ESTRATEGIA 2021 1 Comp

Estrategia
Carlos Alberto Rodríguez Romero PhD

Claudia Alexandra Garzón PhD (c)
Universidad Nacional de Colombia
Evolución del pensamiento organizacional estratégico
2000
ESTRATEGIA
COMO PRÁCTICA
1990
DIRECCIONAMIENTO
1980 GERENCIA ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICA
1970 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1960 PLANEACIÓN A LARGO

PLAZO: ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
1950 PLANEACION A LARGO PLAZO

1940 PLANEACIÓN FINANCIERA
INICIOS DEL SIGLO XX

1820 – REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
• Economía rural de autoconsumo, cada familia produce la mayor parte de su
consumo.
• 1 RV= 1760-1840
Antes de la RI • 2 RI= 1850 – 1914 (1GM)
• 10 años después de la guerra civil (1861 hasta 1865)

• Inicio de la revolución industrial (Emprendimiento desenfrenado)
• Desplazamiento del campo a la ciudad implica que cada familia no puede
producir lo necesario para vivir, necesitan ser alimentados por otros
• Desarrollo de fábricas y urbanización, sin espacio para cultivar comida generó

una crisis, que algunos enfocaron como una oportunidad.
• La necesidad era alimentar a las masas, pero no era usual la producción de
alimentos en masa
• Heinz inicio su negocio de condimentos procesados (rábano picante, salmueras
y vinagre)a los 25 años de edad
•A Henry Heinz en 1875 le embargaron la casa de sus padres, quebró en su negocio, debido a
sus deudas, fue arrestado por fraude. Ya que su idea de negocio (producción de productos en
masa y empacados) era considerada una locura en esa época.
•La comida empacada y preservada no era bien vista por la comunidad.
•La comida fresca era llevada por los agricultores y se mantenía en los estantes y repisas por
semanas (no existía la refrigeración).
•Los comerciantes usaban todo tipo de trucos para vender sus productos haciéndolos pasar por
comida fresca.
•Se coloreaban las verduras con cobre (mas verdes), añil de lavandería a la leche para que se
viera mas blanca, carne podrida.
•Aumento en los casos de cáncer de estomago, se le atribuía a la comida y a los químicos

métodos de preservación.
•La comida era peligrosa, no sabias su origen, no podías escoger.
•La carne en mal estado tiene un sabor y olor desagradable, pero la gente la comía debido a que era la
base de su dieta y que desperdiciarla no era opción ya que era muy costosa .
•Para ocultar el olor y sabor se usa una salsa a base de pescado de origen chino (kétchup: apio, nueces,
que era de color gris y opaco)
•Antes de la Revolución Industrial el fracaso en los negocios era visto como un fracaso moral, estabas
muy mal si fracasabas en tu fabrica.
•Ahora, con el empuje de la revolución esta idea estaba cambiando, muchos querían iniciar sus negocios
y ganar mucho dinero. Fracasar y levantarse hasta lograrlo era la consigna de muchos emprendedores.
•Heinz sale de la cárcel y se decide a iniciar de nuevo, sabe que las personas no tienen tiempo para
desarrollar salsas y conservas que requieren mucho trabajo, mezclar muchos ingredientes, además la
demanda de kétchup es alta por el mal sabor de la comida.
•Intenta mejorar su receta incluyendo tomate, sal, cebolla, ajo, vinagre y azúcar para balancear el sabor
agrio, prueba una y otra vez hasta encontrar el sabor correcto (Umami).
• Heinz necesita que la gente confié en su producto, así
que contrario a la mayoría de productores de la
época, él empaco su salsa en botella de vidrio y así
las personas podían ver la pureza de su kétchup.
• La gente podía ver su producto antes de comprarlo.
• Creo un producto que gano la confianza del

consumidor.
Heinz rompió con la mayor parte de la
industria alimentaria en su ardiente apoyo a
la Ley de Alimentos y Drogas Puras, y su
compañía fue una de las primeras en abrir
sus puertas para "giras públicas", para
tranquilizar a los clientes que sus productos
se producían bajo condiciones sanitarias.
También fue conocido por los trucos

publicitarios llamativos e impresionantes,
incluyendo algunas de las primeras vallas
publicitarias para ser iluminadas por la
noche, y un encurtido de 40 pies de altura
con encendido eléctrico que deslumbró a
los compradores en la Quinta Avenida de
Nueva York durante varios años.
 En términos generales la estrategia puede ser vista
como la respuesta a dos preguntas fundamentales
¿Dónde debemos competir?
¿Cómo debemos competir?
 Responder estas preguntas de manera eficaz

permite orientar el desarrollo de la estrategia.
 Equivocarse en este proceso acaban apalicando
estrategias incoherentes o mal concebidas, y en
últimas destruyendo valor.
 Una estrategia bien orientada debe contemplar 2
aspectos clave:
 1. Comprender el panorama empresarial:

Entorno
Fuerzas de la competencia
Dinámica entre actores
Impulsores de la evolución de la industria
2. Elección de una posición dentro de ese
panorama.
Posicionamiento de la empresa da forma a la
elección de un modelo de negocio
Y al conjunto de actividades subyacentes
que lo sostiene.
Jerarquía elaboración estrategia de una compañía
Estrategia corporativa
Estrategia de negocios múltiples: cómo obtener
En el caso de una estrategia
una ventaja competitiva de la administración con una solo área, estos dos
de un conjunto de negocios niveles de la pirámide de
elaboración de estrategias
se fusionan en uno solo
- Estrategia de negocios –
el cual dirigen el director
Estrategia de negocios general y otros directivos
(una por cada área en que se diversificó la empresa) de la compañía.
• Cómo fortalecer la posición en el mercado y obtener
una ventaja competitiva
• Acciones para formar capacidades competitivas
Estrategia de áreas funcionales

(dentro de cada unidad de negocios)
• Añadir detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia de
negocios
• Proporcionar un plan para administrar una actividad particular de
forma que apoye la estrategia de negocios
Estrategia Operativa
(en cada unidad de negocios)
• Añadir detalles y acabados a las estrategias funcionales y de negocios
• Proporcionar un plan para manejar actividades específicas de menor rango con
importancia estratégica
La eficiencia operacional no es
estrategia
¿?
Las empresas deben

tener la flexibilidad Deben compararse
suficiente para responder incesantemente con un
con rapidez a los benchmark para lograr
cambios competitivos y una mejor práctica.
del mercado.
¿?
EL POSICIONAMIENTO HA SIDO LOS RIVALES PUEDEN
DESCARTADO COMO DEMASIADO COPIAR RÁPIDAMENTE
ESTÁTICO PARA LOS DINÁMICOS CUALQUIER POSICIÓN DE
MERCADO, POR LO QUE
MERCADOS Y LAS CAMBIANTES
LA VENTAJA COMPETITIVA
TECNOLOGÍAS DE LA ACTUALIDAD. ES, EN EL MEJOR DE LOS
CASOS, TEMPORAL.
Esas creencias son
peligrosas verdades a
medias y están llevando
a un número cada vez
mayor de empresas
hacia una competencia
mutuamente destructiva
La raíz del problema
radica en una incapacidad
de distinguir entre eficacia
operacional y estrategia.
La búsqueda de productividad,
calidad y velocidad ha generado
una cantidad extraordinaria de Aunque las mejoras operacionales
herramientas y técnicas de gestión: resultantes a menudo han sido
la gestión de calidad total, el impresionantes, muchas empresas se
benchmarking, la competitividad han visto frustradas al no ser capaces
basada en el tiempo, la de convertir dichas ventajas en una
tercerización, la colaboración con rentabilidad sustentable.
socios, la reingeniería y la gestión
del cambio.
La Formación de la Estrategia: Dinámicas
MODELO SECUENCIAL PROPUESTO POR AECA (1986)
ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE
PRONÓSTICO OBJETIVOS Y
DEL ENTORNO METAS
ORGANIZACIÓN ELABORACIÓN
DEL PROCESO DEL PLAN IMPLANTACIÓN CONTROL
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS FORMULACIÓN
INTERNO Y Y SELECCIÓN
DETERMINACIÓN DE
DEL ESTRATEGIAS
POSICIONAMIENT
O
ANÁLISIS DEFINICIÓN ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL

La Formación de la Estrategia: Dinámicas.
MODELO DINÁMICO DEL

PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Pensamiento
Estratégico
1 ANÁLISIS FORMULACIÓN 2
ESTRATÉGICO ESTRATEGICA
IMPLANTACIÓN
4 PLANIFICACIÓN 3
Y CONTROL
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO
EMERGENTE PLANEADA
ESTRATEGIA
Fuente: Bueno, Casani y Lizcano (1999)

Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Supervisar los
Diseñar una avances,
Establecer estrategia para evaluar el
con alcanzar los
Establecer objetivos de la Ejecutar la desempeño y
claridad emprender
objetivos misión y llevar a estrategia
misión, visión la compañía a lo medidas
y valores largo de la ruta correctivas
establecida
Debe revisarse conforme se necesita con

base en el desempeño real, las
condiciones cambiantes, las nuevas ideas
y las oportunidades
Selección
Estratégica
Misión Visión
Misión (El ser de la organización)
 Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito

de una organización en un lenguaje lo bastante especifico para
darle a la compañía su propia identidad.
Debería:
 Formularse claramente.
 Difundirse
 Ser conocida por todos los colaboradores
 Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes
con la misión.
MISION para que se eficaz debe responder
a las preguntas
PREGUNTAS DE UNA MISIÓN EFICAZ
En qué negocios Quiénes son los clientes? Cuáles los objetivos de
estamos? rentabilidad?
Para qué existe la Cuáles son los productos Cuáles son los principios
empresa? o servicios? organizacionales?
Cuáles son los elementos Cuáles son los mercados Cuál es el compromiso
diferenciales? presentes y futuros? con los grupos de
referencia?
MISIÓN
 diseña, confecciona y comercializa
prendas de vestir y accesorios para hombre, con
estándares internacionales de calidad, precios justos
y excelente servicio en sus puntos de venta,
procurando satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes.
A su vez, busca permanentemente la innovación y la
mejora de sus procesos, el desarrollo integral de la
organización y el bienestar de su talento humano,
para obtener una razonable rentabilidad y contribuir
al desarrollo social del país.
Nalsani S.A.S.
Ser la organización líder en el desarrollo,

producción y comercialización de productos de
excelente calidad, dentro de un mercado
global, fortaleciendo nuestra marca y
promoviendo el desarrollo integral de nuestro
personal, clientes, proveedores, colaboradores
y accionistas, logrando crecimiento,
rentabilidad y solidez, con responsabilidad
social.
 Nosotros decidimos que queríamos tener no la empresa
más rica ni la más poderosa, sino la más admirada.
Nuestra misión es "despertar admiración por servir arte
sano con amor y alegría, a precios razonables".
 ___________no está en el negocio de la comida; está en
el negocio de producir experiencias agradables a
quienes nos visitan.
Tener claro…
 ¿En que negocio estamos?
 ¿para que existe la organización?
 ¿Cuáles elementos diferencian la compañía?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿cuales son los productos o servicios presentes y futuros?
 ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros?
 ¿Cuáles son los principios organizacionales?
 ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?
Visión (Deber ser de la organización)
 Conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de
lo que la empresa es y quiere a futuro.
 La visión señala el rumbo. Es la cadena o el lazo
que une, en las organizaciones, el presente y el
futuro.
 Considerar la variable tiempo. Depende de la
turbulencia del entorno.
 Debería ser integradora
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Realista y posible
 Consistente
Como formular la visión
 Si todo tuviera éxito ¿cómo sería su empresa en tres años?

