Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)

CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs

Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
CFRs (Conversations, Feedback,
1
and Recognition) CFRs
Conexión de la estrategia con la ejecución OKR (Objectives
Excelencia Operacional OKR (Objectives and Key Results)
 Excelencia
Operacional
“OKR (Objectives and Key Results)”
“CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition)”
Conexión de la estrategia con la ejecución
 Dr. Luis (Luigi) Amendola, Ph. D

Excelencia Operacional
“OKR (Objectives and Key Results)”
“CFRs (Conversations, Feedback, and Recognition)”
Conexión de la estrategia con la ejecución

PMM Institute for Learning

Valencia - España
© Luis José Amendola, Ph.D © 2019. Ediciones PMM Institute for Learning
Depósito legal: V-2524-2019 ISBN:978-84-948508-5-1
Impreso en España Imprime: La Imprenta, Comunicación Gráfica, SL
“Las Grandes cosas en los negocios nunca las hace una sola persona,
siempre en equipo”.
Dr. Luis (Luigi) Amendola, Ph.D., 2007

“Cuando no tenemos oportunidad de hacer muchas cosas, cada una de

las cosas que hagamos debe ser excelente”.

Dr. Luis (Luigi) Amendola, Ph.D., 2009

 CONTENIDO

1.1 Antecedentes ...................................................................................... 27

1.2 Hablemos de historia para comprender el presente y modelar el futuro
.................................................................................................................. 28
1.3 Innovar, emprender o morir ................................................................ 31
1.4 La cultura organizacional .................................................................... 32
1.5 El emprendedor. Claves para generar cambios ................................. 36
1.6 ¿Cómo lograr un emprendimiento sostenible? ................................... 37
1.7 ¿Cuáles son las Claves para abrazar el éxito? .................................. 39
1.8 ¿Cómo enfrentar momentos económicamente difíciles? ................... 40
1.9 La competitividad ................................................................................ 42

2.1 Excelencia Operacional ................................................................... 49

2.2 Diferencia entre excelencia operacional & excelencia operativa........ 50
2.3 ¿Cuál es la diferencia? ....................................................................... 51
2.4 Un enfoque global del negocio ........................................................... 52
2.5 ¿Qué es la Excelencia Operacional? ................................................. 53
2.6 Siete pasos para la materialización de la Excelencia Operacional .... 73
2.7 Objetivos para alcanzar la excelencia operacional............................. 77
2.8 Metodología 3Ps Tres Pirámides (3 Niveles) ................................... 128
2.9 Asset Management Model (A2M) ..................................................... 130
2.10 Modelos de Excelencia Operacional .............................................. 134

3.1 ¿Por qué innovar? ............................................................................ 139

3.2 ¿Qué es Design Thinking? ............................................................... 140
3.3 ¿Pero sólo los designers piensan así? ............................................. 142
3.4 ¿Por qué Design Thinking? .............................................................. 143
3.5 Design Thinking & Business Plan ..................................................... 145
3.6 Pasos para diseñar la estrategia de excelencia operacional............ 146
3.7 Dónde y cómo implantar el Design Thinking “Business Plan” .......... 148

9
3.8 Cinco pasos del design thinking para diseñar un plan estratégico de
excelencia operacional ........................................................................... 150
................................................................................................................ 154
3.9 Buenas prácticas de diseño del plan ................................................ 154

4.1 ¿Qué es y cómo puede ayudarte el Visual Thinking? ...................... 159

4.2 Pensamiento Visual .......................................................................... 160
4.3 El proceso de visual thinking ............................................................ 161

5.1 Introducción ...................................................................................... 189

5.2 Métodos de Mantenimiento .............................................................. 190
5.3 Estrategias para la Optimización de la Gestión del Mantenimiento de
Activos .................................................................................................... 198
5.4 Metodología para Determinar la Lista Jerarquizada de Equipos para la
optimización de planes y programas de mantenimiento......................... 204
5.5 Metodología para la Evaluación y Mejora de la Gestión del
Mantenimiento ........................................................................................ 208
5.6 Metodología para el Cálculo del Ciclo de Vida de los Activos .......... 215
5.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ............................................ 222
5.8 Mantenimiento autónomo ................................................................. 233
5.9 Cinco medidas preventivas para asegurar cero fallos ...................... 238
5.10 ¿Cuál es el costo de una implementación del Asset Total Productive
Maintenance? ......................................................................................... 242
5.11 Buenas prácticas “Guía de 9 pasos para lograr la mejora continua”
................................................................................................................ 246

6.1 Introducción ...................................................................................... 251

6.2 Excelencia Operacional ¿Cómo una carrera de relevos? ................ 253
6.3 Excelencia Operacional ¿Cómo una carrera de Fórmula 1?............ 254
6.4 El movimiento de las piezas ............................................................. 256
6.5 El entrenamiento de un buen jugador. 7 lecciones básicas ............. 257

7.1 Introducción ...................................................................................... 271

7.2 Técnica de gestión operacional ........................................................ 274
7.3 Gestión de los activos físicos ........................................................... 275

10
7.4 Optimización de la eficiencia de activos (OEA) ................................ 276
7.5 La gestión de los activos, una ventaja competitiva de rendimiento .. 277
7.6 Aprendiendo alrededor del Equipo ................................................... 279
7.7 Nueva forma de mirar la formación .................................................. 282
7.8 Herramientas de ayuda en la efectividad del adiestramiento
operacional (Teórico Práctico) ................................................................ 282
7.9 La pieza clave del negocio ............................................................... 285

8.1 Introducción ...................................................................................... 291

8.2 ¿Qué es (TPRM) – Su enfoque? ...................................................... 291
8.3 Hablemos del TPM ........................................................................... 294
8.4 Los pilares básicos del TPM y algunas ideas sobre su relación con
una estrategia de RCM ........................................................................... 295
8.5 El objetivo primario del RCM ............................................................ 299
8.6 La combinación del TPM y del RCM ................................................ 299
8.7 Buenas Practicas .............................................................................. 308

