Contenido

I. INTRODUCCIÓN. ........................................................................................................................1
II. SEGMENTACIÓN ........................................................................................................................1
1. VARIABLES GEOGRÁFICAS: ....................................................................................................2
2. VARIABLES DEMOGRÁFICAS: .................................................................................................2
3. VARIABLES PSICOGRÁFICAS: .................................................................................................3
4. VARIABLES EN BASES AL COMPORTAMIENTO: .....................................................................3
III. PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO. ....................................................................................3
1. RESUMEN EJECUTIVO. ...........................................................................................................3
2. ANÁLISIS SITUACIONAL. ........................................................................................................4
2.1. RECOPILATORIO. ............................................................................................................4
2.1.1. ANTECEDENTES. .........................................................................................................4
2.1.2. HISTÓRICOS. ...............................................................................................................5
2.2. INTERPRETACIÓN. ..........................................................................................................8
2.2.1. MATRIZ F.O.D.A. ........................................................................................................8
2.2.2. MATRIZ B.C.G. ............................................................................................................9
2.2.3. 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER. ..............................................................................9
2.2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO. ..........................................................................................10
2.2.5. CADENA DE VALOR. .................................................................................................14
2.2.6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. ..............................................................................20
2.2.7. CICLO DE VIDA DEL CONSUMIDOR. .........................................................................21
3. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS .........................................................................................22
3.1. OBJETIVO GENERAL. ....................................................................................................22
4. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. ..............................................................................................22
4.1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS. ...........................................................................................22
4.1.1. LIDER EN COSTOS .....................................................................................................22
4.1.2. DIFERENCIACION ......................................................................................................23
4.2. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN. .................................................................................23
4.2.1. VERTICAL HACIA ARRIBA. ........................................................................................23
4.2.2. VERTICAL HACIA ABAJO. ..........................................................................................23
4.2.3. HORIZONTAL. ...........................................................................................................23
4.3. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO. ........................................................................24
4.4. CRECIMIENTO PRODUCTO-MERCADO. ........................................................................24
 4.5. DIVERSIFICACIÓN. ........................................................................................................24
4.6. PENETRACIÓN DE MERCADO. ......................................................................................25
4.7. PRECIO. ........................................................................................................................25
4.7.1. CREME DE PRECIOS ........................................................................................................25
4.7.2. DESCREME DE PRECIOS ..................................................................................................25
4.8. MARCA. ........................................................................................................................25
4.9. ESTRATEGIA F.O.D.A. ...................................................................................................26
5. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO. ..................................................................................28
6. PLAN DE ACCIÓN. .................................................................................................................29
6.1. PRODUCTO. ..................................................................................................................29
6.2. PRECIO. ........................................................................................................................29
6.3. PLAZA. ..........................................................................................................................30
6.4. PROMOCIÓN. ...............................................................................................................30
6.4.1. PUBLICIDAD..............................................................................................................30
6.4.2. RELACIONES PÚBLICAS. ...........................................................................................31
6.4.3. PROMOCIÓN DE VENTAS. ........................................................................................32
6.4.4. MERCHANDISING. ....................................................................................................32
6.4.5. VENTAS DIRECTAS. ...................................................................................................33
7. PRESUPUESTO. .................................................................................................................33
8. PLAN DE CONTINGENCIA. ....................................................................................................33
9. EVALUACIÓN Y CONTROL. ...................................................................................................34
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. ...................................................................................34
IV. CONCLUSIONES. ...................................................................................................................34
V. BIBLIOGRAFÍA. .........................................................................................................................35
 I. INTRODUCCIÓN.

La contracción de las dos palabras danesas “LEg GOdt” (que significa: “jugar bien”) dio origen a
una de las marcas jugueteras más famosas e influyentes del mundo: LEGO.
Conocida por sus famosos ladrillos de plástico, la empresa -fundada en 1932 por el carpintero Ole
Kirk Christiansen en Billund (Dinamarca)- ha sabido adaptarse al paso del tiempo para seguir
ofreciendo juguetes de construcción que entusiasman tanto a pequeños como a adultos.

LEGO, gran organización que se destaca debido a que sus productos son constituidos por los
materiales más sencillos. Organización familiar ubicada en Dinamarca, con presencia en 130
países, sus productos son bloques de plástico que se pueden armar. No obstante, cuenta con otras
líneas de producto como ropa, parques temáticos y juguetes controlados por computadora. LEGO
es el resultado de la imaginación de gente joven, además, es de sorprender que LEGO goce del
estima de los padres.

El diseño de las piezas de LEGO es sencillo y la numerosa gama de ladrillos en el sistema de juego
LEGO parece no necesitar explicación. Dado que son juegos para niños, son fabricados de tal
forma que precisen unas instrucciones mínimas o incluso ninguna.
Para alcanzar tal sencillez, sin embargo, es preciso una considerable cantidad de ingeniería y
fabricación de precisión para cada ladrillito del universo LEGO. Una de las características
fundamentales de las piezas LEGO a través de su larga historia ha sido que cada una de ellas es
parte de un sistema.

Estas características ha permitido que los juegos LEGO se vayan complicando y se adapten a
medida que los niños crecen. Así mismo, las infinitas posibilidades de los juegos LEGO mantienen a
miles de adultos fascinados también con el sistema.

II. SEGMENTACIÓN

En la actualidad encontramos en LEGO una gran variedad de productos y líneas que se ajustan a
las necesidades de los consumidores, de esta manera, también señalamos la segmentación por
nichos: “direccionando la oferta a subgrupos que componen los segmentos. Se espera que en los
subgrupos existan menos competidores”.

1
Como el target genérico se compone de dos tipos de mercados que se pueden confundir, pero que
definiéndolos son diferentes: los clientes, que son los padres de familia quienes compran los
artículos a sus hijos y los consumidores, que son los niños quienes en realidad son los que utilizan
los juguetes.

Puesto que no existe un único camino para segmentar el mercado, se debe escoger entre
diferentes variables de forma individual o combinada, para encontrar la forma más útil de
segmentar su mercado.

Las variables se dividen en cuatro grupos:

1. VARIABLES GEOGRÁFICAS:

A continuación mostramos un listado de los países en donde se encuentran las empresas

de LEGO:

Austria Alemania Rusia

Australia Hong-Kong Singapur
Francia Hungría Suráfrica
Canadá Italia España
China Japón Sweden
Republica Checa Corea Taiwán
Dinamarca México Reino Unido
Finlandia Nueva Zelanda
Polonia Estados Unidos

La gran ventaja de LEGO es que sus productos son adaptables para cualquier tipo de lugar
en todo el mundo.

2. VARIABLES DEMOGRÁFICAS:

SEXO: LEGO no distingue entre sexos, ya que sus productos son muy abiertos y adaptables
para su target.

Edad: Se encuentran 4 categorías:

2
 1. Los niños de 1 a 5 años (Preescolar)
2. Niños de 6 a12 años
3. Niños de 12 a 14 años
4. Niños de 14 a 16 años

La selección del público objetivo al que va dirigido Lego más que nada es a la categoría
número 2, que es la categoría de los niños en edad primaria que van de los 6 años a los 12
años.

3. VARIABLES PSICOGRÁFICAS:
CLASES SOCIAL: LEGO dentro de su variedad de productos ofrece desde líneas de lujo
como “LEGO ARQUITECTURE” hasta líneas comerciales como “NINJAGO” o “LEGO CHIMA”
Así que también se abre a todo tipo de clases sociales
ESTILOS DE VIDA: LEGO vende a un target que se interesa en desarrollar su creatividad
mediante el empleo de su tiempo en el armado de figuras y bloques o coleccionar figuras
en miniaturas, monumentos a escala, etc.
4. VARIABLES EN BASES AL COMPORTAMIENTO:
MOMENTO DE USO: LEGO aprovecha sus alianzas con empresas como DISNEY, DC
COMICS, MARVEL, y de esta manera al momento en que se estrena una película o serie
nueva, promociona sus nuevas figuras temáticas.
III. PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO.
1. RESUMEN EJECUTIVO.

