)
2. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (MEPE)
3. Matriz de Boston Consulting Group) (MBCG)
4. Matriz Interna – Externa (MIE)
5. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
• Etapa de decisión
1. Matriz cuantitativa de la planeación estratégica (MCPE)

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 Matriz de Evaluación de Factores Internos
- MEFI

La matriz MEFI es una herramienta que permite realizar una auditoría

interna de la organización para poder evaluar la efectividad de sus
estrategias y de esta manera determinar las fortalezas y debilidades más
impactantes de cada área. De está manera se pueden formular estrategias
para maximizar nuestras fortalezas y/o minimizar las debilidades.
• Los recursos básicos para realizar este análisis son:
• Se debe de contar con un equipo de trabajo con la suficiente experiencia,
realizar una lluvia de ideas y escuchar los distintos puntos de vista.
• Tener una buena base de datos con información relevante. No descartar
ningún dato ya que puede ser importante al momento de buscar factores
o agentes causantes
• Destacar y documentar las informaciones vitales para crear el punto de
partida para el análisis.

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 Matriz de Evaluación de Factores Internos
- MEFI

Pasos para desarrollar una MEFI

1. Realizar una lista de las fortalezas y aspectos a fortalecer de una
marca o unidad de negocio.
a. Se comienza mencionando los aspectos a mejorar y después se continua con las
fortalezas
b. Se comienza a redactar cada aspecto clasificándolo por grado de importancia
c. Una vez redactados se seleccionan de 10 a 20 factores más importantes
d. Cuando una fortaleza también es un factor a mejorar, se debe de consideras dos
veces.
EJEMPLO
Fortalezas
• Ubicación estratégica del negocio
• Productos creativos con un toque personalizado
• Entorno laboral agradable (como ejemplo solo se tomaron 3)

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 Matriz de Evaluación de Factores Internos
- MEFI

Pasos para desarrollar una MEFI ------- continuación -------

Debilidades
• No posee presencia digital (no tiene página web)
• No se comercializa a través de internet
• Falta de calidad en las fotografías
2. Asignar los valores, (pesos relativos) a cada factor.
El peso adjudicado deberá ser entre 0 (para el menos relevante) y 1 (para el más
relevante). La suma deberá ser de 1.0
EJEMPLO
Fortalezas
• Ubicación estratégica del negocio (0.9)
• Productos creativos con un toque personalizado (0.15)
• Entorno laboral agradable (0.2)

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 Matriz de Evaluación de Factores Internos
- MEFI

Pasos para desarrollar una MEFI ------- continuación -------

Debilidades
• No posee presencia digital (no tiene página web) (0.3)
• No se comercializa a través de internet (0.17)
• Falta de calidad en las fotografías (0.09)
3. Asignar calificaciones
Las calificaciones se asignan del 1 al 4. a efecto de representar que el
factor es una debilidad mayor se le asigna un 1, si es debilidad
menor un 2, si es una fortaleza menor un 3 y si es una fortaleza
mayor se le asigna una calificación de 4.
Las calificaciones se refieren a la compañía y los pesos se refieren a la industria.

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 Matriz de Evaluación de Factores Internos
- MEFI

Pasos para desarrollar una MEFI ------- continuación -------

Ejemplo.
Factor crítico de éxito Valor Calificación
FORTALEZAS
Ubicación estratégica delnegocio 0.09 4
Productos creativos con toque
0.15 3
personalizado
Entorno laboral agradable 0.20 4
DEBILIDADES
No se comercializa a través de
0.30 1
internet
No posee presencia digital 0.17 2
Falta de calidad en la fotografía 0.09 1

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 Matriz de Evaluación de Factores Internos
- MEFI

Pasos para desarrollar una MEFI ------- continuación -------

4. Define la calificación ponderada
Se multiplica cada valor su calificación correspondiente para así
determinar la calificación ponderada de cada variable.
5. Determina el valor ponderado
Se suma el valor final de cada factor para así determinar el
valor total de la marca o unidad de negocio. El valor total
deberá estar entre 1 (como valor más bajo) y 4 que es el valor
más alto.
El valor promedio del ponderado es 2.5.

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 Matriz de Evaluación de Factores Internos
- MEFI

Pasos para desarrollar una MEFI ------- continuación -------

Ejemplo. Calificación
Factor crítico de éxito Valor Calificación
Ponderada
FORTALEZAS
Ubicación estratégica delnegocio 0.09 4 0.36
Productos creativos con toque
0.15 3 0.45
personalizado
Entorno laboral agradable 0.20 4 0.8
DEBILIDADES
No se comercializa a través de
0.30 1 0.3
internet
No posee presencia digital 0.17 2 0.34
Falta de calidad en la fotografía 0.09 1 0.09
2.34

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 Matriz de Evaluación de Factores Internos
- MEFI

Pasos para desarrollar una MEFI ------- continuación -------

Si el valor de la media ponderada se encuentra entre 1 a 1.99 significa que la marca o la unidad de
negocio es débil.
Si está de 2 a 2.99 significa que la posición es media.
Si se encuentra entre 3 y 4, la posición es fuerte.