9.1 Introducción ...................................................................................... 313

9.2 Sistema producción en serie y la implicación de los mandos
intermedios en el proceso de cambio ..................................................... 313
9.3 ¿Por qué hay que cambiarlo? .......................................................... 316
9.4 El Rol del Departamento de mantenimiento ..................................... 316
9.5 Ventajas encontradas para su implementación “Claves” ................. 321
9.6 Selección: grupo de instalaciones y tipo de formación ..................... 323
9.7 Cómo auditamos la inversión en Formación Técnica ....................... 326
9.8 Paso a paso ...................................................................................... 328
9.9 Selección de personal ...................................................................... 329
9.10 El grupo .......................................................................................... 331

10.1 Introducción .................................................................................... 337

10.2 Hablemos de la filosofía Lean ........................................................ 337
10.3 Antecedentes Lean ......................................................................... 338
10.4 Principios lean ................................................................................ 343
10.5 Pilares implementación Lean Management.................................... 349
10.7 El Lean Manufacturing o ¿cómo aumentar sus márgenes? ........... 355

11
10.8 Lean Thinking ................................................................................. 355
10.9 ¿Qué es un plan de negocios “lean”?............................................. 360
10.9.2 ¿Por qué Lean Planning? ............................................................ 361

11.1 Algunas ideas previas .................................................................... 371

11.2 Introducción .................................................................................... 372
11.3. Definición del problema (Análisis del contexto empresarial) ......... 373
11.4. Definición de la solución y búsqueda de apoyo externo................ 377
11.5. Problemas más comunes en su aplicación ................................... 382

12.1 Una nueva Revolución Industrial .................................................... 391

12.2 Gemelo digital ................................................................................. 392
12.3 Big Data ..................................................................................... 394
12.4 Tecnologías de la Industria 4.0 y los Sistemas Ciber-físicos ..... 400
12.5 Integración de las organizaciones a la Industria 4.0 .................. 407
12.6 Nuevos sistemas de producción de la industria 4.0 ................... 416
12.7 Aplicación: Beneficios y Retos de la Industria 4.0...................... 420
12.8 El Internet de las cosas IoT ........................................................ 428
12.9 Flexibilidad: Una de las nuevas oportunidades en la Industria 4.0
429
12.10 La excelencia en la Gestión de Proyectos en la Industria 4.0. 431

13.1 Indicadores de Productividad ......................................................... 439

13.2 Return on Capital Employed “ROCE” ............................................. 441
13.3 Efectividad Global del Equipo (OEE) .............................................. 445
13.4 Indicadores de Productividad de Evaluación Financiera ................ 452
13.5 Overall Craft Effectiveness (OCE) .................................................. 461
13.6 Medición de la efectividad general del trabajo (Oce, Overall Craft
Effectiveness) ......................................................................................... 462
13.7 Efectividad global de los Overhaul ................................................. 474
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................ 483
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................. 485
REFERENCIAS ...................................................................................... 487

12
 LOS CUATRO LIBROS SOBRE LA EXCELENCIA
OPERACIONAL QUE NO PUEDES DEJAR DE LEER
(HARVARD DEUSTO)

13
El prestigioso blog Retos para ser Directivo es una iniciativa
de EAE Business School y Harvard Deusto Business Review,
que nace con el propósito de crear un espacio dirigido a directivos,
ejecutivos, consultores o profesionales independientes que deseen
estar actualizados sobre las últimas tendencias en Management.

Se caracteriza por la selección de los mejores artículos nacionales e

internacionales sobre management, marketing y ventas, y la
aplicación de las TIC al mundo de la empresa. Asimismo, dan entrada
a las ideas más innovadoras y a las opiniones que marcan tendencia
en el entorno de la gestión empresarial.

En sus páginas escriben autores de las más prestigiosas escuelas de

negocios, destacados miembros de las principales consultoras y
referentes del ámbito empresarial, cuyas buenas prácticas y casos
de éxito se convierten en auténticos modelos del management.
Las revistas contienen la información necesaria para permitir
anticipar, mejorar, decidir y dirigir con eficacia, en suma, las claves
del directivo de éxito.

Es un placer y satisfacción que nuestro libro Excelencia

Operacional “Operation Integrity Management” sea uno de los
referentes a nivel mundial en excelencia operacional y que sea
recomendado por dicho blog.

Nos complace comentar a nuestros lectores, que seguiremos

innovando y mostrándoles las últimas tendencias que marcan el
mercado, así como las mejores prácticas aplicables a la industria.

Link de acceso a la publicación del blog: https://retos-

directivos.eae.es/los-cuatro-libros-sobre-excelencia-
operacional-que-no-puedes-dejar-de-leer/

14
 AGRADECIMIENTO

Cuando un sueño se hace realidad, no siempre se le atribuye al

empeño que pongamos en realizarlo. Detrás de cada sueño siempre
hay personas que nos apoyan y que creen en nosotros. Son seres
especiales que nos animan a seguir adelante en nuestros proyectos,
brindándonos de diferentes maneras su solidaridad.

Ser agradecido es apreciar a cada momento lo que los demás hacen

por nosotros y generar con ellos un compromiso de confianza: como
estamos conscientes de su ayuda, podremos responder de igual
forma cuando ellos requieran la nuestra. Cuando la confianza crece,
se convierte en amistad: dos seres humanos comparten emociones,
problemas, soluciones y la ayuda fluye siempre en las dos
direcciones.

En estos tiempos de luchar para alcanzar logros, sueños, deseos,

éste es el mejor momento para que los profesionales de excelencia
operacional comiencen a realizar cosas que jamás hayan hecho.

Debo expresar mi agradecimiento a mis colegas especialistas en

excelencia operacional que con sentido común siempre están
aportando soluciones de mejora en los procesos de dirección de
operaciones en las organizaciones.

Gracias a Paco Martínez Jefe de Operaciones y Mantenimiento de

Ford Motor Company – Valencia- España, Nelson Cuello Sub-
Gerente de CistalChile, Chile, Dra. Tibaire Depool Directora del
Grupo PMM, Europa, USA e Iberoamerica que con su experiencia en
plantas industriales colaboraron escribiendo cada uno un capítulo
para la comunidad de excelencia operacional; también muchas
gracias a Dr. Josep Tornero Catedrático de la Universidad Politécnica
de Valencia – España y Premio Mundial “Henry Ford Technology

15
Award-HFTA 2012, por escribir el prólogo; a PMM Institute for
Learning y su equipo por revisar y examinar cuidadosamente todo el
manuscrito para hacer realidad este libro.