Ya que los objetivos del grupo Lego es que con sus juguetes los niños empiecen a explorar, a
desarrollar sus capacidades y retarlas día con día para que construyan todo lo que puedan; en si el
objetivo principal del grupo Lego es: “fomentar a los constructores del futuro a que construyan
todo lo que puedan –o no puedan- imaginarse.”

En base a esto la expansión de LEGO se hace hincapié principalmente en la teoría de que no

querían que sus productos sean adquiridos, sino de que sus productos adquieran a los niños.

De esta manera LEGO enfrento al mercado mediante la implantación de estrategias que la

encaminaron a se unas de las empresas mas exitosas a nivel mundial.

Pese a que presento una terrible crisis financiera y la empresa LEGO estuvo al borde de la muerte,
lo mas acertado que pudo hacer LEGO fue contratar a un gran director de marketing, el cual con su
3
talento logro que LEGO volviera a nacer y fue cuando salió con su película “LEGO” y enlo sucesivo
también se hizo conocer por sus series como ser: ninjago, leyends of chima, the avengers, star
wars.

Con estas innovaciones los niños comenzaron a buscar sus juguetes y a seguir la marca debido al
interés que adquirieron en la marca LEGO.

También fue necesario entrar al mundo de los videojuegos incluso existen aplicaciones para
celular y App especiales para lego.

Otro punto a recalcar son las contantes licencias que lego saca con grandes empresas como
MARVEL, DC COMICS, DYSNEY, o con líneas de películas y series como PIRATAS DEL CARIBE, BOB
ESPONJA, EL SEÑOR DE LOS ANILLOS, EL HOBBIT, LOS SIMPSONS.

la ventaja que tiene LEGO ante sus competidores es la gama de líneas con la que cuenta, para los
niños en etapa de crecimiento, tenemos LEGO DUPLE, para los niños más grandes tiene: LEGO
CYTI, para los jóvenes cuenta con, LEGO HERO, y para mercado aún más adulto, se tiene la línea
coleccionable LEGO ARQUITECTURE.

En términos generales LEGO no se equivocó con su implementación de estrategias y ahora

promete evolucionar aún más y esperemos que sorpresas nos trae la prestigiosa LEGO

2. ANÁLISIS SITUACIONAL.
2.1. RECOPILATORIO.
2.1.1. ANTECEDENTES.
El 28 de enero de 1918,Ole Kirk Christiansen abrió un negocio de carpintería en Billund, y
se ganó la vida construyendo casas y muebles para granjeros de la región con la ayuda de
un pequeño equipo de aprendices. Su taller fue quemado en 1924. Ole Kirk tomó el
desastre como la oportunidad de construir un taller mayor, y se dedicó a ampliar su
negocio. Intentando encontrar formas de minimizar sus costos de producción, Ole Kirk
comenzó a producir versiones miniatura de sus productos como ayuda de diseño. Sus
escaleras en miniatura y tablas de planchar fueron las que lo inspiraron a producir
juguetes.

4
 2.1.2. HISTÓRICOS.

1932 Ole kirk kristiansen y sus hijos fabricaban juegos de madera (piezas de madera) en
Dinamarca.

1934 El nombre Lego se le colocó en base a dos palabras “leg” y “godt”, las cuales
significaban “play well”

1942 La pequeña compañía de tan solo 12 empleados se incendió

1947 Lego fue la primera compañía en modernizarse implementando los juguetes de

plástico. Sin embargo, ocurrieron pérdidas debido a elevados costos de máquinas.

1949 En lugar de piezas se empezaron a producir y vender sets

1953 Se les llamó lego brick

1954 Se decide realizar un sistema estructurado de los juguetes lego, lo cual se enfocó
en la interconexión o ensamble de lego bricks con otros sets formando un “town plan” o
una especie de ciudad que involucraba no solo edificios, vehículos, árboles o pistas, sino
también personas.

1958 Fallece el fundador, ole kirk kristiansen, dejando a cargo de la compañía con 140
empleados a godtfred.

60´s La compañía expande sus ventas en mercados como EE.UU., Canadá, Japón y
Australia, a parte de otros países europeos. Lego comienza su expansión, luego de a 2da
guerra mundial, por tanto, existe mayor capacidad adquisitiva, se incrementan sus
ganancias y una mayor dispersión.

1968 se crea el primer legoland them park en Dinamarca se crea duplo, extensión de
marca que produce blocks más grandes para que los niños más pequeños tengan facilidad
de jugar y sobretodo seguridad.

1975 Se incrementó a 2500 empleados.

1978 Lego introduce sus primeras figuras miniaturas con rostros pintados y bastante
flexibles.

5
1979 El hijo de godtfred, Kjeld kirk kristiansen se convierte en el nuevo presidente de la
compañía.

80´s Lego experimenta combinando lego con tecnología, implementando iluminación

en los juegos

90´s Se realiza la apertura de tiendas lego, se realizan juegos de computadora con la

estructura original de los juguetes lego, se adquieren licencias de películas famosas y
temas para niños, con lo cual amplía su gama y llegada a público.

2000 en adelante

- Incrementan las licencias

- No se utilizaron economías de escala

- Incrementan los juegos de computadora temáticos

- Crisis, productividad baja debido a que las máquinas no realizaban piezas de

manera uniforma, sino que cada una realizaba piezas de diversos tipos.

- Se reducen los costos

- La competencia empieza a realizar licencias

2.1.3. ESTADÍSTICOS.

En 2012, LEGO Group vio sus ingresos incrementados en un 25%, alcanzando los 3.144
millones de euros, casi el triple de la cifra de ventas de 2007. Se trata del quinto año
consecutivo en el que LEGO Group registra un incremento interanual de sus ingresos
superior al 15%.

6
También se puede ver la preferencia de productos:

A continuación, se enumeran algunas de las cifras clave contenidas en el informe anual de

LEGO Group de 2012:

 El beneficio de explotación anual experimentó un incremento del 40%, pasando de

760 millones de euros en 2011 a 1.068 millones de euros en 2012.
 El margen de explotación subió del 30% en 2011 al 34%.
 El beneficio neto anual registró una cifra de 754 millones de euros, frente a los 558
millones de euros de 2011.
 Los ingresos se vieron incrementados en un 25%, pasando de los 2.514 millones de
euros en 2011 a los 3.144 millones de euros en 2012. En divisa local (es decir,
excluyendo el impacto de los cambios de divisa), los ingresos registraron una
subida interanual del 20%.
 El efectivo neto generado de las actividades de explotación ascendió a 834
millones de euros, frente a los 515 millones de euros de 2011.
 En 2012, el Grupo desembolsó 256 millones de euros correspondientes al
impuesto de sociedades

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 2.2. INTERPRETACIÓN.
2.2.1. MATRIZ F.O.D.A.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

-Productor más grande de juguetes en el mundo -Gran demanda de juguetes a nivel mundial
-Alto nivel de fidelización por los lovemarks de
-Innovación constante en su gama de productos,
los niños
diferentes líneas de productos
-Gran acogida por los parques temáticos
-Extensión de línea.
-Alianzas estratégicas con reconocidas marcas,
licencias
-Perspectivas a largo plazo
-Alto nivel de investigación y desarrollo constante
-Adaptación a las tendencias del mercado
-Marca global
-Target bastante amplio

DEBILIDADES AMENAZAS

-Precios más altos del mercado -Crisis financiera mundial

-Mercado en constante crecimiento presta a
-No tiene acceso a todas las licencias
nuevos competidores
-Las licencias representan la mayor parte de sus
-Incapacidad de variar sus productos
ventas

-Pérdida de patentes

8
 2.2.2. MATRIZ B.C.G.

PRODUCTO ESTRELLA PRODUCTO INTERROGANTE

En esta nueva línea que

La saga STARWARS saco LEGO a pesar de
produjo un enorme ser una propuesta
redito a la empresa y interesaste aun no se
aun se espera sabe si esta línea
conseguir mas con el surgirá y llegara al
estreno del siguiente corazón del target
episodio

PRODUCTO VACA PRODUCTO PERRO

El boom de las películas Este producto se

producidas por origina de una
MARVEL dio un aplicación de celular,
ventajoso redito a son las figuras en
LEGO y es una muy miniaturas y es muy
buena oportunidad de poco conocido.
generar mayores
reditos.