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 Matriz de Evaluación de Factores
Externos - MEFE

La matriz MEFI es una herramienta que permite realizar un estudio de campo,

permitiendo identificar o evaluar los diferentes factores externos que puede
influir en la estabilidad de una unidad de negocio. Este instrumento facilita la
formulación de estrategias que pueden contribuir a explotar las oportunidades y
minimizar las amenazas o peligros externos.
La manera de construir una matriz MEFE es similar a la matriz MEFI, solo que en
este caso investigaremos los factores externos que son las oportunidades y
amenazas.
La asignación de valores y ponderaciones es básicamente la misma . Las
calificaciones de las oportunidades es decir:
• Una calificación de 1 para una amenaza mayor
• Una calificación de 2 para una amenaza menor
• Una calificación de 3 para una oportunidad menor
• Una calificación de 4 para una oportunidad mayor

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 Matriz de Evaluación de Factores
Externos - MEFE

Ejemplo de matriz MEFE: Calificación

Factor crítico de éxito Valor Calificación
Ponderada
OPORTUNIDADES
Aceptar diferentes métodos de pago y
0.18 3 0.54
con diferentes divisas
Alianzas estratégicas con proveedores y
0.15 4 0.6
distribuidores
Maquinaria y equipo innovador y de alta
0.25 3 0.75
capacidad
AMENAZAS
Adopción de muchas empresas al uso
0.20 1 0.2
de medios digitales
Incremento de las tarifas de transporte
0.15 2 0.3
terrestre
Incremento a las restricciones
0.07 2 0.14
legislativas ambientales
2.53

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 Matriz de Evaluación de Factores
Externos - MEFE

Si el valor de la media ponderada se encuentra entre 1 a 1.99 significa que la marca o la unidad de
negocio es baja, los factores externos representan un gran peligro.
Si está de 2 a 2.99 significa que la posición es media.
Si se encuentra entre 3 y 4, la posición es alta.

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 MEFI / MEFE

MEFE
DEBIL FUERTE
4 PROMEDIO ALTO

2
DEBIL
CRECER Y CONSTRUIR
1

1 2 3 4 MEFI

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 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO -MPC-

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC), es una herramienta que permite identificar

a los principales competidores, determinando la posición de sus debilidades y
fortalezas en relación con nuestra posición estratégica de la empresa.
El procedimiento para el cálculo de esta es similar al de las matrices anteriores:
1. Mediante el mismo proceso de las matrices anteriores se determinan los
factores clave.
2. Se le asigna a cada factor una ponderación entre 0 y 1, cuidando que la suma
de todos las ponderaciones sume 1
3. Se califica cada factor para cada competidor con un valor del 1 al 4. asignando
1 a la mayor debilidad y 4 a la mayor fortaleza, dejando 2 y 3 para las
intermedias.
4. Se multiplica la ponderación por su calificación para cada factor.
5. Se encuentra la calificación total ponderada

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 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO -MPC-

Ejemplo
Empresa A Empresa B Empresa C
Factor crítico de éxito Valor Calificación Calificación Calificación
Calificación Calificación Calificación
Ponderada Ponderada Ponderada
Reputación de la marca 0.18 3 0.54 2 0.36 2 0.36
Rango de productos 0.15 4 0.6 1 0.15 3 0.45
Participación de mercado 0.25 3 0.75 1 0.25 1 0.25
Estructura de bajo costo 0.20 4 0.8 4 0.8 1 0.2
Capacidad tecnológica 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Promociones 0.07 2 0.14 3 0.21 1 0.07
3.13 2.07 1.63
La cantidad de factores a considerar debe ser mucho más grande.
El puntaje total es simplemente la suma de todos los puntajes individuales, la empresa que recibe el
mayor puntaje total es relativamente el mayor de nuestros competidores.

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 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO -MPC-

El puntaje total es simplemente la suma de todos los

puntajes individuales, la empresa que recibe el mayor
puntaje total es relativamente el mayor de nuestros
competidores.

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 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP - MBCG)
Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se
emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por
el Boston Consulting Group.
Está compuesta de cuatro cuadrantes en las que a su vez poseen cuatro estrategias a
desarrollar. Cada cuadrante está simbolizado por una caricatura.
Los cuadrantes son los siguientes:
Estrellas. Operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado,
son esencialmente generadoras de efectivo.
Interrogante. Tienen una reducida cuota de mercado y están en mercados de rápido
crecimiento que consumen mucho efectivo. Podrían incurrir en pérdidas.
Vacas. Son productos o unidades de negocio más rentables y deben ser “ordeñadas” para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido en “vacas” deberá ser
invertido en estrellas para promover su crecimiento.
Perros. EN este cuadrante están los productos o unidades de negocio con bajas cuotas de
mercado y este crece de manera lenta. No vale la pena invertir en ellos.