También debo expresar mi agradecimiento en especial a Dra. Tibaire

Depool con su gran talento; gracias a su apoyo y consejos, he llegado
a realizar esta obra la cual constituye la herencia más valiosa que
pudieran recibir los profesionales de la excelencia operacional &
gestión de activos. A mi Virgen del Valle que siempre me ilumina el
camino y a mis padres Luigi e Iginia, que con sus buenos consejos
siempre los llevo presentes.

Dr. Luis (Luigi) Amendola, Ph. D

16
 PRÓLOGO

Este libro nace con un primer título “EXCELENCIA” Operacional,

que, según la Real Academia Española de la Lengua, se entiende
como todo aquello superior en calidad o bondad que se hace digno
de singular aprecio y estimación. Esto es trasladable igualmente a las
personas para dar lugar a un tratamiento destacado.

Por otro lado, algo tan popular como las definiciones de Wikipedia
inciden en la misma idea: “Excelencia es un talento o cualidad de lo
que es extraordinariamente bueno y también de lo que excede las
normas ordinarias. Es también un objetivo para el estándar de
rendimiento.”

Pero al mismo tiempo un segundo título en inglés “Integrity

Management” implica realizar una gestión o gerencia de manera
integral con alta calidad en todas y cada una de las etapas del ciclo
de vida de un producto o sistema, desde el diseño hasta la
fabricación, seguido por el mantenimiento y eventualmente el
reciclaje del producto y/o sistema. Permítame estimado lector que me
centre en este segundo título.

Los sistemas de gerencia integral pretenden la generación de bienes

y servicios de una manera eficaz y eficiente, desde el punto de vista
productivo, pero también contemplan necesariamente los aspectos
humanos de protección de la salud y seguridad de los operarios, así
como de ser respetuosos con el medio ambiente, tanto en la fase de
producción, como de uso y de reciclaje. Con ello no sólo se pretenden
reducir costes, sino mejorar los planes de mantenimiento al tiempo
que se apuesta por la seguridad en todos sus ámbitos.

La implantación de un sistema de gerencia integral requiere de la

participación activa de todos los agentes involucrados, de una u otra

17
manera, en uno u otro momento del ciclo de vida del producto,
sistema o servicio, y para ello no hay más remedio que implantar una
cultura acorde dentro de la organización. Es por ello que estos
sistemas sólo se pueden implantar de arriba abajo, desde la dirección
hacia los trabajadores, al implicar, en cierta manera, un proceso de
adoctrinamiento cultural.

Y para visualizar lo dicho, así como para profundizar en los distintos

ámbitos que contempla la gerencia integral, permítame nuevamente
que me centre en un ejemplo que conozco bien, por haberme visto
involucrado durante los últimos 10 años: el control de calidad por
visión artificial que han dado lugar al desarrollo de sistemas de
inspección superficial de carrocerías de vehículos automóviles
implantados en varias factorías Ford de Europa y Estados Unidos.

Un sistema automático de control de calidad, tiene un efecto directo

en la cualificación de la plantilla, las condiciones de trabajo, la calidad
de los productos, la mejora del proceso productivo y en un mayor
respeto por el medio ambiente, sobre todo esto tal como apuntamos
a continuación:

• Beneficios desde un punto de vista del empleo, con un impacto

particular en el uso y el desarrollo de nuevas habilidades, al
tiempo que se aumenta el número de trabajadores de alta
cualificación, en detrimento a los de menor cualificación.

• Mejora en las condiciones de trabajo, en términos de

comodidad de los trabajadores ante las tareas asignadas. En
la actualidad la inspección visual de productos, en condiciones
absolutamente incómodas, en un ambiente con un alto nivel de
luminosidad, y con tiempo limitado para cada inspección del
artículo, acelera la fatiga ocular y conduce a disminuir la calidad
de la inspección de los posibles defectos. Un sistema

18
 automático de control de calidad subsanaría todos estos
problemas.

• En cuanto a la calidad, si se consiguiera ver algunos defectos

en el producto que los trabajadores no pueden descubrir,
debido a su localización, pequeño tamaño o su difícil
accesibilidad, todo ello permitiría en una mejora sustancial de
la calidad. Además, si se detectan a tiempo los defectos,
podrán ser reparados con la consiguiente mejora del
producto.

• En cuanto al proceso, la detección de defectos en un producto,

puede llevar al fabricante a optimizar algunas fases del proceso
de fabricación. Se puede ir aguas arriba y buscar causas
repetitivas y/o sistemáticas. Es decir, mejora del proceso, con
la consiguiente reducción en costes.

• Y con respecto al medio ambiente ¿se puede hacer algo para

ser más respetuoso con el medio ambiente? La mejora en el
proceso productivo y una mejor y temprana detección de los
defectos, reduce el consumo de energía y materiales, sin contar
con la consecuencia inmediata en la reducción en horas de
trabajo. Además de la reducción de rechazos.

Por último, todo esto tiene sentido en la medida en que la

implantación de nuevos equipos de medida o mantenimiento
producen una mejora significativa en la factoría, y por extensión, al
sector al cual va dirigido. En este caso, se trata de la detección de
todo tipo de defectos superficiales en las carrocerías de los vehículos
automóviles. Si tenemos en cuenta que una factoría de automóviles
de tamaño medio puede estar fabricando entre 1.500 y 3.000
vehículos/día y que todos ellos deben ser inspeccionados

19
minuciosamente tendremos una idea de la importancia de disponer
de un sistema automático de control de calidad.