2.2.3. 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER.

Poder de negociación de los clientes

 Varios canales de distribución

 Grandes distribuidores por todo el mundo.
 Tiendas propias de la marca.
 Gran uso de la comunicación por Internet.
 Ventas a minoristas.
 Es difícil bajar los precios debido a la variedad a la cual distribuye los productos.
 Existe la posibilidad de aplicar descuentos para posicionar la marca en la relación a
la competencia.

Poder de negociación con los proveedores

 Principales materias primas:

9
  Plástico ABS: se produce un total. 36.000 millones de ladrillos al año y 200
millones de muñecos.
 Caucho: Mayor productor mundial de neumáticos, 360 millones de neumáticos al
año.
 Componentes electrónicos: Son componentes simples, comprados a china,
volumen pequeño en comparación a cualquier fabricante de electrónica.
 Empaquetado: Gran cantidad de sets fabricados diariamente.

Amenaza de nuevos participantes

 Posición consolidada en el mercado de juguetes de construcción de un 8% .
Barreras de entrada en el sector:
 Coste de cambio de los clientes.
 Beneficios acumulados por experiencia.
 Acceso a grandes canales de distribución.

Amenaza de productos sustitutivos

Juegos alternativos que estimulen la creación y la imaginación.

Rivalidad entre los competidores

Competencia en los juegos de construcción.

Mega Block tiene menos precio y peor calidad.

Intensidad de rivalidad, competidores con cuotas de mercados considerables.

2.2.4. ANÁLISIS DEL ENTORNO.

Macro entorno.-

-LEGO actualmente cuenta con una economía muy estable ya que anunció un crecimiento
anual del 20 por ciento, y volvió a tener ganancias, ahora de 660 millones de dólares.

-En cuanto a su entorno socio cultural, lego es adaptable para todo tipo de cultura ya que
su principal enfoque ese crear lo que se nos ocurra a partir de bloques de plástico

-En sus variables tecnológicas vemos en sus fábricas hay unas 800 máquinas de inyección
que funcionan las 24 horas del día. Produce un total de 800 piezas por segundo, 48.000
por minuto, 2.880.000 por hora.

10
 -Por el ámbito demográfico, lego alcanza a distribuir sus gamas por cada rincón del mundo

Microentorno.-

-Tenemos como la terrible competencia de otros importantes fabricantes como mattel o

hasbro y las nuevas maneras y tendencias de entretenimiento, como las consolas de
videojuegos, han obligado a lego a tener que adaptarse.
Los clientes de lego son fieles a la marcar y buscan tener sus productos gracias a las líneas
temáticas con las que cuenta lego al sacar licencias con marvel, dc comics, dysney, piratas
del caribe, bob esponja, los simpsons, etc.

-Sus proveedores estan bajo un estricto control mediante el codigo de conducta que lego
le extiende:

CÓDIGO DE CONDUCTA de LEGO Group

Versión 4.0 –

Introducción

Fiel a su lema “Sólo lo mejor es suficiente”, el objetivo de LEGO Group es cumplir sus compromisos en un mundo nuevo y voluble en el que la globalización
y los participantes del mundo empresarial definen la agenda de crecimiento y prosperidad. El Código de conducta de LEGO Group exhorta a los
proveedores de LEGO a crear y fomentar el compromiso con la fabricación y los principios empresariales responsables. Su finalidad es garantizar que los
proveedores y sus subcontratas fabriquen componentes y presten servicios a LEGO Group de forma ética. En este sentido, LEGO Group desea igualmente
fomentar y respaldar los principios estipulados en la Declaración Universal de los Derechos Humanos y los convenios de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT).

La aceptación y el acatamiento del presente Código de conducta forman parte integral de todos los contratos comerciales celebrados con LEGO Group. El
Código de conducta define unos requisitos mínimos, y LEGO Group insta a sus proveedores a esforzarse por lograr la mejora continua en todas las áreas
cubiertas por el mismo.

LEGO Group asumió el liderazgo del sector internacional de los juguetes al unirse a la Iniciativa del Pacto Mundial de la ONU durante el verano del año
2003. El Pacto Mundial fue proclamado en 1999 como iniciativa de la ONU para la comunidad empresarial, con el fin de promover el desarrollo sostenible
en el mundo. La participación de LEGO Group en esta iniciativa tiene relación con el contenido del Código de conducta. El Pacto Mundial define 10
principios clasificados en cuatro áreas importantes: derechos humanos, derechos de los trabajadores, medioambiente y anticorrupción. LEGO Group insta
a todos sus proveedores a respaldar el Pacto Mundial.

Es fundamental para LEGO Group que todos los hombres y mujeres que participen en la fabricación de productos y componentes LEGO, ya sea a través de
nuestras propias fábricas o por medio de las fábricas de nuestros proveedores o sus subcontratas, reciban un trato decente y digno.

LEGO Group publicará información periódica acerca del acatamiento del Código de conducta.

Aplicación

LEGO Group se rige por los principios de este Código de conducta y exige a sus proveedores que hagan lo mismo, con el fin de garantizar la puesta en
práctica de las políticas empresariales relacionadas y definir los sistemas de gestión apropiados, destinados a asegurar la satisfacción de los requisitos del
Código de conducta de LEGO Group.

Los proveedores son los responsables de garantizar que sus subcontratas cumplen el Código de conducta de LEGO Group. En lo sucesivo, el término
“proveedor” incluirá también las subcontratas de cualquier proveedor.

Acatamiento de la ley

Los proveedores deben cumplir todas las leyes y reglamentos nacionales, así como las normas industriales aplicables. LEGO Group exhorta a sus
proveedores a cumplir con los convenios de la OIT y la ONU.

Publicación

Los proveedores deben poner en práctica las acciones necesarias para garantizar la comunicación del contenido y la comprensión del Código de conducta
de LEGO Group por parte de todos los empleados, por ejemplo, publicándolo en tablones de anuncios o como parte de cursos de formación.

Prácticas de contratación

No debe contratarse trabajo infantil ni obtener beneficio de él.

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La edad mínima de admisión al empleo de jornada completa no debe ser inferior a la edad a la que se considera finalizada la escolaridad obligatoria y, en
ningún caso, inferior a los 15 años (14 años si así lo estipula la legislación nacional con arreglo a la excepción de la OIT para los países en desarrollo). Los
empleados menores de 18 años no deben realizar trabajos peligrosos ni trabajar durante turnos nocturnos, independientemente del número de horas
trabajadas. Para realizar este tipo de trabajos, los trabajadores deben tener una edad mínima de 18 años, y el proveedor debe cumplir todas las leyes y
reglamentos nacionales.

La edad mínima necesaria para realizar trabajos ligeros / durante el tiempo libre (trabajos que no interfieran con la educación) no debe ser inferior a 13
años (12 años si así lo estipula la legislación nacional con arreglo a la excepción de la OIT para los países en desarrollo).

Los niños que no alcancen la edad mínima necesaria para realizar un trabajo de jornada completa y que se encuentren empleados en el momento de la
detección deberán tener la posibilidad de recibir educación en combinación con su trabajo, o bien a tiempo parcial. Si el niño no alcanza la edad mínima
nacional estipulada para la realización de trabajos ligeros / durante el tiempo libre, el proveedor deberá indemnizar económicamente al niño o su familia y
ofrecerle educación. LEGO Group ayudará al proveedor a implementar un plan de acciones correctoras socialmente responsable.

En todo tipo de trabajos, el proveedor debe tratar de distribuir los tipos de trabajo, horarios de trabajo e intensidad laboral prestando especial atención a
la edad de los trabajadores jóvenes.