 ¿qué logros de su área le gustaría recordar en cinco años?
 ¿qué innovaciones podrían hacerse a los productos o
servicios que ofrece su empresa, unidad estratégica o área?
 ¿qué otras necesidades y/o expectativas del cliente se
podrían satisfacer?
 Qué talento Humano especializado necesitará dentro de tres
o cinco años?
VISION
Dónde se
espera estar
en 3 o 5 años
Debe ser
CURSO breve,
ESTRATÉGICO inspiradora y
alcanzable
Requiere
compromiso
de todos
 VISIÓN
Ser líderes nacionales en la confección y comercialización de
prendas de vestir para hombre cumpliendo estándares
internacionales de calidad, con proyección en el mercado
Latinoamericano, de tal forma que se cuente con puntos de
venta en las principales ciudades del país y el exterior.
______________contará con talento humano comprometido y

capacitado profesionalmente para satisfacer las necesidades
de nuestros clientes, contribuyendo con el desarrollo del país y
su bienestar social.
Nalsani S.A.S.
Ser la marca global más deseada por los

viajeros urbanos.
 “Hacer de _______________ una empresa líder en lo que
realiza, despertando afecto y sentido de pertenencia
entre todos sus clientes, empleados, colaboradores y la
comunidad en general”.
"La misión de The Walt Disney Company es
ser uno de los principales productores y
proveedores de entretenimiento e
información en el mundo.
El uso de nuestra cartera de marcas para
diferenciar nuestros contenidos, servicios y
productos de consumo, buscamos
desarrollar la más creativa, innovadora y
rentable experiencias de entretenimiento y
productos relacionados en el mundo ".
Visión estratégica para The Walt Disney
Company se centra en tres pilares
fundamentales:
Generar el mejor contenido creativo posible;
Fomentar la innovación y la utilización de la
última tecnología;
y la expansión a nuevos mercados en todo el
mundo.
Oportunidad Fortalezas
Valores
Usuarios y
Stackholder Capacidades
Entorno
General Internas
(Pestel) Y
Asociaciones
Fuerzas Sector
FUTURO
Amenazas Debilidades
Visión / Megas
Resultados esperados
Diseño Estratégico
• Enfoque de estrategia genérica
• Enfoque de modelos de negocios
PRESENTE
Misión Planeación, seguimiento y control
Valores y Principios • Mapas estratégicos
Macro Objetivos • Balanced Scorecard
• Despliegue y alineación estratégica
Conceptos básicos de estrategia
La estrategia de una organización consiste en las medidas

competitivas y los planteamientos comerciales con que los
administradores compiten de manera fructífera, mejoran el
desempeño y hacen crecer el negocio
La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente:

hacer lo que los competidores no hacen o, mejor, hacer lo que
no pueden hacer.
Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los
clientes y genere una ventaja competitiva.
Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable

cuando satisface las necesidades de los consumidores con
mayor eficiencia y eficacia que sus rivales, y cuando la base
para ellos es duradera a pesar de los esfuerzos de sus
competidores para igualar o sobrepasar esta ventaja.
¿Qué busca la estrategia en la empresa?
Acciones para obtener
ventaja y participación de
mercado con mejores
Acciones para características.
fortalecer la
Acciones para
posición
obtener ventas y
negociadora de la
participación de
empresa
mercado
(proveedores y
distribuidores)
Patrón de
acciones y
Acciones para escalar, Acciones para ingresar
construir o adquirir enfoques de a nuevos mercados
recursos y capacidades negocio que geográficos o de
importantes en la productos, o para salir
competencia definen la de mercados existentes
estrategia de
una
Acciones y Acciones para
planteamientos compañía
aplicados en la
aprovechar
administración de I+D, oportunidades y
producción, ventas, defenderse contra
etc amenazas externas
Acciones para fortalecer la
competitividad por medio
de alianzas estratégicas y
sociedades colaboradoras.

negocios
Análisis Externo
POAM: Perfil de oportunidades y amenazas
El enfoque sistémico delimita el concepto de
organización como un sistema abierto, en
continua interacción con el entorno.
No sólo se debe entender qué decisiones
empresariales pueden tomarse, sino también las
variables externas que pueden incidir en los
resultados la organización.
 El entorno está compuesto por todos aquellos
factores que, siendo externos a la empresa, tienen
o pueden tener incidencia sobre sus resultados.
 De este hecho se desprenden dos ideas principales:
 La empresa no controla los factores del entorno
 Para que un factor del entorno sea considerado como

estratégico debe tener implicaciones para la empresa, en
la actualidad o en el futuro.
 Macroambiente: engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la
industria o compañía.
 Valores y estilos de vida de la sociedad
 Factores legales, políticos y regulatorios
 Factores ecológicos y medioambientales
 Factores tecnológicos
 Condiciones económicas
Componentes del Entorno
Condiciones
económicas Macro Entorno
generales
Aspectos
demográficos Micro Entorno Fuerzas
globales
Proveedores Productos
sustitutos
ORGANIZACIÓN
Ambiente Fuerzas
natural Empresas sociales
Compradores
rivales
Empresas
de reciente
ingreso
Factores
políticos /
Factores
regulatorios
tecnológicos
/ legales
Decisiones estrátegicas
Macroentorno
Industria
(sector)
Competidores
Mercados
Organización
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DEL MEDIO
 POAM = PESTEL + 5 FUERZAS DE PORTER
 POAM= O /A Macroentorno + O / A Microentorno (sector)

PESTEL
Factores Externos Locales Nacionales Internacionales
Políticos
Económicos
Sociales
Tecnológicos
Jurídicos
Ambientales
PESTEL
PESTEL
Etapas
 El proceso para realizar un análisis PESTEL está formado

por las siguientes etapas:
 Delimitar el ámbito de actuación del entorno general de la
empresa.
 Definir cuáles son los factores estratégicos del entorno general
→ ¿Qué variables se utilizarán para evaluar dichos factores?
 Estimar, describir y entender la evolución de estos factores →
¿Son una amenaza/oportunidad para nuestra empresa?
 Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas
 Establecer una jerarquía de prioridades.
La finalidad de un análisis PESTEL no es describir
a un sistema socioeconómico determinado
desde el punto de vista económico, social,
político o tecnológico, sino que el análisis del
entorno general tiene como objetivo conocer
las oportunidades y amenazas que el contexto
ofrece (y puede ofrecer en el futuro) para una
empresa concreta.
Taller
Análisis competitivo de la
Industria
Michael Porter
 Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico
desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier
industria en términos de rentabilidad.
 Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los
competidores viene dada por cuatro elementos o
fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la
rivalidad entre los competidores.
Las 5 Fuerzas de Porter
 Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:

 (F1) Poder de negociación de los clientes.
 (F2) Poder de negociación de los proveedores.
 (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
 (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
 (F5) Rivalidad entre los competidores.
Las 5 Fuerzas de Porter
1. Poder de negociación de los clientes.
1. Poder de negociación de los clientes.
 Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

-Grado de dependencia de los canales de distribución.
-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de información para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrás.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja).
Poder de negociación de los proveedores.
Poder de negociación de los proveedores.
 Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones deprecio y
tamaño del pedido.
-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentración de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del
producto final.
Amenaza de nuevos entrantes.
Amenaza de nuevos entrantes.
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
-Existencia de barreras de entrada.
-Economías de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribución.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribución.
-Mejoras en la tecnología.
Amenaza de productos sustitutivos.
Amenaza de productos sustitutivos.
 -Propensión del comprador a sustituir.

-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciación de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Rivalidad entre los competidores.
 Para una organización será más difícil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
-
Rivalidad entre los competidores.
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetría.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor añadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al
promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP
(rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la
estrategia.
Fuerzas de la competencia
Enfoque renovado
Cómo elaborar un POAM
 Obtener información primario o secundaria sobre cada uno de los factores
del PESTEL Y 5 FUERZAS
 Identificar oportunidades y amenazas. Conformar equipos de grupos
estratégicos para realizar esta parte.
 Cada grupo estratégico determina el área de análisis y sobre cada una,
realiza sus análisis y tormenta de ideas.
 Agrupe las oportunidades y amenazas en cada uno de los componentes del
PESTEL y las 5 fuerzas
 Califique y asigne prioridad a las oportunidades y amenazas en la escala:
 Alta
 Media
 Baja
 Pondere el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito el negocio
 Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo
con su impacto en el negocio.
Impulsores del cambio en una industria
1.- Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
2.- Globalización creciente
3.- Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo
4.- Cambio tecnológico
5.- Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet
6.- Innovación en el producto y en el marketing
7.- Entrada o salida de empresas importantes
8.- Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países
9.- Mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes
10.- Reducción de la incertidumbre y del riesgo de negocios
11.- Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales
12.- Preocupación, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

Factores clave de éxito
Factores principales de éxito (FPE)
Son los factores competitivos que más afectan la capacidad de

sus miembros para prosperar en el mercado:
- Los elemento particulares de la estrategia

- Atributos del producto
- Recursos
- Competencias
- Capacidades competitivas
- Logros comerciales que representan la diferencia entre un
competidor fuerte y uno débil y en ocasiones entre pérdida y
ganancia
Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e

incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues
los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son
estáticas
Factores clave de éxito
Preguntas básicas
1.- ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria

eligen entre las marcas competidoras de los vendedores?, es
decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las características
del servicio son fundamentales?
2.- Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas

competitivas en el mercado, ¿qué recursos y capacidades
competitivas necesita una empresa para tener éxito en el
mercado?
3.- ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa

en una desventaja competitiva significativa?
UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIO (UEN, DEA)
La segmentación estratégica de la
empresa
 La segmentación estratégica es el fundamento del análisis
estratégico y aquí la noción de dominio de actividad debe ser
utilizada prudentemente (Garrette, et al., 2009).
 Generalmente una empresa se presenta como un sistema confuso
y agregado de productos, funciones, departamentos, divisiones,
etc.
 La organización de la empresa puede reagrupar artificialmente
múltiples dominios de actividad diferentes, como ella pueda,
inversamente, escindir un mismo dominio de actividad en múltiples
centros de decisión autónoma. Frente a esta diversidad, un trabajo
arduo de segmentación estratégica se hace indispensable.
Definición
El dominio de actividad es la unidad de análisis sobre

la cual se apoya el razonamiento estratégico (Abell,
1980; de Bodinat, 1980)
Es un grupo de servicios o productos que comparten

un conjunto común de clientes, un conjunto común
de competidores, una tecnología o enfoque común,
así como factores claves comunes para el éxito.
Origen
Una de las primeras veces que se empleó

el concepto de UEN fue en 1973 cuando
General Electric implementó este tipo de
organización para facilitar el proceso de
planificación estratégica, debido a su alto
grado de complejidad y diversidad de
productos.
Diversificación
Para desarrollar el análisis estratégico y

desarrollar una estrategia empresarial en
una organización diversificada es
necesario subdividir dicha empresa
en unidades estratégicas para
comprender mejor su realidad particular y
tomar decisiones adecuadas.
 Se entiende por unidad estratégica de negocio
(UEN) al conjunto homogéneo de actividades o
negocios desde el punto de vista estratégico,
de modo que es posible formular una estrategia
común, pero diferente de la estrategia
adecuada para otras UEN.
 La estrategia de cada UEN es autónoma, pero
no independiente de las otras UEN, ya que se
integran en una misma estrategia de la
empresa
Menguzzato y Renau (1991)
Entendido de este modo, podríamos considerar
que la empresa es un conjunto de distintas UEN,
cada una de las cuales ofrece unas
oportunidades de crecimiento y rentabilidad
diferentes, y que exigen un planteamiento
diferente.
Unidades de Negocio
En el concepto de unidad estratégica de negocio
se conjugan cuatro ideas básicas:
En una organización Cada actividad se Puede haber similitud El objetivo de
#3
#1
#2
#4
con varias desarrolla en un en algunos factores de establecer una UEN es:
actividades o entorno competitivo éxito necesarios entre – identificar los
específico, por lo que una actividad y otra, factores clave para
negocios sería requiere competencias por lo que es posible
mejor opción una conseguir el éxito en
distintas. reagrupar estas cada una de las
posición actividades para
Por lo tanto, seria actividades
competitiva en recomendable poder aprovechar las diferenciadas,
cada actividad, plantear una situación posibles sinergias y
evitar que se – establecer la
frente a una de decisión y acción similitudes y
posición diferentes en cada multipliquen el número
de situaciones diferencias internas y
competitiva global una. externas que pueden
diferentes en la
de la empresa. empresa aparecer en los
diferentes negocios
Identificación de las Unidades Estratégicas
de Negocio: Segmentación
 A la hora de realizar una segmentación estratégica en

una empresa, los criterios que suelen utilizarse están
relacionados:
 con las características de los productos de la empresa,
 con los mercados donde opera y
 con el proceso de producción que se emplea.
 “Acostumbrábamos tener lo que he denominado varios “mini-
negocios” que estaban en distintas partes de la compañía.
Por ejemplo, nuestros negocios de postres se encontraban
dispersos en dos o tres divisiones y lo mismo pasaba con
nuestros negocios de bebidas. Las razones de esta situación
eran principalmente históricas en esencia, derivadas de
cuando se hizo la adquisición de los negocios”.
 “El concepto de la unidad estratégica de negocios permitió
establecer una razón y una justificación inmejorables para
combinar estos negocios claramente relacionados; pero
aislados, en UEN individuales.
Esto nos permitió ver cada uno de estos negocios con el
suficiente detalle, como una sola entidad, para desarrollar
estrategias coherentes y para asignar nuestros recursos de
manera inteligente”.
Richard Hammermesh
Segmentación Estratégica Segmentación Mercado
La organización en su Un dominio de actividad estratégica de
Nivel concernido globalidad. la organización.
Constituir subconjuntos Constituir subconjuntos homogéneos de
Principio de la homogéneos de actividades consumidores.
segmentación estratégicas.
Tipos de Dominios de actividad Segmentos del mercado.

segmentos estratégica o segmentos
identificados estratégicos.
Favorecer el diagnóstico y la Escoger uno o múltiples objetivos.

decisión estratégica.
Proponer productos adaptados a los
Objetivos de la Identificar las oportunidades de segmentos.
segmentación desarrollo o las necesidades de
Establecer el marketing “mix “de sus
supresión de la actividad.
productos.
El conjunto de las actividades El conjunto de los consumidores que

que se apoyan sobre el mismo presentan comportamientos análogos
Definición de un conjunto de recursos y frente a los productos y servicios que
segmento competencias (DAE). ofrece la organización (segmento del
mercado).
• Se ocupa de como
Estrategia una organización
compite dentro de un
Competitiva determinado mercado
• En que mercados
Estrategia compite la empresa
Corporativa
• ¿Cuál es la mejor manera de competir
en los negocios que participa?
Estrategia • ¿Cuáles son los recursos y capacidades

con los que cuenta?
Competitiva
• ¿Como es la industria y el entorno en el
que compite?
• ¿De qué manera puede modificar dicho
entorno a su favor?
• ¿En qué negocios participar?
Estrategia • ¿Qué productos desarrollar?

