ADM 100 U 6 – Teorías administrativas con énfasis en el ambiente y la tecnología

Unidad 6 - TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON ÉNFASIS EN EL AMBIENTE Y LA

TECNOLOGÍA
6.1. LA ORGANIZACIÓN SISTÉMICA
6.1.1. ¿Qué es un sistema? - Concepto
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: “un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo
de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las unidades
podrían tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y
miembros, y solamente cuando éstos funcionan de modo coordinado, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar
que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes”. En realidad el sistema es “un todo organizado
y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario”
6.1.2. Características de los sistemas
El aspecto más importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar
un todo. Ese todo presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados.
Es lo que denominamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en
sus elementos en particular.
De la definición de Bertalanffy sobre sistemas, se deducen dos conceptos: el de propósito (u objetivo) y el de globalismo
(o totalidad). Estos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema.
1) Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos),
como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
2) Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en
una de las unidades del sistema, muy probablemente producirá cambios en todas las otras unidades de éste. Entre las diferentes
partes del sistema se da una relación de causa y efecto. De este modo, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es
continuo, derivándose de ellos dos fenómenos: el de entropía y el de homeostasis.
6.1.3. Tipos de sistemas
Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos de acuerdo con ciertas
características básicas.
− En cuanto a su origen:
• Naturales, cuando son resultado de un proceso natural (el sistema solar) • Artificiales, cuando interviene en
su formación el ser humano (una organización).
− En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos, cuando están compuestos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas
reales. En resumen, cuando están compuestos por hardware 1. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño;
• Sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Aquí los símbolos
representan atributos y objetos, que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. En resumen, cuando se
componen de software2.
En realidad hay una complementariedad entre sistemas físicos y sistemas abstractos: los sistemas físicos (como las
máquinas, por ejemplo) necesitan un sistema abstracto (programación) para poder operar y desempeñar sus funciones. Lo
recíproco también es verdadero: los sistemas abstractos solamente se realizan cuando se aplican en algún sistema físico.
− En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
• Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son herméticos
a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben energía ni recursos externos, es decir, no necesitan
interactuar con sus entornos. Cuando los sistemas cerrados se quedan sin energía, entran en un estado de colapso llamado
entropía. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepción precisa del término.
Los autores han dado el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente
determinístico y programado y que operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. El término
también se utiliza para los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rígida produciendo una salida (resultado, producto) invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como
máquinas y equipos.
• Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de
entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el ambiente.

1
Hardware: término del lenguaje de las computadoras y de la literatura científica. No es traducible. Significa la totalidad de los componentes físicos de un sistema.
Puede utilizarse con mayor restricción para significar el equipo, en oposición al término software.
2
Software. término no traducible que significa un conjunto de programas e instrucciones de computación. Puede utilizarse de una manera más particular para significar
manejo, funcionamiento, programación.

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Son eminentemente adaptativos, es decir, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. La
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados –es decir, los que están aislados de su ambiente-
cumplen el segundo principio de la termodinámica, llamada entropía; que es la tendencia general de los eventos en la
naturaleza física a desarrollarse en dirección hacia un estado de máximo desorden, cosa que no ocurre en los sistemas abiertos
por el constante flujo de entrada y salida que le permite sostenerse y desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden
y organización (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos restauran su propia energía y
reparan pérdidas en su propia organización.
6.1.4. Parámetros de los sistemas – Elementos componentes
Una definición más general considera al sistema como un conjunto de elementos que posee una serie de relaciones con
sus atributos.
Además de los elementos (o partes u objetos), el sistema se caracteriza por las relaciones entre ellos, las cuales
constituyen los lazos que unen los elementos (u objetos) entre sí.
El sistema se caracteriza por determinados parámetros. Estos son constantes arbitrarias que determinan por sus
propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico o de un componente del mismo.
La corriente inicial de un sistema, es aquella en que se reciben los datos (entradas) y pasan por el proceso de conversión
o transformación que produce las salidas. Los parámetros de los sistemas son:
- Entrada o insumo (input);
- Procesamiento o transformación (throughput);
- Salida, resultado o producto (output);
- Retracción, retroalimentación o retroinformación (feedback); - Ambiente (environment).
Modelo general de sistemas
ENTRADA PROCESO SALIDAS

METAS U OBJETIVOS
Ambientales
Materiales Criterios de
Tierra medición
AMBIENTE Capital Proceso de Productos o
Servicios AMBIENTE
Trabajo Conversión
Administración
Información
RETROALIMENTACIÓN
(Información)

Acción Adopción de Análisis

Administrativa Decisiones Administrativo

1) Entrada o insumo o impulso es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la energía
para la operación de éste.
2) Procesamiento proceso o transformación es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión
de insumos en productos o resultados. El procesador caracteriza la acción de los sistemas y se define por la totalidad de los
elementos (tanto elementos como relaciones) empeñados en la producción de un resultado. El proceso se representa
normalmente por la caja negra; en ella entran los insumos y de ella salen cosas diferentes, que son los productos.
3) Salida, producto o resultado es la finalidad para lo cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son los productos (salidas). Estos deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema.
Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.
4) Retroalimentación, retroinformación o alimentación de retorno, es la función del sistema que busca comparar
el producto (salida) con un criterio o estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por objetivo el control.
Así, la retroalimentación es un subsistema planeado para “sentir” el producto (registrando su intensidad o calidad) y
seguidamente, compararlo con un estándar, manteniéndolo controlado dentro de dicho estándar o criterio. La
retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su resultado sea siempre adecuado
al estándar o criterio escogido.
Las informaciones se pueden dividir en tres clases, que son exclusivas:
- Información de operaciones: se refiere a la rutina producida dentro del sistema y que tiene como finalidad
mantener su funcionamiento. Por Ej.: órdenes de compra, nóminas de pago, avisos de abonos, etc.
- Información de control: es requerida para el buen funcionamiento del sistema.
- Información de planificación: incluye datos que requiere la administración para resolver los problemas que se
presenten en el futuro.