Y para concretar, sólo decir que el sistema de control de calidad

mencionado en este prólogo, consiste en un túnel por donde circulan
las carrocerías de los vehículos y que incorpora sofisticados
algoritmos de inteligencia artificial, haciendo un uso amplio de redes
neuronales y algoritmos genéticos tanto en el proceso de diseño
óptimo del túnel, como en el calibrado de cámaras y luces,
autoajustes de iluminación y otras condiciones ambientales,
reconocimiento, identificación y clasificación de los defectos, etc.

El sistema ha venido demostrando su efectividad desde el 2008 en

que se implantó un prototipo industrial en línea de producción en la
Factoría de FORD Almussafes, que llegó a inspeccionar 1.700
coches/día en los momentos de mayor producción de automóviles de
dicha planta. Actualmente, existen equipos ya instalados basados en
la nueva tecnología: 2 en Almussafes, 1 en Genk (Bélgica), 2 en
Detroit (Michigan) y 2 en Kentucky (Kentucky).

Sólo con este proyecto se han involucrado a más de 30 ingenieros

altamente cualificados de dos ingenierías y un instituto universitario.
En concreto, sólo en el instituto se han generado más de 10 nuevos
contratos de ingenieros con alta cualificación, prueba inequívoca de
que la investigación y la innovación son la clave para crear empleo y
salir de la crisis económica actual.

El impacto positivo en la calidad del ciclo de la vida se refleja en la

mejora de los productos finales y la satisfacción de las demandas del
cliente. Los productos fabricados con un proceso tecnológico de alta
calidad tienen un valor agregado importante. Además, la reducción
en material y en consumo de energía, implica una reducción de

20
costes totales, siendo esta mejora de la calidad no imputada en el
precio del producto.

Calidad, excelencia, eficacia y eficiencia, conceptos todos ellos

basados en nuevas tecnologías, nuevos métodos e ideas
innovadoras. Y desde mi perspectiva como investigador y catedrático
universitario me veo en la obligación de remarcar la importancia de
la novedad como oportunidad y la innovación como reto, ambos
conceptos destilados de la investigación científica y el desarrollo
tecnológico.

En esta misma línea, este libro aporta una visión coherente de costos,
desempeño y exposición al riesgo, al tiempo que propone métodos,
procedimientos y herramientas para minimizar el impacto de las
distintas actuaciones en dichos ámbitos.

La gran experiencia de más 40 años en puestos de responsabilidad

en la industria de mi buen amigo y colega Luis Amendola, así como
de su brillante colaboradora Tibaire Depool, garantiza la excelencia
de este libro. Excelencia que, en este caso, y como mencioné al inicio
del prólogo, la quiero proyectar sobre los autores. Excelencia en
cuanto a talento y cualidades destacas.

Como el mismo Luis recuerda con pasión sus primeros años de

técnico de mantenimiento en las plantas compresoras de gas del
distrito San Tomé de Budare, Yopales Central, Oveja, Guara Oeste
II y Leona; hasta ya con más responsabilidad en PDVSA (Petróleos
de Venezuela, S.A.).

En todos estos puestos desempeñados, Luis ha planteado siempre

un enfoque integral buscando sinergias entre los operadores de
planta y los técnicos de mantenimiento, operaciones para logar los
objetivos de una buena estrategia de excelencia operacional, que

21
beneficiara todas las áreas del negocio, producción, diseño,
mantenimiento, finanzas, calidad, marketing, seguridad, etc.

Josep Tornero, Ph.D

Catedrático y Director del Instituto IDF-Universitat Politècnica de València
Premio Mundial “Henry Ford Technology Award- HFTA 2012”

Doctor por la Universidad Politécnica de Valencia, además de “Master of

Science” en Sistemas y Control por la Universidad de Manchester; ha estado
realizando investigación en diversas universidades del mundo: Universidad de
Manchester (UMIST), Gran Bretaña de 1981 a 1983, NASA Center for Intelligent
Robotic Systems for Space Explorations (NASA-CIRSSE) en 1990, Rensselaer
Polytechnic Institute, New York, USA y Mechanical Engineering Department,
University of California at Berkeley, USA en 1999.

22
 INTRODUCCIÓN

Antes de iniciar miremos cómo un cuento nos enseña la importancia

del sentido común, el valor y el trabajo en equipo:

“Glinda le advierte a Dorothy que nunca se quite las zapatillas y que siga
el camino de baldosas amarillas para llegar a Ciudad Esmeralda.

Totó escapa y encuentra al espantapájaros, al hombre de hojalata y al león

y los guía hasta el castillo. Allí, mientras permanecen escondidos, tres
soldados los atacan. Tras la victoria del león, éste y sus dos amigos
aprovechan la oportunidad para vestirse con sus ropas y así poder entrar
en el castillo. Una vez dentro, liberan a Dorothy e intentan escapar. La bruja
y sus soldados arrinconan al grupo en una terraza. La bruja prende fuego
al espantapájaros y Dorothy toma una cubeta de agua para apagarlo, pero
accidentalmente moja a la horrorizada bruja, quien a causa de esto se
derrite. Para la sorpresa del grupo, los soldados están felices. Ellos le dan
a Dorothy la escoba de la bruja como agradecimiento por haberles liberado
de ella. De regreso con el mago, él les dice "Váyanse y vuelvan mañana".
Gracias a Totó, descubren que el mago no es realmente un mago, solo un
hombre detrás de una cortina. Al saberlo, se sienten estafados con el
engaño, pero el mago resuelve sus deseos a través del sentido común: al
espantapájaros le da un diploma, al hombre de hojalata le da un reloj con
forma de corazón y al león le entrega una medalla al valor.”

Resumen extracto del cuento del Mago de Oz

«en algún lugar sobre el arco iris»

El sentido común: darle a cada uno lo que necesita. El

comportamiento de las personas está fuertemente unido a la
consecución o satisfacción de sus necesidades y logro de sus
objetivos personales. Todos somos personas dentro de una
organización, tanto si somos técnicos como si formamos parte de la
Dirección o Alta Gerencia; todos somos parte ineludible de un todo:
“las empresas no son nada sin sus empleados y éstos tampoco son
nada sin sus líderes” (Luis Amendola, 2007).