• ¿Cómo coordinar las distintas
Corporativa actividades?
Los niveles del diagnóstico estratégico
Estrategia global o
“corporate strategy”,
Estrategia de Dominios de
Actividad estratégica (DAE) o
“business strategy»
Estrategia funcional

negocios
• Tiene por objetivo asegurar la

durabilidad de la organización en el
Estrategia largo plazo y de satisfacer las

expectativas de los diferentes
agentes involucrados, es decir,
global o accionistas, clientes, proveedores.
“corporate
• Trata esencialmente de la elección
de los dominios de actividad
estratégica a desarrollar. Las
strategy”, decisiones estratégicas a ese nivel

son tomadas por la dirección
general y las juntas directivas
• Consiste en tomar las decisiones

relativas a la puesta en marcha
del desarrollo de cada
actividad estratégica.
Estrategia de
Dominios de • Las decisiones tomadas en
términos de penetración de
Actividad nuevos mercados, de creación
de nuevas líneas de productos
estratégica (DAE) o de implantación de nuevos
o “business sitios son propias al DAE y no
comprometen más que a éste.
strategy» Las decisiones de este nivel
provienen de la dirección
general y de los directores de la
división o de la actividad
• corresponde a lo específico de
una función y las decisiones
tomadas que solo competen a
sí misma.
• Frecuentemente son tomadas
Estrategia por la dirección general y los

mandos superiores encargados
de ella.
funcional • Estas estrategias tienen como

objetivo el asegurar la puesta
en marcha de las estrategias
globales y las del dominio de
actividad estratégica.
empresa
 La segmentación estratégica es el fundamento del análisis estratégico
y aquí la noción de dominio de actividad debe ser utilizada
prudentemente (Garrette, et al., 2009).
 Generalmente una empresa se presenta como un sistema confuso y
agregado de productos, funciones, departamentos, divisiones, etc.
 El dominio de actividad es la unidad de análisis sobre la cual se apoya

el razonamiento estratégico (Abell, 1980; de Bodinat, 1980)


productos.

mercado).
Organización
Selección
Estratégica
Misión Visión
Objetivos
Objetivos estrátegicos
Unidades de Negocio
 Operativamente, Grupo Nutresa está compuesto por los Negocios:

 Cárnico,
 Galletas,
 Chocolates,
 Tresmontes Lucchetti -TMLUC-,
 Cafés,
 Alimentos al consumidor,
 Helados
 Pastas.
 En Colombia, la gestión comercial es apoyada por Comercial Nutresa (secos) y por el Negocio Cárnico
(congelados y refrigerados), así como por canales de venta alternativos de venta como Novaventa (ventas
por catálogo y máquinas dispensadoras) y La Recetta (alimentación institucional). En el exterior, cuenta
además con compañías propias de distribución exclusiva.
 Los servicios administrativos son suministrados a todas las compañías del Grupo por parte de Servicios
Nutresa, encargada de proveer soluciones en materia de abastecimiento, infraestructura, finanzas,
auditoría, asistencia legal, riesgos y seguridad, desarrollo humano y comunicaciones, entre otros.
Unidades de Negocio
Unidades de Negocio
Unidades de Negocio
Unidades de Negocio
Unidades de
Negocio
Unidades de
Negocio
Unidades de Negocio
Unidades de Negocio
Unidades de Negocio
Unidades de Negocio
Equipo Directivo
Datos Nutresa
Datos Nutresa
Datos Nutresa
Eventos de
Interés
• Grupo Nutresa supera por primera vez en

su historia el billón de pesos en ebitda.
• Más del 40% de sus ventas se realizaron
por fuera de Colombia.
• 6 de las 89 firmas escogidas por Colciencias,

el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo, y el Departamento de Planeación
Nacional colombiano, como Empresas
Altamente Innovadoras (EAI), hacen parte
del Grupo Nutresa
• Grupo Nutresa, segunda empresa más

responsable y con mejor gobierno
corporativo de Colombia.
Ventas 1T
Colombia e internacionales
+7,6%
Ventas Colombia 450 VENTAS POR
COP MILES DE MILLONES

COP 1.252,9 mm +15,6% 400 393,0
Q: -0,5 UNIDAD DE NEGOCIO
Miles de millones 350 P: +10,0*
300
Orgánicas 250
+10,9%
189,6
+11,0%
201,9
1T - 2016
COP 1.183,5 mm +9,2% 200 +6,1% +11,2%
Miles de millones
150 134,2 119,0 Variación porcentual en
105,2 +7,6%
100 volumen (Q) y precios (P)
65,4
50 % var. YoY COP miles de
0 millones
Cárnicos Galletas Chocolates Cafés Alim, al

Helados Pastas
consumidor
Q:-2,0 Q:+2,3 Q:-2,0 Q:+4,4 Q:+0,2 Q:-3,8 * Variación en precios y
P:+9,8 P:+8,3 P:+13,2 P:+1,6 P:+11,0 P:+11,9 volúmenes sin El Corral
-10,4%
+3,4%
80 75,4
Ventas 70
69,0
USD MILLONES
internacionales 60
USD 261,6 mm +0,7%
50 -12,4% +5,0%
COP 851,3 +32,4% +40,3%
Miles de millones 40 33,5 34,8
30,5 Ventas internacionales
+11,5%
30 Ex-Venezuela: -2,8%
17,5
20 % var. YoY USD mm
10
0
Cárnicos Galletas Chocolates TMLUC* Cafés Alim, al

consumidor**
* Tresmontes Lucchetti
**Antes reportado como Helados
Ventas
Totales acumuladas
VENTAS TOTALES
COP 2.104,2 +21,9%
Miles de millones
Crecimiento orgánico: +17,9%
VENTAS POR
UNIDAD DE NEGOCIO 600 +17,2%
1T - 2016 500
491,4
+23,2%

414,5
400 +12,5%
311,2 +17,8% +19,0%
300 247,8
245,0
200 162,1 +11,2%

119,0 +7,1%
100 65,6
Alim. al Helados
Cárnicos Galletas Chocolates TMLUC* Cafés Pasta
consumidor
% var. YoY COP miles de millones
Ventas por región
USA
9,3%
MÉXICO REP. DOMINICANA

3,3% & CARIBE
1,6%
CENTROAMÉRICA VENEZUELA
10,1% 3,3%
59,5% ECUADOR
COLOMBIA
40,5%
1,3% VENTAS
VENTAS 59,5%
COLOMBIA INTERNACIONALES
PERÚ
1,6%
OTROS PAÍSES
CHILE 1,3%
8,6%
Participación de mercado
Colombia + TMLUC
Participación de mercado Colombia: 61.2% +0.4%
Alimentos al
Cárnicos Galletas Chocolates Cafés TMLUC Helados Pasta
consumidor
73.7% 56,1% Golosinas de Café tostado y BIF* Helados

51,9%
# 1 en
hamburguesas y
Chocolate molido (A) 62,5% (A) ND
+0.6% +0.7% 67,5% (A) 53,9% -0,4% -0.5% parrilla en
+0,7% Colombia
-1,2%
Pastas
Chocol. de mesa
27,2% (B)
-1,5%
62,2% (B)
-0,4% Café
Café Soluble(B) 16,4% (C)
Modificadores -0,3%
42,1%
24,7% (C) +0.5%
Papas # 1 en
-0,3%
13,1% (D) heladerías en
Costa Rica y
-0,4% Reo.
Dominicana
Nueces México BIF*
55,7% 30,4% (E)
+4,0% (D)
+2,4%
#2 Marcas privadas 7,1% #2 Nestlé 11,3% (A) #2 Colombina 7,4% (A) #2 Águila Roja 24,8% (A) #2 Carozzi 35,3% #2 La Muñeca
#3 Mondelez 10,2% (B) #2 Casa Lúker 26,5% (B) #1 Nestlé 43,0% (B) #1 Carozzi 46,7%
30,1%
(D) #1
Frito Lay 69,7%
25,2% (D)
(C) #1
#1 Frito
NestléLay 63.6%
70,2%
(C) Nestlé
(E) #1 Mondelez 57,5%
*BIF= Bebidas instantáneas frías
Fuente: Nielsen 12 meses a marzo de 2016.
% participación en valor y variación vs. mismo período año anterior
Materias primas
Indice de Commodites
Grupo Nutresa (ICGN) Composición del costo (1T16)
Pollo
ICGN - MERCADO 4,0% Azúcar
1,9%
165 Leche
3,4% Grasas y aceites 1,9%
150
4,1% Res
144
135 5,1% Cacao 44,1%
120 7,1% Trigo Otros
107
105 113
112 6,8% Cerdo
90 92
86 95 87 8,3% Café Mat. empaque 13,3%
79
75
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20152016
EBITDA
1T16
14,9%
+31,3%
EBITDA 80 73,4
COP 281,0 +19,6% 70 13,0% 20,4%
Miles de millones +10,5%
60 +12,3%