Si se detecta trabajo infantil, además del resto de las medidas previstas en el presente Código de conducta, LEGO Group se reserva el derecho de
involucrar a organizaciones nacionales o internacionales con el fin de garantizar la implementación de un proceso de reparación adecuado. LEGO Group
respalda, en términos generales, la creación de programas de aprendizaje que satisfagan los requisitos de las leyes y reglamentos nacionales. [OIT: C79,
C138, C182, R146]

Trabajos forzosos y libertad de movimiento

No debe emplearse el trabajo forzoso ni obligatorio, ni tampoco obtener beneficio de él.

El trabajo forzoso u obligatorio se define como aquel trabajo o servicio que se exige a cualquier persona bajo amenaza de penalización y para el que dicha
persona no se ha ofrecido voluntariamente.

Los empleados deben gozar de libertad de movimiento durante el desarrollo de sus tareas. El único motivo por el que puede hacerse uso de personal de
seguridad es la protección de los empleados y la propiedad de la empresa.

La documentación personal, los abonos en concepto de trabajo o las remuneraciones a empleados no deben retenerse con el fin de evitar que los
empleados puedan poner fin a su relación laboral. [OIT C29, C105] Coacción y medidas disciplinarias

No debe emplearse el castigo físico, las amenazas de violencia ni otras formas de coacción o abuso mental o físico.

No se permiten las sanciones económicas ni las deducciones de las remuneraciones como medidas disciplinarias.

Discriminación

En relación con las prácticas laborales y de contratación, no debe aplicarse ni respaldarse la discriminación, directa o indirecta, por motivos de raza, color,
sexo, idioma, religión, tendencia política u opinión, edad, origen nacional, social o étnico, propiedad, orientación sexual, nacimiento u otra situación.

No debe exigirse a los empleados de género femenino que se sometan a pruebas de embarazo obligatorias.

No debe exigirse a ningún empleado que se someta a pruebas de VIH/SIDA obligatorias. [OIT C100, C111, C143, C158, C159]

Salarios, prestaciones y vacaciones

Debe pagarse a los empleados un salario digno acorde con el nivel de vida y, al menos, igual al salario mínimo estipulado en la legislación y los reglamentos
nacionales. Asimismo, deben ofrecerse todas las prestaciones estipuladas por la legislación y los reglamentos nacionales. Los salarios deben abonarse en
una moneda de curso legal y, como mínimo, con periodicidad mensual. En aquellas situaciones en que el salario mínimo legal no cubra un nivel de vida
decente, se exhorta a los proveedores a proporcionar a sus empleados las compensaciones necesarias para satisfacer dichas necesidades.

Los empleados tienen derecho a darse de baja por enfermedad y maternidad, de conformidad con la legislación y los reglamentos nacionales. [OIT C26,
C131]

Horas de trabajo

LEGO Group tiene la creencia fundamental de que el número máximo admisible de horas de trabajo semanales no debe superar por norma las 48 horas,
aunque podrá alcanzarse de forma extraordinaria un máximo de 60 horas semanales, incluyendo las horas extraordinarias. El trabajo durante las horas
extraordinarias debe ser voluntario y planificarse de modo que se garanticen unas condiciones de trabajo saludables y humanas. Las horas de trabajo
deben ser compensadas con arreglo a la legislación y los reglamentos nacionales.

No obstante, LEGO Group acepta que los empleados del proveedor trabajen más de 60 horas si lo hacen de forma voluntaria y la legislación y los
reglamentos nacionales lo permiten.

Los días laborables consecutivos deben respetar la legislación y los reglamentos nacionales. Los empleados deben tener derecho, como mínimo, a un día
de descanso semanal. [OIT C1, C14]

Condiciones laborales

Los empleados deben recibir una confirmación por escrito que describa las condiciones laborales si así lo exigen la legislación y los reglamentos nacionales,
y en el modo en el que éstas lo requieran.

Libertad de asociación y derecho a la negociación colectiva

12
No deben obstaculizarse ni restringirse los derechos de los empleados a formar parte de un sindicato o negociar colectivamente, según lo permitido por la
legislación y los reglamentos nacionales. En situaciones o países en los que los derechos relacionados con la libertad de asociación y la negociación
colectiva se encuentren restringidos por la ley, el proveedor debe proporcionar medios alternativos que garanticen a todo el personal la libertad de
asociación y la negociación colectiva. [OIT C87, C98, C135, C154]

Libertad de expresión

No deben tomarse represalias para evitar que los empleados expresen abierta y noblemente su descontento con las condiciones laborales. Debe
permitirse a los empleados denunciar ante los inspectores cualquier infracción de este Código durante las visitas de inspección, sin que ello sea motivo de
castigo alguno.

Deben establecerse procedimientos conciliatorios que permitan a los empleados disponer de medios eficaces con los que recurrir las sanciones
disciplinarias que se les impongan. Las decisiones derivadas de la aplicación de dichos procedimientos deben ser aceptadas y acatadas.

Salud y seguridad

Debe proporcionarse un entorno laboral seguro y sano, con arreglo a la legislación y los reglamentos nacionales.

Uno o más representantes de la directiva deben hacerse responsables de definir políticas y procedimientos escritos en relación con la salud, la seguridad,
el bienestar y las instalaciones generales, así como de que se respeten los puntos pertenecientes a dichas políticas. [OIT C155, R164, R190]

Medioambiente

Deben respetarse la legislación y los reglamentos nacionales en materia de protección del medioambiente.

Los proveedores deben esforzarse por poner en práctica sistemas de gestión destinados a:

- reducir los residuos, el consumo de energía y las emisiones al aire, la tierra y el agua,
- manipular los productos químicos de forma respetuosa con el medioambiente,
- manipular, almacenar y eliminar los residuos peligrosos de forma segura para el medioambiente,
- contribuir al reciclaje y la reutilización de materiales y productos, y
- hacer uso de tecnologías respetuosas con el medioambiente.

Corrupción y sobornos

No se deben ofrecer, prometer, entregar, aceptar, condonar ni exigir sobornos. Tampoco deben solicitarse ni obtener beneficio de ellos con conocimiento
de causa.

Inspección y evaluación

LEGO Group inspeccionará y auditará activamente a los proveedores en cualquier momento para verificar el debido acatamiento de este Código de
conducta. Los proveedores deben conservar en sus instalaciones 5 toda la documentación que pueda ser necesaria para demostrar el acatamiento del
Código de conducta de LEGO Group.

Todos los proveedores deben proporcionar acceso sin restricciones para la realización de inspecciones in situ (incluso aunque la visita de LEGO Group o sus
representantes no se encuentre programada), acceso a todos los registros que pudieran determinar el acatamiento o desacatamiento del Código de
conducta de LEGO Group y acceso a determinados empleados, seleccionados de forma aleatoria, con el fin de realizar entrevistas confidenciales durante
las visitas de inspección.

Los resultados de todas las visitas de inspección se documentarán en un informe de inspección. Si una inspección in situ delatase el desacatamiento de
este Código de conducta, LEGO Group entablará un diálogo constructivo con el proveedor en cuestión con el fin de mejorar las condiciones. LEGO Group
solicitará planes de acción adecuados destinados a corregir los problemas de los que se deriva el desacatamiento y llevará a cabo inspecciones de
seguimiento para verificar que se efectúan las mejoras.

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Fecha

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Proveedor

-En sus distribuidores comerciales tenemos a la gama de tiendas, comercios que se

encuentran alrededor del mundo.

-El público objetivo de lego va desde los niños que juegan con la línea DUPLO, hasta
aquellos adultos y coleccionistas que se interesan en las figuras especiales de LEGO.

13
 2.2.5. CADENA DE VALOR.

Abastecimiento.-

 Principales materias primas:

 Plástico ABS
 Caucho
 Componentes electrónicos
 Empaquetado
Desarrollo tecnológico.- En la fábrica hay unas 800 máquinas de inyección que funcionan
las 24 horas del día. Produce un total de 800 piezas por segundo, 48.000 por minuto,
2.880.000 por hora. Actualmente, en Billund se continúa fabricando alrededor del 80% del
total de ladrillos. El resto se fabrica en la República Checa y México, y solo elementos
especiales como los eléctricos o los de tela se fabrican en China.
Recursos Humanos.- La empresa tiene cerca de 8.000 trabajadores

Infraestructura de la empresa.- La fabricación de ladrillos LEGO se realiza en diferentes

ubicaciones alrededor de todo el mundo.