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5) Ambiente: es el medio que rodea externamente el sistema. El sistema abierto recibe insumos del ambiente, los
procesa y los convierte en productos que salen nuevamente al ambiente, de tal modo que existe entre ambos –sistema y
ambiente- una constante interacción. El sistema y el ambiente se encuentran, pues, interrelacionados y son interdependientes.
El sistema es influenciado por el ambiente a través de los insumos (entrada) y lo influencia, a su vez, a través de sus productos
(salidas). Sin embargo, a medida que se dan esas mutuas influencias, la misma influencia del sistema sobre el ambiente regresa
al sistema a través de la retroalimentación.
Para que un sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente a través de una constante interacción. De esta
manera, la viabilidad supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder a las exigencias
y demandas del ambiente externo, el cual le sirve como fuente de energía, materiales e información. Como el ambiente está
cambiando continuamente, el proceso de adaptación del sistema es un proceso dinámico y sensitivo. Si el ambiente puede ser
un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza para su supervivencia.
6.1.5. Las organizaciones como sistemas
Un enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y que esas partes interactúan
entre sí para alcanzar las metas organizativas.
Dos características adicionales relacionadas con los sistemas son el holismo y la sinergia.
- En primer lugar, holismo significa considerar un sistema como un todo en funcionamiento y los cambios producidos
en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a todo el sistema.
Por tanto, se puede decir que cuando los cambios afectan a un componente de la organización se debería tener en
cuenta el rendimiento del resto de los componentes.
- En segundo lugar, sinergia hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento
conjunto. La suma de interacción de las partes de una organización en funcionamiento conjunto es mayor que el
efecto de las partes trabajando por separado, es decir, 2 + 2 = 5
- Cuando cada una de las partes realiza su papel se observa una mejora de rendimiento en las demás.
6.1.6. Características de las organizaciones como sistemas abiertos
1) Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones. El ambiente no tiene potencialmente
fronteras e incluye variables desconocidas e incontrolables. Las consecuencias de los sistemas son probabilísticas y no
determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible. Las personas son complejas. Por estas razones,
la administración no puede esperar que consumidores, proveedores y otros, tengan un comportamiento previsible.
2) Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores. Las organizaciones se
perciben como sistemas dentro de otros sistemas. Los sistemas son complejos de elementos colocados en interacción. Esta
interacción entre los elementos produce un todo que no puede ser comprendido mediante la simple investigación de las
diversas partes tomadas aisladamente.
Como sistema, la organización está continuamente sometida a un cambio dinámico y requiere de un equilibrio, cada
organización está imbuida por los valores dominantes de su ambiente. Los miembros de una organización son simultáneamente
miembros de muchos otros grupos, que compiten entre sí o mantienen una lealtad complementaria. Su posición de poder dentro
de las organizaciones depende mucho de sus relaciones con tales grupos.
3) Interdependencia de las partes. El sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de
una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás.
Una organización no es un sistema mecánico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin que haya un efecto
concomitante sobre las demás partes.
4) Homeostasis o “estado de equilibrio”. La organización puede presentar un estado de equilibrio solamente cuando
se presentan dos requisitos: unidireccionalidad y progreso.
- Unidireccionalidad o constancia de dirección: es decir, a pesar de los cambios del ambiente o de la empresa, se
alcanzan los mismos resultados o condiciones previstas. A través de otros medios, el sistema continúa orientado hacia el
mismo fin.
- Progreso con respecto al fin, es decir, el sistema mantiene con relación al fin deseado un grado de progreso que
está dentro de los límites definidos como tolerables. Tal grado puede mejorarse cuando la empresa alcanza la condición
prevista con menor esfuerzo, con mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran
variabilidad.
Dados estos dos requisitos –unidireccionalidad y progreso–, la tarea de la administración es orientada por la necesidad
de combinar constantemente las capacidades actuales y potenciales del ambiente. Sólo de este modo puede habilitarse la
empresa para alcanzar un “estado de equilibrio”
Los dos requisitos para el “estado de equilibrio” en una organización humana sólo pueden obtenerse mediante el
liderazgo y el compromiso. Los miembros de una organización deben estar comprometidos con el estado final que ellos
deben alcanzar incluso si sobrevinieren emergencias y exigencias de mayores esfuerzos.
En tanto sistema abierto, la organización necesita conciliar dos procesos opuestos que son imprescindibles para su
supervivencia:

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- La homeostasis, que es la tendencia del sistema a permanecer estático o en equilibrio, manteniendo su “statu quo”
interno;
- La adaptabilidad, que es el cambio en la organización del sistema en su interacción o en los estándares necesarios para
lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente externo, pero alterando su “statu quo” interno.
La homeostasis garantiza la rutina del sistema, mientras que la adaptabilidad lleva a la ruptura, al cambio a la innovación.
Rutina y ruptura, permanencia e innovación, estabilidad y cambio. Los dos procesos necesitan ser llevados a cabo por la
organización para garantizar su viabilidad.
5) Frontera o límite. Es la línea que sirve para demarcar lo que está adentro y lo que está afuera del sistema. No
siempre la frontera de un sistema existe físicamente. Las organizaciones tiene fronteras que las diferencian de los ambientes.
Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad; son líneas de demarcación que pueden permitir un mayor o menor
intercambio con el ambiente. La permeabilidad de las fronteras definirá el grado de apertura del sistema al ambiente.
Según Perrow, las organizaciones son “entidades estables, duraderas, con límites bien precisos y características bien
marcadas que las distinguen de todo lo demás de su alrededor.
6) Morfogénesis. El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas mecánicos y aun de los biológicos, tiene
capacidad para modificar sus formas estructurales básicas: es la propiedad morfogénica de las organizaciones, considerada
por Buckley como su principal característica identificadora. Una máquina no puede cambiar sus engranajes y un animal no
puede crear una cabeza adicional. Sin embargo, la organización puede modificar su constitución y estructura.
6.1.7. La organización como sistema abierto
La descripción del sistema abierto es exactamente aplicable a una organización empresarial. Una empresa es un sistema
creado por el hombre, que mantiene una interacción dinámica con su ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los
competidores, los órganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias
de éste. Además, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con otras,
con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
En resumen, el sistema abierto “puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interacción (lo cual
resalta las características de interdependencias de las partes) constituyendo un todo sinérgico (el todo es mayor que la suma
de las partes), orientado hacia determinados propósitos (con comportamiento teleológico, es decir, orientado hacia los fines)
y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo”.
El cuadro siguiente presenta de forma gráfica las tres partes de un modelo básico de sistema abierto: Entrada de energía
(inputs), capacidad de procesamiento o proceso de transformación y producción o salidas (outputs).
Los inputs y outputs del modelo de sistemas abiertos son críticos porque representan la interconexión de la organización
con el entorno externo, y estas dos funciones juntas forman parte del subsistema de área de contacto con el exterior.
Las subunidades de inputs son las responsables de importar recursos e información a la organización.
Las subunidades de outputs son las responsables de difundir la información sobre la organización y de disponer los
productos o salidas de la organización.
El proceso restante en el modelo de sistemas es el de capacidad de procesamiento, en donde están relacionadas varias
actividades importantes. En primer lugar, el subsistema de producción es el responsable de la transformación de los inputs
de la organización en outputs.
El modelo de sistema abierto
Entorno externo
Fuentes y Oportunidades y
condicionantes Procesos condicionantes
de los inputs Inputs Transformación Output de los outputs
Área de contacto con el Gestión Área de contacto
exterior (Adquisición de (Toma de decisiones, con el exterior
recursos): Planificación, Control (Transacciones de
- Recursos Humanos y Estructuración): de output):
- Recursos Materiales - Producción - Ventas
- Recursos Financieros - Mantenimiento - Publicidad
- Información - Adaptación - Publicidad RR. Públicas

Entorno externo
Como se muestra en el cuadro, para apoyar el proceso de transformación se necesitan otras actividades y sistemas. Las
organizaciones deben equilibrar la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión con la necesidad de adaptase a los
cambios del entorno externo.