53,7
50,6
50 9,4%
MARGEN 13,4% 10,7%
40 -3,8% 14,1%
+15,9% 15,7%
29,4 N/A
30 26,3 +26,4%
22,9
18,6 7,5%
20 -34,9%
10 4,9
Alim. al
Cárnicos Galletas Chocolates TMLUC* Cafés consumidor Helados Pasta
Convenciones:
Sostenibilidad
Estado de Resultados
1T
Enero-Marzo Enero-Marzo
Var
2016 2015
Ingresos operacionales 2.104.216 1.726.220 21,9%
Costos de la mercancía vendida (1.196.310) -56,9% (972.781) -56,4% 23,0%
Utilidad bruta 907.906 43,1% 753.439 43,6% 20,5%
Gastos de administración (97.009) -4,6% (96.265) -5,6% 0,8%
Gastos de venta (547.935) -26,0% (436.316) -25,3% 25,6%
Gastos de producción (34.692) -1,6% (32.449) -1,9% 6,9%
Diferencia en cambio de activos y pasivos operativos 3.848 0,2% 8.166 0,5% -52,9%
Otros ingresos (egresos) netos operacionales 1.169 0,1% 2.206 0,1% -47,0%
Utilidad operativa 233.287 11,1% 198.781 11,5% 17,4%
Ingresos financieros 2.165 0,1% 3.035 0,2% -28,7%
Gastos financieros (70.846) -3,4% (50.910) -2,9% 39,2%
Dividendos del portafolio 50.453 2,4% 46.468 2,7% 8,6%
Diferencia en cambio de activos y pasivos no operativos (9.738) -0,5% 5.949 0,3% -263,7%
Pérdida por la posición monetaria neta (11.041) -0,5% (4.194) -0,2% 163,3%
Participación en el resultado de las asociadas y negocios conjuntos 185 0,0% 390 0,0% -52,6%
Utilidad antes de impuesto de renta e interés no controlante 194.465 9,2% 199.519 11,6% -2,5%
Impuesto sobre la renta corriente (56.024) -2,7% (51.436) -3,0% 8,9%
Impuesto sobre la renta diferido 14.256 0,7% 3.407 0,2% 318,4%
Utilidad del ejercicio de operaciones continuadas 152.697 7,3% 151.490 8,8% 0,8%
Operaciones discontinuadas, después de impuestos (164) 0,0% (304) 0,0% -46,1%
Utilidad neta del ejercicio 152.533 7,2% 151.186 8,8% 0,9%
EBITDA 280.995 13,4% 234.916 13,6% 19,6%
Para mayor detalle consulte las notas a los estados financieros en:
http://www.gruponutresa.com/inversionistas/resultados-y-publicaciones/resultados-trimestrales/#2016-1
Deuda neta consolidada
3.500
3.000
2.923
Miles de millones de Pesos
2.863 2.872 2.808
2.500 2.714
2.000
1.500 1.749
1.581
1.000
978
500
486 399
0
dic/10 dic/11 dic/12 dic/13 dic/14 mar/15 jun/15 sep/15 dic/15 mar/16
Indicador dic-10 dic-11 dic-12 dic-13 dic-14 mar-15 jun-15 sep-15 dic-15 mar-16
Deuda neta / EBITDA 1,82 0,86 0,59 1,90 2,02 3,21 3,29 3,08 2,88 2,86
EBITDA / Intereses 8,60 8,85 12,74 10,38 6,36 5,80 5,01 4,93 4,70 4,54
Intereses / Ventas 1,40% 1,27% 0,99% 1,36% 2,10% 2,20% 2,49% 2,53% 2,61% 2,71%
10
Balance General
ACTIVO Marzo 2016 Diciem bre 2015 PASIVO Marzo 2016 Diciem bre 2015
Activo corriente Pasivo corriente
Ef ectivo y equivalentes de ef ectivo 291.761 2,0% 286.064 Obligaciones financieras 1.044.488 -1,4% 1.059.660
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 841.750 -4,2% 878.280 Proveedores y cuentas por pagar 935.523 13,3% 825.435
Inventarios 1.119.078 8,3% 1.032.969 Impuestos, gravámenes y tasas 186.031 8,0% 172.323
Activos biológicos 51.847 -2,4% 53.119 Pasivo por beneficios a empleados 122.670 -23,6% 160.628
Otros activos corrientes 241.822 9,5% 220.762 Provisiones corrientes 3.289 -25,5% 4.415
Activos no corrientes mantenidos para la venta 77.861 8,6% 71.679 Otros pasivos 26.274 -1,4% 26.641
Total activo corriente 2.624.119 3,2% 2.542.873 Total pasivo corriente 2.318.275 3,1% 2.249.102
Activo no corriente Pasivos no corriente
Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar 25.395 -5,0% 26.729 Obligaciones financieras 2.170.378 6,7% 2.034.604
Activos biológicos no corrientes 6.156 8,0% 5.699 Proveedores y cuentas por pagar 158 -0,6% 159
Inversiones en asociadas y negocios conjuntos 110.760 1,6% 109.021 Pasivo por beneficios a empleados 218.264 3,2% 211.533
Otros activos financieros no corrientes 3.893.661 13,9% 3.418.149 Pasivo por impuesto diferido 642.624 0,4% 639.810
Propiedades, planta y equipo, neto 3.364.160 -0,6% 3.383.722 Otros pasivos 779 - -
Propiedades de inversión 82.141 -0,3% 82.393 Total pasivo no corriente 3.032.203 5,1% 2.886.106
Crédito mercantil 2.036.765 0,2% 2.033.403 TOTAL PASIVO 5.350.478 4,2% 5.135.208
Otros activos intangibles 1.172.357 -0,6% 1.179.957 PATRIM ONIO
Activos por impuestos diferidos 371.603 4,5% 355.461 Capital emitido 2.301 0,0% 2.301
Otros activos 42.717 5,1% 40.645 Prima en emisión de capital 546.832 0,0% 546.832
Total activo no corriente 11.105.715 4,4% 10.635.179 Reservas 3.671.552 88,5% 1.947.419
TOTAL ACTIVOS 13.729.834 4,2% 13.178.052 Otro resultado integral acumulado 3.971.790 11,3% 3.569.478
Utilidad acumulada - - 1.514.303
Utilidad del período 151.672 -64,6% 428.152
Patrim onio
Patrim onio atribuible
atribuible a
a las
las participacione
participacione s
s con
co 8.344.147 4,2% 8.008.485
Participaciones no controladoras 35.209 2,5% 34.359

TOTAL PATRIM ONIO 8.379.356 4,2% 8.042.844
TOTAL PASIVO Y PATRIM ONIO 13.729.834 4,2% 13.178.052
Para mayor detalle consulte las notas a los estados financieros en:
http://www.gruponutresa.com/inversionistas/resultados-y-publicaciones/resultados-trimestrales/#2016-1
Noticias
empresa
 La segmentación estratégica es el fundamento del análisis estratégico
y aquí la noción de dominio de actividad debe ser utilizada
prudentemente (Garrette, et al., 2009).
 Generalmente una empresa se presenta como un sistema confuso y
agregado de productos, funciones, departamentos, divisiones, etc.
 El dominio de actividad es la unidad de análisis sobre la cual se apoya

el razonamiento estratégico (Abell, 1980; de Bodinat, 1980)


productos.

mercado).
Análisis Interno
Enfrenta la realidad como es

No como era o como deseas que
sea.
Jack Welch
Análisis Interno
 Evaluar su situación presente.

 Cada firma determina tanto el enfoque como la
profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y
actualizar su estrategia.
 El análisis organizacional (análisis interno) proporciona la base
para identificar el potencial propio de una organización a partir
de sus recursos, capacidades y competencias centrales y así
determinar las ventajas competitivas y el potencial con el fin de
elegir la estrategia adecuada.
 Mediante el enfoque basado en los recursos, la organización

tiene claro cuáles son sus factores limitantes y reconoce lo que
puede y le es factible hacer en el mercado, no aquello que
quisiera llevar a cabo.
Perfil de capacidad interna
 El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las
fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.
 Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa
involucrando en él todos los factores que afectan su operación.
El PCI examina cinco categorías a saber:

 1. La Capacidad Directiva
 2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
 3. La Capacidad Financiera
 4. La Capacidad Tecnológica (Producción)
 5. La Capacidad del Talento Humano
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un
medio para examinar la posición estratégica de
una compañía en un momento dado y para
establecer las áreas que necesitan atención.
CAPACIDAD DIRECTIVA
• Uso de análisis y planes estratégicos

• Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
• Flexibilidad de la estructura organizacional
• Comunicación y control gerencial
• Experiencia y conocimiento de Directivos
• Habilidad para atraer y retener gente creativa
• Habilidad para responder a tecnologías cambiantes
• Habilidad para manejar fluctuaciones económicas
• Capacidad para enfrentar a la competencia
• Sistemas de control eficaces
• Sistemas de tomas de decisiones
CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad, exclusividad

Lealtad y satisfacción del cliente
Participación del mercado
Bajos costos de distribución y ventas
Portafolio de productos
Uso del ciclo de vida del producto y reposición
Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos
Grandes barreras de entrada en el mercado
Ventaja del potencial de crecimiento del mercado
Fortaleza de proveedores y disponibilidad de insumos
Concentración de consumidores
Administración de clientes
Servicio Postventa
CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilización de capacidad de
endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversión
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios
Estabilidad de costos
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad técnica y de manufactura
Capacidad de innovación
Nivel de tecnología utilizada en productos
Fuerza de Patentes y procesos
Efectividad de la producción y programas de entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el producto
Nivel tecnológico
Aplicación de tecnologías informáticas
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
Nivel académico del recurso humano
Experiencia técnica
Estabilidad
Rotación interna
Ausentismo
Pertenencia
Motivación
Nivel de remuneración
Accidentalidad
Retiros
Visión de la empresa basada en los recursos
Visión de la empresa basada en los recursos (VBR)
Perspectiva de que las ventajas competitivas de la empresa se

deben a la dotación que posee de recursos estratégicos que son
valiosos, excepcionales y caros de imitar.
Clases de recursos clave que poseen las empresas
Recursos tangibles
Recursos intangibles
Capacidades organizacionales
Recursos Tangibles
Son activos relativamente fáciles de identificar que incluyen a los

activos materiales y financieros que la organización emplea para
crear valor a sus clientes. Entre ellos están:
• Recursos financieros (p. ej.: la planta, el equipamiento y la

maquinaria de la compañía, así como su proximidad a los
clientes y proveedores).
• Organizacionales (p. ej.: los procesos de planeación
estratégica de la compañía y sistemas de desarrollo,
evaluación y remuneración de sus empleados).
• Tecnológicos (p. ej., los secretos comerciales, las patentes y
los derechos de autor).
Recursos Intangibles
Los competidores (y, para tal caso, los administradores de la

empresa misma) encuentran mucha dificultad para explicar o
imitar los recursos intangibles, que suelen estar insertos en las
rutinas y prácticas que han evolucionado y se han acumulado a
lo largo del tiempo. Entre ellos están:
• Recursos humanos (p. ej.: la experiencia y capacidad de los

empleados, la confianza, la efectividad de los equipos de
trabajo, las habilidades administrativas).
• Innovación (p. ej.: la experiencia técnica y científica, las
ideas).
• Reputación (p. ej., el renombre de la marca, la fama de
justicia entre los proveedores y de productos confiables de
calidad entre los clientes).
• Cultura de la empresa.
Las capacidades organizacionales no son activos tangibles o

intangibles específicos, sino competencias o habilidades que la
empresa emplea para transformar los insumos en productos; en
pocas palabras, son las capacidades de la organización para
desplegar los recursos tangibles e intangibles a lo largo del
tiempo, casi siempre en combinación, así como para
aprovechar esas capacidades y producir el fin deseado.
Ejemplos:
• Excelente servicio al cliente.

• Excelentes capacidades para el desarrollo de productos
• Magníficos procesos de innovación y flexibilidad en los
procesos de manufactura.
Recursos tangibles
Financieros
• Cuenta de efectivo y equivalentes de la empresa.
• Capacidad de la empresa para reunir capital.
• Capacidad de endeudamiento de la empresa.
Materiales
• Plantas e instalaciones modernas.
• Ubicaciones favorables de las fábricas.
• Lo último en maquinaria y equipamiento.
Tecnológicos
• Secretos comerciales.
• Procesos innovadores de producción.
• Patentes, derechos de autor, marcas registradas
Organizacionales
• Procesos efectivos para la planeación estratégica.

• Excelentes sistemas de evaluación y control.
Recursos intangibles
Humanos
• Experiencia y capacidad de los empleados.

• Confianza.
• Habilidades administrativas.
• Prácticas y procedimientos específicos de la empresa.
Innovación y creatividad
• Habilidades técnicas y científicas.

• Capacidad de innovación.
Reputación
• Renombre de la marca.
• Reputación de calidad y confiabilidad ante los clientes.
• Reputación de justicia y relaciones no suma cero frente a los
proveedores.
Competencias o habilidades sólidas que emplea la empresa

para transformar los insumos en productos.
Capacidad para combinar los recursos tangibles e intangibles

utilizando los procesos de la organización para alcanzar la meta
deseada.
Ejemplos:
• Servicio al cliente incomparable.

• Excelentes capacidades para el desarrollo de productos.
• Innovación en productos y servicios.
• Capacidad para contratar, motivar y retener capital humano
Criterios para evaluar si los recursos
y las capacidades son sostenibles
El recurso o
Implicaciones
capacidad es..
• Neutraliza las amenazas y explota las
¿Valioso?
oportunidades
¿Excepcional? • No lo poseen muchas empresas
• Único en términos materiales.