23
Por ello, gestionar el trabajo en equipo, optimizar la comunicación
entre diferentes departamentos, gestionar el valor personal y
profesional y, sobre todo, hacer un buen uso de las herramientas
disponibles dentro de la organización, deben ser los puntos a tratar
para poder conectar el “piso de planta” con el “Castillo”.

Parece que hay una barrera invisible entre la línea de producción u

operación y la Gerencia que hace que las acciones entre unos y otros
no vayan alineadas entre sí. Se deben crear los mecanismos para
que las ideas no se queden como letra muerta en la línea de
producción; deben ser transformadas en soluciones tangibles que
hagan a todos llegar a los objetivos establecidos y poder alcanzar la
excelencia “liberando así a los soldados de la bruja”.

En este libro descubrirá cuáles son las claves para que las
estrategias que surgen en el “Castillo” (Gerencia) sean adaptadas y
ejecutadas desde el “piso de planta” (línea de producción) y
viceversa: cuál es la mejor manera de optimizar la gestión de las
ideas que nacen en el piso de planta.

Sin más, le dejamos en el inicio del “camino de las baldosas

amarillas” sobre el que podrá descubrir rincones que finalmente den
sentido a frases como:

“¿Dónde se inician o surgen los cambios, en el piso de planta o en

el Castillo?”

“Si queremos conseguir resultados diferentes debemos empezar a

hacer cosas que jamás hayamos hecho.”

“Esto se convierte en una cadena a nivel de empresa, ya que en

algún momento somos jugadores, y en otros momentos somos
piezas.”

…y llegar a conseguir la Excelencia Operacional.

24
Érase una vez:
“El camino desde el
piso de planta al
Castillo”
Dr. Luis (Luigi) Amendola, PhD
CEO & Managing Director. PMM
 : ÉRASE UNA VEZ “EL CAMINO
DESDE EL PISO DE PLANTA AL CASTILLO”

1.1 Antecedentes

La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los

últimos años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial
y sostenida de los resultados operacionales y financieros con
respecto a la excelencia operacional en la empresa, lo que ha llevado
a la búsqueda y aplicación de
nuevas y más eficientes técnicas y
prácticas de gestión y medición del
desempeño del negocio. Aquí los
indicadores técnicos-financieros
son el panel de control que deben
permitir, por un lado, identificar
cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión
del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado
expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea
medible a través de un conjunto de indicadores del negocio y a través
de las políticas de gestión de activos.

En un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de

un mundo dinámico y cambiante, como es la adopción del enfoque
de la excelencia operacional y las buenas prácticas de empresas
líderes a nivel mundial, las empresas se preguntan cada día:

• ¿Horizonte? Cuál es el horizonte correcto; es decir, dónde

debe fijarse la meta y contra quién compararse.
• ¿GAP? Cuál es nuestro GAP (es decir qué tan lejos están con
respecto a la meta).
• ¿Qué? Qué debemos hacer (hoja de ruta).

27
 • ¿Cómo? Es decir, una vez que sabemos el qué, ahora cómo
hacerlo (qué emplear o adoptar a nivel de metodologías,
herramientas, técnicas, estrategias, procesos y tecnología).
• ¿Existe alguna fórmula mágica? La industria busca una
nueva fórmula mágica para lograr la sostenibilidad anhelada.
La respuesta correcta a lo anterior debe llevar hacia una visión
sistemática del ambiente de negocios identificando los roles y
necesidades requeridas para alcanzar la Excelencia Operacional,
la adopción de un sistema de evaluación y recompensa basado en
los resultados y la definición de estrategias a corto, medio y largo
plazo que generen valor al negocio.

1.2 Hablemos de historia para comprender el presente y

modelar el futuro

Mi vínculo con la industria comienza en el año 1980, cuando un grupo

de ejecutivos de la industria del petróleo visitan el instituto de
tecnología donde estudiaba, en la ciudad de Puerto la Cruz en
Venezuela, para seleccionar alumnos para trabajar en operación y
mantenimiento de estaciones de petróleo y gas. Bajo un proceso
selectivo ingreso a la industria como técnico, donde inicio mis labores
como alumno de prácticas que implicaba desarrollar mi proyecto de
fin de carrera durante el periodo de prácticas industriales.

Una vez finalizado este período de

prácticas, la industria me emplea
como técnico en labores de
mantenimiento y operaciones. En
esos años mi padre me propone que
continúe mis estudios en Italia, en el
Politécnico de Milán; fue tanta la
compenetración de mi actividad en
la industria como técnico que rechacé la oportunidad que mi padre

28
me ofrecía y decidí continuar trabajando en la industria del petróleo
con mucha pasión y amor a mi trabajo. Desde este momento mi vida
quedaría marcada, ya que probablemente yo estaba perdiendo la
oportunidad de titularme de ingeniero para mi futuro crecimiento
como profesional.

A mis 22 años (1980), habiendo ya fallecido mi padre, la industria

petrolera venezolana inicia un proceso de expansión, donde surge la
necesidad de formar a los técnicos, ingenieros y directivos para los
nuevos retos, es cuando se inicia un plan de formación con
universidades de los Estados Unidos de América y Europa para la
formación de los profesionales que requería la industria en los
nuevos tiempos.

Nunca pensé que fuera el seleccionado para estos procesos, pero

durante mi trabajo como técnico trabajaba con pasión, paciencia y
perseverancia para lograr que las estrategias de mantenimiento y
operaciones de los campos de petróleo y gas, dieran los rendimientos
requeridos por la empresa, es aquí cuando los directivos descubren
la necesidad de mi formación para el futuro de la industria; me llega
la oportunidad de completar la ingeniería en la Pacific University en
USA y realizar un máster en la Universidad Politécnica de Valencia,
España.

Al completar mis estudios surgió la oportunidad de trabajar como

supervisor de mantenimiento mecánico, eléctrico e instrumentación;
lo que me permitió explorar todas las áreas con alta dedicación. En
este punto quiero destacar que muchas personas ponen su esfuerzo
en realizar programas de formación con el fin de acumular
conocimientos u obtener certificaciones y títulos, lo cual sin lugar a
dudas es importante, pero la clave del éxito radica en los resultados,
que con dichos conocimientos sean capaces de lograr para su
empresa.