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6.1.8. Los subsistemas organizacionales

Subsistema Función
Área de contacto Input: Recursos humanos, compras, investigación de mercado, elaciones con el exterior, con los
inversores, exploración del entorno
Output: Ventas, marketing/publicidad, relaciones públicas, grupos de influencia
Producción Fabrica bienes y servicios que constituyen la producción de la organización.
Aquí se incluyen los trabajos de la línea de producción, el personal administrativo (en una organización de
ventas), y los proveedores de servicios.
Mantenimiento Da soporte a la organización al asegurar que todos los subsistemas y las instalaciones físicas funcionen
correctamente.
Aquí se incluyen las operaciones en planta, el personal del departamento legal, personal de seguridad,
administración de recursos humanos y todo otro personal de apoyo.
Adaptación Responsable de ayudar a la organización en momentos de cambios a encontrar nuevas oportunidades y localizar
amenazas en el entorno. Aquí se incluyen investigación y desarrollo, ingeniería, investigación de mercado y otros
departamentos responsables de innovaciones y cambios
Dirección Es responsable de asegurar que los otros subsistemas trabajen juntos y sin problemas. Dirige, controla y coordina
las acciones de los restantes subsistemas. Establece las metas estrategias organizativas.
Aquí se incluyen equipos de alta dirección, jefes de departamentos y supervisores.

La estabilidad y la capacidad de previsión son responsabilidad de dos subsistemas clave:

- El primero, es la Dirección como responsable tanto de coordinar como de controlar las actividades de los diferentes
subsistemas, y también de establecer las metas estratégicas, el diseño, la estructura y las políticas de la organización.
- El segundo, es el subsistema de mantenimiento y es el responsable de que una operación se lleve a cabo sin asperezas
y sin problemas.
En contraposición a la necesidad de estabilidad y de capacidad de previsión se encuentran también la necesidad de responder
a las demandas cambiantes del entorno externo, lo que llamamos dominio del subsistema de adaptación.
 Clasificación de los sistemas organizacionales de Katz y Kahan.
Katz y Kahn consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, y hacen a su vez, una clasificación
de los subsistemas organizacionales basado también en el tipo de actividades funcionales. Así identifican cinco subsistemas
dentro de una organización, que corresponden a la clasificación más general de los sistemas sociales de Talcott Parsons.
Los subsistemas identificados son los siguientes:
1) Subsistemas técnicos o de producción. Tiene que ver con el proceso de transformación o procesamiento de
energía. Su función es satisfacer los requerimientos de la tarea central de la organización mediante la división del trabajo; se
deciden las especificaciones o estándares del mismo. Los subsistemas de producción desarrollan una dinámica de eficiencia
técnica: aunque este es un valor natural del sistema de producción, “tal hecho no garantiza la eficiencia organizacional
general”, pues este subsistema se encuentra en interacción; es interdependiente de los demás subsistemas.
2) Subsistemas de mantenimiento. Estos aseguran la presencia de energía humana que permite ejecutar los papeles
organizacionales. Están dirigidos a mantener la estabilidad y la capacidad de producción en la organización, mediando entre
las demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas
funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de selección de personal, recompensa e incentivos y
sanciones, buscando formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional, para hacerla disminuir
la variabilidad y el cambio.
3) Subsistemas de apoyo. Proporciona una fuente continua de insumos de producción, ampliando el sistema de
producción y llevándolo al entorno para obtener materias primas y entregar productos, así como desarrollando un ambiente
favorable con otros sistemas de la sociedad. La función de los subsistemas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener
intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, así como obtener apoyo y legitimaciones sociales para la organización.
4) Subsistemas de adaptación. Estos se relacionan con la generación de respuestas adecuadas a las cambiantes
condiciones externas. Son los subsistemas que tiene que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La
función adaptativa al igual que la de mantenimiento está dirigida a la supervivencia de la organización. Busca tener bajo
control al entorno, lograr una “constancia ambiental”.
La función del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigación, desarrollo y planeamiento, generalmente
localizada en unidades de asesoría, y su mecanismo son las recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a
la gerencia. Su dinámica distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales.
5) Subsistemas gerenciales o directivos. En términos generales, estos buscan dirigir, distribuir y controlar los
diferentes subsistemas y actividades de la organización. Es el subsistema de toma de decisiones para la organización en

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conjunto. Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerárquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales
y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.
Su dinámica, en consecuencia, es también múltiple: de control, de compromiso (entre niveles jerárquicos, así como entre
subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimización. Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el
arbitraje, el aumento de volumen de negocios, el control del ambiente absorbiéndose o cambiándolo y la reestructuración de
la organización.
Además del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama “institucional” y que tiene que ver con los
problemas de las relaciones externas. Está localizado no en la gerencia sino en la junta directiva. Su función apunta a las
relaciones con el gobierno, la comunidad y diversos sectores sociales y económicos.
6.2. TEORÍA CONTINGENCIAL
La teoría contingencial enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es
relativo y siempre depende de algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organización.
En esta relación funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes. Existe una relación funcional del tipo “si... entonces”, mediante la
cual es posible alcanzar los objetivos de la organización.
El reconocimiento, el diagnóstico y la adaptación a la situación son muy importantes para el enfoque contingencial; sin
embargo no son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las prácticas administrativas
deben identificarse y especificarse constantemente.
6.2.1. Orígenes de la teoría contingencial
El enfoque organizacional llamado situacional o contingente, a pesar de remontarse a comienzos de los años sesentas, ha
sido poco difundido si se compara con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un
supuesto muy pragmático utilizado por muchos administradores: el que la administración y la organización, deben adaptarse
a las condiciones particulares a que se enfrentan en cada etapa; este enfoque aún es poco utilizado en el medio latinoamericano.
Los resultados de todas las investigaciones condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una
organización y su funcionamiento dependen de la interacción con el ambiente externo. En otros términos, no existe una
manera única y mejor de organizar.
Es el ambiente quien dicta “desde afuera” las mejores condiciones para organizarse y funcionar. Tales contingencias
externas pueden considerase como oportunidades o como imperativos que influyen sobre la estructura y los procesos internos
de la organización.
6.2.1.1. Investigación de Joan Woodward (1958)
Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, inició una investigación para saber si los principios de administración
propuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se llevaban a la
práctica. La investigación involucró unas 100 firmas de diferentes tipos de negocios, cuyo tamaño oscilaba entre 100 y 8.000
empleados, situadas al sur de Inglaterra.
Las 100 firmas fueron clasificadas por su tecnología de producción en tres amplios grupos, cada uno de los cuales
representaba una manera diferente de producir.
1) Producción unitaria o taller: Se producen unidades o pequeñas cantidades. Los trabajadores utilizan una variedad
de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es poco estandarizado y poco automatizado. Es el caso de producción
o “pedidos” sobre medidas: navíos, aviones, locomotoras, maquinarias especializadas específicas, orfebrería, etc.
2) Producción en masa o mecanizada: Se produce y fabrica en gran cantidad. Los obreros trabajan en una línea de
montaje u operando máquinas que pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que
utiliza máquinas operadas por el hombre en líneas de producción o montaje estandarizadas, como las empresas ensambladoras
de autos, de electrodomésticos, de empaque, etc.
3) Producción en serie o automatizada: La producción se realiza en un proceso continuo en el que uno o pocos obreros
controlan un proceso de producción, total o parcialmente automático. La participación humana es mínima. Es el caso del
proceso de producción empleados en refinerías de petróleo, producción química o petroquímica, siderurgias, etc.
En los tres grupos o tipos de producción –unitaria, en masa y en serie- la tecnología trasciende la producción e influye
poderosamente en toda la organización empresarial.