• Depende de la trayectoria (cómo se acumula a lo
largo del tiempo)
¿Difícil de
• Ambigüedad causal (difícil de desentrañar qué es
imitar?
o cómo se podría recrear)
• Socialmente complejo (confianza, relaciones
interpersonales, cultura, regulación)
¿Difícil de • No existen recursos o capacidades estratégicas

sustituir? equivalentes.
Criterios para una ventaja competitiva
sostenible y sus implicaciones
estratégicas
El recurso o la capacidad es …
¿Difícil de ¿Difícil de
Implicaciones
¿Valioso? Excepcional? imitar? sustituir?
Desventaja
No No No No
competitiva
Paridad
Si No No No
competitiva
Ventaja
Si Si No No competitiva
temporal
Ventaja
Si Si Si Si competitiva
sostenible
Análisis Interno
Cadena de valor
Análisis de la Cadena de Valor

El análisis de la cadena de valor considera a la organización
como un proceso secuencial de actividades que crean valor, y
su planteamiento es útil para comprender los bloques que
construyen la ventaja competitiva
Valor
Valor es el monto que los compradores están dispuestos a pagar por los que les
ofrece una empresa, se mide respecto del ingreso total y refleja el precio que
dicta el producto de una empresa y la cantidad que puede venderse.
Una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de los
costos que implica crear su producto (es decir el margen) es un producto clave
para analizar la posición competitiva de una empresa
La Cadena de Valor
Actividades primarias Actividades de apoyo

Administración general
Administración de los recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Adquisiciones
Logística Logística Marketing Servicios

Operaciones
al interior al exterior y ventas
Cadena de valor
Actividades primarias
Logística al interior
Se refiere sobre todo a las acciones de recibir, almacenar y

distribuir los insumos para el producto en incluye:
el manejo de los materiales, su almacenamiento, el control de
inventarios, la programación de los vehículos que los transportan
y su devolución a los proveedores.
Factores a considerar para evaluar las actividades de logística al

interior
• Ubicación de las instalaciones de distribución para reducir los

tiempos de embarque.
• Distribución y diseño del almacén para aumentar la eficiencia
de las operaciones relativas a los materiales que llegan.
Cadena de valor
Operaciones
Estas incluyen todas las actividades asociadas a la

transformación de los insumos hasta la forma que tendrán como
producto final.
Por ejemplo: maquinado, empacado, ensamble, pruebas,
estampado y operaciones de las instalaciones.
Factores a considerar para evaluar las actividades de

operaciones
• Operaciones eficientes de la planta para minimizar costos.

• Distribución de la planta y diseño del flujo de trabajo
eficientes.
• Incorporación de la tecnología apropiada para los procesos
Cadena de valor
Logística al exterior
Se refiere a la recolección, el almacenaje y la distribución del

producto o servicio a los compradores; actividades que incluyen
los bienes terminados, el almacenaje, el manejo de materiales,
la operación de vehículos de entrega, el procesamiento de
pedidos y la calendarización.
Factores a considerar para evaluar las actividades de logística al

exterior
• Procesos de embarque efectivos para ofrecer una entrega

rápida y un mínimo de daños.
• Embarque de los bienes en grandes lotes para reducir los
costos de transporte.
Cadena de valor
Marketing y ventas
Estas actividades se relacionan con la compra de productos y

servicios que hacen los usuarios finales y con los procesos de
inducción utilizados para que los compren, incluidos la
publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, las cantidades, la
selección de canales, las relaciones con el canal y los precios.
Factores a considerar para evaluar las actividades de marketing

y ventas
• Enfoques innovadores para la promoción y publicidad.

• Identificación correcta de los segmentos y las necesidades de
los clientes.
Cadena de valor
Servicios
Esta actividad primaria incluye todas las acciones relacionadas

con brindar un servicio para mejorar o mantener el valor del
producto, como la instalación, la reparación, la capacitación, el
suministro de partes y el acondicionamiento del producto.
Factores a considerar para evaluar las actividades de servicios
• Rápida respuesta a las necesidades y urgencias de los

clientes.
• Calidad y capacitación continua al personal de servicio.
Cadena de valor
Actividades de Apoyo
Adquisiciones
Estas se refieren a la función de comprar los insumos que se

emplean en la cadena de valor de la empresa y no propiamente
a los insumos. Entre los insumos comprados se incluyen las
materias primas, los suministros y otros bienes de consumo, al
igual que ciertos activos como maquinaria, equipos de
laboratorio y de oficina, y edificios.

adquisiciones
• Adquisición de insumos de materias primas que optimicen la

calidad y velocidad, y minimicen los costos asociados.
• Desarrollo de relaciones de colaboración ganar-ganar con
proveedores.
• Análisis y selección de fuentes alternativas de insumos para
minimizar la dependencia de un solo proveedor.
Cadena de valor
Desarrollo tecnológico
Toda actividad de valor supone una tecnología, la serie de tecnologías que

emplea la mayoría de las empresas es muy amplia y cubre desde aquellas
para preparar documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en los
procesos, el equipamiento o el producto mismo. El desarrollo tecnológico
relacionado con el producto y sus características sostiene a la cadena de
valor entera, y otros desarrollos tecnológicos están asociados con las
actividades primarias o de apoyo particulares
Factores a considerar para evaluar las actividades de desarrollo tecnológico
• Actividades de investigación y desarrollo efectivas para las iniciativas de

procesos y productos.
• Relaciones de colaboración positiva entre otros departamentos y el de
investigación y desarrollo.
• Personal con excelentes calificaciones profesionales.
Cadena de valor
Administración de los Recursos Humanos
Esta consta de las actividades necesarias para reclutar,

contratar, capacitar, desarrollar y remunerar a toda clase de
personal; ayuda a las actividades individuales primarias y de
apoyo (p. ej., contratar ingenieros y científicos) y a la cadena de
valor entera (p. ej., negociaciones con los sindicatos)

administración de los recursos humanos
• Mecanismos efectivos para el reclutamiento, el desarrollo y la

retención de empleados.
• Relaciones de calidad con los sindicatos.
• Programas de premios e incentivos que motiven a todos los
empleados.
Cadena de valor
Administración general
Esta incluye una serie de actividades, entre ellas la

administración general, la planeación, las finanzas, la
contabilidad, los asuntos jurídicos y gubernamentales, la
administración de la calidad y los sistemas de información; la
administración (a diferencia de otras actividades de apoyo)
suelen ayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades
individuales.

administración general
• Sistemas de planeación efectivos para alcanzar las metas y los

objetivos generales.
• Relaciones excelentes con los diversos grupos de interés.
• Tecnologías de la información efectivas para integrar
actividades que creen valor.
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Cadena de Valor:
Desarrollo de Administración de
Producción de Ventas y
Mercadeo Productos y Servicios la distribución y la
Productos y Servicios Servicio al cliente
logística
Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Administración Financiera
Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos
Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales
Administración de Servicios Corporativos Compras
Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

CADENA DE VALOR DE UN BANCO
Cadena de Valor:
1. Préstamos /
Administración de Generación y Monitoreo Recuperaciones
Riesgo Crediticio de Créditos (GC) (RP)
2. Administración de Administración de
Inversiones y Activos Inversiones (AI) Mantenimiento
Mercadeo y y Servicios al
Venta Procesesamiento Cliente
(MV) de Cuentas (SC)
3. Mercados de Capitales (MP)
4. Servicios
Transaccionales y Pagos
(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio (RH)Administración de Recursos Humanos
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (AL) Administración de los Servicios Legales
(RE) Administración de Relaciones Externas (PD) Planificación Estratégica
(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría
(AF) Administración Financiera (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología
CADENA DE VALOR DE UNA ONG
Cadena de Valor:
Recepción de
REGALOS donaciones
Distribución
de materiales,
ASISTENCIA donaciones,
FAMILIAR regalos, etc.
Compras
Comunicación
EDUCACIÓN Elaboración Identificación a C.I. y a
y Aprobación de Padrinos
del Workplan Beneficiarios Planificación Realización
JÓVENES de Actividades de Actividades
Planificación Atención Médica Entrega de

SALUD de Consultas / Odontológica medicinas
Atención Médica Especializada y vitaminas
Captación de Nuevos Recursos Contabilidad
Bodegas Recursos Humanos
Sistemas Actualización de Apadrinados

Procesos – Procedimientos Tarea
Mapa de Procesos
Organigrama
Mapa de Procesos
Organigrama
Perfil de capacidad interna
 El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas

y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas
que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico
estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan
su operación corporativa.
El PCI examina cinco categorías a saber:

 1. La Capacidad Directiva
 2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
 3. La Capacidad Financiera
 4. La Capacidad Tecnológica (Producción)
 5. La Capacidad del Talento Humano
 El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente
mediante la calificación de la Fortaleza o Debilidad con relación a
su grado (A. M. B.) para luego ser valorada con respecto a su
impacto en la escala de Alto –Medio -Bajo.
 Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las

fortalezas y debilidades relativas de la entidad en cada una de las
cinco categorías generales, y determinar los "vacíos" que requieren
corrección o consolidación como fortaleza o debilidad. Dada su
importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza
fundamental en la definición de la posición relativa de la firma y
del curso de acción más conveniente.
¿Cómo realizar el PCI?
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
CAPACIDAD DIRECTIVA Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1.Imagen corporativa
responsabilidad social X X
2.uso de planes estratégicos
análisis estratégico X X
3.evaluacion y pronostico del
medio X X
4.velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes X X
5.flexibilidad de la estructura
organizacional X X
6.comunicacion y control gerencial

X X
7.orientacion empresarial
X X
8.habilidad para atraer y retener

gente altamente creativa
X X
9.habilidad para responder a la
tecnología cambiante X X
10.habilidad para manejar la
inflación X X
11.agresividad para enfrentar la
competencia X X
12.sistema de control
X X
13.sistema de toma de decisiones

X X
14.sistema de coordinación
X X
15.evaluacion de gestión
X X
16. otros
Esquema
analítico para
la Formulación
de la Estrategia
Esquema analítico para la Formulación de la Estrategia
Etapa 1:
Etapa de aportación
de información
Etapa 2: Etapa 3:
Etapa de ajuste Etapa de decisión
Matriz de Evaluación del

Factor Externo
(EFE)
Etapa 1:
Etapa de aportación
de información
Matriz de Evaluación
Del Factor Interno (EFI)
215
Matriz FODA
Estrategias de Integración
Etapa 2: Estrategias Intensivas

La etapa de ajuste
Estrategias de
Diversificación
Estrategias defensivas
Matriz de la Planeación
Etapa 3:
Estratégica Cuantitativa
La etapa de decisión
(MPEC)
217
Jerarquía de la elaboración de la estrategia de una
compañía.
Estrategia Como obtener una ventaja competitiva de la

corporativa administración en un conjunto de negocios.
Estrategia a nivel global
Estrategia de Como fortalecer la posición en el mercado y

negocios obtener una ventaja competitiva.
Estrategias de Proporcionar un plan para administrar una actividad

áreas funcionales particular de forma que apoye la estrategia de
negocios
Estrategias
operativas en cada Proporcionar un plan para manejar actividades
unidad de especificas de menor rango con importancia
negocios estratégica.
Nivel
219 Misión estratégica Objetivos a
Estrategias
Corporativo y visión nivel
Corporativas
corporativa Corporativo
Nivel
Objetivos a
Misión a nivel Estrategia
UEN nivel Unidad de
empresarial de Negocios
Negocios
Nivel Funcionales
Objetivos de Estrategias de
(en UEN) Áreas apoyo de Áreas
Funcionales Funcionales
Nivel Operativo Objetivos de Estrategias a

Departamentos Nivel Operativo
Horwath (2011: 128-130) presenta la fórmula de la estrategia para guiar el proceso de
trasladar la estrategia de la mente al papel y después a la acción:
Fórmula de la estrategia = Qué + Cómo + Quién + Impacto
• Qué: la actividad que representa el propósito de la estrategia.
• Cómo: los medios o los métodos para conseguir la estrategia.
• Quién: la audiencia a la que la estrategia designada debe alcanzar.
• Impacto: el resultado deseado de desarrollar y ejecutar la estrategia

Para registrar una estrategia se deben tener claros estos cuatro
aspectos. Por ejemplo, si se aplicase la fórmula a una empresa de
confecciones:
• Qué: lograr una cartera de clientes eficiente y efectiva.
• Cómo: hacer uso de las relaciones públicas y profesionales para

llegar a los clientes indicados identificando correctamente sus
necesidades actuales y futuras. Tener una buena definición del
cliente.
• Quién: el cliente debería ser las grandes marcas de ropa que

tercerizan su producción y mantienen grandes volúmenes de venta,
no las casas de moda de productos exclusivos y menor nivel de
producción.
• Impacto: hacer uso de los recursos y aprovechar las economías de

escala. Manejar costo bajos.
OBJETIVOS
Características de los Objetivos
Realistas
Mensurable
Específicos en cuanto al tiempo
Consistentes con la Misión y Visión
Desafiantes
Establecimiento de objetivos.
Los objetivos bien establecidos son específicos,

cuantificables o medibles, y contienen una fecha
limite para su consecución.
1.- Centran esfuerzos y alinean acciones

en toda la organización.
Los objetivos
concretos son 2.-sirven como patrones de medida para
valiosos por: rastrear el desempeño y avances de la
compañía.
3.-Motivan e inspiran a los empleados a

esforzarse mas.
OBJETIVOS
Objetivos mal Objetivos bien

expresados expresados
Nuestro objetivo es gastar 12% del

Nuestro objetivo es ser un líder
ingreso por ventas entre 2009 -2010
en la industria en términos del
en introducir por lo menos cinco
desarrollo de productos nuevos
nuevos productos en 2010.
Nuestro objetivo es alcanzar 10%