29
Por otro lado, la carrera de gestión en la industria implica establecer
buenos vínculos interpersonales, leer adecuadamente la cultura de
la empresa y tener una mirada organizacional para entender las
tramas internas, lo cual va a ir dando señales permanentes de cómo
posicionarse y de cuándo es el momento de hacer replantearse a
optar a un puesto diferente.

A lo largo de mi trayectoria desde el Piso de Planta hasta el Castillo

(La Gerencia) como técnico, supervisor, gerente y directivo, trabajé
permanentemente para que mi superior valorara mi trabajo, así como
también poner énfasis en la capacidad de trabajar en equipo y,
cuando se me daba la posibilidad de dirigir algún proyecto, mostrar
la capacidad de liderazgo para obtener buenos resultados. No
obstante, es importante aclarar que todo profesional debe entender
que el objetivo económico no es lo único que se evalúa en una
empresa, y que no se trata de llegar al mejor resultado a cualquier
precio, sino que siempre se va a medir el "cómo" se está haciendo la
gestión para llegar a la meta establecida.

Continuando en la industria petrolera,

surgió la oportunidad de proseguir los
estudios de doctorado, que completé
en la Pacific University de USA. Una
vez completados los estudios
doctorales, tuve la oportunidad de
ocupar cargos de Superintendente y Gerente en diferentes áreas de
negocio.

Así comenzó mi carrera, en la que destaco que más allá de los títulos,
como elemento primordial para haber abrazado el éxito, está la
pasión que siempre he tenido de que las cosas deben ser bien
hechas, esto va más allá de la formación y el dinero; la fortuna nos

30
alcanza, al pretender hacer las cosas de la mejor manera posible en
equipo.

1.3 Innovar, emprender o morir

Quizá sus abuelos, o algún amigo o conocido, vivió la odisea de

inmigrar. Muchos de éstos lo han hecho en barcos, que en aquel
entonces eran enormes transportes a vapor, el caso de mi padre Luigi
– italiano. El viaje de Europa a Latinoamérica duraba muchos días, a
veces meses. Estaba dividido en varios sectores que respondían a la
clase social. A las clases más bajas se les realizaba un análisis
médico antes de poder ingresar al Vapor, como le decían en ese
entonces.

Pensando en esa aventura de mi padre, sin demasiadas certezas,

emprendí una nueva vida y me subí a un avión en el año 2000 con
destino a Europa (Valencia – España). No sabía qué encontraría al
llegar a una cultura diferente a la que tenía. Sólo quería emprender
ese sueño de vincular el conocimiento que adquirí durante años en
la industria con lo aprendido en la universidad; ese sueño representó
cambiar un salario anual del 100 % y una posición como director en
la industria del Petróleo & Gas por un salario del 20 %, como profesor
investigador en la Universidad Politécnica de Valencia-España,
donde estudié mi segundo doctorado en Ingeniería e Innovación. En
lo personal, creo que algunas de las claves para alcanzar el éxito
dependen de la forma en que alcanzamos nuestras metas
propuestas, el camino que recorremos, como lo transitamos y la
necesidad que nos atañe. Los mayores éxitos de la historia se han
logrado por la existencia de una necesidad y por la pasión con la que
se han buscado las soluciones, acompañado de la paciencia y
perseverancia, de intentar una vez otra vez y las veces que fueron
necesarias para conseguir el resultado feliz esperado.

31
Así llegue a España, con ansias de asegurar un futuro mejor.
Encontré una ciudad muy distinta a donde vivía, pero estaba
dispuesto a esforzarme y adaptarme a las costumbres del nuevo
lugar.

Muchas veces sentimos la necesidad de crecer profesionalmente,

espiritualmente y/o emocionalmente, sin embargo, lo posponemos y
hasta nos ponemos excusas sin darnos cuenta, por miedo al éxito.

Es por ello que, es determinante la pasión, paciencia y

perseverancia, en todo lo que queremos alcanzar, es el impulso que
nos guía, es la fuerza y determinación de hacer las cosas y de
hacerlas bien. Las necesidades están presentes, solo hay que
identificarlas y agregar pasión a la fórmula.

Te has preguntado:

¿Cómo tu intelecto, tus habilidades y conocimientos pueden

ayudar a lograr un cambio?

¿O solo te quedas esperando a que otros lo hagan por ti?”

Luis (Luigi) Amendola

1.4 La cultura organizacional

En la medida que avanzan los procesos de negocio y la tecnología,

varias tendencias económicas y demográficas están causando un
gran impacto en la cultura organizacional de las empresas. Estas
nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las
organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad
de orientarse hacia los nuevos rumbos, hechos que tienen una
relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los países y las

32
regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde mi punto de vista, la globalización, la

tecnología, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos a los que se
tienen que enfrentar las organizaciones. En
la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda
organización, los gerentes o líderes harán
más esfuerzos para alcanzar altos niveles
de productividad y eficiencia. En este
mundo interconectado, tu cliente con
frecuencia resulta ser también un competidor. Se está volviendo cada
vez más difícil diferenciar a un amigo de un enemigo. En el mundo
de los negocios en línea, el límite entre la competencia y la
cooperación es especialmente borroso y en constante cambio. (Peter
Drucker).

Pienso que los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma

cómo la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:
un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los
objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida
a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga
a quienes participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un
equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

33
 La incertidumbre en las
organizaciones, en algunos casos
crónicos y progresivos, acerca de la
evolución de la función directiva y de
su contenido futuro, genera una
creciente ansiedad por parte de los
ejecutivos de empresa, y que es
posible satisfacer mediante la
identificación de algunas
características que, definen el perfil
del directivo de éxito requerido.

Uno de los elementos que forman parte del común denominador del
perfil de los directivos de éxito, es su capacidad para establecer y
desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una
correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red
amplia y efectiva de relaciones, la “Conexión entre el piso de
planta y el castillo”, así como la generación de nuevas
oportunidades de negocio, la capacidad de trasladar su conocimiento
y experiencia para conseguir los resultados exigidos por el negocio
de acuerdo a la evolución del contexto, sino más bien es
mayoritariamente el resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo
adquirido con la práctica del día a día y su conexión con el entorno
de la empresa.