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La tecnología y sus consecuencias

Tecnología de producción Previsión de técnicas Número de niveles Grado de estandarización y
de producción jerárquicos automatización
Unitaria (Taller) Baja Menor Menor
En masa (Mecanizada) Media Medio Medio
En serie (Automatizada) Alta Mayor Mayor

Las conclusiones de Woodward, son las siguientes:

1° La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño organizacional: En la tecnología de
producción en masa, la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito.
Sin embargo en los otros tipos de tecnología, la forma de organizacional más viable no es aquella asociada con los
principios clásicos;
2° Existe una fuerte correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de los resultados producto de las
técnicas de producción: La previsión de resultados es alta para la tecnología de producción en serie y baja para la tecnología
de producción unitaria o de talleres.
También la previsibilidad de los resultados afecta la estructura de la organización, existiendo una fuerte correlación entre
estas dos variables: Cuanto mayor sea la previsibilidad de los resultados, tanto mayor será la necesidad de aumentar el número
de niveles jerárquicos de la organización y viceversa.
3° Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a aquellas organizaciones con tecnología
cambiante. Las organizaciones altamente estructuradas y burocráticas, con un sistema “mecanicista” de administración son
más apropiadas para operaciones estables, mientras que las organizaciones innovadoras con tecnología cambiante, requiere
un sistema “orgánico” más adaptativo.
En resumen, para Joan Woodward existe un imperativo tecnológico: la tecnología adoptada por la empresa es la que
determina su estructura y su comportamiento organizacional.
6.2.1.2. Investigación de Tom Burns y G. M. Stalker (1961)
Burns y Stalker, dos sociólogos industriales miembros del Instituto de Relaciones Humanas –Tavistock- de Londres,
investigaron 20 industrias inglesas para verificar la relación existente entre las prácticas administrativas y su ambiente externo.
Clasificaron las industrias investigadas en dos tipos: organizaciones “mecanicistas” y “orgánicas”.
1) Las organizaciones mecanicistas presentan características propias de organizaciones que actúan como sistemas
cerrados: Se hace énfasis en los principios de la teoría clásica y en la racionalidad burocrática –cargos ocupados por
especialistas, marcada centralización, jerarquía rígida, sistema de control simple, el control del supervisor es más estrecho,
se tiene más confianza en las reglas y procedimientos formales, etc.-
2) Las organizaciones orgánicas presentan características propias de organizaciones que actúan como sistemas
abiertos: Se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas, las estructuras son flexibles, los cargos se
redefinen continuamente debido a la interacción con los otros individuos que participan en la tarea, presentan una relativa
descentralización, predomina la acción horizontal sobre la vertical, el control del supervisor presenta mayor amplitud, etc.
Burns y Stalker señalan que parece haber dos sistemas divergentes de práctica administrativa. Uno “mecanicista”
apropiado para una empresa que opera en condiciones ambientales relativamente estables y otro “orgánico” exigido por las
condiciones ambientales cambiantes.
a) En los sistemas mecanicistas, los problemas y las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a los
especialistas. Cada individuo se desempeña en su tarea como si esta fuera distinta del objetivo global de la empresa, producto
de que los métodos, obligaciones y deberes son definidos con precisión. Las operaciones y el comportamiento de trabajo están
regidas por instrucciones y decisiones emitidas por superiores, lo que hace que la interacción dentro de la administración sea
vertical, en suposición de que todo el conocimiento relativo a la situación de la firma sólo se encuentran en el vértice del
organigrama, por lo que ese alguien tiene que responder por la importancia de ella. La administración constituye una jerarquía
completa bien definida en los organigramas y opera un sistema de control simple en el cual la información fluye hacia arriba
a través de una sucesión de filtros y las decisiones e instrucciones corren hacia abajo a través de una sucesión de amplificadores.
b) Los sistemas orgánicos al enfrentarse y adaptarse a condiciones inestables hace que los individuos solucionen sus
problemas –que no pueden ser fragmentados y asignados a especialistas- y realicen sus tareas en base al conocimiento que
poseen de las tareas de la firma en su totalidad. Los trabajos pierden –por la falta de especialización- mucho de su definición
formal en términos de métodos, obligaciones y poderes, pues estos tienen que redefinirse continuamente por la interacción
tanto lateral como vertical. La comunicación entre las personas de categorías diferentes se asemeja más a la consulta lateral
que a la orden vertical. La jefatura no se considera infalible.
En resumen, estos autores concluyeron que la forma mecanicista de organización es más apropiada en condiciones
ambientales relativamente estables, mientras que la forma orgánica es más apropiada en condiciones ambientales de cambio
e innovación. Existe un imperativo ambiental: el ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.

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6.2.1.3. Investigación de Alfred Chandler (1962)

