DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PROBLEMA

Contenido
1. Introducción ................................................................................................................... 1
2. Metodología. .................................................................................................................. 1
3. Objetivo general ............................................................................................................ 2
4. Desarrollo temático ....................................................................................................... 2
4.1. Importancia del análisis de los problemas ............................................................... 2
4.2. Análisis de problemas y gestión de tecnología ........................................................ 3
4.2.1. Actores relevantes ................................................................................................. 3
4.2.2. Situación-problema................................................................................................ 3
4.2.3. Modelo de planeación estratégica situacional. ................................................... 4
5. Guía de actividades........................................................................................................ 5
5.1. Orientaciones para el desarrollo de los momentos ................................................ 5
5.1.1. Momento explicativo: diagnóstico de la situación problema ............................. 6
5.1.2. Momento de formulación ..................................................................................... 8
5.1.3. Momento estratégico ............................................................................................ 8
5.1.4. Momento táctico ................................................................................................... 9
6. Glosario de términos. .................................................................................................... 9
7. Bibliografía. .................................................................................................................. 10

1. Introducción
Esta cartilla presenta los aspectos conceptuales necesarios para comprender una
metodología de análisis y construcción de la situación problema en el marco de un
modelo de planeación estratégica situacional. Se considera un punto de partida
innovador desde el campo de conocimiento sobre la gestión de tecnología,
especialmente en el área de la seguridad de la información como fenómeno socio-
técnico situado en estrecha relación con los ámbitos políticos, culturales, económicos y
tecnológicos de los lugares físicos y virtuales donde se desarrolla.

2. Metodología.
Inicialmente se presentan los referentes conceptuales para el diagnóstico de una
situación-problema, se introduce el concepto de red de actores relevantes y el modelo
de planeación estratégica situacional y se propone un ejercicio práctico de análisis
contextualizado al quehacer del estudiante como profesional activo en el área de
Seguridad de la Información.

A partir de este ejercicio de diagnóstico el estudiante puede construir un modelo de la

realidad descrito por cadenas lógica causales e indicadores de la situación problema.
La identificación de los actores y el grado de relevancia de los problemas identificados
permitirá orientar la formulación de escenarios y situaciones deseadas.

En la siguiente unidad se partirá de este diagnóstico para la verificación de viabilidad

de acciones propuestas y la definición de un plan de trabajo orientado a la fase táctica
del modelo de planeación estratégica situacional.

3. Objetivo general
Construir un modelo explicativo de la realidad analizada en el proyecto de grado para
la identificación de problemas, cadenas causales, consecuencias y actores relevantes
involucrados, de manera que se formulen adecuadamente los escenarios y las
situaciones deseadas en el ejercicio de prospectiva.

4. Desarrollo temático

4.1. Importancia del análisis de los problemas

En la práctica de la ingeniería es frecuente asociar la función del ingeniero con la

solución de problemas, ya sea desde el nivel operativo-táctico de implementación de
las soluciones, el estratégico de planeación y dirección de un proyecto o en el diseño
de aplicativos o instrumentos de uso particular al problema enunciado. En esa medida
es comprensible que la ingeniería se reconozca como una práctica activa de
implementación y que ante un problema planteado se espere como respuesta una
idea propuesta. Esa función social que se le otorga al ingeniero está asociada entonces
a la responsabilidad directa de que esa solución sea o no adecuada, funcional o incluso
inapropiada o perjudicial en otros ámbitos. Es por esto indispensable que la planeación
del problema reciba la atención suficiente y el tratamiento adecuado en la
comprensión de todas las relaciones y actores que lo conforman para que las ideas
propuestas no estén en un plano de imaginarios y suposiciones sino que se trasladen a
un conjunto coherente de acciones formuladas para el abordaje sistémico de las
situaciones de la realidad a las que se enfrenta la profesión. En el sector de la
ingeniería que trata los mecanismos para conseguir condiciones adecuadas de
seguridad de la información este trabajo de diagnóstico situado es indispensable por
cuenta de las implicaciones que cada acción tomada tiene en personas,
organizaciones, sistemas y sobretodo en dinámicas sociales cada vez más complejas.

Esta cartilla presenta una metodología para el análisis y el diagnóstico de una situación
problema, para ello se presenta a continuación un acercamiento conceptual al análisis
de problemas relevantes, redes de actores y modelos situados de gestión estratégica.
 4.2. Análisis de problemas y gestión de tecnología

Para una misma situación-problema se pueden construir varias explicaciones o

diagnósticos válidos, esto porque cada actor involucrado en el análisis tiene una visión
particular de la realidad. Sin embargo, para entender las implicaciones de esa
circunstancia, de un lado, debemos entender quiénes son los actores relevantes y qué
grado de vinculación tienen con el problema, ya que esto determinará las capacidades
de gestión en las etapas posteriores. De otro lado, implica que comprendamos qué se
define como una situación-problema y cuáles son los indicadores que determinan el
grado de maniobra.

