Análisis y resolución de

problemas
 ANALISIS Y RESOLUCION DE CONFLICTOS

UNIDAD 1

¿Qué son y cómo

surgen los problemas
en las organizaciones?
Curso: Análisis y resolución de problemas

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Un equipo que realmente quiere alcanzar su objetivo dedica bastante tiempo a tomar decisiones y
acuerdos: decisiones importantes, menos importantes, simples, complejas, urgentes, pero siempre
decisiones y acuerdos.

Puede suceder que algunas personas no hagan uso del derecho a expresar su opinión y la decisión sea
tomada por uno o más miembros en nombre del equipo, lo cual, y aún siendo correcta la misma trae
aparejado una disminución en el nivel de cohesión y en la confianza recíproca de sus integrantes. Otras
veces, que la decisión se toma por acuerdo aparentemente unánime, en dónde la presión para lograr la
unanimidad sea tan fuerte que se consiga en principio una aceptación total pero llevarla a la práctica,
resulta complejo ya que los miembros del equipo no se encuentran internamente satisfechos.

Es importante tomar en cuenta entonces, que cuando los miembros de un equipo toman una decisión
determinada después de haber evaluado todas las posibilidades de discutir detalladamente los diversos
aspectos del problema, apoyarán esa decisión porque pudieron ser escuchadas todas y cada una de las
opiniones de sus miembros. Y aquellos que no estén del todo de acuerdo con esa decisión por lo menos la
apoyarán y podrán llevarla a cabo.

Si tomamos en cuenta los criterios recién señalados, nos podríamos estar preguntando: ¿Y cómo llegamos
a acordar para tomar una decisión? ¿Cómo sorteamos las dificultades que pueden aparecer? ¿En todas las
decisiones debe participar el equipo? ¿Cuándo sí y cuándo no? ¿Hay algún procedimiento que nos facilite
como equipo a ser más eficaces cuando tomamos una decisión?

En esta unidad vamos a ocuparnos de estos interrogantes y también de proponer una serie de técnicas que
nos van a ayudar a poner en práctica cómo tomar mejores decisiones.

Conflictos entre los equipos de trabajo

Es maravilloso ver en acción a equipos eficaces. Sus miembros se comprometen con el éxito de la
organización, comparten valores comunes sobre la calidad de los productos, la seguridad, la satisfacción
del usuario y comparten la responsabilidad de la conclusión a tiempo de un proyecto. Dada su complejidad
y dinamismo, el trabajo en equipo es sensible a todos los aspectos del entorno organizacional.

El trabajo en equipo es de lento crecimiento y puede ser afectado por ejemplo por un exceso de cambios,
por transferencias de personal interfiriendo así en las relaciones grupales e impidiendo el desarrollo del
trabajo en equipo. De esta manera, la necesidad de establecer cooperación entre los mismos trae
aparejada la posibilidad de conflictos.

Los conflictos se inician cuando una parte percibe que la otra ha obstaculizado o está a punto de
obstaculizar algo que le concierne. Varios pueden ser los motivos y los factores por los cuales un equipo
puede experimentar conflicto con otro equipo. Ahora, si tomamos en cuenta el ámbito organizacional, nos
podemos estar preguntando:

¿Qué son y cómo surgen los conflictos en las organizaciones?

Una posible respuesta sería que dentro del ámbito organizacional lo podemos definir como:

 Toda situación problemática que deberá ser encarada poniendo en juego una metodología en la que
lo racional prive sobre lo emocional.

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 Para ello, los esquemas conocidos de análisis de problemas y toma de decisiones nos proveen de
los pasos que conviene realizar.

Los conflictos pueden ser latentes o manifiestos,

 Conflicto latente: Una diferencia de posiciones por valores definidos constituye un conflicto latente,
cuando las demandas a estos son articuladas por una parte y percibidas por la otra. (existe pero no
se manifiesta claramente)
 Conflicto manifiesto: El conflicto manifiesto implica el uso de medidas que constituyen una
antesala a acciones violentas. Por ejemplo, la presión verbal o el anuncio público de violencia.

Kenneth Thomas generó un modelo el cual describe cómo surgen los conflictos en las organizaciones
mediante un diagrama del proceso básico del conflicto.

1. En una primera etapa, un conflicto se origina cuando una persona o grupo sienten frustración por no
poder alcanzar ciertas metas importantes.
2. La segunda etapa es la conceptualización, en donde las partes tratan de entender sus problemas,
sus propios objetivos, los objetivos de sus oponentes y las diversas estrategias que cada una de las
partes puede adoptar para tratar de resolver el conflicto. Se identifican, así cinco maneras de
resolverlo, las cuales son:
a) Competir,
b) colaborar,
c) llegar a un acuerdo,
d) evitarlo,
e) amoldarse a las circunstancias.