Chandler estudió de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas – DuPont, General
Motors, Estándar Oil Co. (New Jersey) y Sears Roebuck and Co.- y examinó comparativamente, las mayores corporaciones
norteamericanas, demostrando como la estructura de aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia.
La conclusión de Chandler es que en la historia industrial de los últimos cien años, la estructura organizacional de las
grandes empresas estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura organizacional
corresponde al diseño organizacional, es decir, a la forma organizacional que se escogió para integrar sus recursos, mientras
que la estrategia corresponde al plan global de ubicación de sus recursos para atender la demanda del ambiente.
La conclusión del autor plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico que comprende cuatro
fases:
1° Acumulación de recursos: Producto del aumento de la demanda y de los mercados, como consecuencia de la revolución
industrial y el crecimiento de las ciudades, en esta fase, las empresas preferían ampliar sus instalaciones de producción antes
que organizar una red de distribución. En consecuencia la única preocupación fue el aprovisionamiento de materia prima o la
adquisición de las empresas proveedoras, para así, producto de una integración vertical lograr economías de escala.
2° Racionalización del uso de los recursos: Las empresas eran poseedoras de más recursos de los que necesitaban o
podían administrar y para que los costos se mantuvieran estables era necesaria la creación de una estructura funcional. Las
utilidades dependían de la racionalidad de la empresa y de que su estructura se adecue a las variaciones del mercado, y para
eso empezaron a preocuparse por la planeación, organización y coordinación.
3° Continuación del crecimiento: La reorganización producida en la etapa 2 posibilitó un aumento de la eficiencia en las
ventas, las compras, la producción y la distribución; con lo cual disminuyeron los costos entre las diferentes empresas. Los
precios bajaron, el mercado se saturó, las utilidades también bajaron y ya no era posible reducir más los costos; de allí surge la
decisión de diversificar y buscar nuevos productos y mercados. Como las estructuras vigentes no permitían esas innovaciones,
las nuevas estrategias provocan el surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo para nuevos productos.
4° Racionalización del uso de los recursos en crecimiento: El énfasis reside en la estrategia de mercadeo para abarcar
nuevas líneas de productos y nuevos mercados; nuevamente la estrategia lleva a cambiar la anterior estructura, a una nueva
estructura de división por departamentos que permitió que cada línea principal de productos pase a ser administrada por una
división autónoma e integrada, que involucraba todas las funciones necesarias. Por un lado, la descentralización de las
operaciones y, por otro, la centralización de los controles administrativos.
Fueron necesarias diferentes clases de estructuras organizacionales para enfrentar con eficiencia las estrategias y los
ambientes.
En resumen, los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias que exigen diferentes
estructuras organizacionales. El cambio ambiental es el factor principal en la elección de la estructura adecuada.
6.2.1.4. Investigación de Paul L. Lawrence y Jay W. Lorsch (1967)
Lawrence y Lorsch llevaron a cabo una investigación sobre la oposición organización ambiente, la cual marca el
surgimiento de la teoría contingencial, cuyo nombre derivó de esta investigación.
Hicieron una investigación comparando 10 empresas en tres diferentes medios industriales –plásticos, alimentos
envasados y recipientes (containers)-.
Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.
1) Concepto de diferenciación. Las organizaciones presentan una característica de diferenciación que consiste en la
subdivisión de la Organización en subsistemas o departamentos, en los que cada cual desempeña una tarea especializada en
un contexto ambiental también especializado. En cada subsistema o departamento sólo tiende a influir aquella parte del
ambiente que es pertinente para cumplir su propia tarea especializada. Así, del ambiente general emergen ambientes
específicos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la organización.
2) Concepto de integración. La integración se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por las presiones del
ambiente general de la organización que tiende a coordinar y unificar los esfuerzos de los diferentes subsistemas o
departamentos para actuar como una totalidad. uanto más complejo sean los problemas de diferenciación (por la
diferenciación acentuada o por las fuertes presiones ambientales) más medios de integración se utilizarán.
Ambos estados –diferenciación e integración- son opuestos y antagónicos: cuanto más diferenciada es una organización,
más difícil es solucionar los conflictos de los departamentos.
− Concepto de integración y diferenciación requeridas La diferenciación e integración “requeridas” se refieren a
“predicciones” o “pronósticos” del ambiente de la empresa. Sostienen que la empresa que más se aproxime a las
características requeridas por el ambiente está más cerca del éxito que la empresa que se aparte mucho de ellas.
Esta investigación reveló la estrecha dependencia de la organización frente al ambiente y la tecnología adoptada. De ahí
surge la teoría contingencial: las características de una organización no dependen de ella misma, sino de las circunstancias
ambientales y de la tecnología que ella utiliza.

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6.3. Teoría contingencial

Basados en esta investigación, los autores formularon la teoría contingencial: no existe una manera de organizar “única
y mejor”; por lo contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones ambientales.
La teoría contingencial presenta los siguientes aspectos básicos:
− La organización es de naturaleza sistémica, es decir, es un sistema abierto;
− Las variables organizacionales presentan una compleja interrelación entre sí y con el ambiente, lo cual explica la
íntima relación entre las variables externas (certeza, estabilidad del ambiente) y los estados internos de la
organización (diferenciación e integración organizacionales).
− Las variables ambientales funcionan como variables independientes, mientras que las variables organizacionales son
variables dependientes de aquellas.
En general, la teoría contingencial procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la organización.
Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuación de la organización a su ambiente y
tecnología relativos.
6.3.1. Relación entre la teoría contingente y la sistémica
Los límites entre este enfoque y el sistémico son tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque sistémico son
considerados como partes del enfoque contingente. La razón está, en que uno de los ejes de la visión sistémica de la
organización es la consideración de ésta como sistema abierto. Los resultados de las investigaciones empíricas realizadas nos
llevan a concluir, que cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente deriva de una causa o factor sistémico. Pero
no todo trabajo realizado desde la visión sistémica tiene un resultado afectado por alguna contingencia.
6.4. Factores determinantes de la estructura organizacional
Los factores determinantes de la estructura organizacional son: El ambiente y la tecnología
6.4.1. Ambiente
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organización (o un sistema). Es el contexto dentro del cual ésta
se halla inserta. En tanto sistema abierto, la organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual
permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización.
Como el ambiente es basto y complejo, pues incluye “todo lo que rodea” la organización, puede analizarse en dos
segmentos: El ambiente general y el ambiente de tarea.
AMBIENTE GENERAL
Condiciones tecnológicas

Condiciones AMBIENTE DE TAREA Condiciones

Legales Culturales
Competidores

Condiciones Proveedores Empresa Clientes Condiciones

Políticas Ecológicas

Entidades reguladoras
Condiciones Condiciones
Económicas Demográficas

6.4.1.1. Ambiente general

Es el macroambiente o ambiente genérico, común a todas las organizaciones. Lo que ocurre en él afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones
El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones semejantes a todas las organizaciones. Las
principales condiciones son:
- Tecnológicas - Legales - Políticas - Económicas
- Demográficas - Ecológicas - Culturales
Las condiciones anteriores son fenómenos ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que interactúan entre
sí. Este campo de fuerza tiene un efecto sistémico.
En tanto el ambiente total es genérico y común a todas las organizaciones; en particular cada una de ellas tiene su
ambiente específico: el ambiente de tarea.
6.4.1.2. Ambiente de tarea
Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es el segmento del ambiente general del cual una
determinada organización extrae sus insumos y en el que deposita sus productos. Es el ambiente de operaciones de cada
organización.

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El ambiente de tarea está constituido por: Proveedores de insumos // Clientes o usuarios

Competidores // Entidades reguladoras (entidades fiscales, sindicatos, etc.)
Cuando organización escoge un producto o servicio y el mercado en donde colocarlos, está definiendo el ambiente de
tarea en el cual establecerá su dominio. Tal dominio está sujeto a las relaciones de poder o dependencia de la organización
en lo que tiene que ver con sus insumos y productos.
Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores
y consumidores; y está supeditada a éste cuando sus decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o
consumidores.
Cada uno de los elementos del ambiente –general y de tarea- puede ser una organización, grupo institución o individuo.
Por otro lado, el ser una amenaza u oportunidad para la organización será una consecuencia del rol que cada elemento
desempeñe en el ambiente.
El grado de interacción y fiabilidad de la organización con estos elementos puede producir incertidumbre. El simple
hecho de reconocer los elementos ambientales relevantes disminuye la incertidumbre e incluso puede favorecer su
disminución progresiva en la medida que la organización consiga controlar esos elementos. La incertidumbre que se produce
en la organización acerca de su ambiente deriva de la inseguridad de reconocer cuales son las oportunidades y amenazas de
ese ambiente y como utilizarlas o evitarlas.
En la actualidad, el gran problema con que se enfrentan las organizaciones y el gran desafío de la administración es la
incertidumbre. No obstante, la incertidumbre no está en el ambiente; está en la percepción y en la interpretación de la realidad
ambiental percibida, situación por la que a veces el mismo ambiente puede ser percibido de manera diferente por dos
organizaciones.
6.4.1.3. Tipología de los ambientes
Aunque al ambiente sea uno solo, cada organización está expuesta apenas a una parte de éste, la cual presenta ciertas
características que difieren de las demás.
Los ambientes pueden clasificarse en:
1) Según su estructura, en homogéneos y heterogéneos:
- Ambiente homogéneo: en éste los proveedores, los clientes y los competidores son semejantes. El ambiente
es homogéneo cuando hay poca segmentación de los mercados.
- Ambiente heterogéneo: cuando se presenta mucha diferenciación entre proveedores, clientes y competidores.
El ambiente es heterogéneo cuando hay mucha segmentación del mercado.
2) Según su dinámica, en estables e inestables:
- Ambiente estable: Cuando se presentan pocos cambios o ninguno, y si se presentan se caracterizan por un
desarrollo lento y previsible.
- Ambiente inestable: Ambiente dinámico en el que los agentes generan constantes cambios, experimentándose
influencias recíprocas, lo que conforma un campo dinámico de fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genera
incertidumbre en la organización.
En realidad, los ambientes homogéneos y heterogéneos, estables e inestables, no son simplemente tipos de ambientes,
sino dos extremos de un continuum.
Estables Continuum Cambiante y dinámico