Partimos de dos premisas: los actores que planean el problema están fuertemente
vinculados con el objeto de análisis pero con frecuencia no tienen control total en los
contextos culturales, sociopolíticos, económicos y tecnológicos donde actúan,
situación que los coloca frente un escenario permanente de incerteza, realidad
habitual de funcionarios públicos que dependen de un gobierno central (Dagnino,
2009) y de actores que están típicamente en la franja de declaración del problema:
técnicos, usuarios, clientes, gerentes, etc.

A continuación ampliamos la descripción de los actores que deberían ser convocados

en esta fase de análisis y caracterizamos una situación-problema.

4.2.1. Actores relevantes

Un actor relevante es una persona, grupo u organización que participa en una

dinámica social, que se reconoce como un actor con participación política, es decir,
que tiene control de algún recurso importante, y por tanto, tiene la capacidad de
viabilizar un proyecto (Matus, 1996). Además de eso, en términos de gestión
tecnológica existen grupos relevantes que comparten significados similares respecto a
lo tecnológico, debido a que se encuentran vinculados más o menos a un mismo
enfoque sobre la tecnología cuando están frente a una situación-problema (Pinch &
Bijker, 2001). Así, por ejemplo, los clientes, técnicos y gerentes de un proyecto de
seguridad de información comparten muchas veces el enfoque sobre lo que esperan y
significa para ellos la tecnología en uso.

Esta afinidad de enfoque puede indicar que diversos actores/grupos relevantes

comparten un mismo marco tecnológico, que es una combinación de comprensiones
aceptadas y empleadas socialmente, por lo tanto legítimas, sobre lo tecnológico y
otros ámbitos con los que se relaciona, como el conocimiento académico, la
experiencia no-experta, el ámbito socioeconómico, etc. (Bijker, 2001).

Respeto a las situaciones-problema y las posibles estrategias/acuerdos, los actores

involucrados hacen un reconocimiento para comprender y resolver tales situaciones.

4.2.2. Situación-problema

En la fase de diagnóstico se realiza un mapa explicativo para identificar las relaciones

entre problemas causales de la situación-problema de estudio y los actores relevantes
que los enuncian. Éste primer paso es desencadenante y permite tener una
comprensión modelada sobre la situación-problema.

Un problema se define como tal cuando una situación adversa a ciertos objetivos o
valorada negativamente se convierte en interés de un grupo de actores relevantes. Sin
embargo un problema no se siente ni se expresa de la misma manera por los
diferentes actores, tampoco tiene para ellos el mismo significado. Por esta razón la
formulación del problema es plural y diversa y conduce a un diagnóstico múltiple de
contextos y posiciones que nos permiten comprender un sistema complejo de
situaciones y acciones encaminadas a la solución.

La búsqueda de indicadores y la relación adecuada con la situación problema que se

acuerda entre los actores relevantes permite caracterizar el modelo por medio de
hechos comprobables y verificables, para ello y según los planteamientos de Dagnino
(2009, p. 117) se necesita:

• Reunir las distintas interpretaciones posibles en un sólo significado

• Precisar las causas dando un significado en términos de cantidad, afectación,
tiempo y localización.
• Enunciar mediblemente el problema para que se pueda seguir su desarrollo.
• Prever o definir las fuentes de verificación para la descripción construida.
Para explicar un problema es importante diferenciar entre: la causa (el problema se
debe a…), la descripción (el problema se verifica a través de…) y consecuencias (el
problema produce un impacto en…).

4.2.3. Modelo de planeación estratégica situacional.

Un enfoque de planeación clásico supone que la realidad está en orden lineal, es decir,
siguiendo un desarrollo inexorable, evolutivo e incremental. También supone que
existente una correspondencia completa entre lo planeado y la realidad. Esto es
susceptible de convertirse en una tecnocracia, en donde se postula que hay
participación ciudadana, pero de hecho no sucede, ya que los técnicos son los únicos
actores que deciden. En ese enfoque la metodología inicia con un diagnóstico, luego
traza una propuesta con objetivos metas y estrategias, se ejecutan convenios, y al final
se hace una evaluación para saber si lo que se realizó fue acertado o no, lo cual implica
que cada uno de estos elementos sea excluyente, lineal y verídico.