Logística interna y operaciones.- Empezamos por un pasillo. Allí hay una antigua máquina
manual de inyección de plástico que sirve para mostrar a los visitantes como es el proceso
de creación de un ladrillo LEGO. Aunque la máquina tiene más de 50 años, el método es
básicamente el mismo. A continuación hay un recipiente donde hay el grano de plástico
que se utiliza para la inyección.
El grano es de un color blanco – lechoso.
Antiguamente, se utilizaba grano de colores para moldear las piezas. Había tantos tipos de
grano como colores tenía la paleta de elementos. Pero debido al incremento de colores en
la paleta era difícil mantener ese tipo de sistema de producción por lo que se optó por un

14
grano de color neutro, al cual se le da el color durante la inyección. Otra ventaja de este
sistema es que la compañía puede recibir materia prima de distintos proveedores,
manteniendo la calidad y propiedades del producto final (aunque se hiciera muy bien,
plástico de distintos proveedores podía tener distintas tonalidades para un mismo color).
Antes de entrar en las salas donde hay las máquinas de inyección, hay que tener en cuenta
Unas advertencias:
- Usar calzado apropiado
- Siempre utilizar los caminos marcados
- No tocar nada sin permiso
- No tocar elementos en cajas o equipamiento
- No recoger nada del suelo
- No tomar fotografías del área de producción

El plástico para el moldeado de las piezas llega a la fábrica y se almacena en silos, de 24

toneladas cada uno. De estos silos parten unas tuberías que van directamente hacia las
salas donde están las máquinas de inyección. Una vez está el plástico en la máquina se
calienta a unos 220º C, y se mezcla con el tinte que le dará el color a la pieza. El molde se
cierra y se inyecta el plástico. Al cabo de unos 10 segundos, el molde se abre y salen los
ladrillos tal y como los conocemos. Aunque el plástico más usado es el ABS, se utilizan
unos 27 tipos distintos de plástico, cada uno con sus características y utilidades. Por
ejemplo, hay una sala donde solo se moldean piezas transparentes. Una vez el ladrillo está
moldeado cae a una cubeta que está en la misma máquina. Esta cubeta está encima de
una báscula que pesa su contenido. Una vez ha llegado al peso indicado, la máquina se
para automáticamente y avisa a unos carritos eléctricos, que sustituyen la cubeta llena por
una vacía. En ese momento, la máquina está preparada de nuevo para seguir produciendo
ladrillos.

15
El plástico que sobra del enmoldado, se convierte de nuevo en grano y se introduce de
nuevo en el proceso de producción. De esta manera han logrado que solo haya un residuo
del 0,4% del total de plástico consumido, que se incinera. El carrito lleva la cubeta a un
almacén caótico, es decir, un almacén donde solo un ordenador sabe dónde está cada
pieza. El almacén tiene unos 170km lineales de capacidad de almacenaje, donde caben
unas 400.000 cajas, a razón de 660 entradas y salidas por hora. Cuando se necesitan las
piezas para embolsar, tampografiar o simplemente enviar a otro almacén, se hace la
solicitud y el sistema automático recoge las cubetas y las prepara para ser enviadas.

Es un sistema totalmente automático y requiere de un pequeño número de empleados

para su funcionamiento. El total de trabajadores es de 450, que trabajan 24 horas en 3
turnos, 50 semanas al año. Como curiosidad, la fábrica está construida sobre unos
cimientos hechos, en parte, de moldes antiguos. Esta práctica es habitual en ciertas
empresas y se hace para evitar que dichos moldes caigan en manos de otras compañías y
puedan copiar o utilizar los moldes. Después de ver todo el sistema de fabricación de
nuestros queridos ladrillos, e impresionado por todo lo que he visto abandonamos el
edificio y nos dirigimos al de procesado y empaquetado.

Procesado y Empaquetado

Repetimos el procedimiento de ponernos el chaleco y, de nuevo me recuerdan las normas

que hay que seguir dentro de la fábrica. La nave está dividida en dos partes, la zona de
procesado, donde se ensamblan y decoran las piezas que provienen de la fábrica de
moldeado, y la zona de empaquetado final, donde todas las piezas se embolsan, se
colocan en su correspondiente caja (junto con las instrucciones y las pegatinas) y se cierra
para su envío al almacén. La visita empieza por la zona de procesado.

Hay 35 máquinas que se dedican a ensamblar distintas partes y a decorar por el método
de tampografía los ladrillos que precisan de este tratamiento. Las piezas que precisan de
decoración pasan por estas máquinas para recibir el dibujo que las caracterizará. Una
máquina de tampografía es capaz de aplicar hasta 12 distintos colores sobre una pieza, lo
que permite imprimir diseños realmente complejos. La máquina realiza tantas operaciones
como colores tiene que aplicar, además de la colocación y posterior expulsión de la pieza.
Por ejemplo, se decoran 4,2 millones de torsos de minifig por semana, para llegar a unos
200 millones de pequeños personajes al año. En el momento de la visita, se estaban
16
decorando cabezas de minifig de CITY, al igual que torsos, y cascos de Clon de Star Wars™.
Aunque uno tiene tentaciones de alargar la mano para hacer una pequeña “recolección”,
las normas son muy estrictas y las respeté al 100%.

El ejemplo más claro de ensamblado

es el de los cuerpos o las piernas de
las minifigs. Cada cuerpo de minifig
está compuesto por 5 partes que se
tienen que ensamblar: 1 torso, 2
brazos y 2 manos. El proceso es muy
laborioso en términos de tiempo de
máquina ya que requiere de muchos
pasos: Se empieza por entrar el torso en la máquina. En el caso de que esté decorado, la
máquina tiene que orientarlo para que no se monten los brazos al revés. Para hacerlo, se
vale de una pequeña marca de tinta que está en el stud dónde se introduce la cabeza. Esta
es la respuesta a muchos de nosotros que nos hemos preguntado alguna vez para qué
sirve esa pequeña marca. Una vez orientado, se le inserta un brazo y a continuación el
otro. Se giran los brazos para que queden en posición vertical. Se insertan las manos y se
vuelven a bajar los brazos para que queden ya en la posición que vemos cuando abrimos
una caja.

Una vez terminado el tour por la zona de ensamblaje y decoración Jan me indica que vaya
hacia una especie de bandeja donde me encuentro toda una serie de piezas de minifig. Es
un pequeño detalle que te ofrecen al visitar la fábrica, y se trata de que montes una
minifig de recuerdo de la visita. ¡Un pequeño gran recuerdo!

Cruzamos un pasillo y entramos en la zona de empaquetado de las cajas. Principalmente

hay dos tareas que se realizan en este apartado. Una es la de embolsar los ladrillos y la
otra es la de poner todas las bolsas en sus respectivas cajas. Cada día se empaquetan
645.000 bolsas que se dirigen a 89.000 cajas. Para esta tarea hay 330 empleados.

En la sección de embolsado hay tres tipos distintos de máquinas:

- Single-string: puede empaquetar 18 elementos diferentes

- Double-string: puede empaquetar 38 elementos diferentes

17
- PP99: puede empaquetar 42 elementos diferentes

En cada máquina hay unas cintas que recogen las piezas (una a una) de las cajas que
provienen de la fábrica de moldeado, o del apartado de
decoración. En la cinta, se cuentan las piezas para colocar el
número exacto en la bolsa, y se controla el volumen de cada
pieza para determinar que es correcta. Si no lo es, esa pieza
se expulsa de la cadena de producción. Hay otra cinta que
recorre la máquina y que va recogiendo en una cubeta las
piezas que van en cada bolsa. Una vez la cubeta ha llegado
al final de la máquina, vuelca las piezas en la bolsa y esa
bolsa se sella. Las bolsas se pesan para tener un control de que realmente hay el número
de piezas correcto. Muchas de las bolsas contienen alguna pequeña pieza de más. Eso se
hace intencionadamente para evitar que se empaqueten menos de las debidas y que no se
detecte por su poco peso.