Nuestro objetivo es obtener un sobre la inversión durante 2010,
rendimiento máximo de con un periodo de recuperación en
utilidades. las nuevas inversiones de no más
de cuatro años.
226
OBJETIVOS

Nuestro objetivo es obtener una
nota de satisfacción del cliente de
Nuestro objetivo es servir mejor a
por lo menos 90% en la encuesta
los clientes.
anual de satisfacción del cliente de
2010.
Nuestro objetivo es incrementar la

Nuestro objetivo es ser lo mejor
participación del mercado del 30 al
que podemos ser.
40% para 2010.
227
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Establecimiento de Objetivos a Largo Plazo
Generación de alternativas estratégicas
Seleccionar estrategias
Mejores alternativas de acuerdo a la misión y objetivos
228
Análisis DOFA
 Es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el

despeño de la organización ante una situación crítica específica
que está afectando la organización.
 El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios

como son el análisis del entorno (PESTEL), el perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el
perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una
base de referencia del medio, entre otros métodos de diagnóstico
empresarial, permiten presentar un panorama general de la
empresa dentro del medio en el cual se debe mover.
MATRIZ FODA
Cuatro tipos de estrategias:
Fortalezas y Oportunidades ( FO )
Debilidades y Oportunidades ( DO )
Fortalezas y Amenazas ( FA )
Debilidades y Amenazas ( DA )
230
Estrategias FO
Fortalezas Utilizan las

Oportunidades Fortalezas
Debilidades Internas para
Amenazas aprovechar las
Estrategias Oportunidades
FO Externas
FODA
231
Estrategias DO
Fortalezas Mejorar las

Oportunidades debilidades
Debilidades internas al
Amenazas aprovechar las
Estrategias oportunidades
DO externas
FODA
232
Estrategias FA
Fortalezas Utilizar las

Oportunidades fortalezas de una
empresa para
Debilidades
evitar o reducir
Amenazas el impacto de
Estrategias
FA las amenazas
FODA externas
233
Matriz EFI para la empresa E Trade Financial Corp.
Estrategias DA
Fortalezas
Oportunidades Reducir las
debilidades
Debilidades
internas y evitar
Amenazas Estrategias las amenazas
DA externas
FODA
234
Matriz FODA
Fortalezas – F Debilidades – D
Dejar siempre
en blanco Lista Fortalezas Lista Debilidades
Oportunidades – FO Estrategias DO Estrategias

O Utilizar las fortalezas Superar las
Para aprovechar las debilidades
Lista de Oportunidades Oportunidades al aprovechar las
oportunidades
Amenazas – A FA Estrategias DA Estrategias

Utilizar las fortalezas Reducir la mínimo las
para evitar las debilidades y evitar las
Lista Amenazas amenazas amenazas
235
Factores Internos
Fortalezas Internas (F) Debilidades Internas (D)
Por ejemplo:Cualidades
Administrativas,operativas, Por ejemplo: debilidades en las
De comercialización, Áreas incluidas en el
Factores Externos Cuadro de fortalezas
Financieras,de personal.
Oportunidades Externas (O) ESTRATEGIA FO: ESTRATEGIA DO:

Por ejemplo:Condiciones MAXI – MAXI MINI – MAXI
Económicas presentes y Potencialmente la estrategia Por ejemplo: estrategia de
Futuras,cambios políticos y Más exitosa, que se sirve de Desarrollo para superar
Sociales,nuevos bienes, Las fortalezas de la empresa Debilidades a fin de
Servicios y tecnología. Para aprovechar oportunidades Aprovechar oportunidades.
Amenazas Externas (A)

ESTRATEGIA FA: ESTRATEGIA DA:
Por ejemplo:escasez de
MAXI – MINI MINI – MINI
Energéticos,competencia y
Por ejemplo: utilizar las Por ejemplo: atrincherarse,
Áreas similares a las del
Fortalezas para enfrentar Replegarse,liquidación,
Cuadro superior de
O evitar las amenazas. Sociedad en participación.
oportunidades
Matriz FODA para industrias Carnival (viajes en barco)
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Posee 30% part. mercado
1. Pérdida importante en operaciones
2. Cuenta flota barcos + grande afiliadas
OPORTUNIDADES 3. Tiene 6 líneas de cruceros 2. Incremento de la deuda por la
AMENAZAS 4. Innovadora indust viajes construcción de barcos nuevos
5. Posee mayor varied. Barcos 3. No ofrece servicios al mercado
asiático
6. Construye crucero + grande
1. Los viajes aéreos han 1.- Aumentar capacidad barcos

disminuido (11 sep) para obtener viajeros industria 1. Comenzar a dar servicios a Japón e
2. Mercado asiatico no atendido líneas aéreas (F6,01,03) Islas del Pacífico (D3,O2,O3,O4)
3. Adquisición prob. Princess Cruis 2. Ofrecer cruceros 2. Utilizar el pronóstico del tiempo
trasatlánticos (F6,O4) advertir a los clientes de tormentas
4. Nuevos sistem pronosti. Tiempo
potenciales durante sus vacaciones
5. Incre. Dem. paquetes vacac 3,- Adquirir el Princess Cruis (D1,O4)
6. Aumento ingreso familias (F1, O3)
1. Disminución de viajes (11 sep)

2. Terrorismo 1. Anunciar la variedad de
1. Disminuir el precio de los cruceros
3. Competencia dentro industria barcos, el reconocimiento marca
durante la temporada de huracanes
y políticas seguridad Carnival
4. Comp. Otro tipo vacaciones (D1, A6)
(F3,A1,A2,A5)
5. Recesión económica 2. Investigar la posibilidad de ingresar
2. Anunciar vacaciones
6. Posibilidad desastres natural a otros mercados extranjeros (D2,D3,
alternativas fuera temp.
7. Incremento precios combusti. A8)
Huracanes (F3,A5,A7) 237
8. Cambio regulaciones gubern.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Recursos suelo y agua de D1: Desconocimiento del
excelente calidad mercado
D2 : Limitaciones en volúmenesde
F2: Liderazgo y reconocimiento producción
F3: Capacidad de gestión
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)
O1: Crecen cadenas de

distribución especializadas en
frutas y verduras
O2: Se incrementa la - Incursión en un proyecto de

demanda en estratos medios y producción de hortalizas - Alianza con productores de la
altos escalonado y diversificado región
O3 : Productores en búsqueda
de alternativas F1+ F3 x O1+ O2+ O3 D2 x O3+ O1+ O2
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)
A1 : La demanda es muy
exigente en calidad,
diversidad y oferta - Promover un una organización de
permanente. productores - Renunciar a cualquier proyecto
A2: Productores que permita una mayor y mas

desorganizados diversificada oferta D1+ D2 x A1+ A2
F2+ F3 x A1+ A2
Matriz FODA
Estrategias de Integración
Etapa 2: Estrategias Intensivas

La etapa de ajuste
Estrategias de
Diversificación
La estrategia de diferenciación puede abordarse en dos formas: realizar actividades que
sean diferentes a las de la competencia o similares pero en forma diferente.
Tipos de estrategias
Estrategias de integración
Integración hacia
delante
Estrategias de Integración hacia

integración atrás
Integración
Horizontal
246
 La Integración Vertical: consiste en
asegurar ciertas etapas de un mismo canal
económico de producción, desde la
obtención de las materias primas, hasta la
venta de los productos finales.
 Dos elementos la diferencian de la
expansión horizontal:
 la destinación de los productos para la
empresa misma y
 la elección de la actividad a lo largo de la
cadena de operaciones asociada a la
industria de base
La Expansión Horizontal:
 Se caracteriza porque la empresa se mantiene en la misma

industria.
 El vínculo existente entre las diferentes actividades que son
constitutivas, concierne esencialmente a la distribución de los
productos y le permite explotar su fuerza de venta así que su red de
distribución.
 El producto, el mercado y la técnica pueden variar.
y definiciones
Integración • Obtención de la propiedad o aumento del

control sobre distribuidores o vendedores a
hacia delante minoristas
Integración • Búsqueda de la propiedad o del aumento

del control sobre los proveedores de una
hacia atrás empresa.
Integración • Búsqueda de la propiedad o del aumento

Horizontal del control sobre los competidores
249
y definiciones
• Distribuidores actuales son muy costosos y

Integración poco confiables
hacia delante •Disponibilidad de distribuidores de calidad
es muy limitada
• Proveedores actuales de una empresa son

muy costosos o poco confiables
Integración • Número de proveedores es escaso
hacia atrás • Empresa necesita adquirir un recurso
indispensable con rapidez
• Cuando una empresa adquiere

Integración características de monopolio en un área
Horizontal •Cuando una empresa compite en una
industria en crecimiento
250
Estrategias intensivas
Penetración
en el mercado
Estrategias Desarrollo de
Intensivas mercado
Desarrollo de
productos
251
y definiciones
•Búsqueda del aumento de la participación

Penetración de en el mercado de los productos o servicios
mercado actuales en mercados actuales a través de
importantes esfuerzos de marketing.
Desarrollo de • Introducción de los productos o servicios

mercado actuales en nuevas áreas geográficas.
• Búsqueda del incremento de las ventas por

Desarrollo de medio del mejoramiento de los productos o
producto servicios actuales, o del desarrollo de nuevos
productos.
y definiciones
• Mercados presentes no muy saturados con

Penetración de productos o servicios en particular
mercado •Tasa de uso de clientes actuales se podría
incrementar de manera significativa
• Nuevos canales de distribución baratos y

Desarrollo de confiables
•Empresa con éxito en lo que realiza
mercado
•Nuevos mercados inexplorados
• Empresa con productos exitosos en etapa de

Desarrollo de madurez
producto •Empresa compite en industria con avances
tecnológicos rápidos
Estrategias de diversificación
Diversificación
Relacionada
Estrategias de
Diversificación
Diversificación
no relacionada
La Diversificación Concéntrica
 Se define en oposición de un cambio posible de

clientela o de productos, por una tecnología
conexa y un proceso de distribución similar a
aquellos utilizados en la actividad de origen.
 Contrariamente a la situación de diversificación

horizontal, las actividades ligadas no pertenecen a
la misma industria.
 Para Ansoff, la intensidad de los lazos inter-
actividades es menos fuerte en el caso de la
diversificación concéntrica que en el caso de la
diversificación horizontal o vertical.
La diversificación conglomeral
 Ella traduce una ruptura total de los lazos con
el sector sobre el cual la empresa estaba
inicialmente presente, tanto desde el punto de
vista de la tecnología y del producto que
desde el mercado.
 El caso colombiano es conocedor de los
grandes procesos de diversificación
conglomeral en cabeza de los que aun hoy se
conocen como los 4 grandes conglomerados
nacionales. Familia Santodomingo, Grupo
Ardila Lulle, Grupo Empresarial Antioqueño y
Organización Sarmiento Angulo.
y definiciones
Diversificación •Adición de productos o servicios nuevos,

pero relacionados.
Relacionada
Diversificación • Adición de productos o servicios nuevos,

no relacionada pero no relacionados.
257
Recorte
de gastos
Estrategias Enajenación
Defensivas
Liquidación
259
y definiciones
Recorte de • Reagrupación por medio de la reducción

de costos y activos para revertir la
gastos disminución de las ventas y utilidades.
• Venta de una división o parte de una

Enajenación empresa.
• Venta en partes de todos los activos de

Liquidación una empresa, por su valor tangible.
260
Bases de las estrategias genéricas de Porter
Liderazgo de costos
El liderazgo en costos hace hincapié en la elaboración

estandarizada de productos a un costo por unidad muy bajo
para los consumidores que son sensibles a los precios.
Liderazgo de costos tipo 1
El liderazgo de costos tipo 1 es una estrategia de bajo costo que

ofrece productos o servicios a una gran variedad de clientes al
precio más bajo posible en el mercado
Liderazgo de costos tipo 2
El liderazgo de costos tipo 2 es la estrategia de mejor valor que

ofrece productos o servicios a un amplio rango de clientes
otorgando la mejor relación (valor / precio) disponible en el
mercado
Diferenciación
La diferenciación es una estrategia cuyo objetivo consiste en

elaborar productos y servicios considerados únicos en la industria
y dirigidos a consumidores que son relativamente poco sensibles
a los precios
Diferentes estrategias ofrecen diversos grados de diferenciación.