En un enfoque de planeación estratégica situada se plantea metodológicamente un

recorrido en espiral que comparte momentos superpuestos en cada ciclo y entre los
ciclos adyacentes. Se reconoce una capacidad de acción a la mayoría de los actores
sociales; no existe un actor único que pueda manipular la totalidad de los
comportamientos de todos los actores y por lo tanto no existe tampoco una
predictibilidad del sistema. Entonces, la explicación de la realidad está condicionada
por la forma como cada actor se inserta en ella, por eso no existe un diagnóstico único,
sino un diagnóstico “situacional” donde un colectivo de sujetos explica la realidad
según la situación que ocupa en el sistema. Desde esa perspectiva, la planeación
resulta de suma importancia pues garantizaría la participación debido a la necesidad
de resolver una dificultad (problema) compartida por un colectivo, y
consecuentemente, en la medida en que se alcanzan mayores comprensiones del
problema podrían formularse nuevas soluciones. Por tal razón, los problemas y sus
soluciones son relativos a la situación de los actores.

En ese sentido, resulta importante diferenciar las nociones de situación y momento,

pues la situación es un referente sobre la “ubicación” de un actor en un sistema social,
respecto un momento dado. Esa situación es relativa y transitoria, pues los actores
están siempre en movimiento, cambiando su situación con relación a los demás
actores y al sistema en su conjunto.

En consecuencia, en términos metodológicos el enfoque de planeación sería

principalmente a manera de espiral porque los momentos del proceso de planificación
siguen una forma dialéctica de tesis, anti-tesis y síntesis en donde se produce una
transformación de problemas y situaciones para llegar a otros, como se enunció
anteriormente. Para esto, se establecen cuatro momentos encadenados que pueden
coexistir simultáneamente, o uno prevalecer sobre otro en una determinada
circunstancia, así:

• Momento Explicativo-Diagnóstico (M1): Explica la realidad sobre la cual se

quiere actuar y transformar “Fue, es, tiende a ser”;
• Momento Normativo o de Formulación (M2) Expresar la situación futura
deseada o el plan “Debe ser”
• Momento Estratégico (M3) Verificar la viabilidad del problema formulado y
concebir la forma de ejecutarlo “¿Es posible?” “¿Cómo hacer?
• Momento Táctico-operacional (M4) Actuar sobre la realidad “Hacer,
implementar, monitorear, evaluar”

En las siguientes secciones se guía el desarrollo de los cuatro momentos que

componen las entregas del módulo y de las que se espera que los estudiantes
caractericen adecuadamente la realidad que analizan y propongan un plan de trabajo
consecuente con ese análisis en un documento de síntesis que presentarán como
anteproyecto de grado.

5. Guía de actividades

5.1. Orientaciones para el desarrollo de los momentos

A continuación se propone una ruta de actividades para el desarrollo de los cuatro

momentos según el enfoque de planeación estratégica situacional aplicado a los
proyectos de grado de la especialización en Seguridad de la Información.
 5.1.1. Momento explicativo: diagnóstico de la situación problema

Para el momento Explicativo-Diagnóstico hay una fase inicial constituida por la

identificación de Situaciones-problemas relevantes en función de las relaciones
problema-solución, donde se ubican los consensos negativos caracterizados como
indeseables y los positivos como opciones de cambio. En la fase siguiente se construye
un mapa de actores relevantes en función a su interés en el problema. Esto permite
desarrollar un instrumento en donde los actores asignan valores de acuerdo a
diferentes criterios empleados para el análisis. En la siguiente fase se realiza la
explicación situacional de problemas de acuerdo a un conjunto de hipótesis sobre las
relaciones de causalidad entre hechos sociales generadores de problemas, para lo cual
se elabora un flujograma situacional.

Para orientar las actividades en estas tres fases seguiremos a manera de ejemplo los
procesos de gestión de tecnología para una entidad educativa. En cuanto a las
relaciones problema-solución vamos a considerar indicadores simulados como la tasa
de vinculación laboral de los egresados. El problema es relevante para varios actores:
los estudiantes, los egresados, las instituciones aliadas, las empresas del sector, el área
de gestión de la entidad educativa, la dirección de planeación de la entidad educativa,
la institución de gobierno local y una institución de gobierno nacional o un Ministerio.

Cada actor identificado como relevante considera esta situación como un problema y
lo enuncia desde una posición particular, esto es posible en ejercicios colectivos de
diagnóstico o con herramientas de recolección de información, sin perder de vista la
mediación que todo instrumento ejerce y en esa medida la carga de subjetividad del
ejercicio. Para un caso en que sea posible contar con la participación de una cantidad
significativa de actores se les debe pedir que enuncien causas de la situación problema
recomendando que cada frase tenga tres características:

• Redactar la causa en una frase objetiva, precisa y directa.