La sección de empaquetado de las cajas, se parte de las cajas totalmente desmontadas. La

máquina de empaquetado, pliega la caja, aplicando pegamento donde es necesario, añade
en la caja las bolsas, las posibles piezas grandes, el manual de instrucciones, la hoja de
pegatinas (si procede) y finalmente la cierra.

Hay 4 líneas de empaquetado:

- Combi line: salen 1600 Unidades / hora

- Small Multibox: salen 1300 Unidades / hora

- Large Multibox: salen 1450 Unidades / hora

- Top Box: salen 700 Unidades / hora

Una vez las cajas están cerradas, se empaquetan en cajas más grandes que contendrán un
número concreto de unidades de ese modelo (unidad de embalaje) y se mandan al
almacén central de la República Checa. Durante la visita, se estaban empaquetando
modelos de Star Wars™ y de Technic para el último trimestre de 2009. Y aquí finaliza la
visita la planta de producción que The LEGO Group tiene en Billund.

18
Logística externa.- LEGO CENTRALIZA sus operaciones de logística a su Centro de
Distribución Europeo (CDE) de Praga (República Checa) y realiza de forma externa la
distribución de sus productos con DHL Solutions.
Tras analizar su estructura, LEGO dejo de utilizar sus cinco instalaciones de distribución de
Flensburg y Hohenwestedt (Alemania), Billund (Dinamarca), Lyon y Dunkerque (Francia) y
concentro sus operaciones de distribución europea en Jirny, a 10 kilómetros al este de
Praga.
Rste nuevo centro gestiona la logística de los productos de LEGO de Europa así como los
centros de distribución de LEGO repartidos por el mundo, excepto Norteamérica.
En conjunto, el centro ocupa 56.000m2 y es una de las instalaciones más grandes de DHL
Solutions en Europa Central, todas las actividades de LEGO funcionen a pleno rendimiento,
y ocuparán 51.000 m2

Marketing y ventas.-

El secreto del éxito de LEGO está en diseñar nuevas líneas de producto que conquistan a
los consumidores y que se convierten en dinamizadores de sus ventas, como pudo ser la
línea dedicada a Star Wars.

Lego no solo vende juguetes, también tiene una poderosa industria derivada que explota
las bondades de sus productos y ayuda a apuntalar la imagen de marca de la firma. Uno de
los principales valedores de Lego han sido los parques de atracciones que ha ido creando a
lo largo de los últimos años. Existen seis parques en todo el mundo (uno, por supuesto, en
la localidad danesa donde tiene su sede) que cumplen con todas las ideas asociadas a la
marca: son para toda la familia, una diversión sana y tienen cierta voluntad educativa.
Pero no solo ha creado parques de atracciones, también ha lanzado una película. El filme
ha sido uno de los principales dinamizadores de sus cuentas de principios de año y llevó
riadas de niños a los cines para verla.

Lego ha hecho además que sus anuncios sean pequeñas obras de arte que juegan con los
productos que venden y retan no solo a sus compradores principales (los niños) sino
también a sus padres.

19
Sus campañas minimalistas juegan con las posibilidades de sus productos y hacen guiños a
los consumidores de todas las edades.
Una de las cosas que Lego empezó a hacer fue escuchar a los consumidores de su marca.

Servicios.-
Su servicio de atención al cliente se ha convertido en alguna que otra vez en viral por sus
respuestas a sus consumidores, como el niño que perdió una figurita y al que Lego le
regaló otra. Pero no solo eso: también son muy activos en redes sociales y en aprovechar
las últimas bondades de la red. El canal de vídeo de Lego en YouTube es uno de los más
populares de todas las marcas del mundo y la compañía, aunque está centrada en lo físico,
no olvida lo digital.

2.2.6. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Las cuatro etapas son las siguientes:

Etapa de introducción: Es el momento en el que el producto se introduce en el mercado. El

volumen de ventas es bajo, dado que aún no es conocido en el mercado. Los costes son muy
altos y los beneficios inapreciables. En esta etapa es muy importante invertir en promocionar

20
 el producto. Por ejemplo en la introducción de los NINJAGO al principio se tuvo que apoyar
con la serie televisiva que LEGO lanzo

Etapa de crecimiento: En esta etapa aumentan las ventas, al aumentar el interés del cliente. Los
beneficios empiezan a crecer y el producto necesita mucho apoyo para mantenerse. Por
ejemplo la línea LEGO DISNEY que atrajo al mercado de niños que adoran a los personajes de
DYSNEY

Etapa de madurez: El crecimiento de las ventas se ralentiza y estabiliza en el mercado. El

producto está asentado y consolidado en el mercado y los beneficios son altos. Por ejemplo
la línea completa de LEGO CITY, que capturo al mercado y está bien asentado ante el target.

Etapa de declive: Las ventas comienzan a decrecer significativamente y el producto se prepara

para salir del mercado normalmente ya saturado. La causa principal suele ser la
obsolescencia. Por ejemplo la antigua línea de FABULAND que actualmente se retiró del
mercado
2.2.7. CICLO DE VIDA DEL CONSUMIDOR.

1. ADQUISICIÓN
La fase de Adquisición se puede definir como todas las actividades y acciones que realiza
LEGO para dar a conocer su marca y atraer nuevos visitantes al su escenario persuasivo.
Las estadísticas de adquisición de LEGO se centran en sus fuentes de tráfico, tales como
buscadores, páginas de referencia de sus productos, campañas específicas, acceso directo,
etc.
2. CONVERSIÓN
La conversión son todas las actividades que realiza LEGO para conseguir un contacto o
prospecto de cliente, como su Sitio Web por ejemplo. El objetivo principal de esta fase es
que LEGO construye de manera exitosa una base de datos de seguidores Online con la
información relevante para poder realizar una buena estrategia en su proceso de negocio
como se ve en su servicio de atención al cliente.
LEGO selecciona tres o cuatro indicadores clave de desempeño de su sitio web y sus
campañas de marketing, así los mide en el tiempo.
Las fases de adquisición y conversión en el ciclo de vida de la relación con el cliente están
diseñadas para conseguir clientes que van a comprar por primera vez.
21
3. PROCESO DE NEGOCIO
Ya sea en la forma tradicional o digital LEGO utiliza estrategias de comunicación en donde
entrega información relevante que ayuda a tu Target a tomar la decisión de compra,
también ofrécele alternativas de pago tradicionales o/y Online que facilite la transacción
comercial.

Al final, la experiencia real determinará la intensidad de la satisfacción sus clientes. LEGO

tiene estrategias para medir la satisfacción del cliente de manera continua, capacita a sus
colaboradores en los diferentes procesos de compra del cliente, la amabilidad, la
presentación personal, la limpieza del sitio, información oportuna también juegan un
papel importante en la experiencia del cliente.

4. RETENCIÓN

Para mantener a sus clientes retenidos, LEGO se enfoca en lo siguiente:

“La clave para un ciclo de retención con el cliente fuerte y activo es una experiencia de
compra muy satisfactoria una y otra vez”

3. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL.

Los objetivos del grupo Lego es que con sus juguetes los niños empiezan a explorar, a
desarrollar sus capacidades y retarlas día con día para que construyan todo lo que puedan;
en si el objetivo principal del grupo Lego es: “fomentar a los constructores del futuro a que
construyan todo lo que puedan –o no puedan- imaginarse.”

4. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
4.1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS.

4.1.1. LIDER EN COSTOS

Lego no aplica la estrategia de Liderazgo en costos porque utiliza materiales para la

producción de alta calidad, sin embargo, le permite vender a precios más altos por su

22
diferenciación. Su principal competencia Mega blocks, a diferencia de Lego, si reduce
costos por utilizar materiales económicos

4.1.2. DIFERENCIACION

Esta estrategia es fundamental porque de esto depende el éxito de Lego y la razón del
porque sus clientes optan por comprar el producto aun el precio este alto. Radica en la
calidad.