3. La tercera etapa es la conducta que presentan las partes como resultado del proceso. Finalmente,
ambas partes determinan hasta qué punto puede lograrse un resultado satisfactorio. Cuando una
de las partes está insatisfecha, se siembra la semilla para futuros conflictos, porque un conflicto no
resuelto puede fácilmente provocar un segundo episodio.

¿Cuáles son los errores más frecuentes en la solución de conflictos?

Algunos de los errores que más se cometen para resolver conflictos son los siguientes:

Confundir los síntomas con los problemas. Un problema no es generalmente lo que se manifiesta, así
como la enfermedad no es la alta temperatura. Al confundir el problema con el síntoma, se contribuye a una
simplificación de la situación.

Esta lógica sintomática de tratamiento generalmente desemboca en “soluciones” apropiadas pero que
operan entre “falsos problemas”, soluciones que terminan reaccionando muy negativamente sobre el
problema subyacente.

Una metodología apropiada de resolución tendría que partir de trabajar en etapas que le permitan al equipo
comprender el problema: seleccionar los indicadores que lo registran objetivamente, delimitar su
manifestación, estudiar su “historia”, analizar y sintetizar sus causas. La comprensión del problema

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permitirá abrir nuevas posibilidades de tratamiento, de innovación de procesos, de mejoramiento de los

resultados y de aprendizaje organizacional. Sintéticamente, comprender un problema supone aprender
sobre el problema.

Frente a un problema, aplicar sin más una solución conocida. Al aplicar una solución previamente
elaborada a un problema nuevo, se desconocen las condiciones específicas, sus causas, la singularidad de
los actores involucrados y la efectividad de que el problema se resuelva con esta única solución. Al no
generar una verdadera comprensión del problema, la administración termina sobreutilizando y
descontextualizando una misma solución.

La falta de etapas que permitan crear una estrategia de intervención termina por tener un alto costo en
términos de funcionamiento del sistema. Una solución que no esté relacionada con las causas puede
generar nuevos problemas, es decir, reaccionar negativamente sobre el sistema en su situación inicial. De
aquí que, incluso disponiendo de “soluciones conocidas y probadas”, termine por desgastar y desacreditar
buenas ideas de solución que son aplicadas a problemas que requieren otras estrategias.

Aplicar a todo tipo de problemas la misma solución. En muchos casos, da la impresión de que las
organizaciones tienden a restringir la gestión de problemas a la búsqueda de una solución única,
prediseñada. Este es un enfoque que ha intentado sobrevivir a los problemas. El presupuesto que
fundamenta esta actitud es que las soluciones a un problema ya están creadas y que constituyen un
conjunto cerrado de técnicas.

El equipo que busca el mejoramiento continuo transitará por etapas que le permitan idear alternativas de
solución, combinar ideas en estrategias, decidir evaluando la eficacia y eficiencia de cada propuesta de
solución para tratar el nuevo problema.

Ofrecer soluciones simples a problemas generales. La cultura burocrática constituye una rutina de
tratamiento de los problemas en la que se elude un análisis conceptual del problema. Un problema se
transforma en un caso puntual, en un expediente. Este tratamiento consiste en tratar los problemas “caso a
caso”, sin relacionarlos a partir de hechos observables.

Suponer que sólo existe una solución al problema. La mayor parte de las veces, por la propia naturaleza
de los problemas en las organizaciones es imprescindible construir estrategias interrelacionadas de
resolución de problemas, que involucren la decisión del equipo de gestión y asegurar el compromiso para
lograr la implementación para apartarnos de la idea de suponer que sólo existe una solución al problema.

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Para resumir, las actitudes que obstaculiza la resolución de conflictos son las
siguientes:
• Trabajar permanentemente sobre los síntomas.

• Temerle a los problemas.

• Despreciar los problemas.

• Tomar decisiones sin reflexionar, sin comprender qué ocurre.

• Suponer y no analizar las causas.

• Falta de claridad de metas.

• Juzgar en lugar de indagar.

• Trabajar sobre lo urgente y no sobre lo relevante.

• Analizar y no implementar soluciones.

• Desvalorizar los espacios para el desarrollo de la creatividad.

• Fantasear que todos los problemas pueden ser resueltos por una sola persona.

Un Modelo para la Resolución de Problemas: Introducción al marco teórico de

la técnica Problem Solving

Desde cuando los seres humanos están en el mundo e iniciaron a planificar acciones orientadas a objetivos
tuvieron que hacer cuentas con la Lógica. Todos nosotros, conscientemente o no, utilizamos lógicas de
pensamiento y de acción cada vez que queremos alcanzar un objetivo determinado.