 • Emplear pocas palabras pero una estructura completa: ¿quién lo enuncia?,
¿cómo se afecta?, ¿en dónde se sitúa?
• Verificar que la frase por si sola se pueda explicar y esté vinculada a por lo
menos un indicador que la justifique.

Un ejercicio de este tipo con el ejemplo que estamos siguiendo puede dar como
resultado un mapa de causas como el siguiente.

Estas causas se organizan en cadenas causales dando como resultado el flujograma

explicativo:

Ilustración 1 Flujograma explicativo

 5.1.2. Momento de formulación: ejercicio de prospectiva

Para el momento de formulación se expresa los diferentes escenarios posibles y

situaciones futuras deseadas, es un ejercicio intersubjetivo, es decir que cada actor
tiene una posición específica frente al problema y las posibles soluciones, de manera
que se atienda la mayor cantidad de posible de causas/problemas identificados en el
momento de diagnóstico. En la formulación de situaciones deseadas se intenta
satisfacer las necesidades o los intereses de la mayor cantidad de actores, de acuerdo
a la valoración dada a las causas del problema. Para el caso que revisamos se expresan
cuatro situaciones deseadas que fueron convenidas por los actores:

• Las empresas nacionales pueden desarrollar parte de su propia base

tecnológica.
• Las empresas privilegian la capacidad de aprender de sus equipos.
• Aprovechar creativamente las capacidades locales en procesos productivos
innovadores.
• La formación en el sector es adecuada para los proyectos de desarrollo locales.

5.1.3. Momento estratégico

Para el momento Estratégico se verifica la viabilidad de la solución al problema

formulado. En el momento explicativo se ha definido el valor del problema respecto a
la situación (desde donde lo enuncia el actor). En este momento se valoran las
acciones que podrían aplicar al problema según la oportunidad, el impacto y la
gobernabilidad al resolverse. Un instrumento de valoración que cruce problemas con
grados de viabilidad en cada uno de los aspectos anteriores puede ayudar a valorar el
grado de implicación y por tanto de posibilidad de una solución.

Ilustración 2. Instrumento de valoración

 5.1.4. Momento táctico

El momento Táctico-operacional indica las acciones a incorporar en el plan según las

valoraciones de posibilidad de solución de un problema. Las acciones son decisiones
concretas del hacer que están orientadas a transformar el escenario que se ha
modelado hasta ahora. Para las causas críticas identificadas viables en el ejemplo se
listan acciones precisas que se desarrollan con actores y recursos bien definidos. Estas
acciones se incorporan a planes de desarrollo y gestión en todas las instancias que
participan. La responsabilidad en la ejecución de las acciones también es una
construcción colectiva que determina capacidades de articulación resignificación de
alianzas entre los actores.

Ilustración 3 Mapa de acciones

6. Glosario de términos.

Actor relevante: persona, grupo u organización que participa en una dinámica social y
que se reconoce con participación política porque tiene control de algún recurso
importante y por tanto tiene la capacidad de viabilizar un proyecto (Matus, 1996).
Desde otras perspectivas de la teoría actor-red, un actor relevante también lo
constituye un objeto o artefacto en cuanto a su capacidad de alterar las dinámicas de
los otros actores y de portar una carga política particular, en ese análisis se han
denominado también como actantes.

Marco tecnológico: se comprende como una combinación de comprensiones

aceptadas y empleadas socialmente, por lo tanto legítimas, sobre lo tecnológico y
otros ámbitos con los que se relaciona, como el conocimiento académico, la
experiencia no-experta, el ámbito socioeconómico, etc.
Situación-problema: un problema se define como una situación adversa a ciertos
objetivos o valorada negativamente se convierte en interés de un grupo de actores
relevantes. Sin embargo un problema no se siente ni se expresa de la misma manera
por los diferentes actores, tampoco tiene para ellos el mismo significado. Por esta
razón la formulación del problema es plural y diversa y conduce a un diagnóstico
múltiple de contextos y posiciones que nos permiten comprender un sistema complejo
de situaciones y acciones encaminadas a la solución.

Flujograma: se entiende como modelo extraído de la realidad, una fotografía del

problema tomada en un tiempo y con unos actores precisos. Como modelo de una
realidad es incompleto, pero funcional ante la inconmensurabilidad de ella misma, por
eso no existe de manera única y definitiva. Por tanto, hay tantas versiones posibles del
mismo flujograma desde los diversos contextos tecnológicos, culturales, políticos,
socioeconómicos, etc. No obstante, es posible la elaboración de versiones convenidas
de flujogramas situados, que refieran a los grupos de interés que los enuncian
(intersubjetivo), a los indicadores locales que los enmarcan en el problema
(situacional) y a un conjunto tangible de relaciones problema-solución
(multidireccional).

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