Homogéneo • Estructura simple, pocas divisiones • Departamentalización geográfica, descentralización

funcionales. • Asimilación de la incertidumbre; planeación
• Reglas y categorías para aplicar las reglas contingente; toma de decisiones descentralizadas
Continuum
Muchas divisiones funcionales y • Diferenciación y descentralización
territoriales Asimilación de la incertidumbre; planeación
Heterogéneos Reglas y categorías para aplicar las normas contingente; toma de decisiones descentralizadas.

Correlación entre el continuum del ambiente y el continuum de los ambientes operacionales

Cuanto más homogéneo sea el ambiente de tarea, menor diferenciación se exigirá de la organización, pues las limitadas
presiones impuestas a ésta podrán ser resueltas mediante una estructura organizacional simple y con poca
departamentalización. Cuanto más heterogéneo sea el ambiente de tarea, mayores y diferentes serán las presiones impuestas
a la organización, exigiendo mayor diferenciación a través de una mayor departamentalización.
Cuanto más estable sea el ambiente de tarea, menores serán las contingencias impuestas a la organización, permitiéndole
adoptar una estructura burocrática y conservadora, ya que el ambiente se caracteriza por pocos cambios e innovación. Cuanto
más dinámico sea el ambiente de tarea mayores serán las contingencias expuestas a la organización, las cuales le exigirán
hacer frente a la incertidumbre a través de una estructura organizacional adaptativa en innovadora.

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6.4.2. Tecnología
Junto con el ambiente, la tecnología es otra variable independiente que influye poderosamente sobre las características
organizacionales (variables dependientes).
Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La
tecnología adoptada podrá ser elemental o rudimentaria (como el aseo y la limpieza con una escoba) o sofisticada (como el
procesamiento de datos a través del computador). Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones dependen de un
tipo de tecnología o de una matriz de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La tecnología incorporada está contenida en bienes de
capital, materias primas intermedias, componentes, etc. -materia prima más el agregado de transformación realizado a través
de un proceso industrial con tecnología incorporada-. En este sentido, la tecnología corresponde al concepto de “hardware”.
La tecnología no incorporada se encuentra en las personas bajo la forma de conocimientos intelectuales u operacionales,
facilidad mental o manual para ejecutar las operaciones –como peritos, técnicos, especialistas, ingenieros, investigadores-, o
en documentos que registran estos conocimientos y buscan asegurar su conservación o transmisión –como mapas, diseños,
proyectos, patentes, etc.- Esto corresponde al concepto de “software”.
En la realidad, la tecnología no sólo invade la actividad industrial, también participa en cualquier tipo de actividad
humana, casi sin percibirse: el automóvil, el teléfono, el reloj, la ropa, etc.
Así misma, la tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes: Como una variable ambiental externa o como
una variable organizacional interna.
− La tecnología como variable ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente en la medida que las
empresas utilizan en sus operaciones las tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas pertenecientes a su ambiente
de tarea. Influye en la organización de afuera hacia adentro, como una fuerza externa y extraña, y acerca de la cual la
organización conoce muy poco y apenas ejerce control, y cuya presencia en el ambiente y ausencia en la organización tiene
efectos contingentes en la eficiencia y en la capacidad de la organización para enfrentar otras contingencias.
− La tecnología como variable organizacional. La tecnología es una variable organizacional en la medida que hace
parte del sistema operacional interno de la organización y, por tanto, influye en él y en su ambiente de tarea. Influye sobre
los recursos proporcionando mejor desempeño en la acción y en la mayor capacidad para que la organización se enfrente con
las fuerzas ambientales.
6.4.2.1. Tipología de tecnologías según James D. Thompson (1967)
Thompson señala que “la tecnología es una variable importante para la comprensión de las acciones de la empresa”. Para
alcanzar un resultado el hombre prevé las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas, por medio de la tecnología o la
racionalidad técnica, que puede ser evaluada bajo el criterio instrumental (obtención de resultados deseados) y el criterio
económico (eficiencia).
Thompson propone tres tipos de tecnologías, de acuerdo con su disposición dentro de la organización:
1) Tecnología de eslabones en cadena. Está basada en la necesaria interdependencia en serie de las tareas para
completar un producto: el acto Z podrá ser ejecutado después de completar con éxito el acto Y, que a su vez depende del acto
X y así sucesivamente en una secuencia de eslabones encadenados e interdependientes. Es el caso de la línea de montaje de
la producción en serie.
Se aproxima a la perfección instrumental cuando se produce un tipo único de productos estándar, de manera constante y
de modo repetitivo. Esto implica criterios de producción definidos, experiencia y tecnología única. Es tal vez es en este
campo en el que la aplicación de la administración científica prestó su mayor contribución.
2) Tecnología mediadora. Algunas organizaciones tienen por función básica relacionar personas y generar
interdependencia. Los bancos relación a los depositantes con los prestatarios, las empresas publicitarias relacionan a los
productores con los consumidores, las compañías de teléfonos relacionan a los que quieren llamar con los que quieren ser
llamados, etc.
La complejidad de la tecnología reside no en la acción de tener enlazados las necesidades de unos respecto de los otros,
sino en el hecho de que cualquiera sea el universo o ambiente de oferentes y demandantes, de productores o consumidores,
estos requieren operar dentro de modalidades estandarizadas y su perfección está en función del cumplimiento de los
parámetros o normas que impone la estandarización. En un banco comercial por ejemplo, cualquiera sea el origen o destino
de los fondos que maneja, independiente de los deseos o necesidades de oferentes y demandantes de dinero, la transacción
se realiza de acuerdo a normas y procedimientos estandarizadas, y en la medida que se cumplan esas normas, la función de
la empresa está asegurada; las desviaciones o no-cumplimiento de esas disposiciones significan los riegos bancarios.
La estandarización permite que la tecnología mediadora funcione en el tiempo y en el espacio y asegura a cada segmento
de la empresa que todo el sistema está funcionando de la misma manera. En este campo, las técnicas burocráticas de
categorización y de aplicación impersonal de los reglamentos, han sido las más benéficas.
3) Tecnología intensiva. Representa la centralización de una amplia variedad de habilidades y especializaciones en un
único cliente. La organización emplea técnicas diversas para conseguir modificar o satisfacer algún objeto específico; la