Para mí hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta

habilidad. Haber residido en el extranjero durante largas estancias
trabajando o desarrollando estudios de postgrado, formar parte de un
entorno familiar amplio, manejar varios idiomas, la movilidad laboral
o el acceso a la formación continua a lo largo de la carrera profesional
son circunstancias que propician una mejor disposición a crear
contactos efectivos.

34
Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez
en mayor medida, la necesidad de que los directivos cuenten con
esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo
“Networking”. La globalización de los mercados o las barreras
difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo,
que un directivo cuente con relaciones personales en otros países o
en áreas de actividad diversas.

De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los

aspectos básicos en los procesos de selección de directivos entre las
mayores empresas. La adaptación al cambio y una visión estratégica
pasan a ser obligatorias y prácticamente decisivas, "hacer lo
mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la
argumentación empresarial.

Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar

nuevas oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos
empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente,
diversa de las convenciones.

“Si queremos conseguir resultados diferentes

debemos empezar a hacer cosas que jamás
hayamos hecho”.

35
1.5 El emprendedor. Claves para generar cambios

Antes de iniciar en este apartado quiero iniciar con la reflexión

referente a la siguiente pregunta:

“¿Dónde se inician o surgen los cambios, en el

piso de planta o en el castillo?
Respuesta: Puede ser tanto desde una parte como de
la otra, siempre y cuando exista un emprendedor.

Si bien es cierto, se requiere del apoyo del Castillo, además de su

implicación para apoyar los cambios e iniciativas, ya que en
ocasiones éstas requieren de la asignación de recursos tanto
humanos como de presupuesto.

Desde mi experiencia industrial y académica, me defino como una

persona que actúa, que no puedo quedarme pasivo frente a las

36
oportunidades que nos ofrece la vida. Constantemente vemos las
situaciones como oportunidades para actuar, para salir adelante,
para ayudar a mejorar el mundo en el cual vivimos.

Para mí como emprendedor, mi mente no descansa. Estoy día a día

viendo la línea del futuro a unos pasos de distancia y consciente en
que lo que hagamos hoy se verá reflejado mañana. La vida es hoy,
el emprendimiento también es hoy para poder tener un mañana.

Un emprendedor se destaca porque tiene capacidad de asumir retos

interesantes, sin pensar en aspectos como si el ambiente es bueno
o es malo. Claro, iniciar un emprendimiento en situaciones negativas
será más complicado, pero los verdaderos emprendedores al final del
día no le tenemos miedo a esto. Por ejemplo, en las crisis
económicas podemos tener nuestras reservas para iniciar una nueva
empresa, la economía es cíclica y eventualmente todo retornará a su
curso natural. En el peor de los casos los periodos de crisis (por
ejemplo, crisis tanto a nivel económico, como a nivel de disminución
de la producción debido al bajo consumo o la caída del precio de las
materias primas o “commodities”) sirven, si los aprovechamos bien,
para afinar nuestras ideas y conocimientos, estando listos y
preparados para lanzar la idea cuando el clima sea mejor. Pero hay
que ser conscientes que la mejor época para invertir en mejoras e
innovación, no es ya cuando estamos en crisis, si no cuando más
dinero tenemos o cuando estamos en periodo de bonanza.

1.6 ¿Cómo lograr un emprendimiento sostenible?

Primero, nunca las grandes cosas se hacen solo (de acuerdo a mi

experiencia), trabajo con un gran equipo de personas que son mis
colaboradores, los cuales plantean grandes e interesantes iniciativas
y me apoyan en muchas otras.

37
 Con mi equipo soy innovador,
cada día busco algo nuevo,
diferente, u otra forma de hacer
las cosas, me considero una
persona generadora de cambio,
por medio de la innovación, lo que
busco con mi equipo es generar
cambio en el ámbito económico,
social y medioambiental. Me siento un ente motivador y trato de
entusiasmar a otros, antes y durante los proyectos que
emprendemos.

Me siento un buen líder; trabajé 20 años para la industria del petróleo

& gas y a los 32 años me nombraron Gerente en la industria petrolera;
algo no muy común a esa edad (para la industria, meritocracia e
idiosincrasia de aquella época).

Todo ello fue logrado con el apoyo de un gran equipo humano,

siempre logrando movilizar a un grupo de gente, que se convierte en
gente proactiva y capaz de resolver cualquier problema. Todo el
tiempo estoy pensado qué hacer, qué cambiar, qué proponer sin
frenarme ante el primer obstáculo.

Una de las cosas que recomiendo es que se cultive:

38
 • La perseverancia.
• El esfuerzo.
• La constancia.
• Y lograr capitalizar el conocimiento y la experiencia con la que
se cuenta en torno a lograr los objetivos del negocio; es decir,
generar valor a través de las competencias con las que se
cuenta.

1.7 ¿Cuáles son las Claves para abrazar el éxito?

Busque hacer las cosas bien

desde el primer momento, pero
que ello no implique temerle al
fracaso.

A lo largo de la historia se ha
visto que los hombres y mujeres
exitosas han tenido al menos un
fracaso. La clave ha sido que han
sabido capitalizar ese fracaso; es
decir, han aprendido de éste y sobre todo se han vuelto a levantar.

Persevere una, otra vez y una vez más para lograr los objetivos e
impulsar los cambios e iniciativas, la Excelencia Operacional no
implica sólo dos palabras que juntas suenan elegantes y dan
prestigio. Persevere tanto si usted vive en el bosque (piso de planta)
o si vive en el castillo.

Esté abierto a escuchar y abra su mente a lo que propone o transmite

su equipo (desde el piso de planta hasta el castillo y viceversa).

39
 Los títulos y
certificaciones no
garantizan que un
profesional sea
competente, son necesarios, pero no son suficientes. Realmente la
competencia es demostrable a través de los resultados que el
profesional sea capaz de lograr por medio de sus competencias
(conocimiento, experiencia relevante, actitud y aptitud).