4.2. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN.

4.2.1. VERTICAL HACIA ARRIBA.

En este caso aplicaría la distribución de sus videojuegos.

4.2.2. VERTICAL HACIA ABAJO.

Una estrategia que aplica es la que hizo LEGO al unirse con DHL suportin construyendo
una planta exclusiva para la distribución de sus productos

4.2.3. HORIZONTAL.

LEGO comenzó a trabajar junto con ASTI (AUTOMATISMOS Y SISTEMAS DE TRANSPORTE

INTERNO) UNA EMPRESA ENFOCADA EN EL DESARROLLO TECNOLOGICO, EN LA
CELEBRACION DE LA First Lego League en Burgos, un evento, que se lleva a cabo con
carácter anual, tiene por objeto estimular la creatividad de los jóvenes estudiantes a la vez
que se fomenta el trabajo en equipo y el desarrollo de competencias tecnológicas.
En esta edición la temática elegida por los organizadores del torneo fue: “Natures’s
fury” para la categoría comprendida entre 9 y 16 años y “Disaster Blaster” para la
categoría Junior.
Bajo el concepto de la utilización de las nuevas tecnologías ante un desastre natural, los
distintos equipos presentaron sus soluciones robotizadas compuestas íntegramente por
piezas de Lego.

23
 4.3. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO.

El posicionamiento de la empresa Lego. A mediados de los años noventa lo que consiste en

el mercado de juguetes empezó a decaer lo que a los directivos sabían que hacer algo en
cuanto a su imagen que era donde tenían que empezar.

Lo primero que hizo Lego fue averiguar exactamente qué imagen tenían los grupos de
interés sobre la empresa y los productos. La empresa pidió a expertos externos como
Young & Rubicam una empresa líder en publicidad. Lego pidió asesoramiento global en
cuanto a su imagen. Se concluyó que en la mente de los grupos de interés la imagen de
Lego era tan notaria como la de empresas líderes del mercado mundial tales como Disney
y Microsoft. Esto motivo a los ejecutivos a dejar de pensar en términos de productos y
atreverse a posicionar como líderes a nivel mundial en creatividad y aprendizaje. (MBA)

Tras un vistazo a su situación financiera, LEGO se encuentra en una posición de líder en

costos.

4.4. CRECIMIENTO PRODUCTO-MERCADO.

Una estrategia de crecimiento que ha hecho Lego después de varias perdidas económicas
en diferentes años y que ahora ha hecho que aumenten sus ventas en un 20% y que se
estima que sus ventas incrementaran de un 3 a un 7% por año es el abandonar algunas
estrategias anteriores como la de los emprendimientos de los parques Legoland para así
iniciar su expansión en los juegos virtuales; es decir, Lego a apostado por los videojuegos
en línea inspiradas en algunas sagas de películas, lo que ha provocado que aumente su
fama y por tal motivo aumenten sus ventas.

4.5. DIVERSIFICACIÓN.

Diversificación Concéntrica

Esta estrategia se basa en la incorporación de productos y/o servicios nuevos, pero

relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

La aplicación se da Cuando LEGO agrego su nueva línea de bloques para niños DUPLO así
capturo aun un mayor mercado

Diversificación Horizontal

24
Esta estrategia se basa en incorporar nuevos productos que no están relacionados con
nuestra actividad principal, pero enfocados en nuestros clientes actuales.

A esta estrategia aplica la construcción de parques temáticos donde la gente puede

disfrutar de los juegos mecánicos, comprar productos LEGO, realizar sus propias
composiciones.

4.6. PENETRACIÓN DE MERCADO.

El gran reto para LEGO fue salir de su país Madre e ir implantando su estrategia y concepto
en los diferentes países en el que se encuentra. Para ello tuvo que vencer las barreras de
entrada e incluso las cuestiones culturales del país objetivo.

4.7. PRECIO.

4.7.1. CREME DE PRECIOS

Cuando LEGO ingreso al mercado su línea de LEGO CHIMA, COMO ERA UNA SERIE NUEVA
LO INGRESARON A UN PECIO APROXIMADO DE 9.99 EUROS, A MEDIDA QUE LA SERIE SE
HIZO MUY POPULAR ENTRE LOS NIÑOS, EL PRODUCTO FUE ACRECENTANDO SUS PRECIOS
HASTA LLEGA A UM PRECIO DE 74.99 EUROS

4.7.2. DESCREME DE PRECIOS

Para este caso podemos citar la primera línea de star wars, ya que por ser el boom del
momento fue introducida a un alto presi, en lo posterior fue rebajando, dando así la
oportunidad de que más gente pueda acceder a comprarlo.

4.8. MARCA.

25
 ISOTIPO
ISOLOGO
LOGOTIPO

SLOGAN

Psicología del color: en gran magnitud LEGO lleva el color rojo, el cual transmite pasiones
(tanto buenas como malas), expresa energía, furia, excitación, alegría y valentía.
Su principal motivo fue llamar la atención de los niños ya que es un color llamativo.

Naming.- es La contracción de las dos palabras danesas “LEg GOdt” (que significa: “jugar
bien”)

Promesa de marca.- nos transmite que al uso de sus juguetes se tendrán horas de
inagotable juego

Tipografía.- En 1955 ocurrió el último cambio importante, pasando al fondo rojo con la
tipografí-a en blanco y bordes en negro el cual presento pequeñas modificaciones con el
paso del tiempo.

4.9. ESTRATEGIA F.O.D.A.

Fortalezas – Oportunidades:

Al ser una marca reconocida mundialmente es posible una gran acogida si los empresarios
decidieran realizar parques temáticos de Lego en otros países del mundo.
Las perspectivas a largo plazo e inclusión del branding corporativo permitiría generar
contratos con organizaciones o marcas favoritas en el mundo infantil.

Alto nivel de investigación y desarrollo permitiría abastecer a la demanda mundial de

juguetes, ya que buscaría preparación en la inmersión de nuevos productos.
Al ser el productor de juguetes más grande del mundo permite una alta fidelización con
marcas asociadas y posibles expansiones organizacionales, además de incluir el branding
corporativo que representa solidez en la organización.

26
Fortalezas – Amenazas:

Aunque el mercado cambie constantemente y los gustos de los pequeños varíe, la marca
Lego está muy bien posicionada en el mercado y es una de las marcas favorecidas por los
padres ya que representa creación e innovación para sus hijos.

Las alianzas estratégicas y la inmersión al branding corporativo permitiría hacerle frente a

una crisis financiera mundial.

Un alto nivel de investigación y desarrollo permitiría lograr romper esquemas para variar
productos y presentar temáticas innovadoras sin necesidad de involucrar alguna marca
externa, de modo que pueda explotar la imaginación de los menores y esto sea agradecido
por los consumidores.

Al ser el productor de juguetes más grande del mundo permitiría buscar el interés de los
consumidores cambiantes que buscan sólo precios bajos, de modo que se crearan líneas
especialmente para estos “consumidores ocasionales”.

Debilidades – Oportunidades:

Aunque los precios son más altos con relación al mercado, su demanda es inmensa a nivel
mundial y es la marca quien habla por sí misma a los consumidores, quienes lo agradecen.
No tiene acceso a todas las licencias, pero tiene un alto nivel de fidelización con las marcas
asociadas, de modo que es posible explotar adecuadamente el material que tienen
disponible.

Las licencias representan la mayor parte de sus ganancias, presentaría una gran acogida si
se abrieran otros parques temáticos de Lego, ya que estas son apreciadas por los
consumidores.
Al centralizar y descentralizar la información de la empresa sería posible que empleados
pierdan el enfoque de posicionamiento de mercado, pero Lego tiene una gran demanda
de juguetes a nivel mundial, posicionamiento de mercado y branding corporativo que es
parte de la organización.