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selección, la combinación y el orden de aplicación están determinadas por la retroalimentación que brinda el propio objeto o
cliente.
Un centro médico ilustra bien la aplicación de la tecnología intensiva: en función de la necesidad clínica del paciente,
giran la combinación de servicios médicos, de laboratorio, farmacéuticos, servicios sociales, religiosos, etc. Cuál de éstos
aplicar, cuánto y cómo; sólo podrán ser determinados por lo que indique el estado del paciente o por su respuesta al tratamiento.
La tecnología intensiva requiere aplicar parcial o completamente, todas las aptitudes potenciales necesarias, de acuerdo
con la combinación correcta que exija el caso o proyecto individual. La tecnología intensiva permite, prácticamente una
organización contingencial por proyectos o de red.
Thompson concluye clasificando la tecnología en dos tipos básicos:
• Tecnología flexible: la flexibilidad de la tecnología se refiere a la amplitud con que las máquinas, el conocimiento
técnico y las materias primas pueden ser utilizadas en otros productos o servicios. • Tecnología fija: es aquella que no puede
utilizarse en otros productos o servicios.
La influencia de la tecnología –sea flexible o fija- es más perceptible cuando está asociada al tipo de producto de la
organización. Clasificados en dos tipos básicos:
• Producto concreto: producto que puede ser descrito con gran precisión, identificado con gran especificidad, medido
y evaluado.
• Producto abstracto: no permite descripción precisa, ni identificación o especificación clara.
Para la elaboración de una política administrativa de la organización ambas clasificaciones binarias pueden reunirse, en
función de sus consecuencias, en una tipología de tecnología y producto en cuatro combinaciones:
• Tecnología fija y producto concreto: organizaciones con posibilidades de cambios tecnológicos mínimos o difíciles,
la preocupación es la aceptación o no del producto en el mercado, la estrategia global de la empresa se centra el mercadeo y
comercialización. Ejemplo: empresas automovilísticas.
• Tecnología fija y producto abstracto: organizaciones con posibilidades de cambios, aunque dentro de los límites
impuestos por la tecnología fija o inflexible. La estrategia global se centra en trabajar sobre su ambiente pertinente de tarea
para influirlo en la aceptación de sus nuevos productos. Ejemplo: instituciones educativas que imparten diferentes cursos.
• Tecnología flexible y producto concreto: organizaciones con tecnologías y estructuras cambiantes en función de
adaptarse a su estrategia global donde el énfasis está referido a la investigación y creación de nuevos productos o innovación
de los ya existentes. Ejemplo: Industrias de equipos electrónicos, fábricas de juguetes, artículos de temporada, etc.
• Tecnología flexible y producto abstracto: organizaciones con gran adaptabilidad al medio ambiente y donde la estrategia
global se centra en obtener aceptación y consenso externo respecto del producto o servicio, cuyo éxito está definido en función
de ésta preferencia o consenso, y respecto de cuyas contingencias se deben elegir las alternativas organizacionales más
adecuadas. Ejemplo: empresas de publicidad, empresas de consultoría, auditoria, etc.
6.4.3. Dimensiones del medio ambiente
Examinaremos primero el medio ambiente en términos de su contenido incluyendo consideraciones tecnológicas, legales,
políticas, económicas, demográficas, ecológicas y culturales. Lo consideraremos luego desde una perspectiva más analítica
en términos de factores tales como la estabilidad o la turbulencia del mismo.
− Condiciones tecnológicas
Las organizaciones que operan en un medio ambiente tecnológicamente incierto y dinámico tienen estructuras y procesos
diferentes a las que vive en situación cierta y tecnológicamente estable. De hecho, en las organizaciones se establecen
divisiones organizacionales (investigación y desarrollo) o departamentos (ingeniería industrial, análisis administrativos, O
& M y otros) para mantener al día a la organización.
Resultados de estudios tienen, más allá de su evidencia empírica de que la tecnología es fundamental en la operación de
las organizaciones, implicaciones vitales para la comprensión de las organizaciones –las transacciones ambientales–. En
primer lugar, la tecnología y otras características ambientales están en algún lugar “allá fuera” pero la organización no vive
en el vacío; un desarrollo tecnológico que se produzca en cualquier esfera de la actividad de las organizaciones llegará,
eventualmente, hasta las que estén relacionadas con ese desarrollo. Circulan nuevas ideas que se vuelven parte del medio –
propiedad pública– tan pronto como dejan de ser una propiedad privada de algún individuo u organización. Un desarrollo
que puede presentarse si bien es algo diferente, pero si se cree que es algo valioso, otras organizaciones tratarán de copiarlo
y mejorarlo. Cualquiera que sea el caso, una organización debe mantenerse al día en los desarrollos que se presenten en
cualquier actividad que se considere crucial para su éxito especialmente en el largo plazo.
− Condiciones legales
Las condiciones legales forman parte de los alrededores de la organización. La mayoría de las organizaciones que funcionan
por fuera de la ley responden al sistema legal por medio de sus intentos para evadir la ley y permanecer oculta. Las empresas
aéreas, por ejemplo, deben cumplir normas sobre seguridad, tarifas, consumo de bebidas alcohólicas y toda una serie adicional
de leyes y regulaciones. Siendo así que casi todas las organizaciones se ven afectadas, directa o indirectamente, por el sistema
legal, se trata de una realidad que debe aparecer en su análisis.