La historia de la lógica, como disciplina, nace en el mundo helénico en occidente y en oriente con el arte de
la estrategia en la antigua China. Hasta el surgimiento de la filosofía platónica, esta era un conjunto de arte
y ciencia puesta al servicio para alcanzar los objetivos que pueden ser de diferente tipo: como vencer una
guerra o un torneo, cazar exitosamente una presa, persuadir a un interlocutor o resolver complicados
problemas individuales o sociales. Con Aristóteles tenemos la primera formulación de un modelo riguroso
de lógica, dentro del cual, todo aquello que no era contemplado era excluido y etiquetado como método no
riguroso. Así, el arte y la creatividad, pero sobretodo la dinámica no lineal -más bien circular, contradictoria y
paradójica-, decididamente frecuentes en las dinámicas humanas de entonces, eran excluidas del olimpo de
la lógica racional.

Desde entonces y por otros dos milenios y algunos siglos, el pensamiento occidental fue dominado por la
“diosa razón”, el racionalismo del cual la lógica aristotélica fue la principal bisagra. De hecho, todavía hoy en
día en la filosofía académica se hace referencia a las lógicas tradicionales y racionales como el punto de
referencia esencial del pensamiento y de la planificación de acciones, dejando una vez más afuera de este

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contexto las lógicas de tipo no lineal, no ordinarias. El hecho curioso es que si vamos a analizar las
constantes dinámicas (que cada uno de nosotros vive consigo mismo, los otros y el mundo) nos damos
cuenta que lo que sirve y actúa como patrón no es la razón ni la racionalidad sino la contradicción, la
paradoja y la creencia. Es decir: todo lo que es definido como ambivalencia lógica.

Pocos son los autores que a lo largo de los siglos se ocuparon de la lógica de la ambivalencia aunque estas
se encuentran en la base de las interacciones más frecuentes entre los seres humanos. Así como quien
durante siglos se ocupó de poner en práctica estrategias vencedoras ha ido siempre más allá de los límites
impuestos por la rígida lógica formal.

La lógica estratégica -se caracteriza por ser un modelo de planificación de acciones construido sobre la
base de los objetivos a alcanzar y de los problemas a resolver, en lugar de respetar la teoría de referencia-
ha contemplado siempre; los fenómenos de las ambivalencias lógicas y ha utilizado las paradojas, las
contradicciones, las profecías y los auto-engaños como instrumentos operativos efectivos. Solo hasta cerca
de la mitad del siglo pasado algunos eruditos se ocuparon de poner atención en esta forma de lógica, que
siendo así de influyente en la vida de los seres humanos, había sido excluida de los estudios académicos.
La Escuela de Palo Alto tiene sin lugar a dudas el mérito de haber demostrado: la efectiva importancia de
las dinámicas no lineares, “la causalidad circular” que remplaza a “la causalidad linear”; así como, la
paradoja comunicativa y las profecías que se auto-realizan; como los elementos constitutivos de numerosas
e importantes relaciones entre los seres humanos y su realidad.

Giorgio Nardone, como el alumno directo del más destacado de los “Maestros” de la Escuela de Palo Alto
(Paul Watzlawick), no solo se ha apropiado de esta tradición de estudios, sino que también, a través de su
trabajo y sus formulaciones, ha evolucionado hacia los modelos de la lógica no ordinaria. A él se debe, de
hecho, la estructuración de un modelo teórico aplicativo de la lógica de la ambivalencia subdividida en: auto-
engaños, paradojas, contradicciones y creencias que a su vez se articulan en 13 diferentes dinámicas de
lógica no lineal. Todo esto dentro de un modelo de lógica estratégica que permite, dado un problema, de
construir la efectiva solución en tiempos rápidos, por el hecho de recurrir a estratagemas lógicos no
ordinarios. Esto ya sucedía en el antiguo mundo helénico así como en el chino y que, a pesar de los
alcances de la lógica aristotélica, ha continuado a ocurrir en la historia de la humanidad en las obras de los
artistas, científicos, líderes y manager.

En otros términos, el mérito de Giorgio Nardone es el de haber formalizado un verdadero y propio Modelo
de Lógica Estratégica, que por una parte; respeta aquellos que son los criterios de investigación científica y
de su rigor, por la otra; favorece la invención y la flexibilidad aplicada y el recurrir a expedientes que violan la
Lógica ordinaria.

Gracias a todo esto, lo que era inicialmente un enfoque artístico, se convirtió con los años en una real
técnica de Problem Solving, en cuanto a modelos de solución estratégica puestos en práctica para las
diferentes clases de problemas. Ha evolucionado volviéndose no solo siempre más eficaces y eficientes en
virtud de progresiva afinación, sino también replicable, trasmisible y predictible en sus efectos.

“El secreto es que no hay secretos”, la intervención creativa no es el guiño del genio, sino el análisis de un
problema que permite verlo en perspectiva no-ordinaria. “La casualidad“, como nos lo enseña Alexander
Fleming, “ayuda solamente a las mentes preparadas”.

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