La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, en
especial si los productos estándar cumplen suficientemente bien
con las necesidades de los clientes o si es posible una rápida
imitación por parte de los competidores.
Una estrategia de diferenciación debe seguirse solamente

después de un estudio cuidadoso de las necesidades y
preferencias de los compradores para determinar si es viable
incorporar una o más características de diferenciación en un
producto único que presente los atributos deseados.
Enfoque
Enfoque significa elaborar productos y servicios que cumplen

con las necesidades de pequeños grupos de consumidores.
Estrategia de enfoque tipo 4
El tipo 4 es la estrategia de enfoque de bajo costo que ofrece

productos o servicios a una pequeña variedad (grupo nicho) de
clientes al precio más bajo disponible en el mercado.
Estrategia de enfoque tipo 5
El tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor que ofrece

productos o servicios a una pequeña variedad de clientes con la
mejor relación (valor / precio) disponible en el mercado
Las cinco estrategias genéricas
de Michael Porter
Liderazgo de costos Diferenciación Enfoque
Tamaño de mercado
Grande
Tipo 1 ___
Tipo 2 Tipo 3
Pequeño
___ Tipo 4
Tipo 3
Tipo 5
Tipo 1: Liderazgo de costos - bajo costo

Tipo 2: Liderazgo de costos – menor valor
Tipo 3: Diferenciación
Tipo 4: Enfoque: bajo costo
Tipo 4: Enfoque: menor valor 265
Horwath (2011: 128-130) presenta la fórmula de la estrategia para guiar el proceso de
trasladar la estrategia de la mente al papel y después a la acción:
Fórmula de la estrategia = Qué + Cómo + Quién + Impacto
• Qué: la actividad que representa el propósito de la estrategia.
• Cómo: los medios o los métodos para conseguir la estrategia.
• Quién: la audiencia a la que la estrategia designada debe alcanzar.
• Impacto: el resultado deseado de desarrollar y ejecutar la estrategia

Para registrar una estrategia se deben tener claros estos cuatro
aspectos. Por ejemplo, si se aplicase la fórmula a una empresa de
confecciones:
• Qué: lograr una cartera de clientes eficiente y efectiva.
• Cómo: hacer uso de las relaciones públicas y profesionales para

llegar a los clientes indicados identificando correctamente sus
necesidades actuales y futuras. Tener una buena definición del
cliente.
• Quién: el cliente debería ser las grandes marcas de ropa que

tercerizan su producción y mantienen grandes volúmenes de venta,
no las casas de moda de productos exclusivos y menor nivel de
producción.
• Impacto: hacer uso de los recursos y aprovechar las economías de

escala. Manejar costo bajos.
OBJETIVOS
Características de los Objetivos
Realistas
Mensurable
Específicos en cuanto al tiempo
Consistentes con la Misión y Visión
Desafiantes
Establecimiento de objetivos.
Los objetivos bien establecidos son específicos,

cuantificables o medibles, y contienen una fecha
limite para su consecución.
1.- Centran esfuerzos y alinean acciones

en toda la organización.
Los objetivos
concretos son 2.-sirven como patrones de medida para
valiosos por: rastrear el desempeño y avances de la
compañía.
3.-Motivan e inspiran a los empleados a

esforzarse mas.
OBJETIVOS

Nuestro objetivo es gastar 12% del

Nuestro objetivo es ser un líder
ingreso por ventas entre 2009 -2010
en la industria en términos del
en introducir por lo menos cinco
desarrollo de productos nuevos
nuevos productos en 2010.
Nuestro objetivo es alcanzar 10%

Nuestro objetivo es obtener un sobre la inversión durante 2010,
rendimiento máximo de con un periodo de recuperación en
utilidades. las nuevas inversiones de no más
de cuatro años.
272
OBJETIVOS

Nuestro objetivo es obtener una
nota de satisfacción del cliente de
Nuestro objetivo es servir mejor a
por lo menos 90% en la encuesta
los clientes.
anual de satisfacción del cliente de
2010.
Nuestro objetivo es incrementar la

Nuestro objetivo es ser lo mejor
participación del mercado del 30 al
que podemos ser.
40% para 2010.
273
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Establecimiento de Objetivos a Largo Plazo
Generación de alternativas estratégicas
Seleccionar estrategias
Mejores alternativas de acuerdo a la misión y objetivos
274
Análisis DOFA
 Es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el

despeño de la organización ante una situación crítica específica
que está afectando la organización.
 El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios

como son el análisis del entorno (PESTEL), el perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el
perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una
base de referencia del medio, entre otros métodos de diagnóstico
empresarial, permiten presentar un panorama general de la
empresa dentro del medio en el cual se debe mover.
Obstáculos para la implementación de la estrategia
 Para que la estrategia pueda ser adecuadamente ejecutada se
requiere trabajar sobre muchos factores con el fin de vencer los
obstáculos que impiden que las estrategias funcionen o den los
resultados esperados.
 El proceso de aplicación de la estrategia constituye un factor clave
que en muchos casos demanda más energía y tiempo que su
formulación; este es un aspecto en el cual fallan muchas
organizaciones.
 Otro factor importante a considerar es lo que se denomina el
«aprendizaje retroalimentador» que permite hacer los ajustes
necesarios para llevar a cabo un buen planeamiento estratégico.
 Finalmente, el responsable del planeamiento estratégico es el
encargado de diseñar la ruta y «señalizarla» para que quienes
trabajan en la organización sepan dónde ir, además de crear el
ambiente y las condiciones para poder hacerlo.
La aplicación del planeamiento estratégico no siempre tiene éxito.
Oliveira (2001) y Campbell y Alexander (1997) han identificado treinta
razones por las cuales el planeamiento estratégico fracasa
 Creer que el planeamiento estratégico es un instrumento casi mágico

para solucionar todos los problemas de la organización.
 Ejecutar el planeamiento estratégico sólo una vez al año como un
ritual, sin hacer un adecuado seguimiento o revisión de éste.
 Los ejecutivos no aceptan la necesidad de realizar previsiones de
largo plazo y la consideran una utopía para la empresa.
 La inadecuada organización o la incompetencia del equipo humano
que tiene a su cargo el planeamiento estratégico de la empresa.
 Carecer del apoyo de la alta dirección para llevar a cabo el
planeamiento estratégico en un equipo que sea abierto y
multidisciplinario
 Los ejecutivos no están acostumbrados a tomar en cuenta, o a trabajar,

con el contexto externo a la empresa y los cambios que puedan ocurrir en
el entorno.
 Elaborar el planeamiento estratégico en un grupo aislado entre cuatro
paredes y desvinculado del resto de la empresa.
 Falta de divulgación e información sobre lo que significa el planeamiento
estratégico y ausencia de una cultura participativa en la organización.
 Continuar haciendo lo mismo que en el pasado, con base en el éxito de la
empresa, es decir, continuar en lo que se denomina «piloto automático».
 Confundir el planeamiento estratégico con un proceso administrativo más
de la empresa que lleva a un resultado final, en vez de considerarlo como
algo permanente para la toma de decisiones estratégicas
 No corregir las fallas anteriores del planeamiento estratégico en la

empresa y arrastrar sus limitaciones.
 Creer que el planeamiento estratégico proporciona resultados rápidos a la
empresa para solucionar los problemas de inmediato.
 Trasladar mecánicamente el planeamiento estratégico de una empresa
exitosa con culturas, políticas y realidades diferentes como la ruta a seguir
en la propia empresa.
 Resistencia de los funcionarios de la propia empresa a la ejecución del
planeamiento estratégico.
 Tener recursos humanos inadecuados y sobredimensionar las capacidades
de la propia empresa para la ejecución del planteamiento estratégico
 La cultura de la propia empresa no permite una adecuada aplicación del

 Considerar que el planeamiento estratégico es un proceso muy fácil o muy
difícil para desarrollar.
 Dejar de lado los aspectos intuitivos y de creatividad para el desarrollo del
planeamiento estratégico, considerándolo un proceso totalmente
formalizado y estructurado.
 Falta de compromiso y colaboración (focos de resistencia) para la
ejecución del planeamiento estratégico en los mandos medios de la
empresa.
 Desconocimiento de la verdadera importancia y significado del
planeamiento estratégico para la empresa
 Exceso o falta de simplicidad, formalidad y flexibilidad en el

planeamiento estratégico de la empresa.
 Ausencia de responsables en la ejecución y el seguimiento del
 Inadecuado sistema de control y de evaluación en el proceso de
 Actitudes inapropiadas (reactivas) de la alta y la media
administración ante el planeamiento estratégico.
 Tener un marcado sesgo presupuestal que lleva a dejar de lado la
planificación estratégica y concentrarse en actividades operativas
que se llevan a cabo en forma rutinaria.
 Desconocimiento de los conceptos básicos e inherentes al

 Desconocimiento y resistencia para ver la realidad empresarial, lo
cual lleva a situaciones poco realistas o utópicas.
 Falta de interrelación entre el planeamiento estratégico y el
planeamiento operativo.
 Llevar a cabo un planeamiento inercial (sin mayor innovación y
creatividad) para continuar con las mismas estrategias del pasado.
 Tener la visión y las estrategias no alineadas con los objetivos del
negocio.
INTRODUCCIÓN AL CUADRODE
MANDO INTEGRAL
Comienzan los creadores del Balanced Scorecard(BSC) o
Cuadro deMando Integral (CMI), Kaplan y Norton (2001)
afirmando de un modo sorprendente que «en un estudio
de 275 gestores de carteras se decía que la capacidad de
ejecutar una estrategia era más importante que la
calidad de la estrategia en sí».
En otra encuesta manejada por los mismos autores se
indicaba «que menos del 10 por ciento de las estrategias
formuladas correctamente se aplicaban con éxito»
 El cuadro de mando integral (Balanced ScoreCard), creado por Robert
Kaplan y David Norton a inicios de la década de 1990, es un modelo de
orientación estratégica cuyo objetivo es permitir que la dirección de la
empresa tenga una visión global de la gestión del negocio mediante un
conjunto de indicadores operativos que son los impulsores del valor del
negocio.
 Es un método de formulación y ejecución de estrategias (plan estratégico)

en las organizaciones, sean empresas públicas o privadas. Enfatiza la
necesidad de incluir objetivos no financieros, agrupándolos en cuatro
perspectivas
 De los clientes
 De los procesos internos
 Del aprendizaje y la innovación
 Financiera (de los accionistas)
Beer et al. (2005: 450-451) encontraron cuatro barreras que
obstruyen la ejecución de una estrategia exitosa:
 La falta de voluntad política para ejecutar la estrategia en la organización: cada
organización tiene determinados niveles de actividad política en la cual los individuos y los
departamentos protegen su propio interés, ya que en las organizaciones se compite implícita y
explícitamente por los recursos y los derechos para decidir la línea de carrera en la organización.
 La pérdida del propósito de la organización y la falta de compromiso con ésta: el
compromiso es un aspecto clave para lograr la coordinación y la integración para la adecuada
ejecución de la estrategia en el negocio. Los trabajadores deben estar informados acerca del propósito
de la organización con el fin de trasladar el propósito a la acción; en muchos casos no están informados
ni comprometidos en el proceso. Los directivos usualmente fallan en comunicar a las diferentes áreas
de la organización la estrategia adoptada para que se conozca y ejecute en las decisiones cotidianas.
 La resistencia al cambio en la organización: esto puede ocurrir en todas las instancias en las
cuales se asume una serie de «rutinas defensivas» para proteger y mantener la forma en la cual se
hacen las cosas con el fin de protegerse de cambios que resulten significativos. El denominado
«silencio organizacional» encierra un lenguaje y se usa como medio para evitar cambios
organizacionales.
 La falta de del aprendizaje organizacional previo: muchas organizaciones toman decisiones
basadas en sus viejos modelos y pierden la capacidad de obtener un feedback que sea sincero y
verdadero.
 Para que la estrategia pueda ser adecuadamente ejecutada se
requiere trabajar sobre muchos factores con el fin de vencer
los obstáculos que impiden que las estrategias funcionen o
den los resultados esperados. El proceso de aplicación de la
estrategia constituye un factor clave que en muchos casos
demanda más energía y tiempo que su formulación; este es
un aspecto en el cual fallan muchas organizaciones.
 Otro factor importante a considerar es lo que se denomina el