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 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP - MBCG)
Sus características las podríamos resumir como sigue:

http://www.matrizbcg.com/

37 / 47
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP - MBCG)

http://www.matrizbcg.com/

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 Marco analítico para la formación de
estrategias.

Para una explicación detallada, uso aplicación y

ejemplos de cada una de las matrices favor de
consultar:

https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00290.pdf

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 Selección de estrategias

Finalmente, dichas estrategias las podemos clasificar

como:
1. Estrategias DA. Debilidades vs. Amenazas. Su objetivo
será la de eliminar tanto las debilidades como las
amenazas. Se podría lograr por ejemplo con planes
de capacitación, outsourcing e inversión
2. Estrategias DO. Debilidades vs. Oportunidades. Se
intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. En este caso tendríamos por ejemplo
cuando podemos explotar al máximo una
oportunidad si superamos ciertas debilidades.

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 Selección de estrategias (continuación)

3. Estrategias FA. Fortalezas y Amenazas. Se basa en las

fortalezas personales que pueden contrarrestar los efectos
de las amenazas. Las fortalezas deben de ser utilizadas con
mucha discreción. Supongamos que no somos lideres en el
mercado y el objetivo es incrementar la participación año
con año. Si tenemos máquinas y equipos innovadores los
podríamos utilizar para desarrollar productos de alta
tecnología con procesos innovadores.
4. Estrategias FO. Fortalezas vs. Oportunidades. Sería la
situación ideal en donde la estrategia trata de explotar al
máximo tanto las fortalezas como las debilidades en
cuanto al mercado, organización y desempeño laboral

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 Planeación táctica y operacional

Una vez seleccionada la estrategia competitiva, el siguiente paso es

llevar los objetivos y planes estratégicos a toda la organización para
que, alcanzar dichos objetivos estratégicos, sea tarea de toda esa
organización. Es decir la planeación estratégica es apoyada al
siguiente nivel en Planeación Táctica y esta por la Planeación
Operativa (también llamada Planeación Operacional)

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 Planeación táctica

Esta categoría de planeación se ubica a la mitad del esquema piramidal, ya

que:
• Se desarrolla a nivel gerencial
• Su ámbito de aplicación es temporal, a mediano plazo (hasta un año)
El plan táctico consiste en un diseño y programación secuencial de acciones
con el fin de asegurar una mejor coordinación y optimización continua del
desempeño de actividades, funciones y tareas de la organización.
La planeación táctica esencialmente aspira encontrar los mejoras medios
para hacer más eficiente la realización de las funciones y resultados del
área para la que se desarrolla, en el mediano plazo.
Enfoca las directrices del plan estratégico de manera independiente en
cada área de actividad de la empresa.
Es ejecutada por los mandos medios de la empresa y busca coordinar
acciones y recursos.

43 / 47
Planeación táctica

https://www.slideshare.net/RubenFg/la-planeacion-tactica

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 Planeación operativa (u operacional)

Se encarga de definir acciones específicas que deberán

desarrollarse para garantizar que las actividades cotidianas se
realicen con eficiencia y que la organización se aproxime día con día
a sus objetivos planeados a largo plazo.
Si fin es alcanzar las metas a corto plazo, las cuáles se irán
incrementando acercando a la empresa a los objetivos estratégicos.

Ver video:
https://www.youtube.com/watch?v=eqv0HDuiRGk

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 Bibliografía
Wheelen, Thomas; J. David Hunger. (2007) Administración estratégica y políticas de negocios. 10ª edición. México:
Pearson Educación.
Lerma, A,; Barcenas, S. (2016) Planeación estratégica por áreas funcionales. 1ª edición. México: Alfa omega grupo editor.

Hitt, M. Ireland, R. Hoskisson,R. (2008) Administración estratégica. Competitividad y globalización. 7ª edición. México:
Cengage Learning.

Ronancio, G. (2019) ¿Qué es la planeación estratégica y para que sirve?. Recuperado el 12 de mayo de 2019 de
https://gestion.pensemos.com/que-es-la-planeacion-estrategica-y-para-que-sirve

Jordan, D.S. Etapas de la planificación estratégica. Recuperado el 12 de mayo de 2019 de

http://headconsulting.blogspot.com/2009/12/etapas-de-la-planificacion-estrategica.html

46 / 47
 Bibliografía
Ramírez, J. (2009) Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de planeación estratégica en las
empresas. Recuperado el 12 de mayo de 2019 de https://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf

Ponce, H. (2006) La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las
organizaciones productivas y sociales Recuperado el 12 de mayo de 2019 de
https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00290.pdf

Flores, R. (2017) La planeación táctica. Recuperado el 12 de mayo de 2019 de https://www.slideshare.net/RubenFg/la-

planeacion-tactica

González, J. (2016) Video planeación operativa. Recuperado el 12 de mayo de 2019 de

https://www.youtube.com/watch?v=eqv0HDuiRGk

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