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Muchas, probablemente la mayoría de las organizaciones, deben vivir como constante de su medio ambiente con leyes
estatales y locales. Ellas definen muchas de las condiciones operacionales de buena parte de las organizaciones y que van desde
prohibiciones específicas a ciertos comportamientos hasta regulaciones que exigen informar sobre los ingresos y el personal.
Las leyes son, entonces, restricciones externas importantes sobre las organizaciones.
− Condiciones políticas
Las leyes no se aprueban sin presión de alguien. La situación política que presiona para que se aprueben nuevas leyes
también tiene efectos sobre las organizaciones. Las fuertes presiones políticas para reducir el aumento de los gastos en el
campo militar y aeroespacial han llevado a una crisis, de una clase u otra, en las organizaciones que pertenecen a esas áreas.
En el sector público especialmente, algunas organizaciones se ven directamente más afectadas por los procesos políticos
debidos incluso a que su jerarquía puede cambiar drásticamente por los resultados de una elección.
Las organizaciones del sector privado se ven menos afectadas, al menos de manera directa por lo que se ha dicho, pero
deben, de todas maneras, “sintonizarse” con el clima político. La bien difundida práctica corporativa, ilegal, de las
contribuciones a los partidos políticos y a los individuos políticos, es otra evidencia más de la importancia que tiene el factor
político para las organizaciones.
− Condiciones económicas
Se trata, para la mayoría de los líderes empresariales, de la variable crucial. Unas condiciones cambiantes constituyen
limitaciones importantes para cualquier organización. En períodos de crecimiento económico las organizaciones también
crecen, en general, y viceversa.
La economía es importante para las organizaciones en muchos otros aspectos diferentes a su relación con el tamaño
bruto. Unas condiciones económicas cambiantes no afectarán de manera igual a todas las partes de una organización. En
períodos de penuria económica es más probable que una organización reduzca o elimine aquellos programas que considera
menos importantes para el logro de sus objetivos excepto, naturalmente, en aquellos casos en que las presiones políticas
externas imposibilitan tomar decisiones “racionales”.
Las condiciones económicas cambiantes son, de hecho, unos indicadores excelentes de las prioridades de las
organizaciones. Los períodos de dificultad económica obligan a que las organizaciones evalúen sus prioridades y eliminen
excesos de “gordura” –actividades amorfas, no productivas–; de haber algunos.
Las condiciones económicas que rodean a las organizaciones se mejoran o desmejoran y las organizaciones responden a
la situación y en sus respuestas, cualquiera que sea la situación, el factor importante es siempre la competencia. Un aspecto
importante para investigar, es la medida en la cual el nivel de severidad de las condiciones económicas tiene efectos diferentes
entre las organizaciones e incluso entre los sectores mismos de sus estructuras en particular; y en relación a lo
intraorganizacional, aunque pareciera que el efecto sea casi igual, independientemente de la orientación de la organización,
lo cierto es que en la practica el comportamiento de los sectores o áreas por estas presiones económicas no es el mismo.
− Condiciones demográficas
El número de personas servidas y su distribución por edades y sexo, constituye una gran diferencia para todas las
organizaciones. Como regla general, una organización puede predecir su “mercado” probable en el futuro a partir de
información que se encuentra en los censos, pero los cambios en la población son menos predecibles y hacen, entonces, que
las organizaciones sean más vulnerables. En una sociedad en la cual consideraciones sobre raza, religión y etnicidad son
importantes también deben considerarse, en las condiciones demográficas, los cambios en estos aspectos. Los ejemplos más
sorprendentes a cerca de la importancia de los cambios demográficos se encuentran en las organizaciones localizadas en
ciudades que son el centro de áreas metropolitanas en crecimiento. Las organizaciones empiezan a sentir la necesidad de
tener transiciones (generalmente penosas) a medida que comienzan a darse cuenta de que su “clientela” es diferente y de que
ellas mismas deben cambiar.
− Condiciones ecológicas
Relacionadas con el escenario demográfico está la situación ecológica general que circunda a la organización. El número
de organizaciones con las cuales ese escenario tiene contactos y relaciones y modo de hacer presencia y presión, depende del
medio en el cual está localizada, ya que son todos componentes del sistema ecológico social al cual pertenece la organización.
Es más probable que una organización localizada en un área urbana tenga contacto con una buena cantidad de organizaciones
diferentes a la propia, de lo que puede estarlo una que esté localizada en un área rural.
Pasando de la ecología social al medio ambiente físico, las relaciones entre las organizaciones y las condiciones
ecológicas se vuelven más evidentes debido a la preocupación, reciente, sobre todo del sistema ecológico.
Un punto más sutil es que el medio ambiente –natural– afecta las organizaciones. Factores tales como el clima y la
geografía establecen límites a la frontera en la cual asignar recursos. Los costos del transporte y de las comunicaciones se
elevan si una organización se encuentra distante de su mercado o de su cliente.
Aún aspectos tan mundanos como los gastos en calefacción y aire acondicionado, deben considerarse como restricciones a
las organizaciones.

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− Condiciones culturales
Hay otras condiciones del medio ambiente externo que son críticamente importantes pero que son más difíciles de medir.
La primera es la cultura que circunda a una organización. Las experiencias tenidas por las empresas multinacionales por
ejemplo, de sentir común, sobre la importancia que tiene las diferentes culturas donde están asentadas sus filiales. Es muy
posible que algunos de los proyectos fracasen, a no ser que se entiendan y se aprecien los valores y el comportamiento de la
población local.
La cultura es una constante con una dimensión variable en su impacto sobre las organizaciones, aún en un ambiente
único. Los valores y las normas cambian a medida que van ocurriendo eventos que afectan a la población involucrada. Si los
eventos incluyen condiciones que son relevantes para la organización, esto implicará cambios significativos para ella.
– Otro enfoque para analizar el medio ambiente es el que propone Aldrich 3; un enfoque que puede entremezclarse con
la distinción entre los elementos ambientales que se mencionaron ya.
6.4.4. Percepción del medio ambiente
Hemos venido procediendo como si el medio ambiente fuera algo “allá lejos”, por fuera de la organización, y que nadie
dentro de ella puede realmente identificar y definir. Sería excelente que éste fuera el caso pero, desafortunadamente, no lo
es. El medio ambiente llega a la organización como información y, lo mismo que sucede con toda la información, está sujeto
a los problemas que ya identificamos en relación con las comunicaciones y los procesos decisorios. Las personas tienen
diferentes posiciones en las organizaciones y sus percepciones están influenciadas por ese rol y estatus.
Una organización selecciona aquellos aspectos del medio ambiente con los cuales va a entenderse. El proceso de
selección se ve afectado por los procesos de selección de otras organizaciones con las cuales ella está en contacto. Al mismo
tiempo, naturalmente, los vínculos ínter organizacionales están afectados por las presiones. En esta forma las organizaciones
van construyendo o “inventando” su medio ambiente.
La teoría organizacional contemporánea ha venido enfatizando la incertidumbre percibida en el medio. Es igualmente
importante enfatizar el hecho de que buena parte del medio que se percibe es realmente cierto en vez de incierto. Por ejemplo,
los colegios y las universidades enfrentan un perfil demográfico cierto en el número y distribución de sus estudiantes
potenciales. Las empresas enfrentan un medio ambiente bastante cierto sobre las regulaciones gubernamentales. El medio
ambiente es, entonces, cierto e incierto; el factor clave lo constituyen las percepciones que se tengan de ese medio y las
acciones resultantes.
Así como las percepciones de los individuos están moldeadas por sus experiencias sucede lo mismo con las
organizaciones. Se sostiene que las organizaciones son más realistas que los individuos debido a sus constantes comparaciones
con organizaciones comparables y también al hecho de compartir personal con ellas. Que éste sea el caso, en realidad, es algo
que no se ha demostrado todavía. Deben recordarse que quienes perciben el medio son individuos con toda su (nuestra)
idiosincrasia con respecto a la percepción. Se afirma que los administradores de las organizaciones buscan extender su poder
hacia el medio ambiente. De ser este el caso sus acciones, y las de sus organizaciones, se basarán, en consecuencia, en la
adquisición de poder y sus percepciones reflejaran esa orientación a través del poder que ostentan en ellas.

3
ALDRICH, Howard E. (1979): “Technology and Organizational Structure –, Págs. 63-70

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