1.8 ¿Cómo enfrentar momentos económicamente

difíciles?

Aplicando Medidas Contraintuitivas Vs Medidas Intuitivas, en estos

tiempos que corren se está hablando de “crisis, crisis…” que parece
ser el protagonista de los titulares y que siempre existirá, ya que es
cíclico. Las preguntas que generalmente surgen ante este tipo de
escenario son:

¿Hay oportunidades de negocio en tiempos de crisis?

¿En tiempos de crisis es el momento para realizar
mejoras?

40
 Es un hecho que la misión de su
empresa u organización debe continuar
a pesar de la época fiscal caótica,
financiera e incierta de hoy. En este
sentido la industria debe moverse
adelante con los proyectos críticos que
están en curso o bien si es una
empresa de manufactura deberá
establecer sus prioridades y revisar su
salud; ya que, es probable que
pudieron haber emergido nuevas
prioridades debido a la difícil situación
económica. Estas nuevas prioridades pueden requerir que su
organización deba adoptar nuevas iniciativas o realizar una serie de
acciones, todas dentro del contexto del negocio regular.

Es ahora cuando las empresas deben buscar su nicho de negocio.

Hubo años dónde la industria logró hacer dinero de forma fácil, pero
ese tiempo ya ha pasado, ante la globalización, las tecnologías y el
surgimiento de mercados emergentes, hay que trabajar más para
conseguir los beneficios y ganar mercado.

La realidad es que la industria actual, como ha conseguido muchos

beneficios, ha entrado en una zona de confort, al igual que muchos
empleados. En muchos casos la industria no ha buscado mejorar su
aparato productivo, optimizar su desempeño y generalmente la
gestión del mantenimiento de sus activos ha sido vista como un gasto
o un mal necesario; lo que ha conducido a que las instalaciones estén
obsoletas y que la industria deba invertir altas sumas de dinero para
actualizarse ante sus competidores, cosa que debió haber realizado
de forma paulatina y en las épocas de bonanzas.

41
Hay muchas oportunidades de negocio, pero la industria debe
despertar. Aquéllas que superen las crisis o las turbulencias
económicas, debido a que tienen un nicho de negocio o gozan de
buena salud, no deben quedarse en la zona de confort y deben guiar
sus acciones hacia mejoras que impacten directamente sobre su
meta y estrategia de negocio.

1.9 La competitividad

Suele con frecuencia usarse la expresión “pérdida de competitividad”

para describir la pérdida de mercado, debido, por ejemplo, a una
situación de aumento de los costos o costes de producción, ya que
ello afectaría negativamente al precio o margen de beneficio, sin
aportar mejoras a la calidad o a la innovación del producto o servicio.

La competitividad depende de dos factores esencialmente, la calidad

del producto o servicio y el nivel de precios. Ambos factores están
relacionados con la productividad, la innovación, el margen de
inflación y la imagen corporativa de la empresa.

En este sentido, ser competitivo no implica impulsar una guerra de

precios o nadar en océanos rojos (referenciado de estrategia océano
rojo versus estrategia océano azul), si no, que es una combinación
de diversos aspectos y factores.

Todo ello puede lograrse a través del recurso humano, que tiene
como principal característica la capacidad de ajustarse y adaptarse a
los cambios y dinámicas que surjan; por tanto, es el elemento
fundamental o aliado fundamental para impulsar la competitividad.

42
La competitividad, no es impulsada
por uno o por otro departamento, ni es
exclusivo del Castillo, ni tampoco lo es
del piso de planta. Sólo ésta puede
lograrse en conjunto, con
lineamientos claros y que cada uno
sea un buen oyente y buen
comunicador.

Uno de los problemas que tiene la industria es la capacidad de

gestionar las ideas e iniciativas que se generan en la organización,
en especial las que nacen del piso de planta. Generalmente se tiene
la idea errónea de que la propuesta de cambios e iniciativas de
mejora deben de provenir sólo del castillo.

Pero en la práctica, la realidad es otra, tanto el castillo como el piso

de planta deben crear mecanismos para que las ideas no se diluyan
en la primera línea de producción, si no que puedan
conceptualizarse, cuantificarse y lograr generar beneficios a través
de ellas.

Ya la importancia y riqueza de una empresa no se mide por los

metros cuadrados que tengan sus oficinas, ni por su volumen de
plantilla, sino por la capacidad que tenga la empresa en lograr
capitalizar las ideas, el conocimiento y la innovación, y que todo ello
alimente a la productividad.

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En un vuelo, durante uno de mis viajes entre Europa y América, tuve
la oportunidad de tener una
interesante conversación con
un hombre de negocios y me
dijo: “la distancias entre
países y continentes no se
miden en kilómetros ni millas,
ahora se miden en euros y
dólares”.

En este sentido el éxito de una empresa no radica sólo en ofrecer un

buen servicio o producto sino en:

“crear nuevas necesidades en los clientes ofreciéndoles

algo que hasta ahora no conocían...”

¿En qué fallan las estrategias corporativas (el Castillo)?

“Muchas empresas no saben definir bien un objetivo común y

sólo se centran en calcular cifras.”
“Hay firmas que dividen la estrategia por departamentos y
pierden mucho tiempo negociando las funciones de cada uno.”
“Hay que salir del círculo vicioso del más de lo mismo...”

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Todo depende de la estrategia. La creatividad siempre fue vista como
una fuerza derivada de la innovación. Einstein por el contrario
prefería la imaginación. Para muchos la creatividad es algo inestable
como para fundamentar en ella la estrategia, pero no tiene que ser
así, los resultados demuestran que mirar la información desde una
nueva perspectiva libera la creatividad.

El mapa estratégico de un sector, define los factores que influyen

sobre el valor, y permite preguntarse e investigar qué cambios se
deberían hacer en algunas variables, bien sea eliminarlas o
reducirlas, aumentarlas o crear otras.

Eliminar o reducir se refiere al costo…

Aumentar o crear se relacionan con el valor…
Luego de las preguntas vendrá la acción…

Érase una vez…y fueron felices y comieron perdices…

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