27
Debilidades – Amenazas:

Los precios muy altos en relación al mercado podría abrir paso a que el mercado
inconstante y competidores pudieran hacerle frente, pero para los consumidores sus
precios altos es sinónimo de calidad, por lo que estos valorar los atributos que la marca
ofrece.
El no tener acceso a todas la licencias y la incapacidad de variar productos por falta de
temática, permitiría que el equipo de investigación indagara en el mercado y buscara
nuevas alternativas para mostrar a sus consumidores, de modo que estos adquirirían
nuevos productos y no el típico paquete de siempre.

La mayor parte de las ventas son gracias a las temáticas abordadas por licencias
generadas, de modo que si el mercado perdiera interés en el mundo Lego por falta de
temática, sus altos precios hablaría por sí mismo como producto, mostrándole a los
consumidores que sus precios son sinónimo de exclusividad.

5. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO.

Fundación LEGO

La Fundación LEGO es una fundación corporativa que comparte la misión del Grupo
LEGO de inspirar y desarrollar a los constructores del mañana. Su trabajo trata de
redefinir los juegos y cambiar la imagen del aprendizaje. "Redefinir los juegos" significa
cambiar la forma en la que las personas entienden la importancia de jugar, sobre todo,
el enorme valor que tiene en la preparación de los niños para que adquieran las
habilidades esenciales para la vida en el siglo XXI. "Cambiar la imagen del aprendizaje"
significa ayudar a los padres y a los sistemas de educación a utilizar el poder
transformador del juego para mejorar el aprendizaje de millones de niños.

28
Ciudad Billund

País (Sede) Dinamarca

Tipo de organización Empresa Privada - Iniciativa de RSE

Área(s) temática(s) de interés Deportes y recreación, Inclusión social y equidad,

Innovación social, Desarrollo comunitario y de
capacidades, Desarrollo Juvenil, Educación no formal,
Educación preescolar, Educación Primaria y secundaria,
Servicios Familiares, Servicios para niños y jóvenes

Región(es) de interés/Áreas África, América del Norte, América del Sur, Asia, Caribe,
geográficas, presencia Centroamérica, Europa, Oceanía

Tipo(s) de Cooperación Cooperación técnica (Transf. De Conocimiento,

asesorías) Cooperación financiera No-reembolsable
(donaciones)

6. PLAN DE ACCIÓN.
6.1. PRODUCTO.

Los productos que ofrece Lego, van desde bloques hasta videojuegos con las
características que tiene esta empresa desde que empezó.

6.2. PRECIO.

Los precios que utiliza se basan en los costos de cuánto le cuesta producir a la empresa, los
cargos por envió y garantías, es por eso que los precios de los productos varían, que
pueden ir desde los $2 hasta arriba de $500. Este es el único proceso de la mercadotecnia
que genera ingresos.

29
 6.3. PLAZA.

Son las posiciones de sus productos, donde se encuentran, en que tiendas o

departamentos se encuentran, a donde se distribuyen sus productos. En este caso Lego
ubica sus productos en jugueterías y tiendas departamentales como lo son Wal-Mart, H-E-
B, etc.

6.4. PROMOCIÓN.

Aquí incluyen todas las actividades que hace la empresa para comunicar sus productos a
sus clientes y sus consumidores y de esta manera convencerlos para que compren sus
productos.

6.4.1. PUBLICIDAD.

30
 ..

6.4.2. RELACIONES PÚBLICAS.

Este equipo recibe los recursos para idear e implementar una gama de programas que ayuden a
construir la reputación de la compañía. Al mismo tiempo, actuará como punto central para la
planeación estratégica de las actividades de relaciones públicas.

31
Los equipos regionales de la LEGO en Europa, Norteamérica y Asia/Pacífico reportan
funcionalmente al Vicepresidente de Relaciones Públicas a nivel Global y administrativamente,
como lo vienen haciendo hasta la fecha, a las direcciones regionales.

La compañía también reestructurará su organización Europea de RR.PP., para lograr mayor

impacto en sus principales mercados y dirigir una mayor cantidad de recursos en actividades
directas con el consumidor. En la actualidad, LEGO tiene tres Directores Regionales de relaciones
públicas en Europa (norte, centro y sur, en el que se incluye a España).

6.4.3. PROMOCIÓN DE VENTAS.

6.4.4. MERCHANDISING.

Frank Mayer and Associates, Inc. ha trabajado con LEGO para crear pantallas de merchandising en
las tiendas a partir de casos modelo interactivas y seguras , a , sistemas gráficos actualizables que
llaman la atención para todo, desde las góndolas estándar en tiendas carritos de marketing móvil .

Más de 20 personajes diferentes de conversión mini-figuras de LEGO 3 pulgadas de tamaño

grande réplicas ( 19 " y 37 ") han sido diseñados y producidos , totalmente más de 10.000 "mini-
figuras" .

32
Packaging.-

6.4.5. VENTAS DIRECTAS.

Entre sus ofertas, por la compra de productos arriba de los 70 euros, se realiza la entrega a
domicilios, y si el comprador así lo desea recibe información de ofertas de otros productos y los
puede adquirir al momento.

7. PRESUPUESTO.

En uno de sus enfoques, lego ofrece una atención en medios sociales como se ve a continuación
en el siguiente ejemplo:

8. PLAN DE CONTINGENCIA.

Entre los años 2001 y 2004, LEGO tuvo pérdidas y sólo el 2005 fue capaz invertir la
tendencia a la baja tras efectuar ajustes en su estrategia: despidiendo a más de 2000 mil
personas, cerrando sus fábricas en Suiza y Corea para llevarlas a República Checa y
Hungría, vendiendo los 4 parques temáticos “Legolands” que tenía en EEUU, Reino Unido,
Alemania, y Dinamarca a Merlin Entertainments Group por 500 millones de dólares.

La terrible competencia de otros importantes fabricantes como Mattel o Hasbro y las

nuevas maneras y tendencias de entretenimiento, como las consolas de videojuegos, han

33
 obligado a LEGO a tener que adaptarse, y de esta manera incursionar en el mercado
creciente de los videojuegos.
Con este cambio en su estrategia, la empresa logro recuperarse e incluso atraer a un
target más amplio
9. EVALUACIÓN Y CONTROL.

Esta se realizara mediante un plan de seguimiento a todas las actividades, el analista de

marketing deberá conocer los métodos apropiados de retroalimentación, considerando
la magnitud de la empresa LEGO y sus tan variadas estrategias puestas en marcha.

Mediante los resultados de la evaluación se buscara evolucionar aún más con el plan de
marketing de LEGO y así generar aún más utilidades para la empresa.

10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

DIAGRAMA DE GANTT

19 Y 20 28 - 30 DE JUNIO
DE JUNIO 21 - 27 DE JUNIO 01 - 04 DE JULIO 05 - 11 DE JULIO 12 - 16 DE JULIO

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

SELECCIÓN DEL TARGET Y NICHO DE MERCADO

ANALISIS SITUACONAL

ESTUDIO DEL PLA DE CONTINGENCIAS

EJECUCION DE ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCION

IMPLEMENTACION DEL MIX PROMOCIONAL

CONTROL, EVALUACION Y RETROALIMENTACION

IV. CONCLUSIONES.

Hasta el momento, LEGO se expande por toda América Latina con la fábrica inaugurada en México
en el 2009, gracias la cual consigue ser reconocido por los usuarios finales y por la competencia,
además de exportar a América Latina todos sus juego: Bionicle, Star Wars, Harry Potter, Lego City,
etc.

Parte de su éxito reciente es debido a su línea de juguetes Ninjago, así como las licencias de
Piratas del Caribe y Hatty Potter. Cabe señalar, que sus juguetes más vendidos continúan siendo
el Lego City y el LEGO Star Wars
La historia de esta empresa ha llegado a ser tan grande que cuando cumplió 50 años fue
homenajeado por Google con un google de LEGO.

34
El ladrillo LEGO ha sido sin duda el producto por excelencia de la compañía. Por él, han recibido
dos veces el premio al Juguete del Siglo. Los juguetes LEGO han tenido un gran desarrollo durante
estos largos años, pero hay algo que no ha cambiado nunca y que ha permanecido impertérrito
hasta ahora: el ladrillo LEGO.

V. BIBLIOGRAFÍA.

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