«aprendizaje retroalimentador» que permite hacer los ajustes
necesarios para llevar a cabo un buen planeamiento
estratégico.
 Finalmente, el responsable del planeamiento estratégico es
el encargado de diseñar la ruta y «señalizarla» para que
quienes trabajan en la organización sepan dónde ir, además
de crear el ambiente y las condiciones para poder hacerlo
Desafíos crecientes para las empresas
ENTORNO
INDUSTRIA
Presión Presión
Internacional EMPRESA Nacional
Presión de
Stakeholders
accionistas, clientes
proveedores
empleados, reguladores
Cuadro de Mando Integral
Época Pasada Época Actual
 Ventaja Competitiva mediante
 La Ventaja Competitiva mediante
procesos integrados que cruzan
la especializació n de las todas las funciones.
capacidades funcionales.
 Oferta a segmentos de clientes.
 Producción en cadena a bajo
costo.  Competencia con las mejores
empresas mundiales.
 Producción para mercado local.
 Anticipación, innovación y mejora
 Largo ciclo de vida del producto o continua del producto.
servicio.
 Fuerza laboral que aporta valor al
 Fuerza trabajo que utiliza sólo sus
producto o servicio.
capacidades físicas.
 Necesidades y pedidos de los
 Planes que empujan la fabricación
clientes empujan la producción.
de productos/servicios.
 Evaluación  Evaluación integral del movimiento

unidimensional e hacia el futuro deseado.
histórica de resultados logrados.
Divorcio entre Estrategia y
Operación
Uso de la Estrategia
El 90% de las compañías no implementan su estrategia

R. Kaplan
?
Divorcio entre Estrategia y
Operación
• Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular
el desempeño de los niveles operativos con los
objetivos estratégicos.
• Conectar la gestión con el logro de objetivos

estratégicos.
• Conectar adecuadamente la estrategia con los

indicadores para evaluar los resultados de la
gestión.
¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.
97% 80% 52% 33%
Planes Algunos Logros

Visión Estratégicos Logros Estratégicos
Claros Estratégicos Significativos
Srategic Performance Mesurement & Managemet
Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999
Definición de CMI
Alineamiento estratégico
Integración entre los diversos

Beneficios niveles
del Cuadro
de Mando Seguimiento y control de planes
Integral
Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo
¿Cómo se construye el
Cuadro de Mando
Integral?
•Las Cuatro Perspectivas
•El Mapa Estratégico
•El Cuadro de Mando Integral
LasCuatroPerspectivas
El CMI mide y focaliza la actuación de la
empresa desde cuatro perspectivas
equilibradas:
– Los aspectos financieros

– Los clientes de la empresa
– los procesos internos de la empresa
– Las personas, tecnologías de
información, formación, aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva Financiera
Se centra en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio, principalmente
en el valor agregado económico.
Es decir,
Cómo generamos valor para nuestros

accionistas...
Perspectiva Financiera
• Objetivos referidos a:
– Valor Económico de la empresa

– Crecimiento de los Ingresos
– Utilización de activos
– Reducción de costos
– Productividad
Perspectiva de Clientes
Se centra en la orientación al cliente,
principalmente en la agregación de valor
para segmentos específicos de
mercados.
Es decir,
Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

Perspectiva de Clientes
Objetivos referidos a resultados:
Participación
de Mercado
Prospección Retención
de Clientes Clientes
Satisfacción
de Clientes
PROPUESTA DE VALOR
Perspectiva de Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la
operación, que crean satisfacción en los
clientes y accionistas.
Es decir,
En qué procesos tenemos que ser

excelentes...
Perspectiva dennnProcesos Internos
Cadena de Valor:
Proceso de Procesos
Proceso de Gestión de Procesos Reguladores y
Innovación Clientes Operativos Medioambientales
• Invención • Servicio al • Cadena de
cliente • Salud
• Desarrollo del
• Gestión de las • Seguridad
producto relaciones •Medioambiente
• Velocidad de • Acciones de •Sociedad
comercio mercadeo suministro
• Alianzas • Costos,
Tiempo, Calidad
• Capacidad y
Productividad
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se centra en las competencias centrales
de la empresa, la innovación y el
crecimiento de la organización.
Es decir,
En qué y cómo debe la organización

continuamente aprender, mejorar y crear
valor
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Resultados
Productividad Permanencia
del personal del personal
Satisfacción
del personal
Competencias Infraestructura Clima Laboral

y Habilidades Tecnológica
Relación entre Perspectivas
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
MAPA ESTRATÉGICO
• El Mapa Estratégico es una herramienta
que permite implementar y comunicar la
estrategia.
• Se basa en las cuatro perspectivas del

Cuadro de Mando Integral: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje
y Crecimiento y sus relaciones causa -
efecto.
Mapa Estratégico Genérico
Cómo transformar estrategias en acciones
Estrategia
Definición de Indicadores
Definición de metas
Plan de Acción
Estrategia Indicadores Metas Acción
Gen
Generalmente no
Disp
Disponible
Generalmente
Disponible
Control de Gestión con CMI
El CMI genera un tablero:
Objetivos: Indicadores: Metas: Iniciativas:
Lo que la Como el éxito El nivel de Planes de
estrategia o fracaso desempeño o Acción
esta (desempeño) tasa de necesarios
buscando sobre los mejora para
alcanzar objetivos es necesitada alcanzar las
monitoreado metas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

• Reducir el • Tiempo en tierra • 30 Minutos • Optimización
tiempo de los • Salidas • 90% del tiempo de
aviones en tierra puntuales ciclo
¿Qué es un KPI?
KPI son las siglas de Key Performance Indicator,

que significa indicador clave de rendimiento.
 Un KPI es una cuantificación de un desafío empresarial
importante.
 Esta definición explica la naturaleza de un KPI (es un

indicador, un valor numérico) y subraya la importancia
de la conexión entre los KPIs y los desafíos empresariales
reales.
Un KPI es un valor medible que demuestra
la eficacia con la que una empresa está
alcanzando sus objetivos empresariales
clave.
Este es un elemento clave de la medición

del rendimiento y no tiene otra función
que la de orientar las acciones hacia el
cumplimiento de una estrategia.
¿Para qué se utiliza un KPI?
Los KPIs son utilizados por individuos y organizaciones
para evaluar el éxito que tienen para alcanzar los objetivos.
Los KPIs de alto nivel pueden enfocarse en el

rendimiento general de la empresa, mientras que los KPIs de
bajo nivel pueden enfocarse en procesos dentro de los
departamentos.
¿Cómo desarrollar KPIs?
Recomendamos el enfoque SMARTER.
Específico, Medible, Alcanzable, Relevante, Temporal, Evaluar Reevaluar.

¿Cómo desarrollar KPIs?
A medida que crees una lista inicial de valores que demuestren mejor el
progreso hacia tus objetivos empresariales clave, formula las siguientes
preguntas:
•¿Tu objetivo es específico?

•¿Puedes medir el progreso hacia el objetivo?
•¿El objetivo es alcanzable?
•¿Qué tan relevante es el objetivo para tu organización?
•¿Cuál es el plazo para alcanzar este objetivo?
•¿Cómo y cuándo evaluarás el progreso a corto plazo?
•¿Cómo y cuándo reevaluarás el progreso a más largo plazo?
¿Cómo creo un KPI?
Supongamos que tu objetivo es saber cómo crear un KPI que te ayude a
incrementar este año las ventas de libros. Vas a llamar a este KPI tu KPI de
ventas de libros.
Así es cómo puedes crear tus KPIs de manera efectiva:
•Qué: Aumentar las ventas de libros en un 15% este año.

•Por qué: Alcanzar este objetivo te permitirá contratar a otro agente de
ventas.
•Medida: El progreso se medirá como un aumento en la cantidad de libros
vendidos y los ingresos resultantes.
•Cómo: Conducir tráfico a través de un blog enfocado en temas
relacionados con nuestro nicho editorial.
•Quién: El gerente de marketing de contenidos será el responsable de
este KPI.
•Resultado: Las ventas de libros habrán aumentado en un 15% este año.
•Cuándo: El progreso del KPI será revisado mensualmente.
Kpi Marketing - Ventas
1.Crecimiento mensual de 12.Tamaño/Duración promedio
ventas de los nuevos negocios
2.Margen de ganancias 13.% de Lead-Venta
promedio 14.Costo promedio por lead
3.Ventas facturadas mensuales 15.Tasas de retención y
4.Oportunidades de ventas cancelación
5.Objetivo de ventas 16.Valor del tiempo de vida del
6.Tasa de ventas cerradas cliente
7.Valor de compra promedio 17.Tiempo promedio de
8.Llamadas mensuales (o conversión
correos electrónicos) por 18.Expansión y nuevos ingresos
representante de ventas recurrentes mensuales (MRR)
9.Ventas por representante 19.Número de llamadas
10.Rendimiento del producto mensuales de incorporación y
11.Ventas por método de demostración
contacto
Kpi Servicio al Cliente
Estos son los KPIs que debes de considerar para brindarle
un mejor servicio a tus clientes:
1. Primera respuesta
2. Tiempo de espera
3. Tasa de resolución
4. Rendimiento del representante de atención al cliente
5. Satisfacción del cliente
6. Costo por ticket
7. Puntuación del esfuerzo del cliente
8. Tasa de solicitudes de bajo y alto valor
9. Tasa de retención de clientes
10. Compromiso de empleados
Kpi Servicio al Cliente
Estos son los KPIs que debes de considerar para brindarle
un mejor servicio a tus clientes:
1. Primera respuesta
2. Tiempo de espera
3. Tasa de resolución
4. Rendimiento del representante de atención al cliente
5. Satisfacción del cliente
6. Costo por ticket
7. Puntuación del esfuerzo del cliente
8. Tasa de solicitudes de bajo y alto valor
9. Tasa de retención de clientes
10. Compromiso de empleados
Gracias
Claudia Alexandra Garzón

cagarzons@unal.edu.co

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Estrategia

Carlos Alberto Rodríguez Romero PhD

1970 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1960 PLANEACIÓN A LARGO

1950 PLANEACION A LARGO PLAZO

INICIOS DEL SIGLO XX

• 10 años después de la guerra civil (1861 hasta 1865)

• Desarrollo de fábricas y urbanización, sin espacio para cultivar comida generó

•Aumento en los casos de cáncer de estomago, se le atribuía a la comida y a los químicos

• Creo un producto que gano la confianza del

También fue conocido por los trucos

 Responder estas preguntas de manera eficaz

 1. Comprender el panorama empresarial:

Estrategia de áreas funcionales

Las empresas deben

MODELO SECUENCIAL PROPUESTO POR AECA (1986)

ANÁLISIS DEFINICIÓN ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL

MODELO DINÁMICO DEL

Fuente: Bueno, Casani y Lizcano (1999)

Debe revisarse conforme se necesita con

 Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito

Ser la organización líder en el desarrollo,

 Si todo tuviera éxito ¿cómo sería su empresa en tres años?

______________contará con talento humano comprometido y

Ser la marca global más deseada por los

La estrategia de una organización consiste en las medidas

La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente:

Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable

Estrategia de áreas funcionales

 Para que un factor del entorno sea considerado como

 POAM = PESTEL + 5 FUERZAS DE PORTER

 POAM= O /A Macroentorno + O / A Microentorno (sector)

 El proceso para realizar un análisis PESTEL está formado

 Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

 Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

 -Propensión del comprador a sustituir.

2.- Globalización creciente

3.- Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo

4.- Cambio tecnológico

5.- Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet

6.- Innovación en el producto y en el marketing

7.- Entrada o salida de empresas importantes

8.- Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países

9.- Mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes

10.- Reducción de la incertidumbre y del riesgo de negocios

11.- Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales

12.- Preocupación, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

Son los factores competitivos que más afectan la capacidad de

- Los elemento particulares de la estrategia

Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e

1.- ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria

2.- Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas

3.- ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa

El dominio de actividad es la unidad de análisis sobre

Es un grupo de servicios o productos que comparten

Una de las primeras veces que se empleó

Para desarrollar el análisis estratégico y

En una organización Cada actividad se Puede haber similitud El objetivo de

 A la hora de realizar una segmentación estratégica en

Tipos de Dominios de actividad Segmentos del mercado.